2590

Стратегический менеджмент. Теории стратегического планирования

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Классическая теория стратегического планирования Развитие стратегического менеджмента Основные положения разработки стратегии  Виды стратегии. Развитие стратегического менеджмента В развитии стратегического менеджмента можно выделить...

Русский

2013-01-14

726.59 KB

63 чел.

1. Классическая теория стратегического планирования

  1. Развитие стратегического менеджмента
  2. Основные положения разработки стратегии
  3.  Виды стратегии

1.1. Развитие стратегического менеджмента

В развитии стратегического менеджмента можно выделить 4 этапа:

1. Управление постфактум на основе контроля за исполнением
(финансовое и технико-экономическое планирование).

  1. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование).
  2. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование).
  3. Управление на основе гибких экстренных решений в условиях неожиданных событий (стратегический менеджмент).

Рассмотрим данные этапы более подробно. Управление постфактум на основе контроля за исполнением. Данный подход является довольно простой системой. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Система базируется на финансовом контроле (составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов). Применяется также управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов).

Данный этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов, разработкой бюджетов (бюджетирование и контроль). Бюджеты ограничивались ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Такое планирование обращено внутрь фирмы (образ улитки).

Управление на основе экстраполяции понимается как реакция фирмы на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии с тенденциями прошлого. Основной механизм-долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть спрогнозировано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной так и плановой.

Но уже с начала 50-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине

80-х гг. просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.

Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование) это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде. Актуально тогда, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, что нельзя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. На первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций, поскольку управление понимается как предвидение, значит необходимо вовремя адаптировать организацию к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется принцип планирования, необходимо идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом. Он связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии.

Управление на основе гибких экстренных решений в условиях неожиданных событий (стратегический менеджмент).

Данная система связана с тем, что многие задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Чтобы справится с быстро меняющимися задачами, необходимо применения системы управления, связанной не с только с определением позиции, сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

Рассмотренные системы управления ни взаимоисключающие, ни всеобъемлющие. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая организация может составить для себя нужную комбинацию систем.

Несмотря на то, что польза от перспективного планирования деятельности организации очевидна, не все организации глубоко занимаются процессом стратегического управления. Наиболее важные причины такого положения дел следующие:

1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о реальном положении фирмы, что связано, прежде всего, с несовершенством информационной системы

  1. Менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения фирмы. Это чаще всего происходит при наличии хорошо сработавшейся команды, члены которой разделяют стереотипные взгляды друг друга и игнорируют ту отрицательную информацию, которая не соответствует их взглядам.
  2. Менеджеры высшего звена очень заинтересованы в поддержании «статус-кво». Их положение и статус зависят от существующей стратегии, и они не приветствуют изменений.
  3. Чрезмерная сосредоточенность высшего руководства на решении повседневных производственных задач.
  4. Прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, которые уже не подходят к нынешним или будущим обстоятельствам.
  5. Недостаточное понимание руководством источника благополучия компании.

Тем не менее, существуют наиболее типичные ситуации, побуждающие к разработке новой стратегии:

•значительное снижение эффективности работы компании; •неожиданные действия конкурентов; выражение активного недовольства со стороны менеджеров, работников, клиентов;

новый высший менеджер-катализатор стратегических преобразований;

•программа развития менеджмента;

необходимость привлечения капитала (подготовка бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной стратегии на будущее);

угроза поглощения другой компанией.

1.2. Основные положения разработки стратегии

Идея стратегического менеджмента принадлежит А.Файолю, который первый высказал мысль о том, что одну из функций менеджмента -планирование необходимо понимать как предвидение (стратегическое планирование).

Однако функцию планирования, направленную не внутрь предприятия, а вовне его ряд передовых фирм стал создавать у себя только в 50-60 гг. двадцатого века. Тогда методы долгосрочного планирования были основаны на экстраполяции. Но попытки перенесения прошлых закономерностей в будущее скоро перестали себя оправдывать. В 70-е гг. подход был изменен. Менеджеры стали осуществлять попытки идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. При стратегическом управлении осуществляется взгляд из будущего в настоящее - определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план того, что организация должна будет делать в будущем.

При этом не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Разработка стратегии обычно начинается с формулировки миссии организации. Миссия это выражение того, что организация собирается делать и чем она хочет стать. Миссия показывает общественное предназначение организации. Из миссии организации произрастают ее цели. Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, конечные состояния, к которым стремится организация.

Без установления четких целей немыслимо развитие организации, поскольку:

• цели являются исходной точкой планирования;

• они лежат в основе построения организационных отношений; на них базируется система мотивации;

цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности.

Цели описывают конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым результат можно было бы измерить. Первейшая цель в управлении это определение цели. Цель должна удовлетворять следующим главным требованиям: 1 - ее формулировка должна включать количественные показатели; 2 - в ней должно быть указание на временной период, в течение которого она должна быть достигнута (достижимость). В целях должен заключаться определенный вызов для сотрудников организации. Но нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации; 3 - цели должны быть гибкими. Они устанавливаются таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти в окружении; 4 - цели должны быть конкретными, обладающими необходимой информацией, которая фиксирует, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Для тактических целей обязательно количественное измерение, для стратегических допустимо применение качественных установок; 5 - цели должны быть совместимыми. Это предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Кроме того цели должны быть согласованными с теми, кому предстоит их выполнять. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.

Цели определяются исходя из того, что руководство организацией по своему статусу находится между своим предприятием и внешним миром. Из такого двойственного положения руководства проистекают цели двух типов: 1 - цели по отношению к внешней среде (рост количества и качества продукции, снижение себестоимости); 2 - цели по отношению к организации (совершенствование структуры и оснащения организации, развитие людей).

Для определения целей первого типа удобна стратегия использования не упущенных шансов, для целей второго типа - стратегия ликвидации узких мест.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи. Нужно указать и ожидаемые результаты.

Таким образом, мы можем определить стратегию как модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Обычно организация имеет возможность развития в четырех направлениях, сопровождаемых разной степенью риска. См. табл. 1.

Таблица 1

Направления деятельности организации

Направления деятельности

Степень риска

Более активная деятельность на уже освоенном

Наименьшая

рынке

Освоение новых рынков

Большая

Разработка новых товаров

Большая

Диверсификация

Наибольшая

Стратегическое планирование предусматривает необходимость соотносить каждодневные действия с соображениями долгосрочных целей и последствий. Стратегия необходима для того, чтобы: 1 - видеть путь достижения целей; 2 - выполнить миссию.

Первый шаг - стратегическое планирование начинается с оценки, т. е. анализа сильных и слабых сторон организационных ресурсов. Имеются в виду четыре типа ресурсов:

  1. Рыночные ресурсы, например твердое стабильное положение на рынке. Это дается признанным уважаемым продуктом.
  2. Оперативные ресурсы - физическое состояние (оснащение, современность, уровень технологий).
  3. Финансовые ресурсы. Положительное движение денежной наличности, способность получать денежные займы.
  4. Человеческие ресурсы. Опытные, образованные, высоко мотивированные служащие.

Предпринимается анализ перспектив организации (опасности, шансы, возможность чрезвычайных ситуаций, которые могут изменить сложившиеся тенденции).

При разработке стратегии необходимо ответить на вопрос как? Как достичь целей? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как устранить конкурентов? Как усилить позиции фирмы? Стратегия выступает средством достижения желаемых результатов, поэтому однозначно ориентирована на действие. Она определяет:

  1. Что делать?
  2. Когда это делать?
  3. Кто будет это делать?
  4. Как это делать? (относится уже к тактике).

Пока нет действия - стратегическое мышление и планирование это просто потеря времени.

Второй шаг - анализ позиций в конкурентной борьбе. Имеется в виду анализ тех видов деятельности, которыми занимается организация.

Отсюда третий шаг - выбор наиболее перспективных видов деятельности.

Стратегическое планирование, направленное на предвосхищение новых задач было достаточно эффективным до 70-х гг. двадцатого века. Но такой способ оказался непригодным для реагирования на события, которые предсказуемы частично и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и принять решение.

Тогда было взято на вооружение управление путем ранжирования стратегических задач.

Данный подход предусматривает следующее:

  1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
  2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы.
  3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены, например, в пределах следующего квартала;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслужи-
вающие дальнейшего рассмотрения.

  1. Срочные задачи передаются для принятия решений подразделениям организации, или специальным оперативным группам.
  2. Принятие решений контролируется высшим руководством, чтобы учесть стратегические и тактические последствия.
  3.  Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

1.3. Виды стратегии

Разрабатывать стратегию, руководствуясь правилами, написанными в книгах, невозможно. Иначе каждая компания имела бы идеальную стратегию. В книгах и статьях можно найти некоторые полезные подходы и методы, но свой путь необходимо искать самому. При этом нужно понимать, что конечного пункта на этом пути нет. Стратегический план теряет свою ценность сразу после его утверждения. С этого момента нужно двигаться дальше, выясняя, что изменилось в нашем окружении, что мы не увидели или не смогли осмыслить. Этот процесс бесконечен. Как заметил Р. Акофф, «планирование корпорации напоминает ритуальный танец дождя: он не влияет на погоду, но его участникам кажется, что влияет».

Именно поэтому стратегия не может быть застывшей, спланированной раз и навсегда. Стратегия постоянно развивается, потому что всегда находится что-то новое, на что необходимо реагировать. Поэтому стратегия должна сочетать в себе:

  1. запланированную и продуманную линию поведения;
  2. возможность быстрой реакции на все новое.

Полностью реализованные намерения можно назвать хорошо продуманными стратегиями. Те, что не реализовались совсем, являются неосуществленными стратегиями. Но возможно появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения, к которой менеджмент должен быть постоянно готов. Современный менеджер должен быть очень внимателен к тем шагам, которые он предпринимает как бы поневоле, подчиняясь обстоятельствам, поскольку таким образом организация может выйти на приемлемый вариант развития.

Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип. Например, вместо того, чтобы придерживаться стратегии по плану диверсификации, компания просто принимает единичные решения, продвигается шаг за шагом, «распробывая» рынок. Сначала она приобретает городскую гостиницу, затем ресторан, затем отель в курортной зоне, потом еще одну городскую гостиницу с рестораном, потом третью и так до тех пор, пока не выстраивается новая стратегия диверсификации - городские гостиницы с ресторанами. Взаимодействие стратегий представлено на рис. 1.

Рис. 1. Взаимодействие стратегий

Выделяются различные виды стратегий:

  1. Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть, будет ли организация расти, или сокращать деятельность. Возможно, организация зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне.
  2. Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями).
  3. Портфельная стратегия - выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес - единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. Важно получить сбалансированный портфель.
  4. Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием.

Имеются в виду решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т. д.

5. Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Это маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, организационная стратегия, кадровая стратегия и т. д. Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

производственная стратегия («производить или покупать») - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка;

финансовая стратегия - выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т. п.) или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т. п.)

организационная стратегия - решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т. д.)

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т. д.

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

стратегия построения организации - выбор типа структуры (диви-зиональная, функциональная, проектная и т. д.);

стратегия по работе с персоналом - способ подготовки кадров, обучение сотрудников, планирование карьеры сотрудников и т. д.;

стратегия оплаты труда (подход к вознаграждению - оклад, бонусы, участие в прибылях и т. п.).

Могут применяться и другие классификации стратегий. Но неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, конкурентам, к работе в той или иной функциональной области.

Практикум по теме 1

1. С чего необходимо начинать разработку стратегии?
А - с формулирования миссии;

Б - с определения параметров будущей продукции; В - с определения будущего рынка; Г - с определения целей.

2. Какими должны быть стратегические цели?
А - реалистичными;

Б - окончательными;

В - выраженными количественно;

Г - масштабными.

3. От каких ресурсов организации должно отталкиваться стратеги-
ческое планирование?

А - рыночных ресурсов; Б - оперативных ресурсов; В - финансовых ресурсов; Г - человеческих ресурсов; Д - всех названных ресурсов.

4. Управление, путем ранжирования стратегических задач
А - неэффективно;

Б - эффективно;

В - эффективно в сельхозпредприятиях. Г - все зависит от ситуации.

5. Какой должна быть стратегия?

А - спланированной раз и навсегда;

Б - гибкой, развивающейся;

В - предусматривающей все варианты развития;

Г - исключающей риск.

2. Основы стратегического управления

  1.  Особенности современного стратегического управления
  2.  Формулирование стратегических намерений

2.1. Особенности современного стратегического управления

Как мы убедились, теория и практика стратегического планирования, сыграла существенную роль в совершенствовании процесса управления. Это с одной стороны. Но с другой, стало ясно, что в современных условиях стратегическое планирование в классическом варианте требует критического анализа.

Практикующие менеджеры считают стратегическое планирование отнюдь не первостепенным делом. Оно по результатам многочисленных опросов, проводившихся среди исполнительных директоров предприятий США и Великобритании, оказалось лишь на шестом месте среди десяти наиболее важных вопросов управления организацией.

Кроме того, сейчас примерно только 10% сформулированных стратегий реализуются на практике. Очевидно, в России данные показатели еще ниже.

Налицо кризис доверия к стратегическому планированию. В чем здесь дело? Попробуем разобраться. Мы знаем, что время существования большинства организаций бизнеса ограничено. Редко можно встретить организацию, которая существует более 40 лет. Почему одни организации исчезают, а другие продолжают успешно развиваться? Теория стратегического управления связывает разрушение организации с неверно избранной стратегией или вообще с отсутствием таковой. Однако менеджеры на первое место ставят бизнес, а не организацию. И если для сохранения бизнеса требуется разрушить старую организацию и создать новую, то это обычно делается. Такие действия явно противоречат положениям классической теории стратегического планирования. Конечно, это лишь частный пример. Более весомым соображением в пользу утверждения о кризисе классического стратегического планирования является то, что классическая теория стратегического планирования появилась в условиях четвертого индустриального цикла 1950-1990 гг., который явился наивысшей формой индустриального развития. Сейчас мы находимся в условиях перехода к постиндустриальному обществу, когда принципиально меняется положение человека в системе производства (происходит его вытеснение), меняется характер труда (он становится умственным) и сам работник меняет свой статус, превращаясь из наемного работника в инвестора интеллектуального капитала.

Глубокие преобразования затрагивают и сферу бизнеса. Сейчас уже, зачастую, невозможно отличить сферу производства от сферы услуг. Современный бизнес все более превращается в бизнес товарных услуг или обслуживаемых товаров, а сфера обслуживания переходит к стандартизации, унификации и пакетированию услуг (услуги все больше становятся похожими на продукты). Стирается грань между продавцом и покупателем результатов бизнеса. Любой продавец становится одновременно и покупателем, а покупатель продавцом.

2.2. Формулирование стратегических намерений

На лидирующие позиции в бизнесе чаще всего выходят те компании, которые имеют очень большие амбиции, на первый взгляд не отвечающие ни их ресурсам, ни возможностям. Так компания Коматцу придумала «окружить Катерпиллер», Кенон поставила перед собой задачу «побить Ксерокс», Хонда решила стать на место Форда, а Томский политехнический университет стремится стать одним из ведущих технических университетов мира.

Однако стратегические намерения не могут быть беспочвенными амбициями. Если кроме амбиций ничего нет, организация потерпит фиаско. Стратегические намерения предполагают активный менеджмент. Он включает в себя: концентрацию усилий организации, мотивирование сотрудников через разъяснение ими значимости поставленной цели, наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также взвешенное управление ресурсами.

Стратегические намерения должны остаться неизменными в течение длительного времени, так как важно поддержание боевого настроя организации.

Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все силы. Скажем, такой целью не может быть рост благосостояния акционеров, а вот цель «побить Бенц», которую как лозунг каждый день выкрикивают рабочие на японских автозаводах весьма достойна.

Что необходимо сделать для мобилизации сил организации?

  1. Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, намеренно усиливать слабые сигналы о необходимости перемен.
  2. Создать ощущение конкуренции на каждом организационном уровне путем распространения соответствующей информации. Каждый работник должен уметь сопоставить свои собственные результаты с достижениями лидеров в этой области. Таким образом, соревнование приобретает личностный характер.
  3. Обеспечить обучение работников, например методам решения проблем, принципам командной работы, методам контроля качества.
  4. Организация должна иметь время ответить на вызов. Если руководство постоянно выступает с новыми инициативами, менеджеры среднего звена, не успевая сделать все сразу, стремятся упорядочить приоритеты и действуют последовательно. В итоге сотрудники могут утратить доверие к корпоративным целям.
  5. Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи.

От того, сможет ли менеджмент внедрить новые инициативы в сознание служащих, зависят конкурентные преимущества. Важно отказаться от традиционного подхода в планировании, когда дело старших менеджеров - разрабатывать стратегию, а младших - ее исполнять. Жесткая иерархия подрывает жизнеспособность организации. Когда менеджеры превращаются в недосягаемую элиту это затрудняет формирование команды единомышленников, работники не считают корпоративные цели своими и их мало интересует конкурентоспособность компании.

Одна из труднейших задач менеджмента - внушить компании веру в свои силы, в способность достичь поставленных целей, мотивировать сотрудников и работать с ними до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные цели.

Практикум по теме 2

1. Практикующие менеджеры считают стратегическое планирова-
ние

А - первостепенным делом;

Б - второстепенным делом;

В - делом не заслуживающим внимания.

Г - неактуальным делом.

2. Кризис доверия к стратегическому планированию объясняется
А - невысокой профессиональной подготовкой менеджеров;

Б - несоответствием классической теории стратегического планирования современным условиям;

В - тем, что стратегическое планирование приносит мало пользы организации.

Г - тем, что стратегическое планирование слишком сложно.

3. Организации, которые не разрабатывают стратегических планов,
могут успешно работать

А - путем поддержания динамического равновесия со своим окружением;

Б - путем реализации непрерывных инноваций; В - путем частой смены руководства, Г - путем перетряхивания кадров.

4. Наиболее перспективны сегодня

А - дискретно развивающиеся организации; Б - самообучающиеся организации; В - эволюционно развивающиеся организации. Г - бюрократические организации.

5. Передовые организации

А - приспосабливают внешнее окружение к себе; Б - стремятся приспособиться к внешнему окружению; В - делают то и другое одновременно; Г - подражают лидерам.

3. Корпоративная стратегия

  1. Принципы разработки стратегии
  2.  Процесс разработки стратегии

3.1. Принципы разработки стратегии

Стратегия - это план победы над конкурентом. Корпоративная стратегия определяет и показывает намерения и цели компании, содержит линии поведения и планы мероприятий, необходимых для достижения целей.

Система стратегических решений компании определяет: а) объем и характер деловой активности, в которой проявляет себя компания; б) тип экономической и социальной организации, к созданию которой она стремится; в) сущность экономического и внеэкономического вклада, который компания намеревается внести в жизнь акционеров, служащих, потребителей и местного населения.

От корпоративной стратегии зависит место компании на конкурентном рынке. Место компании определяется не тем, что она умеет делать и не тем, что компания умеет делать хорошо, а только тем, что она умеет делать лучше своих конкурентов.

Преимущества на рынке компания достигает тогда, когда эффективно соединяет свои ресурсы и возможности их использования.

Разработка стратегии - это определение целей и средств к их достижению. Эффективная стратегия должна сочетать предоставляемые рынком возможности с возможностями, целями и обязательствами компании.

Предоставляемые рынком возможности определяют, чего может добиться компания. Необходимо их изучить, чтобы провести анализ как возможностей для бизнеса, так и угрожающих ему факторов. Важно то, что компания способна сделать в имеющихся условиях. Чтобы понять, насколько компания компетентна, необходимо тщательно проанализировать ее сильные и слабые стороны (технология, финансы, людские и иные ресурсы).

Компания своими действиями вносит вклад в развитие корпоративной культуры. Важно знать, какие компоненты корпоративной культуры будут развиты.

Компания должна соответствовать ожиданиям со стороны общества, поэтому необходимо дать обществу обязательства.

Существуют критерии для оценки стратегии корпорации, которые сформулировал Коннет Эндрюс. Они особенно важны в условиях переходной экономики.

  1. Является ли стратегией то, что мы собираемся делать? Должен быть минимум целей, обеспеченных реальными мерами. Это важно для того, чтобы избежать распыления ресурсов.
  2. Является ли избранная стратегия уникальной в каком-либо отношении? Стратегия должна поразить использованием неожиданных возможностей. Стратегия должна наглядно представить, в чем данная компания отлична от ее конкурентов - в изобретениях, конструировании, производстве, продаже, доставке или обслуживании своей продукции. Где-то в этой цепи последовательных шагов компания обязана найти что-то свое, что станет основой ее конкурентоспособности.
  3. Соответствует ли стратегия корпорации ее ресурсам и возможностям? Необходимо оценить сильные и слабые стороны корпорации в оценке тех возможностей и опасностей, которые предоставляет рынок. Возможности, которые не подкреплены компетентностью, не приносят плодов. Менеджеры, обычно оценивают свою компанию или переоценивая ее сильные стороны, или недооценивая слабые стороны. Совет директоров не должен допускать ни того, ни другого.
  4. Следующий критерий - является ли избранный корпорацией уровень риска экономически оправданным.
  5. Содержит ли стратегия стимулы для работы корпорации? Реализуемая стратегия не должна расходиться с интересами среднего звена руководителей и ее служащих.
  6. Признаки эффективности стратегии на ранней стадии ее реализации.

Если такие признаки никак не дадут о себе знать, то будет очень трудно или совсем невозможно воодушевить людей на серьезные изменения в организации, которые необходимы для реализации стратегии. Данный критерий особенно часто упускается из вида, особенно российскими менеджерами.

3.2. Процесс разработки стратегии

Стратегия определяется 6-ю основными направлениями.

  1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес. Следует определить: а) товары, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; б) секторы рынка, которые она стремится или не желает обслуживать; в) конкурентов, с которыми она будет соперничать и тех из них, от соперничества с которыми она стремится уклониться.
  2. Уровень инвестиций. Имеющиеся варианты можно сгруппировать:

а) инвестиции для роста (выхода на рынок);

б) инвестиции в укрепление занятых позиций;

в) инвестиции в поддержание бизнеса (посредством минимизации
инвестиций);

г) возвращение максимально возможного объема активов от ликви-
дации или продажи бизнеса.

3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на
выбранном товарном рынке.

а) товарная стратегия;

б) коммуникативная стратегия;

в) ценовая стратегия;

г) стратегия распределения;

д) производственная стратегия;

е) информационная стратегия;

ж) стратегия сегментирования;

з) глобальная стратегия;

и) интернет.

4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества
стратегические активы и компетенции, на которых базируется бизнес-
стратегия.

Стратегические компетенции - это стратегически значимые направления деятельности, в которых организация наиболее сильна. Стратегические активы - это ресурсы (например, торговая марка или покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов.

  1. Распределение ресурсов между бизнес - единицами. Это даже в небольших организациях играет ключевую роль в стратегии бизнеса.
  2. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгоды из комплиментарности и взаимной поддержки бизнес - единиц.

Стратегия бывает обычно представлена тремя составляющими:

• Товарно-рыночные инвестиции и приоритетное распределение ресурсов;

•Функциональные стратегии (что именно вы делаете?);

• Устойчивые конкурентные преимущества (активы, компетенции, синергизм).

В результате компания может стать пионером в своей сфере бизнеса, создав первой устойчивые конкурентные преимущества. Требуется настойчивость, финансовые возможности, правильная оценка готовности рынка к принятию нового товара.

Практикум по теме 3

1. Место компании на конкурентном рынке определяется
А - тем, что она умеет делать;

Б - тем, что она умеет делать хорошо;

В - тем, что она умеет делать лучше своих конкурентов.

Г - умением генерировать идеи

2. Корпоративная стратегия должна быть
А - рискованной во что бы то ни стало;

Б - уникальной;

В - имитирующей действия конкурентов.

Г - имитирующей действия мировых лидеров.

3. Стратегия должна принести позитивный результат
А - немедленно;

Б - через длительный промежуток времени; В - на ранних стадиях реализации.

Г - через месяц.

4.   Стратегия должна быть

А - принята персоналом корпорации как данность; Б - содержать стимулы для каждого; В - доведена до персонала в качестве приказа; Г - правильно понятой.

4. Стратегическое управление в современных условиях

4.1. Стратегия и развитие организации

4.2. Стратегический маркетинг, позиционирование и сегмента-
ция

4. 1. Стратегия и развитие организации

Современные организации можно разделить на две большие группы. Это такие, которые не имеют стратегических планов и те, что разрабатывают таковые.

Объясняется это тем, что в нынешнем организационном окружении стратегия отнюдь не является панацеей и не гарантирует ей выживания и успешного развития.

Большинство из тех организаций, которым долго удается работать успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения в таких организациях дискретны, они всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. Менеджеры стараются удерживать свою организацию в «здоровом» состоянии путем пошаговых, логически связанных между собой изменений. Они хорошо согласуются с изменениями среды. В таких организациях не происходит глубоких изменений до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в среде их обитания. Развитие идет эволюционно. Данный вариант выбирается тогда, когда нельзя спрогнозировать состояние организационного окружения в будущем и понимается невозможность каких-либо самостоятельных шагов, полная зависимость от организационного окружения.

Эволюционное развитие-это тупиковый путь развития организаций, поскольку нельзя настолько точно проанализировать организационное окружение, чтобы не было несоответствия между линией поведения организацией и изменениями внешней среды. Это может привести к организационному кризису, когда организации чтобы выжить, необходимо провести внезапные внутренние изменения, выводящие ее на новый уровень развития. Самый лучший вариант, если в процессе трансформации возникнет организация, с «рефлексивной» структурой, когда формируется механизм самообучения. Менее успешными сегодня становятся те организации, которые сегодня продолжают следовать традиционным установкам классической теории стратегического планирования. Они стремятся поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в конкурентной среде. Более успешные компании, напротив, всегда сосредотачиваются на решительном и свободном манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся использовать то, чем располагают в данное время по-новому, внедряя инновации, пытаясь достичь казалось бы недостижимых целей, постоянно обновляя и трансформируя свою организацию. Это предполагает создание у них механизма внутренней рефлексии и механизма самоопределения во внешнем окружении.

Перспективно мыслящие организации не стремятся приспособиться к внешнему окружению, они активно действуют в направлении создания вокруг себя максимально удобного окружения. Этим действия на практике могут проявляться по-разному: как создание своего поставщика, своего потребителя, развитие рынка, или как в современной России-лоббирование своих интересов в органах представительной власти, правительстве, местных органах власти и т. д.

Некоторые рекомендации классической теории стратегического планирования и управления в современных условиях приводят к неожиданным отрицательным результатам. Условия, в которых вынуждены жить сегодня организации, оказываются трудно прогнозируемыми. Это, по сути, хаос, в котором невозможно представить себе многочисленные опасности и имеющиеся возможности. В результате стратегическое управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей организации, и она становится заложником своих сильных сторон, которые могут стать причиной их упадка. Такая организация обычно поздно осознает, что рыночные условия, да и само общество уже изменились настолько, что ее сильные стороны являются на самом деле слабыми.

4.2. Стратегический маркетинг, позиционирование и сегментация

Процесс управления любой организацией должен быть построен на принципах маркетинга, т. е. все подразделения и службы должны быть сориентированы на реализацию конечной цели: удовлетворения потребностей покупателя (потребителя).

Маркетинговая стратегия - это искусство разработки маркетинговых мероприятий и результат их применения на практике.

Основной принцип маркетинговой стратегии - достижение устойчивого конкурентного преимущества. Необходимо, прежде всего, выбрать конкурента, которого требуется превзойти, выбрать сегмент рынка и те характеристики товара, которые отличают его от товара конкурента.

Методы создания устойчивого конкурентного преимущества подразделяются на три группы: 1 - преимущества фирмы в целом; 2 - преимущества в ряде сфер: НИОКР, производство, поставки, маркетинг; 3 - преимущества, основанные на взаимоотношениях фирмы и его внешнего окружения. Устойчивость преимущества организации определяется той легкостью, с которой конкуренты могут ее превзойти.

Факторы устойчивого конкурентного преимущества - выгодное расположение, лояльность потребителя к бренду, отношения с каналами распределения.

Стратегический маркетинг требует сегментирования рынка, т. е. деление рынка на однородные сегменты, понимание потребностей и желаний этих сегментов, разработки товаров и услуг, которые отвечают этим потребностям. И в итоге развитие маркетинга для эффективного достижения целевых сегментов.

Существует несколько видов сегментации.

  1.  

Этап

Приоритеты

Крупные покупки

Подростки, молодые люди 20 с лишним лет

Самоутверждение, общение, образование

Товары, улучшающие внешность, одежда, автомобили, отдых, хобби, путешествия

Ухаживание, третий десяток

Собственные личности и личность спутника жизни, создание пар, карьера

Мебель, товары для дома, развлечения, отдых финансовые сбережения

22

Таблица 2

Сегментация потребителей по жизненному циклу и образу жизни

Сегментация по выгодам. Она ориентируется на основные потребности человека. Важно выявить какую потребность (или потребности) удовлетворяет данный товар или услуга. Основные потребности -физиологические, эмоциональные, умственные, духовные.

  1. Сегментация потребителей по жизненному циклу и образу жизни. Данный вид сегментации демонстрирует табл. 2.

3. Сегментация по потребительским ситуациям:

A) Ситуация высокого дохода не предполагает желания рисковать.
У таких людей жизнь и так полна событий и переживаний, поэтому они
не гонятся за новинками. Им нужны не самые последние модели, а то-
вары высокого качества, простые в обслуживании и надежные в работе.

Б) Сегментация по потребительским представлениям о товаре. Необходимо понять, как выглядит товар в голове потребителей и, если необходимо, изменить представление о товаре. Тактика изменения представлений о товаре зависит от способа выбора товара. Существует три способа: первый основан на здравом смысле, второй на эмоциях, третий на привычке. Различные сегменты могут определяться тем, какой подход они используют при совершении покупок. Например, автомобили среднего класса покупаются, исходя из здравого смысла, спортивные автомобили - исходя из эмоций, а потребители старшего возраста покупают по привычке.

B) Сегментация по приверженности торговой марке. Важно вы-
явит, какие потребности, чувства удовлетворяет данный бренд.

Г) Сегментация по чувствительности к цене. Чем выше цена товара по отношению к доходу покупателя, тем более он чувствителен к цене.

Маркетинговая стратегия немыслима без позиционирования. Позиционирование это процесс поиска такой рыночной позиции для компании (продукта или услуги), которая будет выгодно отличать ее от положения конкурентов.

Позиционирование в основном базируется на комбинации цена-качество и в большей степени на предложении дополнительных услуг.

Для эффективного позиционирования должны выполняться четыре главных условия.

  1. Должно быть ясное представление о целевом рынке и клиентах, к которым стремится организация. Дело в том, что одна и та же позиция на рынке может рассматриваться по разному различными покупателями.
  2. Выгоды, на которых основывается позиционирование, должны быть важны для целевых покупателей. Например, позиционирование низких цен, предложенное к нечувствительному к ценам сегменту не имеет смысла.
  3. Позиционирование должно строится на действительной силе компании и ее торговой марки.
  4. Позиции должны обладать коммуникабельностью, быть простыми и незамысловатыми, передаваться интересной рекламой.

На привлекательность целевых рыночных сегментов влияет ряд факторов.

Рыночные факторы: а) величина и возможность роста сегмента; б) стадия жизненного цикла товара; в) предсказуемость рынка; г) эластичность цен; д) цикличность и сезонность спроса; е) рыночная власть покупателей.

Практикум по теме 4

1. Стратегическое планирование для организации
А - первостепенное дело

Б - дело, не требующее внимания менеджеров

В - второстепенное дело

Г - все зависит от менеджеров

2. В современных условиях реализуется на практике
А - большинство сформулированных стратегий

Б - меньшинство сформулированных стратегий В - половина сформулированных стратегий Г - все зависит от ситуации

3. Практикующие менеджеры на первое место по значимости
ставят

А - организацию Б - прибыль В - персонал Г - бизнес

4. Стратегия гарантирует организации
А - безбедное существование

Б - победу над конкурентами В - успех

Г - она не является панацеей

5. Наиболее выгодно

А - создание «рефлексивной» структуры организации Б - дискретное развитие организации В - эволюционное развитие организации

Г - следовать классической теории стратегического планирования 6.

7.       Условия, в которых вынуждены жить сегодня организации А - трудно прогнозируемы Б - точно прогнозируемы

В - прогнозируемы на ближайшую перспективу Г - все зависит от квалификации менеджеров

8. Лучшая стратегия требует

А - приспособления организации к внешней среде Б - создания удобного для себя рынка В - ничего из названного

9. Конкурентное преимущество организации точнее всего оп-
ределяется

А - силой бренда

Б - лояльностью потребителей

В - имиджем

Г - легкостью, с которой конкуренты могут ее превзойти

5. Разработка стратегии организации

5.1. Стратегический анализ организационной среды

  1. Выделение стратегических зон хозяйствования и стратегических бизнес-единиц
  2.  Анализ привлекательности стратегической зоны хозяйствования

5.1. Стратегический анализ организационной среды

Стратегический анализ организационной среды начинается обычно с определения ее элементов. Среда любой организации определяется как совокупность внутренней среды и внешнего окружения. Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся различные функциональные сферы деятельности организации и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Внутренние факторы определяют потенциал и возможности организации.

К внешнему окружению относятся поставщики ресурсов, потребители, посредники, конкуренты, государственные структуры. Элементы внешней среды оказывают большое влияние на организацию, в то же время сама организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.

Во внешней среде выделяют четыре основные группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические (ПЭСТ-факторы). Каждый из названных факторов взаимосвязан с другими, влияя на них и на внутреннюю среду организации.

Важным моментом является выделение «критических точек» организационной среды, как наиболее важных факторов, имеющих стратегическое значение и влияющих на успех организации. У каждой организации есть свой набор критических точек, он зависит от времени, масштабов деятельности организации, ее профиля, выбранных целей и других особенностей. Во внутренней среде ключевые факторы выделяются по их вкладу в конечный результат бизнес-деятельности. Например:

в условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила фирмы;

функция маркетинга становится приоритетной, когда чувствительность к спросу и мотивация покупателей становится ключевыми факторами успеха;

в наукоемких отраслях и отраслях высоких технологий, где залогом успеха становится совершенство продукции, а спрос малочувствителен по отношению к цене, доминирующее значение приобретает НИОКР;

если для успеха организации важны несколько функций, то важной проблемой становится согласование обычно конфликтующих интересов отдельных функций. В этой ситуации успех определяет качество общего менеджмента.

Когда выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них объективную информацию. Организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены, после чего создается информационная база о «критических точках». Затем происходит оценка информации.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки относятся SWOT-анализ. SWOT-анализ - это достаточно эффективный метод оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз. Внешне данный метод требует построения таблицы, в которую сведены возможности, угрозы, силы и слабости (табл. 3).

Рассмотренные методы оценки позволяют анализировать каждый ключевой фактор, любое событие или тенденцию, но не затрагивают их взаимозависимость. Установить взаимосвязи при оценке влияния организационной среды на фирму можно применяя метод «анализ перекрестного воздействия». Суть данного метода заключается в анализе и оценке взаимозависимости между внешними тенденциями, определяющими возможности или угрозы для организации, и ее внутренним потенциалом с точки зрения сильных и слабых сторон. В ходе анализа по данной методике нужно построить матрицу SWOT и на каждом из четырех полей рассмотреть все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии (табл. 4).

Таблица 3

Перечень факторов по методу SWOT - анализа 

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды

возможности

угрозы

силы

слабости

- новые рынки

-проявление новых

-признанный ли-

-отсутствие чет-

(сегменты);

конкурентов;

дер рынка;

кой стратегии

- ускорение тем-

-замедление роста

-высокая квалифи-

развития;

пов роста спроса;

рынка;

кация персонала

- устаревшая

- вертикальная

- рост продаж то-

- высокое качест-

технология и ма-

интеграция;

вара-заменителя;

во менеджмента

териально-

- появление новых

- увеличение дав-

- хорошая репу-

техническая ба-

технологий;

ления со стороны

тация у покупате-

за;

- ослабление по-

покупателей и по-

лей и в общест-

- низкая при-

зиций фирм-

ставщиков;

венной среде

быльность из-

конкурентов;

- неблагоприятные

- современная

за...;

- снижение торго-

демографические

технология

- низкий уро-

вых

изменения;

- преимущества

вень маркетинга;

барьеров на при-

- протекционист-

по издержкам

- недостаточ-

влекательных

ская торговая поли-

- преимущество в

ный имидж на

внешних рынках;

тика иностранных

дифференциации

рынке;

- новые каналы

государств;

продукции;

- высокая отно-

распределения;

- изменение по-

- опыт в разра-

сительная себе-

- переориентация

требностей и вкусов

ботке новых това-

стоимость про-

рынка;

покупателей;

ров;

дукции;

- благоприятные

- неблагоприятное

- возможность

- низкое качест-

изменения государ-

изменение курсов

использовать эф-

во товаров (ус-

ственной политики;

иностранных валют;

фекты масштаба и

луг);

- увеличение до-

- другое

опыта;

- другое

ходов у населения;

- другое

- другое

Эффективным инструментом рассматриваемого метода является перекрестная матрица, разработанная французской консультативной фирмой Eurokip. Особенности данного подхода заключаются в том, что опасности и новые возможности прогнозируются на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций, а сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому преимущество в прошлом может стать слабостью в новых условиях, а недостатки превратятся в преимущества.

С другой стороны, если существующий потенциал соответствует новым условиям бизнес - деятельности, то возможности станут еще более привлекательными, а угрозы менее серьезными. Анализ при помощи матрицы Eurokip следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних.

Таблица 4

Матрица «вероятность - воздействие» 

Воздействие

Вероятность

Высокая

средняя

низкая

Высокая

Высокая*

Высокая

Средняя

Средняя

Высокая

Средняя*

Низкая

Низкая

Средняя

Низкая

Низкая*

* Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретного фактора среды: высокая - 3; средняя - 2; низкая - 1.

Данная матрица может быть представлена двумя вариантами (табл. 5).

Первый вариант позволяет продемонстрировать следующий факт: определенные возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей (левая нижняя клетка первого варианта матрицы). Поэтому вместо того, чтобы эти «слабости» устранять, их следует усилить. Например, отсутствие жесткого контроля над уровнем издержек и четкой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если новые возможности во внешней среде требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны руководителей.

Другой случай (второй вариант) связан с последствиями отрицательного перекрестного воздействия, когда ни сильные, ни слабые стороны не помогают отреагировать на угрозы (возможности). Здесь важным последствием отрицательного воздействия является выявление новых возможностей потенциала фирмы, которые нужно развивать, чтобы справиться с решением сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.

Следствиями анализа с помощью перекрестной матрицы должны быть изменение оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на нее; установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы.

При выборе метода анализа и оценки организационной среды можно руководствоваться тремя простыми правилами.

Таблица 5

Перекрестная матрица «возможности и угрозы -сильные и слабые стороны фирмы

Вариант 1 

Возможности | Угрозы

Сильные стороны

а) большая    вероятность
возможности

б) повысить приоритет раз-
вития преимуществ

а) уменьшить внимание к угрозам

б) оставить неизменным приоритет
развития преимущества

Слабые стороны

а)    большая    вероятность возможности

б)усилить слабые стороны

а) снизить вероятность угрозы

б) усилить слабые стороны

Вариант 2 

 Возможности Угрозы

Сильные стороны

а) возможность имеет малую
вероятность

б) сильные стороны имеют
низкий приоритет

а) увеличить внимание к угро-
зам

б) сильные  стороны  имеют
низкий приоритет

Слабые стороны

а) возможности имеют малую
вероятность

б) приоритет имеет устране-
ние соответствующих    сла-
бых сторон

а) увеличить внимание к угро-
зам

б) приоритет имеет устранение
соответствующих слабых сто-
рон

Новые   возможности фирмы

Высокий   приоритет   имеет развитие новых преимуществ

Новые  преимущества имеют высокий приоритет

  1. Метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.
  2. Метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.
  3.  Применение метода должно быть сопоставимо с возможностями организации.

5.2. Выделение стратегических зон хозяйствования и стратегических бизнес-единиц

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СХЗ) и внутри организации - стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Такой подход актуален для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты.

В современных рыночных условиях, для которых характерна нестабильность внешней среды, у фирм нет четкой и стабильной перспективы роста и они сталкиваются с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности: тенденций, проблем благоприятных возможностей. Единицей такого анализа и является СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который фирма имеет или хочет получить выход. Выделение СЗХ также связано с различием в перспективах эволюции рынков с точки зрения их привлекательности - от «бума» до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпах обновления технологий и других различий.

СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, потребности в коммуникациях (область спроса) можно удовлетворять посредством традиционных технологий проводной связи и более современных технологий - с помощью мобильных средств связи. Как только на смену одной технологии приходит другая, фирме приходится решать важную стратегическую задачу: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую. В соответствии с подходом стратегической сегментации эту ситуацию нужно рассматривать с точки зрения двух различных СЗХ.

При выделении СЗХ после определения потребностей и технологии их удовлетворения следует провести анализ типов клиентов и учесть географические региональные особенности. Различные категории клиентов (конечные потребители, производственные предприятия, государственные учреждения, общественные организации) обычно рассматриваются как различные СЗХ.

Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различны в разных странах и даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это должно быть учтено при выделении СЗХ.

Привлекательность СЗХ можно описать, пользуясь следующими показателями:

• перспективы роста должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;

  1. перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с перспективами прибыли;
  2. ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;
  3. главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические бизнес-единицы, СБЕ - внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы - эффективность развития по данному стратегическому направлению. Здесь возможны три варианта.

Первый вариант: СБЕ отвечает за анализ, оценку и выбор области деятельности (СЗХ), а также за разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий, т. е. за то, что связано с планированием стратегии. Ответственность за реализацию продукции ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности. К достоинству такого подхода можно отнести то, что здесь учитываются существенные различия в подходах к управлению стратегическими и оперативными проблемами. При таком варианте каждый занимается тем, что лучше получается, и для этого есть необходимые навыки и ресурсы. Основные недостатки - сложности в координации совместной деятельности и разделенная стратегическая ответственность.

Второй вариант: Подразделения текущей коммерческой деятельности (заводы, отдельные производственные и сбытовые отделы и т. д.) распределяются между СБЕ с тем, чтобы последние отвечали за разработку стратегии, ее реализацию и, что особо важно, за конечный результат - получение прибыли. Здесь сложности заключаются в совмещении двух режимов управления - стратегического и оперативного, в основе которых лежат разные стили организационного поведения. Кроме этого, практически не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант: Каждой СБЕ соответствует одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Казалось бы, наиболее простой вариант, но и он имеет определенные трудности. Данная ситуация, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатель рентабельности фирмы. Также возможна проблема согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках единой организационной структуры.

Количество СБЕ зависит от степени диверсификации фирмы, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия.

Большое количество таких подразделений приводит к переизбытку планирования и информационной перегрузке высшего руководства (одновременная обработка множества планов). При ограниченном количестве СБЕ могут игнорироваться важные различия в планировании, целях, стратегии и тактике.

Из опыта бизнес-деятельности хорошо известно, что концепция выделения СЗХ и СБЕ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

5.3. Анализ привлекательности стратегической зоны хозяйствования

После того как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на которых она действует или которые имеет намерения освоить, целесообразно провести анализ их перспективности. Основная цель такого анализа состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждой СЗХ фирмы, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Объектом такого анализа является прогнозирование экономических, технологических и социально-политических факторов, экстраполяция прошлых тенденций спроса и рентабельности в конкретной СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений.

В относительно стабильных условиях, когда можно ожидать, что спрос и технологии останутся в той же фазе жизненного цикла, а прогнозируемый уровень нестабильности внешней среды невысок, индикатором привлекательности СЗХ может приниматься темп роста спроса.

В нестабильных условиях, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла спроса и технологии, т. е. они становятся короче, чем временный горизонт внутрифирменного планирования, измерение перспектив при помощи только лишь показателя темпа роста дает неточные результаты. В такой ситуации для более точного измерения потенциала привлекательности СЗХ необходимо принимать во внимание не единичный фактор (темп роста), а целый набор критериев, которые можно рассматривать как возможности или угрозы, открывающиеся в данной СЗХ. Такая оценка, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпа роста, тем не менее, дает намного более реалистичную базу для сопоставления сложных и взаимосвязанных факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

В настоящее время разработаны различные методики оценки привлекательности СЗХ. Кратко рассмотрим одну из них, принципы которой можно описать в следующей последовательности.

  1. Прогноз ПЭСТ-факторов для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Из-за возможных изменений в политических, экономических, социальных и технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности. Здесь предпочтителен метод разработки сценариев будущих условий.
  2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка уровня нестабильности как следствие выявленных возможностей и угроз на основе экспертных оценок.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
Здесь предпочтительно использование количественных методов про-
гнозирования.

  1. Анализ факторов, определяющих спрос. Результат - оценка качественными методами прогнозирования возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса для краткосрочного и долгосрочного периода. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
  2. Анализ факторов, определяющих рентабельность.
  3. Определение общей оценки привлекательности СЗХ как сочетания перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности внешней среды на основе соотношения благоприятных и неблагоприятных возможных изменений. Они могут быть связаны с краткосрочными или долгосрочными перспективами роста, краткосрочной или долгосрочной рентабельностью, стратегической гибкостью или синергизмом.

Приоритеты зависят от того, что предпочитает руководство (с учетом давления со стороны основных акционеров) и чего добивается максимизации текущих прибылей или ориентируется на долгосрочные доходы; минимизации стратегического риска или оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех СЗХ.

Практикум по теме 5

1. С точки зрения стратегического менеджмента среда любой орга-
низации представляет из себя

А - производство организации

Б - финансы организации

В - организационную структуру и культуру

Г - ПЭСТ - факторы

Д - все перечисленное

2. Если для успеха организации необходимо несколько ключевых
факторов (функций), то согласование обычно конфликтующих отдель-
ных функций зависит

А - от высшего менеджмента

Б - от менеджеров среднего звена

В - от рядовых исполнителей

Г - от качества общего менеджмента

3. Концепция выделения СХЗ и СБЕ позволяет ясно представить
каким в перспективе будет

А - производство Б - окружение В - маркетинг Г - технологии

4. Цель анализа перспективности СХЗ состоит в оценке
А - привлекательности природных условий

Б - привлекательности карьерного роста для менеджеров

В - привлекательности экономических возможностей для бизнеса

Г - привлекательности получения быстрой прибыли

5. В стабильных условиях деятельности фирмы индикатором при-
влекательности СХЗ является

А - темп роста спроса

Б - различные возможности и угрозы

В - сценарный метод

Г - экстраполяция прежних тенденций

6. Оценка конкурентоспособности

  1.  Конкурентный анализ
  2.  Внутрифирменная диагностика

6.1. Конкурентный анализ

Невозможно разработать эффективную стратегию без глубокого понимания характера и специфических особенностей отраслевой конкуренции. После того как определена привлекательность рынков, следующим элементом диагностического этапа разработки стратегии является анализ конкурентной ситуации в каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) и последующая оценка конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет фирмой своих сильных и слабых сторон в сравнении с прямыми конкурентами может внести дополнительные коррективы в оценку привлекательности той или иной СЗХ. Исследование структуры отрасли, оценка конкурентной позиции отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ) дает возможность фирме выбрать оптимальную деловую стратегию, ориентированную на создание долгосрочных конкурентных преимуществ.

Широко известным аналитическим инструментом структурного анализа отрасли является модель пяти конкурентных сил, разработанная М. Портером. Основная идея модели заключается в том, что конкурентная ситуация в той или иной отрасли характеризуется действием движущих сил, от которых зависит степень привлекательности рынка в части прибыльности и потенциальной рентабельности для фирмы.

В модели М. Портера выделены следующие факторы, влияющие на конкурентную ситуацию: отраслевая конкуренция, потенциальные конкуренты, товары-субституты (заменители), поставщики, покупатели.

Отраслевая конкуренция - это соперничество среди основных конкурентов отрасли. Интенсивность такой конкуренции и конкретные формы конкурентной борьбы зависят от ряда факторов, которые создают ряд условий наиболее жесткой отраслевой конкуренции:

  1. большое число конкурентов, равных по масштабам деятельности и организационному потенциалу;
  2. рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению;
  3. продукция конкурентов настолько похожа, что выбор покупателя определяет фактор более низкой цены;
  4. высокие постоянные издержки фирм;
  5. высокие отраслевые барьеры, когда выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности.

Уровень «выходных барьеров» может быть связан с большими затратами на ликвидацию предприятия (малоликвидное специальное оборудование, восстановление земли и т. п.); необходимостью списания крупных инвестиций; политикой государства, стимулирующей приоритетные отрасли посредством налоговых льгот.

Потенциальные конкуренты - это фирмы, которые могут легко преодолеть «входные барьеры». Барьерами для новых конкурентов являются:

  1. значительный объем необходимых капиталовложений;
  2. экономия на масштабах и эффект опыта, что дает преимущество по издержкам существующим фирмам;
  3. высокие издержки перехода, связанные со сменой поставщика, технологий, приобретением нового оборудования, переобучением персонала и т. п.;
  4. сложный для новичков доступ к каналам распределения;
  5. патентная защита;
  6. протекционистская государственная политика, направленная на защиту отечественных производителей (тарифные и нетарифные ограничения);

7) приверженность потребителей знакомым товарным маркам.
Потенциальными конкурентами являются и те фирмы, для которых

приход на рынок создаст синергический эффект, а также компании, для которых такие действия являются логическим развитием их стратегии. Кроме того, организации-покупатели и организации-поставщики, стремящиеся к осуществлению прямой или обратной интеграции с маркетинговыми элементами отрасли, - это тоже потенциальные конкуренты.

Соотношение уровней «входных» и «выходных» рыночных барьеров дает представление о мобильности фирмы и привлекательности ее бизнеса в определенной СЗХ.

Товары-субституты (заменители) - это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей. Привлекательность СЗХ снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведенной с помощью иной технологии или в другой отрасли. Конкуренция с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является отношение цена/качество (потребительский эффект). Угроза тем больше, чем ниже цена и выше качество товара-субститута. Кроме того, следует принимать во внимание и «стоимость переключения», т. е. затраты покупателя на переход от конкретного товара к его заменителю.

Покупатели могут оказывать давление на производителя, заставляя его снизить цену на товар, повысить его качество, а также требовать более обширных услуг, предоставления кредита и т. п. Отстаивая такими действиями свои интересы, покупатели влияют на прибыль и потенциальную рентабельность фирмы-продавца. Способность покупателей добиваться выгодных условий зависит от ряда факторов. Например, на рынке действует большое количество мелких фирм-продавцов и крупные фирмы-покупатели, объем покупок составляет значительную часть продаж фирмы-производителя, товары производителей слабо дифференцированы, т. е. можно легко переключиться на аналогичные или товары-субституты, если издержки перехода незначительны.

Поставщики при определенных условиях могут добиваться выгодных для себя условий, повышая цену на продукцию, снижая ее качество, ограничивая объем поставок конкретной фирме-покупателю и т. п. Сила позиции поставщика может быть связана со следующими ситуациями:

  1. группа поставщиков более концентрированна, чем группа покупателей;
  2. поставляемая продукция уникальна, нет товаров-субститутов на продукцию поставщика;
  3. товар для покупателя является важным средством производства, на него приходится значительная часть издержек изготовителя или он существенно влияет на качество конечного продукта;
  4. высокие издержки перехода на другого поставщика, что «привязывает» покупателей.

Суммарное воздействие пяти рассмотренных сил, с учетом их изменений во времени, в значительной степени определяет характер конкурентной борьбы на базовом рынке (СЗХ) и способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество. То насколько фирма противодействует конкурентным силам характеризует ее конкурентную позицию. Разработка деловой стратегии должна быть направлена на создание защиты от конкурентного давления, что должно обеспечить надежную позицию в конкурентной борьбе и хорошие перспективы на будущее.

6.2. Внутрифирменная диагностика

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, нужно исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии. Диапазон потенциальных возможностей - это, прежде всего функциональные области деятельности организации, культура и имидж организации, а также общекорпоративное управление, которое является жизненно важной функцией развития будущего фирмы.

Диагностика внутренней среды организации предполагает оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления стратегических сильных и слабых сторон. С учетом быстро меняющихся условий, когда плюсы прошлой деятельности могут обернуться минусами в будущем, концепцию сильных или слабых сторон необходимо дополнить более общей концепцией организационного потенциала, что предполагает системный подход к проведению стратегического анализа внутренней среды организации.

При планировании стратегии рекомендуется анализ и исследование следующих функциональных зон, характерных для большинства организаций: маркетинг, производство, финансы, персонал. В многочисленной учебно-методической и научной литературе по проблемам функционального менеджмента - маркетинга инновационного, производственного, финансового, кадрового - подробно рассматриваются методики анализа этих функций. Здесь мы акцентируем внимание только на ключевых факторах, которые используются при оценке функционального потенциала организации.

Маркетинговый потенциал. При анализе функции маркетинга обычно рассматривают совокупность маркетинговых воздействий (мар-кетинг-микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляющие: услуги и персонал.

Каждый из этих элементов является по существу категорией, включающей множество компонентов. Например, одной из составляющих функции распределения (сбыта) является канал сбыта, который в свою очередь выполняет определенный набор базовых функций: транспортировку, хранение, сортировку, которые могут быть слабостью или силой фирмы (табл. 6).

При анализе функционального потенциала маркетинга следует учитывать значимость отдельных его элементов. Например, в пивной промышленности - это сильная сеть оптовых дистрибьюторов, хорошо продуманная реклама.

Финансовый потенциал.

Финансовый анализ обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Анализ финансового состояния, основные объекты и результаты: • состав и структура имущества предприятия. Устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. Прирост (уменьшение) актива свидетельствует о расширении (сужении) деятельности организации;

  1.  

Товары

Разнообразие и качество ассортимента

Представление товара

Рабочие характеристики товара

Упаковка товара

Особенности продукции

Размеры

Конструкция товара

Торговая марка

Ценообразование

Прейскурантная цена

Региональные цены

Скидки

Условия оплаты

Компенсация

Условия выдачи кредита

Продвижение

Торговый персонал

Потребительское продвижение

Реклама

Торговое продвижение

Связи с общественностью

Прямой маркетинг

Распределение

Каналы распределения

Направленность распределения

Охват рынка

Плотность распределения

Многообразие каналов

Дилерская поддержка

Сервис

Персонал

Предпродажное обслуживание

Поддержка персонала

Обслуживание в торговых точках

Мотивация персонала

Послепродажное обслуживание

Распределение функций и обязанностей

Таблица 6

Элементы маркетинг-микса

источники финансирования. Определяется соотношение собственных и заемных средств;

  1. состояние запасов и затрат. Устанавливается обеспеченность фирмы нормальными переходящими запасами сырья и материалов и выявляются ненужные запасы материальных ресурсов;
  2. финансовые коэффициенты (коэффициенты автономии, маневренности, ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства) характеризуют относительные показатели устойчивости финансового состояния фирмы.

Анализ финансовых результатов деятельности. Конечный финансовый результат деятельности организации - это прибыль или убыток.

Пб = Пр + Ппр + Пен,

где П6 - балансовая прибыль или убыток; Пр - результат от реализации продукции; Ппр - результат от прочей реализации; Пен - доходы и расходы от внереализационных операций.

Задачами анализа финансовых результатов деятельности организации являются:

  1. оценка динамики показателя прибыли;
  2. анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (объем реализации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, внепроизводственные расходы);
  3. оценка резервов роста прибыли.

На основе такого анализа делаются выводы о росте или уменьшении балансовой прибыли, определяются причины изменений по каждому фактору прибыли.

Производственный потенциал.

Производство - это функция, имеющаяся у всех организаций, которая включает в себя действия по преобразованию ресурсов («входы») в товары и услуги («выходы»), предоставляемые во внешнюю среду. Рассматривая данную функцию как систему, можно выделить три подсистемы - перерабатывающую, обеспечения, управления, которые необходимо анализировать в ходе обследования сильных и слабых сторон производственного потенциала.

Перерабатывающая подсистема выполняет операционную работу, непосредственно связанную с превращением входных ресурсов в выходные результаты. Здесь требуют внимания и должны оцениваться:

  1. эффективность отдельных операций, которая определяется отношением рыночной стоимости произведенных «выходов» к общей величине затрат на «входах»;
  2. гибкость производственной системы, которая должна обеспечивать быстроту реакции на изменение потребностей рынка и максимально индивидуализировать продукцию при удовлетворении различных требований потребителей;

  1. конкурентоспособность посредством отдельных операционных функций;
  2. производственные мощности, технологичность и степень вертикальной интеграции процесса производства;
  3. техническая политика, связанная с обновлением производства, включающим обновление продукции и производственного аппарата (оборудования, технологий, зданий и сооружений);

• современный уровень развития производственных систем.

Подсистема обеспечения не связана прямо с производством «выхода», но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Здесь должны анализироваться такие составляющие подсистемы, как: обслуживание оборудования, логистика, материально-техническое обеспечение.

Управляющая подсистема связана с обработкой большого объема достаточно сложной информации (в том числе данных управленческого учета), необходимой для эффективного воздействия на перерабатывающую и обеспечивающую подсистемы. Анализ управляющей подсистемы дает возможность оценить уровень планирования производственных мощностей, диспетчеризации, управления материально-производственными запасами, контроля качества.

Кадровый потенциал.

Человеческие ресурсы являются источником большинства проблем в организации. Упрощенная модель успеха-это квалифицированные работники, мотивированные на эффективное достижение организационных целей. При анализе кадрового потенциала рекомендуется охватывать следующие процессы:

  1. планирование трудовых ресурсов;
  2. наем, обучение, повышение квалификации и ротация кадров;
  3. вознаграждение персонала (структура заработной платы и льгот, наличие социального пакета);
  4. оценка результатов трудовой деятельности;
  5. подготовка управленческого персонала;
  6. привлечение работников к участию в управлении (партисипа-тивное управление);

7) текучесть кадров, особенно в части ведущих специалистов.
Культура и имидж организации.

Для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют такие неформальные факторы, как культура организации и имидж. Культура, пронизывая любую организацию, не имеет ярко выраженного проявления, ее сложно анализировать и оценивать. Однако представление об организационной культуре может дать наблюдение за тем:

  1. как осуществляет свою работу персонал организации и какова практика контроля за их работой;
  2. как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом, что в свою очередь определяет морально-психологический климат;
  3. какие формы коммуникаций преобладают в организации;
  4. какая применяется система поощрения и наказания работников;
  5. как решаются проблемы и какие применяются методы при принятии решений;
  6. какие этические нормы и ценности имеют наибольшее значение для данной фирмы;
  7. существуют ли в организации устойчивые заповеди, традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания и свои герои;
  8. как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, в том числе и со своими клиентами;

• какие методы выбираются для ведения конкурентной борьбы. Организационная культура может быть сильной или слабой, что

соответственно влияет на деятельность. Признаки сильной и слабой организационной культуры приведены в табл. 7.

Таблица 7

Признаки сильной и слабой культуры

Сильная организационная культура

Слабая организационная культура

Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы и нормы поведения. Менеджеры    посвящают    значительное время объяснению этих принципов персоналу и постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений;

полное соответствие между культурой и долгосрочными планами; культура превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; устоявшиеся ценности и нормы поведения не меняются при появлении нового лидера;

сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, с уважением относятся к традициям, ритуалам и организационным символам;

в публикациях уделяется внимание прежде всего разъяснению своей фирменной философии,

пропаганде своих ценностей; подчеркивается важность людей - как главного ресурса организации

Работа рассматривается как средство существования;

существует множество субкультур; нет общепризнанных ценностей и правил поведения; отсутствуют традиции, ритуалы, организационные символы;

не уделяется должного внимания формированию истории организации; политизированная обстановка на фирме, когда отдельные руководители проводят собственную политику и оказывают сопротивление необходимым изменениям;

враждебное отношение ко всякого рода инновациям;

стиль руководства, ориентированный в большей степени на организационную структуру, бюджет, систему контроля над персоналом в ущерб созданию корпоративной культуры; в публикациях выделяются в основном формальные количественные аспекты деятельности организации;

подчеркивается  важность  экономических  и технических показателей

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации сохранять лояльность своих клиентов, а также привлекает новых потребителей. Например, имидж может стимулировать поступление в определенное высшее учебное заведение (академию, университет, институт).


Потенциал общефирменного управления.

Общее руководство-это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом и ее развитие. Основная роль данной функции заключается в интеграции и координации функциональных областей деятельности организации для достижения общих оперативных и стратегических целей.

Примем определение функции общего руководства как желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем.

Каждый из трех параметров зависит непосредственно от самих руководителей и от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Желание - стремление руководства реагировать определенным образом на перемены (поддерживать или избегать). Здесь важнейшими факторами являются: климат (настрой, культура), структура должностной иерархии и самой фирмы.

Способность - компетенция руководителей, способность предусмотреть изменения, а также опыт фирмы в целом.

Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность.

Таким образом, потенциал общего руководства можно рассматривать как взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален этим составляющим.

Для эффективности общефирменного управления необходимы культура в организации, благоприятствующая изменениям, и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности. При этом главным является именно использование возможностей, поскольку выстраивание стратегии представляет из себя непрерывное и динамичное действие.

Практикум по теме 6

1. Конкурентный анализ отрасли проводится с помощью модели М.
Портера, которая называется

А - модель 3 конкурентных сил Б - модель 4 конкурентных сил В - модель 5 конкурентных сил Г - модель 6 конкурентных сил

2. Потенциальными конкурентами на рынке являются те фирмы,
которые могут прежде всего

А - легко создать новую продукцию

Б - легко преодолеть «входные барьеры»

В - легко решить проблему качества

Г - легко провести рекламную кампанию

3. Маркетинг-микс включает в себя
А - товар

Б - цену

В - размещение

Г - продвижение

Д - все перечисленное

4. Внутрифирменная диагностика нацелена на анализ А - сильных и слабых сторон организации Б - внешних групп влияния В - контактных аудиторий Г - позиций потребителей


7. Стратегии конкуренции

  1.  Общие стратегии
  2. Стратегии наступления
  3. Стратегия фокусирования
  4. Стратегия обороны
  5.  Стратегия ликвидации

7.1. Общие стратегии

Общие стратегии существуют уже несколько тысячелетий и, предположительно, сформировались в военных стратегиях китайского полководца Сунь Цзы, знаменитого военачальника Александра Македонского, римского императора Гая Юлия Цезаря и персидского царя Да-рия. Они предусматривают тотальное или фланговое наступление войск на противника с целью одержания быстрой победы; стратегические маневры с применением быстрого наступления и обороны с отступлением; тотальной по всему фронту или локальной обороны с целью сдерживания наступления противника (Бородинское сражение против французов в 1812 г.); медленного или быстрого отступления от превосходящего по силам врага с целью сохранения боеспособности войск (отход русский войск под руководством М.И. Кутузова после Бородинского сражения и оставление Москвы французам). Эти военные стратегии вполне применимы для стратегического планирования, а разновидности общих стратегий конкуренции рассмотрим далее.

Существует двадцать типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Обычно их группируют по четырем видам: наступления, фокусирования, обороны и ликвидации. Такие стратегии наиболее свойственны российским организациям, которые не работают на транснациональных рынках и не являются лидерами национального или регионального рынков, где необходимо иметь 40 % объема продаж услуг.

7.2. Стратегии наступления

Стратегии наступления свойственны лидерам национального или регионального рынков, а также молодым «агрессивным» организациям, пользующимся поддержкой государства и финансовых учреждений.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию организации на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случае, если: ее доля на рынке выше необходимого минимума для лидера с долей рынка не менее 40 % (не менее 40 % от объема товаров или услуг).

Стратегия лидерства по качеству - это обеспечение лидерства организации за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых товаров и услуг: «У нас качество лучше, чем у них»; «Элитное качество товара». Имидж создается высокими показателями качества продукции (долговечностью, надежностью, работоспособностью) и приемлемой ценой для массового потребителя.

Стратегия «захвата незанятых пространств» связана с отказом организации от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т. д. Вместо этого организация проводит работу на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства.

Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии организации конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли. Такая стратегия свойственна инновационным организациям, разработавшим и запатентовавшим товары и услуги в рыночной нише «звезды».

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении - это одна из общих стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ организации. Используя стратегию лидерства по издержкам, организация ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены.

7.3. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования - одна из общих и наиболее распро страненных стратегий, построенная на выборе рыночной ниши (сег мента) и характерная для организаций на третьих и четвертых ролях («кабан», «лисица»).

Стратегия концентрации на одном или нескольких видах товаров, определенном сегменте рынка (транспорте, торговле, связи, образовании) или конкурентной группе граждан (малообеспеченных, безработных, домохозяйках, военнослужащих) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем у конкурентов.

Стратегия специализации на сегменте - одна из общих стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ организации, заключается в стремлении организации к захвату определенного сегмента рынка. Стратегия уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для определенной группы клиентов.

Стратегия сфокусированной дифференциации основывается на том, что организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию товара или услуги по цене или качеству, пытаясь выделиться среди других организаций регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: «высокое качество - высокая цена», «среднее качество - доступная цена», «низкое качество - низкая цена», «наш товар по цене ниже, чем у конкурентов» и др.

7.4. Стратегия обороны

Стратегия обороны построена на укреплении рыночных пози ций всех организаций, которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услу ги - «звезды», или же по разным причинам терпели неудачи в реализа ции основных услуг («дойной коровы», «трудного ребенка»).

Стратегия укрепления предполагает способность организации удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.к. организация готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия «тушения пожара» характерна для организаций, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся финансовом положении. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию, сократить номенклатуру товаров, уменьшить долю на рынке товаров-«собак» и «вопросительных знаков» с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией «вылазок» и спланированных акций против конкурентов на их собственных рынках. Тем самым организация как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникало желания атаковать его позиции.

Стратегия восстановления или разворота характерна для организаций, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении в частности, связанных с неудачей вывода на рынок инновационного продукта, который привел к убыткам.

7.5. Стратегия ликвидации

Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций на пятых ролях («крот»), которые уже не могут успешно конкурировать с крупными организациями региона, города или района. Например, розничная торговля на рынке или торговых палатках. Для этого нужно преодолеть барьер выхода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов. На российском рынке последнее обстоятельство не является жестким и характерным условием банкротства.

Стратегия полной ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные функциональные и производственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает сокращение или реструктуризацию самостоятельных структурных единиц (филиалов и отделений), от которых головная организация либо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль. Очевидно, это будет наиболее характерной стратегией для многочисленных филиалов региональной торговой организации, образованной по принципу финансовой пирамиды без долгосрочного бизнес-плана.

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам.

Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на производство инновационных продуктов («звезд») в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе от «дойных коров». Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня.

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора оказывают влияние разнообразные факторы:

  1. Вид товаров и услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций малого и среднего бизнеса, предоставляющих аналогичные товары и услуги на тех же рынках.
  2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? Каково влияние региональных органов власти (поддержка или торможение)?
  3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (собственники).
  4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Поэтому перед руководством любого предприятия всегда стоит вопрос какой уровень риска является допустимым?
  5. Структура управления организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
  6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных ими в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор инновационных или рискованных стратегий.
  7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новые товары или услуги не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынке не вовремя. Известный факт, что из ста новых товаров, услуг и изобретений только десять процентов попадают к потребителю.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Практикум к теме 7

1. Общие стратегии существуют
А - несколько лет;

Б - несколько десятилетий; В - несколько столетий; Г - несколько тысячелетий.

2. Стратегии наступления свойственны
А - организациям - аутсайдерам;

Б - организациям - лидерам;

В - организациям, находящимся в кризисных ситуациях; Г - любым организациям.

3. Стратегия обороны необходима тогда

А - когда нет средств для проведения агрессивной политики; Б - когда агрессивность организации поддерживается государством;

В - когда обеспечено лидерство в области качества;

Г - когда организация усиливает свои главные достоинства.

4. Стратегия партизанской войны является следствием
А - отсутствия сил и ресурсов;

Б - отсутствия возможностей; В - экономической силы; Г - убыточности.

5. Стратегия ликвидации характерна для организаций
А - находящихся в кризисных ситуациях;

Б - проводящих рыночную экспансию;

В - проводящих работу на новых географических территориях; Г - производящих товары в большом количестве.

8. Производственные (деловые) стратегии

  1.  Модернизация
  2. Реинжиниринг
  3. Диверсификация
  4.  Аутсорсинг

8.1. Модернизация

Модернизация в широком смысле применяется для характеристики процессов происходящих на микроуровне и понимается как достижение прогрессивных сдвигов, изменения в соответствии с современными требованиями, а в отношении оборудования - устранение морального износа, посредством замены, устранения конструктивных дефектов, улучшения внешнего вида.

Модернизация характерна для производственных организаций (предприятий, заводов, фабрик). Модернизация может быть полной, в безнадежно устаревших цехах и участках, когда старое оборудование снимается и утилизируется, а технологический процесс производств существенно изменяется за счет комплексной механизации и использования новых станков с программным управлением и робототехнических комплексов.

Частичной модернизации подвергаются цеха с неполным моральным и физическим износом оборудования, которые в результате не могут производить продукцию высокого качества с минимальными издержками.

Крупные западные корпорации резервируют обычно до тридцати процентов производственных мощностей на случай резкого увеличения спроса со стороны потребителей и планомерной модернизации производства.

В России имеются удачные примеры модернизации промышленных предприятий. Например ОАО Борский стекольный завод, который проведя начиная с 2000 г. четыре этапа модернизации добился роста производительности труда в пять раз, сократил количество работающих почти в три раза, значительно увеличил прибыль, став лидером в своей отрасли.

Модернизация проводится также в коммерческих структурах, где проявляются отличия в применяемой технике и технологиях, однако общим в является то, что в любом случае используются варианты как полной так и частичной модернизации.

8.2. Реинжиниринг

Реинжиниринг - перестройка организации производства и управления на современной информационной и технологической основе. Это теория и методы комплексного оздоровления организации, управленческой системы с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, в том числе мотивации и стимулирования сотрудников.

В рамках этого направления рассматриваются новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов; применением матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство; возможностями комплексных целевых программ по развитию производства и др.

Управленческий механизм настраивается на обладание рынком -анализ его емкости, организацию сбыта товаров, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

Какими основными факторами (требованиями) существующего общественного производства диктуется необходимость принципиально новых подходов в управлении процессами преобразований (реинжиниринга)? В качестве основной аргументации в пользу реинженирин-га бизнеса - наилучшего способа восстановить конкурентную силу организации - авторы теории выдвигают «З К»: «Клиент», «Конкуренция», «Коренные изменения».

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности Основоположники теории реинжиниринга - М. Хаммер и Дж. Чампи дали такое определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых бизнес-процессов с целью достижения коренных улучшений в критически важных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Рассмотрим кратко четыре ключевых термина данного понятия (табл. 8).

Таблица 8

Основные принципы реинжиниринга

Фундаментальные

Радикальные

Существенные

Процессы преобразований

Начало «с чистого листа», отказ от заранее заданных типовых решений. Отказ от традиционных подходов в бизнес-процессах. «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся и почему мы это делаем именно так?» При критической диагностике подобные правила оказываются устаревшими, неразумными, неприемлемыми. Реин-жениринг игнорирует то, что и как «должно быть»

Отказ от всего отжившего: линейно -функциональных, оргструктур, методов, форм и способов работы. Проведение не косметических изменений существующих элементов системы управления, а радикального пере-проектирования бизнес-процессов. Создание заново бизнеса на основе бюджетирования и внутреннего хозрасчета

Обеспечить общий мощный рост; результативность достигается в 3 случаях:

а) организация оказа-
лась в условиях кри-
зиса, и у них нет дру-
гого выбора;

б) руководство орга-
низации подчеркива-
ет грядущую катаст-
рофу;

в) организация
достигла пика своего
успеха.

Наращивая производительность, организация стремится поднять планку конкуренции на недосягаемую высоту для основных конкурентов. качеству и стоимости продукции

Основная часть менеджеров сосредоточена на задачах, отдельных операциях, управленческих функциях, на людях, оргструктурах, но не на процессах. Основной персонал управления следует ориентировать на осуществление бизнес-процессов по обеспечению производства в срок и доставку качественного товара клиенту. Повышение эффективности управления планируется за счет сокращения функций координации связки служб и отделов. межоперационного контроля и оценки исполнителей. Оценка и мотивация персонала по конечному результату деятельности организации и ее бизнес-единиц

8.3. Диверсификация

Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х - начале 1970-х годов XX века, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства. В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием организаций, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска».

Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет увеличения рыночных ниш (сегментов) в разных отраслях экономики и получения конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и побудительные мотивы диверсификации различны.

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к более эффективному использованию производственных и управленческих ресурсов предприятия. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как проявляется риск, присущий именно диверсификации.

8.4. Аутсорсинг - современная форма деловой стратегии

Сущность и формы аутсорсинга. Классик современного менеджмента П. Друкер в XXI в. отметил: «Глобальная конкуренция должна стать стратегической целью всех учреждений. Ни одно учреждение, будь то коммерческое предприятие, университет или больница, не может рассчитывать на выживание, не говоря уже об успехе, если не будет соответствовать стандартам, которые устанавливают лидеры индустрии, в какой бы части мира они не находились».

В условиях глобализации произошел качественный переход от эпизодических примеров делегирования отдельных бизнес-процессов к массовому применению этого метода в масштабах компании. Стержнем и основной причиной бурного развития делегирования полномочий стала конкуренция; двигатели этого процесса - транснациональные корпорации, хотя сейчас аутсорсинг применяют крупные и средние компании.

«Аутсорсинг - это передача на длительный срок управленческих функций и при необходимости - соответствующих ресурсов внешним исполнителям, которые могут выполнять эти функции эффективнее.

Аутсорсинг - это современная форма деловых отношений, связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных решениях.

Практика оправдала такие направления аутсорсинга, как передача внешним исполнителям функций по внедрению и использованию информационных технологий, материально-технического обеспечения, логистики (бухгалтерского учета, расчета заработной платы, обучения сотрудников).

В применении аутсорсинга компании, можно разделить на четыре группы:

полный аутсорсинг подразумевает, например, выполнение сбытовых операций в сети Интернет. Сюда входят: разработка веб-сайта, его наполнение и поддержка;

частичный аутсорсинг - предприятие передает часть своих специфических задач, например, программирование веб-сайта, а внедрение в

практику остается внутренним делом предприятия;

усовершенствованный аутсорсинг - известная на рынке организация передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера;

совместное предприятие и доля в акционерном капитале партнера - совместное предприятие на регулярной основе становится поставщиком товаров и услуг для заказчика, который может передать часть своих сотрудников и оборудования совместному предприятию.

Аутсорсинг в России. Потенциальный рост спроса на услуги аутсорсинга в России обусловлен несколькими причинами:

1. Его использование позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах организации. Второстепенные функции вспомогательного и обслуживающего характера передаются организациям, специализирующимся на их выполнении.

  1. Имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др.
  2. Аутсорсинг не следует рассматривать как способ решения всех проблем развития организации. Возникновение проблем с управлением требует выяснения вызвавших их причин. Если дело в ошибочных стратегических установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, а скорее, наоборот, усугубит.
  3. Аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых исполнителю. Организации, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т. д., несут очень большие расходы, которые включаются в стоимость продукта, в итоге расходы несет потребитель.
  4. Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако необходимость повышения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления основных фондов и отступить на второй план. В этом случае снижается эффективность организации, ее деятельность приобретает экстенсивный характер, так как перейти на новую технологию не удается.
  5. При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций. Он позволяет перераспределить их внутри корпоративных направлений, например, разработки новых видов продуктов, на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития.
  6. Работает фактор снижения рисков. Исполнители аутсорсинго-вых услуг, обслуживая большое количество клиентов, нивелируют риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т. д. Поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств.
  7. Аутсорсинг делает возможным использование ресурсов заказчика услуг, поскольку часто подразумевает перевод необходимой для успешного выполнения контракта части ресурсов заказчика - исполнителю. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и могут быть переданы в аренду или проданы аутсорсеру.
  8. Становится доступным применение новейших технологий. Аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов.

10. Аутсорсинг означает инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Конкуренция является питательной средой для аутсорсинга. Знание и использование его преимуществ дает шанс руководителям российских предприятий занять лидирующие позиции на рынке.

Практикум к теме 8

1. Полная или частичная модернизация проводится в зависимости

от

А - имеющихся средств;

Б - степени износа оборудования;

В - давления конкурентов;

Г - всего названного.

2. Реинжиниринг - это изменения
А - в технологии;

Б - в организационных структурах; В - в управлении;

Г - радикальное перепроектирование деловых бизнес-процессов.

3. Диверсификация приводит к достижению
А - стратегических целей;

Б - среднесрочных целей; В - краткосрочных целей.

4. Аутсорсинг означает передачу функций управления
А - менеджерам высшего звена;

Б - внешним исполнителям; В - менеджерам среднего звена; Г - линейным менеджерам.

9. Школы стратегии (предписывающие школы).

  1.  Школа дизайна
  2. Школа планирования
  3.  Школа позиционирования

9.1. Школа дизайна

Сложности в реализации классического направления стратегического менеджмента привели к необходимости анализа всех известных направлений (школ) стратегий. Другими словами, чтобы быть настоящим стратегом, умения принимать во внимание противоположные взгляды недостаточно, нужно уметь синтезировать их. Значит необходимо одновременно «управляться» со всеми точками зрения. Школ стратегий к настоящему времени известно десять.

Наиболее влиятельной является школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования). Она опирается на SWOT анализ, то -есть предлагает построение модели соответствия внутренних и внешних возможностей. Акцент делается на оценке внешней и внутренней ситуации.

  1. существующие во внешнем окружении угрозы и возможности;
  2. сильные и слабые стороны организации.

Основной акцент делается на оценку внешних и внутренних ситуаций.

Дизайн-школа предлагает построение модели соответствия внутренних и внешних возможностей.

Внешняя среда анализируется с помощью подхода М. Портера, принадлежащего к школе позиционирования. Указывается на то, что необходимо прогнозирование, поиск и анализ данных.

Что касается внутренней среды организации, то для нее устанавливаются обязательные правила по способам действия и реагирования. Они должны быть характерны именно для этой организации. Главное -полагаться на приобретенный на рынке опыт работы, чем на импровизацию.

Важным для формирования стратегии имеют два других фактора: 1 - организационные ценности 2 - социальная ответственность.

Не совсем ясно как фактически развивать стратегию. Обычно указывается, что это творческий процесс, полностью зависящий от менеджмента. Главное определить ряд альтернативных стратегий, оценить их и выбрать оптимальную. Другими словами, предполагается, что менеджмент компании заранее разработал несколько альтернативных стратегий, из которых, после соответствующих оценок, необходимо выбрать какую-то одну. Ричард Румельт предложил очень хорошую систему оценки стратегий:

Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможность для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Избранная стратегия должна быть уникальной, ясной и простой для персонала. Процесс внедрения стратегии зависит, прежде всего, от менеджмента. Персонал это просто исполнители.

Модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Данная модель может также применяться в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами (или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния). Модель школы дизайна представлена на рис. 2.

9.2. Школа планирования

Базовых положений у школы планирования два:

  1. стратегическое планирование является обязанностью каждой организации;
  2. главная трудность - позиция высшего руководства организации, которое уделяет стратегическому процессу недостаточное внимание.

Моделей стратегического планирования существует множество, но все можно свести к следующему: берется модель SWOT, разбивается на составные части, каждая из них обсуждается, снабжается комментариями, методиками и контрольными таблицами. Очень подробно рассматривается постановка задач, разработка бюджета и операционных планов. Применяется большое количество диаграмм, таблиц, графиков.

Если у школы дизайна неформальная модель, то здесь строго определенная последовательность шагов. Главное поработать, как предписано, с каждой из составных частей SWOT, затем собрать их по инструкции, и получается результат - корпоративная стратегия.

Основные шаги стратегического планирования.

  1. стадия постановки задач. Здесь разрабатываются обширные процедуры, призванные объяснить и количественно представить цели организации, которые принято называть задачами.
  2. стадия внешнего аудита. Прогнозы о будущем состоянии внешней среды организации. Для того, чтобы учесть все мыслимые факторы внешней среды, составляются огромные таблицы, разрабатываются сценарии развития, в том числе конкурентной среды.
  3. стадия внутреннего аудита. Декомпозиция методов изучения сильных и слабых сторон организации, Используются различные формализованные методики.
  4. стадия оценки стратегии. Предпринимается финансовый анализ: расчеты прибыльности инвестиций, анализ рисков. Основная задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества. В результате вырисовывается несколько стратегий, так что впоследствии их можно оценить и выбрать наилучшую.
  5. стадия операционализации стратегии. Задачи, бюджеты, стратегии, программы сводятся в систему операционных планов (мастер-план). Они обычно имеют очень большой объем.
  6. программирование процесса. Оно понимается как «планирование планирования». Составляются системы планов, порой весьма сложные.

Школа планирования признает многие исходные положения школы дизайна, но модель планирования рассматривается предельно формально - почти на грани автоматизма. У школы дизайна - неформальная модель, а здесь - строго определенная последовательность шагов. В основе всех действий лежит механическое допущение о том, что необходимо поработать как предписано с каждой из составных частей таблицы SWOT - анализа, затем собрать их по инструкции и получается результат - корпоративная стратегия.

Рис. 3. Модель стратегического планирования

Если пытаться все спланировать, особенно с сугубо формальных позиций, то в результате стратегия может провалиться не из-за плохого функционирования планов, а из-за отрицательного воздействия их нормального функционирования. Стратегию невозможно спланировать, иначе, как же она приобретет гибкость и динамичность? Модель школы планирования демонстрируется на рис. 3.

_Осуществление_ и проверка

9.3. Школа позиционирования

Школа позиционирования рассматривает стратегию как аналитический процесс. Это предполагает анализ стратегий и формулирование решения о том, какие из них будут наиболее эффективны и в каких условиях.

Отсюда главное отличие школы позиционирования от школ планирования и дизайна, которое является вполне революционным. Оно состоит в том, что предыдущие школы не ограничивают числа стратегий, а школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести желаемые результаты. Это так называемые стратегии - фавориты.

Принципиальное руководство реализацией стратегии возлагается на главу фирмы. Плановик скрывается «за троном». Он предстает в образе аналитика, который не создает стратегии, а занимается простым подбором.

Как и в двух других предписывающих школах, формирование стратегии в школе позиционирования рассматривается как контролируемый, сознательный процесс, в результате которого появляются хорошо продуманные, детально разработанные еще до формальной реализации стратегии. Но в школе позиционирования внимание концентрируется на завершающем выборе уже имеющихся стратегических позиций, а не на развертывании интегрируемых и не очевидных стратегических перспектив (как в школе дизайна) и не на детализированной координации всех плановых установок (как в школе планирования). Кроме того, ее приверженцы поддерживали идею о том, что стратегия предваряет структуру, но добавляли еще одну форму «структуры» - отраслевую. Последняя, находясь на самом верху, «давит» на стратегическую позицию компании, которая в свою очередь воздействует на ее организационную структуру. Подход к стратегическому процессу весьма напоминает отстаиваемые школой планирования принципы и прежде всего - формализм и детализацию на стадии оценки внешних потерь и прибылей.

Плановик в рамках данной школы предстает в образе аналитика. Его задача не создание стратегий, а простой подбор.

Школа планирования представлена двумя основными подходами:

1. Ранние труды о военных стратегиях, которые как ясны так и не-
определенны.

2. Опыт деятельности консалтинговых фирм 70-х гг. 20 века.
Исследования Бостонской консультационной группы (БКГ) доказа-
ли необходимость бизнес-портфеля.

Сбалансированный портфель содержит:

«Звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует их успех в будущем.

«Денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего роста.

• «Трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает дополнительное финансирование и проведение активной маркетинговой политики.

• «Собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при попытке выхода с рынка и сокращения убытков.

Каждой компании необходимы товары, которые требуют вложения в них денежных средств. И каждый товар должен в итоге превратиться в источник денежных средств, иначе его существование бессмысленно.

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для реализации возрастающих возможностей.

Обычно для выбора стратегии используется матрица рост - доля рынка Бостонской консультационной группы (БКГ), рис. 4.

Высокая Низкая

Текущая доля рынка бизнеса

Рис. 4. Матрица рост-доля рынка

Организации достаточно представить свои условия и выбрать стратегию, затем, используя матрицу, перебросить деньги от одного бизнеса к другому. Все чересчур просто, проще, чем рецепт приготовления какого-либо блюда, так как для него обычно требуется больший набор ингредиентов.

Практикум к теме 9

1. Школа дизайна помещает организацию

А - в нишу, ограниченную задачами SWOT анализа;

Б - в ничем не ограниченное поле действия;

В - в имеющиеся условия;

Г - в неконкурентные условия.

2. Школа дизайна предусматривает, что структура организации
должна меняться в зависимости

А - от произвола менеджеров; Б - от изменения внешних условий; В - от изменения стратегии; Г - от кадровых изменений.

3. Школа дизайна предписывает, что процесс разработки и внедре-
ния стратегии зависит

А - от персонала; Б - от среднего звена управления; В - от высшего менеджмента; Г - от линейных менеджеров.

4. Разработка стратегии в рамках школы планирования предусматривает
А - следование формальной модели;

Б - творчество;

В - изобретательность;

Г - подражание.

5. Стратегические планы часто превращаются
А - в гибкие проекты;

Б - в жесткие планы;

В -в проекты, не поддерживаемые менеджерами среднего, низшего звена и персоналом.

Г - в нереальные проекты.

6. Менеджер, руководствующийся положением школы позициони-
рования

А - действует творчески;

Б - действует методом подбора известных вариантов; В - является самостоятельным разработчиком стратегии; Г - является конструктором стратегии.

10. Описательные школы стратегий

  1.  Школа предпринимательства
  2. Когнитивная школа
  3. Школа обучения
  4. Школа власти
  5. Школа культуры
  6. Школа внешней среды
  7.  Школа конфигурации

10.1. Школа предпринимательства

1. Школа предпринимательства рассматривает стратегию как процесс предвидения. Это перспектива, видение нового будущего для организации. Это видение является индивидуальным построением лидера организации. Организация целиком зависит от диктата индивида, который является очень способным, а лучше всего гениальным руководителем. Внешняя среда организации - это территория, где он чувствует себя вполне свободно, как человек, который со знанием дела ведет свою компанию в некое надежное убежище. В этом он похож на капитана океанского лайнера, который один способен привести корабль в наиболее удобную и безопасную бухту. Именно в этом месте, в конкретной рыночной нише, организация будет жить, работать и преуспевать под водительством такого неординарного руководителя, имеющего выдающиеся профессиональные, личные и административные качества. Центральное понятие школы предпринимательства - видение. Это мысленное представление стратегии, рожденное в сознании руководителя, которое является не формализованной схемой, а общей достаточно абстрактной картиной. Видение - призрачный образ, а не план, выраженный в словах и цифрах. Поэтому видение чрезвычайно гибко. Любой руководитель легко адаптирует его к своему опыту и может реализовать на практике. Стратегия строится как предначертанная и одновременно развивающаяся, продуманная в общих очертаниях и возникающая неожиданно в ряде деталей. Это видение, учитывающее все направления деятельности и позволяющее организации выработать наиболее гибкие методы и средства деятельности. Стратегическое мышление как зрение демонстрирует рис. 5.

В фирме, которая развивается в соответствии с принципами школы предпринимательства, зафиксированный на бумаге план полностью заменяет мировоззренческая позиция руководителя.

Рис. 5. Стратегическое мышление «как зрение»

Анализ 100 интервью с основателями американских компании позволяет сделать вывод, что предприниматели не придают большого значения исходным бизнес-планам.

Из числа опрошенных:

  1. 41 % - не было никакого бизнес-плана;
  2. 26 % - были заметки, отдаленно напоминающие план;
  3. 5 % представили инвесторам финансовые прогнозы;
  4. 28 % разработали развернутый план.

Там, где отсутствует план, должно быть предвидение. Организация, не имеющая плана, нуждается в сильном лидере - руководителе, который знает, чего он хочет. Предвидение это представление о реалистичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих отношениях лучше нынешнего.

Как мы видим, в данной школе все замыкается на руководителе организации, поэтому предпринимательский поход связан с чрезмерным риском. Он зависит от здоровья и способностей одного человека. Школа предпринимательства полезна на этапе становления тем организациям, которые испытывают трудности. Сильное индивидуальное руководство требуется множеству мелких организаций, во главе которых стоят их владельцы.

10.2. Когнитивная школа

Когнитивная школа (школа познания) понимает стратегию как ментальный процесс. Данная школа представлена двумя ветвями. Первая ветвь воспринимает познание как воссоздание мира; вторая полагает, что познание создает мир. С позиции первой ветви на разработку стратегии большое влияние оказывают индивидуальные качества стратега. Кроме индивидуальных качеств, большое влияние на процесс познания оказывает коллективная система обработки информации, существующая в организации. Менеджеры - это добытчики информации. Они добывают ее для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров. При этом им не всегда удается справиться с потоком информации. Они вынуждены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что приводит к ее искажениям. Тем более возможно, что исходные данные и так не вполне достоверны. Можно только догадываться, насколько объективной информация предстанет перед «боссом». Старшие менеджеры нередко становятся заложниками господствующей в организации системы обработки информации. Все представители когнитивной школы сходятся в одном: необходимой предпосылкой стратегического познания является существование мыслительных структур. Для их обозначения применяется термин «фрейм» (схема). Это гипотеза. Причем лучше иметь неправильное представление, чем не иметь никакого, потому что, оно хотя бы обеспечивает стимул действовать, как это было однажды с воинским подразделением, заблудившимся во время учений в Альпах. Солдаты уже совсем потеряли ориентировку и не знали куда двигаться, когда один из младших командиров обнаружил у себя карту. Военные решили устроиться на ночлег, а утром, сориентировавшись выйти к ближайшему населенному пункту. Так они и сделали. К обеду следующего дня они вышли к горной деревушке, где был телефон и связались со своей частью. Когда они рассказали свою историю, командир роты очень удивился, так как солдатам не выдавались карты. При ближайшем рассмотрении это оказалась карта Пиренеев. Поэтому не все можно спланировать. Иначе непонятно, чем объясняется озарение.

Рис. 6. Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений

Вторая ветвь настаивает на том, что стратегия основана на познанной модели и направлена на конструирование интерпретаций. В основе такого конструирования лежит довольно туманная схема убеждений менеджеров относительно образа внешнего окружения.

Коллективный (организационный) результат

Таким образом схема SWOT отодвигается на второй план, как и вся школа позиционирования. На ее месте появляется другая, туманная схема - убеждения менеджеров.

Когнитивная школа - развивающаяся школа. Центральная идея школы - процесс формирования стратегии является, в том числе, и процессом познания. Создание стратегии есть достижение понимания. Данная школа имеет свой оригинальный подход к внешнему окружению. Хорошие стратеги должны конструировать собственный мир и затем делать его реальным. Вариант обработки информации представлен на рис. 6.

10.3. Школа обучения

Школа обучения. Стратегия в рамках данной школы понимается как развивающийся процесс. Поскольку мир стратегии очень сложен, необходимо постоянно учиться. Стратегия должна быть развивающейся. Концепция развивающейся стратегии открывает дорогу к стратегическому обучению. Она признает право и способность организации на эксперимент. Процесс, в результате которого неожиданно возникает стратегия, может быть очень простым. Например, торговые агенты компании отдают предпочтение покупателям определенного типа, с которыми проще осуществлять продажи. В результате внимание сотрудников организации переключается на другой рынок без заранее разработанных планов. Спонтанная стратегия может возникать и более сложным путем: инициаторами перемен могут выступать сотрудники, находящиеся на «линии огня», их стимулируют менеджеры среднего звена, а контекст процесса создают старшие менеджеры. Затем происходит конвергенция, наблюдается интеграция и вырисовывается новая схема действий.

В 1975 г. был опубликован отчет БКГ по поводу того, что Хонда обошла британских производителей на американском рынке мотоциклов, который был сделан по заказу правительства Великобритании. Отчет базировался на анализе кривой опыта, доли рынка и досконально продуманной предначертанной стратегии. Суть была в том, что успешность действий Хонда состояла в стратегии низких производственных издержек, которые объясняются крупномасштабным производством. В результате Хонда предприняла успешную атаку на американский рынок и прорвалась на его новый сегмент (ориентированные на представителей среднего класса малогабаритные мотоциклы).

Отчет БКГ трактовал стратегию Хонда как весьма активную, но японские менеджеры рассказывали совершенно другую историю. Их комментарии носили как раз пассивный характер: «События приняли удивительный оборот, у нас не было выбора».

Англичане изо всех сил старались быть рациональными, а японцы руководствовались здравым смыслом.

Дело в том, что беспорядок и хаос зачастую имеют гораздо большее значение для организации, чем изучение отличительных особенностей конкурентов. Постоянные перемены, с которыми обычно борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие возможности. Организация, приветствующая нестабильность находится в состоянии перманентного революционного процесса.

Люди взаимодействуют, конфликтуют, приспосабливаются друг к другу. Они учатся друг у друга и в итоге приходят к согласию. При этом важны постоянные перемены в организации, которые содержат в себе богатые творческие возможности. Они могут быть использованы для проведения обучения, которое выходит за рамки укоренившихся методов стратегического мышления. Однако все хорошо в меру, в том числе и обучение. Люди должны учиться, но одновременно они обязаны эффективно исполнять свои обязанности, иначе будет хаос.

Существует и негативное обучение, когда ТВ надежде возместить убытки вы постоянно увеличиваете свои инвестиции, не желая признать безнадежность ситуации.

Уровень

Процесс

Вход/выход

Переживания

Интуиция

Представления

Индивидуальный

Метафоры

Язык

Интерпретация

Когнитивная карта Разговор/диалог

Группа

Общее понимание

Интеграция

Взаимное подлаживание Интерактивные системы

Организация

Планы/Рутина/Нормы

Институционализация

Системы диагностики Правила и процедуры

Таблица 7

Структура организационного обучения

Наконец, обучение может стоить слишком дорого, когда организация идет в неверном направлении и ресурсы вкладываются в бесплодные начинания. Затрачиваются усилия на хождение вокруг да около при неспособности быстро определиться. Менеджерам необходимо сфокусировать обучение, поняв, чему именно следует учиться.

Школа обучения неплохо служит делу стратегического управления. Ее простые методы отлично походят для объяснения сложных явлений. Но это не беспорядочный процесс. Требуется чутье и интуиция, чтобы «узнать в лицо» внезапно появившееся нужное решение. Структура организационного обучения представлена в табл. 7.

10.4. Школа власти

Школа власти. Стратегия рассматривается, как переговорный процесс. Формирование стратегии - это открытая борьба за влияние. Особый акцент делается на важности использования менеджерами властных и политических методов. Политика означает использование власти иным, нежели чисто экономическим образом. Значит, термин «политика» означает привнесение в процесс не вполне законных моментов.

Л. Болман и Т. Дил выдвинули ряд тезисов об организационной политике:

  1. Организация - это коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса.
  2. Между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности.
  3. Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов, кто что получает.
  4. Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть - наиважнейшим ресурсом.
  5. Цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования позициями между заинтересованными группами.

Отсюда: формирование стратегии, как замысла одного архитектора невозможно. Стратегию опасно трактовать как результат единых коллективных усилий. Проблематично и внутреннее единство коллектива и внутреннее единство руководства.

Поэтому появляющиеся стратегии не являются оптимальными. Они отражают интересы наиболее мощных групп данной организации. Стратегии могут возникать и развиваться в ходе политического процесса. Например, группа исследователей в фармацевтической фирме синтезировала новую молекулу, что спасло организацию от банкротства.

Такая стратегия носит спонтанный, а не предначертанный характер. Выработка стратегии политическими методами означает приближение к ней шаг за шагом в процессе переговоров и компромиссов.

Политические методы часто связаны с распрями и конфликтами. Они могут вызвать паралич системы, так как предназначение любой коммерческой фирмы - производство товаров и услуг, а не политических интриг и конфликтов.

Но политические методы несут и позитивное содержание.

Политика действует на манер дарвиновского отбора. Лидерские позиции занимают наиболее сильные члены организации.

При использовании политических методов обсуждаются все существенные стороны проблемы и их важность для организации в целом.

Политические методы позволяют стимулировать назревшие перемены.

Политические методы могут облегчить осуществление перемен.

Например, школа позиционирования строит стратегии, основанные на систематическом анализе, получении научных данных, тщательной разработке стратегии. Здесь успех в большей степени зависит от непосредственных впечатлений, быстроты реакции, хорошего чутья, прогнозирования будущих действий конкурентов.

Школа власти использует понятие «микровласти», которое характеризует взаимоотношения между индивидами и группами внутри организации. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени. Напротив, «макровласть» имеет дело с взаимосвязями между организацией и внешней средой. Организации постоянно взаимодействуют с поставщиками и покупателями, профсоюзами и конкурентами, банкирами-инвесторами и правительственными чиновниками, не говоря уже о постоянно растущем числе ориентированных на ту или иную сферу их деятельности групп давления. Стратегия в перспективе макровласти заключается, во-первых, в умении отвечать запросам внешних участников игры и во-вторых, использовать последних на благо организации. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и алъянсах.

Формирование стратегии с помощью власти важно а) во времена серьезных перемен, б) в крупных устойчивых организациях, в) в сложных децентрализованных, г) политические методы используются для выхода из периодов застоя, и д) во время периодов дестабилизации, когда организация не может ясно определить направление собственного развития. Тогда принятие решения происходит в ситуации, когда все сваливается в кучу и все возможно.

10.5. Школа культуры

Школа культуры. (Стратегия как коллективный процесс) Культура-зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части; культура связывает индивидов в единую сущность под названием «организация».

На культуру необходимо смотреть с точки зрения ресурсной базы. Ресурсы должны обладать рядом критериев:

  1. ценность - должен способствовать продуктивности и эффективности организации.
  2. редкость (сеть магазинов в самом центре города).
  3. неповторимость (невоспроизводимость).
  4. невозможность замены.

Культура это неповторимый феномен. Поэтому она является эффективным препятствием на пути имитаторов, тех, кто хотел бы исказить истинное положение в организации.

•   Она способствует получению уникальных результатов. Культура трудна для понимания (воспроизведения).

Однако культура в определенном смысле способствует застою, так как трудно отказаться от накопленных ценностей. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, именно школа культуры оживляет интер-претативное крыло когнитивной школы в коллективном мире организации. В результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, влспринимают внешнюю среду по-своему и, видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.

Но школа культуры в отличие от беспорядочности политических конфликтов предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное начало. Она спорит с антиисторическими тенденциями школ планирования и позиционирования: меняйте стратегии так же легко, как вы снимаете и надеваете одежду. Напротив: формирование стратегии - это управление коллективным познанием.

Все эти положения применимы не ко всем организациям, а 1) к «миссионерским» с богатой культурой; 2) к давно существующим, чьи застойные культуры укрепляют их проверенные практикой стратегии.

10.6. Школа внешней среды

Школа внешней среды (Стратегия как реактивный процесс).

Школа внешней среды на первое место выводит «внешнюю среду» или «окружение».

Организации отводится пассивная роль, она только реагирует на происходящие события. Эта школа помогает сбалансировать представление о формировании стратегии. Она характеризует внешнее окружение как третью, наряду с руководством и организацией основную силу стратегического процесса.

Конечно, окружение анализируется и другими школами. Например, школа позиционирования трактует внешнюю среду как набор экономических сил (отрасль, конкуренция, рынок). Под свободой воли руководства здесь скрываются детерминистские идеи. Руководители делают только то, что им диктуют конкурентные обстоятельства.

Одна из ветвей когнитивной школы также признает влияние среды. Считается, что она посылает слишком сложные сигналы, которые организацию могут дезориентировать. Школа обучения: на среду не нужно реагировать, а лучше изучать опытным путем, экспериментируя с ней учиться у нее.

Другие школы замечают внешнее окружение постольку - поскольку.

Школа внешней среды ставит и руководство и организацию в зависимость от внешней среды. Во всех предшествующих школах мы видим снижение роли стратега.

Что такое среда? Она трактуется как набор неких неопределенных «внешних сил», совокупность абстрактных измерений-например, не разгневанный покупатель, а «неблагоприятно» настроенный; не неожиданный технологический прорыв, а «динамика»; не конкретные проблемы, а «сложности» Среда все то, что не является организацией.

Факторы внешней среды подталкивают организацию в определенную нишу. Но эта ниша не защищает от конкуренции (школа предпринимательства). Это средоточие конкуренции. Внешние условия подталкивают организацию к определенным нишам. Организация действует так, как диктует ей окружение, иначе ей придется уйти со сцены. Руководство - пассивный элемент стратегического процесса. Его задача -адаптация организации к внешним силам. Другими словами «командование» стратегией переходит к внешнему окружению.

10.7. Школа конфигурации

Школа конфигурации (стратегия как процесс трансформации).

Устойчивые структуры организации и внешнего окружения

рассматриваются как конфигурации, а процесс разработки стратегии как трансформация.

Когда организация приходит в устойчивое состояние, разработка стратегии превращается в подготовку «прыжка» из одного состояния в другое.

За конфигурацией неизбежно следует трансформация. Основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени. Если возникают потребности в трансформациях, стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода к новому качеству. При этом построение стратегии предпринимается согласно с установками одной из школ.

Могут быть предприняты следующие трансформационные стратегии:

  1. Гальванизация. Создание «наверху» преданной обновлению команды.
  2. Упрощение. Избавление от ненужных сложностей.
  3. Создание нового. Развитие новых способностей.
  4. Система рычагов. Поддержка движущих сил перемен и развитие преимуществ.

Зачастую конфигурация оказывается весьма полезной, помогая разобраться в различных комбинациях разнообразных организационных форм, хотя рассмотрение мира как набора конфигураций имеет свои изъяны. Конфигураций не может быть бесконечное число, так как реально существующие организации зачастую десятилетиями используют одни и те же апробированные стратегии. Кроме того организацию нельзя считать либо как находящуюся в статичном состоянии, либо стремительно изменяющуюся. Такое положение является и эмпирической и концептуальной ошибкой, поскольку состояние «покоя» это состояние подготавливающее перемены и поэтому должно иметь свое название, объясняющее данное качество.

Теперь мы знаем характеристики всех школ стратегий в отдельности и можем представить себе стратегический процесс в целом. Схематическое изображение данного явления представлено на рис. 8.

Рис. 8. Разделение школ стратегий и стратегический процесс в целом

Практикум к теме 10

1. В школе предпринимательства план заменяется
А - проектом будущего;

Б - планом будущего;

В - видением будущего;

Г - предначертанным будущим.

2. Школа предпринимательства ставит организацию в зависимость
А - от персонала;

Б - от лидера;

В - от менеджмента в целом. Г - от клиентов.

3. В рамках когнитивной школы

А - каждый стратег обладает индивидуальным когнитивным стилем разработки стратегии;

Б - стратег зависит от структуры организации; В - стратег зависит от персонала; Г - стратег зависит от случайности.

4. Когнитивная школа предусматривает при разработке стратегии

А - озарение;

Б - схему;

В - гипотезу.

Г - Все названное верно.

5. Стратегия в соответствии с положениями школы обучения может
появляться

А - как следствие планов; Б - как следствие глубокого анализа рынков; В - как следствие неожиданных находок; Г - как следствие SWOT анализа.

6. Школа обучения приветствует
А - стабильность;

Б - постоянные перемены;

В - лидерство руководства;

Г - невнимательное отношение к ошибкам.

7. Стратегия в соответствии с требованиями школы власти
А - появляется запланированно;

Б - появляется спонтанно;

В - появляется как предначертанная.

Г - появляется на основе стандартных подходов.

8. Стратегия в границах школы культуры опирается
А - на опыт организации;

Б - на опыт менеджеров;

В - на опыт подобных организаций.

Г - на опыт первого руководителя.

9. Школа внешней среды ставит организацию в зависимость
А - от основных фондов;

Б - от квалификации персонала;

В - от внешней среды.

Г - от квалификации менеджеров.

10. Школа конфигурации настаивает на
А - стабильности;

Б - периодических трансформациях; В - устойчивом развитии. Г - безопасном развитии


Правильные ответы на контрольные тесты

Тема 1:

1 - А; 2 - В; 3 - Д; 4 - Б; 5 - Б. Тема 2:

1 - Б; 2 - Б; 3 - А; 4 - Б; 5 - А.

Тема 3:

1 - В; 2 - Б; 3 - В; 4 - Б.

Тема 4:

1 - А; 2 - Б; 3 - Г; 4 - Г; 5 - А; 6 - А; 7 - Б; 8 - Г. Тема 5:

1 - Д; 2 - Г; 3 - Б; 4 - В; 5 - А.

Тема 6:

1 - В; 2 - Б; 3 - Д; 4 - А.

Тема 7:

1 - Г; 2 - Б; 3 - А; 4 - В; 5 - А.

Тема 8;

1 - Г; 2 - Г; 3 - А; 4 - Б.

Тема 9:

1 - А; 2 - В; 3 - В; 4 - А; 5 - В; 6 - Б.

Тема 10.

1 - В; 2 - В; 3 - А; 4 - Г; 5 - В; 6 - Б; 7 - Б; 8 - А; 9 - В; 10 - Б.

Список литературы

  1.  Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. -СПб.: Питер, 2007. - 496 с.
  2. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. - 342 с.
  3. Дафт Р. Менеджмент: учебник / Р. Дафт. - СПб.: Питер, 2010. -

800 с.

  1. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 192 с.
  2. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями / М.И. Кныш, В.В. Пучков, Ю.П. Тютиков. - СПб.: Культ Информ Пресс, 2002. - 340 c.
  3. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М: Вильямс, 2008. - 666 с.
  4. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. - СПб: Питер, 2000. - 336 с.
  5. Мишурова И.В. Корпоративное управление: учебное пособие / И.В. Мишурова, Е.А. Панфилова. - М.: Академцентр, 2010. - 528 с.
  6. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / Парахина В.Н.,Панфилова Е.А.. - М.: КноРус, 2011. - 496 с.
  7. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / под ред.

Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИБМ. - М.:

ЗАО «Издательсьтво «Экономика», 2005. - 599 с.

  1. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М: «Банки и биржи» «Юнити», 1998.
  2. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: учебное пособие / А.А. Томпсон. - М.: Вильямс, 2009. - 928 с.
  3. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад. - М: ЗАО «Олимп - бизнес», 2002. -

288 с.

14. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие /
М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2009. - 320 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

46128. Организация и содержание совместной работы логопеда и воспитателя (учителя) детского сада (школы) для детей с нарушениями речи 21 KB
  Организация и содержание совместной работы логопеда и воспитателя учителя детского сада школы для детей с нарушениями речи. Взаимодействие логопеда и воспитателя В задачу воспитателя входит выявление степени отставания детей в усвоении программного материала по всем видам учебной и игровой деятельности. Это необходимо для устранения пробелов в развитии детей и создания условий для успешного обучения в среде нормально развивающихся сверстников. С этой целью в первые две недели воспитатели определяют возможности детей в изобразительной...
46129. Индивидуальные логопедические занятия с детьми дошкольного возраста как эффективная форма коррекционной работы 22.5 KB
  Не менее важным является развитие фонематического слуха и фонематического восприятия. Активизация мыслительной деятельности детей развитие внимания и памяти необходимые условия для успешного и разностороннего обучения дошкольников. развитие памяти внимания мышления воображения обязательная составляющая индивидуального логопедического занятия. Целенаправленная работа по развитию мелкой моторики пальцев рук ускоряет созревание речевых областей истимулирует развитие речи ребенка позволяет быстрее исправить дефектное звукопроизношение.
46130. Фронтальные логопедические занятия в условиях дошкольного образовательного учреждения компенсирующего вида (с логопедическими группами) 21 KB
  Обучение на занятиях основная форма коррекционновоспитательной работы с детьми имеющая важное значение для формирования коммуникативной функции речи и общей готовности к школе. Дети с нарушениями речи нередко характеризуются нарушением внимания пониженной познавательной активностью замкнутостью недостаточно сформированной игровой деятельностью и другими особенностями психического развития. На групповых занятиях логопед формирует умение войти в общий темп работы следовать общим инструкциям оценивать достижения партнера...
46131. Сигматизм. Определение, этиология, виды. Логопедические технологии устранения сигматизма у детей 40 KB
  Кончик языка упирается в нижние резцы передняя часть спинки языка выгнута. При таком укладе образуется узкий проход круглая щель между кончиком языка и передними верхними зубами. Вдоль языка по его средней линии образуется желобок. Для звука характерна сложная язычная артикуляция: он начинается со смычного элемента как при т при этом кончик языка опущен и касается нижних зубов.
46132. Вивчення властивостей альгінату натрію з метою використання його у технології десертної продукції молодіжного кафе "Граціо" 2.03 MB
  Створення такого підприємства харчування як кафе це крок вперед на шляху до гідного дозвілля молоді а отже і добробуту майбутньої нації 1. ОБГРУНТУВАННЯ ПРОЕКТУ КАФЕ 1. Маркетингове обґрунтування проекту кафе що проектується 1. Характеристика маркетингового середовища кафе що проектується Науково розроблена концепція аналізу та обліку вимог покупців вимог конкретного сегменту ринку розробка відповідно до виявлених вимог нового товару система організації його продажу включаючи заходи стимулювання та реклами а також система...
46133. Учебно-методический комплекс «Дискретная математика» 1.5 MB
  Множество элементами которого являются множества обычно называется классом или семейством. Обычно в конкретных рассуждениях элементы всех множеств берутся из некоторого одного достаточно широкого множества U своего для каждого случая которое называется универсальным множеством или универсумом. Множество X называется конечным если оно эквивалентно Jn при некоторомn. Число n называется количеством или числом элементов множества X.
46134. Практичне використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства 636.46 KB
  Використання контролінгу в планування виробничої програми підприємства Організаційноекономічна характеристика підприємства Визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства
46135. Понятие, предмет и метод налогового права 26.5 KB
  Таким образом предметом налогового права является группа однородных отношений складывающихся между государством налогоплательщиками и иными лицами по поводу установления введения и взимания налогов. Однако применение в налоговом праве преимущественно императивного способа не исключает использования рекомендаций согласований и права выбора в поведении подчиненного субъектаналогоплательщика метод координации. С учетом вышеизложенного представляется возможным дать определение понятию налогового права.
46136. Учет и отчетность в банках. Учебное пособие 271.09 KB
  Содержит основные положения по организации бухгалтерского учета в банках типовые бухгалтерские проводки по операциям осуществляемым банками такие как: кассовые расчетные депозитные кредитные операции. Бухгалтерский учет предоставления денежных средств клиентузаемщику в балансе банкакредитора 8. Бухгалтерский учет операций по возврату погашению денежных средств в балансе банкакредитора 8.