2632

Использование средств компьютерных информационных технологий для организации планирования управленческой деятельности

Курсовая

Информатика, кибернетика и программирование

Использование компьютерных информационных технологий. Использование компьютерных информационных технологий в деятельности предприятия туристической области. Обоснование выбора набора программных средств для решения...

Русский

2012-12-13

358.34 KB

25 чел.

Введение 3

Глава 1. Использование компьютерных информационных технологий 4

1.1 Использование компьютерных  информационных технологий в деятельности предприятия туристической области 4

1.2 Обоснование выбора набора программных средств для решения поставленной задачи 6

1.3 Краткая характеристика и описание возможностей выбранных программных средств 9

Глава 2. Разработка бизнес-плана по реконструкции банкетного зала мини-гостиницы «Регина» 21

2.1 Опыт разработки программы кадровой работы в гостинице «Регина» 21

2.2 Бизнес –план 24

Заключение 26

Список литературы 28


Введение

Рынок гостинично - ресторанных услуг определяет всю область реализации сервиса и продуктов деятельности гостинично-ресторанных комплексов. Успех на рынке определяется способностью формирования предложения, релевантного спросу, учитывающего потребительские предпочтения обслуживаемых сегментов рынка. В то же время гостинично-ресторанные комплексы, предлагая различные наборы и формы сервиса, могут инициировать увеличение спроса.  Понятием "рынок гостинично-ресторанного комплекса" определяется вся совокупность предприятий, работающих в данной сфере. Можно выявить реальных и потенциальных конкурентов, посредников, потребителей, условия функционирования рынка, реализуемые продукты, что чрезвычайно важно для анализа деятельности предприятия и планирования его маркетинговой стратегии.

Эффективное управление предприятием предполагает наличие механизма, с помощью которого устанавливаются критерии: что, где, когда и какого качества необходимо произвести. Оптимальное сочетание перечисленных критериев достигается на основе стратегического планирования производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

В настоящее время в условиях кризисной экономики очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования. И здесь неоценимую помощь окажет процесс планирования, ведь он позволяет проанализировать весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности.

Именно на основе планирования дальнейшего поведения своего бизнеса предприниматель получает реальную возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохраняет гибкость управления производством.

В данном курсовом проекте рассматривается использование компьютерных технологий управления для реконструкции банкетного зала мини-гостиницы "Регина".

Глава 1. Использование компьютерных информационных технологий

 

1.1 Использование компьютерных  информационных технологий в деятельности предприятия туристической области

Коммерческое управление проектом - это обычно компромисс между двумя базисными формами организации - чистым управлением проектом и более стандартным функциональным выравниванием.

В гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет полной ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить ответственность за них с другими руководителями организации. У него может быть проектная организация, состоящая из небольшого количества людей, которые временно привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения, связанные с персоналом. Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне вечером, а те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.

В организациях туризма всякий новый проект является уникальной или редкой попыткой существующей управленческой группы. Недостаточная осведомленность или недостаток прецедента обычно приводят к разногласию или неопределенности в отношении того, как следует управлять фирмой. Старшие исполнители обычно обеспокоены больше тем, насколько реальны первоначальные оценки затрат и временные обязательства, а управленцы нижнего звена ожидают, как правило, более четких указаний, что делать.

Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:

  1.  маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);
  2.  технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);
  3.  финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Разделение деятельности на проекты позволяет проанализировать не работу подразделения (фирмы) в целом, а работу по отдельным видам деятельности на определенных этапах и в рамках уникальных сделок/мероприятий. С помощью этого можно выделить и проанализировать во вроде бы однородной деятельности те самые механизмы, которые являются источником прибыли и убытков. Иными словами, разделив работу на проекты в рамках одной организационной единицы, вы можете обнаружить, что одни проекты у вас приносят прибыль, а другие нет. Выводы очевидны: сокращение убыточных проектов и развитие прибыльных.

Другой важный момент заключается в повышение управляемости и снижении рисков. Выделив некоторую деятельность в проект, вы можете спланировать ее детально и получить календарный план выполнения, а не просто симуляцию активности в некотором направлении. Кроме того, сравнивая с предыдущими проектами, вы можете оценить реальность плана, т.е. риск.

Проектное управление просто необходимо там, где повышенный риск и многообразие деятельности.

1.2 Обоснование выбора набора программных средств для решения поставленной задачи

Любая организация, осуществляющая проектную деятельность, нуждается в системе оперативного управления проектами, включающую в себя следующие подсистемы:

управление трудовыми и материальными ресурсами;

управление временем;

управление объемом работ;

управление коммуникациями;

управление качеством;

управление рисками;

Зачастую невозможно уследить за всем объемом проектных данных на бумаге или используя такие стандартные продукты, как MS Excel и MS Outlook. Необходимо постоянно отслеживать положение дел на каждом из многочисленных внешних и внутренних проектах, вести учет рабочего времени и расхода материальных ресурсов, упреждать возникновение конфликтных ситуаций. Существенно облегчить жизнь проектному менеджеру может один из наиболее функциональных программных продуктов для автоматизации управления проектами – Microsoft Project.

В его возможности входит:

- ускорение ввода исходных данных проекта;

- автоматизация процессов планирования и распределения ресурсов;

- представление данные в различных аспектах, группировки и            фильтрации данные на основе запросов пользователя;

- формирование отчетов по задачам, ресурсам и расходам проекта;

Кроме того, возможности командной работы существенно снижают затраты времени и сил на обмен данными о планах и фактическом ходе работы по проекту. В процессе обучающего курса будет рассмотрен сквозной практический пример, позволяющий максимально полно раскрыть возможности представляемого продукта, а также будет рассказано о различных типовых ситуациях в ходе управления проектами и использования MS Project.

Проблемы в организации управления - просчеты в планировании, ошибки управленческого учета, управления дебиторской и кредиторской задолженностью и ряд других существенно снижают эффективность работы предприятия. Решение таких проблем актуально всегда, поэтому может  оказаться особенно эффективным применение высококачественного программного обеспечения для автоматизации процессов управления, прежде всего в области финансово-экономической деятельности.

По современной информационной технологии управления производственно-хозяйственные операции называют бизнес  процессами. Бизнес  процесс  -  это действия управленческого персонала, покрывающие один из видов деятельности предприятия. Все бизнес  процессы, в свою очередь,  разбиваются на более мелкие бизнес - функции, которые выполняются отдельными исполнителями или их группами и носят более  специфический характер для каждой конкретной фирмы. Для управления бизнес процессами на фирме широко используются  компьютерные информационные системы, которым делегируют формализованные функции по ведению различных бизнес процессов.

Многолетняя практика в ведущих  странах позволяет сделать однозначный вывод - планирование и отслеживание хода проекта по определенной методике ускоряет и удешевляет его, и кроме того повышает качество результатов.

Проект обычно понимается как ограниченный во времени организационный стратегический план для создания уникального продукта или сервиса. Он может быть составлен и для одного человека, и для нескольких тысяч исполнителей. Его продолжительность достигает и нескольких недель, и нескольких лет. Работать над ним может и одна, и многие организации. Управление проектом, или Project Management, подразумевает использование определенных знаний, умений, средств и методов для достижения поставленных целей.

Традиционные принципы разработки и управления проектами сегодня кажутся достаточно простыми, однако на их создание и введение в практику потребовалось почти столетие. Долгое время эта область была интересна исключительно инженерам - строителям сложных сооружений и больших машин. Повсеместное распространение компьютеров перенесло инструментарий специалиста на рабочие столы менеджеров и руководителей, не слишком позаботившись о передаче накопленного опыта.

Разделение деятельности на проекты позволяет проанализировать не работу подразделения (фирмы) в целом, а работу по отдельным видам деятельности на определенных этапах и в рамках уникальных сделок/мероприятий. С помощью этого можно выделить и проанализировать во вроде бы однородной деятельности те самые механизмы, которые являются источником прибыли и убытков. Иными словами, разделив работу на проекты в рамках одной организационной единицы, можно обнаружить, что одни проекты  приносят прибыль, а другие нет. Выводы очевидны: сокращение убыточных проектов и развитие прибыльных.

Другой важный момент заключается в повышение управляемости и снижении рисков. Выделив некоторую деятельность в проекте, можно спланировать ее детально и получить календарный план выполнения, а не просто симуляцию активности в некотором направлении. Кроме того, сравнивая с предыдущими проектами, можно оценить реальность плана, т.е. риск.

Проектное управление просто необходимо там, где повышенный риск и многообразие деятельности.

 1.3 Краткая характеристика и описание возможностей выбранных программных средств

Для решения поставленной задачи используем MS Project.

Это - система поддержки групповой работы над проектами. Центральной частью MS Project   является MS Project Web Access. Этот компонент представляет собой Web-приложение, построенное на базе DHTML и компонентных технологий Microsoft (в качестве Web-сервера для него используется MS IIS, а в качестве сервера баз данных -- MS SQL Server 2000 и выше). Особое место в функциональности системы занимают средства, направленные на поддержку работы команд, разделенных географически и во времени.

MS Project Server   автоматизирует следующие аспекты коллективной работы над проектами:

  1.  постановка задач исполнителям;
  2.  сбор отчетности от исполнителей;
  3.  контроль за выполнением заданий;
  4.  управление запросами на внесение изменений и устранение дефектов;
  5.  анализ и моделирование различных параметров выполнения проектов и состояния портфелей проектов;
  6.  организация коммуникаций в рабочей группе проекта.

При использовании данного программного комплекса исполнители обычно работают с MS Project Server Web Access, а руководители проектов могут применять и MS Project   Standard/Professional.

Постановка задач и отчетность исполнителей являются "визитной карточкой" MS Project Server  . Именно с них, как правило, начинается использование системы в большинстве организаций.

Менеджер создает задачи в проекте MS Project, назначает для них исполнителей и затем оповещает их посредством отправки соответствующих сообщений. Однако теперь в его распоряжении имеются дополнительные средства, облегчающие подбор исполнителей с определенными навыками, уровнем оплаты, степенью загруженности на текущий момент и т. п. из пула разделяемых ресурсов компании или проектного подразделения.

В программе расширен набор критериев, по которым исполнитель отчитывается о текущем ходе решения задачи. Теперь по согласованию с менеджером проекта исполнитель может указывать не только точные затраты времени или текущий процент выполнения задачи, но и ориентировочную дату окончания работ (такая возможность очень удобна для задач, для которых не критичен учет точных трудозатрат, а также при ведении некритичных проектов, где достаточно приблизительного контроля за сроками).

Кроме того, из табеля затрат времени исполнитель может посылать отчеты менеджерам проектов не только по всем выполняемым задачам, но и по избранным, что бывает полезным, если менеджер требует срочного отчета по какой-нибудь важной задаче, а у исполнителя в данный момент нет возможности выделить 10--15 минут для составления регулярного, скажем еженедельного, отчета.

В MS Project Server   был добавлен широкий набор средств для анализа, моделирования различных аспектов индивидуальных проектов и состояния проектных портфелей. Наиболее существенным подспорьем здесь являются поддержка имитационного моделирования сценариев возможного развития "что-если" (what-if analysis) и интеграция с MS SQL OLAP Services для проведения многомерного анализа больших объемов информации о проектах (это бывает необходимо, в частности, когда возникает потребность в выявлении закономерностей выполнения однотипных проектов в пределах данной организации).

Еще одним примером работы аналитического аппарата служит более широкий набор предустановленных представлений для анализа и мониторинга различных параметров проекта (расход финансового бюджета проекта, заработанные на проекте средства и т. д.).

Система коммуникаций в MS Project Server   наглядная и удобная.

Кроме того, в  области оповещений используются возможности по отправке писем-напоминаний. К примеру, менеджер проекта может создать "напоминания" своим подчиненным о необходимости заполнения табеля рабочего времени или отправки статус-отчета к определенной дате. Все это послужит делу более эффективного взаимодействия членов рабочей группы между собой.

MS Project Server   тесно интегрирован с новыми серверными решениями Microsoft для организации сотрудничества и документооборота в рабочих группах -- MS SharePoint Portal Server   и Web-службами для поддержки групповой работы SharePoint Team Services. Если организация применяет любой из этих пакетов, то участникам проектных групп предоставляется возможность ассоциировать различные документы MS Office с задачами или целыми проектами MS Project, а также внепроектными списками задач. При этом менеджеры могут создавать и присоединять к ним детальные описания и заготовки документов, которые должны создать исполнители в результате выполнения работы (личный опыт автора показывает, что последнее бывает особенно важно в условиях работы над сложными или незнакомыми для них проблемами). А исполнители видят все связанные с выполнением задачи документы в едином представлении.

Кроме того, на базе такой интеграции возможно построить управление запросами на внесения изменений и устранение дефектов (поддержка Issues Tracking и др.). Обе вышеуказанные практики являются критичными при обеспечении качества выпускаемой продукции (особенно в области производства ПО и в тех отраслях промышленности, где широко используется крупноузловая сборка). Сейчас многие ведущие производители ПО, работающие с западными заказчиками, всерьез задумываются о построении или усовершенствовании своей системы управления качеством. С этой точки зрения применение продуктов, входящих в MS Project  , позволит наладить процессы управления изменениями и устранением дефектов в соответствии с международными стандартами ISO 9001 и требованиями CMM.

Документы, ассоциированные с задачами проекта, хранятся в библиотеке документов SharePoint. Поэтому исполнители и менеджеры проектов могут воспользоваться широким спектром функций по совместной работе над документами, их контролю и ревизии, а также отслеживанию версий.

Использование технологической связки MS Project   Standard/Professional, MS Project Server   и MS Project Web Access облегчает членам проектных команд их каждодневную работу над проектами, открывая при этом перед компаниями целый ряд возможностей по оптимизации их управленческой инфраструктуры.

С точки зрения руководителя проекта, этот технологический комплекс обеспечивает снижение временных затрат на выполнение некоторых важных, но рутинных операций, непосредственно связанных с менеджментом, как-то: сбор и учет информации о трудозатратах исполнителей, а также постановка задач участникам проектной группы.

Сбор отчетности и детальную постановку задач просто нельзя игнорировать в условиях использования формализованных методологий управления проектами, так как это может привести в конечном итоге к потере контроля за ходом проекта и к фактической неуправляемости команды.

Освобождение от рутины дает возможность руководителю проектов больше времени уделять более сложным аспектам проектного менеджмента - анализу текущего статуса проекта, контролю бюджета проекта и т. д.

Кроме того, программный комплекс MS Project   предоставляет богатые возможности по управлению проектными портфелями и ресурсами предприятия. Например, с его помощью достаточно легко отслеживать рентабельность группы проектов, выполняемых для одного заказчика, или планировать перспективную загрузку тех или иных исполнителей на ближайший месяц (хотя, безусловно, в области управления ресурсами MS Project   отнюдь не претендует на роль замены традиционных решений класса ERP).

Использование MS Project   может приносить целый ряд выгод и для организации в целом. С методологической точки зрения данное ПО обеспечивает гибкость при реализации корпоративной политики в области управления проектами и предоставляет возможность применения подходов к управлению проектами, соответствующих международным стандартам ISO 9001 и CMM.

С технологической точки зрения входящие в MS Project   программные продукты позволяют построить универсальную информационную инфраструктуру для поддержки управления проектами в пределах предприятия. С одной стороны, продукты, входящие в данный комплекс, обеспечивают хорошую производительность и поддерживают работу всех участников проектной группы. С другой - наличие специфицированных и многофункциональных программных интерфейсов, предоставляемых пакетом (различные COM-объекты, MS Project OLE DB Provider, интерфейс Project Data Server для работы с информацией о проектных портфелях, поддержка технологии Digital Dashboard и пр.), позволяет осуществить удобную интеграцию с другими приложениями, функционирующими в организации.

Данные автоматизированные системы обеспечивают также централизованное хранилище информации по проектам в масштабах всего предприятия или относительно независимых проектных подразделений. Оно реализуется в виде единой базы данных с проектами, с которыми ведется работа в рамках MS Project  .

Достоинствами MS Project   являются и небольшие эксплуатационные затраты при его использовании, и низкая совокупная стоимость владения платформой, что, впрочем, является уже традиционным козырем многих корпоративных решений Microsoft. Стоит также отметить, что внедрение системы может проводиться без существенной реорганизации информационной среды предприятия (в плане использования почтовых клиентов и обозревателей Internet).

Разработка любого проекта начинается с составления списка работ или, говоря языком менеджеров, построения иерархической структуры его компонентов (Work Breakdown Structure - WBS) в виде блок-схемы или таблицы. Основной проблемой при этом является верная детализация. Если она будет излишне подробной, это приведет к необходимости управления проектом на микроуровне, что займет много времени. Если задачи слишком масштабные, с ними будет трудно эффективно справляться. Как правило, нормальной считается детализация работ на уровне нескольких дней.

Наглядное представление хода проекта в виде диаграммы специального типа было предложено Генри Ганттом еще в начале XX в. для отслеживания хода строительства больших океанских лайнеров, курсировавших между Европой и Северной Америкой. Горизонтальная ось диаграммы - абсолютное или относительное (прошедшее с начала проекта) время.

Сила диаграммы Гантта -- в ее способности наглядно отобразить состояние каждого вида деятельности сразу. Это, в первую очередь, - средство представления отчетов. Для управления ходом проекта используются более мощные средства, описанные ниже, -- CPM, PERT и некоторые другие.

В 1957 г. в компании DuPont для обслуживания химических заводов начал применяться метод руководства проектом, получивший название "метод критического пути" (CPM). Он имеет три основных достоинства - позволяет получить графическое представление проекта, определяет ориентировочное время, требуемое для его выполнения, и показывает, какие действия являются критическими, а какие нет для соблюдения графика работ.

CPM моделирует действия и события проекта как сеть. При этом действия изображаются как узлы сети. События, отражающие начало или окончание действий, представляют собой дуги или линии между узлами.

Построение самой сетевой диаграммы осуществляют на основании данных о перечне и последовательности действий. Обычно начинают с узлов (действий), но некоторые предпочитают прежде всего определять дуги (события). CPM -- детерминированная модель и допускает указание только одного числа для оценки длительности действия.

Фундаментальное понятие метода - критический путь, или путь максимальной продолжительности через всю сеть - от начала первой работы до завершения последней. Суть метода заключается в том, что выделяются работы, продолжительность которых не может меняться без особой необходимости, и работы, длительность которых варьируют без влияния на время выполнения всего проекта.

Задержка любого из действий на критическом пути увеличивает продолжительность всего проекта. Аналогично, чтобы ускорить его, нужно сократить время выполнения одного или нескольких действий, лежащих на критическом пути.

Обычно в ходе осуществления проекта фактическое время, затрачиваемое на каждое действие, несколько изменяется в ту или иную сторону. Действия, лежащие на критическом пути, могут перестать быть таковыми, путь пройдет несколько по-другому, и продолжительность проекта будет зависеть уже от иного списка работ. Поэтому критический путь периодически проверяют и пересчитывают резервы времени для оставшихся действий.

Эта методика была разработана для сложных, но довольно понятных проектов. Однако существуют проекты с высокой неопределенностью сроков выполнения, где метод срабатывает не слишком хорошо. Альтернативой является планирование проектов по методике PERT, которая позволяет для каждого действия определить диапазон продолжительности.

 Program Evaluation and Review Technique, или PERT - сетевая модель, позволяющая учесть неопределенность длительности каждого действия. Методику разработали примерно в то же время, что и CPM  для крупного военного проекта США с тысячами подрядчиков. В ней принята нумерация событий, причем каждое последующее по времени имеет больший номер. Обычно шаг номеров - 10, чтобы можно было вставить дополнительные события (как нумерация строк в ранних версиях Basic). Действия помечаются буквами, а рядом указывается их предполагаемая продолжительность.

Типичный квант времени, применяемый в PERT, - одна неделя, но при необходимости может использоваться и любой другой промежуток. Для каждого действия указывают три оценки его длительности - оптимистическая (О), наиболее вероятная (В) и пессимистическая (П).

Ожидаемое время продолжительности каждого действия может быть приблизительно оценено как

(О + 4В + П) / 6.

Это расчетное время и указывается на сетевом графике.

Критический путь, как и в CPM, определяет полное календарное время, требуемое для проекта, и имеет тот же смысл. Расчетная дата его окончания наиболее вероятна, и при существенном количестве действий, составляющих критический путь проекта, это соотношение оказывается близким к реальному.

Метод позволяет оценить ожидаемое время окончания проекта, вероятность его завершения к конкретной дате и определить действия, которые имеют "люфт", т. е. могут предоставлять ресурсы для выполнения действий, лежащих на критическом пути. Для получения еще более верных оценок позже стали использовать некоторые специальные математические методы, например Монте-Карло.

Всегда существует определенное соотношение между длительностью выполнения проекта и его стоимостью, и, соответственно, оптимальный по стоимости темп осуществления каждого проекта. Понимая это соотношение, можно предсказывать последствия изменения графика работ касательно его стоимости.

Различают прямые и косвенные затраты, сумма которых является полной стоимостью проекта. Прямые затраты непосредственно связаны с работами по выполнению проекта - заработная плата, командировки, стоимость материалов и оборудования. При увеличении темпа работ (с целью сокращения сроков) прямые затраты увеличиваются, поскольку требуется привлечение дополнительных ресурсов.

Косвенные (дополнительные) затраты относятся к аренде помещений, содержанию административного аппарата и налогам. При сокращении сроков выполнения проекта уменьшаются и косвенные затраты.

При ужесточении расписания неизбежно сокращаются сроки работ, входящих в расчет критического пути. Рассчитав прямые, косвенные и полные затраты для проектов различной длительности, можно определить оптимальную точку, соответствующую продолжительности, при которой проект будет иметь минимальную стоимость.

Следует проверить, остается ли критический путь таким, как ранее, после сокращения длительности некоторых операций проекта. Для уменьшения общей стоимости те действия, которые не находятся на критическом пути, могут быть продлены - это снижает затраты на них, не увеличивая общую продолжительность проекта.

В ряде случаев эти правила сознательно нарушаются. Например, проект может выполняться форсированно, с большими затратами, чтобы быстрее вывести товар на рынок и с лихвой окупить расходы.

Известно, что дела, предоставленные самим себе, имеют тенденцию развиваться от плохого состояния к еще худшему. Все существующие проекты выполняют обычные люди с присущими им недостатками. Чем больше исполнителей принимают участие в проекте, тем выше потенциальный риск нарушения хода работ. Чтобы уменьшить риски, разработаны и используются формальные различные процедуры, связанные с изучением проекта до его начала и после его окончания. Но, возможно, главным фактором успешного завершения работ являются личностные качества менеджера проекта, требуемым сочетанием которых обладают далеко не все, кто претендует на это место.

Принципы PRM (Project Risk Management) достаточно просты и исходят из того, что любой проект подвержен рискам, которые, по сути, представляют собой комбинацию ограничений и неуверенности. Управление рисками относится к качественной стороне проекта и включает планирование, организацию, руководство, координацию и управление деятельностью, направленной на предотвращение потерь.

Можно выделить две стадии процесса PRM - оценка риска (Risk Assessment) и управление риском (Risk Control).

При оценке рисков принимаются во внимание такие факторы, как ясность целей проекта, точность оценки затрат, соответствие требованиям конечных пользователей, разночтения в документации и, не в последнюю очередь, - атмосфера в коллективе. Оценка риска в проекте - самая трудная стадия. Легко понять, например, ограничение по времени - проект должен быть завершен к оговоренной дате. Труднее определить лимит ресурсов, например рабочих нужной квалификации. Сюда примешивается изрядная доля неуверенности, что необходимые ресурсы вообще можно заполучить. Не в последнюю очередь в числе областей неуверенности и внутренняя политика проекта, т. е. личные интересы участников.

В большинстве случаев можно предпринять ряд превентивных действий для уменьшения возможного негативного эффекта риска. Лучше потратить деньги на это, чем после включать непредвиденное обстоятельство в план проекта. Должны быть заранее разработаны и планы действий по тревоге. Конечно, всегда имеется в виду не полная ликвидация рисков, а их снижение до обоснованного предела.

В бизнесе принципы PRM всегда используются при планировании любых перемен. Обычно они связаны с изменением объемов продаж, денежных потоков, производства или ассортимента продукции. Замечено, что если за ходом таких проектов не следить специально, бизнес часто самопроизвольно возвращается к прежнему, более привычному состоянию.

Лучшие менеджеры проектов уже уяснили для себя - что бы ни говорили о качествах руководителя, все сводится к одному - лидерству. Еще ни один проект не провалился из-за недостатков диаграммы Гантта или слабого средства построения расписания. Многочисленные курсы и учебники посвящены тому, как управлять проектом. Но очень мало говорится о лидерстве, которое в руководстве проектами подразумевает работу с конечным клиентом, распределение ресурсов, вдохновение команды проекта, а также грамотное использование привлеченных средств. Это дает возможность сформулировать следующий постулат: в течение хода проекта его руководитель фактически выполняет функции СЕО и, очевидно, должен обладать его качествами.

Успешный менеджер проекта тратит много времени и усилий на построение доверительных и уважительных отношений с заказчиками, что может быть критичным для его успешной реализации. Поразительно, как много сил тратят компании на CRM в продвижении своих товаров и услуг, в то же время, совершенно не обращая внимания на эти вопросы при выполнении проектов. Многие люди, умело, руководя выполнением расписания работ, приходят в ужас, когда им приходится объясняться с клиентами или решать персональные проблемы членов команды.

Грамотные менеджеры устанавливают оптимальные связи между членами своей команды, не вызывая столкновений приемов и стилей работы. Они определяют иерархию ответственности внутри команды, знают ее возможности и побуждают к активным действиям, развивают взаимное доверие и используют свою власть для пользы дела.

В любом проекте существуют некие заинтересованные стороны, имеющие определенное влияние на ход проекта. Умение договориться с ними - по сути, то же, что провести удачное совещание в совете директоров компании. Эти силы способны обеспечить поддержку и совет в сложных ситуациях.

От руководителя проекта постоянно требуют докладывать о текущих результатах и давать прогноз хода работ на будущее, хотя это оказывает наименьшее влияние на конечный успех проекта. Лучшие из них знают, как рапортовать, не вдаваясь глубоко в мелочи хода проекта.

Более высокий уровень руководства проектом обеспечивает его лидер. Далеко не все начальники распорядительного, прорабского типа могут подняться на данную ступень. Но у тех, кто в состоянии это сделать, открываются новые горизонты видения, охвата проекта и существенно повышаются шансы его успешного завершения.

 

Глава 2. Разработка бизнес-плана по реконструкции банкетного зала мини-гостиницы «Регина»

2.1 Опыт разработки программы кадровой работы в гостинице «Регина»

Рекламная информация мини-отеля

Гостиница «Регина»  - небольшая частная гостиница. Здание гостиницы представляет собой классический петербургский дом постройки 1876г., номера после свежего ремонта. Просторные номера, хорошая звукоизоляция, уютный интерьер, доброжелательный и внимательный персонал - условия необходимые для приятного, комфортного отдыха.

В отеле поддерживается высокий уровень гигиены: производится многократная уборка туалетных комнат в течение дня(они снабжены одноразовыми накладками на сидения, диспенсерами закрытого типа с жидким мылом и шампунем).

Сотрудники мини-отеля помогут каждому гостю быстро сориентироваться и составить собственную программу знакомства с Петербургом.

Основной пакет услуг:

  1.  питание,
  2.  сателлитное ТВ.
  3.  гостиница охраняется.
  4.  установлено наружное видеонаблюдение.
  5.  гостям предоставляют халаты, одноразовые тапочки

Дополнительные услуги:

  1.  имеется парковка в закрытом дворе.
  2.  возможность выстирать и выгладить одежду
  3.  очищенная питьевая вода
  4.  экскурсии, билеты в театры и музеи, авиа и ж/д билеты
  5.  детская кроватка
  6.   сейф у администратора
  7.   продажа телефонных карт
  8.  факс, интернет
  9.  возможность пользоваться уютной кухней (электрическая плита, микроволновая печь, холодильник, кофеварка, тостер)
  10.  переводчик . Возможна регистрация иностранных туристов

Штат гостиницы «Регина»: - 7 человек

В системе управления персоналом данной гостиницы были выделены следующие ошибки:

  1.  Отсутствие четкого разделения трудовых обязанностей, каждый делал по не многу, замещали друг друга (исключением является повар и охранник).
  2.  Не умение выходить из конфликтных ситуаций с клиентом,
  3.  Отсутствие информирования клиента о содержании пакета услуг.,
  4.  Отсутствие элементов корпоративной культуры,
  5.  Кадры «плывучи» - стаж работы на данном предприятии не превышает 1 года.
  6.  Плохое состояние банкетного зала и номеров гостиницы

В связи с этим, автор данной работы сформировал план кадровой работы .


2.2 Бизнес –план

План мероприятий

Сетевой график

Лист ресурсов

Отчет о о резервах


Заключение

Проектный менеджмент - это устойчивая основа стабильного развития, фундамент, в который надо вложить максимум усилий и умений. Ведь от него зависит вся последовательная деятельность. Менеджерам всех уровне необходимо помнить, что их главная функция - управлять, а значит принимать решения на всех стадиях выполнения задания или проведения мероприятия.

Пять "китов" прошлого века - иерархическая структура компонентов проекта, диаграмма Гантта, методы определения критического пути CPM и PERT, а также соотношение "время - затраты" - основа, на которой строится большинство современных проектов. Оценка рисков позволяет существенно повысить вероятность успешного и своевременного окончания работ. Роль лидера команды - менеджера проекта - трудно переоценить, и вовсе не тривиальной задачей является поиск подходящей кандидатуры, способной возглавить большой проект.

В последние два года на гостиничном рынке Петербурга появились и стали играть все более активную роль новые игроки – мини-гостиницы. Этот тип гостиниц является в целом новым для России и уже давно известным и распространенным в европейских странах. В России на сегодняшний день мини-гостиницы получили распространение лишь в двух ее регионах, точнее городах: Сочи и прилегающих к нему районах (Адлер, Красная Поляна) и С-Петербург.

Не смотря на то, что численность персонала такого вида гостиниц не большая проблема качества обслуживания  и низкой организационной культуры существует.

В данной главе в качестве примера была взята гостиница «Регина», общий штат которой составляет 7 человек.

В системе управления персоналом данной гостиницы были выделены следующие ошибки:

  1.  Отсутствие четкого разделения трудовых обязанностей, каждый делал по не многу, замещали друг друга (исключением является повар и охранник).
  2.  Не умение выходить из конфликтных ситуаций с клиентом,
  3.  Отсутствие информирования клиента о содержании пакета услуг.
  4.  Неудовлетворительное состояние помещений

Предложен план ремонта банкетного зала.


Список литературы

  1.  Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. -М.Финансы и статистика.2001 - 586с.
  2.  Банк В.Р., Зверев В.С. Информационные системы в экономике: Учебник. - М. Экономистъ, 2005. - 477с
  3.  Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристические, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы: Учебное пособие - М. Издательство Московского психолого-социального института;  2004 - 560с.
  4.  Возлинская С. Корпоративная культура в профессиональном ракурсе/С. Возлинская.//Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2001. - №12, С.25
  5.  Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности.-М.: Финансы и статистика, 1996. – 512 с.
  6.  Дурович А.П. Реклама в туризме. //Уч. пособие. –М.: ООО «Новое знамя», 2003. – 254 с.
  7.  Дурович, Н. .И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др. Организация туризма: Учеб. Пособие– Мн.: Новое знание, 2003. – 632 с.
  8.  Папирян Г.А.Менеджмент в индустрии гостеприимства.-М.:Экономика 2000.-207 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

16130. Интеллектуальная собственность, правовое регулирование, практика, документы 683.5 KB
  Интеллектуальная собственность. Правовое регулирование. Практика. Документы под ред. Семенихина В.В.. Cистема ГАРАНТ 2006 г. Интеллектуальная собственность. Правовое регулирование. Практика. Документы Введение В последние годы интеллектуальная собственно...
16131. Доверительное управление, паевые инвестиционные фонды 681 KB
  Доверительное управление. Паевые инвестиционные фонды 1. Доверительное управление имуществом как правоотношение 1.1. Понятие и сфера применения Особое место в системе отдельных видов договорных обязательств российское гражданское законодательство отвод...
16132. Уголовно-исполнительное право 1.8 MB
  Учебник подготовлен в соответствии с программой курса «Уголовно-исполнительное право» для юридических вузов. Структура и содержание учебника определяются положениями Уголовно-исполнительного кодекса РФ и произошедшими после его введения в действие изменениями в системе исполнения наказаний в России...
16133. Деятельность организованных преступных групп в сфере несостоятельности, банкротства 284.5 KB
  41 Саратовский Центр по исследованию проблем организованной преступности и коррупции Программа Исследовательские проекты молодых ученых Селивановская Юлия Игоревна Деятельность организованных преступных групп в сфере нес...
16134. Советская криминалистика. Учебное пособие 1.25 MB
  Систематическое изложение криминалистики в курсах, учебниках и справочниках всегда начинается с характеристик предмета, содержания, системы, методов этой науки и ее места среди других наук.
16135. Жилищное право. Учебное пособие 1.48 MB
  П. И. Седугин Жилищное право Учебник для вузов Издательская группа ИНФРА М НОРМА Москва 1998 ББК 67.99232 С 28 Рецензент – доктор юридических наук профессор кафедры гражданского права юридического факультета МГУ С. М. Корнеев Сведения об авто
16137. Господарське законодавство України 1.13 MB
  ББК 67.307 4 УКР С22 Рецензенти: А.А. Козловський доктор юридичних наук професор Чернівецький Національний університет ім. Ю. Федьковича Л.М. Николайчук кандидат юридичних наук доцент ІваноФранківський Національний технічний університет нафти і газу Схвалено Вче...
16138. Экономическая преступность в финансово-кредитной системе 2.07 MB
  P.C. CATУEB ДА. ШРАЕР. Н.Ю. ЯСЬКОВА Экономическая преступность в финансовокредитной системе Центр экономики и маркетинга Москва ББК 667.402 67.40465.29093 С21 УДК 330 Библиотека хозяйственного руководителя Зарегистрирована в Государственном ...