2752

Производственный менеджмент. Курс лекций

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сегодняшнее состояние экономики страны - это, прежде всего, состояние ее производственной сферы, основным звеном, фундаментом производственного потенциала которой является предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий права юридическо...

Русский

2012-10-18

611.46 KB

339 чел.

Сегодняшнее состояние экономики страны - это, прежде всего, состояние ее производственной сферы, основным звеном, фундаментом производственного потенциала которой является предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий права юридического лица, который производит, реализует продукцию или услуги. Положение предприятия в рыночной экономике меняется коренным образом: становясь объектом товарно-денежных отношений, оно обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. Это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличивает объем и усложняет характер выполняемых менеджерами работ. Существенно возрастает и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучить динамику потребностей на рынке товаров и услуг и разрабатывать стратегию предприятия. Научно-технический прогресс обеспечивает управленческие нововведения, направленные на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает менеджмент персонала, занимающего ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющего успех предприятия в достижении его целей.

Известно, что производство изделий, выполнение работ или оказание услуг являются ядром любой организации. Как объект управления производство требует своевременной технической подготовки, обеспечения производственного процесса всеми необходимыми ресурсами и соответствующего обслуживания.

В производстве изделий четко выделяются три составные части:

  1. производство как непосредственный процесс переработки сырья и материалов в готовые изделия;
  2. материально-техническое обеспечение и обслуживание производства;
  3. управление производством.

В условиях динамизма внешней среды стало практически невозможным обеспечивать нормальную работу предприятий, сосредоточиваясь только лишь на текущей ситуации, на внутренних проблемах. Изменение позиций поставщиков и потребителей, возрастание конкуренции, интенсивное научно-технологическое развитие, относительно невысокая конкурентоспособность производимых отечественных продукции и услуг приводят к тому, что предприятиям становится сложнее предугадывать будущую ситуацию и адаптироваться к ней.

Современное управление является мощным фактором развития предприятия. Оно создает основу для четкой, слаженной работы всех структурных подразделений предприятия, позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих внедрение в практику рыночных методов  хозяйствования, направленных на стабилизацию экономической ситуации на предприятиях и создание предпосылок их дальнейшего роста.

В условиях развития рыночных отношений каждое предприятие, каждый руководитель должны иметь свою хозяйственную стратегию, найти главное звено успешной конкурентной борьбы.

Основу производственного потенциала Беларуси составляет промышленность, на долю которой приходится почти половина основных фондов республики и более 30% объема производства валового внутреннего продукта, около 28% занятых в народном хозяйстве работников. Однако техническая база предприятий значительно устарела. Значительным производственным потенциалом располагает агропромышленный комплекс (около 30% основных производственных фондов, 23% объема производства ВВП и 30% занятых в народном хозяйстве работников).

Успех предприятия, которое ведет свою деятельность в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как в экономической системе, так и в сознании потребителей, во многом зависит от профессиональной подготовки лиц, ответственных за управление предприятием. Многие факторы во внешнем окружении подвергаются непрерывным изменениям (например, курсы валют, цены на сырье, материалы и комплектующие, внедрение новых технологий и т.п.) и трудно поддаются предвидению. Умение быстро замечать происходящие процессы, перемены и тенденции, позволяет не только в достаточной степени распознать возникающие угрозы, возможные шансы и появившиеся благоприятные случаи, но и предпринять необходимые шаги и действия, направленные на приспособление к возникшей ситуации.

Такой подход отличается от превалировавшего у нас взгляда на управление, при котором успех предприятия определялся, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства.

При подготовке настоящего курса лекций использован отечественный и зарубежный опыт на основе современного развития теории и практики управления производством.


Тема 1. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ СИСТЕМЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Лекция 1. Предмет и содержание системы производственного менеджмента

Основные понятия:

организация; производственная функция; предприятие; основные цели предприятия; производственно-техническое единство; организационно-экономическое единство; хозяйственная самостоятельность; производственная система; производство; производственный процесс; основные процессы; вспомогательные процессы; обслуживающие процессы; основное производство; вспомогательное и обслуживающее производство; система производственного менеджмента; производственный менеджмент; маркетинг; функция управления персоналом; место ПМ; предмет ПМ; системный подход; динамический подход; маркетинговый подход; воспроизводственный подход; ситуационный подход; стратегия предприятия;  первый принцип - «точно вовремя»; второй принцип - комплексный контроль качества; третий принцип - комплексное профилактическое обслуживание; повышение эффективности; повышение рациональности; цели и задачи; цель; задача.

Производство как объект управления

Современный мир нередко рассматривают, как мир самых разных организаций – «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой–либо цели на основе принципов разделения труда, прав, обязанностей и иерархической структуры, общественное объединение, государственное учреждение» (из Словаря иностранных слов. М.: Русский язык, 1988).

Производственная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.

Организации отличаются друг от друга по характеру конкретных видов деятельности, входящих в производственную функцию. При производстве, например, автомобилей и бытовой техники перерабатываются огромные количества сырья, материалов. Строительные фирмы тоже потребляют большие объемы материалов, но каждая единица готовой продукции в этом случае может быть уникальна по своей конструкции. Кроме того, строительные работы происходят не в условиях заводов, а на отдельных строительных площадках, где в дальнейшем и эксплуатируются изделия строительных фирм.

Основу производственного потенциала Беларуси составляет промышленность, на долю которой приходится почти половина основных фондов республики и более 30% объема производства валового внутреннего продукта (ВВП), около 28% занятых в народном хозяйстве. Значительным производственным потенциалом располагает агропромышленный комплекс (около 30% основных производственных фондов, 23% объема производства ВВП и 30% занятых в народном хозяйстве).

Предприятие – это самостоятельный хозяйственный субъект, обладающий правами юридического лица, основная первичная хозяйственная единица в экономической системе, которая, изготовляя и реализуя изделия, выполняя работы или оказывая услуги, обеспечивает достижение своих целей.

Основные цели предприятия – удовлетворение рыночных потребностей в его продукции, работах, услугах, обеспечение прибыльности, решение на основе получения прибыли социальных и экономических проблем, удовлетворение интересов собственников его имущества.

Предприятие основывается на государственной или частной (акционерной) формах собственности и действует на принципах коммерческого расчета. Для предприятия характерны:

  1.  Производственно-техническое единство – тесная взаимосвязь всех составляющих его частей, которая определяется общностью назначения изготовляемой ими продукции и технологического процесса;
  2.  Организационно-экономическое единство – наличие единых органов управления, единого производственного коллектива, административная обособленность, взаимосвязь плана производства с обеспечивающими его выполнение материальными, техническими и финансовыми ресурсами, организация деятельности на основе коммерческого расчета (полного хозрасчета).
  3.  Хозяйственная самостоятельность – самообеспечиваемость предприятия необходимыми основными и оборотными средствами, самостоятельный сбыт продукции, наличие самостоятельной законченной системы отчетности и бухгалтерского баланса.

Производственная система особый класс систем, включающий работников, орудия и предметы труда, необходимые для функционирования системы, в процессе которого создаются продукция или услуга.

Она обладает свойствами: результативностью; надежностью; гибкостью; долговременностью; управляемостью.

Признаки предприятия как производственной системы: целенаправленность; полиструктурность (производственная и организационная); сложность; открытость.

Производство является ядром предприятия, построенным на основе рационального сочетания в пространстве и времени средств и предметов труда и самого труда для реализации производственного процесса по изготовлению изделий.

Производственный процесс - комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки.

Он включает три элемента:

  1. Процесс труда или целесообразную деятельность рабочих по обработке материалов с целью изготовления продукции высокого качества при минимальных затратах;
  2. Предметы труда или материальные ресурсы, на которые направлена деятельность рабочих;
  3. Средства труда или оборудование и машины, которые обеспечивают превращение материалов в готовые изделия.

Каждый производственный процесс состоит из множества частичных процессов, в результате выполнения которых создаются отдельные составные части товара. Все частичные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Под основными процессами понимаются такие, в результате которых изменяются форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояние поверхности, взаимное расположение составных частей (например, получение заготовки, ее обработка, сборка готовых составных частей).

К вспомогательным относятся процессы, которые непосредственно не соприкасаются с предметами труда, а призванные обеспечивать нормальное протекание основных процессов (например, изготовление инструмента, производство различных видов энергии для своих нужд, ремонт основных фондов, контроль качества предмета труда).

К обслуживающим относятся такие процессы, как внутризаводское транспортирование, складирование и т.п.

Организация - открытая система, которая  преобразует входные величины в выходные (см. рис. 1.1). Полная система производственной деятельности организации называется производственной системой, она состоит из трех подсистем.

Система производственного менеджмента

Основное, вспомогательное,

обслуживающее производство

Информация из

Информация из

внутренней  среды

внешней среды

Информация о состоянии системы

Планы, решения, корректирующие воздействия

ВХОД

ВЫХОД

Труд, материалы, капитал, информация, энергия

Продукция, услуги

Рис. 1.1. Производственная система

ОСНОВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО (перерабатывающая подсистема) выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты.

ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ и ОБСЛУЖИВАЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО (подсистема обеспечения) не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой.

СИСТЕМА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА (подсистема планирования, организации, мотивации и контроля) получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Информация поступает из внутренней среды организации: о целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах поступает из внешней среды. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот объем сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Конкретные вопросы, подлежащие решению, включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными запасами, контроль качества.

Роль, место и предмет производственного менеджмента в системе менеджмента

Производственный менеджментэто деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.

Производственный менеджмент (ПМ) — это эффективное и рациональное управление любыми производственными процессами, связанными с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.

Между производственной функцией и функциями организации существуют важные и сложные взаимосвязи. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление ими.

Производство зависит от НИОКР (конструкторско-технологических (инженерных) функций), которые обеспечивают проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов. Подсистема управления технической подготовкой производства (УТПП) должна получать от производства ответную информацию по проблемам, связанным с конструкцией изделий, и о возможностях усовершенствования системы.

Маркетинг должен обеспечить надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Кроме того, эта же функция должна информировать производство о любых претензиях потребителей по качеству или срока поставки продукции. С другой стороны, маркетинг зависит от производства в части информации о наличии продукции и возможностях своевременного ее изготовления для удовлетворения спроса потребителей.

В сфере капиталов, необходимых для расширения мощностей и поддержания текущей работы, операционная функция зависит от функции управления финансами. Для того, чтобы предоставить капиталы в нужное время и в нужных объемах, финансовой службе нужно получить от производственных подразделений информацию о планах производства и развития. Ей также требуются данные, чтобы оплатить труд работников, заплатить поставщикам, выставить счета потребителям, вести учет наличных материально-технических запасов и финансовую отчетность.

Функция управления персоналом несет ответственность за подбор, отбор и обучение кадров для работы в операционной системе. Производственные подразделения, в свою очередь, должны заблаговременно информировать кадровую службу о потребности в рабочей силе с указанием как количества, так и квалификации.

Место ПМ – управление стадией производства и обслуживанием его. До него осуществляются стадии управления маркетингом, управление УТПП, после него – стадии управления обращением (подготовкой товара к функционированию, эксплуатации и утилизации товара).

Предмет ПМ – устойчивые взаимосвязи и взаимоотношения людей в процессе управления производством, а именно управление производственным процессом в пространстве и времени и обслуживанием его. Это сложная междисциплинарная наука, базирующаяся на знании в области техники, технологий, экономики, психологии, социологии, экологии и других наук.

Анализ теории и практики управления производством позволяет установить необходимость применения к производственному менеджменту следующих научных подходов:

  1.  Системного, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе вход перерабатывается в выход;
  2.  Динамического, при применении которого, объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз);
  3.  Маркетингового, предусматривающего ориентацию производственного менеджмента при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора: повышение качества объекта в соответствии с нуждами и потребностями потребителей; экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества; экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента;
  4.  Воспроизводственного, ориентированного на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшими, аналогичными объектами на данном рынке, совокупными затратами за счет применения опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта; экономии времени, как экономии прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; рассмотрения во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта; интеграции науки и производства в рамках комплексного объединения (для крупных предприятий);
  5.  Ситуационного, при котором пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, так как из-за обилия внешних и внутренних факторов не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который максимально адаптирован к ней.

Цели, задачи и процессы управления производством

Положение предприятия в рыночной экономике меняется коренным образом: становясь объектом товарно-денежных отношений, оно обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. Это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличивает объем и усложняет характер выполняемых менеджерами работ. Существенно возрастает и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучить динамику потребностей на рынке товаров и услуг и разрабатывать стратегию предприятия. Научно-технический прогресс обеспечивает управленческие нововведения, направленные на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает менеджмент персонала, занимающего ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющего успех предприятия в достижении его целей.

В условиях динамизма внешней среды стало практически невозможным обеспечивать нормальную работу предприятий, сосредоточиваясь только лишь на текущей ситуации, на внутренних проблемах. Изменение позиций поставщиков и потребителей, возрастание конкуренции, интенсивное научно-технологическое развитие, относительно невысокая конкурентоспособность производимых отечественных продукции и услуг приводят к тому, что предприятиям становится сложнее предугадывать будущую ситуацию и адаптироваться к ней.

Эффективное внутрифирменное управление служит основой для разработки взаимоувязанных мер, направленных на стабилизацию экономической ситуации на предприятиях и создание предпосылок их дальнейшего роста.

В условиях развития рыночных отношений каждое предприятие, каждый руководитель должны иметь свою хозяйственную стратегию, найти главное звено успешной конкурентной борьбы. Без стратегического видения будущего, без поиска долговременных конкурентных преимуществ невозможно достичь эффективного функционирования предприятия, бизнеса.

Белорусские предприятия, получив определенную экономическую самостоятельность и очутившись в условиях рынка, оказались во многом неспособными предпринять действия по адаптации к возникшей ситуации. Если на предприятии, управляемом центральными органами, хозяйственная активность вызывается утвержденным планом, то в рыночных условиях она зависит непосредственно от потребителей.

Успех предприятия, которое ведет свою деятельность в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как в экономической системе, так и в сознании потребителей, во многом зависит от профессиональной подготовки лиц, ответственных за управление предприятием. Многие факторы во внешнем окружении подвергаются непрерывным изменениям (например, курсы валют, цены на сырье, материалы и комплектующие, внедрение новых технологий и т.п.) и трудно поддаются предвидению. Умение быстро замечать происходящие процессы, перемены и тенденции, позволяет не только в достаточной степени распознать возникающие угрозы, возможные шансы и появившиеся благоприятные случаи, но и предпринять необходимые шаги и действия, направленные на приспособление к возникшей ситуации.

Такой подход отличается от превалировавшего у нас взгляда на управление, при котором успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Развал СССР и образование Республики Беларусь как самостоятельного, независимого государства повлекли разрушение жестких экономических связей с поставщиками и потребителями производимой в стране продукции, т.е. утрату традиционных рынков сбыта.

Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи, иными словами, должно разработать целостную концепцию развития и будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, т.е. в соответствии с современной теорией управления необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегия предприятия обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи этой фирмы (новые ценности для ее клиентов, изделия, услуги, формы продажи и т.д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей. Подражание стратегии других предприятий вместо создания своей собственной чаще всего не приносит успеха.

Как правило, в большинстве случаев отечественные предприятия не имеют ясной и четко разработанной стратегии деятельности. На вопрос о стратегии предприятия чаще всего приходится слышать в ответ, что речь идет о развитии, а это не совсем точно. Опыт добившихся успеха предприятий (например, ПО «Интеграл» и некоторые другие) свидетельствует о том, что они располагают очень продуманной, выверенной, четко определенной стратегией деятельности.

Из этого следует, что функции управления предприятием должны приобретать в настоящее время качественно новые черты и особенности: на первое место по значению вышли задачи планирования перспективного (стратегического) развития, которые дополняются функцией маркетинга. Соответственно изменяется и функция контроля.

Основное предназначение предприятия характеризуется цепочкой:

«ПРОИЗВОДСТВО

ПРОДУКЦИЯ

ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ»

Стратегия предприятия заключается в том, чтобы посредством своей производственной функции предоставлять продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности фирмы, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных областей.

В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или предоставлять услуги.

Производство может обеспечить конкурентоспособность продукции, предприятия различными методами:

  1.  Лидерство по минимуму затрат;
  2.  Технические характеристики продукции (конструкция позволяет эксплуатировать изделие с более высокими показателями, например, автомашина может разогнаться от 0 до 100 км/час всего за 5 сек);
  3.  Надежность изделия (рекламу автомобилю можно сделать при минимуме поломок на 10000 км пробега);
  4.  Прочность изделия (часы марки «Таймекс» известны тем, что «их бьют, а они все идут»);
  5.  Скорость доставки (новая сфера услуг доставка не позже, чем на следующий день);
  6.  Гарантированное время доставки (выполнение заказа на доставку к указанному времени);
  7.  «Индивидуализация» изделий по требованиям заказчиков (общество услуг);
  8.  Внедрение продукции на рынок;
  9.  Гибкое регулирование объема в соответствии со спросом.

Стратегические решения в области производства

Чтобы реализовать общий стратегический план предприятия, управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:

  1.  Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда?
  2.  Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?
  3.  Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы?
  4.  Организация рабочей силы. Специализация труда?
  5.  Технология. Лидерство или использование опыта других?
  6.  Материально-технические запасы. Производство на склад или по конкретным заказам?
  7.  Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?

Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений.

В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя»: фирма стремится получать все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. Управление по принципу «точно вовремя» постепенно вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих крупными партиями и с меньшей частотой.

Второй принцип - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать правильно с первого раза»): качество обеспечивается путем включения ответственности за него в каждую должностную инструкцию производственного рабочего. Рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий принцип - комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. В большинстве отраслей отечественной промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.

Главное при повышении эффективности — обеспечить такое производство, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Повышение эффективности увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. Повышение рациональности, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.

Производственный процесс предприятия характеризуется множеством элементов (предметы труда - материалы, полуфабрикаты, изделия; средства труда - оборудование, инструмент, оснастка, транспортные средства и т.д.; трудовые ресурсы - рабочие, инженерно-технические и управленческие работники и пр.), сложным многообразием движения предметов труда по всем стадиям производства в процессе их превращения из исходного материала в готовое изделие.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

  1. высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;
  2. полная загрузка оборудования и рабочих;
  3. рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;
  4. ускорение оборачиваемости оборотных средств;
  5. экономия материальных и трудовых ресурсов;
  6. высокое качество выпускаемой продукции.

Это требует всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.

В основном производстве организации осуществляется преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом из цехов основного производства работники участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка управленческих решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между подразделениями и отдельными работниками, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Управленческие решения воздействуют на коллективы работников для достижения целей организации.

Управление целенаправленно воздействует не только на трудовые коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияют степень автоматизации производства и отношения между людьми в этом процессе. Независимо от формы организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый поток с охватом всех уровней производства — цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Управление производством осуществляется на основе выполнения функций управления.

Для организации характерны стратегические цели, определяющие направленность ее функционирования в соответствии с заданным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанных целей требует четкого определения подразделениями тактических целей и. конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения. Цели и задачи — это конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность подразделения. Каждое подразделение может иметь свои цели и задачи. Они должны способствовать достижению целей организации.

Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску деталей определенного ассортимента, количества, качества и стоимости. Перед руководителем цеха могут стоять такие цели: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к заданному сроку и т.д. Это количественные показатели работы производственного подразделения. Качественные показатели работы имеют более расплывчатый характер и отражают цели подразделения в общем виде на определенный период — год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели:

  1. усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров;
  2. осуществить переподготовку кадров функциональных служб цехов;
  3. организовать и укомплектовать управленческий аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления;
  4. устранить непроизводственные потери времени рабочих и. служащих и т.д.

Так как в цехах организуется коллективная деятельность работников, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работнику и задана в такой форме, которая позволяла бы проверить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность работы коллектива.

Задачи производственных подразделений могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехов, оперативных сменно-суточных заданий участков, бригад и непрерывному слежению за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которое проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая — связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.

Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решении, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированного хода процесса.

Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и организации в целом. Эти условия необходимо учитывать менеджерам в процессе управления производством.

Выполнение принятых управленческих решений сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость постоянного контроля хода производства.

Таким образом, процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятию решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.

Структура и содержание системы производственного менеджмента

К компонентам «входа» системы производственного менеджмента относятся организационные, методические, правовые, нормативные, проектно-конструкторские и другие документы, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, информация.

На «выходе» системы производственного менеджмента – выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующего количества, качества, ресурсоемкости, поставленный в установленные сроки.

Обратная связь: требования, рекламации, новая информация потребителей товара предприятия, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами.

Целевая подсистема

Целевая подсистема системы производственного менеджмента состоит из компонент (подцелей) (рис 1.2):

1.1 - повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;

1.2 - ресурсосбережение;

1.3 - расширение рынка сбыта товара;

1.4 - организационно-техническое развитие производства;

1.5 - социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды.

Подцели 1.1 – 1.3 напрямую и сразу оказывают влияние на массу прибыли предприятия, например, чем выше качество товара, тем выше его цена; чем больше программа выпуска, тем меньше себестоимость товара и больше масса прибыли (лучше получать по 5 % прибыли с 1000 шт., чем по 10 % с 400 шт.).

Компоненты 1.4 – 1.5 оказывают влияние на массу прибыли как напрямую (например, чем выше организационный уровень производства, тем устойчивее функционирует предприятие и больше объем продаж), так и косвенно, в перспективе (например, чем больше инвестиций будет вложено в социальное развитие коллектива, тем выше будет его профессиональный уровень, меньше потерь рабочего времени, ниже текучесть кадров и т.д., что в конечном итоге положительно отразится на стабильности и качестве работы предприятия).

В целом реализация всех 5 компонентов стратегически и тактически оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности выпускаемых товаров и выполняемых услуг.

Обеспечивающая подсистема:

2.1 - организационное обеспечение: нормативно – методические документы по разработке, функционированию, развитию ПМ (стандарты всех уровней, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.);

2.2 - техническое обеспечение – используемый в управлении комплекс технических средств;

2.3 - правовое обеспечение – законодательные и нормативные акты по налоговым, финансовым вопросам, стандартизации, метрологии, сертификации, защиты прав потребителей, приватизации, антимонопольной политике, управления качеством товаров, техники безопасности и охраны труда и т.д.;

2.4 - информационное обеспечение – организация информации в ПМ.

Функциональная подсистема: 

3.1 - планирование;

3.2 - организация процессов;

3.3 - контроль;

3.4 - мотивация;

3.5 - координация;

3.6 - регулирование;

3.7 – нормирование.

Управляющая подсистема:

4.1 - управление персоналом;

4.2 - социология и психология менеджмента;

4.3 - разработка и реализация управленческого решения;

4.4 - оценка и контроль  решений;

4.5 - прогнозирование в принятии решений.


4. Управляющая подсистема

4.1    4.2    4.3    4.4   4.5

2.Обеспечивающая подсистема

2.1          2.3

2.2          2.4

2.3

2.4

Научные подходы,

Принципы, методы

менеджмента

3. Функциональная подсистема

3.1          3.2         3.3          3.4          3.5           3.6          3.7

Целевая

подсистема

1.1  1.5

1.2

1.3

1.4

1.5

Внешняя

среда

Рис 1.2. Целевая подсистема системы производственного менеджмента

Система

ПМ


ТЕМА 2. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Лекция 2. Развитие теории и практики организации и управления производством

Основные понятия:

фабричный кодекс; компетентность консультации; диспетчирование; нормирование операций; вознаграждение за производительность; эффективность; массовое поточное (конвейерное) производство; классическая или административная школа; специальный штаб; генеральный штаб; диапазон контроля; определенность; школа научного менеджеризма; школа человеческих отношений; школа социальных систем; школа поведенческих наук; теория X; теория Y; количественная или управленческая школа; главная идея системного подхода; ситуационный подход; демократический централизм; единоначалие и коллегиальность.

Развитие теорий организации и управления производством до начала научно-технической революции

Впервые применил «систему» управления предприятием Р. Аркрайт (1732 – 1792 гг.) – английский текстильный фабрикант. Он установил для рабочих «фабричный кодекс», по которому рабочие должны были работать строго по расписанию. За каждое отклонение от этого расписания рабочие штрафовались.

Основателем школы научного управления (1885 – 1920 г.г.) был Ф.У. Тейлор (1856 – 1915 г.г.), положения его теории изложены в работах «Управление фабрикой» (1903 г.) и «Принципы научного управления» (1911 г.):

  1. Замена традиционных рутинных методов работы научными, основанными на глубоком изучении каждого элемента работы и отборе наиболее производительных;
  2. Отбор наиболее физически сильных рабочих, лучше приспособленных к выполнению соответствующей работы;
  3. Их обучение и тренировка научным методом и установление по их производительности норм (или как он называл «уроков»), по которым должны работать все рабочие;
  4. Сотрудничество между администрацией и рабочими в практической реализации его организации труда;
  5. Отделение функций и ответственности по руководству и подготовке работ от их непосредственного выполнения (рабочий не должен заниматься умственной работой, требуется, чтобы он был туп, флегматичен, и «походил на вола»).

Эти принципы легли в основу реорганизации производства и нашли широкое применение в практике управления предприятиями.

Еще один представитель этой школы Гаррингтон Эмерсон в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.) сформулировал до настоящего времени основополагающие правила эффективной управленческой деятельности:

  1. Отчетливо поставленные цели и идеалы, к достижению которых должны стремиться каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления;
  2. Здравый смысл при анализе каждого нового процесса и учет перспективных целей;
  3.  Компетентность консультации – необходимость специальных знаний (подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным);
  4. Дисциплина (строжайшая дисциплина исполнителей как внешняя – строгое выполнение правил внутреннего распорядка, выполнение указаний, так и внутренняя – чистота рабочего места, подтянутость, опрятность, внимательность);
  5. Справедливое отношение к персоналу, включая вопросы оплаты труда;
  6. Быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет результатов производства, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями;
  7.  Диспетчирование, т.е. постоянное централизованное наблюдение и регулирование хода производства;
  8. Нормы и расписания;
  9. Нормализация условий работы, обеспечивающая такое сочетание времени, усилий, себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;
  10.  Нормирование операций, т.е. установление времени и последовательности выполнения каждой операции без подавляющей медлительности, но ниже утомительной скорости, чтобы хорошее нормирование дало «рабочему личную радость и все богатство коллективного проявления личных сил»;
  11. Составление письменных стандартных инструкций, обеспечивающих четкое закрепление всех правил выполнения работы;
  12.  Вознаграждение за производительность – поощрение труда каждого работника в зависимости от условий работы, оборудования и личности исполнителя.

Кроме этих, он приводит и другие правила:

  1. Каждая высшая ступень управления существует не для удовлетворения тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже;
  2. Начальник существует только для того, чтобы делать производительной работу подчиненных;
  3. Подчиненный существует для того, чтобы расширять и продолжать личность начальника.

Он впервые отметил необходимость комплексного подхода к решению сложных задач организации и управления производством с учетом их эффективности (понятие, введенное им впервые), под которой он понимал максимально выгодное соотношение между затратами и результатами.

Форд Г. – старший (1863 – 1947 г.г.) – основатель американского автомобилестроения, основатель т.н. теории «фордизм» и основоположник «производственной концепции маркетинга» (книги «Моя жизнь, мои достижения», «Сегодня и завтра»), основные положения которых:

  1.  Массовое поточное (конвейерное) производство, что дало возможность дробления любой работы на мелкие операции, использовать малоквалифицированных рабочих, снижать нормы времени на операции, добиваться высокой скорости конвейера и в итоге снижения затрат на производство. Выдвигаемые Фордом идеи призваны оправдать действия его предприятия: например, почему все его выпускаемые автомобили имели только черный цвет. Форд в ответ говорил: «Дайте им модель «Ти» любого цвета, только пусть она будет черной». Дело в том, что черная краска была самая дешевая, быстрее всех сохла на конвейере, что позволяло экономить на издержках. Форд любил повторять: «С одной стороны – высокое качество автомобиля, а с другой – низкая цена, между ними – искусство моих менеджеров».
  2. Высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше;
  3. Обеспечить оптимальное состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте;
  4. Приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Форд подчеркивал, что одна из целей промышленности – это не только снабжение потребителей, но и их создание. В 1914 г. он ввел на своих заводах самую высокую оплату труда – 5$ в день против 2$ в целом по США, что вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден, что, если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вследствие чего в США не появится средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Он установил 8-часовой рабочий день, открыл школы, где усердным и талантливым ученикам выплачивались стипендии, создал социологическую лабораторию, а главное – постоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным снижением цены.

Разновидностью школы научного управления является классическая или административная школа (1920 – 1950 г.г.), которая занималась изучением роли и функций менеджера в производстве. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы управления.

Одним из пионеров разработки этой идеи был Файоль А. (1841 – 1925 г.г.) (француз американского происхождения). Он впервые разделил весь процесс управления на 5 основных функций: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (координация), контроль (1923 г.). Это его главный вклад.

Однако со временем положительные элементы научного управления привели к формированию системы строго определенной принудительной работы. Труд рабочего стал более интенсивным и тяжелым, в результате усилился антагонизм между рабочими и руководителями. Выявился и еще один недостаток: не учитывалось влияние внешней среды организации.

Развитие теорий организации и управления производством в период научно-технической революции

Школа научного менеджеризма: представители А.Гьюлик (США) и Л.Урвик (Англия), немецкий социолог М.Вебер.

А.Гьюлик (США) и Л.Урвик (Англия) в книге «Доклады по вопросам науки администрации» (1937 г.) развили и углубили основные положения А.Файоля в части принципов построения формальной организации:

  1. Соответствие людей организации, а не наоборот;
  2. Создание специального и «генерального» штабов (специальный штаб должен разрабатывать рекомендации для руководителей, а «генеральный» заниматься подготовкой и передачей приказов руководителя, контролем текущей работы и оказанием помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов);
  3. Сопоставимость прав и ответственности штабных руководителей, последние наделены необходимой властью;
  4.  Диапазон контроля – число лиц, непосредственно подчиненных руководителю, которое не может быть твердо установленным, так как оно зависит от индивидуальных качеств руководителя;
  5. Специализация управленческих работников;
  6.  Определенность – для каждого работника должны быть письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимоотношения с другими лицами.

Они отрицали, что прибыль – главная цель администрации.

Немецкий социолог М. Вебер развивал теорию «идеального типа административной организации» (бюрократии). Он считал человеческий фактор организационно неполноценным, так как поведение людей не всегда логично, рационально и однозначно; в то же время он признавал, что без него невозможна никакая организация. Поэтому требуется разработка формализованных стандартов, системы норм организации, которые бы сводили проявления индивидуальных различий работников к минимуму. Такая организация, по его мнению, идеальна и отличается устойчивостью, единством целей и эффективностью.

Родоначальником школы человеческих отношений считается Э.Мэйо, который в результате экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы «Уэстерн электрик Ко.» ( Western Electric Co.») в г. Хотторне (США) в 1927-1939 г.г. пришел к выводу, что производительность труда рабочих существенно зависит от социально-психологического климата в среде рабочих, в т.н. неформальных малых группах, в которых имеются свои системы контроля. Воздействуя лишь на человека, даже не меняя технологии, можно значительно (до 30 %) повысить производительность труда. Концепция этой школы сводится к четырем основным положениям:

  1. Человек – это социальное существо, живущее в организации и имеющее свои собственные интересы, отличные от интересов организации;
  2. Решающее значение имеют не индивидуальные, а групповые интересы, выражающиеся через неформальную структуру группы;
  3. Формирование «человеческих отношений» зависит от руководителя, его умения находить подход к людям;
  4. Социальные проблемы могут быть решены в рамках отдельного предприятия.

Таким образом, ставилось под сомнение разделение труда. В результате эта школа стала противовесом всему научному движению, т.е. акцент делался на человеке, а не на производстве.

В 50-60-е г.г. 20 в. возникла разновидность школы человеческих отношений - школа социальных систем: исследователями Г.Саймоном, Д.Марчем, психологом А.Маслоу были вскрыты причины высокой роли отношений в неформальных группах (теория иерархии потребностей). Мотивами поступков людей являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые лишь частично могут быть удовлетворены с помощью денег. И чем выше уровень развития общества, тем меньше роль денег и физиологических потребностей в мотивации труда. Как только индивид удовлетворил свои потребности одного уровня, он переходит к следующему. При этом неизбежен конфликт между человеком и организацией. Задача заключается в снижении силы и последствий конфликтов.

Исследования психологических аспектов человеческих отношений потребовали развития социологии и методов исследования поведения работников в организации. В 50-е г.г. 20 в. появилась школа поведенческих наук. Согласно ее теориям, поведение представляет собой реакцию на стимул. Повторение положительных стимулов закрепляет положительную реакцию, т.е. вырабатывает устойчивое поведение.

Исследователи К.Арджирис, Р.Лайкерт, Д.Макгрегор, Ф.Герцберг, Г.Саймон и др. изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационных структур управления, коммуникаций в организации, лидерства, изменения содержания работы и трудовой жизни. Добиться повышения эффективности работы организации можно за счет повышения ее человеческих ресурсов.

Наиболее распространена в этом отношении теория человеческого фактора Д. Макгрегора о двух подходах, характеризующих работников:

  1.  Теория X - средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, понукать, контролировать и направлять. Такой человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности, беспокоится лишь о собственной безопасности. К нему необходимо применять методы принуждения и поощрения («кнута и пряника», использование нормированных процедур и правил и др.).
  2.  Теория Y – люди не являются от природы пассивными, такими они стали в результате работы в организации. Поэтому у них затраты физического и умственного труда также естественны, как и игры на свежем воздухе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но стремится к ней. Он не нуждается в контроле со стороны, так как способен сам себя контролировать. Отсюда необходимо стимулирование работников и предоставление им возможности проявлять инициативу и самостоятельность при достижении целей организации. На практике реализуются оба подхода.

Модифицированный вариант этой теории – управленческая решетка Р. Блейка и Д. Мутона (1964 г.), представляющая двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибальной шкале по двум показателям: забота о производстве (ось Х), забота о людях (ось Y).

Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количественной (часто называемой управленческой) школы (60-е г.г. 20 в. – настоящее время) как следствие применения экономико-математических методов и ЭВМ в управлении: имитационное моделирование, теория игр, линейное, нелинейное, динамическое, стохастическое программирование, теории вероятностей, управление запасами, очередей, методы анализа в условиях неопределенности и др.

На рубеже 50-60 гг. 20 в. произошел качественный сдвиг в научных разработках по управлению организациями, оказавший влияние на все последующие выводы и положения науки управления. Это было связано с использованием т.н. системного подхода к управлению предприятиями, которые стали рассматриваться как открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой, и представляют собой совокупность взаимосвязанных элементов, таких, как люди, ресурсы, структура, цели, задачи, технологии. Главная идея системного подхода – ни одно действие не предпринимается в изоляции от других, каждое решение имеет последствия для всей организации.

Логическим продолжением его явились разработки ситуационного подхода (исследователи Д.Миллер и М.Старр), который соединил в себе ряд идей остальных научных направлений. В центре этого подхода – конкретная ситуация. Управление ею осуществляется путем выделения наиболее важных в конкретных обстоятельствах переменных, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать возникшие проблемы, т.е. пригодность того или иного метода управления определяется конкретной ситуацией.

Развитие теории организации и управления производством в СССР

Первые работы в области НОТ и управления производством в СССР появились в 20–е г.г. 20 в. и были посвящены рациональной организации рабочего места, совершенствованию методов управления, внутризаводского планирования. Гастев А.К. выдвинул концепцию «узкой базы», «узкого места», с «расшивки» которого нужно начинать совершенствование управления.

В конце 20-х, начале 30-х г.г. профессором ЛПИ О.И.Непорентом впервые были сформулированы основные положения организации производственного процесса во времени: выделены трех видов движения партий деталей по рабочим местам, дано определение длительности производственного цикла изделия, введены понятия «производственная мощность», «производственный ритм», «типы производства».

Начиная с середины 30-х годов, появилось много работ по оперативно-календарному планированию и методике расчета календарно-плановых нормативов (Крепиш П.В. «Структура и расчет производственного цикла» - 1935г., Киселев А.А. «Вопросы оперативного планирования производства» - 1940 г., Теплов Г.В. «Оперативно-производственное планирование на машиностроительных заводах» - 1940 г., и др.).

Начиная с 1937 г. вышли учебники и монографии, сыгравшие значительную роль в развитии теории и практики организации и планирования машиностроительного производства. Впервые в учебнике «Организация производства в машиностроении», изданном под ред. Б.Я. Каценбогена в Центральном научно-исследовательском институте организации производства и управления промышленностью Наркомата тяжелой промышленности в систематизированном виде изложены: основы социалистической организации производства, типы производства и организация поточного производства, заготовительных, обрабатывающих, сборочных цехов, обслуживающих хозяйств (транспортного, складского, инструментального, ремонтного, энергетического), организация труда.

Значительное влияние на развитие теории и практики оперативно-производственного планирования оказали работы проф. К.Г. Татевосова:1948 г. – «Производственные мощности цехов»; 1961 г. – «Нормативные расчеты производства в серийном машиностроении» (методики нормирования межоперационных перерывов, расчета размеров партий деталей, длительности производственного цикла и незавершенного производства; 1965, 1985 г.г. – учебник «Основы оперативно-производственного планирования на машиностроительном предприятии», в котором освещено большинство вопросов оперативного управления производством.

В 50-е годы стали издаваться учебные пособия по курсу «Организация и планирование предприятий машиностроительной промышленности» МИЭИ им. С.Орджоникидзе под редакцией д.т.н. проф. Сателя.

Три издания выдержал учебник «Организация и планирование машиностроительного производства» под редакцией д.э.н., проф. Разумова И.М. и Шухгальтера. В нем впервые разделены на межцеховое и внутрицеховое оперативно-производственное планирование и диспетчирование, даны формулы определения опережений запуска и выпуска партии деталей, уменьшающих размеры партий в каждом последующем цехе в несколько раз (Каценбоген Б.Я.).

Большой вклад в теорию и практику организации и планирования поточного производства внесли работы д.т.н. проф. А.И.Неймарк (1951-1958 г.г.: «Организация ритмичного производства в машиностроении», «Поточные методы производства в серийном машиностроении» и др.): он впервые вывел формулы расчета оборотных заделов на прямоточных линиях, определены методы расчета ритма и размеров партий деталей и формы смены их, образования заделов незавершенного производства на непрерывно-поточных линиях серийного производства.

В 1977 г. вышло учебное пособие д.э.н. проф. БПИ Сачко Н.С. «Организация и оперативное планирование машиностроительного производства», в котором впервые в комплексе рассматриваются вопросы организации и оперативно-календарного планирования производственных процессов (основных, вспомогательных, обслуживающих) машиностроительных предприятий всех типов.

Большое значение для организации и планирования ремонтного хозяйства имела разработка учеными и заводскими работниками  системы планово-предупредительного ремонта оборудования (системы ППР), использование которой началось еще до Великой отечественной войны.

В 1950 – 60-е г. в СССР появились работы по методам построения оптимальных календарных планов обработки деталей (В.А. Петров, С.А. Думлер, Ф.И. Парамонов, В.И. Дудорин, и др.: «Планирование поточно-группового производства», «Автоматизированная разработка объемных и календарных планов работы ГАУ и ГАЛ»,). Однако, следует уточнить, что, несмотря на большое число появившихся работ, практически эффективного метода управления ГАП до сих пор не существует.

Огромное влияние на развитие науки и практики организации и планирования производства оказало использование экономико-математических методов (ЭММ) и СВТ.

Известно, что первая в мире работа по экономико-математическим методам (ЭММ) «Математические методы организации и планирования производства» была опубликована проф. ЛГУ, впоследствии академиком, лауреатом Ленинской и Нобелевских премий Л.В. Канторовичем в 1939 г., но только в 60-е годы началось практическое использование их в производстве, что обусловило появление ЭВМ. На базе ЭВМ стали создаваться АСУ: первая разработана ИК АН УССР под руководством академика Глушкова В.М. в начале 60-х г. для Львовского телевизионного завода.

Ученые Богданов А.А., Витке Н.А., Ерманский О.А., Гвишиани, Аганбегян и др. обосновали принципы научного управления социалистической системой хозяйствования:

  1.  Демократический централизм (централизованное управление народным хозяйством и хозяйственная самостоятельность организаций);
  2.  Единоначалие и коллегиальность (железная дисциплина и широкое участие в управлении трудящихся);
  3. Единство политического и хозяйственного руководства (политические задачи определяются с учетом состояния экономики);
  4. Отраслевой и территориальный подход (экономика – в отраслях, социальная сфера – территориальное управление);
  5. Плановое ведение хозяйство;
  6. Материальное и моральное стимулирование;
  7. Научность управления;
  8. Ответственность;
  9. Подбор и расстановка кадров;
  10. Экономичность и эффективность;
  11. Пропорциональность производства и управления;
  12. Преемственность хозяйственных решений.

Производственная концепция управления производством

Согласно этой концепции (рис. 2.1.), предприниматель считает, что его товар вполне соответствует запросам покупателей, имеет достаточно приемлемую цену, и поэтому необходимо наращивать изготовление продукции, обеспечивая совершенствование производства и повышая эффективность системы распределения (спрос выше предложения или затраты на единицу продукции велики – СССР, РБ).

С распадом СССР была нарушена массовость выпуска отдельных изделий, что привело к существенной инфляции, росту цен.

Основатель концепции – Генри Форд.

Изготовление продукции

(производство)

Обеспечивающие функции

Сбытовые функции

Подготовка производства

Финансово-экономические функции

Рис. 2.1. Производственная концепция управления производством

Маркетинговая концепция управления производством

В соответствии с этой концепцией вся деятельность предприятия должна осуществляться с учетом состояния рынка, основываться на знании нужд и потребностей покупателей, их оценке и учете возможных изменений в будущем (рис. 2.2.). Это единственно возможный путь создания условий для роста производства товаров, увеличения прибыли, обеспечения занятости населения и в конечном счете достижения более высокого уровня населения (т.н. «общество услуг).

Используют ее многие предприятия, производящие товары (у нас «Интеграл», «Атлант» и некоторые другие), кроме этого, некоммерческие организации: музеи, театры, церковь, университеты; коммерческие: авиакомпании, банки, адвокаты, врачи, архитекторы и т.д.

Маркетинг

Маркетинг

Подготовка производства

Изготовление продукции

(производство)

Обеспечивающие функции

Финансово-экономические функции

Потребитель

Рис. 2.2. Маркетинговая концепция управления производством

Контрольные вопросы к теме №1-2:

  1. Какое место занимает курс «Производственный менеджмент?
  2. Каковы предмет и содержание системы производственного менеджмента?
  3. Каковы цели управления производством?
  4. Каковы задачи управления производством?
  5. Каковы процессы управления производством?
  6. Каковы структура и содержание системы производственного менеджмента?
  7. Какие теории организации и управления производством развивались до начала научно-технической революции?
  8. Какие теории организации и управления производством развивались в период научно-технической революции?
  9. Как развивалась теория организации и управления производством в СССР?
  10. Чем отличается маркетинговый подход к менеджменту от производственного?


ТЕМА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА

Лекция 3. Управление предприятием и рыночная экономика

Основные понятия:

фирма; предпринимательство; предпринимательская деятельность; частное предпринимательство; коллективное предпринимательство; самостоятельная деятельность; хозяйственная деятельность; физические лица; юридическое лицо; предприниматель; суть предпринимательства; разгосударствление; приватизация; формы приватизации; концентрация усилий; выявление и баланс рисков; сотрудничество; возврат старых рынков; оценка технологии; соразмерный экспорт; акционерное общество; учредители; акционеры; производственный менеджер.

Характеристика предпринимательства

В мировой экономической практике выделяют четыре категории экономических субъектов:

  1. Фирмы;
  2. Банки;
  3. Страховые и трастовые компании;
  4. Инвестиционные структуры.

Фирмы – основные субъекты предпринимательской деятельности, остальные – обслуживающие. Фирма – это любая организационно-хозяйственная единица, осуществляющая предпринимательскую деятельность в области промышленности, торговли, строительства, транспорта и т.д., преследующая коммерческие цели и пользующаяся правами юридического лица.

Согласно Закона РБ от 15.01.92 № 1419-XII «О предпринимательстве в РБ», предпринимательство (entrepreneurship) – это самостоятельная, инициативная деятельность граждан, направленная на получение прибыли или личного дохода и осуществляемая от своего имени, на свой риск и под свою имущественную ответственность или от имени и под имущественную ответственность юридического лица (предприятия).

Предпринимательская деятельность может осуществляться в виде индивидуальной трудовой деятельности, а также в различных организационно-правовых формах предприятия.

В зависимости от формы собственности различают предприятия, основанные на государственной, коллективной, частной, совместной, смешанной формах собственности.

Как особый вид деятельности предпринимательство предполагает наличие у субъектов этой деятельности определенного образа мышления, особого стиля и типа хозяйственного поведения: творческое отношение к делу; свободное проявление инициативы; постоянное стремление к новаторству, поиску новых нетрадиционных решений; и что особенно важно, постоянная готовность к риску и изысканию способов его преодоления; потребность в самореализации и самоутверждении предпринимателя как личности; стремление  к обладанию прочными позициями на рынке, общественному признанию, сохранению начатого дела.

В РБ допускаются следующие формы предпринимательской деятельности:

  1.  частное предпринимательство, осуществляемое субъектами предпринимательства на основе своей собственности или имущества, полученного и используемого на законном основании;
  2.  коллективное предпринимательство, осуществляемое предпринимателями на основе коллективной собственности или на основе имущества, полученного и используемого на законном основании.

В качестве организационно-структурных форм коллективного предпринимательства могут выступать:

  1. Акционерные общества (АО);
  2. Общества с ограниченной ответственностью (ООО);
  3. Общества с дополнительной ответственностью (ОДО);
  4. Арендные, народные предприятия;
  5. Совместные предприятия;
  6. Кооперативные предприятия, имущество которых выкуплено у государства.

Осуществление предпринимательской деятельности и отношения, связанные с нею, независимо от форм собственности, вида и сферы деятельности регулируются уже упоминавшимся Законом РБ от 15.01.92 № 1419-XII «О предпринимательстве в РБ» и другими законодательными актами, а для юридических лиц – также Законом РБ «О предприятиях в РБ» и другими.

Как самостоятельная деятельность, она предполагает свободу и самостоятельность субъектов хозяйствования этой деятельности в следующих направлениях:

  1. Выбор вида и сферы предпринимательства;
  2. Выбор направлений и методов деятельности;
  3. Принятие хозяйственных управленческих решений и выбор средств их реализации;
  4. Формирование производственных программ, выбор источников финансирования, поставщиков, источников получения трудовых ресурсов;
  5. Выбор каналов и методов сбыта;
  6. Установление систем и размеров оплаты труда и других видов доходов лиц, работающих по найму;
  7. Установление уровня цен и тарифов на продукцию и услуги;
  8. Распоряжение прибылью (доходами) от предпринимательской деятельности.

Как хозяйственная деятельность она предполагает организацию и управление хозяйственным процессом независимо от вида и сферы деятельности предприятия или индивидуального предпринимателя.

Физические лица – это индивидуальные предприниматели, правовое положение которых регулируется соответствующими законами, по которым они наделяются правоспособностью и дееспособностью (способностью к совершению юридических актов – заключению сделок, к наделению правами и обязанностями, к несению имущественной и другой ответственности – индивидуальное, частное предпринимательство).

Юридическое лицо – это носитель имущественных прав и обязанностей; выступает от своего имени, существует независимо от лиц, входящих в его состав; несет самостоятельную имущественную ответственность по обязательствам, в которые оно вступает (коллективные).

Предприниматель (entrepreneur) – это лицо, которое вкладывает собственные средства в организацию дела и принимает на себя личный риск, связанный с его результатами, всю полноту ответственности за конечные результаты деятельности, как индивидуальной, так и коллективной.

Таким образом, суть предпринимательства – находить возможности наилучшего использования собственности в виде капитала, имущества, патентных прав и других ресурсов и добиваться реализации этих возможностей в практическую деятельность. Оно предполагает наличие экономических субъектов рыночного хозяйства (партнеры, контрагенты, стороны в сделке и др.). Из них складывается фирменная структура рынка – отраслевого, национального, мирового.

Адаптация предприятий к рыночным условиям хозяйствования

Реформирование и выход конкретного предприятия из кризиса связаны с разработкой и реализацией собственной программы, учитывающей его специфику. Эта программа должна обязательно предусматривать общие направления реформирования и развития предприятия в условиях становления рыночной экономики:

  1. Активизацию процессов разгосударствления и приватизации;
  2. Реализацию эффективного менеджмента;
  3. Реструктуризацию, перепрофилирование и санацию убыточных производств и предприятий;
  4. Активизацию инвестиционной деятельности;
  5. Реформирование системы стимулирования и оплаты труда;
  6. Активизацию инновационной деятельности и процессов технического перевооружения предприятий;
  7. Развитие предпринимательских начал в производственно-хозяйственной деятельности.

Разгосударствление и приватизация

Одним из важнейших условий формирования социально ориентированной рыночной экономики является преобразование отношений собственности посредством разгосударствления и приватизации государственных предприятий. Основной причиной реформирования государственной собственности по опыту многих зарубежных стран явился кризис в управлении государственными предприятиями, связанный с тем, что правительства этих стран оказались не в состоянии управлять работающими неэффективно находящимися в собственности государства предприятиями, которые не могли функционировать без государственных дотаций из бюджета. В то же время рост дефицита государственного бюджета был вызван, прежде всего, неудовлетворительными результатами производственно-хозяйственной деятельности государственных предприятий, что и служит главной причиной процесса приватизации, как в развитых, так и в развивающихся странах.

Опыт показывает, что результативность приватизации в разных странах неодинакова из-за таких предпосылок, как:

  1. Уровень развития рыночной инфраструктуры в стране;
  2. Наличие (отсутствие) ресурсов и ноу-хау;
  3. Экономическая, социальная  и политическая структура общества;
  4. Менталитет населения (нации) и т.д.

Беларусь была и остается индустриальной страной с высоким уровнем концентрации производства. Почти половина занятых в промышленности работают на 450 крупных предприятиях машиностроения, которые в недавнем прошлом являлись основными поставщиками высокотехнологической продукции, в первую очередь военно-промышленного комплекса, во все республики СССР. Белорусские предприятия, получив определенную экономическую самостоятельность и очутившись в условиях рынка, оказались во многом неспособными предпринять действия по адаптации к возникшей ситуации. Если на предприятии, управляемом центральными органами, хозяйственная активность вызывается утвержденным планом, то в рыночных условиях она зависит непосредственно от потребителей.

Такой подход отличается от превалировавшего у нас взгляда на управление, при котором успех предприятия определялся прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Развал СССР и образование Республики Беларусь как самостоятельного, независимого государства повлекли разрушение жестких экономических связей с поставщиками и потребителями производимой в стране продукции, т.е. утрату традиционных рынков сбыта. Восстановить этот утраченный с распадом СССР рынок полностью практически невозможно.

Длительная ориентация производства на рынок бывшего СССР привела к отставанию выпускаемой продукции по качеству и научно-техническому уровню, что существенно повлияло на ее конкурентоспособность и объемы реализации. В последние годы усилилась и зависимость предприятий Республики Беларусь от экспорта энергоносителей, остается низкой эффективность их использования. Из-за своего географического положения и климатических условий страна всегда будет вынуждена импортировать значительное количество энергоносителей и отдельные виды продовольствия.

Единственный путь создания эффективной экономики, обеспечивающий конкурентоспособность отечественной продукции на мировом рынке – резкое повышение эффективности использования энергоресурсов, снижение материалоемкости продукции, улучшение ее качества, научно-технического уровня и дизайна в соответствии с требованиями мирового рынка.

Первым шагом здесь и является реформирование отношений собственности на государственных предприятиях, которое включает два этапа:

1. Разгосударствление, т.е. передачу функций непосредственного управления хозяйствующими субъектами от государства физическим и юридическим лицам частично или полностью, в т.ч. посредством приватизации (снятие с государства функций прямого хозяйственного руководства, замена жестких вертикальных связей между органами государственного управления и субъектами хозяйствования на горизонтальные связи). Оно предусматривает отделение функций управления от функций собственника, реализацию прав собственника через назначение руководителей с предоставлением им максимальных полномочий, касающихся деятельности предприятий.

Основные формы разгосударствления:

  1. Аренда государственных предприятий;
  2. Преобразование государственных предприятий в акционерные общества, в которых все акции или контрольный пакет акций остаются в собственности государства;
  3. Ограниченное вмешательство государства в управление собственностью.

2. Приватизация - это приобретение юридическими или физическими лицами права собственности на объекты, принадлежащие государству.

В результате приватизации государство полностью или частично утрачивает права владения, пользования и распоряжения государственной собственностью, а государственные органы утрачивают право непосредственного управления ею. Приватизируемые предприятия становятся либо частными, либо коллективными.

Формы приватизации:

  1. Безвозмездная передача государственной собственности;
  2. Продажа (возмездная передача) государственной собственности.

Реструктуризация предприятий

Анализ показывает, что в совокупности принятых решений по реформированию системы управления предприятия с позиций становления рыночной экономики наиболее слабым звеном является стратегия и тактика структурной перестройки экономики в целом и ее основного звена – предприятия.

Процесс реструктуризации включает в себя:

  1. Разработку новой стратегии и политики функционирования предприятия в рыночных условиях;
  2. Перестройку организационной структуры управления, адекватную новым целям и стратегиям деятельности предприятия;
  3. Изменение производственной структуры предприятия, реконструкцию и техническое перевооружение производства, направленные на повышение качества, научно-технического уровня, потребительской привлекательности продукции.

Конечной целью этого процесса является адаптация и эффективное развитие предприятия в  конкурентной среде. Однако этому мешает то, что системы управления отечественными предприятиями пока еще в целом не обладают характеристиками инновационного управления (такой формой управления, при которой производственная система постоянно приспосабливается к изменяющимся требованиям ее внешней и внутренней среды):

  1. отсутствие опыта в разработке стратегии предприятия, технологически ориентированных проектов;
  2. недостаток предпринимательской активности в сфере инновационной деятельности;
  3. неразвитость инновационного менеджмента;
  4. недостаток или отсутствие средств для финансирования инновационных проектов и программ.

На макроуровне - это проблемы:

  1. неразвитость рынка научно-технической продукции;
  2. неблагоприятный  инвестиционный климат;
  3. недостаточное развитие инновационной инфраструктуры;
  4. отсутствие адекватной системы регулирования научно-технического развития;
  5. неэффективная структура экспорта.

Из этого следует, что функции управления предприятием должны приобретать в настоящее время качественно новые черты и особенности: на первое место по значению вышли задачи планирования перспективного (стратегического) развития, которые дополняются функцией маркетинга.

Традиционная ориентация работы предприятий на объем выпускаемой продукции может привести к огромным потерям, так как истинная эффективность определяется массой прибыли. Такая ситуация в настоящее время складывается на предприятиях Республики Беларусь, когда при значительных темпах роста выпуска продукции рентабельность резко уменьшается, существенно растут запасы нереализованной готовой продукции.

Без четко выраженной стратегии и эффективного оперативного управления производством организация может выжить лишь по чистой случайности.

Реструктуризация нуждается в тщательном планировании и организации работ по достижению целей реформирования конкретного предприятия и промышленности РБ в целом. Это достигается разработкой программы реструктуризации, в которой отражается состояние дел во всех сферах деятельности, по возможности четко формулируются проблемы, обосновываются цели намечаемых преобразований и определяются пути их разрешения, порядок проведения и источники финансирования реструктуризации.

Базовые стратегические принципы реструктуризации и развития:

  1.  концентрация усилий с целью устранения проблем «узких мест» и развитии усилий в областях вероятного успеха предприятия, например, на выбранных комбинациях «товар – рынок», на приобретении необходимых навыков работы в рыночных условиях, на обеспечении требуемых ресурсов.
  2.  выявление и баланс рисков позволяет организовать управление отдельными проектами и программой в целом с учетом и сведением их к минимуму, включая риски, связанные с рынком, снабжением, технологией и политикой.
  3.  сотрудничество, т.е. приобретение необходимых навыков и средств для осуществления целей программы реструктуризации (это требует часто больших средств и много времени) через развитие сотрудничества с другими партнерами в рамках т.н. «стратегии коалиции», при которой каждый участник может и должен извлечь из этого свою выгоду (общие соглашения, совместные предприятия, холдинги, поглощение и слияние фирм и т.д.).

Реализация стратегической ориентации реформирования предприятий промышленного комплекса Республики Беларусь

Важным условием реального продвижения в реализации стратегических целей реформирования промышленного комплекса является установление благоприятных условий, не препятствующих реализации стратегической ориентации проводимых реформ.

С учетом долгосрочной стратегии государства на создание экспортоориентированной экономики остается высоким и внешнеэкономический потенциал белорусского предприятия, заключающийся в следующем:

1. Возврат старых рынков. По самым скромным оценкам, предприятия стран СНГ потеряли более половины рынков бывшего СССР, но шансы, безусловно, есть, особенно в развивающихся странах.

2. Оценка технологии: использование возможностей работы с передовыми технологиями, разработанными в Беларуси (бывшем СССР), особенно предприятиями белорусского военно-промышленного комплекса (ВПК), поскольку он имеет технологии так называемого двойного назначения: их можно использовать и в мирных целях (например, специальные грузовики, дорожно-строительная и кузнечно-прессовая техника).

3. Соразмерный экспорт: экспортировать различного рода товары, которые в зарубежных странах (прежде всего в развитых) вполне могут конкурировать с менее качественными и более дешевыми товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителей.

4. Встраивание в технологические цепочки зарубежных производителей.

5. Использование национальных преимуществ на уровне фирмы:

  1. высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила;
  2. достаточно высокий уровень исследований и разработок в ряде отраслей;
  3. опыт работы персонала в странах Азии, Африки и Латинской Америки еще в советский период.

6. Использование возможностей углубленной переработки сырья и материалов с существенным увеличением добавленной стоимости (нефтепереработка, химическая промышленность, металлургия, древесина, льноволокно, фрукты и т.д.).

7. Использование государственных и региональных возможностей при вхождении в международный бизнес, т.е. слежение фирмы за межгосударственной, государственной и региональной активностью (развитие сети транспортных коммуникаций, соглашения, программы установления квот, предоставление льгот и преимуществ и т. д.).

Решение выхода на международные рынки требует стабилизации валютного рынка страны, наличия механизмов взаимодействия финансовой инфраструктуры и валютного рынка с международными финансовыми организациями.

Исходя из методологии системного подхода, решение главных вопросов реформирования и их взаимосвязь с процессами трансформации мирового сообщества следует рассматривать, прежде всего, на макроуровне, включая создание условий:

  1. для эффективного развития экспорта – импорта в Беларуси;
  2. для развития инвестиционного процесса и привлечения иностранных инвесторов, в т.ч. из стран ЕС;
  3. для развития производственно-технических и научно-технических связей предприятий и организаций Беларуси и зарубежными фирмами, в т.ч. по использованию эффективных технологий западных фирм и научного потенциала Беларуси.

Особенности, характер, черты и сущность управления производством в акционерном обществе

Акционерное общество (предприятие) может быть создано юридическими и физическими лицами (учредителями) путем объединения капиталов для ведения хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Учредители разрабатывают и представляют в государственные органы на регистрацию учредительные документы, формируют капитал, выбирают органы управления. Акционерами являются все юридические и физические лица, владеющие долей собственности в виде акций.

С созданием акционерных обществ (АО) определенная самостоятельность производственных подразделений (цехов, участков с замкнутым технологическим циклом) наделяет последних правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.

Подразделения устанавливают договорные отношения с АО, между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сторонними организациями. Причем договорные обязательства между ними могут изменяться, если есть возможность заключить более выгодные сделки.

Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнерства с частными, в том числе зарубежными, фирмами. Для машиностроительных АО на внутреннем и международном рынках самостоятельное значение приобретает продукция заготовительных и обрабатывающих цехов: полуфабрикаты, готовые детали, сборочные единицы, что, в свою очередь, способствует обособлению таких подразделений. Это позволяет более четко разграничить права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы АО. Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются общим собранием акционеров АО.

Разрабатываемые в АО планы производства изделий в своей основе не могут быть жесткими, так как в условиях рынка должны учитываться изменения реальной ситуации как вне, так и внутри организации. Поскольку процесс управления в АО имеет тенденцию к большей децентрализации, то возрастает роль производственных подразделений в принятии решений по вопросам планирования производства. В АО формирование портфеля заказов и производственной программы осуществляется советом директоров и его аппаратом, который распределяет годовую производственную программу в натурально-трудовом и стоимостном выражении по плановым периодам года между подразделениями, осуществляет контроль и координацию выполнения производственными подразделениями принятых по договорам обязательств: в согласованные сроки выдавать заказчикам (подразделениям АО) готовую продукцию соответствующего качества.

В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для АО и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций. Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений, включая распределение изделий (сборочных единиц, деталей) по участкам, бригадам, формирование оперативно-календарных планов запуска-выпуска деталей и сменно-суточных заданий, устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами АО. В случае невыполнения договорных обязательств к подразделению применяются штрафные санкции.

Углубление самостоятельности подразделений усиливает значение функции координации со стороны АО, проводимой с целью обеспечения согласованной работы подразделений и служб и недопущения сосредоточения их деятельности в собственных интересах в ущерб обществу в целом. Между соседними производственными подразделениями должны быть налажены горизонтальные связи, сокращена необходимость обращаться в вышестоящие органы управления за «разрешением». В этих условиях руководителям подразделений приходится принимать решения самим, сообразуясь с интересами рядом находящихся объектов (цехов). Место вышестоящего руководителя в решении ряда вопросов стало менее важным. Больше уделяется внимания индивидуальным решениям.

Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов подразделения и работающих в нем. Для повышения уровня стабильности производства и управления в АО необходимы:

  1. четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей АО, подразделений, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;
  2. стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства АО, цехов, профсоюзов и непосредственно рабочих;
  3. участие рабочих в процессе управления.

Для этого руководство АО и цехов должно проявлять готовность повышать степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах, стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений; образовывать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов; при внедрении новых форм организации производства, методов управления в практику необходимо начинать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений; работа по вовлечению рабочих в управление должна быть увязана с прогрессивными организационными изменениями, такими, как система управления производством по принципу «точно вовремя», внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий, и т.д.

Особенности организации и управления малым предприятием

Малое предпринимательство, или малый бизнес, получило широкое распространение в развитых странах мира, начинает появляться и у нас. Во всех странах он доказал свое преимущество в сравнении с крупными научными, производственными предприятиями, во внепроизводственной сфере. Он стал основой рыночной экономики и, как правило, представлен малыми предприятиями (МП). В них научная, производственная деятельность и реализация различного рода услуг осуществляется малым числом работающих, в результате чего выполняется относительно небольшой объем работ. В соответствии с Законом Республики Беларусь «О государственной поддержке малого предпринимательства в Республике Беларусь» от 16.10.96., численность работников малых предприятий в промышленности, строительстве, на транспорте определена до 100 человек, в научно-технической сфере – 60 человек.

МП может быть создано в результате выделения из состава действующей организации одного или нескольких структурных подразделений по инициативе коллектива подразделения, если на это есть согласие организации и обеспечивается выполнение ранее принятых организацией договорных обязательств. В этих случаях эта организация выступает его учредителем.

Исходя из сложившейся мировой практики, можно выделить три основные группы МП:

  1. с относительно постоянным объемом производства;
  2. занимающие монопольные позиции на местных рынках;
  3. поставляющие на рынок новые виды товаров и услуг.

МП имеют тесные связи с крупными АО, либо экономически и юридически независимы от них. Первая группа МП связана обширной сетью производственных, научно-технических, снабженческих, сбытовых, финансовых отношений с АО. Их интересы тесно связаны с интересами АО.

Вторая и третья группы МП более независимы в производстве товаров и услуг. Они взаимодействуют с АО по контрактам (договорам). Крупные АО предоставляют МП ряд льгот: гарантируют закупку производственной продукции, поставляют или дают им в аренду средства производства, определяют льготные условия приобретения, доставки сырья и материалов.

Среди МП выделяются предприятия инновационно-технологической направленности, разрабатывающие новые образцы новой техники, технологии, различных видов продукции и услуг, организационно-технические и социально-экономические решения производственного, финансового, коммерческого, административного и иного характера. Их работа заключается в поиске инновационных возможностей как условий выживания в конкурентной борьбе и достижения экономического успеха в своевременном выявлении и замене устаревшей техники, технологии, продукции, в разработке инновационных мероприятий, обеспечивающих эффективность их реализации.

Управление МП, как правило, централизовано: руководитель предприятия в своем подчинении имеет ограниченное число управленческого персонала (заместителя, менеджера по производству, бухгалтера, специалистов по снабжению и сбыту продукции). Функциональное управление на МП включает: управление инвестициями, инновациями, персоналом, закупками, производством, сбытом продукции и т.д.

Для МП характерно:

  1. Определение оптимальной структуры и организации производства, исходя из характера выпускаемой продукции (услуг) и технологических требований;
  2. Управление развитием производства и качеством продукции;
  3. Создание соответствующей атмосферы в коллективе для восприятия всего нового, что обеспечивает расширение ниши рынка для реализации товаров и услуг.

Менеджер и его место в системе операционного менеджмента

Производственный менеджер это высококвалифицированный специалист предприятия, наделенный правом принимать управленческие решения в области управления производством и обеспечивающий организацию и руководство действиями управленческого персонала по достижению поставленных целей. Основные области деятельности операционных менеджеров — планово-экономическая и организационно-управленческая.

Многочисленные обязанности производственных менеджеров можно разбить на три основные группы:

  1. Разработка и реализация общей стратегии и направлений производственной деятельности организации.
  2. Разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, введение стандартов и норм на выполнение работ.
  3. Планирование и контроль текущего функционирования системы.

Как явствует из выше изложенного, менеджеру приходится иметь дело с большими объемами информации. Он должен мыслить аналитически, иметь способности к восприятию и оценке новых технологий, обладать и уметь пользоваться широкими знаниями и навыками в области анализа, системотехники, технологии, а также социальных наук.

Менеджер должен:

  1. ориентироваться в проблемах производства и управления, уметь решать их;
  2. обращать внимание на ожидаемые результаты, а не только на повседневную деятельность;
  3. со знанием дела управлять процессом изменений в ходе производства;
  4. обладать видением глобальных (перспективных) проблем организации и управления производством;
  5. совершенствовать организацию и методы своей работы, выявлять и устранять недостатки в управлении производством;
  6. не избегать проблем, возникающих в ходе управления производством, а находить пути их решения;
  7. обладать умением поддержать усилия специалистов в сфере производства и управления;
  8. быть способным выдвигать новые идеи и обосновывать их.

Менеджер в области планово-экономической и организационно-управленческой деятельности:

  1. участвует в разработке стратегии развития производства на основе проводимых в организации маркетинговых исследований и перспективных планов выпуска новых изделий;
  2. осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в производство и действующую систему управления;
  3. руководит процессом разработки производственных программ, организует проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений;
  4. осуществляет координацию работы производственных подразделений организации по выпуску продукции;
  5. разрабатывает планы совершенствования управления производством на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий;
  6. обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы управления производством;
  7. организует учет издержек производства и управление затратами;
  8. разрабатывает новые формы и методы управления производством;
  9. участвует в разработке информационных систем управления;
  10. формирует информационные потоки в системе управления производством.

Однако менеджеру не обязательно самому заниматься всеми этими вопросами, но он должен знать: Что делать? Для кого делать? Как делать? Кому делать? Когда делать? Где делать? С какими затратами?

Место работы менеджеров по управлению производством на уровне организации — производственно-диспетчерский отдел (ПДО), на уровне цехов - производственно-диспетчерское бюро (ПДБ).

Контрольные вопросы к теме № 3:

  1. Какие отличительные черты и характеристика предпринимательства?
  2. Как происходит адаптация предприятий к рыночным условиям хозяйствования?
  3. Каковы принципы разгосударствления и приватизации в Республике Беларусь?
  4. Как осуществляется реструктуризация предприятий?
  5. Каковы направления реализации стратегической ориентации реформирования предприятий промышленного комплекса Республики Беларусь. ?
  6. В чем состоят особенности, характер, черты и сущность управления производством в акционерном обществе?
  7. Каковы особенности организации и управления малым предприятием?
  8. Какие требования предъявляются к производственному менеджеру?
  9. Какое место в системе производственного менеджмента отводится производственному менеджеру?
  10. Каковы особенности управления предприятием в рыночной экономике?


ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА В ПРОСТРАНСТВЕ И ВРЕМЕНИ

Лекция 4. Организация производственного процесса в пространстве и времени

Основные понятия:

управленческий процесс; производственный процесс; операция; рабочее место; технологический процесс; предметы труда; организация производственного процесса в пространстве; организация производственного процесса во времени; производственный цикл; длительность производственного цикла; партия; последовательный вид движения; параллельный вид движения; параллельно-последовательный вид движения; дифференциация; концентрация операций и интеграция технологических процессов; непрерывность; прямоточность; пропорциональность; параллельность; ритмичность; гибкость; автоматичность; электронизация; тип производства; единичное (индивидуальное) производство; серийное производство; массовое производство; поточный метод организации производства; партионный метод организации производства; единичный (непоточный) метод организации производства; автоматизированный метод организации производства; производственная структура; основные цехи; вспомогательные цехи; обслуживающие цехи; побочные цехи; технологический принцип; предметный принцип; поточный метод; предметно-технологический (смешанный) принцип; организационная структура управления предприятия; бюрократическая структура управления; матричная структура управления; бригадная структура управления.

Характеристики производственного процесса

Процессы следует различать управленческие и производственные. Управленческий процесс — совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры фирмы.

Производственный процесс представляет собой комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки. Каждый производственный процесс состоит из множества частичных процессов, в результате выполнения которых создаются отдельные составные части товара.

Операция - часть производственного процесса, выполняемая непрерывно без переналадки оборудования над одним или несколькими предметами труда на рабочем месте одним или несколькими рабочими или вовсе без их участия при помощи определенных орудий труда.

Рабочее место - часть производственной площади, оснащенной необходимым оборудованием и инструментами, при помощи которых рабочий  или группа рабочих выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию производственного процесса.

Совокупность основных операций называется технологическим процессом, в который включаются также естественные процессы (старение и остывание отливок и заготовок, сушка и др.). Операция – особое звено в организации производства, т.к. она является основой технологического и производственного планирования для всех подразделений предприятия.

Предметы труда – та продукция, которая выпускается предприятием (изделия основного, вспомогательного (инструмент) производства, для собственных нужд: детали, сборочные единицы, комплексы и комплекты.

Организация производственного процесса в пространстве представляет собой способ сочетания заготовительных, обрабатывающих и сборочных производственных процессов на территории фирмы по переработке "входа" системы (фирмы) в ее "выход" с параметрами, заданными в бизнес-плане. Она реализуется в производственной структуре фирмы.

Организация производственного процесса во времени представляет собой сочетание во времени основных (заготовительных, обрабатывающих и сборочных), вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке "входа" системы (фирмы) в ее "выход" — готовый продукт.

Важнейшим параметром организации производственного процесса во времени является производственный цикл – это календарный период времени с момента запуска в производство сырья, материалов до полного изготовления изделия в целом от заготовительных до сборочных и испытательных операций. Он состоит из рабочего времени и времени перерывов.

Длительность производственного цикла (ДПЦ) Тц в общем виде может быть выражена формулой:

,

где: tтex — время технологических операций; teсm — время естественных процессов; tтp время транспортных операций; tтк — время технического контроля; tмо — время внутрисменного межоперационного пролеживания деталей; tмc — время межсменного пролеживания и пролеживания изделий на межцеховых складах полуфабрикатов; т, i, х, j, у, г — количество технологических, естественных, транспортных, контрольных операций и перерывов соответственно.

В свою очередь время технологических операций состоит из подготовительно-заключительного времени и штучного времени. Подготовительно-заключительное время затрачивается в начале рабочей смены на подготовку рабочего места, отладку оборудования, приспособлений, установку инструментов и в конце рабочей смены на снятие приспособлений, инструментов и т.п. Это время тратится на партии обрабатываемых в течение смены предметов труда.

Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные процессы (сушка, нормализация после термообработки и др. операции, протекающие без участия человека), организационные перерывы (ожидание освобождения рабочего места, задержка поставки комплектующих изделий и т.п.), регламентированные перерывы (перерывы на обед, отдых и т.п.).

Чтобы выразить ДПЦ в календарных днях, берется соотношение календарных и рабочих дней в году (365 : 255 = 1,4). Длительность цикла, исчисленная в рабочих днях, умножается на этот коэффициент календарности (1,4). Чтобы выразить ДПЦ в рабочих днях, учитываются также перерывы, связанные с режимом работы. Для этого длительность цикла, исчисленную в часах, нужно разделить на число часов работы в течение суток.

При расчете ДПЦ перерывы, возникающие в результате неудовлетворительной организации производства и случайных обстоятельств, не учитываются.

Длительность технологической части цикла зависит от метода передачи деталей из партии с одной операции на другую. Партией называется количество одноименных деталей, которые непрерывно обрабатываются на каждой операции производственного цикла с однократной затратой подготовительно-заключительного времени.

ДПЦ в календарных днях используется для определения даты выпуска готового изделия и для расчета норматива незавершенного производства, т.е. величины денежных средств, затраченных на материалы, зарплату, другие производственные расходы и связанных в процессе производства на период изготовления продукции.

Различают три вида движения предметов труда: последовательный, параллельный, параллельно-последовательный.

При последовательном виде движения предметов труда на каждой операции обрабатывается вся партия целиком до полной обработки всех деталей из партии и передается полностью на последующую операцию, поэтому возникают пролеживания первых деталей — так называемые перерывы партионности. Длительность операционного цикла обработки партии деталей i-операции равна:

To = n (ti / Pmi),

где n — количество деталей в партии; ti штучное время обработки детали на i-операции, мин; Рm — количество рабочих мест, на которых выполняется i-операция.

При последовательном виде движения предметов труда длительность технологической части цикла (Тпос) определяется по формуле:                               ,

где ti — штучное время обработки детали на i-операции, мин; n — число деталей в партии; i — число операций (i = l...m); Pmi — число рабочих мест на i-операции.

При параллельном виде движения предметов труда перерывы партионности отсутствуют, так как каждая деталь (передаточная партия) передается на следующую операцию немедленно после ее обработки на предыдущей операции. Таким образом, обработка деталей партии осуществляется параллельно на многих операциях. В этом случае длительность технологической части цикла (Тпар) определяется по формуле:

,

где (t/PM)гл — длительность обработки детали на самой трудоемкой (главной) операции; р — величина передаточной (транспортной) партии.

Сочетание последовательного и параллельного видов движения предметов труда, когда при последовательном виде вводится элемент параллельности выполнения операций, представляет собой параллельно-последовательный вид движения. Длительность технологической части цикла устанавливается по формуле:

,

где  (t/PM)кор - коротких операций (из двух смежных), мин.

Если детали передаются поштучно, то величина передаточной партии - р = 1.

Правила построения графиков

ДПЦ изготовления изделия в целом рассчитывается после построения графика протекания сложного процесса сборки изделия в целом и расчета длительностей производственных циклов изготовления штучных или партий деталей. Эта работа выполняется технологами.

1. При последовательном виде движения предметов труда строится график операционного цикла по каждой операции для всей партии деталей (рис. 4.1). Сначала на горизонтальной оси откладывается время обработки всех деталей партии на первой операции, затем вся партия целиком передается для обработки на вторую операцию и т.д., до полной обработки партии деталей на всех операциях.

2. При параллельном виде движения предметов труда сначала строится график движения первой детали из партии. Затем по главной (наиболее продолжительной) операции строится непрерывный процесс обработки всех деталей партии. На всех других операциях в соответствии с главной достраиваются операционные циклы для всех деталей партии, кроме первой (рис. 4.2).

3. При параллельно-последовательном, виде движения предметов труда обработка партии на каждой операции также производится непрерывно, но при этом вводится элемент параллельности, т.е. часть деталей из партии обрабатывается параллельно на двух смежных операциях (рис. 4.3). Возможны два варианта движения деталей:

  1. когда длительность цикла на предшествующей операции меньше, чем на последующей, в этом случае построение графика проводится с последней детали партии;
  2. когда длительность цикла на предшествующей операции больше, чем на последующей, в этом случае построение графика проводится с первой детали партии.

Тц посл

Ттр1

1

2

3

4

Рис. 4.1. Последовательное сочетание операций: в партии 4 детали, которые проходят четыре операции, Ттр1 – время транспортировки партии деталей с 1–го на 2–е рабочее место

Тц пар

1       2     3   4

1

2

3

4

Т

Рис. 4.2. Параллельное сочетание операций: детали или транспортные партии сразу после завершения операции передаются на следующую.

1

2

3

4

Тц пар/посл

Рис. 4.2. Параллельно-последовательное сочетание операций

Условие синхронизации обработки деталей:

t1 /PM1/ = t2 / PM2 = ti / Pmi = tm / PMm = const = r,

где r такт потока; ti — штучное время i-операции, мин; РМi – число рабочих мест на i-операции; i =1.. .m (число операций).

4. При непрерывной синхронизированной обработке деталей все операции равны или кратны. При построении графика синхронизированного непрерывного процесса на вертикальной оси откладывается число рабочих мест по каждой операции. Сначала строится график движения первой детали из партии. Затем выделяется наименьшая по продолжительности операция, на которой строится непрерывный процесс обработки всех деталей партии. В соответствии с наименьшей операцией на свободных рабочих местах всех других операций достраиваются операционные циклы для всех деталей партии (кроме первой).

При изготовлении сложной продукции в состав производственного цикла включается также время сборки изделия, его регулировки, испытания, приемки. Для определения общего производственного цикла изготовления сложной продукции и взаимной увязки во времени отдельных его элементов разрабатывается цикловой график, который дает возможность определить срок запуска деталей в производство. Для этого необходимо знать сроки их подачи на сборку и длительность производственного цикла.

Основными факторами сокращения ДПЦ являются:

  1. упрощение конструкции изделия, повышение уровня ее технологичности ("Простота конструкции — мерило ума конструктора");
  2. упрощение и совершенствование технологических процессов, применение робототехники, повышение уровня механизации и автоматизации;
  3. унификация и стандартизация составных частей изделия, технологических процессов, оборудования, оснастки, организации производства;
  4. углубление подетальной, технологической и функциональной специализации на основе унификации и увеличения программы выпуска изделий;
  5. сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;
  6. соблюдение принципов рациональной организации производства;
  7. механизация и автоматизация контрольных и транспортно-складских операций;
  8. сокращение времени естественных процессов;
  9. сокращение межоперационных перерывов;
  10. увеличение удельного веса технически обоснованных норм времени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов;
  11. стимулирование экономии времени и выполнения требований по качеству.

Принципы рациональной организации производственных процессов

От правильной и рациональной организации производственного процесса зависят результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, экономические показатели его работы, себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, незавершенное производство.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются:

1) Дифференциация разделение производственного процесса ни отдельные технологические процессы, операции, переходы, приемы.

2) Концентрация операций и интеграция технологических процессов когда в едином комплексе решаются задачи обработки, сборки, транспортировки деталей, удаления отходов.

3) Непрерывность предполагает сокращение перерывов в использовании трудовых и технических ресурсов, в движении предметов труда в процессе производства. Степень непрерывности характеризуется:

 ,

где kнепр — коэффициент непрерывности; Ттех — длительность технологической части цикла по отдельным переделам; Тц — длительность полного производственного цикла по отдельным переделам; п — количество переделов.

4) Прямоточность — кратчайший путь прохождения изделием всех стадий и операций — от запуска исходных материалов до выхода готовой продукции. Она характеризуется:

 ,

где knp коэффициент прямоточности; Ттр — время, затрачиваемое на транспортные операции.

5) Пропорциональность производства предполагает равенство пропускных способностей всех подразделений предприятия по выпуску продукции. Степень пропорциональности σ— это величина отклонения пропускной способности (мощности) каждого передела от запланированного ритма выпуска продукции:

     или         Кпроп = hмин / h макс ,

где Кпроп – коэффициент пропорциональности; п — количество переделов или стадий изготовления продукта; Rзапланированный ритм выпуска продукции; h пропускная способность отдельных переделов (стадий).

6) Параллельность - одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса по изготовлению изделия. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное, параллельно-последовательное. Коэффициент параллельности определяется по формуле:

                       Кпар = Тц пар / Тц посл

7) Ритмичность предполагает обеспечение выпуска в равные промежутки одного и того же или равномерно возрастающего количества продукции на всех стадиях и операциях. Коэффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле

Kритм = Vфакт / Vпл,

где Vфакт, — фактический объем выполненной работы за анализируемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (свыше плана не учитывается);

Vпл — плановый объем работ.

8) Гибкость - быстрый переход с одного вида продукции на другой при наименьших потерях.

9) Автоматичность предполагает автоматизацию производственных процессов.

10) Электронизация использование ЭВМ и совершенствование средств общения человека с ними.

Типы производства

Предприятия различаются по структуре и объему выпускаемой продукции, широте и устойчивости ее номенклатуры. В зависимости от этого различают несколько организационных типов производства.

Тип производства комплексная характеристика организационно-технологического уровня производства, представляющая собой совокупность номенклатуры, объема производства, повторяемость, масштабы и регулярность выпуска продукции, характера загрузки рабочих мест, типа используемого оборудования, квалификации рабочих, себестоимости продукции.

Основной признак деления на типы производства – специализация рабочих мест. Её уровень определяется коэффициентом закрепления операций Кзо в виде отношения всех технологических операций, выполняемых на данном рабочем месте, к числу рабочих мест:

 ,

где: i = 1, …n количество наименований деталей, обрабатываемых на рабочем месте, участке, в цехе; tiколичество операций, которые проходит iдеталь в процессе обработки на рабочем месте, участке, в цехе; Pmj - количество рабочих мест на данной операции, участке, в цехе.

Тип производства может также характеризоваться коэффициентом серийности, который определяется по формуле:

К сер = Nq / P об,

где Nqобщее число деталеопераций в цехе;  P об – число единиц оборудования в цехе.

В зависимости от сочетания перечисленных форм организации производства и его элементов бывают следующие типы производства: единичный, серийный (мелкосерийный, серийный, крупносерийный) и массовый.

Каждый тип производства характеризуется определенной загрузкой рабочих мест, квалификацией рабочих, оснащенностью технологии и т.д.

В условиях единичного (индивидуального) производства рабочие места не имеют закрепленных за ними операций и загружаются различными операциями через неопределенные промежутки времени без какого-либо определенного чередования. В серийном производстве рабочие места загружаются несколькими закрепленными за ними операциями, которые выполняются в определенной последовательности. В массовом производстве рабочие места загружены выполнением одной и той же операции над одними и теми же деталями.

Таблица 1.

Особенности типов производства

Элементы производственного процесса

Единичное производство

Серийное

Массовое производство

1. Количество конечной продукции, выпускаемой за год, шт.

1—2

(не повторяет ся)

Периодичес ки повторяется

Постоянный выпуск одинаковых изделий

2. Номенклатура продукции

«Широкая» (неограничен ная)

Ограничен ная сериями

«Узкая» (один или несколько видов изделий)

3. Количество деталеопераций, выполняемых на одном рабочем месте

Свыше 40

3-5 (крупносер)

5-20 (среднесер)

21-40 (мелкосер)

1

5. Технологический процесс изготовления

Маршрутная технология

Групповая технология

Пооперационная технология

6. Технологическое оборудование

Универсаль ное

Специализи рованное

Специальное

7. Расположение технологического оборудования

Технологичес кий принцип

Предметно-технологический принцип

Предметный принцип

8. Оснастка

Универсаль ная

Унифициро ванная

Специальная

9. Рабочие

Высокой квалификации

Средней квалифика ции

Низкой квалификации

10. Коэффициент использования материалов

0,40—0,60

0,60 – 0,80

0,80—0,95

11. Уровень автоматизации производства

0,30—0,50

0,51 – 0,90

0,90—0,99

11. Трудоемкость и себестоимость изготовления единицы продукции

Высокая

Средняя

Низкая

12. Качество продукции

Удовлетвори тельное

Хорошее

Высокое

Тип производства определяет метод его организации – способ осуществления производственного процесса:

Поточный метод организации производства основан на ритмичной повторяемости согласованных во времени и в пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих производственных операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Он характерен для массового и крупносерийного типов производства.

Партионный метод организации производства метод, при котором периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура продукции в количествах, определяемых партиями их выпуска и запуска. Партионный метод характерен для серийного типа производства.

Единичный (непоточный) метод организации производства — метод, при котором изготавливается широкая номенклатура продукции в единичных экземплярах, повторяющихся через определенный промежуток времени, либо не повторяющихся никогда.

Автоматизированный метод организации производствавсе или преобладающая часть операций осуществляется машинами без  непосредственного участия рабочих (полуавтоматические и автоматические станки, станки с ЧПУ, автоматические линии, роторные линии, робототехнические комплексы, гибкие производственные модули, системы, цехи, заводы).

Факторы, влияющие на выбор метода организации производства:

  1. номенклатура выпускаемой продукции;
  2. масштаб (годовая программа) выпускаемой продукции;
  3. периодичность выпуска;
  4. трудоемкость продукции;
  5. характер технологии производства.

Производственная структура предприятия и факторы её развития

Производственная структура, являясь частью общей структуры предприятия, представляет собой состав производственных подразделений (цехов, хозяйств, производств), основанных для выполнения конкретных целей, их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования, соотношение по численности занятых работников, стоимости оборудования, занимаемой площади, их территориальному размещению.

Производственные подразделения являются хозяйственными единицами, характеризуемыми единством производственной и экономической деятельности. В них организуется работа на основе централизованного управления или коллективного, арендного подряда. Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования производственных подразделений.

В составе производственной структуры выделены 4 группы цехов:

Основные цехи, непосредственно осуществляющие процесс производства продукции, на которой специализируется предприятие. Выделяются определенные стадии производства – заготовительная (производственные подразделения организации промышленного профиля, специализирующиеся на выполнении литейных, кузнечных работ), обрабатывающая (механическая, термическая и другие виды обработки  деталей), сборочная (работы по сборке изделий).

Вспомогательные цехи способствуют бесперебойному выпуску основной продукции, производят вспомогательные виды изделий, необходимые для нормальной работы основных цехов (инструментальные, ремонтные и др.).

Обслуживающие цехи и хозяйства транспортируют и хранят сырье, полуфабрикаты, готовую продукцию (транспортные цехи, складское хозяйство и т.д.), обеспечивают энергией (электростанции, котельные, компрессорные, кислородные станции с системами коммуникаций), санитарно-технические и общезаводские устройства и службы, телефонные станции, проходные и др..

Побочные цехи занимаются переработкой отходов основного производства.

Как объект управления производство является динамично развивающейся системой, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения.

В рамках организации производственные подразделения связаны единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления. Цехи основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими подразделениями (цехами) вспомогательного и обслуживающего производства.

Работа производственных подразделений организуется на основе соответствующей подготовки, которая выражается в обеспечении их чертежами, технологией обработки деталей, сборки изделий, инструментом, приспособлениями, в привлечении специалистов. Извне цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах. Движение этих предметов труда внутри цехов и между ними образует производственные потоки, которые организуются в соответствии с типом, особенностями и масштабом производства в каждом из них. При этом маршруты движения различных потоков согласованы во времени и пространстве.

Цехи основного производства строго специализированы, имеют наиболее высокий уровень механизации и автоматизации производственных процессов, определяют производственную мощность организаций.

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование.

В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (на выполнении отдельной операции или вида работ), предметному (на изготовлении отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.

По технологическому принципу специализируются на машиностроительных предприятиях литейные, кузнечные, термические, сборочные цехи; на текстильных предприятиях — прядильные, ткацкие, отделочные (красильные) цехи; на металлургических предприятиях — доменные, сталелитейные, прокатные цехи и т.д.

При технологическом принципе оборудование располагают исходя из выполнения однородных технологических операций для обработки разных деталей. Оборудование формируют по однотипным группам, например, в механическом цехе на одном участке могут быть сгруппированы только токарные станки, на другом — строгальные, на третьем — фрезерные.

Технологический принцип облегчает руководство цехом или участком: мастер, отвечающий за группу однородных станков, может всесторонне изучить их; при чрезмерной загрузке одного станка работа может быть передана на любой освободившийся станок.

Недостатки технологического принципа: при большом разнообразии продукции нужны частые переходы от одних технологических операций к другим. Это требует дополнительного времени на переналадку станков, удлиняет цикл изготовления, усложняет планирование, производственные связи подразделений и вызывает ряд других недостатков. Поэтому этот принцип неэкономичен. Его применяют в условиях единичного и мелкосерийного типа производства с большой номенклатурой деталей.

При предметном принципе построения цехов каждый цех специализируется на изготовлении какого-либо определенного изделия или его составной части. По этому принципу сформированы цехи в крупносерийном и массовом производстве. Так, на автомобильном и тракторном заводах выделены цехи моторов, шасси, колес, кабин; на обувной фабрике — цех рантовой обуви и т.д. Цехи делятся на отдельные предметные участки, например, участки по изготовлению валов, шестерен, поршней. Оборудование в цехах располагают в порядке (последовательности) выполнения технологических операций, чтобы обеспечить прямолинейное движение деталей, закрепленных за участком.. Оно здесь разнородно и предназначено для изготовления отдельных деталей или составных частей изделия. Детали обрабатывают партиями, время операции на отдельных станках не согласовано со временем операции на других. Детали во время работы хранят у станков и затем транспортируют всей партией.

Предметные участки часто имеют замкнутый цикл. Как правило, они оснащены всем комплексом оборудования, необходимым для изготовления продукции. Так, на механических участках, организованных по предметно-замкнутому циклу, кроме механической обработки, производят термическую обработку, сварку, окраску и т.д. По такому признаку построены участки механических цехов многих заводов.

При организации цехов и участков по предметному принципу создаются благоприятные условия для применения передовых методов организации производства и труда. Расстановка оборудования по ходу выполнения технологических операций резко сокращает путь движения обрабатываемых деталей и затраты времени на их транспортирование. Возникают благоприятные предпосылки для организации поточных и автоматических линий, более полно используется оборудование, рабочие специализируются на выполнении узких операций, в результате чего повышается их квалификация, улучшается организация труда, усиливается ответственность за качество выпускаемых изделий. При этом мастер полностью отвечает за весь цикл изготовления изделия. Все это ведет к росту производительности труда и снижению себестоимости продукции.

К недостаткам, присущим предметным цехам и участкам, можно отнести неполную загрузку оборудования на отдельных операциях вследствие небольшого объема работ. Организация таких участков наиболее целесообразна при относительно постоянной и небольшой номенклатуре выпускаемых изделий, т.е. она присуща для крупносерийного и частично массового производства.

При поточном методе построения цехов происходит разделение участков на поточные линии. Поточные линии организуют или в виде отдельных поточных участков, специализированных на обработке одного или нескольких изделий, или в виде одной сквозной поточной линии. Поточные методы работы свойственны массовому производству.

Начальным звеном производственной структуры служит рабочее место. Расположение рабочих мест зависит от типа производства. Например, на поточных линиях они расположены по ходу технологического процесса и по времени связаны единым тактом потока. Где нет поточного метода организации производства, рабочие места размещают преимущественно по группам однотипного оборудования.

При предметно-технологическом (смешанном) принципе построения цехов заготовительные цехи (литейные, штамповочные, прессовые, кузнечные) специализируются по технологическому принципу, а обрабатывающие — по предметному. Подобная производственная структура характерна для большинства машиностроительных предприятий

Основные факторы развития производственных структур предприятий:

  1. регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур с целью мобильности и адаптивности структуры предприятий к новым достижениям в этой области и к новой продукции;
  2. оптимизация количества и размеров производственных подразделений предприятия;
  3. обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями;
  4. обеспечение конструктивной однородности выпускаемой продукции;
  5. рациональная планировка подразделений и генерального плана предприятия;
  6. повышение уровня автоматизации производства;
  7. обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципам пропорциональности (по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов, квалификации кадров) и прямоточности с целью сокращения длительности (пути) прохождения предметов труда;
  8. обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе (производственной структуре предприятия) уровню качества "входа" системы;
  9. создание внутри крупного предприятия (объединения, акционерного общества) юридически самостоятельных мелких организаций с предметной или технологической специализацией производства;
  10. сокращение нормативного срока службы основных фондов, своевременное их обновление;
  11. соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта производственных фондов предприятия, сокращение продолжительности проводимых ремонтов и повышение их качества.

Организационные структуры управления и факторы их развития

Организационная структура управления предприятия — строгая соподчиненность отделов и служб, а также отдельных исполнителей, занимающихся организацией и координацией функционирования системы производственного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению плана.

Управленческие подразделения (производственно-диспетчерский отдел) и отдельные исполнители (заместитель руководителя предприятия по производству, начальники производственных отделений, цехов, участков), управляющие непосредственно производственным процессом, являются линейными. Управленческие подразделения (отделы и службы материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга, конструкторские, технологические, бухгалтерия, планово-экономические и др.) и их руководители, а также отдельные исполнители (заместители руководителя предприятия по функциям управления), обеспечивающие выполнение конкретных функций управления и непосредственно не участвующие в производственном процессе, являются функциональными.

Организационная и производственная структуры образуют общую структуру предприятия.

Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры предприятия и влияющие на количество и численность отделов и служб: объем продаж, номенклатура выпускаемой продукции, показатели унификации, сложности продукции, масштаб, специализация, кооперирование, концентрация, комбинирование производства, развитие инфраструктуры, международная интегрированность предприятия.

В настоящее время наиболее распространенными являются бюрократическая или иерархическая (линейно - функциональная, линейно-штабная), а также матричная, бригадная структуры управления.

Особенностями бюрократической структуры управления являются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руководителя предприятия (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые в свою очередь состоят из бюро и т.д. Преимуществом этой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками — отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

Матричная структура управления характеризуется двойным подчинением руководителей функциональных подразделений предприятия: по вертикали — заместителям руководителя по направлениям, по горизонтали — руководителям (главным конструкторам) проектов.

Бригадная структура управления (команда) характеризуется бригадной формой организации труда и производства. Её преимущества: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Поэтому предприятия начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев, предоставление им производственной самостоятельности. Основные принципы формирования бригадных структур управления: автономная работа бригады, самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей на гибкие.

Факторы развития организационной структуры предприятия:

  1. развитие специализации и кооперирования производства;
  2. автоматизация управления;
  3. применение к проектированию организационной структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;
  4. соблюдение принципов рациональной организации производства;
  5. перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Контрольные вопросы к теме № 4:

  1. Чем отличаются структуры производственного и управленческого процессов?
  2. Где лучше (эффективнее) используются материалы: в единичном или массовом производстве?
  3. Каковы характеристики производственного процесса?
  4. Какие принципы рациональной организации производственных процессов?
  5. Каковы характеристики массового типа производства?
  6. Каковы характеристики крупносерийного типа производства?
  7. Каковы характеристики серийного типа производства?
  8. Каковы характеристики мелкосерийного типа производства?
  9. Каковы характеристики единичного типа производства?
  10. Что такое производственная структура предприятия и факторы ее развития?
  11. Что такое организационные структуры управления и факторы их развития?
  12. Где выше средняя квалификация рабочих: в единичном или массовом производстве?


ТЕМА 5. ФУНКЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Лекция 5. Функции производственного менеджмента

Основные понятия:

функции управления; планирование; объекты планирования; директивное планирование; индикативное планирование; перспективное (долгосрочное) планирование; стратегическое планирование; тактическое планирование; оперативное планирование; функция организации; организация работы; функция формирования; анализ; контроль; основной метод контроля; оперативный учет; координация; мотивация; функция мотивации; оперативное регулирование.

Понятие функции производственного менеджмента

В процессе производства между цехами устанавливаются определенные производственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацию совместной деятельности участников производства. Для реализации указанных действий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления.

Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления производством и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства.

Они имеют специфический характер, особое содержание, могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, все функции операционного менеджмента объединены в единый целостный комплекс.

Основными (общими) функциями производственного менеджмента являются:

  1. планирование;
  2. организация;
  3. нормирование;
  4. мотивация;
  5. контроль;
  6. координация;
  7. учет;
  8. анализ;
  9. регулирование.

Все функции производственного менеджмента тесно взаимосвязаны между собой. С одной стороны, плановые задания служат основой для учета, анализа, контроля хода производства. С другой стороны, данные учета, контроля и анализа используются для регулирования хода производства. В свою очередь, составление и корректировка плановых заданий осуществляются с учетом их фактического выполнения за прошедший период.

Внешние и внутренние воздействия

Производственный процесс

Мотивация

Координация

Организация

Планирование

Регулирование

Цели и задачи

Анализ

Контроль

Опер. учет

Изделие

Рис. 5.1. Схема цикла управления производством

Следует отметить, что функции организации, нормирования, мотивации, конкретизированные для определенных производственных условий, более устойчивы к воздействию внутренней и внешней среды и поэтому не изменяются относительно длительный период. Перечисленные функции дополняют и проникают друг в друга, в совокупности и взаимосвязи они образуют цикл управления и отражают содержание повседневного управления производством (см. рис. 5.1). Каждая из них имеет определенное место и значение в процессе управления, все они взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга при выработке управленческих решений.

Функция планирования

Планирование в производственном менеджменте – это процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности предприятия по достижению его целей, а также путей и средств их реализации, наиболее эффективных в конкретных условиях.

Важная цель планирования – разрешить неопределенность путем приспособления к переменам.

Объектами планирования на предприятии являются его виды деятельности:

  1.  хозяйственная (исследования и разработки, производство, маркетинг, формирование и использование ресурсов);
  2.  социальная (обеспечение условий для воспроизводства работника и его интересов: оплата труда, безопасность труда, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров рабочих и служащих, улучшение условий труда и быта);
  3.  экологическая (снижение и компенсация отрицательного воздействия производства на окружающую среду, соблюдение требований и норм по рациональному использованию и охране земель, недр, лесов и т.д., возмещение причиненного ущерба).

Принятие плановых решений всегда связано с оптимальным использованием ресурсов. Поэтому ресурсы являются предметом планирования производственного менеджмента. На предприятии выделяют следующие группы ресурсов:

  1.  трудовые;
  2.  производственные фонды (основные фонды – средства труда, с помощью которых работники воздействуют на предметы труда и преобразуют их в готовую продукцию: здания, сооружения, машины, оборудование, инструмент, - и оборотные фонды – полностью потребляемые в производственном процессе и обеспечивающие его бесперебойность: сырье и материалы, покупные изделия и комплектующие, энергия, запасы готовой продукции);
  3.  финансовые и материальные ресурсы;
  4.  информация – особый ресурс менеджера, совокупность знаний научного, технического, управленческого, производственного, экономического, коммерческого или иного  характера;
  5.  время – важнейший предмет планирования, присутствует во всех показателях планирования. Говорят об экономии или потере времени;
  6.  предпринимательский талант как ресурс – особый вид людского ресурса, представленный деятельностью по координированию и комбинированию всех других ресурсов. Он проявляется в умении рационально осуществлять все виды деятельности и основан на ответственности, инновациях, стратегическом мышлении и видении.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

  1.  С точки зрения обязательности плановых заданий:
    1.  директивное планирование, когда принятые планы имеют обязательный характер;
    2.  индикативное планирование, когда устанавливаются показатели, имеющие рекомендательный, направляющий характер.
      1.  В зависимости от срока, на который составляется план:
        1.  перспективное (долгосрочное) планирование охватывает период более 5 лет (например, 10, 15, 20 лет);
        2.  среднесрочное на период от 1 года до пяти лет;
        3.  текущее на период до одного года (включая полгода, квартал, месяц, декаду, сутки).
          1.  По содержанию плановых решений:
            1.  стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности предприятия и с учетом возможностей, средств и способов их достижения и обеспеченности необходимыми ресурсами, оно охватывает период на 10 – 15 лет (стратегия обозримого будущего);
            2.  тактическое планирование – составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируется стратегия, Планы обычно содержат количественные показатели, включая распределение ресурсов, позволяют реализовать резервы и неиспользованные возможности. На сегодня главным средством тактического плана является составление бюджетов (смет), охватывающих все аспекты хозяйственных операций;
            3.  оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП). ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:
              1. обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;
              2. обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;
              3. обеспечения равномерности комплектности загрузки оборудования и производственных площадей;
              4. иметь достаточную гибкость, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства.

Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях.

  1.  По сферам планирования – планирование сбыта, производства, персонала, финансов и т.д.
  2.  В зависимости от организационной структуры управления:
  3. планы предприятия;
  4. планы структурных подразделений и филиалов.

Среди всех функций управления планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности предприятия, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда. В этом аспекте планирование приобретает важное экономическое значение, так как при формировании производственных программ необходимо учитывать все виды наличных ресурсов, стоимость их приобретения, поставку, распределение и рациональное использование с минимальными издержками или потерями.

Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, их строгая увязка по всем подразделениям предприятия и цехов, согласованность с располагаемыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством.

Функция организации

Функция организации – это установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями и отдельными исполнителями, определение порядка их функционирования. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий - совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением.

Основная цель организации работ заключается в обеспечении необходимыми материалами запуска изделий, деталей и сборочных единиц в производство и последующем слежении за их движением по ходу их изготовления. Кроме того, при распределении работ необходимо учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование времени труда и отдыха (регламентированные перерывы и т.п.). Необходимо также закреплять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Эта функция имеет отношение к организации управления системой и организации работ по реализации каждой функции управления и в первую очередь отражает структуру управляемой и управляющей подсистем, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс.

Организация и система управления производством тесно взаимосвязаны. В каждом подразделении совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации производственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может возникнуть диспропорция между уровнями организации производственного процесса и системы управления.

Функция нормирования

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция показывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства. Наряду с этим, на предприятии, в подразделениях создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические условия), нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения (инструкции, методики) и др. В этом понимании, нормирование относится к функции организации системы.

Следовательно, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления и реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производственной деятельности.

Функция анализа

Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет анализ - всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.

Объективными характеристиками протекания производственного процесса являются экономические показатели. Каждый конкретный показатель имеет качественную и количественную определенность. Количественно показатель может быть выражен абсолютной, относительной или средней величиной. Существуют натуральные (шт., кг, кВт.час), стоимостные (руб.) и трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей. Выделяют две группы показателей:

  1. отражающие результаты производства, т.е. характеризующие количество и качество производимой продукции (объем производства продукции в натуральных; стоимостных и трудовых единицах измерения, уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции, удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления и др.);
  2. характеризующие наличие и использование производственных ресурсов (материальных и трудовых) (производственная себестоимость товарной продукции, численность рабочих, выработка продукции на одного рабочего в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения, простои оборудования, коэффициент загрузки оборудования и др.).

Состав показателей должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать функционирование объекта управления, специфику его деятельности. Показатели должны легко поддаваться учету, оценке и агрегированию по уровням управления (рабочее место, участок, цех, организация) и не дублировать друг друга. Оценочные показатели, используемые в ходе контроля и анализа, должны соответствовать показателям планового задания. Следует подчеркнуть, что нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для оценки хода производства и регулирования. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.

Функция контроля

Контроль за ходом производства – процесс соизмерения, сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. Он имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия.

Требования к контролю за ходом производства:

  1. оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от планов, графиков и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;
  2. контроль отклонений планов, графиков должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады.

В настоящее время основным методом контроля в производственном менеджменте является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений. Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективный - метод контроля по возмущениям, когда контролируется скорость изменения заданного параметра, и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайший период времени.

Функция оперативного учета

Основой для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделений предприятия за определенный период времени. Он предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными, т.е. ожидаемыми. В результате этого сравнения вырабатываются корректирующие воздействия на объект управления.

Требования, предъявляемые к оперативному учету:

  1. высокая оперативность по сбору и обработке информации;
  2. исключение дублирования в работе каждого звена системы учета;
  3. обеспечение предварительной обработки информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;
  4. исключение передачи на обработку избыточной информации;
  5. обеспечение возможности интегрирования и селективности полученной информации в необходимых для управления разрезах;
  6. исключение или сведение к минимуму ручного труда при заполнении первичной учетной документации.

Организация достоверного оперативного учета обеспечивает:

  1. закрепление должностных лиц за оформлением учетной документации;
  2. выявление недостатков и совершенствование оперативного управления производством;
  3. широкое применение нормативного метода учета затрат на производство;
  4. сохранность сырья, материалов, полуфабрикатов, заготовок, деталей, узлов и изделий в процессе их движения, потребления и хранения;
  5. повышение ответственности лиц, обеспечивающих организацию и ведение оперативного учета.

Функция координации

Координация – обеспечение согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними. Она осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов производственно-диспетчерского отдела (на межцеховом уровне и внутри каждого цеха — производственно-диспетчерское бюро). Вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным, если цехи полностью или относительно самостоятельны. Оно заменяется общей координацией функционирования взаимосвязанных цехов, которая заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб предприятия, четком установлении их целей и объема работ, корректировке программ в соответствии со складывающейся ситуацией. На межцеховом уровне управления общая координация включает:

  1. принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т. д.;
  2. координацию межцеховой передачи деталей и сборочных единиц в установленном количестве, заданной номенклатуры и в определенные сроки;
  3. слежение за состоянием запасов деталей и сборочных единиц на складах организации;
  4. систематический контроль изготовления наиболее сложных сборочных единиц и агрегатов;
  5. координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.
  6. выяснение причин отклонения от плановых заданий;
  7. определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;
  8. определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения цехами дополнительных работ;
  9. перераспределение обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванное устранять возникшие отклонения в ходе производства;
  10. принятие мер для устранения возникших отклонений.

Координация на практике в основном сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения, и наиболее близко к организации работ и регулированию. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей, шире координации.

Функция мотивации

Мотивация процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив предприятия или его подразделения в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т.д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством.

Функция регулирования

Оперативное регулирование - завершающий этап оперативного управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии:

  1.  материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы, заготовки, детали, инструмент);
  2.  временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.);
  3.  организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Процесс оперативного регулирования включает:

  1. информационную подготовку для принятия решения (выяснение причин отклонения хода производства от запланированного, о приоритетах выпуска, состоянии ресурсов и пр.);
  2. разработку и принятие решений (определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения, установление, согласование и утверждение сроков их выполнения, исполнителей, выделение ресурсов для реализации решения);
  3. определение состава резервов, выделяемых предприятием для выполнения цехами дополнительных работ;
  4. реализацию решений и контроль его исполнения.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

  1. опираться на четкую организацию планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;
  2. предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
  3. осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
  4. базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевременности и полноты информации, характеризующей состояние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превращают в аналитический материал, который может быть использован только для оценки хода производства, а не для регулирования им.

В процессе реализации функции регулирования воздействие на коллектив людей, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению и, если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства.

Контрольные вопросы к теме № 5:

  1. Что такое функции производственного менеджмента?
  2. Каковы характеристики функции организации?
  3. Каковы характеристики функции нормирования?
  4. Каковы характеристики функции планирования?
  5. Каковы характеристики функции координации?
  6. Каковы характеристики функции мотивации?
  7. Каковы характеристики функции контроля?
  8. Каковы характеристики функции регулирования?


ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КОМПЛЕКСНОЙ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА

Лекция 6. Управление и организация комплексной подготовки производства

Основные понятия:

принципиально новая техника; прогрессивная техника; традиционная техника; комплексная подготовка производства; техническая подготовка; техническое задание; технический проект; рабочий проект; организационная подготовка производства; экономическая подготовка производства; социальная подготовка производства; экологическая подготовка производства; укрупненные плановые нормативы; дифференцированные плановые нормативы.

Содержание комплексной подготовки производства. Основные понятия

Разработка новой техники, изделий, продуктов и технологий является определяющим видом деятельности промышленных предприятий. Новая техника и технологии являются основой ускорения научно-технического прогресса. Новую технику, в первую очередь, характеризует ее технологическая новизна. Можно выделить три группы техники:

  1.  Принципиально новая техника, в которой воплощены научные открытия (установление неизвестных ранее, объективно существующих закономерностей, свойств, явлений материального мира, вносящих коренные изменения в уровень познания), изобретения (новое, обладающее существенными отличиями техническое решение задачи в любой области народного хозяйства) и новейшие технологические принципы; 
  2.  Прогрессивная техника, в которой реализуются те же технологические принципы, но в виде моделей, модификаций;
  3.  Традиционная техника, в основу которой положен уже исчерпавший свои возможности технологический принцип.

Последние две группы являются технологическими новшествами.

Производственный процесс создания новой техники, технологических процессов может быть разделен на две стадии: техническую подготовку производства и производственный процесс. На первой стадии решаются проблемы:

  1. организации и управления разработкой технической подготовки производства к изготовлению образцов и серийного выпуска новых машин;
  2. методологии и методов организации и технологии производственного процесса;
  3. применения электронно-вычислительных машин и другой техники, экономико-математических методов для механизации и автоматизации процессов технической подготовки производства и управления.

В заводской практике в подготовку производства, как правило, включают работы, касающиеся выпускаемых новых или модернизируемых изделий. Работы по стандартизации и унификации, организации производства, труда и управления, повышению технического уровня предприятия обычно включаются в планы различных названий:

  1. план внедрения мероприятий по стандартизации и унификации;
  2. план внедрения мероприятий по организации производства и управления;
  3. план социального развития предприятия;
  4. план внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства, модернизации оборудования и др.

Каждый из этих планов содержит определенный перечень работ соответствующего подэтапа подготовки производства с определенной спецификой организации планирования и методов выполнения.

Подготовка производства новой техники охватывает пять основных этапов:

  1. проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
  2. разработку и изготовление образцов новой техники;
  3. производство новых видов промышленной продукции;
  4. снятие с производства устаревших образцов техники;
  5. внедрение новой техники в промышленное производство.

На первом этапе осуществляются научные исследования и разработки, связанные с технологическим обоснованием основных закономерностей технического прогресса, в основном проводятся в НИИ.

На втором этапе проводится широкая исследовательская, экспериментальная и лабораторная работа по моделированию технологических процессов, созданию экспериментальных моделей, эксплуатации новых изделий. Эти работы проводятся совместно НИИ и промышленными организациями.

На третьем этапе осуществляется окончательная отработка конструкций изделий применительно к условиям их серийного выпуска, разрабатываются рабочие чертежи, технологические процессы, проводится материально-техническая подготовка производства и т.д. Эти работы выполняются организациями, за которыми закрепляется производство новой техники.

На четвертом этапе осуществляется технико-экономический анализ образцов техники, выявляются модели, не отвечающие современным требованиям производства. Последние снимаются с производства и заменяются новыми. Эти работы проводятся как НИИ, так и промышленными организациями.

На пятом этапе осуществляется комплекс работ по внедрению новой техники в производство. Основной объем работ выполняется промышленными организациями.

Комплексная подготовка производства представляет собой совокупность целеустремленных технических, организационных, экономических, социальных и экологических мероприятий по конструированию новых и модернизации выпускаемых машин, механизмов; проектированию технологии их изготовления; организации производства и повышения технического уровня. Она обеспечивает неразрывность информационного процесса на основе конструкторско-технологической документации (чертежей, спецификаций и технологии изделия), разработанной на этапах конструкторской и технологической подготовки и согласованной с документами, разрабатываемыми на всех других подэтапах.

При техническом прогрессе, с одной стороны, происходит быстрейшая смена устаревших изделий новыми, более современными, с другой - на подготовку производства нового изделия затрачивается больше времени и труда, чем на изготовление изделия.

Комплексное планирование всех этапов подготовки производства нового изделия должно начинаться с конструкторских работ и заканчиваться выпуском и отработкой его первых опытных образцов. При этом должны устанавливаться сроки на выпуск чертежей изделия, разработку и оснащение техпроцессов, окончательные сроки внедрения и затраты труда на отдельные этапы в процессе подготовки.

Опытные образцы новых изделий должны изготавливаться в условиях, близких к условиям будущего массового их производства. Это даст конструкторам большой материал по надежности (работоспособности) нового изделия и позволит технологам разработать более экономичные технологические процессы с наименьшим количеством переделок в процессе ведения подготовки.

Комплексное планирование и руководство работами по подготовке производства нового изделия должны осуществляться централизованной заводской службой планирования подготовки производства с подчинением ее непосредственно главному инженеру или его заместителю.

На рис. 6.1 приведена примерная схема основных этапов комплексной подготовки производства.

Подготовка производства нового изделия

Этапы

Подэтапы

1

I

2

1

3

4

5

Планово-исследовательская подготовка

1

1

1

II

1

2

3

4

Конструкторская подготовка производства

III

1

Изготовление опытного образца

IV

Доводка и испытание нового образца

1

2

V

1

2

3

4

5

Технологическая подготовка

VI

1

2

3

Организационная подготовка

VII

1

2

3

1

2

3

Экономическая подготовка

VIII

Материальная подготовка

IX

1

2

Психологическая (социальная) подготовка

X

1

2

Экологическая подготовка

Рис. 6.1. Схема этапов и подэтапов подготовки производства нового изделия

Каждый этап включает в себя ряд работ, которые можно подразделить на подэтапы. В свою очередь, в подэтапах можно выделить значительное количество задач, решаемых на стадии технической подготовки производства.

Важнейшие подэтапы комплексной подготовки производства:

I - 1 - изучение достижений науки и техники с целью реализации их на предприятиях для совершенствования его технического уровня и выпускаемых изделий;

I - 2 - определение перспектив развития технического уровня предприятия и выпускаемой продукции;

I - 3 - разработка предложений (рекомендаций) по составлению технического задания на модернизацию выпускаемых изделий или разработку новых;

I - 4 - изучение возможности применения новых материалов и комплектующих изделий;

I - 5 - изучение и прогнозирование спроса на модернизируемые или новые изделия;

II - 1 - составление проектного задания на модернизацию или разработку нового изделия;

II - 2 - эскизное проектирование модернизируемого или нового изделия;

II - 3 - техническое проектирование модернизируемого или нового изделия;

II - 4 - рабочее проектирование модернизируемого или нового изделия;

III - 1 - изготовление опытного образца;

IV - 1 - испытание опытного образца;

IV -2 - доводка до технических требований и доработка технической документации;

V - 1 - разработка технологических процессов;

V - 2 - расчет норм всех видов материальных и трудовых ресурсов;

V - 3 - определение необходимой нормализованной и стандартной оснастки и проектирование специальной оснастки;

V - 4 - разработка системы контроля качества;

V - 5 - расчет производственных мощностей;

VI - 1 - разработка производственной структуры;

VI - 2 - разработка вопросов специализации цехов, участков и организации их производства;

VI - 3 - разработка или совершенствование автоматизированной системы управления предприятием;

VII - 1 - разработка программ производства по цехам и участкам;

VII - 2 - разработка системы стимулирования;

VII - 3 - расчет экономической эффективности от внедрения модернизированного или нового изделия;

VIII - 1 - определение состава комплектующих изделий и переделов и организаций внешней кооперации;

VIII - 2 - расчет потребности в оборотных средствах;

VIII - 3 - составление заявок и другой документации по материально-техническому снабжению;

IX - 1 - ознакомление работающих с новыми задачами и значением внедрения нового изделия в народном хозяйстве;

IX - 2 - обучение работающих на заводе по освоению производства нового изделия.

X - 1 – определение степени вредного влияния производства новой техники и применения новых технологических процессов на коллектив и окружающую среду;

X - 2 - разработка системы мероприятий по защите коллектива и окружающей среды от вредного влияния новой технологии производства.

Управление технической (конструкторской, технологической) подготовкой производства

Техническую подготовку производства следует рассматривать как совокупность конструкторских, технологических и организационно-плановых задач, взаимосвязанных в процессе проектирования, разработки, освоения и развертывания производства новых изделий в заданных масштабах. Она включает:

  1.  Исследовательскую стадию (изучение патентов, результатов эксплуатации изделий и разработки научных рекомендаций для создания новых изделий);
  2.  Конструкторскую подготовку производства (комплекс работ по созданию новых конструкций изделий, изготовлению опытных образцов и совершенствованию новых изделий);
  3.  Технологическую подготовку производства (разработка и совершенствование технологии производства продукции, методов и средств технического контроля, нормативов материальных и трудовых затрат).

Основной перечень НИР:

  1. Исследование вопроса о необходимости разработки нового изделия;
  2. Оценка технического и качественного уровня изделия;
  3. Оценка технико-экономической эффективности изделия;
  4. Изучение потребности рынка в изделии;
  5. Разработка технического задания на проектирование.

В конструкторской подготовке производства выделяются два направления работ:

  1. основное – разработка новых и модернизация освоенных изделий и оформление технической документации в соответствии с Единой системой конструкторской документации (ЕСКД).
  2. Приемка технической документации от сторонних организаций – разработчиков и доработка ее применительно к условиям конкретного предприятия по требованиям технологических служб.

Для 1-го направления основными стадиями по ЕСКД являются:

  1. Разработка технического задания, устанавливающего назначение, технические характеристики, показатели качества, технико-экономические требования к разрабатываемому изделию, стадии разработки и состав конструкторской документации;
    1. Разработка технического предложения – совокупности конструкторских документов, содержащих технические и технико-экономические обоснования целесообразности разработки документации изделия;
    2. Разработка эскизного проекта (разработка принципиальной схемы, компоновки изделия, составление спецификаций сборочных единиц и механизмов, в т.ч. покупных);
    3. Разработка технического проекта (разработка чертежей, агрегатов, сборочных единиц, макетирование, расчеты на прочность, долговечность и т.д., составление технических условий, экономическое обоснование конструкций);
    4. Разработка рабочей документации на опытные образцы, установочные серии для серийного и массового производства изделий (разработка рабочих чертежей, изготовление опытных образцов изделия, типовые испытания, составление детальных спецификаций, технических условий на материалы, разработка инструкций по эксплуатации изделий, уточненный технико-экономический анализ конструкций и их отдельных элементов).

2-е направление конструкторской подготовки включает:

  1. прием и учет поступившей документации, проверку ее комплектности;
  2. корректировку документации по выявленным замечаниям, ее согласование с разработчиком;
  3. проработка рабочих чертежей применительно к условиям предприятия;
  4. согласование технических условий на установочную серию и серийный выпуск;
  5. корректировка документации по результатам испытания и изготовления первых образцов.

В основном управление конструкторской подготовкой производства на предприятии осуществляет отдел главного конструктора.

Технологическая подготовка производства начинается с проверки чертежей отдельных деталей и сборочных единиц в обеспечении их максимальной технологичности и заключается в проектировании рациональных и прогрессивных способов изготовления изделий, обеспечении прямоточности технологических маршрутов при максимальном использовании оборудования и производственных площадей. В соответствии с Единой системой технологической документации (ЕСТД) основными стадиями разработки технологической документации являются:

  1.  Техническое задание (разработка технических предложений по организации и совершенствованию технологической подготовки);
  2.  Технический проект (разработка общей схемы технологической подготовки производства, организационной структуры служб, положений по организации и управлению технологической подготовкой, форм документации, методических положений по классификации и кодированию технико-экономической информации и пр.);
  3.  Рабочий проект (разработка информационной модели технологической подготовки, типизация и стандартизация технологических процессов и т.д.).

В основном управление технологической подготовкой производства на предприятии осуществляет отдел главного технолога.

Организацию работ по технической подготовке производства (созданию) нового изделия можно подразделить на три вида.

Первый вид - организация работ, когда процесс создания нового изделия ведется несколькими научно-исследовательскими, проектными организациями, опытными и промышленными предприятиями. Научно-исследовательские организации проводят научные исследования по определению новых технических решений и выдаче рекомендаций по составлению технического задания на модернизацию выпускаемого изделия или разработку нового; проектные организации ведут конструкторскую разработку; опытные заводы - изготовление опытных образцов; промышленные предприятия - изготовление отдельных узлов (агрегатов) и в целом нового изделия.

Второй вид - процесс разработки ведется несколькими организациями, а серийное изготовление - на промышленном предприятии. Научно-исследовательские институты ведут исследования новых направлений и поиск новых технических решений, дают рекомендации по составлению технического задания на модернизацию или разработку нового изделия; проектные организации разрабатывают техническую документацию и испытывают опытный образец. На основе результатов испытания опытного образца корректируется техническая документация и передается заводу для освоения производства. После получения документации службы предприятия ведут техническую подготовку по организации соответствующего типа производства (серийного, массового) нового изделия.

Третий вид - часть процесса создания нового изделия от научных исследований до испытания опытного образца осуществляется в научно-исследовательской или конструкторско-технологической организации, а серийное изготовление созданных образцов - на промышленном предприятии.

Следует признать, что такая практика организации работ по созданию нового изделия с участием ряда самостоятельных организаций и предприятий усложняет управление разработками; на этапах разработки не учитываются технологические возможности предприятия, осваивающего промышленное производство, что снижает эффективность, а согласование и передача технической документации от этапа к этапу затягивает сроки создания новых изделий.

Техническая подготовка производства включает в себя большое количество работ, своевременное и качественное выполнение которых зависит в большей степени от системы управления ими.

Осуществляется оно различными методами. На предприятиях с массовым выпуском продукции управление централизованно по графикам освоения новых изделий, разработанных на основе директивных планов министерства. При этом единой или типовой методики нет. На различных предприятиях с массовым выпуском изделий имеет место своя специфика.

На некоторых заводах графики освоения новых изделий не составляются, поскольку номенклатура изделий сравнительно небольшая и сроки освоения их незначительны. Как правило, для таких предприятий характерна одна подготовка производства нового изделия в определенный период времени.

На других заводах в один период времени может вестись сразу несколько подготовок производства. В этих случаях на основании плана министерства составляются ежегодно графики подготовки производства изделий и комплексные графики на каждое изделие. В комплексных графиках указываются этапы подготовки и сроки исполнения всех работ. Разработке и принятию комплексных графиков предшествует всестороннее обсуждение руководством предприятия совместно с ведущими специалистами (а при необходимости - с представителями министерства) принципиальных вопросов подготовки.

Важным вопросом является выбор метода перехода предприятий на выпуск изделий новой модели. Можно выделить три наиболее распространенных метода: с остановкой производства; с параллельным выпуском изделий старой и новой модели; безостановочный переход на производство новых изделий.

Первый метод основан на полном прекращении выпуска изделий старой модели на период освоения новой. Запуск в производство изделий новых моделей производится по окончании всех работ по подготовке производства и отладке нового изделия.

Второй метод основан на том, что наряду с выпуском изделий старой модели сооружаются временные цехи или участки для отладки изделий новой модели. После освоения нового производства выпуск всех изделий прекращается, временные цехи демонтируются, а основные цехи переоборудуются для выпуска изделий новой модели.

Сущность третьего метода заключается в том, что подготовка нового производства осуществляется одновременно с выпуском старых изделий. По окончании подготовки прекращается выпуск старых и начинается изготовление новых изделий. Этот метод наиболее прогрессивный, но требует высокого уровня организации производства и управления. При этом большое значение имеет правильная разработка графика перехода на изготовление новых изделий. Срыв такого графика влечет за собой путаницу в снабжении и получении комплектующих изделий, срыв выпуска изделий и остановку производства.

Организационная подготовка производства

Организационная подготовка производства включает планировку размещения (планировку) и расчет загрузки оборудования, планировку рабочих мест и потребности в рабочей силе, расчет нормативов движения производства, и другие расчеты, необходимые для проектирования нового производства.

Можно выделить 3 направления основных видов работ по организационной подготовке производства:

  1.  организационно-техническая подготовка производства, которая предполагает выполнение следующих работ:
  2. выбор и обоснование рациональных форм организации производства;
  3. планировка цеха, участка, рабочих мест и расстановка оборудования;
  4. определение контрагентов, соисполнителей, поставщиков сырья и материалов;
  5. выбор и реализация форм разделения и кооперации труда;
  6. организация перехода на выпуск новых изделий;
  7. определение длительности периода освоения выпуска изделий.
    1.  организационно-управленческая подготовка производства включает:
      1. определение перечня работ и сроков их выполнения, построение сетевого графика подготовки производства;
      2. совершенствование структуры и методов управления подготовкой производства;
      3. подбор, подготовку и переподготовку специалистов соответствующих специальностей и квалификации;
      4. разработку оперативных планов изготовления новых изделий и контроль их выполнения.
  8.  организационно-финансовая подготовка производства охватывает:
    1. определение объемов финансовых ресурсов с указанием их источников;
    2. определение размеров, источников, порядка стимулирования подразделений и отдельных работников за успешное освоение производства новых изделий.

Выполнение указанных работ возлагается на отдел, бюро или группу, организующих деятельность всех участников этого процесса, состоящую из специалистов научных, производственных и функциональных подразделений.

Экономическая, социальная и экологическая подготовка производства

Экономическая подготовка производства – комплекс работ, связанный с расчетом и обоснованием планово-экономических показателей по вновь осваиваемым изделиям, разработкой и реализацией финансово-кредитных мероприятий, таких, как:

  1. расчеты издержек производства и обоснование выпуска новых изделий;
  2. разработка экономических нормативов на новые изделия;
  3. разработка и реализация сметы затрат на новые изделия;
  4. расчеты, связанные с финансированием поставок сырья, материалов, оборудования, комплектующих изделий;
  5. определение оптимальных размеров оборотных средств, показателей по труду и заработной плате, расходов на подготовку и повышение квалификации кадров в связи с освоением и выпуском новых изделий.

Социальная подготовка производства обеспечивает необходимый уровень развития социальной структуры коллектива. К ней относятся мероприятия по совершенствованию профессионально-образовательной и возрастной структуры контингента специалистов, условий их труда и бытового обслуживания, отношений между членами коллектива.

Экологическая подготовка производства предусматривает разработку мероприятий по созданию нормальных условий работы и защите персонала, предотвращению вредного воздействия внешних и внутренних возмущений окружающей среды, вызываемого технологией производства, предотвращению загрязнения природы промышленными отходами и т.д.

Нормирование технической подготовки производства

Для планирования работ по технической подготовке производства новых изделий разрабатываются укрупненные и дифференцированные плановые нормативы.

Укрупненные плановые нормативы – это затраты времени в часах, отнесенные к условной единице работы, под которой понимается количественный показатель, характеризующий содержание работы на каждом из этапов технической подготовки производства (например, конструирование одной детали, разработка технологического процесса на одну деталь, проектирование одной единицы оснастки или ее изготовление и т.д.). Они используются для определения объема и трудоемкости этапов работ планов-графиков подготовки производства новых изделий, а также для планирования работы органов подготовки и их структурных подразделений в квартальном и месячном разрезах. К таким этапам относятся:

  1. разработка чертежей на детали и сборочные единицы;
  2. разработка принципиальных электрических и электронных схем;
  3. разработка технологических процессов; составление подетальных ведомостей материалов;
  4. проектирование специальной оснастки и т.д.

По этапам технической подготовки производства, которые не могут быть охарактеризованы количественными показателями, т.е. условными единицами времени, норматив времени устанавливается по всему этапу в целом и исчисляется в днях.

При установлении укрупненных плановых нормативов следует иметь в виду, что они будут качественнее только при постепенном накоплении и систематизации данных учета трудоемкости работ, их корректировке и уточнении.

Дифференцированные плановые нормативы используются для составления месячных планов непосредственных исполнителей работ (конструкторов, технологов, чертежников и т.д.). Исходными данными для их установления являются:

  1. установление подробного перечня работ, подлежащих нормированию, по каждому этапу;
  2. классификация деталей, сборочных единиц, принципиальных электрических, электронных и монтажных схем, специальной оснастки и других отдельных объектов работ по группам сложности, исходя из их конструктивно-технологических признаков;
  3. определение трудовых затрат (в часах) на каждый вид работы по установленным группам сложности.

Разделение работ по конструкторской подготовке на группы сложности и определение числа этих групп зависит от конструктивных особенностей деталей, сборочных единиц и изделий. Пример разделения:

Группа 1: конструирование деталей машин, чертежи которых выражаются прямыми очертаниями и окружностями.

Группа 2: конструирование деталей машин, чертежи которых выражаются двумя-тремя проекциями.

Группа 3: конструирование деталей машин, чертежи которых выражаются несколькими проекциями.

Группа 4: конструирование деталей и сборочных единиц машин, чертежи которых выражаются несколькими проекциями и выносными сечениями.

Группа 5: конструирование общих видов деталей, сборочных единиц, машин, схем, чертежи которых выражаются посредством предварительной компоновки и т.д.

Признаки разделения работ по технологической подготовке на группы сложности: механообработка, сборочные, сварочные работы и т.д. На их основе создаются классификаторы отдельных видов работ по группам сложности.

Контрольные вопросы к теме № 6:

  1. Что такое комплексная подготовка производства?
  2. Что означает управление и организация комплексной подготовки производства?
  3. Что содержит комплексная подготовка производства?
  4. Что такое управление технической подготовкой производства?
  5. Что такое управление конструкторской подготовкой производства?
  6. Что такое управление технологической подготовкой производства?
  7. Что такое организационная подготовка производства?
  8. Что такое экономическая подготовка производства?
  9. Что такое социальная подготовка производства?
  10. Что такое экологическая подготовка производства?
  11. Назовите основные нормативные документы технической (конструкторской, технологической) подготовки производства?


ТЕМА 7. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОГРАММ

Лекция 7. Формирование производственных программ

Основные понятия:

производственная программа; объем производства изделия в натуральном выражении; ситуационные планы; оптимальная производственная программа; критический объем продаж; номенклатурно-календарный план; календарно-плановые расчеты; календарно-плановые нормативы; цикловой график (циклограмма); календарно-плановые опережения; размер партии деталей; цикловой задел; складские заделы; оборотные заделы; страховой задел; технологические заделы; транспортные заделы.

Система производственных программ

Основная цель организации и ее подразделений реализуется в результате выполнения производственной программы, которой определяется перечень изделий, их количество, сроки и стоимость изготовления. Основанием для формирования производственной программы является перспективный план продукции, разрабатываемый по результатам изучения конъюнктуры рынка и сбыта изделий в соответствии с профилированием организации, ее подразделений и их развитием. Эта область работы относится к высшему звену управления, и ее можно отнести к стратегическому планированию. При разработке производственной программы формулируются цели, определяются (если это необходимо) мероприятия по реконструкции организации и ее подразделений или совершенствованию организации и управления производством, устанавливаются отношения с внешней средой по поставкам материалов, комплектующих изделий и т.д.

В современных условиях формирование производственных программ, как для предприятия в целом, так и для входящих в него производственных подразделений при получении максимальной прибыли и соответствии объема выпуска производственной мощности организации можно выразить следующей целевой функцией:

Сij Хij   max,

где Сi j —цена  i-го изделия (сборочной единицы), j-й детали (i = 1, 2, ..., М; j = 1, 2, ..., е);  Хij искомый объем выпуска (в штуках).

Для каждого подразделения формирование производственной программы включает учет его договорных обязательств перед предприятием по выпуску продукции по согласованным ценам и по контрактам со сторонними предприятиями и организациями. В этом случае выпуск продукции контролируется отделом заказов или производственно-диспетчерским отделом (ПДО).

Независимо от формы собственности процесс распределения производственной программы по конкретным исполнителям (цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и управление производством в целом осуществляются по единой схеме и на основе одних и тех же функций управления. Принятая программа конкретизируется по отдельным деталям и сборочными единицам (ДСЕ) и доводится до каждого из основных производственных подразделений предприятия. Для сборочных цехов производственная программа разрабатывается по плановым периодам года в разрезе изделий, для обрабатывающих цехов — в виде номенклатурно-календарных планов выпуска деталей и сборочных единиц, что предполагает закрепление за цехами определенной номенклатуры ДСЕ и конкретного объема их производства. Номенклатурно-календарные планы служат основанием для расчёта календарно - плановых нормативов движения производства в каждом из основных цехов. Распределение производственной программы по цехам, как правило, осуществляется в разрезе кварталов и месяцев года. Эта работа является основной функцией управления производством со стороны руководства организации.

Формирование производственной программы организации и ее распределение по цехам в принципе осуществляется один раз в год. Однако в процессе ее реализации возможны различного рода корректировки по изменению номенклатуры, количества, объема работ, и поэтому возникает потребность в управлении производственной программой на уровне организации, включающей выполнение всех основных функций процесса управления. Следует отметить, что квартальные и месячные периоды планирования не являются случайными. Они традиционно определяют рубежи, по которым каждый цех отчитывается перед руководством предприятия о выполнении производственной программы.

Цехи на основании номенклатурно-календарных планов формируют на каждый месяц производственные программы по запуску-выпуску закрепленных за ними изделий с учетом дополнительных предложений со стороны ПДО и распределяют их по участкам (бригадам). Для участков и бригад разрабатываются два вида производственных заданий: оперативно-календарный план запуска-выпуска деталей с учетом равномерного и ритмичного выпуска продукции, а также сменно-суточные задания с конкретным закреплением деталей (операций) за рабочими местами. Эта работа носит оперативный характер и лежит в основе оперативного управления производством, осуществляемого в короткие периоды — в пределах недели, суток, смены.

Следует подчеркнуть, что потребность в оперативном управлении возникает и на более высоких уровнях руководства производством, т.е. на уровне каждого цеха и организации (предприятия) в целом. Это вызывается необходимостью координации финансового взаимодействия участков и бригад в цехах, а также подразделений технической подготовки производства и цехов на уровне организации (предприятия), в процессе принятия решений по управлению производством в связи с конструкторскими, технологическими и организационными изменениями в производственном процессе и другими причинами. При этом время для подготовки, принятия соответствующих решений и их выполнения может быть более продолжительным, чем на уровне участков, бригад и рабочих мест, но обязательно должно укладываться в запланированные сроки выпуска продукции.

Производственные программы организации и цехов характеризуются многообразием форм, определенной периодичностью и детальностью разработки, от уровня организации, цеха до отдельных рабочих мест на участках и в бригадах (табл. 7.1). Приведенный перечень программ является обобщенным и примерным. В каждой организации (цехе) складывается свой вариант структуризации программ и заданий

Таблица 7.1.

Система производственных программ и заданий организации

Уровни управления программой

Перечень программ и заданий

Стратегическое планирование

Изучение конъюнктуры рынка и сбыта продукции в соответствии с профилированием организации;

Формирование перспективного плана выпуска продукции.

Управление производственной программой

Формирование производственной программы выпуска изделий;

Распределение программы выпуска изделий по плановым периодам года для сборочных цехов;

Расчеты календарно-плановых нормативов движения производства;

Формирование номенклатурно-календарных планов выпуска ДСЕ для обрабатывающих и заготовительных цехов;

Формирование производственных программ в цехах на квартал (месяц) и их распределение по участкам и бригадам.

Оперативное управление производством

Формирование оперативно-календарных планов (графиков) запуска-выпуска ДСЁ на короткие плановые периоды;

Формирование сменно-суточных заданий.

Указанный перечень может быть расширен (например, за счет разработки часовых графиков работы поточных линий) или сокращен (зачастую объединяется процесс формирования производственной программы с ее распределением для сборочных цехов).

Планирование номенклатуры продукции и объема производства в натуральном выражении

Для формирования годовой производственной программы необходимо выполнить следующие взаимосвязанные работы:

  1. уточнить потребность в изделиях и услугах организации в плановом периоде;
  2. сформировать номенклатуру продукции для включения в производственную программу;
  3. рассчитать объем производства продукции в натуральном выражении по каждой номенклатурной позиции;
  4. распределить годовую производственную программу по кварталам;
  5. определить цены на все виды продукции, включаемые в производственную программу;
  6. рассчитать стоимостные показатели производственной программы.

В процессе планирования прорабатывается ряд вариантов программы и выбирается лучший, в наибольшей мере соответствующий задачам и условиям работы организации в плановом периоде.

Потребность в изделиях и услугах, соответствующих профилю организации, на плановый год уточняется на основе исследования и прогнозирования рынка, заключенных контрактов, в том числе на поставку продукции по государственному заказу, прямых связей с потребителями и торговыми организациями, предварительных соглашений с ними, с учетом информации о реализации изделий в периоде, предшествующем плановому. Уточненная потребность рынка в изделиях и услугах, организации принимается в качестве отправного момента при формировании производственной программы.

При формировании конкретной номенклатуры продукции для включения в производственную программу принимаются решения о продолжении выпуска, освоении новых или снятии с производства отдельных видов изделий. При этом учитываются следующие основные положения:

  1. в производственную программу включаются только те изделия, которые соответствуют специализации организации и на которые есть потребность в плановом периоде;
  2. организация должна иметь конкретные преимущества в производстве данного вида продукции: возможность использовать более дешевые материальные и трудовые ресурсы, отлаженную прогрессивную технологию и оборудование, квалифицированные кадры, устойчивые связи с поставщиками или потребителями и др.;
  3. наличие конкретных преимуществ позволяет организации обеспечить конкурентоспособность своих изделий либо за счет их более высокого качества, либо за счет более низких цен по сравнению с конкурентами;
  4. в производственную программу следует включать, как правило, рентабельные изделия, по которым соотношение отпускной цены и себестоимости обеспечивает рентабельность, достаточную для нормальной деятельности организации;
  5. необходимо учитывать влияние принимаемых решений на стратегический потенциал организации. Для сохранения и укрепления конкурентных позиций организации в будущем желательно формировать производственную программу из изделий, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, что требует периодического обновления номенклатуры выпускаемой продукции.

Исходя из потребности по каждой позиции, принятой к производству номенклатуры продукции, составляется предварительный план сбыта (поставки) продукции для формирования первоначального варианта производственной программы. При этом объем производства изделия в натуральном выражении в общем случае определяется по формуле:

Nпр = Nпост – Он скл + Ок скл + Nвн,

где Nпост объем поставки изделия в натуральном выражении; Он скл и Ок склостатки данных изделий на складе готовой продукции на начало и конец планового периода; Nвн — количество изделий для внутреннего потребления.

Остатки готовой продукции на складе на начало планового периода рассчитываются на основании фактических остатков изделий на момент расчета и прогноза их производства и отгрузки с момента расчета до начала планового периода. Остатки готовой продукции на складе на конец планового периода устанавливаются в зависимости от прогноза, сбыта изделий в следующем плановом периоде.

Предварительный план поставки изделий, взятый за основу при формировании производственной программы, может содержать элементы неопределенности, особенно в той части, в какой он сформулирован на базе прогнозируемой потребности рынка и не обеспечен договорами (контрактами). В таком случае целесообразно разрабатывать несколько вариантов программы исходя из пессимистической, оптимистической и наиболее вероятной оценки спроса. На основе прогноза спроса, который служба маркетинга считает наиболее вероятным, формулируется основной вариант производственной программы, используемый в дальнейшем для комплексного планирования деятельности организации, в том числе для определения потребности в ресурсах и составления производственных программ цехов. На основе менее вероятных оценок спроса, как пессимистических, так и оптимистических, создаются так называемые «ситуационные планы» — резервные варианты плана. Содержание ситуационного плана: действия организации в конкретной ситуации, ожидаемые результаты этих действий, условия ввода в действие ситуационного плана.

Производственная программа в натуральном выражении, сформированная исходя из плана поставок, должна быть проверена на соответствие производственным возможностям организации на сравнительно короткий отрезок времени (до одного года). Программа составляется в расчете на определенные, более или менее стабильные организационно-технические условия производства. Поэтому разработка программы должна сопровождаться расчетами загрузки производственного оборудования и площадей. В случае необходимости проектируются мероприятия по повышению пропускной способности отдельных цехов, принимаются решения о производственной кооперации либо вносятся изменения в первоначальный вариант программы и соответственно корректируется план сбыта продукции.

Следует иметь в виду, что программа, как правило, должна быть ниже производственной мощности. Резервирование производственной мощности позволяет обеспечить полное и своевременное выполнение обязательств по поставке продукции при сбоях в производстве, оперативно увеличивать объем производства при благоприятной рыночной конъюнктуре, быстро осваивать производство новых изделий. Однако создание и поддержание резерва производственной мощности требует дополнительных капитальных (стоимость временно не используемого оборудования и производственных площадей) и текущих затрат (содержание основных производственных фондов для обеспечения их работоспособности, увеличение налога на имущество и т.п.). Другой подход, известный из мировой практики, — это гибкое приспособление имеющихся мощностей к изменяющемуся спросу за счет расширения производственной кооперации (привлечения субподрядчиков), применения сверхурочных работ, найма или сокращения персонала. В отдельных случаях лимитирующими факторами могут оказаться наличие квалифицированных кадров или ограниченная возможность поставки отдельных видов материалов, полуфабрикатов или комплектующих изделий. В этих случаях программа должна быть проверена на потребность в дефицитных видах ресурсов.

Тщательный анализ производственных возможностей организации при формировании производственной программы создает необходимые предпосылки для полного и своевременного выполнения обязательств перед потребителями и заказчиками, что, помимо доходов в текущем периоде, приносит фирме репутацию надежного поставщика.

Распределение производственной программы по периодам

При распределении годовой производственной программы по кварталам необходимо соблюдать следующие требования:

  1. обеспечение поставок продукции в строгом соответствии с договорными обязательствами;
    1. равномерная загрузка оборудования, производственных площадей и рабочих.

В многономенклатурном машиностроительном производстве добавляется требование сокращения номенклатуры одновременно изготовляемых изделий («специализация во времени») для повышения серийности и упрощения оперативного управления производством. Если спрос на изделия организации стабилен на протяжении года, то целесообразно распределить годовую производственную программу по кварталам пропорционально количеству рабочих дней. Равномерный ход производства способствует уменьшению себестоимости изготовления продукции и ее стабильному качеству, а также создает наиболее благоприятные условия для труда и отдыха персонала организации.

При колебаниях спроса на изделия внутри годового периода возможны различные варианты распределения производственной программы на короткие плановые периоды. Первый вариант состоит в поддержании запасов готовых изделий на минимально необходимом уровне (определяемом как произведение среднедневного количества поставляемых изделий на число дней для подготовки их к отгрузке) и планировании производства изделий в строгом соответствии со спросом. При этом сокращаются затраты на хранение запасов, ускоряется оборачиваемость средств, что уменьшает потребность в оборотном капитале, а за счет сокращения необходимых складских площадей — и в основном капитале. В то же время неравномерный характер производства, повторяющий все колебания спроса, может привести к потере квалифицированных работников в период спада, сверхурочным работам в период подъема спроса, а в конечном счете — к увеличению издержек производства. Помимо этого, производственная мощность организации может оказаться недостаточной для полного использования благоприятной рыночной ситуации.

Второй вариант - использование запасов готовых изделий как амортизатора колебаний спроса. В период падения спроса производство частично работает «на склад», пополняя запасы готовых изделий, а в период подъема спроса на рынок выбрасываются ранее созданные запасы. Такая политика способствует снижению издержек производства за счет более равномерного использования оборудования и площадей и стабильности кадров. Вместе с тем увеличиваются потребность в складских площадях и издержки хранения запасов, замедляется оборачиваемость капитала. Кроме того, существует вероятность того, что из-за ошибок в прогнозировании спроса часть изделий останется нереализованной.

В ряде организаций при производстве сложных изделий машиностроения (автомобилей, агрегатных станков и т. п.) сочетаются оба варианта: равномерное производство заготовок, деталей и узлов и сборка готовых изделий к сроку поставки в соответствии с конкретными заказами. Это позволяет в значительной мере использовать преимущества обоих вариантов и существенно сократить их отрицательные экономические и социальные последствия.

Поскольку изменения в соотношении объема производства и запасов готовых изделий оказывают разнонаправленное влияние на отдельные составляющие эффективности (издержки производства и издержки хранения), необходим комплексный подход к оптимизации производственной программы и запасов готовой продукции по всей номенклатуре выпускаемых изделий, например, по критерию максимизации прибыли с учетом издержек на хранение.

Оптимизация производственной программы

Формирование производственной программы — многовариантная задача, от оптимального решения которой во многом зависят конечные результаты работы организации. Под оптимальной производственной программой понимается программа, обеспеченная сбытом, в наибольшей степени соответствующая структуре ресурсов организации и обеспечивающая наилучшие результаты по принятому критерию.

В общем виде наиболее распространенная модель формирования оптимальной программы включает целевую функцию и систему ограничений.

В качестве критерия оптимальности чаще всего применяется максимум получаемой прибыли; в качестве ограничительных условий — наличные производственные ресурсы (оборудование, рабочая сила, материалы). Минимальный выпуск изделий может определяться заключенными контрактами на поставку продукции, максимальный — потребностью рынка с учетом планируемой доли организации. В качестве ориентира при установлении минимального выпуска конкретного вида изделий целесообразно использовать критический объем продаж минимально необходимый объем производства (продаж) изделия, обеспечивающий его безубыточность.

Выбор критерия оптимальности и ограничительных условий определяется конкретной производственной ситуацией и задачами организации в плановом периоде. При определенных условиях организация может отдать предпочтение максимизации объема производства (и, следовательно, объема продаж), максимальному удовлетворению спроса и другим критериям. Во всех случаях, когда используется единственный критерий оптимальности, говорят о «локальной» оптимизации. Если критериальная функция и ограничительные неравенства носят линейный характер, то соответствующие задачи решаются методами линейного программирования, в частности симплекс-методом.

В ряде случаев оптимизацию программы можно осуществить с помощью достаточно простых расчетов.

Формирование производственных программ выпуска деталей, сборочных единиц, изделий по подразделениям предприятия

Распределение программы выпуска изделий по плановым периодам года для сборочных цехов

Целью распределения программы выпуска изделий по кварталам и месяцам является получение такого набора номенклатуры изделий в каждом плановом периоде, при котором будет обеспечено непрерывное увеличение объема производства, увязка стоимостных и натуральных показателей программы, наилучшее использование производственных мощностей цехов. В связи с этим при  распределении должны быть учтены предпосылки необходимой слаженности и четкой сопряженности в текущей работе производственных звеньев и соответственно условия эффективного функционирования организации в целом.

Качество календарного распределения выпуска изделий в этих условиях оказывает большое влияние на организацию и управление производством, на технико-экономические показатели работы организаций. Календарное распределение устанавливает равномерность загрузки оборудования и использования рабочего времени, а также уровень серийности производства, который повышается при правильном укрупнении партий изделий, сочетании однотипных изделий в одном периоде и расширяет возможности организации партионной работы.

С целью обеспечения наиболее рационального решения данного вопроса в методике распределения выпуска изделий по плановым периодам года должны быть учтены следующие основные требования:

  1. соблюдение сроков выпуска изделий, обусловленных договорами;
  2. безусловное выполнение общего задания по номенклатуре и объему выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражении;
  3. обеспечение равномерного и планомерного возрастающего выпуска продукции в соответствии с производственными мощностями и темпами роста производительности труда;
  4. высокая концентрация выпуска одноименных и конструктивно однородных изделий в одном или смежных календарных периодах;
  5. минимально допустимое количество наименований изделий (номенклатурных позиций), изготовляемых одновременно в каждом календарном периоде;
  6. обеспечение наиболее рациональной загрузки производственных площадей и оборудования в каждый календарный период;
  7. достижение максимально возможной параллельности при изготовлении изделий, взаимодополняющих друг друга по структуре, трудоемкости;
  8. обеспечение необходимой комплектности выпускаемой продукции.

При решении задачи календарного распределения выпуска изделий необходимо учитывать тип, характер, масштаб и конкретные особенности производства. Указанные требования математически можно выразить следующим образом: ежемесячный выпуск изделий в стоимостном выражении должен быть не менее планируемого объема выпускаемой продукции.

Суммарное количество изделий данного вида, изготовленных во всех календарных периодах, должно быть не менее чем в годовой программе их выпуска.

Разность между трудоемкостью изготовления включенных в программу выпуска изделий цеха и полезным фондом рабочего времени этого цеха в каждом месяце года должна стремиться к нулю.

Процедура календарного распределения выпуска изделий сводится к следующему.

1. В первую очередь распределяются по месяцам те изделия, выпуск которых запланирован на протяжении всего года. При равномерном в течение года распределении выпуска продукции, характерном для устойчивого серийного производства, необходимо программу цеха разделить по каждому из изделий на число плановых периодов.

В случае организации изготовления изделий в соответствии с принципом нарастания выпуска, характерного для крупносерийного производства, расчет их количества в каждый последующий период определяется на основе данных предшествующего периода с учетом коэффициента роста выпуска продукции.

2. На следующем этапе распределяются изделия, выпуск которых жестко привязан к конкретным календарным периодам. К этой группе относятся изделия с договорными сроками выпуска и связанные с жестко указанными сроками поставки лимитированных материалов и покупных комплектующих изделий.

3. Далее происходит распределение по календарным периодам запасных частей и других, не имеющих жестких сроков изготовления изделий, осуществляемое пропорционально количеству рабочих дней в месяце с учетом увеличения выпуска за счет роста производительности труда.

4. Помимо указанных, можно выделить группу изделий, распределение которых по календарным периодам носит условно обязательный характер. Другими словами, некоторые изделия желательно запускать в производство в определенные периоды, однако в случае отсутствия необходимых производственных мощностей их изготовление может быть безболезненно осуществлено в любые другие календарные периоды. Выделение этой номенклатуры изделий в отдельную группу обусловлено объективно присущими любому производству закономерностями. В связи с этим к указанной группе относятся:

  1. изделия, выпускаемые в комплекте с другими (ведущими) изделиями;
  2. конструктивно однородные изделия, выпуск которых целесообразно запланировать в те же сроки, что и базового изделия;
  3. модернизированные изделия, запуск которых определяется исходя из сроков снятия или сокращения производства освоенных изделий и сроков окончания технической подготовки производства модернизированных изделий.

5. После окончания распределения номенклатуры изделий, указанных в п.п. 1—3, необходимо определить недоиспользованные плановые фонды цеха по стоимости и по полезному фонду рабочего времени в каждом календарном периоде. Величина остатков фондов определяется как разность между соответствующими плановыми фондами календарного периода и соответственно стоимостью и трудоемкостью изготовления изделий, включенных в план данного месяца.

Выявленные резервы полезного фонда рабочего времени цеха используются для дополнительного включения изделий в программу данного цеха. Ориентируясь на то, что в настоящее время основным лимитирующим звеном в системе производства предприятия является рабочая сила, особенно на участках сборки, расчет пропускной способности по выпускающим цехам целесообразней проводить исходя из фонда рабочего времени основных рабочих-сборщиков.

Распределение выпуска изделий является весьма сложной задачей. Это, прежде всего, относится к выбору критерия оптимальности и установлению соответствующих ограничений, а также разработке простого и эффективного математического метода решения задачи на ЭВМ.

Формирование номенклатурно-календарных планов выпуска сборочных единиц и деталей для обрабатывающих и заготовительных цехов

Номенклатурно-календарный план (НКП) определяет номенклатуру и количество подлежащих изготовлению деталей и сборочных единиц в соответствии с их применяемостью в изделиях, распределенных в сборочном цехе для выпуска по календарным периодам года. Состав и количество деталей и сборочных единиц в изделиях должны быть определены до начала формирования номенклатурно-календарного плана, так как данная информация и программа выпуска распределенных изделий являются основными элементами выполнения этой работы.

Формирование номенклатурно-календарных планов является одной из наиболее сложных задач планирования. От правильной организации и проведения работ по формированию номенклатурно-календарного плана во многом зависит качество производственных программ и слаженная работа механообрабатывающих и заготовительных цехов, обеспечивающая равномерную сборку изделий. При распределении деталей и сборочных единиц по плановым периодам года для каждого цеха необходимо принимать во внимание те же целевые функции и ограничения, которые приведены в предыдущем разделе, заменяя наименования изделий на сборочные единицы и детали.

Процесс формирования номенклатурно-календарного плана включает следующие основные этапы:

  1. установление для каждого цеха номенклатуры ДСЕ на планируемый годовой, полугодовой, квартальный периоды (с помесячной разбивкой) исходя из схемы сборки изделий, применяемости в них ДСЕ и объема выпуска;
  2. расчет размера задания по каждой номенклатурной позиции плана;
  3. проведение расчетов для установления соответствующих заданий номенклатурно-календарного плана по загрузке производственной мощности цехов (см. предыдущий раздел);
  4. перераспределение номенклатуры ДСЕ по плановым периодам года с целью обеспечения равномерной загрузки оборудования и производственных площадей и создания благоприятных предпосылок для организации ритмичной работы подразделений.

Рассмотрим основные положения по формированию номенклатурно-календарного плана на примере цехов серийного производства. В условиях серийного производства при устойчиво повторяемой номенклатуре изделий и программного задания по их выпуску возможны различные варианты распределения деталей и сборочных единиц по плановым периодам года. Так, в каждом из цехов номенклатура может быть представлена:

  1. сборочными единицами и деталями, повторяющимися из месяца в месяц;
  2. сборочными единицами и деталями, периодически (один раз в квартал, полугодие, год) включенными в план выпуска каждого месяца;
  3. в смешанном виде, т.е. когда номенклатура может включать сборочные единицы и детали, постоянно повторяемые и разового исполнения.

Как правило, для цехов серийного производства характерны все три варианта распределения номенклатуры. Однако третий встречается наиболее часто. Отсюда вытекают следующие особенности разработки номенклатурно-календарного плана:

  1. при первом варианте распределения, когда для цеха характерна постоянно выпускаемая номенклатура ДСЕ, применяется принцип расчета исходя из периодичности их запуска в обработку нормативными партиями;
    1. когда имеет место второй вариант распределения номенклатуры, что характерно для нерегулярно или с редкой периодичностью выпускаемых деталей и сборочных единиц, для расчета используется принцип планирования по нормам опережения;
    2. при третьем варианте распределения номенклатурно-календарный план формируется с использованием обоих принципов расчета.

Сущность расчета плана по первому варианту заключается в том, что номенклатура и объем выпуска ДСЕ в каждом плановом периоде года определяются в соответствии с периодичностью их запуска в обработку нормативными партиями. При этом выпуск деталей и сборочных единиц каждого наименования рассчитывается таким образом, чтобы плановый выпуск данного цеха обеспечивал необходимый объем запуска в следующем по технологическому маршруту подразделении. Потребность каждого цеха в деталях и сборочных единицах для запуска исчисляется исходя из объема их выпуска данным подразделением с учетом неизбежных потерь (наладка, испытание, настроечный брак) и необходимого пополнения задела до нормы.

Сущность расчета плана по нормам опережения заключается в том, что на основании применяемости ДСЕ в изделии, сборка которого запланирована в последнем месяце года (полугодия, квартала), и программы выпуска изделий определяется необходимое количество деталей и сборочных единиц для запуска. Количество партий, которое надо выпустить, чтобы обеспечить потребность сборки в ДСЕ, определяется на основе расчетных данных о требуемом количестве деталей и сборочных единиц данного наименования и нормативном размере партии. По сроку выпуска изделия (серии изделий) и нормам опережения рассчитываются сроки запуска-выпуска сначала последней партии, а затем (в соответствии с установленной периодичностью) — всех остальных. В этих условиях число партий обработки деталей обычно невелико, и поэтому они запускаются квартальными партиями. При этом следует лишь определить месяц, в котором будет запускаться и выпускаться такая партия.

В условиях серийного производства при формировании номенклатурно-календарного плана следует учитывать еще одну особенность, которая относится к планированию производства унифицированных и стандартных деталей. Способы планирования производства таких деталей устанавливаются в соответствии с характером их использования на сборке. Эти детали можно разделить на регулярно и нерегулярно применяемые. Производство регулярно применяемых деталей планируется по принципу «подачи деталей на склад». Производство деталей, применяемых в ограниченном количестве изделий и нерегулярно применяемых на сборке, планируется на основе принципов расчета, которые используются при планировании оригинальных деталей.

Календарно-плановые расчеты и нормативы движения производства

Календарно-плановые расчеты и нормативы движения производства обеспечивают регламентацию работы звеньев производственного процесса. Они служат базой для формирования производственных программ по всем основным подразделениям предприятия. Основой для выполнения соответствующих расчетов являются:

  1. производственная программа выпуска изделий для сборочный цехов;
  2. информация о применяемости деталей и сборочных единиц в изделиях производственной программы и их закреплении по цехам;
  3. номенклатурно-календарный план выпуска деталей и сборочных единиц для обрабатывающих и заготовительных цехов.

Календарно-плановые расчеты (КПР) характерны для единичного изготовления изделий, проводятся в разовом порядке и действуют однократно, т.е. определяются по каждому вновь запускаемому в производство изделию.

Календарно-плановые нормативы (КПН) свойственны серийному и массовому типам производства, являются стабильными относительно длительный период. 

Календарно-плановые расчеты и нормативы обеспечивают рациональный (эффективный) порядок движения предметов труда, согласовывают работу каждого цеха, участка и рабочего места, способствуют ритмичному ходу производства и тем самым повышению экономических показателей работы предприятия и его цехов, т.е. повышению производительности труда, снижению себестоимости изделий (деталей и сборочных единиц), поддержанию на установленном уровне незавершенного производства, ускорению оборачиваемости оборотных средств и т.д.

Состав календарно-плановых расчетов и нормативов специфичен для каждого типа производства. В условиях массового и серийного производства они имеют нормативный характер в основном на протяжении года, в единичном производстве — в течение периода изготовления изделия (заказа). В единичном производстве к календарно-плановым расчетам относятся:

  1. длительность производственного цикла изготовления изделия, ДСЕ;
  2. цикловой по изделию и сводный календарные графики выполнения заказов;
  3. загрузка оборудования и производственных площадей.

Для серийного производства характерны следующие Календарно-плановые нормативы:

  1. размер партии деталей;
  2. периодичность их изготовления;
  3. длительность производственных циклов обработки партии деталей;
  4. размер заделов деталей и сборочных единиц.

В массовом производстве к календарно-плановым нормативам относятся:

  1. такт поточных линий;
  2. графики режима их работы;
  3. внутрилинейные заделы (технологический, транспортный, оборотный, страховой);
  4. межлинейные заделы (оборотный и страховой).

Календарно-плановые расчеты в единичном производстве

Для расчета длительности производственного цикла изготовления изделия (заказа) используется цикловой график (циклограмма) общей и узловой сборки изделий, в котором устанавливается очередность подачи деталей и сборочных единиц на сборку изделия (рис. 4.1).

Цикл изготовления деталей устанавливается по ведущей детали комплекта (сборочной единицы), которая, как правило, наиболее трудоемка и многооперационна при обработке.

На основании цикловых графиков устанавливаются календарные опережения по этапам производственного процесса, представляющие собой календарный промежуток времени, на который каждый предыдущий частичный процесс должен опережать последующий с целью окончания его в запланированный срок. На базе цикловых графиков изготовления отдельных изделий составляется сводный график запуска-выпуска всех изделий. Этот график обеспечивает календарную увязку работ служб технической подготовки производства и цехов и согласовывается с пропускной способностью оборудования каждого цеха.

Календарно-плановые опережения (КПО) - это интервалы времени от момента выпуска готового изделия до начала или окончания соответствующих стадий производственного процесса (рис. 7.1). Расчет загрузки производственной площади и оборудования осуществляется по каждому из цехов.

КПО запуска изделий для сборки

КПО выпуска деталей

КПО запуска деталей

КПО выпуска заготовок

КПО запуска заготовок

Рис. 7.1. Календарно-плановые опережения (КПО) запуска-выпуска изделий

Сборочный цех

Заготовительный цех

Механообрабатывающий цех

Они носят объемно-календарный характер. Решающее значение среди них имеют объемно-календарные расчеты производственных площадей сборочных цехов.

В обрабатывающих цехах коэффициент загрузки оборудования рассчитывается следующим образом:

ŋq=Tц / Fq,  ,

где Тц — выполняемый объем работ в плановом периоде по q-й группе взаимозаменяемого оборудования (нормо-часы); Fq полезный фонд времени каждой взаимозаменяемой группы оборудования в плановом периоде (станко - часы).

Календарно-плановые нормативы в серийном производстве

В серийном производстве основным календарно-плановым нормативом является размер партии деталей. Размер партии влияет на уровень производительности труда, отражается на использовании оборудования и производственных площадей, определяет длительность цикла, влияет на размер оборотных средств и себестоимость. Минимальный размер партии рассчитывается по ведущей детали и операции для обрабатывающих цехов. Для литейных, кузнечных, прессовых цехов ведущей является основная технологическая операция. Для литейного цеха — это операция формовки, для кузнечного — ковки, для штамповочного — штамповки.

Определение размеров партии деталей. Среди методов приближенного расчета размера партии деталей — метод оптимизации по минимуму затрат на обработку одной детали. Зависимость затрат от размера партии можно графически проиллюстрировать (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Зависимость приведенных затрат от размера партии деталей:

1 - затраты на обработку детали (издержки за период времени);

2 — потери от связывания оборотных средств (затраты на незавершенное производство, т.е. издержки по содержанию запаса деталей); 3 - суммарная величина приведенных затрат (общие издержки).

Широко распространен метод расчета, при котором время, затрачиваемое на переналадку оборудования (tпз) не должно превышать допустимой величины затрат (потерь) времени (а) на обработку всей партии на операции, то есть

tпз = (а / 100) * ntшт,

Отсюда п = tпз /( tшт а)*100 , где tшт — штучное время на обработку детали. Величина а зависит от сложности оборудования и представляет собой процент допустимых потерь на переналадку оборудования, варьируя в интервале от 0,02 до 0,2. Расчет размера партии ведется по операции с наибольшим отношением   tпз  / tшт.

Размер партии должен быть кратным месячной программе (Р), соответствовать уровню стойкости инструмента (штампа) и равняется как минимум сменной выработке,

Периодичность запуска-выпуска деталей в обработку (h) определяется как отношение принятого размера партий к среднедневной потребности сборки в данной детали в штуках (Nс.дн. ):

h = n / Nс.дн

Принимаются, как правило, унифицированные величины периодичности изготовления деталей: три месяца (ЗМ), один месяц (М), полмесяца (М/2) и т. д.

Известно много других формул расчета размера партий деталей, разработанных применительно к определенным производственным условиям.

Расчет длительности производственного цикла изготовления деталей приведен в теме 4.

Заделы в серийном производстве различаются по месту их образования на цикловые и складские.

Цикловой задел определяет число партий одноименных деталей, которые должны находиться в процессе изготовления в каждый данный момент времени. Средняя величина задела рассчитывается по формуле:

Zц.срц*N с.дн.

Расчет циклового задела можно провести исходя из соотношения Tц /h. Если Tц / h > 1, то в производстве должна находиться не менее чем одна партия деталей. Если Tц / h < 1, то в производстве — одна партия деталей. При Tц / h, равном от 1 до 2, — две партии, от 2 до 3 — три партии.

Расчет циклового переходящего задела на первое число планируемого месяца определяется по формуле:

Zц.пер = Тцост * N с.дн.,

где Тцост — число дней от первого числа месяца (остаточный цикл) до поступления на склад очередной партии деталей. Кроме того, его величина может быть определена на основе календарного графика работы участка.

Складские заделы состоят из оборотного и страхового задела. Оборотные заделы возникают между двумя смежными звеньями производства: рабочими местами, поточными линиями, участками и цехами. Так, в механосборочном цехе, состоящем из сборочного и обрабатывающего участков, оборотные заделы необходимы из-за разницы в размерах партий деталей, поступивших на склад (в кладовую) с обрабатывающего участка, и потребления деталей на сборочном участке. Средний размер складского задела при равномерном расходовании деталей определяется по формуле:

Zср = Zстр + n /2   ,

а максимальный размер, как

Zмах = Zстр + n .

Страховой задел формируется для компенсации перебоев в ходе производства. Он устанавливается на основе опытных данных и минимально необходимых размерах. Межцеховые страховые заделы предназначены для того, чтобы предотвратить простои на сборке и срывы выполнения программ, возможные в результате крупных (свыше смены) простоев оборудования, которые цех не смог предотвратить путем перестановки рабочей силы и последствия которых не смог нейтрализовать за счет включения резервного оборудования или повышения сменности работы действующего оборудования. Размеры межцеховых заделов зависят от длительности промежутка, в течение которого график запуска-выпуска не пересматривается, и диспропорции, внесенные крупными простоями, не устраняются.

Календарно-плановые нормативы в массовом производстве

Исходным нормативом в массовом производстве деталей и сборочных единиц является такт. Для непрерывно-поточного производства величина такта (r) определяется заданной программой (Р) на определенный плановый период и располагаемым фондом времени на поточной линии (F), то есть

r = F/P;

F= d * t * m(1 - 0,01 * Kз),

где d число рабочих дней в расчетном периоде; t — продолжительность рабочей смены, мин; т — число рабочих смен в сутках; Kз — процент затрат времени на ремонт оборудования, перерывы на отдых и обслуживание рабочего места.

Если передача деталей с операции на операцию производится не после каждого такта, а транспортными партиями, то определяется ритм передачи деталей.

В зависимости от местоположения заделы делятся на внутрилинейные (цикловые) и межлинейные (межцикловые). Внутрилинейные заделы подразделяются на технологические и транспортные. Технологические заделы — общее количество деталей, находящихся на всех операциях поточной линии. Транспортные заделы включают все детали, находящиеся на транспортных устройствах.

Контрольные вопросы к теме № 7:

  1. Назовите систему производственных программ предприятия?
  2. Как осуществляется планирование номенклатуры продукции?
  3. Как осуществляется планирование  объема производства в натуральном выражении?
  4. Как осуществляется распределение производственной программы по периодам?
  5. Какие критерии оптимизации производственной программы?
  6. Каковы особенности формирования производственных программ выпуска изделий по подразделениям предприятия?
  7. Каковы особенности формирования производственных программ выпуска деталей, сборочных единиц по подразделениям предприятия?
  8. В чем особенности календарно-плановых расчетов?
  9. В чем особенности календарно-плановых нормативов движения производства?


ТЕМА 8. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАПАСАМИ

Лекция 8. Управление производственными запасами

Основные понятия:

производственные запасы; запасы незавершенного производства; запасы готовой продукции; основное назначение производственных запасов; стоимость предметов закупки; издержки на оформление заказа; зависимый (связанный) спрос; независимый (самостоятельный) спрос; система с фиксированным количеством; система с фиксированным временем; планирование материально-технического обеспечения; планирование материальных потребностей; суммарная потребность; чистая потребность; норма расхода материала; метод прямого счета; метод по аналогии; статистический метод (метод динамических коэффициентов); рецептурный метод; планирование рационального размещения заказов; текущий запас; резервный (страховой) запас; оптимальный уровень текущего запаса; оптимальный размер партии поставки; метод АВС регулирования запасов; система планирования потребности в материалах; система планирования производственных ресурсов; оптимизация технологии производства; система управления производством и поставками «точно вовремя»; канбан; планово-экономическое бюро; материальное бюро; диспетчерское бюро; складское хозяйство; подсистема управления складским хозяйством.

Понятие производственных запасов, заделов незавершенного производства и запасов готовой продукции

Производственные запасы - это основная составляющая часть оборотных фондов предприятия, которая включает сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тару и тарные материалы, запасные части для ремонта основных фондов, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, поступившие на предприятие, но еще не подвергавшиеся первичной производственной операции.

Запасы так называемого незавершенного производства создают определенный буфер между последовательными производственными операциями.

Запасы готовой продукции являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Эти буферы обеспечивают оперативную гибкость. В частности, наличие запасов позволяет закупать материалы или производить товары экономически выгодными партиями даже в условиях достаточно постоянного спроса на продукцию системы.

В самом общем виде можно выделить следующие затраты, непосредственно влияющие на величину стоимости запасов:

  1. затраты на приобретение - стоимость самих запасов;
  2. расходы на оформление заказа включают управленческие и административные затраты, связанные с подготовкой заказа на поставку;
  3. затраты на хранение запасов представляют собой издержки, связанные с хранением на складах, погрузкой, разгрузкой, страхованием, кражами, порчей, устареванием, выплатой налогов и пр.;
  4. затраты, связанные с дефицитом запасов, появляются тогда, когда необходимые материалы или изделия отсутствуют в наличии. Такие затраты могут иметь форму недополученных поступлений от реализации, от задержки в производстве продукции или штрафов, налагаемых за срыв сроков поставки продукции заказчикам;
  5. затраты на наладку связаны с переналадкой технологического оборудования, которую требуется осуществлять каждый раз при переходе с производства одного вида продукции на другой, получение при этом нового сырья со складов, вывоз произведенной ранее продукции с рабочих мест, оплата вынужденных простоев рабочих и пр.

Время от времени предприятие обязано проводить инвентаризацию производственных запасов, чтобы определить себестоимость реализованной продукции. Оценка запасов сказывается на затратах и доходах предприятия.

Значение производственных запасов для предприятия

В оборотных средствах промышленности удельный вес производственных запасов товарно-материальных ценностей составляет около 60%.

Неизбежность образования производственных запасов вызвана несовпадением скорости, времени и пространства производства и потребления сырья и материалов: скорость их производства у производителя (поставщика) практически всегда выше скорости потребления на предприятии-потребителе в связи с тем, что поставщик производит их в больших масштабах для многих потребителей.

Не будет преувеличением сказать, что производственные запасы являются одной из причин самого существования предприятия. Запасы не только связывают средства, но и само их складское хранение и организация сохранности также отвлекают значительные ресурсы.

Основное назначение производственных запасов - обеспечение непрерывности производственного процесса на предприятии. Чтобы обеспечить наиболее эффективные результаты производства при наименьших издержках, требуется поддерживать достаточный, но не чрезмерный уровень производственных запасов, так как излишние запасы ведут к замораживанию вложенных в них оборотных средств и невозможности их использования в других целях.

Если запасы малы, то может нарушиться производственный процесс на предприятии.

Во всех товаропроизводящих производственных системах и большинстве систем сферы обслуживания имеются определенные запасы. В гостинице, например, необходимо иметь запас предметов для ванных комнат, уборки помещений, запас электрических лампочек, может быть даже запас продуктов питания и других вещей, требующихся для приема постояльцев.

Своевременное комплексное обеспечение всеми необходимыми материальными ресурсами в установленные сроки и с наименьшими издержками на предприятии осуществляется посредством многофункциональной системы управления производственными запасами.

При этом следует подчеркнуть, что в новых условиях хозяйствования резко изменились и условия, связанные с материально-техническим обеспечением в народном хозяйстве страны.

Во-первых, существовавшая жесткая централизованная система планирования и распределения материальных ресурсов способствовала тому, что потребитель (предприятия) не был заинтересован в их экономии, а старался получить в возможно большем количестве вследствие долговременной процедуры формирования заявок и заказов, необязательности поставщиков, управления запасами на высших уровнях по агрегированным номенклатурам и т.д.

Во-вторых, система фондирования всех ресурсов исключает даже теоретическую возможность использования на практике научных методов управления запасами: рассчитанный даже на основе самых точнейших моделей и с применением ЭВМ оптимальный заказ не мог быть выполнен, поскольку все ресурсы уже заранее были распределены.

В-третьих, реальные материальные запасы состоят из множества отдельных максимально детализированных номенклатур, которые являются конкретным предметом потребления. Информация же о движении этих запасов, поступая на высшие уровни управления, агрегируется во времени и пространстве и пригодна для выявления статистических закономерностей, но не для принятия оптимальных управленческих решений на конкретном предприятии. Но, как известно, на высших уровнях управления никаких реальных материальных запасов нет, они находятся на предприятиях.

В-четвертых, модели управления запасами, рассматриваемые в теоретических работах, требуют для своего практического использования определенной информационной базы (о спросе на хранимые ресурсы в номенклатуре, о функциях издержек, об ограничениях и т.д.). Имеющаяся на предприятиях информация носит учетный характер, не рассчитана на применение теоретических методов, что существенно ограничивает возможности их использования на практике.

В-пятых, экономия материальных ресурсов пока является в большей степени следствием малой напряженности исходных норм, чем результатом планомерного, целенаправленного воздействия на показатели работы предприятия.

По проведенным исследованиям до 80% санкций подразделений предприятий, так или иначе, связаны с невыполнением плановых заданий по материально-техническому обеспечению. Однако ущерб, наносимый производственным и другим подразделениям службами снабжения предприятия, не компенсируется, а списывается на общезаводские расходы. Применительно к системе управления запасами все это еще не изжитые элементы практики жесткого централизованного управления материальными ресурсами, исходящего из их постоянной дефицитности в условиях несбалансированной экономики, отсутствие и неразвитость экономико-правовых норм хозяйствования.

Методы управления запасами

Системы управления запасами можно классифицировать по характеру движения потока материалов от поставщика к покупателю.

Существуют две основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным получателем товара. Другая связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

Простейшая модель — когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и передается покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению запасов.

Данные модели представлены на рис. 5.1.

Модель1

Поставщик —> Запас — >Обработка —> Запас —> Покупатель

Модель 2

Поставщик  — > Обработка ——> Запас — > Покупатель

Модель 3

Поставщик  — > Запас — > Обработка  — > Покупатель

Модель 4

Поставщик ——————> Обработка ——————> Покупатель

Рис. 5.1. Материальный поток — производство и поставки

  1.  Модель 1. Самая распространенная система. Ее преимущество для производства в том, что достигается максимальная эффективность производственного процесса, поскольку поставки сырья гарантированы и нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса — для этого создаются запасы. Запасы в данном случае «изолируют» производство от превратностей как поставок, так и спроса. Такая же модель применяется в сфере розничного распределения, где запас товаров содержится на складе, выносится по мере необходимости на прилавки и хранится на них, опять же в виде запаса, пока не будет раскуплен.

Использование запаса для изоляции разных этапов друг от друга значительно упрощает управленческую работу, но одновременно с этим вносит свои ограничения и неудобства. Самой очевидной проблемой является стоимость хранения запасов. Данная модель может применяться лишь в условиях, когда существует спрос на определенный ассортимент продуктов. В случае изготовления на заказ запас готовой продукции не может быть создан ни при каких условиях.

  1.  Модель 2. Большие затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или вовсе отказываться от запасов сырья и материалов, организуя поставки таким образом, чтобы они в точности соответствовали спросу со стороны производства. Производство теперь находится в критической зависимости от надежности источника поставок, а эта надежность обычно достигается за счет увеличения запасов у поставщика. Руководство процессом поставок при этом должно быть отлично налажено, так как вследствие ошибок в коммуникациях неизбежны дефицит либо накапливание сверхзапасов в производственной организации. Кроме того, в целом не происходит снижения стоимости хранения, поскольку теперь эти затраты перекладываются на плечи поставщика, а он не преминет включить их в стоимость своей продукции. Тем не менее, эта модель все же существует, например, при переработке скоропортящихся материалов, которые просто невозможно долгое время хранить на складе.

Так, горох необходимо заморозить непосредственно после сбора, через несколько часов он уже потеряет свои товарные качества. Поэтому модель 2 применяется во многих производствах, связанных с пищевыми продуктами.

  1.  Модель 3. Эта модель применима в любой ситуации, когда покупатель готов ждать поставки, когда процесс производства очень короткий или когда продукт изготавливается по спецификации покупателя и поэтому не может в готовом виде храниться в запасе. По этой модели работает большинство предприятий тяжелого машиностроения и гражданского строительства, хотя величина запасов сырья и материалов может быть различной. К числу прочих примеров можно отнести некоторые производства сферы услуг — индивидуальный пошив одежды или ручное производство мебели из ценных пород дерева. В последнем случае запас сырья является фактически частью производственного процесса, поскольку дерево должно «отлежаться» в запасе, для того чтобы высохнуть, и только потом оно становится пригодным к обработке.
  2.  Модель 4. Существуют фирмы посылочной торговли, которые принимают заказы на доставку товаров по почте. Они дают рекламу продукта, принимают заказы, передают их производителю, который затем изготавливает и доставляет продукт. Фирма просто занимается администрированием заказов и, если деньги за продукт платятся вперед, получает свой процент в период между получением заказа и оплатой счета производителя. Таким образом, данная модель применима в большинстве случаев позаказного производства, когда не требуется запас сырья и материалов. К примеру, в гражданском строительстве материалы обычно закупаются под конкретные проекты, вместо того чтобы создавать огромные запасы, а готовый продукт попасть в запас не может в принципе. Стремление сократить затраты на хранение и повысить скорость реакции системы привела к появлению стратегии производства под названием «точно - вовремя». Конечная цель этого подхода - нулевые запасы на всех стадиях.

Решения в управлении запасами и издержки. Расходование материалов из запаса обычно определяется спросом и скоростью их использования, т.е. не поддается регулированию со стороны лица, управляющего запасами. Поэтому они должны сосредоточить свое внимание на управлении поступлением материалов в запасы. Таким образом, при управлении любыми запасами приходится постоянно принимать два решения: решение о времени выдачи заказа на закупку или производство товара для пополнения заказа и решение о количестве или объеме заказа.

Решения, принимаемые при управлении запасами, непосредственно влияют на четыре вида производственных издержек:

1. Стоимость предметов закупки. Цена при закупке может зависеть от скидок, которые предоставляются в зависимости от:

а) количества предметов, закупаемых по одному заказу;

б) общей стоимости заказа по нескольким позициям, выдаваемого одному поставщику;

в) времени года, в которое размещается заказ.

2. Издержки на оформление заказа, куда входят расходы по оформлению заказа на закупку или производство, транспортные расходы и расходы по приемке грузов, расходы на наладку оборудования для выпуска заказанной партии.

3. Издержки на хранение материально-технических запасов:

а) стоимость капитала, инвестированного в запасы;

б) складские расходы (складские площади, энергоснабжение, персонал);

в) налоги и страховые сборы, зависящие от стоимости запаса;

г) падение ценности запасов из-за старения, порчи, краж.

4. Издержки, вызванные отсутствием запасов:

а) потерянное производственное время или сверхурочные работы, вызвано отсутствием важного для производства материала, деталей или другого ресурса;

б) стоимость отслеживания отложенных заказов клиентуры на готовую продукцию, которой не оказалось на складе;

в) издержки, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес клиентуры;

г) потерянный объем сбыта или даже утраченные клиенты.

Ясно, что управление материально-техническими запасами имеет весьма важное значение для организации. Оно прямым образом влияет на маркетинг, финансов службу и производственную функцию.

Какая именно система окажется наиболее подходящей для управления материально-техническими запасами, обусловливается видом спроса на ту или иную статью запасов. Спрос может быть зависимым или независимым по своему характеру.

Говорят, что предмет имеет зависимый (связанный) спрос, если его использование прямо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса, таким образом, существует в основном на материалы и комплектующие изделия, применяемые при выпуске продукции. Зависимый спрос существует на некоторые материалы и предметы снабжения в сфере предоставления услуг. Например, спрос на некоторые хирургические материалы в госпитале связан с графиком проведения операций.

Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности.

Если спрос на предметы снабжения не обусловливается планами производства других изделий, то говорят, что такие предметы пользуются независимым (самостоятельным) спросом. Спрос на большинство готовых изделий, а также изделия, находящиеся в оптовых и розничных торговых запасах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос.

Некоторые предметы снабжения имеют как зависимый, так и независимый спрос. Изготовитель ЭВМ, например, может производить какие-то печатные платы, применяемые в его ЭВМ. Определенная часть спроса на эти платы будет, конечно, обусловливаться планами производства ЭВМ, в которых они используются. Однако, часть плат могут заказывать и торговцы для ремонта и модернизации существующих ЭВМ.

Системы управления запасами с независимым спросом. Как уже отмечалось выше, тип системы управления запасами решение о времени выдачи заказа и о заказываемом количестве определяется типом спроса на данные предметы снабжения. Двумя основными системами управления заказами с независимым спроса является система фиксированного количества и система фиксированного времени.

В системах с фиксированным количеством постоянно контролируют уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдаете заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе являются уровень, при котором повторяется заказ, и заказываемое количество. Системы с фиксированными количествами являются наиболее подходящими для запасов со следующими характеристиками:

  1. Высокая удельная стоимость предметов снабжения;
  2. Высокие издержки хранения материально-технических запасов;
  3. Высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов;
  4. Скидка с цены в зависимости от заказываемого количества;
  5. Относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.

В системах с фиксированным временем заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью, например, раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Эта система более подходит для предметов материально-технического снабжения со следующими характеристиками:

  1. Малоценные предметы;
  2. Низкие затраты на хранение материально-технических запасов;
  3. Незначительные издержки, если даже запасы и кончились;
  4. Один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика;
  5. Скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов;
  6. Относительно постоянный уровень спроса;
  7. Расходуемые материалы или предметы.

Планирование потребности в материалах

Планирование материально-технического обеспечения является одной из важнейших функций управления предприятием. Оно начинается с установления потребности в материальных ресурсах и определения величины завоза каждого вида, профиля, марки, размера сырья, материала, топлива, расчета балансов материально-технического обеспечения. Потребность предприятия в материальных ресурсах определяется для различных нужд: выполнения планов производства и сбыта готовой продукции;  освоения новых видов продукции; ремонтных нужд; изготовления технологической оснастки; реализации мероприятий плана технического развития и  повышения эффективности производства; капитального строительства и непромышленных целей; создания переходящих запасов и др.

Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется ПЛАНИРОВАНИЕМ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ. Она использует преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования материальных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства.

Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трех видов.

1. План производства продукции.

2. Спецификация материалов для изделий с указанием деталей и их количества, требующегося для сборки одного изделия.

3. Инвентаризационные данные по данной позиции с зависимым спросом. В частности, необходимо знать:

а) количество, имеющееся в запасах на данный момент;

б) заказанное количество и ожидаемый срок получения заказа;

в) время реализации заказа.

Анализ при планировании потребности идет в три этапа:

1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов.

2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства.

3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства.

Практическое использование и реализация системы планирования материальных потребностей в обстановке производства, когда требуются сотни и даже тысячи различных наименований, представляет собой весьма сложное дело.

Определение потребностей материальных ресурсов на производство продукции - наиболее важный расчет. Исходными данными для него являются: план производства по номенклатуре и в натуральном выражении (шт., м, м, п.м.), а также нормы расхода материалов на изделие, единицу оборудования или 1м производственной площади. От качества разработки нормативов зависит эффективность использования сырья, материалов, топлива.

Норма расхода материала - плановая минимальная величина расхода материальных ресурсов, необходимая для изготовления единицы продукции.

Основой нормы является полезный расход материала - чистая масса (чистовой вес) готового изделия в процессе обработки. При этом учитываются технологические потери, которые могут быть возвратными и невозвратными, и прочие технико-организационные потери (технически неизбежный брак, утилизируемые и неутилизируемые производственные потери, потери из-за условий поставки - немерности, некратности, потери при транспортировке и хранении и т.д.).

Расчет потребности материальных ресурсов на производственную программу может осуществляться разными методами в зависимости от отраслевых и технологических особенностей производства, наличия данных для расчета и т.д.

Широкое применение в практике планирования получил метод прямого счета - определение потребности путем умножения нормы расхода на запланированный объем производства продукции. В зависимости от применяемых норм расхода материалов различают его разновидности: поиздельный, подетальный, по аналогии и типовым представителям.

Метод по аналогии применяется для определения потребности в материалах на производство тех изделий, на которые отсутствуют нормы расхода. В этих случаях нормы расхода берутся на аналогичные изделия, а потребность рассчитывается как произведение этой нормы, планового выпуска изделий и коэффициента, учитывающего особенности потребления материала для производства данного изделия по сравнению с аналогом.

При большом диапазоне выпускаемых однотипных изделий и отсутствии программы ассортиментного выпуска потребность в материалах устанавливается по типовым представителям путем умножения запланированного количества данной группы продукции на норму расхода материалов для изготовления единицы типового представителя, входящего в данную группу изделий (метод по типовым представителям).

Статистический метод (метод динамических коэффициентов) применяется, если отсутствуют данные для расчета методом прямого счета, тогда используются данные о фактическом расходе материалов за прошлый период. Потребность определяется как произведение фактического расхода материалов в базовом периоде, индекса изменения производственной программы в плановом периоде, индекса среднего снижения норм расхода материалов в плановом периоде.

Если на изготовление продукции одновременно используется несколько видов сырья как единая смесь (например, шихтовые материалы в литейном производстве), то применяется рецептурный метод: разрабатывается рецептура, указывающая процентное содержание каждого компонента, входящего в смесь. Потребность каждого из компонентов равна отношению произведения программы выпуска готовой продукции и доли в процентах данного материала в общем составе смеси по рецептуре к плановому проценту выхода готовой продукции.

По изделиям с длительным циклом изготовления определяется потребность в материалах на пополнение незавершенного производства (задела).

Составной частью плановой потребности предприятия в материальных ресурсах предприятия является потребность в создании переходящего производственного запаса. Его величина определяется произведением нормы этого запаса в днях среднесуточного потребления и потребности в материале на товарный выпуск, деленном на количество дней в плановом периоде.

С учетом всех вышеперечисленных составляющих определяется общая потребность в материальных ресурсах на плановый период. Однако, она не совпадает с тем их количеством, которое требуется получить со стороны, так как на начало планового периода всегда имеются их остатки на складах. Частично ее можно возместить за счет внутренних ресурсов: вторичного сырья и промышленных отходов, восстановления ранее изношенных изделий и др. Поэтому завершающим этапом разработки плана потребности являются: определение размера получения материалов со стороны, равного разнице между общей потребностью и внутренними источниками ее покрытия; составление балансов материально-технического обеспечения, в которых, наряду с потребностью, указываются источники ее покрытия (остатки на начало планового периода, оптовая торговля, вторичные ресурсы и отходы производства, самозаготовки местных  видов сырья и топлива и др.).

Потребность в материальных ресурсах (план снабжения) должна быть полностью сбалансирована с планом производства продукции по договорам, а его реализация и обеспечение материальными ресурсами производственных подразделений предприятия в срок - обеспечивать возможности обязательного выполнения графиков производства и поставок продукции.

Следующим этапом планирования МТС является планирование рационального размещения заказов. В условиях рыночной экономики одной из основных задач предприятия по МТС является оптимальный выбор из большого числа предприятий-поставщиков, предлагающих свою продукцию, достойных поставщиков материальных ресурсов. Предпосылкой для такого оптимального выбора являются сравнительные характеристики соотношения «цена - достигаемый результат» для различных поставщиков товара. При выборе поставщика предприятию следует учитывать следующие факторы:

  1. Предприятие-заказчик должно пойти на договорные отношения с различными поставщиками, чтобы избежать односторонней зависимости, которая может привести к некондиционным поставкам, высоким ценам и пр.
  2. Должны быть договорные отношения с указанием ограничений поставок, чтобы использовать преимущества объемных поставок, видов транспорта, скидок и пр.
  3. Количество поставщиков, таким образом, должно быть оптимизировано (например, методом оценки по баллам).

Критерии выбора поставщиков методом оценки по баллам:

  1.  качество поставляемых товаров (соотношение «цена - качество»);
  2.  надежность поставщиков (соблюдение сроков поставки и требуемых стандартов по качеству поставляемой продукции);
  3.  гибкость поставщиков (готовность к краткосрочным поставкам, возможности для вариации поставляемого ассортимента продукции);
  4.  условия поставки продукции (гарантии, скидки, условия транспортировки и пр.);
  5.  транспортные затраты (расстояние до предприятия-поставщика, расходы на транспорт, транспортные потери при доставке).

Решение данной задачи возможно с помощью известных методов линейного программирования.

В прошлом агент по снабжению имел дело в основном  с централизованным распределением ресурсов. Изменения методов снабжения проявляются в том, что сейчас агент должен отправляться к оптовику или уже имеющемуся поставщику. Это означает также, что число оптовых фирм, с которыми имеет дело покупатель, должно быть значительно меньшим, с ними устанавливаются более долговременные и тесные связи.

Одним из следствий нового мышления является снижение расходов, связанных с размещением заказов и их исполнением.

Особое место в управлении запасами занимает систематический анализ, контроль состояния и регулирование материальных запасов.

Оптимальное использование производственных запасов является одной из главнейших обязанностей руководителей всех уровней, так как убытки, связанные с запасами, могут отразиться на прибылях предприятия (устаревание запасов вследствие снятия продукции с производства, порча, недостатки в планировании, контроле и регулировании и др.).

Кроме этого необходимо отслеживать, как выполняется заказ.

В целом производственный запас состоит из двух элементов: текущего и резервного (страхового) запасов.

Текущий запас предназначен для обеспечения непрерывности производства в период времени между двумя поставками материалов. Он неизбежно возникает при периодической транспортировке материалов от поставщика потребителю дискретным транспортом (железнодорожным, водным, автомобильным, воздушным) партиями, превышающими дневной расход. При непрерывной транспортировке (например, жидких материалов по трубам) текущий запас материалов на предприятии не образуется.

Величина текущего запаса материалов меняется от максимальной (в день их поступления) до нуля (перед днем прибытия новой партии).

Резервный (страховой) запас создается специально для обеспечения непрерывного хода производства на случай задержки поступления очередной партии материалов или перерывов в работе непрерывного транспорта. Этот запас при отсутствии отклонений, зафиксированных в сроках поставки, не расходуется, и его величина остается постоянной. Размер этого запаса зависит от скорости, регулярности и надежности поставок материалов.

При рассмотрении проблемы определения размеров запасов прежде всего возникает вопрос о месте, где наиболее рационально хранить запас. Что касается страхового запаса, то он, несомненно, должен всегда храниться у потребителя материалов, т.е. на предприятии, исходя из его назначения, и, как таковой, он всегда имеет форму производственного.

Текущий запас, в зависимости от того, где он находится в любой данный момент времени, может принимать последовательно формы товарного, транспортного или производственного, или одновременно все три формы.

На характер движения текущего запаса, его форму и размеры оказывает влияние скорость производства, транспортировки и потребления материалов, а также величины партии поставки их.

Чем больше размер партии поставки материалов, тем больше товарные и производственные текущие запасы и затраты на их хранение и наоборот.

Идеальным условием снижения уровня запасов и затрат на их хранение является обеспечение в течение каждого календарного периода времени темпа поступления, близкого к темпу выпуска готовой продукции.

При выравнивании скорости производства и потребления до величины, равной суточной потребности, товарный и производственный текущие запасы будут отсутствовать, и весь запас будет состоять только из транспортного, зависящего от скорости транспортировки.

В этом случае емкость склада и объем погрузочно-разгрузочных работ потребителя будет минимальным, но потребуется очень четкая и строго согласованная работа транспорта.

Чем больше скорость и регулярность доставки материалов от поставщика к потребителю, тем меньше будет уровень их общих запасов.

Оптимальный уровень текущего запаса у поставщика и потребителя должен обеспечить минимальные суммарные издержки на производство, перемещение и хранение материалов.

Однако, если этот запас будет ниже определенной минимальной величины, то это может привести к значительным дополнительным издержкам. Поскольку стоимость транспортировки материалов рассчитана на полное использование грузоподъемности единичного транспортного средства, то всякое уменьшение партии поставки ниже минимальной партии транспортировки приведет к значительному удорожанию стоимости материалов за счет транспортных издержек как прямых, так и в виде штрафов за недоиспользование грузоподъемности транспорта. Кроме того, потребитель несет постоянные расходы по оформлению каждой новой партии заказа материала, а они не зависят от размера партии поставки.

Размер партии поставки зависит от характера материала и способов его хранения: при хранении на общем складе затраты на его хранение и емкость склада рассчитываются на половину партии заказа; при хранении на специальном складе только для этого материалоемкость склада учитывается на всю партию.

С учетом этого экономически оптимальный размер партии поставки определяется по формулам (разновидность известной в литературе как «формула Уилсона»):

а) при хранении на универсальном складе:

б) при хранении на специальном складе:

 ,

где М - годовой объем потребляемых материалов; Sn - постоянные затраты, связанные с поставкой одной партии, включая затраты на оформление и плату за поставку партии материалов; - затраты на хранение; Сm - стоимость хранения единицы материала в год.

Основными источниками снижения текущего запаса на транспорте являются повышение скорости или уменьшение расстояний перемещения. А это, в свою очередь, достигается прикреплением к близлежащим поставщикам.

Так как поддержание оптимального запаса каждого из видов материальных ресурсов требует дополнительных оборотных средств, то, исходя из экономической целесообразности, можно воспользоваться методом АВС регулирования запасов. Суть его в следующем. Все виды материальных ресурсов разбиваются на три группы по их значению (степень использования за какой-либо отрезок времени, времени пополнения запасов этого вида и затратами, связанными с отсутствием на складе):

  1.  класс А составляют материалы, имеющие небольшой процент (15%) наименований, но значительную часть капиталовложений в запасы (65%) от всех запасов. В дальнейшем им уделяется особое внимание (остродефицитные материалы) в соблюдении запланированных сроков поставки;
  2.  класс В составляют материалы средней важности (20%), требующие меньшего внимания (20%), чем в классе А (дефицитные);
  3.  класс С составляют материалы (65% от их количества), имеющие незначительную часть капиталовложений в запасы (15%). Обычно затраты на хранение больших количеств этих материалов на складе меньше, чем стоимость поддержания жесткого контроля за заказанными партиями, страховыми запасами и остатками на складах.

Можно добиться значительной экономии от правильного применения этого метода регулирования запасов.

На основании оперативно-календарных планов, рассчитываемых в подсистеме ОУП, осуществляется прогнозирование спроса на хранящиеся на складах запасы как по каждому наименованию, так и по группам, потребителями - производственными подразделениями. К числу нерегулярных возмущений при определении прогноза относятся нарушение поставщиками договорных условий, порча, хищения, пожары и т.п. При этом в качестве прогнозируемой величины реализации на момент принятия управленческого решения служит не абсолютный размер запаса, а время реализации остатка запаса, рассчитываемое как отношение абсолютного размера запаса не к фактической реализации за прошедшие периоды времени, а к прогнозируемой величине реализации. Результаты прогноза используются для формирования заказа при планировании. На основании оперативного учета поступления и реализации запасов на склады, остатков их, величины гарантийного запаса (страхового) осуществляется расчет остатка запаса на момент времени и оперативный контроль их на складе (при инвентаризации - фактический остаток). Результатами оперативного учета и контроля являются документы: о поступлении текущей партии запасов (например акт о приемке); о реализации (накладные, счета-фактуры); о соответствии данных инвентаризации и расчетных остатков. На основании учетной информации осуществляется оперативный анализ перемещения, размещения во времени и пространстве и поиска хранимых запасов на складах.

Регулирование направлено на ликвидацию рассогласований между фактическим запасом и нормативами и управление в нештатных ситуациях. Результатом его является планирование заказа на пополнение запасов с определением моментов подачи и величины оптимального размера заказов на пополнение с выдачей их в подсистему УМТС для реализации.

В качестве документов, получаемых в результате планирования и регулирования, могут быть документы на заказ, списки отсутствующих, выбранных и малореализуемых запасов.

Системы управления запасами

Так как поддержание оптимального запаса каждого из видов материальных ресурсов требует дополнительных оборотных средств, можно добиться значительной их экономии применением соответствующей системы управления производством. Целесообразно рассмотреть основные их типы.

С помощью системы планирования потребности в материалах (ППМ) (Material Requirements Planning, MRP) осуществляется календарное планирование, которое включает в себя функцию планирования снабжения. Ее основной принцип: «сырье и материалы перемещаются»: материалы поступают на производство на основе плановой потребности, однако без явно выраженного требования. Осуществляется контроль запасов в производстве. При этом материалы поставляются на производство таким образом, чтобы на месте изготовления продукции всегда находились их некоторые запасы. В экстренных случаях задается даже темп производства.

Преимущество этого метода: кроме проблемы нехватки материалов не возникают другие проблемы снабжения для производства.

Недостаток - слишком большие запасы материалов находятся на предприятии. Поэтому этот метод целесообразно применять только в тех случаях, когда в процессе производства продукции перерабатываются большие количества малоценного сырья и материалов относительно равномерно и только для одного мало изменяемого вида выпускаемой продукции.

В системе планирования производственных ресурсов (ППР) (Мапиfacturing Resources Planning, или MRP 11), известной как система размещения заказа, результат планирования материального обеспечения обычно оказывается соответствующим реальности. Основой для его разработки служат оперативно-календарные планы производства, наличные запасы, нормы расхода материалов и комплектующих на изделие. В результате выдаются упорядоченные по времени заказы на все компоненты. Путем разработки графика от конца производственного процесса к началу, с учетом известной длительности производственного цикла по каждому изделию, определяется требуемая дата размещения заказа. Ее основной принцип «производство тянет»: материалы поступают на производство только по его требованию.

Основное преимущество системы: в местах производства продукции находится столько материалов, сколько необходимо для производственного процесса. Сведение к минимуму наличия запасов существенно облегчает их складирование и хранение.

Причины, снижающие эффективность системы ППР: частые изменения графиков производства вынуждают изменять графики поставки, в результате уменьшается время на поставку материалов, часто трудно своевременно определить отсутствие определенных видов материалов в производстве на данный момент времени, что может привести к нарушению хода производства и созданию запасов материалов, не нужных в данный момент.

Оптимизация технологии производства (ОТП) (Optimized Production Technology, OPT), — это система календарного планирования, основанная на принципе, что максимизация производительности, а следовательно и дохода, является наиболее корректным способом максимизации прибыли. Традиционный способ максимизации загрузки хотя и сокращает расходы, но не обязательно ведет к доходам. По сути, ОТП представляет собой дальнейшую разработку известного принципа расшивки узких мест. Философия нового подхода, однако, простирается гораздо дальше, охватывая не просто загрузку, а потоки и баланс, поэтому его внедрение требует существенного пересмотра принципов управления и контроля. Например, традиционные системы калькуляции себестоимости, в которых общие издержки производства соотносятся с объемами выпуска, стимулируют максимальную загрузку оборудования, потому что это снижает себестоимость единицы продукции. В системе ОТП такой подход неприемлем. В традиционных методах учитываются все потери времени на наладку оборудования или, чаще, потери времени на самой длительной наладочной операции в техпроцессе. В ОТП считается, что время тратится впустую только в «узких местах», поскольку на других стадиях имеются избыточные мощности. По этой причине размеры партий рассчитываются с учетом затрат на наладку именно узких мест. Но поскольку такой размер партий может быть недостаточно эффективен для остальных операций, движение заготовок обычно зависит от размеров передаточных партий, размер которых, определяемый спросом и графиком производства обычно меньше. Как следствие, партия уже не проходит через весь техпроцесс как единое целое, и после «узких мест» создаются запасы незавершенной продукции.

В ОТП меняется главный приоритет календарного планирования: на место максимизации загрузки встает увеличение объемов выпуска. Эта цель достигается за счет обнаружения узких мест в технологическом процессе и оптимизации графиков их работы.

Потребность в сокращении наличных запасов, относительно высокая стоимость капитала и площадей на промышленных предприятиях Японии привела к разработке системы управления производством и поставками «точно вовремя» (ТВ) («just-in-time» - JIT). Она основана на принципах: «производство продукции и поток сырья и материалов скоординированы», «нулевые производственные заделы». Производство продукции и снабжение сырьем и материалом первоначально планируются как единое целое. Если же при производстве продукции происходят какие-либо нарушения или изменения, то со стороны УМТС сразу же следует ответная реакция, в результате чего изменяются, соответственно, и поставки сырья и материалов. Если же имеются нарушения или изменения в поставках материалов, то в этом случае в производстве осуществляется запуск-выпуск другой продукции, или корректируется технологический процесс изготовления прежней.

В Японии разновидность этой системы называется «Канбан». Эта система относится к «вытягивающей» разновидности системы ТВ, при которой размер партии, скорость и сроки поставки определяет не поставщик, а предприятие-потребитель материалов. Таким образом, весь процесс организован непрерывно с постоянной скоростью, что обеспечивает ничтожно малые запасы.

Снабжение материалами и их переработка по системе «канбан» обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США - 8,5 млрд. долларов, или в 10,5 раз выше. Кроме значительного снижения издержек, связанных с обеспечением материальными ресурсами, такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на «Тайоте» в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.

Канбан - система управления предприятием, основанная на принципе «нулевых производственных заделов». С практической точки зрения она является очень сложной для реализации. Предприятия получают детали и узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на типичном американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то на предприятиях, использующих эту систему, 50-100 раз в год.

Наибольшей эффективности в целом система управления производственными запасами на предприятии достигает тогда, когда она входит как одна из составляющих компонент в интегрированную автоматизированную систему управления предприятием (ИАСУ) с применением современных информационных технологий.

Организация управления производственными запасами на предприятии

Основное требование к системе: это должна быть система управления в кризисных быстро изменяющихся ситуациях. Немаловажную роль оказывают на систему управления запасами в таких условиях внутрипроизводственные хозрасчетные взаимоотношения между подразделениями предприятий (например, система хозрасчетных санкций по претензиям, которая должна носить,  в первую очередь, профилактический характер).

В кризисных, быстроизменяющихся ситуациях резко возрастает сложность управления, существенно усложняются и повышаются требования к оперативности решения традиционных задач планирования и учета в управлении запасами, возникает необходимость в принципиальных изменениях методов их осуществления.

Учет всех перечисленных выше факторов в материально-техническом обеспечении предприятий, а также необходимость решения современных задач потребовали и структурных преобразований, выражающихся в объединении функций управления материально-технического обеспечения, складского хозяйства, маркетинга и сбыта под единым руководством.

В составе системы управления производственными запасами функционируют две взаимосвязанные подсистемы:

  1. на верхнем уровне - управления материально-техническим снабжением (УМТС);
  2. на нижнем уровне - управления хранением запасов (складами).

Основное назначение подсистемы УМТС предприятия - планирование потребности в производственных запасах, организация реализации и распределения их, оперативный учет, анализ, контроль и регулирование движения запасов внутри предприятия, статистическая отчетность о движении материалов.

Организационная структура служб МТС предприятий отличается большим разнообразием в зависимости от размера и типа производства, объема и номенклатуры потребляемых материалов и изделий, уровня специализации и кооперирования, наличия транспортных сетей, сети снабженческо-сбытовых организаций в данном районе, территориального размещения предприятий и ряда других факторов.

На большинстве предприятий служба снабжения, возглавляемая заместителем директора по коммерческим вопросам, представляет собой совокупность управленческих и производственных подразделений, организующих и осуществляющих обеспечение материальными ресурсами.

К управленческой части относятся коммерческая служба, отделы (управления) МТС и отделы внешней кооперации и комплектации (ОВК). Производственная часть включает материальные склады, подсобные хозяйства, заготовительные участки. Кроме специальных служб, отдельные снабженческие функции выполняют другие подразделения предприятия (отделы главного механика, капитального строительства, инструментальные цехи).

Основными задачами коммерческой службы по МТС на предприятии являются: поиск наиболее выгодных поставщиков (по критериям оптимальности для предприятия цен и условий поставки); разработка ценовой политики предприятия; изучение и анализ рынка поставщиков и ведение соответствующего банка данных; выработка политики взаимоотношений с поставщиками; запросы поставщикам о наличии товаров на складах, ценах и скидках; разработка предложений о расширении сети торговых точек; определение нормативов складских запасов; разработка графиков поставки для бесперебойного поступления материалов на предприятие.

В состав отдела МТС, как правило, входят: планово-экономическое бюро (группа); материальные бюро (группы), специализированные по видам материалов; диспетчерское бюро (группа); материальные склады.

Планово-экономическое бюро - разрабатывает планы снабжения; определяет возможности удовлетворения в конкретных видах ресурсов; проводит технико-экономическое обоснование выбора форм снабжения; устанавливает лимиты отпуска материалов цехам и производственным участкам; ведет учет и анализ деятельности ОМТС; составляет сводную отчетность по МТС.

Материальное бюро - составляет заказы и спецификации на материальные ресурсы и представляет их предприятиям-поставщикам; участвует в заключении договоров по поставкам продукции; разрабатывает оперативные планы снабжения; организует завоз материальных ресурсов на предприятие.

Диспетчерское бюро - контролирует обеспеченность производства основными видами материалов и изделий; регулирует завоз материальных ресурсов на предприятие; организует разгрузку поступающих грузов; осуществляет оперативный контроль и регулирование поступления материалов в цехи и на участки.

ОВК отличается от отдела МТС не характером выполняемых функций, а исключительно объектами материально-технического обеспечения, к которым относятся комплектующие изделия и полуфабрикаты, детали, узлы, получаемые по кооперации со стороны. Особенность его деятельности - тесная увязка поставки этой продукции с технологией и ритмом производства своего предприятия. - составляет заказы и спецификации на материальные ресурсы и представляет их предприятиям-поставщикам; участвует в заключении договоров по поставкам продукции; разрабатывает оперативные планы снабжения; организует завоз материальных ресурсов на предприятие.

В связи с тем, что не всегда возможно добиться полного согласования темпов поставки материальных ресурсов на предприятие и темпов производства и сбыта готовой продукции, для организации бесперебойного снабжения предприятия, размещения, хранения и выдачи материалов в производство большую роль играет складское хозяйство. Основные функции его: аккумулирование материальных ресурсов в объемах и номенклатуре, достаточных для непрерывности процесса производства; надлежащее хранение и учет материалов; планомерное, бесперебойное и комплектное снабжение цехов и участков материальными ресурсами; подготовка материалов к их непосредственному потреблению. Там же осуществляется значительный комплекс операций, связанных с выполнением функций входного контроля материалов, маркировки, сортировки, консервации.

Складское хозяйство крупных предприятий довольно сложное и состоит из сети складов со специальными устройствами и оборудованием для перемещения, хранения материалов (стеллажи, подъемно-транспортное, весовое, измерительное и т.п.). На многих предприятиях постоянно ведутся работы по совершенствованию складского хозяйства с применением различных средств механизации и автоматизации складских операций, как правило, с использованием вычислительной техники, внедряются автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) складирования. Действуя совместно в рамках системы управления производственными запасами предприятия с подсистемой УМТС, подсистема управления складским хозяйством предназначена для стопроцентного (полного) удовлетворения спроса подразделений предприятия в хранимых многономенклатурных материальных ресурсах для бесперебойного хода производства при высокой ритмичности работы и минимальных совокупных издержках в любой момент времени.

Как показывает опыт внедрения АСУ ТП складскими процессами за рубежом, автоматизация решения задач управления запасами позволяет уменьшить объем оборотных средств в запасах на 30% без снижения надежности процессов снабжения.

Объектом управления подсистемы является производственный процесс на складах предприятия: прием и отпуск хранимых материалов, размещение внутри склада и поиск необходимых материалов, внутрискладские перемещения и т.д.

Основными функциями подсистемы управления складским хозяйством являются: прогнозирование, планирование, учет, контроль, регулирование в реальном режиме времени детализированными управляемыми позициями, причем степень детализации должна быть не меньше степени детализации хранимой номенклатуры материальных ресурсов.

Эти функции очень тесно связаны друг с другом и с другими системами управления на предприятии, в первую очередь, с оперативным управлением производством (ОУП) и УМТС.

Контрольные вопросы к теме № 8:

  1. Что такое производственные запасы?
  2. Что такое заделы незавершенного производства?
  3. Что такое запасы готовой продукции?
  4. Каково значение производственных запасов для предприятия?
  5. Как осуществляется управление производственными запасами?
  6. Какие методы управления запасами вы знаете?
  7. Как рассчитывается оптимальный запас?
  8. Как осуществляется планирование потребности в материалах?
  9. Как организовано управление производственными запасами на предприятии?
  10. Каковы перспективы развития складского хозяйства?


ТЕМА 9. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Лекция 9. Оперативное управление производством

Основные понятия:

оперативное управление производством; оперативно-календарный план; сменно-суточные задания; ведущие детали; правила приоритета; динамическое правило приоритета; индекс срочности; координация работ; регулирование; материальные резервы; временные резервы; организационные резервы; служба главного диспетчера; оперативный учет; функции контроля и анализа; этап регулирования; результативность применения к производству; эффективность; оперативный учет; абсолютные отклонения; относительные отклонения; модель причинно-следственных связей; сигнальные карточки; карта трудового процесса; операционная карта; система функционального управления.

Место оперативного управления производством в системе производственного менеджмента

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии производственного менеджмента. Оперативное управление производством (ОУП) характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне ОУП осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по ОУП выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест — в интервале недели (смены). Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

Оперативное управление переплетается с технологией производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Таким образом, ОУП осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается за счет:

  1. строгого распределения работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах и на производственных участках (в бригадах) в подетальном и узловом разрезе, а для рабочих мест — в подетально-пооперационном разрезе;
  2. четкой организации сбора и обработки информации о ходе производства;
  3. повседневного анализа производственных ситуаций в каждом звене предприятия;
  4. своевременного принятия решений и организации работ по предупреждению нарушений в ходе производства или по его оперативному восстановлению в случае отклонений от запланированного.

Особенности разработки оперативно-календарных планов, очередности и календарных сроков запуска-выпуска партии деталей

Особенности разработки оперативно-календарных планов

Оперативно-календарный план (ОКП) определяет в соответствии с производственной программой перечень и сроки запуска-выпуска деталей на короткие плановые периоды. Его составление — сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного, глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования. Особенно это относится к цехам серийного производства деталей и сборочных единиц. В них имеются детали, изготовление которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и на центральном складе готовых деталей предприятия. Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Остановимся на некоторых из них.

1. Для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку (число запусков). Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным (равным либо единице, либо двум, трем и более). Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в оперативно-календарном плане выпуск каждой такой партии следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное непроизводительное время на переналадку оборудования. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до нескольких часов. Общие затраты времени на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать десятков и даже сотен часов. В это время станки (а иногда и рабочие), простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается за счет строгого закрепления деталей за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на переналадку.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. Практически же многие станочники имеют опыт работы не на одном, а на нескольких станках, и поэтому они в течение смены могут чередовать выполнение работ. В цехах обычно широко практикуется многостаночное обслуживание, в результате простои рабочих сводятся к минимуму.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных единиц и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки.

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства организуется по принципу подачи деталей в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно на центральный склад готовых деталей завода. Для того, чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе планирования, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на время до выхода очередной партии деталей из обработки. Чем меньше задел готовых деталей и длительнее остаточный производственный цикл обработки партии деталей данного наименования, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования и т. д.

6. ОКП разрабатывается на основе подетальней производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели. В нем каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки. Этот план информирует плановых работников цеха, а также мастеров о порядке (последовательности) запуска и выпуска деталей и может использоваться  как основной документ для составления планов на очередную неделю и разработки сменно-суточных заданий.

7. В ходе производственного процесса могут возникнуть объективные и случайные отклонения от запланированного хода производства. Это обстоятельство заставляет плановиков и мастеров принимать оперативные решения в ходе производства по обеспечению выполнения установленных сроков выпуска деталей. Определяющим моментом в принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки оперативно-календарного плана в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться плановиками и мастерами и строго выдерживаться.

8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода и, как правило, на одну-две недели. К моменту его составления в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Во многих случаях они изменяются от операции к операции — чаще всего разукрупняются. Поэтому прежде чем определять сроки запуска-выпуска новой партии, необходимо установить конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, на каких операциях они находятся, их остаточные циклы, очередность запуска и только затем — окончательные сроки выхода из обработки. Очередность запуска таких партий и сроки их выхода из обработки необходимо определять одновременно с проведением таких же расчетов по запускаемым в обработку партиям деталей того же наименования.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей. Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каждому из этих этапов.

Определение очередности запуска партий деталей в обработку

Очередность запуска деталей в обработку является одним из основных и наиболее ответственных этапов работы по составлению ОКП. По сути, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. Принимая решения о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, плановик, мастер руководствуются определенными принципами. Эти принципы называют «правилами приоритета», которые являются элементарными эвристическими приемами, основанными на использовании накопленного практического опыта в решении задач данного класса.

Существует много различных «правил приоритета». Большинство из них отражает какую-то одну, строго определенную цель без связи с другими признаками, какими бы важными для данного цеха они ни были. В этом кроются недостатки указанных правил. Вместе с тем в «правилах приоритета» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обработки деталей. Это, например, «динамическое правило приоритета», которое относится к системе массового обслуживания. Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается индекс срочности Кjочер (показатель очередности), который определяет необходимый срок запуска в обработку в зависимости от фактического числа готовых деталей в заделах и находящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого правила является непрерывный (ежемесячный, в процессе составления ОКП) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Методическая сущность «динамического правила приоритета» заключается в том, что к моменту составления ОКП в процессе обработки всегда находятся определенные детали. Некоторые из них прошли только первую операцию, по другим выполнена значительная часть работ, третьи находятся на заключительной стадии обработки. Характерным для всех этих деталей является то, что до окончательного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла — остаточный цикл Тцост. Он отражает время, необходимое для обработки рассматриваемой партии деталей с данной, операции до выхода ее с последней операции. Если партия запускается на первую операцию, то остаточный цикл всегда равен полному циклу обработки этой партии деталей Тцj т. е. Тцост = Тцj. Данные об остаточных циклах позволяют судить о времени выхода деталей из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежедневно контролировать остаточный цикл обработки деталей, находящихся в процессе производства, и число дней, в течение которых сборка обеспечена деталями данного наименования. Если эти две величины сравнивать между собой, то можно определить соответствующий индекс срочности, или показатель очередности запуска деталей в обработку. Значение показателя очередности по каждому наименованию деталей jочер) определяется по формуле:

Кjочер = Wj - Тцjост     =  Zjф / μj - Тцjост  ,

где Wj — обеспеченность сборки деталями (в днях); Тцjост — остаточный цикл обработки деталей (в днях); Zjф - фактический задел деталей; μj — количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий.

Показатель очередности Кjочер может быть равен нулю, больше или меньше нуля. Значение Кjочер == 0 показывает, что рассматриваемая партия деталей в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обусловливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обработки оборотный задел полностью исчерпан. Значение Кjочер характеризует плановый момент запуска партии в обработку.

При Кjочер > 0 фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на К дней.

При Кjочер < 0 партию деталей требуется срочно запустить в обработку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности ее прохождения в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней запаздывает выход партии деталей с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытекает, что чем больше отрицательное значение К, тем выше приоритет данной детали для первоочередного запуска в обработку.

Таким образом, прежде чем определять очередность запуска в обработку каждой партии деталей, сформированной на предыдущем этапе расчетов, необходимо рассчитать остаточный производственный цикл.

Определение календарных сроков запуска-выпуска партии деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу, эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска. Основные цели такого распределения — своевременный выход деталей из обработки, обеспечивающий непрерывность сборки изделий; поддержание заделов готовых деталей на нормативном уровне; наиболее полная загрузка оборудования.

Для обеспечения своевременности обработки деталей используются расчеты показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такие детали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполнять параллельно на нескольких станках (рабочих местах). Необходимо также непрерывно контролировать заделы готовых деталей и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии, следить за периодичностью запуска партии в обработку, сравнивая фактические и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей. Расчет загрузки установленного оборудования позволяет точно определить, какой вид оборудования и в каком количестве необходимо использовать в цехе (на участке) для выполнения производственной программы. Если имеет место нехватка определенного количества станков или их не загруженность, то такое несоответствие необходимо устранить до составления календарного плана работ. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке возникают длительные простои не только станков, но и рабочих.

Определить календарные сроки запуска-выпуска деталей и составить ОКП можно различными способами. Качество календарного плана зависит от выбранного способа, и если этот способ неудачен, то возникают искусственно создаваемые простои оборудования и скопление деталей в незавершенном производстве.

ОКП включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет составлять несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: календарный план со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, сводки о загрузке оборудования, сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Данные документы могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать производственный процесс.

Составление сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания ОКП по запуску деталей в производство с учетом вывода из строя оборудования, невыхода рабочих в установленную смену, не поступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей и комплектующих изделий; несвоевременности обеспечения технологической подготовки производства; получения цехом оперативных внеплановых заданий и т. д.

Сменно-суточные задания характеризуются следующими особенностями:

1. Они разрабатываются по участкам цеха и сменам, а внутри каждой смены — по отдельным рабочим местам с учетом минимального числа переналадок оборудования.

2. При их составлении должны быть ликвидированы отставания в отработке отдельных деталей и выполнении операций и выровнен ход производства в соответствии с ОКП.

3. При включении в них каждой последующей детали и операции необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

4. Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого уровня выполнения норм выработки.

5. Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей, в подготовке необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок и т. д.

Сменно-суточное задание разрабатывается плановиками цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии деталей и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы, численности рабочих, количестве принятых готовых деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и в соответствии с ними выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала организации по своевременному материально-техническому обеспечению работы цехов (и производства в целом), мобилизации имеющихся ресурсов и резервов и их перераспределению для выполнения производственных программ. Основная цель организации работ заключается в обеспечении необходимыми материалами запуска изделий, деталей и сборочных единиц в производство и последующем слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок, деталей и сборочных единиц в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута.

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится к:

  1. обеспечению цехов, конструкторской и технологической документацией;
  2. своевременной выдаче производственных программ и заданий;
  3. обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплектующими изделиями и полуфабрикатами;
  4. организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспособлений;
  5. обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов (ППР), транспортного межцехового обслуживания и т.д.

В процессе подготовки и проведения этих работ необходимо руководствоваться информацией о:

  1. ходе выполнения заданий производственной программы основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;
  2. завершении цехами запланированных работ;
  3. принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ. В цехах функция организации работ реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах), которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу — кто, когда и как должен их выполнить. Это достигается за счет рациональной организации обслуживания рабочих мест, производственного инструктажа, предоставления необходимой документации и технической информации, обеспечения заготовками и комплектующими материалами (изделиями), наладки, доставки, замены и ремонта инструмента и, оборудования, обеспечения транспортом и т. д.

Кроме того, при распределении работ необходимо учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование времени труда и отдыха (регламентированные перерывы и т. п.). Необходимо также заблаговременно планировать работу, закреплять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Координация и регулирование хода производства

Координация работ осуществляется в целях обеспечения согласованной работы производственных и функциональных подразделений организации (предприятия), участвующих в процессе изготовления изделий. Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов производственно-диспетчерского отдела на межцеховом уровне и внутри каждого цеха — производственно-диспетчерское бюро. Общая координация функционирования взаимосвязанных цехов заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб предприятия, четком установлении их целей и объема работ, корректировке программ в соответствии со складывающейся ситуацией. На межцеховом уровне управления координация включает:

  1. принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т.д.;
  2. координацию межцеховой передачи деталей и сборочных единиц в установленном количестве, заданной номенклатуры и в определенные сроки;
  3. слежение за состоянием заделов деталей и сборочных единиц;
  4. систематический контроль изготовления наиболее сложных сборочных единиц и агрегатов;
  5. координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками;
  6. выяснение причин отклонения от плановых заданий;
  7. определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;
  8. определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения цехами дополнительных работ;
  9. перераспределение обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванное устранять возникшие отклонения в ходе производства;
  10. принятие мер для устранения возникших отклонений.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Регулирование завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения — по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

При принятии решений по регулированию используются различные виды резервов: материальные (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, взаимозаменяемые материалы, заготовки, детали и инструмент), временные (организации сверхурочных работ и дополнительных смен), организационные (возможность перераспределения ресурсов между цехами и участками).

Реализация решений по оперативному регулированию возложено на диспетчерские службы и линейных руководителей. Диспетчерский аппарат организации имеет, как правило, трехступенчатую структуру (табл. 9.1).

Таблица 9.1.

Построение диспетчерского аппарата организации

Уровни управления

Диспетчерская служба

Организация

Планово (производственно) – диспетчерский отдел (ПДО)

Цех

Планово (производственно) - диспетчерское

Бюро (ПДБ)

Участок

Диспетчер

Организационное построение диспетчерского аппарата зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры организации. В крупной организации диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В планово-диспетчерском отделе (ПДО), как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие со структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входят диспетчерская группа по заготовительному производству, по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера выполняет следующие функции:

  1. контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отставания от плана по заготовкам, деталям и сборочным единицам;
  2. принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений в работе оборудования, несвоевременного обеспечения инструментом, материалами и полуфабрикатами; следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам  в цехах основного производства;
  3. осуществляет учет и анализ внутрисменных простоев оборудования.

Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет некоторые различия в зависимости от их назначения.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции по номенклатуре, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие функции:

  1. сбор всей информации о ходе производства;
  2. получение сообщений от производственных участков о неполадках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;
  3. руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативного графика изготовления деталей;
  4. наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом;
  5. выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и службам цеха по устранению задержек в производстве и контроль их выполнения;
  6. регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех;
  7. контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства;
  8. информирование руководства цеха и начальника планово-диспетчерского бюро (ПДБ) о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства. Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения участками текущих заданий;
  9. составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;
  10. контроль своевременного выхода из ремонта оборудования.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями предприятия, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

  1. со службами технической подготовки производства — при внесении изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модернизацию отдельных деталей и сборочных единиц; при возникновении различного рода затруднений в ходе производства и отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя оборудования и принятия мер с целью внедрения временной технологии производственного процесса;
  2. с отделами главного механика и главного энергетика — для контроля организации ремонта технологического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;
  3. с отделом материально-технического обеспечения — для контроля за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроля за поддержанием нормативного уровня запасов на складах.

Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом ОУП. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством — ПДО и принимают совместные решения по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве.

Контроль хода производства

Роль функций учета, контроля, анализа и регулирования в процессе управления производством

Функции учета, контроля, анализа и регулирования выполняют роль обратной связи в процессе управления производством. В ходе оперативного учета происходит регламентированная регистрация, накопление, соответствующая группировка, систематизация данных, отражающих деятельность каждого производственного подразделения. Данные оперативного учета используются в процессе реализации функции контроля, анализа и регулирования. В связи с этим организация эффективной системы учета, обеспечивающей получение пользователями — линейными и функциональным» руководителями производственных подразделений — оперативной достоверной информации имеет решающее значение для оперативной оценки хода производства и принятия обоснованных мер по его своевременной корректировке.

Функции контроля и анализа играют главную роль в подготовке аналитической информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства. В процессе контроля и анализа осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений хода производства от запланированного уровня, выявляются производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирование (например, корректировка производственных графиков, использование имеющихся в наличии резервов, привлечение дополнительных ресурсов и т.д.). Основная задача функции контроля — своевременное информирование менеджеров о возникающих в процессе производства отклонениях путем сопоставления данных оперативного учета о фактическом состоянии объекта управлений с плановой и нормативной информацией. При этом выявляется значимость или существенность отклонений, а именно, прогнозируется возможность выполнения производственной программы без осуществления корректирующих воздействий на ход производства. В случае наличия такой возможности отклонение считается несущественным. В случае невозможности достижения запланированных результатов без воздействия со стороны менеджера возникает необходимость устранения или хотя бы частичного ослабления силы влияния различных возмущающих воздействий (например, обусловленных недостатками в организации производства или его материально-техническом обеспечении).

Для принятия эффективного решения руководителям производства и менеджерам в каждом конкретном случае необходимо знать причины подобных возмущений, степень их влияния на ход производства и возможности ликвидации возмущений в целях достижения запланированных результатов в намеченные сроки. Подготовка такой аналитической информации, отражающей функционирование объекта управления, осуществляется в процессе анализа производственной деятельности. Аналитическая информация должна содержать данные, характеризующие состояние выполнения производственной программы, сведения о причинах и виновниках сбоев в процессе производства, производственных резервах. В ходе анализа аккумулируются данные, по которым можно судить о необоснованности производственной программы, используемых норм и нормативов. Аналитическая информация накапливается и используется для выявления закономерностей протекания производственного процесса, прогнозирования производственных ситуаций с целью предупреждения неблагоприятного развития событий и предотвращения возможных потерь.

На этапе регулирования осуществляется выработка и принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений от плана и перебоев в ходе производства. При этом необходимо учитывать, что достижение результатов любой ценой может привести к неоправданному расходованию производственных ресурсов и в конечном итоге отрицательно повлиять на рентабельность производства. В связи с этим следует различать понятия «результативность» и «эффективность». Результативность применения к производству означает достижение в срок запланированных результатов (без сопоставления с затратами ресурсов), эффективность достижение результатов с наименьшими затратами ресурсов. Целью деятельности каждого руководителя производственного подразделения является обеспечение его эффективного функционирования, т.е. выпуска продукции определенной номенклатуры и качества в установленные сроки при минимальных издержках на ее изготовление. Следовательно, в процессе подготовки решений по регулированию производства возникает необходимость оценки альтернативных решений с точки зрения эффективности производства. Руководитель должен выбрать решение, которое обеспечит наилучшее соотношение результатов производства и затрат ресурсов

Задачи и содержание оперативного учета производства

Основой для выполнения контроля, анализа и регулирования является оперативный учет. Главная задача учета— своевременное и объективное отражение результатов производственной деятельности организации, получение достоверной информации о ходе выполнения плановых заданий производственными подразделениями, состоянии обеспеченности производственных процессов всеми видами ресурсов в целях своевременного контроля и регулирования текущего хода производства, качественного управления деятельностью организации в целом.

Оперативный учет производства должен охватывать все объекты управления: подготовку производства, основные и оборотные фонды, трудовые и финансовые ресурсы, основное и вспомогательное производство, сбыт готовой продукции и прочее, т.е. должен полно и всесторонне отражать различные аспекты деятельности организации. Так, например, для оперативного руководства работами по созданию новой техники, технологической и конструкторской подготовке производства необходим учет выполнения планов подготовки производства в масштабе организации, отдельными подразделениями и исполнителями, а также учет соответствия норм расхода материальных ресурсов, затрат живого труда, и времени работы технологического оборудования фактическим показателям, учет выполнения мероприятий по внедрению новой техники, освоению новых видов изделий, повышению качества выпускаемой продукции и др. В области материально-технического обеспечения производства необходим оперативный учет выполнения плана поставок сырья, основных и вспомогательных материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии, инструмента, оснастки, запчастей, учет движения материалов на складах, их использования в производстве и т.д.

Оперативный учет производства охватывает: учет выработки по операциям технологического процесса в цехах; движение предметов труда в цеховых кладовых, на центральных складах ПДО, учет межцеховых передач предметов труда; учет брака в производстве; времени простоев оборудования и рабочих; учет выпуска готовой, продукции, выполнения производственных программ подразделениями; учет незавершенного производства. В процессе разработки производственных программ, оперативно-календарных планов и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства.

Для эффективного управления производством необходимы также данные о деятельности подразделений вспомогательного производства: выполнении работ, обеспечивающих основное производство инструментом, оснасткой, ремонтными, транспортными и энергетическими услугами.

Показатели оперативного учета должны не только отражать фактический ход производства, но и регистрировать любое отклонение от плановых заданий и норм, т.е. должны отражать состояние производственного процесса, а именно:

  1. фактический выпуск продукции производственными цехами, участками в натуральном и стоимостном выражении;
  2. движение предметов труда по операциям, технологического процесса и состояние незавершенного производства;
  3. брак в производстве и потери, вызванные простоями технологического оборудования и рабочих;
  4. движение и наличие предметов труда на складах и др. В прямой зависимости от состояния оперативного учета, качества, своевременности и достоверности его данных находятся качество и надежность оперативного планирования, своевременность контроля и анализа, действенность регулирования хода производства. Таким образом, чтобы построить эффективную систему учета, необходимо выявить информационные потребности функций планирования, контроля, анализа и регулирования.

Таким образом, в системе управления организацией оперативный учет производства выполняет роль:

  1. источника непрерывного получения информации об итогах работы предприятия и всех его звеньев, а также о состоянии обеспеченности производства всеми видами производственных ресурсов;
  2. средства ежедневного систематического контроля хода выполнения производственной программы и своевременного регулирования производственных процессов, распознавания и устранения отклонений от запланированного хода производства;
  3. источника данных для экономического анализа и выявления резервов повышения эффективности производства, прогнозирования его развития.

Основные регистрируемые данные в системе оперативного учета — плановая информация и информация о ходе производства.

Выбор показателей для оценки функционирования процесса производства

В процессе контроля и анализа хода производства осуществляется всесторонняя оценка функционирования производства. Объективными характеристиками протекания производственного процесса являются экономические показатели. Каждый конкретный показатель имеет качественную и количественную определенность. Количественно показатель может быть выражен абсолютной, относительной или средней величиной. Существуют натуральные (шт., кг, кВт.ч), стоимостные (руб.) и трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей. Можно выделить две группы показателей:

  1. показатели, отражающие результаты производства, т.е. характеризующие количество и качество производимой продукции (объем производства продукции в натуральных, стоимостных и трудовых единицах измерения, уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции, удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления и др.);
  2. показатели, характеризующие наличие и использование производственных ресурсов (материальных и трудовых) (производственная себестоимость товарной продукции, численность рабочих, выработка продукции на одного рабочего в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения, простои оборудования, коэффициент загрузки оборудования и др.).

Состав показателей должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать функционирование объекта управления, специфику его деятельности. Показатели должны легко поддаваться учету, оценке и агрегированию по уровням управления (рабочее место, участок, цех, организация) и не дублировать друг друга. Оценочные показатели, используемые в ходе контроля и анализа, должны соответствовать показателям планового задания. Следует подчеркнуть, что нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для оценки хода производства и регулирования. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.

Характеристика и содержание этапов контроля

В процессе контроля можно выделить два этапа:

  1. сравнение фактических значений контролируемых показателей с запланированным уровнем;
    1. определение значимости (существенности) отклонений в случае их возникновения.

Первый этап. На данном этапе фактические значения показателей, полученные в ходе оперативного учета или рассчитанные на основании данных оперативного учета, сравниваются с запланированными значениями, определяются абсолютные и относительные отклонения, и информация поступает руководителям производственных подразделений или менеджерам функциональных служб управления. Возможны различные формы предоставления информации, полученной на первом этапе контроля. Пример предоставления информации приведен в табл.5.2. В зависимости от количества контролируемых показателей и периодичности предоставления информации пользователю вид формы может варьироваться. Например, при большой номенклатуре изготавливаемых изделий наиболее предпочтителен вариант выдачи информации только по тем изделиям, по которым обнаружены отклонения.

Абсолютные отклонения (У) рассчитываются по формуле:

У = Уф - Упл   ,

где Уф фактическое значение показателя У; Упл плановое значение показателя У.

Относительные отклонения) определяются следующим образом:

У = (Уф / Упл) * 100%.

При сравнении планового и фактического значений показателя могут быть получены три варианта результата:

1) Уф = Упл, тогда У = 0. Это означает, что процесс производства протекает в соответствии с запланированным уровнем и нет необходимости вмешательства в его ход;

2) Уф > Упл, тогда У > 0. Такая ситуация может означать наличие неиспользованных производственных резервов. В случае постоянного перевыполнения планового показателя необходимо обратить внимание на обоснованность планового задания. Для показателей, характеризующих затраты ресурсов на производство продукции, положительные отклонения означают перерасход ресурсов. Следовательно, необходимо определить значимость данного отклонения и проанализировать причины его возникновения с целью его устранения и дальнейшего предупреждения;

3) Уф < Упл тогда У < 0. Такая ситуация означает отставание от планового задания, необходимость оценки значимости величины отклонения и выяснения его причин. Для показателей, характеризующих затраты ресурсов, данная ситуация отражает возможность наличия резервов.

Второй этап. На данном этапе определяется, насколько допустимы обнаруженные отклонения, т.е. фактически руководителем принимается решение о необходимости вмешательства в ход процесса производства. Нецелесообразна реакция менеджеров на каждое незначительное отклонение функционирования объекта управления от запланированного уровня. Допустимым считается отклонение, выявленное в ходе выполнения планового задания и гарантированно не приводящее к срыву выполнения итоговых показателей планового задания.

При принятии решения относительно существенности выявленного отклонения и необходимости воздействия на ход процесса производства в каждом конкретном случае руководитель и менеджер обычно опираются на свой личный опыт и опыт окружающих их специалистов, а также полагаются на интуицию. При возникновении сложных для принятия решений ситуаций, например, в случае обнаружения комплексного (по многим показателям) отклонения, целесообразно осуществить оперативное прогнозирование хода производства и результатов выполнения производственной программы.

Анализ производственной деятельности

В соответствии с задачами анализа производственной деятельности выделяются следующие этапы его проведения.

Первый этап. Определение причин и виновников отклонений хода производства от запланированного уровня, выявление производственных резервов. В ходе выполнения производственной программы в каждом цехе возникают отклонения, вызванные воздействием на ход производства случайных возмущений. Все возмущающие воздействия можно разбить на две группы:

  1.  внешние, не зависящие от деятельности объекта управления (корректировка планового задания, отключение электроэнергии, задержка поставок материалов внешним поставщиком и др.);
  2.  внутренние, зависящие от деятельности объекта управления (простои оборудования, отсутствие рабочего, нарушение норм расходования ресурсов и др.).

При обнаружении отклонений в работе объекта управления (в процессе контроля производства) необходимо выяснить, следствием каких возмущающих воздействий они являются и каковы причины возмущений, т.е. конкретные обстоятельства, которые в каждом конкретном случае приводят к отклонениям от плановых показателей. В каждом случае обязательно необходимо установить первопричину отклонения, нельзя ограничиваться обобщенной характеристикой причины. Например, информация о том, что «простои оборудования на участке возникли по организационным причинам», недостаточна для принятия конкретных решений. В каждом случае должен быть определен виновник отклонения, ответственный за потери, возникающие в результате нарушения хода производства, для предъявления обоснованных претензий. Первопричиной простоев оборудования может быть несвоевременная поставка материалов на участок, например, по вине мастера.

Первопричины отклонений хода производства от запланированного уровня должны фиксироваться с целью их обобщения и установлений степени их воздействия на ход производства.

В процессе анализа производства, наряду с определением причин отклонений от утвержденной производственной программы важное значение имеет выявление неиспользованных производственных резервов.

Второй этап. Установление причинно-следственных связей, возникающих в ходе процесса производства, определение факторов, влияющих на показатели производственной деятельности, и измерение силы их влияния. Здесь под фактором понимается постоянно действующее и существенно влияющее на ход производства возмущающее воздействие (или причина изменения показателя).

Для обеспечения учета причин, оказывающих влияние на значения тех или иных показателей функционирования производства, и выявления факторов, с помощью которых можно воздействовать на ход производства в целях достижения запланированного уровня, необходимо построить модель причинно-следственных связей, возникающих между параметрами, характеризующими процесс производства. Модель должна включать все основные показатели, используемые для оценки производственной деятельности цеха, возможные причины их отклонений от запланированного уровня и взаимосвязи между ними. Информация, накопленная в результате анализа причинно-следственных связей и статистической обработки данных, характеризующих основные причины срывов в процессе производства, должна оперативно поступать руководителям функциональных служб и производственных подразделений, ответственным за подобные срывы. Результаты контроля и анализа хода производства используются при проведении комплексного экономического анализа деятельности предприятия.

Третий этап. Подготовка аналитической информации, необходимой для принятия решений по регулированию хода производства. Менеджер, принимающий решения в сфере управления производством, должен располагать исчерпывающей информацией, всесторонне характеризующей состояние объекта управления, а также инструментом оценки последствий принимаемых им решений с точки зрения их влияния на показатели производственной деятельности. Каждое решение относительно введения в производство дополнительных ресурсов или их перераспределения должно быть проанализировано с позиций эффективности производства.

Описанные выше этапы практически охватывают весь комплекс работ по контролю и анализу хода производства, которые должны выполняться в реальном масштабе времени, с использованием экономико-математических методов на базе применения современных информационных технологий.

Управление «точно во время» и проблемы его применения в Республике Беларусь

Японскую продукцию отличают высокое качество и низкая себестоимость, достичь которые удалось на основе улучшения организации производства. Стратегическая организация производства в японской промышленности ориентирована на реализацию идеи искоренения всего лишнего в производстве, т.н. принципе «нулевых производственных заделов» (т.н. «семь нулей»):

  1. равномерный поток материалов;
  2. регулярный цикличный график окончательной сборки;
  3. предельный уровень запасов между операциями;
  4. эффективная система оповещения со стороны получателя;
  5. надежный процесс высокого качества;
  6. быстрая наладка оборудования;
  7.  исключение сверхплановой продукции.

При этом "лишнее" — это все, что не приносит дохода, без чего можно обойтись без ущерба для дела.

Ключевые концептуальные подходы новой организации производства базируются (концепция «точно во время» - «Just in time» JIT):

  1. на обязательном формировании в системе производства достаточно автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев;
  2. безусловном выполнении каждым звеном точно в срок своих производственных функций;
  3. гибком использовании рабочей силы;
  4. непрерывном внедрении творческих и новаторских идей в производство.

Девиз компании "Тойота": "Мы можем сделать такой автомобиль, какой Вы хотите!" На первый взгляд, ориентация на каждого потребителя не совместима с массовым выпуском, когда узкий ассортимент выпускается крупными партиями. Однако на "Тойоте" это противоречие разрешили, создав огромное количество вариантов стандартного исполнения (модификаций, комплектаций и т.д.), блочных и модульных решений, позволяющих учесть любые запросы потребителей.

Основная идея организации производства компании "Тойота" заключается в том, чтобы поддерживать непрерывный поток продукции с целью гибкой перестройки производства при изменении спроса. Казалось бы, новое противоречие: "непрерывность потока" и "гибкость производства". В компании нашли из него выход, создав непрерывно-поточную систему многопредметного производства с выпуском изделий малыми партиями.

Японцы отказались от традиционной организации производства, когда для поддержания слаженной работы по всей технологической цепочке создаются большие заделы деталей и узлов в незавершенном производстве, что является носителем издержек, "замороженных денег". Они разработали эффективный механизм решения проблемы, получивший название "Канбан". Идея системы проста: на всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. Это означает, что последующий технологический этап должен "вытягивать" необходимые изделия из предшествующего в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время. Таким образом, все материалы, детали, узлы используются активно.

Нет необходимости ежемесячно составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере должен быть график намечающихся изменений его работы. Управление всеми производственными участками осуществляется с помощью карточек двух типов, которые используют рабочие, выполняя функции диспетчеров заказов: карточки отбора и карточки производственного заказа. В первых указываются вид и количество изделий, которое должно поступить с предшествующего участка; во вторых — вид и количество изделий, которое должно быть изготовлено на предшествующей технологической стадии.

Используются также сигнальные карточки, которые прикрепляются к контейнеру с партией изделия, и если количество деталей в контейнере уменьшается до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение. Сигнальные карточки бывают двух типов — треугольные и прямоугольные. Треугольная карточка означает заказ на изготовление деталей, прямоугольная — требование на отпуск материала.

Важным элементом системы является метод выравнивания производства, с помощью которого происходит приспособление к переменному спросу. На протяжении года это достигается с помощью месячного планирования производства с определением суточного уровня выпуска продукции на каждом производственном участке.

Ежедневное приспособление к спросу осуществляется оперативным управлением производством. В соответствии с количеством открепленных карточек "Канбан" идет "точная настройка" производства в пределах 10% колебания спроса (за счет изменения частоты перемещения карточек при постоянном их количестве). В случае большого изменения спроса планы для каждой производственной линии пересматриваются. Пересчитывается штучное время в каждом цехе, и соответственно изменяется количество рабочих, занятых на каждом участке. Когда спрос на  продукцию растет — удлиняется рабочий день, используются  суточные работы, нанимаются временные рабочие, что позволяет увеличить выпуск до 37%. При падении спроса сокращаются сверхурочные работы, рабочим предоставляется очередной отпуск, их переводят на другие производственные линии, направляют на обучение, проводятся совещания кружков качества и т.д.

В области организации производства в компании "Тайота" разработана концепция "переналадки в одно касание". Там, где американские и европейские компании тратят 2 часа и более, японцы — менее минуты. Такое сокращение времени переналадки стало возможным благодаря четырем основным принципам:

1) разделения "внутренних", требующих обязательной остановки оборудования, и "внешних" — без остановки оборудования переналадок. Если оборудование остановлено, то рабочий не должен отвлекаться на внешние переналадки;

2) включения во внешнюю переналадку возможно большего числа внутренних переналадок;

3) исключения процесса регулировки оборудования, который занимает 50—70 % времени "внутренней" переналадки;

4) исключения переналадки оборудования как таковой путем использования унифицированных деталей в нескольких различных видах изделий и одновременного изготовления нескольких различных деталей.

Для обеспечения сбалансированности производственных операций используется концепция технического нормирования, которая включает:

  1. расчет штучного времени;
  2. составление графика (карты) выполнения операций;
  3. определение рациональной нормы линейного задела.

Карта трудового процесса это перечень последовательных операции, которые должен выполнять каждый рабочий в рамках такта потока.

Операционная карта средство информации, наделенное следующими основными функциями:

  1. быть руководством для каждого рабочего при выполнении им своего графика трудового процесса;
  2. помогать мастеру обеспечивать точное выполнение рабочим технологической последовательности операций.

Операционная карта устанавливается на видном месте. В ней отмечаются такт потока, график выполнения операций, техническая норма линейного задела, операционное время, посты контроля качества, операции, требующие особого внимания к вопросам безопасности.

Все нормативы разрабатывает и внедряет в производство мастер, который постоянно следит за их соблюдением на своем участке. На японских предприятиях к мастеру предъявляются самые высокие требования. Он должен уметь в совершенстве выполнять все операции и обучать этому рабочих.

В фирме "Тайота" особое значение приобретает концепция гибкого применения рабочей силы "Шодзинка", которая предполагает регулирование количества рабочих на участках при колебаниях спроса на продукцию. Условиями реализации этой концепции являются:

  1. правильное размещение сигнального парка;
  2. наличие хорошо подготовленных многостаночников, владеющих различными специальностями;
  3. постоянная оценка и периодический пересмотр плановой последовательности выполнения рабочими технологических операций, отражаемых в карте трудового процесса.

В соответствии с концепцией "Шодзинка" станочное оборудование располагается в виде комбинированных и U - образных линий. При такой планировке количество операций, выполняемых одним рабочим, легко регулируется, так как входная и выходная операции находятся рядом. Однако при этом предполагается наличие рабочих-многостаночников, владеющих несколькими специальностями (рабочих универсалов). Их подготовка осуществляется с помощью уникальной системы чередования работ, на основе принципа профессиональной ротации, в соответствии с которым каждый рабочий по очереди выполняет все виды работ в своем цехе. Через некоторое время рабочий достигает необходимого профессионализма во всех специальностях и таким образом становится универсалом.

Усовершенствования в производстве приводят к сокращению числа занятых в нем. Система сокращения осуществляется в такой последовательности:

  1. устранение излишних операций;
  2. перераспределение операций между рабочими на данном участке;
  3. частичное высвобождение занятых.

Такие операции, как перемещение и складирование образовавшихся запасов, классифицируются как потери рабочего времени вследствие перепроизводства. При перераспределении производственных операций соблюдаются следующие правила:

1. Когда измеряется время простоев рабочего, он не должен приступать к другой работе после выполнения штатных операций.

2. "Перемещать" нужно лучших рабочих, так как они, в силу большей уверенности в себе, склонны к перемене деятельности.

3. После перераспределения операций оставшееся время простоя должно быть "разделено" поровну между рабочими. Необходимо внедрение еще какого-либо усовершенствования, чтобы добиться полной ликвидации простоев.

На фирме "Тойота" разработана система визуального контроля, состоящая в автономном контроле дефектов непосредственно в производственном процессе самими его участниками. При автоматизации контроля качества  каждый рабочий не только имеет право, но и обязан остановить конвейер, если не может выполнить всех операций в соответствии с предусмотренными нормативами. Для этого каждая линия сборки и обработки оборудована специальными сигнальными лампами и электронным табло, которое включается, когда рабочий останавливает линию.

Контроль качества стал всеобъемлющим и охватывает не только производственную сферу, но и все звенья функционального управления. Внедрение контроля во всех подразделениях, а также управление затратами осуществляется с помощью системы Функционального управления, представляющей собой метод руководства через функциональные совещания — официально назначаемые для выработки решений группы, чья власть распространяется за пределы подразделений и которые контролируют мероприятия, проводимые в масштабах всей компании. Это действенный орган, ответственный за принятие решений.

Все мероприятия компании обеспечивают выполнение двух главных задач: обеспечение качества и регулирование затрат. Последнее включает мероприятия в масштабах всей компании, направленные на обеспечение дохода.

Система получает все более широкое применение в США, Японии, Западной Европе и постоянно развивается.

Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать много принципов системы путем сокращения времени наладки оборудования и повышения качества; путем договоренности с поставщиками о более частых и менее крупных поставках.

Беларусь характеризуется высокой степенью концентрации производства на сравнительно небольшой территории, но обеспечить работу предприятий «с колес» по материалам, производимым за ее пределами, в обозримом будущем невозможно (многие поставщики расположены на большом расстоянии от белорусских  предприятий-потребителей (Урал, Сибирь и др.), разрушено единое экономическое и транспортное пространство, скорость доставки материальных ресурсов стала мала, а сроки их отгрузки стали большими и нерегулярными, что диктует необходимость создания значительных запасов исходных материалов у потребителя. Тем не менее использование идей системы JIT внутри предприятий может дать большие экономические преимущества, а также при снабжении материалами, производимыми на территории республики. Поэтому вполне возможно, что процесс планирования потребности ресурсов будет осуществляться системой ППР, а процесс управления производством - по системе JIT.

Контрольные вопросы к теме № 9:

  1. Определите место оперативного управления производством в системе производственного менеджмента?
  2. Укажите особенности разработки оперативно-календарных планов?
  3. Укажите особенности формирования очередности и календарных сроков запуска-выпуска партии деталей?
  4. Как осуществляется составление сменно-суточных заданий?
  5. Как организована работа по выполнению производственных программ и заданий?
  6. Чем отличаются координация и регулирование хода производства?
  7. Как осуществляется контроль хода производства?
  8. Каковы основные составляющие управления «точно во время» и проблемы его применения в Республике Беларусь?
  9. Каковы основные проблемы применения управления «точно во время» в Республике Беларусь?


ТЕМА 10. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Лекция 10. Организация производственного менеджмента

Основные понятия:

система управления производством; банк данных (БнД); база данных (БД); база знаний (БЗ); автоматизированные рабочие места (АРМ).

Структура и взаимосвязь элементов системы управления производством

Производство продукции является основным содержанием работы предприятия, акционерного общества (АО). В масштабе организации, в каждом из основных цехов организуется управление этим процессом. Содержательной и наиболее ответственной работой по управлению производством является планирование производства изделий, т.е. формирование цехам, участкам производственных программ и обеспечение необходимых условий для их выполнения. Эта работа в соответствии с установленными в каждом АО плановыми периодами, регулярно повторяясь, выполняется функциональными службами и линейными руководителями производственных подразделений.

Управленческий персонал отделов (бюро) предприятия и цехов, участвуя в этом процессе, осуществляет регламентацию всей совокупности указанных выше функций, форм и методов управления, использует необходимые рычаги воздействия для поддержания устойчивости производства и стимулы по активизации работы коллектива каждого подразделения в целях выполнения программы и достижения наибольшей эффективности производства. Указанные процедуры (нематериальные элементы), рассматриваемые в единстве и взаимосвязи, представляют собой механизм, с помощью которого управленческий персонал воздействует на коллектив производственных цехов и предприятия в целом.

Разработка производственных программ, выполнение других функций по управлению производством основываются на использовании управленческим персоналом информации целевого назначения о ходе производства, а также средств вычислительной техники для ее обработки. Здесь персонал, информация, вычислительная техника выступают как материальные элементы, используемые в процессе управления. Между этими элементами имеют место определенные связи и отношения управления. Во взаимосвязи с нематериальными элементами они образуют систему управления производством.

В обобщенном виде понятие о системе управления производством можно сформулировать следующим образом. Система управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации, технических средств ее обработки, специалистов отделов (бюро) по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечивающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производственными подразделениями поставленных целей.

Горизонтальные связи между элементами системы по уровням управления характеризуют соответствующие им процессы управления.

Вертикальные связи указывают на взаимодействие организационных структур АСУ, функциональных служб и линейных руководителей в процессах управления производством.

Современные системы управления нельзя представить без применения средств вычислительной техники. Однако окончательный выбор решения, как и вообще приоритет в этих системах, всегда принадлежит человеку. Поэтому такие человеко-машинные системы и называются автоматизированными, в отличие от автоматических, где полностью в управлении объектом отсутствует человек. Роль же средств вычислительной техники в сборе и обработке информации возрастает в связи с:

  1. усложнением характера связей между производством, управлением им и внешней средой предприятия и усилением вероятностного характера этих связей;
  2. возрастанием дефицита ресурсов и особенно времени;
  3. возрастанием масштабов возможных последствий от неправильно принятых решений;
  4. усилением необходимости повышения эффективности поиска оптимального решения.

Как и всякая человеко-машинная система, АС синтезирует качества и ЭВМ, и человека, причём человек может выступать и как самый надёжный, и как самый ненадёжный элемент этой системы. Хотя бы можно привести чисто техническую надёжность ЭВМ - она всегда может сломаться, человека же сломать сложнее. Ненадёжность человека может проявляться в нарушении требуемой технологии обработки информации в АСУ, а также в экстремальных ситуациях (высокие температуры, давление, ускорение, агрессивная среда, перегрузки и т. п.).

ЭВМ объединяются в единые системы и сети, причём как локальные, так и глобальные (INTERNET), с формированием единых баз данных и баз знаний, развитием средств доступа к ним. Бесспорно, возможности АС в решении традиционных проблем управления всего производственного объекта и всех сфер его деятельности огромны. Однако принятие решений по нетрадиционным вопросам требует неординарной нетиповой информации, которая плохо формализуема. Традиционная информация здесь выполняет функции основы исходного условия, которое является необходимым, но отнюдь не достаточным.

Формализованная информация наиболее приемлема для целей управления хорошо отработанным технологическим и производственным процессом, при налаженных рынках сбыта. В НИОКР она может использоваться в качестве банка знаний как удачных поисков и решений, так и отвергнутых, что в целом составляет бесценный опыт управленческих работников.

На современном этапе развития средств вычислительной техники говорят уже о « новых информационных технологиях». Информационные технологии включают:

1. новые технологии коммуникаций на основе локальных и распределённых (глобальных) сетей ЭВМ;

2. новые технологии обработки информации на основе ПЭВМ и специализированных т.н. АРМ;

3. технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;

4. новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта - баз знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.

Внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов обработки информации, но и организацию коммуникативного процесса на качественно новом уровне.

Современные АС базируются на применении этих технологий и стали одним из ведущих направлений совершенствования управления, а, следовательно, и технологии управления.

Информационное обеспечение системы

Информация как совокупность данных и знаний представляет собой ресурс особого рода организации. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления производством. Банк, соответствующие базы данных, классификаторы, а также комплекс моделей и программ, обеспечивающих работу с данными, являются компонентами информационной системы предприятия (производства). Банк и базы данных — хранилища информации и основные компоненты информационной системы в многоуровневой системе ИАСУ.

Банк данных (БнД)комплекс, включающий специальные структуры организации информации, алгоритмы, специальные языки, программные и технические средства, в совокупности обеспечивающие создание и эксплуатацию системы накопления информации, поступающей от нескольких источников, ее обновление, корректировку и многоаспектное использование в интересах объектов управления на предприятии, а также прямую связь с пользователем для получения ответов на произвольные, в том числе незапланированные, запросы.

В банке данных осуществляется хранение и поиск информации, загрузка и обновление данных, их реорганизация и восстановление. Основные требования к банкам данных: интеграция баз данных и целостность каждой из них; независимость, минимальная избыточность хранящихся данных и способность к расширению. Важным условием эффективного функционирования банке данных является обеспечение защиты данных от несанкционированного доступа или случайного уничтожения хранящихся данных.

База данных (БД) является хранилищем специально организованных и логически связанных информационных элементов. Она состоит из самих данных и их описания. Между данными, находящимися в базе, поддерживаются установленные связи. База данных представляет собой информационную модель управляемого объекта. Она ориентирована на интегрированные требования и тем самым удовлетворяет информационные потребности любых пользователей. Центральную роль в функционировании банка данных выполняет система управления базами данных (СУБД). Базы данных создаются в банке данных предприятия для решения на ЭВМ задач управления производством. В каждом цехе при создании автоматизированной системы управления формируются соответствующие БД. Среди них:

  1. технологические процессы;
  2. пооперационно-трудовые нормативы;
  3. оснастка;
  4. ценник на материалы и полуфабрикаты;
  5. плановая информация о номенклатуре, количестве, сроках, трудоемкости и стоимости выпускаемых цехом деталей (изделий), календарно-плановые нормативы движения производства и др.;
  6. оборудование (паспортные данные, стоимостные показатели, график планово-предупредительных ремонтов);
  7. персонал (рабочие, служащие, младший обслуживающий персонал);
  8. справочники (классификаторы) по операциям, деталям, оборудованию, профессиям;
  9. учетная информация о ходе производства, получаемая с документов: сопроводительная карта, сдаточная накладная на межучастковые и межцеховые передачи, извещения о браке, сдаточные накладные на готовую продукцию, учетные карты заготовок, сдаточные накладные на заготовки и т. д.;
  10. нормативная информация для экономических расчетов (стоимость основных материалов, покупных полуфабрикатов, трудоемкость изготовления деталей, основная и дополнительная зарплата, цеховые расходы) и т. д.

Рассматривая информационную систему как подсистему с позиций исходного и динамичного звена системы управления и информацию как основу для выработки управленческих решений, следует подчеркнуть необходимость и важность поддержания этих элементов системы управления в постоянном рабочем состоянии.

В развитые банки и базы данных включаются архивы, содержащие справочный и статистический материал за длительный промежуток времени, и базы знаний.

База знаний (БЗ) содержит информацию о накопленном практическом опыте специалистов по управлению, используется при подготовке управленческих решений и является необходимым компонентом экспертных систем, обеспечивающих выработку вариантов решений в автоматизированном (или автоматическом) режиме. 

При наличии в АО ЭВМ, распределенных по производственным подразделениям и их звеньям, а также по функциональным отделам и службам, может выполняться децентрализованная обработка данных. В этом случае любая ЭВМ, установленная на рабочем месте специалиста, использует данные только части банка или соответствующей базы данных. В результате создается распределенная БД.

Техническое и программное обеспечение системы производственного менеджмента

На предприятии машиностроительного профиля используется вычислительная техника широкого спектра: от мощных компьютеров, применяемых на уровнях управления АО и его подразделениями, до персональных ЭВМ и микропроцессорной техники, используемых при управлении производством и технологическими процессами.

Для установления непосредственно межмашинного обмена информацией при помощи каналов связи и устройств сопряжения создаются сети ЭВМ любой конфигурации и протяженности.

При многоуровневой системе управления производством в условиях ИАСУ с развитой сетью ЭВМ, в цехах и на производственных участках создаются вычислительные комплексы (ВК). Они включают в себя автоматизированные рабочие места (АРМ) специалистов по управлению производством. АРМ представляет собой проблемно - ориентированный аппаратно-программный комплекс, включающий аппаратные, программные и информационные средства для решения задач пользователя (в данном случае специалиста по управлению производством) непосредственно на его рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ.

Создание ВК позволяет:

  1. сосредоточить решение всех задач управления экономической и производственной деятельностью в соответствующих службах и подразделениях предприятия;
  2. повысить оперативность в получении выходной информации о результатах работы всех подразделений цеха;
  3. обеспечить управление производством в реальном масштабе времени;
  4. повысить уровень качества управления.

По характеру использования АРМ в процессе управления классифицируются на индивидуальные и групповые — многопользовательские. При построении АРМ специалистов по управлению цехом необходимо иметь в виду высокую степень взаимосвязанности функций управленческого персонала цеха и выполняемых каждым специалистом интуитивных решений на основе приобретенного опыта, личных контактов со специалистами других уровней управления и поэтому с трудом поддающихся автоматизации. Создание АРМ освобождает управленческий персонал от выполнения рутинной работы по оформлению документов, проведению расчетов, высвобождает время для более эффективной творческой деятельности.

Сеть АРМ в каждом цехе организуется как единая в функциональном и информационном отношении. Она охватывает все производственные, вспомогательные участки, планово-экономические подразделения, линейных руководителей, сопрягается с вычислительным комплексом цеха и имеет выход на ВЦ предприятия. Число АРМ в сети цеха зависит от характера и масштабов производства, числа производственных участков.

Как правило, для создания одного АРМ требуется одна персональная ЭВМ. Физически одна ПЭВМ может обслуживать и несколько АРМ специалистов. Конкретное совмещение АРМ должно быть осуществлено с учетом фактора территориального расположения соответствующих подразделений и специалистов. В нескольких случаях одно АРМ может функционировать на нескольких ПЭВМ одновременно: это относится, прежде всего, к общецеховым специалистам, принимающим решения по управлению производством в оперативном режиме работы (диспетчеры). К ЭВМ могут подключаться периферийные устройства различного функционального назначения (для сбора, накопления и хранения информации), устройства связи с автоматикой технологического оборудования (станков с ЧПУ, автоматических линий) и транспортно-складского оборудования с контрольно-измерительной аппаратурой.

Для обработки информации на ЭВМ создается программное обеспечение, а также системы автоматизированного управления технологическими процессами на специальном оборудовании и взаимодействия непрофессиональных пользователей с ЭВМ, системы управления БД.

Организация автоматизированного управления производством

Создание АРМ специалистов в сфере управления производством и вовлечение непрофессиональных пользователей в процесс взаимодействия с вычислительной техникой обусловили введение в практику работы современных информационных автоматизированных технологий.

В этих условиях организация управления производством ориентирована на достаточно высокую степень автоматизации планово-учетных работ, свойственных функциональным подразделениям цехов и предприятия, АО в целом. Организация управления производством на уровне предприятия осуществляется планово-экономическим и производственно-диспетчерским отделами, связанными с ВЦ. Специалисты этих подразделений на соответствующих АРМ организуют разработку производственной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующую корректировку. Этот вид работы относится к функции управления производственной программой предприятия и подразделений, реализуя по существу межцеховое планирование и регулирование производства.

На уровне цехов осуществляется разработка серии производственных программ и заданий для цеха, производственных участков, бригад, т.е. реализуется функция управления производственной программой цеха. Эту работу выполняют специалисты ПДБ цеха. Организационная структура управления предприятия может быть представлена как сеть взаимосвязанных АРМ различных специалистов по управлению производством.

В результате децентрализованной обработки планово-учетной информации на АРМ функциональные подразделения претерпевают количественные и качественные изменения в составе и содержании работ. В первую очередь это относится к отделу межцехового управления (ОМУ) и ПДБ цехов. Здесь возникает необходимость активного участия менеджеров в управлении производством, которые концентрируют в своих руках решение всех вопросов по планированию и регулированию хода производства в каждом производственном подразделении и в организации в целом. На каждом из уровней управления организацией менеджер выступает как руководитель коллектива. Это может быть линейный руководитель, руководитель функционального подразделения или ведущий специалист в отделе, определяющий цели деятельности коллектива и принимающий решения, которые требуются для их достижения.

Используемые для выполнения многократно повторяющихся расчетов ПЭВМ, составляющие ядро каждого АРМ, позволяют подготавливать на основе экономико-математических методов варианты соответствующих управленческих решений и тем самым обеспечивать высокоэффективную работу менеджеров.

Контрольные вопросы к теме № 10:

  1. Назовите элементы системы производственного менеджмента
  2. Раскройте сущность и структуру автоматизированного управления производством.
  3. Дайте характеристику информационного обеспечения системы производственного менеджмента.
  4. Что такое техническое и программное обеспечение системы производственного менеджмента?
  5. Как организуется автоматизированное управление производством?


ТЕМА 11. УПРАВЛЕНИЕ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ И ОБСЛУЖИВАЮЩИМ ХОЗЯЙСТВОМ

Лекция 11. Управление вспомогательным производством и обслуживающим хозяйством

Основные понятия:

основные виды энергии; энергоснабжение предприятия; энергетические балансы; структура энергетического хозяйства; инструментальное хозяйство предприятия; ремонтное хозяйство предприятия; структура ремонтного хозяйства; транспортное хозяйство; виды транспортных средств; качество; показатели качества продукции; система контроля качества продукции; признаки контроля; технический контроль; общие принципы рациональной организации; виды контроля; профилактический контроль; приемочный контроль; комплексный контроль; специальный контроль; госнадзор; сертификация; система управления качеством товара; организация рабочего места; стационарное рабочее место; передвижное рабочее место; специализация рабочего места; планировка рабочего места; функции обслуживания рабочих мест.

Управление энергетическим хозяйством

Основное назначение энергетического хозяйства предприятия — бесперебойное обеспечение производства всеми видами энергии при соблюдении техники безопасности, выполнении требований к качеству и экономичности энергоресурсов.

Основными видами энергии являются: электрическая энергия; тепловая и химическая энергия твердого, жидкого и газообразного топлива; тепловая энергия пара и горячей воды; механическая энергия. К энергоресурсам относятся: электрический ток; натуральное топливо; пар разных параметров; сжатый воздух разного давления; природный и сжиженный газ; горячая вода и конденсат; вода под напором.

Разнообразные виды ресурсов на предприятии используются в качестве двигательной силы, в технологических процессах, для отопления, освещения, вентиляции, хозяйственно-бытовых нужд и т.д.

На всех стадиях производства могут быть использованы различные виды энергии и энергоресурсов.

Выбор наиболее экономичных энергоресурсов должен осуществляться на основе комплексного решения вопросов энергетики, технологии, организации производства и экономики путем сравнительного анализа удельных расходов (норм расхода) технологического топлива и энергии, единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятий по снижению норм.

Потребляемые предприятием энергоресурсы могут приобретаться со стороны как покупные и вырабатываться собственными силами. На предприятии могут производиться электроэнергия — на заводской электрической станции, пар и горячая вода — в котельных, генераторный газ — на газогенераторной станции.

Энергоснабжение предприятия имеет специфические особенности, состоящие в необходимости немедленного использования произведенной энергии и неравномерной потребности в ней в течение суток и времени года. Поэтому бесперебойное снабжение энергией должно обеспечиваться за счет создания резервов мощностей энергетического оборудования.

В связи с этим наиболее совершенной и экономичной системой энергоснабжения предприятия является централизованная система. В этом случае предприятие получает электрическую энергию от центральной (единой) электрической системы (через заводскую понижающую подстанцию), пар — по тепловой сети районной энергетической системы или заводской теплоэлектроцентрали, газ — из сети дальнего газоснабжения природным газом, от комбината энергохимического использования топлива и т.д.

Централизованная система снабжения обеспечивает надежное и бесперебойное снабжение предприятия энергией и снижает текущие издержки производства и единовременные затраты, связанные с получением необходимых предприятию видов энергии.

Основой рациональной организации энергетического хозяйства на предприятии является правильное планирование производства и потребления энергоресурсов с применением балансовых методов. Они дают возможность рассчитывать потребность предприятия в различных видах топлива и энергии, исходя из объема производства и прогрессивных норм, а также определять наиболее рациональные источники покрытия этой потребности.

Энергетические балансы входят в группу материальных балансов. Они подразделяются: по назначению — на стратегические и тактические, плановые, а также отчетные; по степени охвата — на сводные (по предприятию, цеху), частные (по агрегатам, видам энергоресурсов, виду обработки).

Рабочая форма баланса построена по производственно-территориальному и целевому признакам (статьи баланса группируются по участкам производства и по направлению использования энергии; в ней выделяются потери энергии в сетях предприятия) и отражает весь внутренний оборот энергии данного вида, включая использование вторичных энергетических ресурсов.

Составление балансов должно сопровождаться проектированием режимов энергетической нагрузки предприятия и режимов работы генерирующих установок. Составление балансов начинается с его расходной части:

  1. вначале рассчитывается потребность во всех видах энергии и топлива основного и вспомогательного производства предприятия и расход энергии и топлива на отопление, вентиляцию, освещение, хозяйственно-бытовые и непроизводственные нужды;
  2. затем определяются допустимые (нормативные) величины потерь энергии в сетях и преобразовательных установках, суммарные потребности предприятия по видам ресурсов. На этой основе составляются годовые графики нагрузки предприятия по видам энергоресурсов.

Разработка приходной части включает:

  1. определение производственных ресурсов своих генерирующих установок и возможности получения топлива и энергии со стороны;
  2. проектирование режимов работы своих генерирующих установок и определение графиков их нагрузки;
  3. определение размера покрытия потребности за счет собственного производства, получения со стороны и использования вторичных энергоресурсов;
  4. определение количества энергии, которое может быть отпущено на сторону.

Для составления отчетных энергобалансов необходим дифференцированный и точный учет расхода топлива и энергоресурсов.

Определение потребности в энергоресурсах по отдельным элементам перед составлением балансов осуществляется на основе норм их расхода.

Структура энергетического хозяйства, например, крупного машиностроительного предприятия включает:

  1. энергетические цехи (электросиловой, теплосиловой, газовый, электромеханический, слаботочный) ;
  2. преобразовательные и генерирующие установки (компрессорная, котельная, генераторная станция и др.);
  3. цеховые и общезаводские энергопередающие сети;
  4. потребители энергии (оборудование, станки, печи и др.).

Энергетическое хозяйство крупных предприятий находится в ведении главного энергетика. На мелких предприятиях хозяйство находится в ведении главного механика. В состав отдела главного энергетика входят бюро (группы) энергоиспользования, энергооборудования, электрическая и тепловая лаборатории. Обеспечение бесперебойного питания крупного завода необходимыми энергоресурсами возлагается на дежурных инженеров, руководящих эксплуатацией всего энергохозяйства в течение смены. Персонал энергетических цехов подразделяется на сменный, ведущий текущую эксплуатацию оборудования, и ремонтно-монтажный.

Технико-экономические показатели энергохозяйства подразделяются на две группы:

1) по экономичности производства энергии: удельный расход топлива на производство электроэнергии и тепла; коэффициенты полезного действия генерирования электрической и тепловой энергии; удельный расход электрической энергии на 1000 м3 сжатого воздуха и т.д.; себестоимость единицы вида энергии;

2) по эффективности использования энергии: удельный расход энергии по ее видам, видам работ; структура энергобаланса цехов и предприятия в целом; показатели энерговооруженности труда.

Управление инструментальным хозяйством

Инструментальное хозяйство предприятия представляет собой совокупность отделов и цехов, занятых проектированием, приобретением, изготовлением, ремонтом и восстановлением технологической оснастки, а также ее учетом, хранением и выдачей в цехи и на рабочие места.

Например, крупное машиностроительное предприятие использует широкую номенклатуру технологической оснастки: режущий и мерительный инструмент, штампы, модели, станочные и слесарные приспособления, пресс-формы, универсально-сборные приспособления, вспомогательный инструмент и др.

Целью функционирования инструментального хозяйства предприятия является обеспечение бесперебойного питания цехов и рабочих мест высококачественной технологической оснасткой в нужном количестве и ассортименте при минимальных затратах на ее проектирование, приобретение (или изготовление), хранение, эксплуатацию, ремонты, восстановление и утилизацию.

Предприятия, например машиностроительные, используют широкую номенклатуру технологической оснастки. На среднем машиностроительном заводе количество наименований оснастки достигает 40 тыс. При переходе на новую модель грузового автомобиля проектируют до 20 тыс. наименований оснастки, в себестоимости машиностроительной продукции затраты на технологическую оснастку достигают 15%. В общих затратах на технологическую подготовку производства затраты на оснастку доходят до 60%. Проектирование и изготовление технологической оснастки занимает значительную трудоемкость, до 3 млн. нормо-часов (по приведенному выше автомобилю).

Значительная номенклатура технологической оснастки предопределяет сложность организации работ по стадиям жизненного цикла оснастки и функциям управления. Организация работ по инструментальному обеспечению производства включает:

1) технологический контроль конструкторской документации на предмет технологичности конструкции, унификации изделий, их составных частей и конструктивных элементов;

2) развитие предметной и технологической специализации и кооперирования производства;

3) типизация технологических процессов;

4) унификация технологической оснастки и конструктивных элементов;

5) расчет потребности в различных видах инструментов и оснастки и их запасов;

6) проектирование и изготовление специальной оснастки;

7) проведение маркетинговых исследований и заключение договоров на приобретение технологической оснастки со стороны, организация ее доставки на предприятие;

8) входной контроль качества покупной технологической оснастки и качества материалов для изготовления универсальной и специальной оснастки;

9) организация хранения оснастки и доставки ее до рабочих мест;

10) организация эксплуатации, ремонта и восстановления оснастки;

11) организация учета, анализа и контроля использования оснастки;

12) разработка и экономическое обоснование организационно-технических мероприятий по улучшению использования технологической оснастки;

В связи с многообразием решаемых задач организационная структура инструментального хозяйства предприятия довольно сложная. Например, на крупном машиностроительном предприятии организационная структура инструментального хозяйства может состоять из следующих элементов (в составе инструментального отдела):

  1. заместитель начальника отдела по производству оснастки;
  2. заместитель начальника отдела по эксплуатации оснастки;
  3. технический сектор;
  4. планово-экономический сектор;
  5. инструментальные цехи;
  6. бухгалтерия отдела.

Управление ремонтным хозяйством

Ремонтное хозяйство предприятия представляет собой совокупность отделов и производственных подразделений, занятых анализом технического состояния технологического оборудования, надзором за его состоянием, техническим обслуживанием, ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования на более прогрессивное и улучшению использования. Выполнение этих работ должно быть организовано с минимальными простоями оборудования, в кратчайшие сроки и своевременно, качественно и с минимальными затратами.

Эффективность работы ремонтного хозяйства во многом предопределяет себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и производительность труда на предприятии, т.к. удельный вес затрат на содержание и ремонт оборудования в себестоимости продукции достигает 10%.

Главной причиной значительных затрат на ремонты и техническое обслуживание технологического оборудования является низкое его качество, вследствие чего затраты в сфере эксплуатации продукции машиностроения за нормативный срок использования в 5—25 раз больше ее цены. По сравнению с лучшими зарубежными образцами аналогичного класса отечественное технологическое оборудование и транспортные средства требуют в 3—5 раз больше средств на техническое обслуживание, использование и ремонты.

В свою очередь низкое качество отечественной продукции машиностроения объясняется низким качеством маркетинговых исследований и НИОКР.

Организация ремонтного хозяйства действующего крупного предприятия включает выполнение комплекса работ:

1) анализ производственной и организационной структуры предприятия на предмет пропорциональности, прямоточности, непрерывности, параллельности и автоматичности производственных процессов;

2) анализ уровня специализации, комбинирования с целью оптимизации этих параметров;

3) анализ технологического оборудования по следующим показателям (факторам):

  1. необходимость данного оборудования;
  2. удельный вес неустановленного оборудования;
  3. удельный вес оборудования, находящегося в ремонте;
  4. средний возраст технологического оборудования (по группам);
  5. удельный вес физически изношенного оборудования;
  6. коэффициент сменности работы технологического оборудования;
  7. коэффициент использования оборудования по производительности (по группам);
  8. коэффициент использования оборудования во времени (по группам);
  9. анализ фондоотдачи;
  10. анализ структуры активной части основных производственных фондов;
  11. анализ уровня механизации производства;

4) разработка предложений по совершенствованию форм организации производства, производственной и организационной структур предприятия;

5) разработка предложений по улучшению использования оборудования (по видам);

6) разработка норм потребности в оборудовании для замены изношенного, в различных видах материалов и энергии и в запасных частях к нему, технического перевооружения и капитального строительства;

7) расчет показателей планово-предупредительного ремонта (ППР) оборудования (по видам):

  1. анализ соблюдения ППР на предприятии;
  2. структура межремонтного цикла по видам оборудования;
  3. продолжительность межремонтного периода;
  4. трудоемкость ремонтов оборудования (по видам ремонта и видам оборудования);
  5. потребность по видам ресурсов для различных видов ремонта;
  6. годовой объем ремонтных работ;
  7. параметры организации ППР оборудования предприятия во времени и в пространстве;

8) организация ремонтных работ, межремонтного обслуживания;

9) организация материально-технического обеспечения ремонтного хозяйства предприятия.

Ремонтное хозяйство на предприятии возглавляет главный механик, подчиняющийся главному инженеру (техническому директору).

Структура ремонтного хозяйства может состоять из следующих подразделений:

  1. экономический отдел;
  2. технический отдел;
  3. организационный отдел;
  4. ремонтно-механический цех;
  5. склад.

Функции отделов были рассмотрены ранее.

Управление транспортным хозяйством

Транспортное и складское хозяйства предприятия создаются для доставки, складирования и перемещения до потребителя различных грузов в соответствии с условиями, оговоренными в договорах, в установленные сроки и по оптимальным маршрутам. Основными критериями функционирования транспортного и складского хозяйства являются качественное и своевременное выполнение услуги по минимально возможной цене.

Рассмотрим особенности транспортного и складского хозяйства в отдельности, круг организационных вопросов по их функционированию, направления повышения качества и эффективности выполняемых услуг.

Транспортное хозяйство является артерией предприятия, связующей материальные потоки. Ритмичность и качество выполняемых транспортных услуг определяют стабильность и эффективность функционирования предприятия в целом. Транспортные операции являются важной составной частью производственного процесса, причем транспортные средства нередко используются в целях регулирования его хода и обеспечения заданного ритма производства (например, при помощи конвейеров).

Рациональная организация внутризаводского транспорта, оптимизация грузопотоков и грузооборота способствуют сокращению длительности производственных циклов изготовления продукции, ускорению оборачиваемости оборотных средств, снижению себестоимости продукции, росту производительности труда.

На предприятиях используют различные виды транспортных средств (классификация):

  1.  по сфере обслуживания — средства межцехового и внутрицехового транспорта;
  2.  в зависимости от режима работы — транспортные средства непрерывного (конвейерные системы и т.п.) и периодического действия (автомашины, самоходные тележки и т.п.);
  3.  по направлениям движения — транспортные средства для горизонтального, вертикального (лифты, элеваторы и т.п.) и смешанного перемещения (краны и т.п.);
  4.  по уровню автоматизации — автоматические, механизированные, ручные;
  5.  по виду перемещаемых грузов — транспортные средства для перемещения сыпучих, наливных и штучных грузов.

Организация транспортного хозяйства действующего предприятия включает выполнение следующих работ:

1) планирование обновления транспортных средств;

2) анализ производственной структуры предприятия, разработка и внедрение мероприятий по ее совершенствованию, рациональных транспортных схем, проектирование схем грузопотоков;

3) выбор и обоснование транспортных средств;

4) составление балансов грузооборота (по горизонтали указываются отправители грузов, по вертикали — их получатели);

5) оперативно-календарное планирование транспортных операций;

6) диспетчирование работы транспорта предприятия;

7) учет, контроль и мотивация высококачественной и эффективной работы транспортного хозяйства.

Управление качеством продукции

Качество — это совокупность потребительских свойств товара, удовлетворяющих конкретную потребность. К показателям качества продукции относятся показатели назначения, надежности, экологичности, эргономичности, технологичности, эстетичности, стандартизации и унификации, патентно-правовые. Эти показатели формируются в нормативах на стадии маркетинга, уточняются в конструкторской документации на стадии НИОКР, материализуются на стадии производства, используются на стадии эксплуатации.

Система контроля качества продукции — совокупность методов и средств контроля и регулирования компонентов внешней среды, определяющих уровень качества продукции на стадиях маркетинга, НИОКР и производства, а также технического контроля на всех стадиях производственного процесса.

Компонентами внешней среды системы контроля качества продукции для уровня предприятия являются результаты маркетинговых исследований, НИОКР, сырье, материалы, комплектующие изделия, параметры организационно-технического уровня производства и системы менеджмента предприятия.

Одним из условий повышения эффективности контроля является ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий, по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

2) объект контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) исполнитель — самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

5) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

6) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

8) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9) степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

10) время контроля — предварительный, текущий, заключительный контроль;

11) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль.

Нарушение требований, предъявляемых к качеству изготавливаемой продукции, приводит к увеличению издержек производства и потребления. Поэтому своевременное предупреждение возможного нарушения требований к качеству является обязательной предпосылкой обеспечения заданного уровня качества продукции при минимальных затратах на ее производство. Эта задача решается на предприятиях с помощью технического контроля.

Техническим контролем называется проверка соблюдения технических требований, предъявляемых к качеству продукции на всех стадиях ее изготовления, а также производственных условий и факторов, обеспечивающих требуемое качество.

Объектами технического контроля являются материалы и полуфабрикаты, поступающие на предприятие со стороны, продукция предприятия как в готовом виде, так и на всех стадиях ее производства, технологические процессы, орудия труда, технологическая дисциплина и общая культура производства.

Технический контроль призван обеспечивать выпуск продукции, соответствующей требованиям конструкторско-технологической документации, способствовать изготовлению продукции с наименьшими затратами времени и средств, предоставлять исходные данные и материалы, которые могут быть использованы в целях разработки мероприятий по повышению качества продукции и сокращению издержек.

Технический контроль представляет собой комплекс взаимосвязанных и проводимых в соответствии с установленным порядком контрольных операций. Подавляющее большинство контрольных операций является неотъемлемой и обязательной частью производственного процесса и поэтому возлагается на рабочих, выполняющих соответствующую производственную операцию.

Вместе с тем в целях обеспечения выпуска продукции надлежащего качества и предупреждению потерь в производстве ряд контрольных операций выполняется бригадирами, мастерами и специальным персоналом — работниками заводского отдела технического контроля (ОТК).

Общие принципы рациональной организации технического контроля сводятся к следующим:

а) технический контроль должен охватывать все элементы и стадии производственного процесса;

б) техника, методы и организационные формы контроля должны полностью соответствовать особенностям техники, технологии и организации производства;

в) эффективность рациональной организации технического контроля в целом и отдельных ее элементов должна быть обоснована надлежащими экономическими расчетами;

г) система контроля должна обеспечивать четкое и обоснованное распределение обязанностей и ответственности между отдельными исполнителями и различными подразделениями предприятия;

д) система контроля должна использовать эффективные методы статистического контроля мотивации.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед техническим контролем, различают следующие основные его виды: профилактический, приемочный, комплексный, специальный.

Профилактический контроль имеет целью предупреждение появления брака в процессе производства продукции.

Приемочный контроль осуществляется с целью выявления и изоляции брака.

Комплексный контроль решает обе задачи: и профилактики и приемки.

Специальный контроль решает специфические задачи, например, инспекционный контроль, контроль эксплуатации продукции и т.п.

Методы контроля качества:

  1. контроль наладки;
  2. летучий контроль;
  3. статистические методы контроля;
  4. выборочный или сплошной контроль;
  5. статистический анализ технологического процесса, оборудования, качества продукции.

Другим видом контрольных процедур, обеспечивающих получение информации о качестве, является госнадзор, осуществляемый Госстандартом РБ и др.

Исходя из необходимости обеспечения потребителя объективной и достаточной информацией о качестве, стал распространяться третий вид контроля — сертификация как деятельность по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям. Она осуществляется третьей, независимой организацией.

Почти во всех странах Западной Европы, США и Японии обязательная сертификация получила значительное распространение и связана, как правило, с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды. Во многих странах сертификация основывается на законах о безопасности, сертификации продукции, потенциально опасной для людей и окружающей среды.

Наряду с сертификацией производств и продукции Международной организацией по стандартизации (ИСО) проводится сертификация или аккредитация испытательных центров, которые могут проводить сертификацию продукции. Этим центрам ИСО выдает лицензию на сертификацию.

Система управления качеством товара (СУКТ) фирмы должна строиться на основе рассмотренных выше рекомендаций, а также с учетом требований международных стандартов ИСО серии 9000.

Данная серия стандартов включает:

  1.  ИСО 9000 "Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению";
  2.  ИСО 9001 "Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании";
  3.  ИСО 9002 "Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже";
  4.  ИСО 9003 "Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях";
  5.  ИСО 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания"

Во многих промышленно развитых странах эти стандарты приняты как национальные.

Развиваются такие направления как оценка систем качества предприятия независимыми органами (третьей стороной) и сертификация систем.

Управление  и обслуживание рабочих мест

Рабочее место является первичной ячейкой производственной структуры предприятия.

Организация рабочего места представляет собой комплекс мероприятий, направленных на создание на нем всех необходимых условий для высокопроизводительного труда, на повышение его содержательности и охрану здоровья рабочего. Она включает: выбор рациональной специализации рабочего места и его оснащение оборудованием, оснасткой и инвентарем; создание комфортных условий труда; рациональную планировку; бесперебойное обслуживание рабочего места по всем функциям. Конкретное содержание работ по рациональной организации рабочих мест зависит от многих факторов: вида труда (умственный или физический, тяжелый или легкий, разнообразный или монотонный), условий труда (комфортные или неблагоприятные), типа производства и т.д.

Организация и обслуживание рабочих мест в значительной степени зависят от типа производства. В единичном и мелкосерийном производствах на рабочем месте выполняется большое количество разнообразных операций, они оснащены универсальным оборудованием, разнообразной технологической оснасткой и инвентарем. В серийном производстве преобладают рабочие места, на которых выполняется ограниченное количество технологических операций. Такие рабочие места оснащаются специализированным оборудованием, оснасткой и инструментом. В массовом производстве характерно закрепление за рабочими местами одной-двух технологических операций, что позволяет оснащать их специальным оборудованием и инструментом.

В зависимости от характера выполняемой работы рабочие места могут быть стационарными или передвижными. На стационарных — зона чаще всего организуется для обслуживания рабочих: слесарей-ремонтников, электриков, наладчиков и др.

По профессиональной принадлежности работников рабочие места можно выделить для основных рабочих (станочника, оператора, слесаря-сборщика, радиомонтажника, кузнеца, литейщика, сварщика и др.), вспомогательных рабочих (наладчика, смазчика, слесаря-ремонтника, кладовщика и др.), управленческого персонала, ИТР и служащих.

По механовооружеиности различают рабочие места ручной, механизированной и автоматизированной работы. При организации рабочих мест с преобладанием ручных приемов в операциях определяется возможность механизации выполняемых работ, при этом особое внимание обращается на проектирование и внедрение рациональных методов труда. На механизированных рабочих местах организация направлена на согласование работы человека и машины, обеспечение синхронности трудового и технологического процесса, удобство и безопасность работы. На автоматизированных рабочих местах — весь технологический процесс осуществляется без непосредственного участия рабочего, за которым сохраняются только функции обслуживания: контроль, регулировка, ремонт, подача и вывоз деталей. Внедрение промышленных роботов увеличивает количество автоматизированных рабочих мест, делает возможным их организацию в условиях серийного и даже мелкосерийного производства.

Под специализацией рабочего места понимается определение его рационального производственного профиля, который формируется путем закрепления за ним сходных деталеопераций, сгруппированных по признаку конструктивно-технологического подобия, точности обработки и другим признакам.

Оснащение рабочих мест определяется их производственным профилем, специализацией, степенью механизации и автоматизации технологических процессов.

Главным требованием при выборе основного технологического оборудования является обеспечение на рабочем месте необходимой производительности труда при соблюдении заданных параметров технологических процессов. Оборудование должно соответствовать требованиям эргономики и эстетики, а рабочему должны быть обеспечены комфортные и безопасные условия труда. Вспомогательное оборудование рабочего места должно быть удобным и безопасным в эксплуатации, соответствовать антропометрическим характеристикам работников, быть оформленным в соответствии с требованиями производственной эстетики.

Рабочее место должно быть связано с системой обслуживания и управления информационными каналами, т.е. системой промышленной связи и сигнализации.

Одним из вопросов организации рабочих мест является рациональная их планировка.

Под планировкой рабочего места понимают рациональное пространственное размещение всех материальных элементов производства на рабочем месте: оборудования, технологической и организационной оснастки, инвентаря и т.д., обеспечивающие экономное использование производственной площади, высокопроизводительный и безопасный труд рабочего.

Рациональная внутренняя планировка рабочего места представляет собой целесообразное размещение технологической оснастки и инструмента, правильное расположение заготовок и деталей на рабочем месте. Она должна обеспечить удобную рабочую позу, короткие и малоутомительные трудовые движения, равномерное и по возможности одновременное выполнение трудовых движений двумя руками.

Для эффективного выполнения производственных заданий каждое рабочее место нуждается в различных видах обслуживания — доставке материалов и заготовок, наладке и ремонте оборудования и т.п. Сочетания различных видов обслуживания образуют систему обслуживания рабочих мест, участков и цехов. Это комплекс постоянно действующих мероприятий, регламентирующий виды, объемы, периодичность и методы выполнения вспомогательных и обслуживающих работ по обеспечению рабочих мест всем необходимым для высокопроизводительного труда.

Основные функции обслуживания рабочих мест:

  1. ремонтная;
  2. обеспечение инструментом;
  3. наладочная;
  4. материального обеспечения;
  5. транспортная;
  6. технического контроля;
  7. организационная;
  8. прочие функции обслуживания.

К системам обслуживания рабочих мест предъявляются следующие требования: плановость; предупредительность; надежность; комплексность; экономичность; мобильность.

Контрольные вопросы к теме № 11:

  1. Перечислите подразделения вспомогательного производства и обслуживающие хозяйства предприятия.
  2. Перечислите виды топливно-энергетических ресурсов.
  3. Как осуществляется управление энергетическим хозяйством?
  4. Как осуществляется управление инструментальным хозяйством?
  5. В чем заключаются трудности в обеспечении производства технологической оснасткой?
  6. Как осуществляется управление ремонтным хозяйством?
  7. Как осуществляется управление качеством продукции?
  8. Как осуществляется управление транспортным хозяйством?
  9. Как осуществляется управление и обслуживание рабочих мест?
  10. Какие виды контроля качества продукции относятся к прогрессивным?


ТЕМА 12. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Лекция 12. Развитие системы производственного менеджмента

Основные понятия:

переходные процессы; политика (стратегия) предприятия; стратегические планы; орган стратегического планирования; программа развития предприятия; целевые комплексные программы; стратегическое управление; управление производством продукции; управление сбытом; экономическая организация управления; метод функционально-стоимостного анализа; управления рисками; риск; подразделения организационного развития; сетевая организация управления; виртуальная организация управления; адаптивные системы управления; объекты совершенствования; механизм развития управления производством; элементы координации развития; элементы проектирования развития; элементы организации внедрения; элементы преобразований; элементы оценки достигнутого уровня развития; элементы анализа результатов преобразований; сопротивление; источники сопротивления нововведениям; методы управления сопротивлением инновациям.

Сущность и содержание переходных процессов в производстве и управлении

Процессы, порождаемые необходимостью проведения преобразований в организации и управлении производством, называются переходными. Переходные процессы возникают в организациях в период их реконструкции, диверсификации производства, освоения новых технологий, перестройки системы управления, изменения форм организации труда и других преобразований. Кроме того, они становятся необходимыми при росте непроизводительных затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сбоях производственного ритма, увеличении текучести кадров, падении дисциплины и т.д. Если возникающие диспропорции в управлении производством не устранять, то организация может понести большие финансовые потери.

Внедрение новой техники и технологии, непрерывное обновление продукции, совершенствование на этой основе организации и управления производством является непременным условием повышения эффективности организации. При этом следует иметь в виду, что цикл постановки на производство новой сложной продукции занимает несколько лет. Около 30% в этом цикле занимает период освоения, до 25% — период внедрения новых структур управления и других организационно-управленческих нововведений. В этот период в организации и отдельных ее звеньях проявляется, как правило, тенденция к неустойчивой работе. Именно и данный период возникает необходимость преобразований и изменений в производственной деятельности организации, осуществляется перестройка или совершенствование производства, а значит, возникает переходный процесс достижения нового конечного состояния производства.

Основанием для осуществления переходных процессов могут быть:

  1. изменения в структуре, элементах, связях и параметрах производственной системы;
  2. внедрение новой техники и технологии;
  3. освоение нововведений, компенсация внешних воздействий и преодоление внутренних диспропорций в организации или ее подразделениях;
  4. переход на выпуск новой продукции, перестройка системы управления, изменения функций управления и их содержания;
  5. изменения в производственном процессе и т.д. Эти изменения и мероприятия вызывают объективную необходимость совершенствования организации и управления производством.

Для управления переходными процессами создается группа специалистов. Формируются постоянные или временные организационные структуры и разрабатываются технологии управления, регламентирующие взаимодействие подразделений в переходном режиме работы организации (подразделения), и устанавливается ответственность персонала за выполнение производственных и управленческих функций.

Развитие системы производственного менеджмента (управления производством) предприятия необходимо предполагает учет основных требований, которым должна соответствовать современная организация управления производством. Основные структурные характеристики системы управления (ее элементы и подсистемы) предприятия и преимущества отдельных элементов развивающейся организации управления предприятиями раскрываются в табл. 12.1. Особое значение имеет первый элемент - наличие инновационного управленческого кадрового потенциала, от степени развития которого в значительной мере зависит уровень инновационности системы управления предприятием в целом. Речь идет, прежде всего, о руководителях различного уровня, ориентированных на инновации в различных сферах, готовых идти на риск, заинтересованных в долгосрочных перспективах развития предприятия.

Таблица 1.

Структурные характеристики инновационных систем управления производством

Элементы инновационной организации

Основные характеристики элемента

Эффективность

Инновационный управленческий кадровый потенциал

Наличие управленческого (руководящего) персонала, ориентированного на риск, на инновации

Создание систем управления инновационного типа

Стратегическая направленность

Принятие комплексных решений, ориентированных на развитие, на перспективу, на инновации

Обеспечение устойчивости предприятия в долгосрочном периоде

Маркетинговая организация управления

Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия; ориентация на потребителя

Расширение сфер сбыта, рост объема продаж

Ориентация на всеобщее качество

Применение современных систем и стандартов в управлении качеством; сертификация продукции и систем качества

Повышение качества (продукции, работ, услуг), снижение затрат на производство

Гибкие формы управления (на крупных и средних предприятиях)

Применение программно-целевого управления, дивизиональных структур; децентрализация управления; вовлечение персонала в процесс принятия решений

Адаптивность производственной системы, повышение эффективности управления инновациями

Инновационный менеджмент

Управление инновациями на основе инновационного развития персонала

Повышение эффективности инновационных решений, инициативы и творческой активности персонала

Сетевая организация управления

Использование возможностей рыночной инфраструктуры; координационное управление в сетевых структурах

Повышение качества работы в сфере управления, экономия управленческих затрат

Применение современных информационных технологий

Информационное обеспечение и автоматизация управления, вхождение в глобальные сети

Повышение качества и оперативности принимаемых решений и выполняемых работ

Экономическая организация управления

Комплексный анализ и реализация резервов эффективности; экономическое обоснование принимаемых решений; экономические методы управления

Рост эффективности производства, работ, инновационной деятельности; снижение производственных затрат

Интегрированное управление

Интеграция предприятия в хозяйственные структуры более высокого порядка (объединения, союзы, программы, в т.ч. международные

Решение проблем развития на основе привлечения внешних ресурсов (финансовых, материальных, информационных)

Политика (стратегия) предприятия может декомпозироваться в политику отдельных его структурных подразделений. Политика должна иметь документальное оформление, в том числе в решениях органов управления предприятием.

Более конкретную реализацию политика фирмы находит в стратегических планах, которые разрабатываются его руководством с участием других служб. При этом временные горизонты стратегического планирования определяются экономической целесообразностью; стратегические планы не обязательно должны быть долгосрочными. Конкретное выражение стратегические планы находят в программе развития предприятия, бизнес-планах (предприятия, производства новых видов продукции), технико-экономических обоснованиях инвестиционных проектов, целевых комплексных программах по решению отдельных проблем, планах социального развития и т.д.

Возможно формирование специального рабочего органа стратегического планирования, в качестве которого могут выступать; специализированное подразделение перспективного развития; целевая группа по проблемам развития предприятия (в составе специалистов плановых служб, экономистов-производственников, специалистов по маркетингу и т.д.); подразделения и службы в системе управления предприятием (плановые и др.).

Программа развития предприятия представляет собой комплекс мероприятий, увязанных по исполнителям, срокам выполнения и требуемым ресурсам; в них конкретизируется политика предприятия в различных областях. В программе развития предприятия, а также в бизнес-плане (планах) могут быть обозначены целевые комплексные программы по решению отдельных проблем развития, имеющих особое значение для предприятия, а также отдельные проекты (задания). Целевые программы и проекты могут иметь самостоятельное значение при формировании стратегии предприятия, они требуют управления на программно-целевой основе.

Стратегические планы предприятия и его подразделений являются основой стратегического управления, которое предполагает как разработку стратегии, так и управление процессом реализации стратегии.

На этапе научных исследований конкретизируются требования к качественным характеристикам продукции (услуг), выявляются возможности предприятия по реализации этих требований, определяются перспективы деятельности в этом плане. Научные исследования в общем случае могут затрагивать широкий круг производственных проблем, включая совершенствование управления производством и социальные аспекты функционирования предприятия. Предварительная материализация результатов научных исследований осуществляется на основе технических (опытно-конструкторских, технологических) и других разработок.

Научные исследования и разработки часто выполняются специализированными подразделениями фирмы (НИИ, конструкторско-технологическими бюро, лабораториями и т.д.), к их проведению могут привлекаться сторонние организации, составляющие научно-производственную инфраструктуру предприятий, включая научно-исследовательские институты и высшие учебные заведения.

Управление производством продукции (оказанием услуг) предполагает выполнение комплекса функций, связанных с освоением производства новой или модернизированной продукции, обеспечением нормального хода производственного процесса и его обслуживанием. Особое значение на этапе производства имеют вопросы обеспечения выпуска продукции (оказания услуг) в соответствии с выработанными на предыдущих этапах требованиями, т.е. управление качеством на стадии производства.

Управление сбытом (реализацией) предполагает обычно решение задач "товародвижения" (движение товаров и услуг от производителей к потребителям, включая заключение договоров на поставку), "продвижения" (реклама, "паблик-рилэйшнз", персональные продажи, стимулирование сбыта и др.), послепродажное обслуживание, регулирование цен, контроль за использованием (потреблением) и т.д. Через функции сбыта и исследования рынка осуществляется "обратная связь" между производителем и потребителем, которая обеспечивает непрерывность инновационного управления.

На всех этапах производственно-хозяйственного цикла предприятия особая роль принадлежит экономической деятельности, инновационной формой которой выступает экономическая организация управления, которая предполагает постоянное осуществление комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия, выявление и реализацию резервов эффективности, экономическое обоснование принимаемых решений, использование соответствующих методов управления производством и инновационной деятельностью. В последнем случае это, прежде всего, экономическое стимулирование работников и коллективов, в том числе в области инновационной активности, развитие внутрипроизводственного хозрасчета, использование системы участия в прибылях и т.д.

Эффективными являются также разнообразные организационно-экономические методы, в частности сетевые, позволяющие отобразить логические и временные взаимосвязи организационно-технических мероприятий при реализации различных программ и проектов. Использование сетевых методов приносит значительный экономический эффект, выражающийся в сокращении сроков и объемов затрат, оптимизации использования ресурсов, улучшения координации и организации совместных работ различных подразделений и организаций.

В промышленно развитых странах широко применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), область применения которого - оптимизация конструкции машин и оборудования, технологий, организационных структур фирм и их подразделений, методов организации производства. ФСА предполагает функциональный подход, т.е. рассмотрение объекта с позиций тех функций, для выполнения которых он создается. Основной задачей ФСА является достижение оптимального соотношения между полезным эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл.

Современная экономическая организация управления предусматривает внедрение системы управленческого контроля (контроллинга) с соответствующими подразделениями на крупных и средних предприятиях, а также управления рисками, необходимого при активной инновационной политике.

Риск в данном случае рассматривается, во-первых, как экономическая категория, выражающая вероятность благоприятного или неблагоприятного исхода каких-либо действий; во-вторых, как сознательное принятие решений с учетом риска. При этом имеются в виду риски, связанные с производственно-коммерческой, инновационно-инвестиционной деятельностью предприятия, с природными и социальными факторами. Управление риском предполагает оценку вероятности его проявления, стоимости, проведение соответствующих предупредительных мероприятий. В числе последних - прогнозирование результатов действий, страхование риска, использование "венчурного" капитала, реализация социальных программ и т.д. Представляется, что в управлении рисками основная роль должна принадлежать системе управленческого контроля, в том числе на этапе разработки стратегии предприятия.

Особое значение приобретает оценка рисков, связанных с инвестициями. Главная особенность инвестиционных рисков состоит в том, что для определения их уровня, как правило, отсутствует достаточное количество наблюдений, что связано с неповторимостью большинства инвестиционных решений.

При централизованном управлении (что характерно для большинства отечественных предприятий, когда значительная часть управленческих решений принимается на высших уровнях управления и, соответственно, централизуется выполнение значительного количества функций) целесообразно формирование специальных целевых подсистем управления инновациями в соответствии с типом последних. В рамках этих подсистем обеспечивается координация деятельности различных подразделений, участвующих в разработке и реализации инноваций.

На крупных и средних предприятиях целесообразно формирование механизма инновационного реформирования, совершенствования систем управления и создание в этой связи целевых подсистем и (или) подразделений организационного развития. Основная его задача - настройка структуры предприятия и системы управления им на текущие и перспективные цели предприятия. Такой подход представляется обоснованным на этапе становления рыночных отношений, когда особое значение приобретают организационные факторы деятельности. Функции организационного развития могут выполняться и другими подсистемами или подразделениями: управления качеством, перспективного планирования, контроллинга, управления персоналом.

Перспективной для крупных фирм (при достижении определенной финансовой устойчивости) является децентрализованная система управления "корпоративного" типа. При данной системе высшее руководство компании вырабатывает общую политику и доводит ее до отдельных "стратегических хозрасчетных центров", обладающих значительной экономической самостоятельностью и координирующих деятельность маркетинговых, научно-исследовательских, проектных, производственных, сбытовых, финансовых, торговых, транспортных и других структур, также обладающих автономией. Между отдельными хозяйственными единицами при этом устанавливаются преимущественно горизонтальные связи. Орган общего руководства такой "корпорации" может при необходимости централизовать некоторые виды деятельности (финансовую, инновационную, социальную политику т.д.). Подобная организация может быть сетевой, т.е. основанной на кооперации предприятия с самостоятельным и в юридическом отношении фирмами.

Как отмечает Б.Мильнер, в будущем "... развитие управления должно обеспечить использование возможностей и потенциала свободного предпринимательства внутри предприятия. Такие революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже аппарат высших руководителей. Они станут автономными "внутренними предприятиями", объединяющимися едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой". Подобная организация управления предприятием в настоящее время часто называется виртуальной.

Реализация представленных в табл. 12.2 характеристик инновационных систем управления, уровень "инновационности" управления предприятием зависят от ряда факторов внешнего и внутреннего порядка, субъективного и объективного свойства. Среди этих факторов особо следует отметить тип предприятия в соответствии с формой собственности, основной вид деятельности, размер предприятия, условия его функционирования (устойчивость внешней среды), выбранную стратегию поведения.

Например, регламентируется по многим параметрам деятельность предприятий государственной формы собственности на праве оперативного управления. Более восприимчивы к требованиям рынка и соответственно более "инновационны" в маркетинговом аспекте предприятия, находящиеся в системе "производства предметов потребления", чем предприятия, производящие средства производства. Стратегическая направленность на длительную перспективу в большей мере должна быть характерна для крупных предприятий. Малые предприятия "органичны" по своей природе и, как правило, не требуют особых гибких форм управления; часто они предназначены для оперативного реагирования на запросы потребителей.

Таблица 12.2

Основные тенденции в организации управления предприятиями

Объект изменения

Современная модель

Будущая модель

Организация

Иерархия

Сеть

Структура

Самодостаточность

Взаимозависимость

Ожидания

работающих

Удовлетворение насущных нужд

Качественный рост персонала

Руководство

Автократический стиль управления

Использование общей идеи

Рабочая сила

Однородная

Принадлежность к разным культурам

Работа

Индивидуальная

Групповая

Рынки

Внутренние

Глобальные

Выгоды

Стоимость

Время

Ориентация

Прибыли

Потребители

Ресурсы

Капитал

Информация

Управление

Совет директоров

Разные комбинации органов

Качество

Достижение заданного

Достижение возможного

В зависимости от условий функционирования предприятия, субъективных оценок руководства полезности тех или иных действий могут использоваться различные типы стратегий: оборонительная (сохранение завоеванных позиций на рынке), ограниченного роста (развитие от "достигнутого"), наступательная (стратегия роста - завоевание ведущих позиций в отдельных сферах деятельности) и т.д. При выборе стратегии роста проводится наиболее активная инновационная политика; подобный тип стратегии характерен в основном для крупных фирм, действующих в областях с быстроменяющимися технологиями и неустойчивой внешней средой.

Системы управления, обладающие в полной мере вышеперечисленными характеристиками, могут быть названы адаптивными. Адаптивность системы управления вместе с тем не является достаточным условием адаптивности производственной системы в целом; современный уровень организации промышленных предприятий предполагает создание гибких автоматизированных производств, основанных на использовании технических систем с программным управлением, средств робототехники, интегрированных АСУ и т.д.

Механизм развития системы производственного менеджмента

Элементы механизма развития системы производственного менеджмента

Внедрение новой техники, технологии и методов управления в организациях сопровождается устранением рассогласований между действующей системой управления и меняющимися условиями функционирования производства. Поэтому в организациях в основном происходит пассивное развитие системы управления, совершенствование, определяемое объективным развитием производства. Перспективным направлением является активное  развитие системы управления, регулируемое и способное предопределять не только качественные изменения в производстве, но и управлять процессом развития.

Формирование современных систем управления производством требует целенаправленной работы, наличия соответствующего организационно-экономического механизма.

Объектами совершенствования (рационализации) управления на предприятиях обычно являются: организационная структура управления, система управления персоналом, технология и методы выполнения отдельных функций и работ в сфере управления, принятия управленческих решений, организация управленческого труда и т.д.

Возможно использование самых разнообразных форм деятельности по совершенствованию управления. С точки зрения масштабов работы по рационализации это может быть совершенствование:

  1. функционального управления (форм и методов работы руководящего персонала предприятия, отдельных управленческих подразделений и служб);
  2. целевого управления (целевых подсистем управления: персоналом, качеством, ресурсами и т.д.);
  3. системы управления в целом.

С точки зрения организационных форм работы по рационализации совершенствование управления может осуществляться:

  1. как текущая работа по управлению (совершенствование форм и методов управления в рамках отдельных подразделений и служб);
  2. на плановой основе (с использованием текущих и перспективных планов, в том числе планов организационно-технических мероприятий, бизнес-планирования организационного развития);
  3. с использованием программно-целевого управления (формирование и реализация соответствующих целевых программ предприятия, создание постоянных и временных органов или консультационных групп по управлению отдельными проектами, временных целевых групп по решению отдельных проблем и т.д.);
  4. с использованием специальных форм.

Особое место в деятельности по рационализации управления принадлежит планомерной и периодически проводимой работе по комплексному анализу и совершенствованию системы управления.

Механизм развития управления производством — это совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих циклический процесс изменений состояния управления производством посредством отдачи от задействованных в производстве и управлении ресурсов. Создание этого механизма позволяет обеспечить функционирование системы управления в режиме непрерывного отслеживания тенденций к обновлению, изменения системы в соответствии с требованиями научно-технического, экономического и социального развития организации (производства).

Взаимодействие между элементами механизма должно быть организовано таким образом, чтобы они представляли собой целостную систему и обеспечивали координацию развития управления производством. Дадим краткую характеристику элементов механизма развития управления производством.

Элементы координации развития. Их основное назначение — выработка и принятие решений по развитию управления производством, разработка общей стратегии развития, формирование задания на проектирование комплекса мероприятий по развитию, общая координация действий по осуществлению проектов развития.

Элементы проектирования развития. На основании качественных параметров развития, задаваемых общей стратегией, выработанной элементами координации, разрабатывается комплексная программа развития.

Элементы организации внедрения комплексной программы развития обеспечивают условия для реализации этой программы.

Элементы преобразований реализуют процесс управления производством. Это функции управления, организационная структура, методы и технология управления, организационная, вычислительная и компьютерная техника, информация и информационные технологии, экономическая среда.

Элементы оценки достигнутого уровня развития управления производством необходимы для прогнозирования возможности спада производства и своевременного его предупреждения, т.е. определения интервала времени для возобновления разработок по развитию управления производством.

Элементы анализа результатов преобразований. Это означает, что созданная в организации постоянная или временная группа (по переходу на новый уровень хозяйствования) выполняет также функции по реализации проектов развития управления производством. Вместе с тем, специфика проведения исследований и проектных работ по созданию новой или усовершенствованной системы управления производством (организации в целом) требует создания координационного совета в составе соответствующих линейных руководителей и представителей функциональных подразделений, который разрабатывает стратегию и концепцию развития управления производством, определяет ответственного руководителя работ, выдает задание на разработку соответствующих проектов, выявляет потребности организации в ресурсах для их реализации, утверждает программы по обучению управленческого персонала, контролирует ход выполнения работ.

Источники противодействия нововведениям

Макиавелли в книге «Государь» писал: Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом».

Обычная практика разработки и внедрения крупных, системных нововведений состоит в том, что их инициатором является либо 1-е лицо (руководитель предприятия), либо весь высший управленческий персонал фирмы. При этом обычный  алгоритм предполагает сначала выработку стратегии преобразований, затем внедрение новых системных решений и в конце – обучение персонала работе в новых условиях. Часто последний этап не реализуется, и работники вынуждены приспосабливаться к новым условиям путем проб и ошибок.

Наиболее частое заблуждение инициаторов состоит в том, что они надеются на здравомыслие всех вовлеченных в преобразования. Однако практика показывает, что существенные изменения в системе управления предприятием всегда наталкиваются на явное или скрытое сопротивление персонала, причем не после его внедрения, а с момента провозглашения идеи о необходимости коренных преобразований и далее на каждом этапе. Т.о., это явление не случайное, а объективное.

Итак, сопротивление – сложное поведение людей (работников предприятия), приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления.

При этом форма их может быть самая разнообразная. Так, в процессе разработки нововведений имеют место:

  1. Отсрочки начала процесса изменений под любыми «благовидными» предлогами («начнем новую жизнь со следующего понедельника»);
  2. неожиданные препятствия и различные трудности, которые требуют пересмотра самой идеи преобразований, либо увеличивают затраты по сравнению с запланированными или располагаемыми («терпенье и труд все перетрут»);
  3. попытки саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел («чего шеф не знает, от того и страдает»).

После завершения преобразований сопротивление может проявляться в виде:

  1. Отставания фактических результатов от запланированных;
  2. Попытки отнесения полученных эффектов за счет «доперестроечных» усилий;
  3. Внедрения мнения, что новое – это старое, но только другими словами (на этой основе – возврат к прежнему);
  4. Предложения «еще больше увеличить» эффект нововведений за счет подключения к новой системе элементов старой.

Источники сопротивления нововведениям:

  1.  Первый и главный – отдельные лица, а также группы работников (их совместные действия). Известно, что человек противодействует новому тогда, когда он не чувствует себя в безопасности:
  2. вынужден принимать рискованные решения, что противоречит его натуре и не соответствует его прошлому опыту;
  3. чувствует, что в результате нововведений он может оказаться лишним или потеряет прежний статус;
  4. не способен выполнять новую роль, отведенную ему в новой системе отношений;
  5. не желает (не способен) обучаться новому и подстраивать свое поведение под изменившиеся линии взаимодействия в процессе работы.

Особенно это касается руководителей (опасаются уменьшения зарплаты, ограничения контроля над ресурсами, сужения личного влияния на процесс принятия управленческих решений, сокращения властных функций).

  1.  второй источник – само предприятие как система (это социально – экономическая система, состоящая из сложившихся подразделений, которые могут разрушиться, к тому же любая система стремится к самосохранению и самовоспроизводству, т.е. сохранить свои характеристики).

Используются специальные приемы, позволяющие предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Общая их идея - в целенаправленном поэтапном создании «стартовой площадки» для нововведений, т.е. процесса изучения действующих в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.

1-й шаг: предварительная диагностика внешней и внутренней среды (единовременное изменение или по этапам, и др.).

2-й шаг: прогнозирование поведения отдельных работников (особенно руководителей) и групп с точки зрения поддержки или сопротивления нововведениям.

3-й шаг: принятие мер по устранению излишнего сопротивления.

4-й шаг: планирование преобразований.

Методы управления сопротивлением

  1.  принудительный (требует больших затрат и нежелателен в социальном аспекте – конфликты);
  2.  метод адаптивных изменений (его лозунг: «Москва не сразу строилась»);
  3.  управление кризисной ситуацией (экстренные непопулярные меры);
  4.  метод управления сопротивлением – промежуточное положение между принудительным и адаптивным, когда есть время и ресурсы.

Сравнение методов

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Принудитель ный

Лимит времени для реформирования

Быстрота изменений

Сильное сопротивление

Адаптивный

Отсутствие срочности

Слабое сопротивление

Медленное и неупорядоченное реформирование

Кризисный

Угроза существованию предприятия

Слабое сопротивление, а на начальных этапах - поддержка

Жесткий дефицит времени и риск неудачи

Управление сопротивлени ем

Средняя срочность или циклическое реформирование

Регулируемое сопротивление и подгонка к нужному моменту

Сложность планирования и реализации

Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры, уровня компетентности руководителя, подготовки персонала и т.д.

Контрольные вопросы к теме № 12:

  1. Как осуществляется развитие системы производственного менеджмента?
  2. Назовите сущность и содержание переходных процессов в производстве и управлении.
  3. Опишите механизм развития системы производственного менеджмента.
  4. Что такое виртуальная сетевая организация?
  5. Назовите структурные элементы виртуальной сетевой организации.


ТЕМА 13. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Лекция 13. Технология принятия и реализации управленческих решений в производственном менеджменте

Основные понятия:

научный менеджмент; управленческое решение; управленческие решения; принципы классификации; чисто интуитивные решения; суждение; уравновешенные решения; импульсивные решения; инертные решения; рискованные решения; осторожные решения; рациональные решения; эффективное решение; технология менеджмента; основное назначение технологии менеджмента; информационный цикл; логико-мыслительный цикл; организационный цикл; законом управления; методы принятия решения; неформальные (эвристические) методы; коллективные методы; мозговой штурм или мозговая атака; метод Дельфы; японская, кольцевая система принятия решений; количественные методы; графические методы; программа.

Понятие, сущность и виды управленческих решений в системе производственного менеджмента

Понятие и сущность управленческих решений

В условиях рыночных отношений выбор технологий, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения приобретает огромное значение. В этих условиях существуют обязательные для всех стандарты и методы управления. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск менеджера.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, то завтра она окажется под угрозой банкротства. Будущее начинается сегодня. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта. В подтверждение этого положения, приведу соотношение из американской практики менеджмента – 1, 10, 100, 1000, где 1 - экономия, полученная на стадии маркетинга и НИР за счет игнорирования современных методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования УР; 10 - потери на стадии проектно-конструкторских и технологических работ; 100 - потери на стадии производства объекта; 1000 - потери в сфере потребления данных объектов. Взамен наскока, авантюризма, бесшабашности в управлении на всех уровнях иерархии следует переходить на концепцию научного менеджмента, ориентированного на достижение конкурентоспособности создаваемых объектов на основе применения научных подходов, принципов и методов, концепции маркетинга и человеческого фактора.

Управленческое решение - это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логических действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Оно относится к числу творческих операций. С одной стороны - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно управленческим персоналом; с другой стороны - это эмоционально-психологический акт, обусловленный психофизиологическими чертами руководителя. Наконец, это организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллективные решения).

Виды управленческих решений

Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Классификация  необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

  1.  по функциональному содержанию решения могут быть:
  2. плановые;
  3. организационные;
  4. контролирующие;
  5. прогнозные;
  6. координирующие;
  7. учетные;
  8. аналитические.
  9.  по характеру задач решения могут быть:
  10. экономические;
  11. организационные;
  12. технологические;
  13. технические;
  14. прочие.
  15.  по характеру целей решения могут быть:
  16. стратегические;
  17. тактические;
  18. текущие (оперативные).
  19.  по уровням иерархии решения могут быть:
  20. на уровне предприятия;
  21. на уровне подразделения.
  22.  по характеру разработки решения могут быть:
  23. коллегиальные;
  24. коллективные (голосованием);
  25. единоличные.
  26.  по организационному оформлению решения могут быть:
  27. жесткие;
  28. ориентирующие;
  29. гибкие;
  30. нормативные.
  31.  по исходным методам разработки решения могут быть:
  32. эвристические;
  33. математические;
  34. графические.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: инструкция, суждение и рациональность. 

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен (шестое чувство, своего рода озарение). Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом схожи с интуитивными, но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Этот способ тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет, В связи с этим принято различать:

  1.  уравновешенные решения, принимаемые менеджерами, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым к гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступать к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
  2.  импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с наскока, рывками.
  3.  инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;
  4.  рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей
  5.  осторожные решения характеризуются тщательностью оценки всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды управленческих решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Чтобы УР было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1. иерархия в принятии УР - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень выше (ниже), не допускаются;

2. использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений (особенно на начальной стадии), когда сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию УР в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

3. использование для выработки и реализации УР целевых многофункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации;

4. централизация руководства при принятии решения - оно должно находиться в руках одного (общего) руководителя. В этом случае формируется иерархия в принятии решения, т.е. низший руководитель решает  свои  проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководством.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

1) решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленных организацией целей;

2) решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами:

3) своевременность решения (принятие и реализация)

4) обоснованность решения. Нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение;

5) решение должно быть реально осуществимым, конкретным, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения;

6) решение должно быть гибким, подвижным. Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму, так как организация - система динамичная, подвижная, постоянно развивающаяся:

7) должна быть обеспечена сбалансированность обязанностей и прав. Формула в данном случае проста: ответственность = полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности. Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответственен.

Технология производственного менеджмента

Технологию менеджмента, можно определить как взаимодействие управленческого персонала, а также как комплекс средств, методов по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации управленческого решения по управлению производством. Эта технология отражает содержание управления, характеризуется следующими элементами:

  1. что делать (количество и качество объекта)?
  2. с какими затратами (ресурсами)?
  3. как делать (методы, технологии)?
  4. кому делать (исполнители)?
  5. когда делать (сроки)?
  6. для кого делать (потребители)?
  7. где делать (место)?
  8. что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)? 

Отсюда вытекает основное назначение технологии менеджмента - установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей в процессе управления.

Схематически технология менеджмента делится на три основных цикла, в рамках которых выполняются различные операции и процедуры:

1. информационный цикл - сбор, поиск, передача, обработка, хранение информации. Здесь заняты, преимущественно, технические исполнители и специалисты;

2. логико-мыслительный цикл (выработка и принятие управленческого решения) - исследования, разработка, технико-экономические расчеты, прогнозы, выработка решений; здесь заняты преимущественно специалисты и руководители всех уровней предприятия);

3. организационный цикл, организационное воздействие на объект управления для реализации решения - подбор и расстановка кадров, инструктаж, доведение заданий до исполнителей, оперативное планирование, организация, диспетчирование, контроль исполнения и т.п.; здесь заняты преимущественно линейные руководители.

Технология менеджмента имеет одинаковый циклический характер независимо от уровня управления.

Различие в выполнении операций и процедур проявляется лишь в степени разделения труда.

Проектирование технологии управления осуществляется в целях:

  1. повышение эффективности управленческой деятельности, рационализации выполнения работ;
  2. унификации выполнения управленческими работниками различных подразделений одинаковых операций и процедур;
  3. обеспечения контроля за работой исполнителей управленческих операций;
  4. совершенствование действующих организационных структур предприятия;
  5. создание условий для автоматизации процессов управления и унификации управленческой документации;
  6. формирование условий для быстрого освоения новыми сотрудниками существующих операций и процедур управления;
  7. создание возможности обмена опытом работы между сотрудниками управленческого аппарата;
  8. обеспечения взаимозаменяемости работников временно, в чрезвычайных ситуациях;
  9. обеспечения сравнения, анализа, обмена опытом между различными подразделениями предприятия.

Проектирование технологии может осуществляться как заново, так и на основе действующей.

Новая технология проектируется на основе изучения и использования опыта других предприятий, научных разработок и рекомендаций, экспертных оценок, моделирования.

Проектирование на основе действующей технологии осуществляется также с учётом тщательного анализа существующей технологии. Все ли процедуры и операции должны при этом проектироваться заново? Ведь в аппарате управления заняты порой сотни человек, а количество процедур достигает тысяч. В принципе следует стремиться к тому, чтобы в течении определённого периода (год-два) была разработана организационно-проектная документация на все без исключения процедуры. Но в начальный момент можно поставить скромную задачу - проанализировать и организационно спроектировать основные, узловые процедуры. Бывает и так, что анализ показывает эффективность существующей процедуры, и речь идет о ее организационном оформлении (схема, график, описание и т.д.)

Рассматривая операцию за операцией, анализируют содержание и эффективность их, устраняют недостатки, упраздняют процедуры и операции, не оказывающие реального воздействия на процесс управления; определяют мероприятия по модернизации или замене нужных процедур, и т.п. При этом следует всегда учитывать специфику операций, составляющих содержание процесса управления, особенно если речь идет о творческих и неповторяемых операциях.

Технология принятия управленческих решений

Эффективность и качество управленческих решений достигаются лишь в том случае, когда соблюдается технология их принятия и реализации. Этот процесс осуществляется в определенной последовательности. В практике управления выделяют два блока: блок принятия решения и блок реализации решения.

Принятие решения включает следующие последовательные этапы:

  1.  выявление управленческой проблемы или задачи (у истоков любого решения находятся проблемная ситуация, требующая своего разрешения);
  2.  предварительная постановка цели. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. определение симптомов проблемы, изучении положения дел и предварительная формулировка целей и критериев решения; 
  3.  сбор и поиск необходимой информации;
  4.  анализ информации: анализ ситуации по качественным или ресурсным показателям; анализ литературных источников, отчетов о НИР, рекламаций, претензий и пр.; анализ организационно-технического уровня производства; 
  5.  определение исходных характеристик проблемы с учетом ограничений: сравнение эффективности объекта с лучшими достижениями в данной области. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений. Здесь определяются расхождения показателей анализируемых объектов и т.д. Полный анализ и оценка всей полученной информации позволяет приступить к следующим этапам;
  6.  оценка имеющихся ресурсов, в том числе и временных; 
  7.  уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;
  8.  обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;
  9.  разработка альтернативных (возможных) вариантов решения проблемы. Трудность здесь заключается в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Как определить тот минимум вариантов, который был бы достаточным, чтобы их оценить, сравнить, из какого выбрать и как  лучший? Поэтому для отбора вариантов применяются и количественный анализ, и эвристические методы;
  10.  экономическое обоснование выбранного решения;
  11.  согласование решения с органами управления и исполнителями;
  12.  окончательное оформление и утверждение решения.

Технология реализации управленческих решений

Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации.

Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем, собственно, и заключается единство процесса решения проблемы. Соотношение затрат ресурсов на принятие и реализацию управленческих решений обычно оценивается как 1 - 9. Реализация управленческих решений состоит из следующих процедур или этапов:

  1.  Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения.

Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборка исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. Например, можно выделить в связи с этим 4 основные причины невыполнения решений:

1) если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;

2) если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Исполнитель в данном случае может иметь свой, по его мнению, более эффективный вариант решения данной проблемы.

II. Контроль за ходом выполнения решения.

В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение - следить за тем, как обеспечивается процесс «истолкования решения».

Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, или, что лучше, предупреждению их.

В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

III. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач.

Причинами существенных корректив УР в процессе их реализации могут быть:

  1. плохая организация выполнения решения;
  2. резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами;
  3. серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и др.
  4. в ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.
  5. оценка полученного результата выполнения УР или подведение итогов реализации УР - это должно быть законом управления.

Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или, наоборот, недовыполнено. Это имеет и социальное и чисто управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли, это изучение собственного опыта, применение новейших средств и методов управления, проверка эффективности принятого решения, практическая учеба.

Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления.

Методы принятия и обоснования решений

Классификация методов принятия и обоснования решений

Методы принятия решения могут быть самые разнообразные:

1. Неформальные (эвристические) – последовательность предписаний и процедур обработки и выработки новой информации, выполняемых для поиска новых альтернатив и выбора лучших из них (эвристика – в широком смысле наука о творчестве, творческой деятельности, в узком смысле – теория и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач, метод обучения, способствующий развитию активности, находчивости). При этом применение одного и того же метода разными людьми при наличии одной и той же информации может привести к обоснованию и принятию разных решений, т.е. данные методы не позволяют выработать оптимальных решений. Однако это не недостаток, а в условиях неопределенности и риска – наилучший выход. Свой набор эвристических методов имеет каждый творчески подходящий к делу руководитель, но далеко не каждый из них использует эти методы осознанно. Пополнение собственного набора эвристик происходит при столкновении с проблемой, которую руководитель не в состоянии решить известными ему методами.

2. Коллективные - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений.

Мозговой штурм или мозговая атака – способ работы группы с целью нахождения новых решений сложных проблем.

Метод Дельфы - (Дельфы - греческий город, славившийся своими мудрецами-предсказателями будущего) многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок, те выбирают варианты для дальнейшей обработки.

Японская, т.н. кольцевая система принятия решений (рингисе), суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен составить перечень своих замечаний и предложений в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает т.н. вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы (в чрезвычайных ситуациях часто, у военных);

в) принцип Курно - когда принимается решение, учитывающее интересы всех экспертов, если у каждого эксперта свое мнение;

г) принцип Парето - когда все эксперты образуют одно целое

д) принцип Эджворта - если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, принимается решение, не наносящее вреда и ущерба друг другу

3. Количественные методы принятия решений (с помощью ЭВМ и ЭММ). В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование (программирование) - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели -  позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним;

е) методы анализа (метод сравнения, индексный, балансовый, графические методы, функционально-стоимостной, экономический анализ);

ж) прогнозирование (методы экстраполяции, параметрические, и прочие) и другие.

4. Графические методы - графики, диаграммы и т.п.

Программно-целевое управление

Программно-целевое управление связано с реализацией отдельных программ.

Программа - это система, объединяющая ресурсы, сроки, исполнителей и цели отдельных мероприятий, реализация которых приводит к достижению общей цели.

Система мероприятий составляется на основе экспертно-аналитических оценок. Ни одно из мероприятий не должно быть упущено, поскольку программа не будет реализована.

Программно-целевое управление порождает ряд проблем:

1) необходима организация управления программами, т.е. создание соответствующего органа управления, наиболее эффективное распределение прав, ответственности, ресурсного обеспечения;

2) требуется взаимная увязка межпрограммных мероприятий, поиск общих элементов программ и их координации;

3) необходима координация действий по реализации программ и текущей деятельности.

Проблемно-ориентированное управление

При проблемно-ориентированном управлении речь идет о плохо структурируемых проблемах, которые стоят перед системой. Система не располагает ресурсами, и прежде всего временными, для проведения структурного анализа проблемы, так как возникшая ситуация требует срочного разрешения. В этом случае возможны следующие варианты поведения системы:

  1. имеются сценарии поведения - варианты действий, предварительно разработанные на случай возможных нештатных ситуаций (например, аварий, стихийных бедствий, политических и экономических кризисов, потерь рынков сбыта);
  2. осуществляются активные действия по пути минимизации потерь (аварийно спасается самое ценное).

В проблемной ситуации, как правило, неизвестны не только вероятность того или иного события, того или иного результата, но и вообще невозможно предсказать, каким по природе будет результат, Поэтому многие методы принятия решений здесь не действуют. Менеджер высочайшей квалификации, способный успешно работать в обычных, спокойных условиях, может оказаться полностью непригодным для работы в экстраординарных ситуациях, в условиях высочайших психологических нагрузок и стрессов.

К сожалению, управление социально-экономическими системами все в большей степени должно быть рассчитано на использование проблемно-ориентированного управления в условиях постоянно возникающих чрезвычайных ситуаций (например, рыночных сдвигов или политической нестабильности). 

Контрольные вопросы к теме № 13:

  1. Что такое управленческое решение в системе производственного менеджмента?
  2. Какие и виды управленческих решений в системе производственного менеджмента?
  3. В чем сущность технологии производственного менеджмента?
  4. Каковы этапы технологии принятия управленческих решений?
  5. В чем состоят трудности выбора управленческих решений?
  6. Каковы этапы технологии реализации управленческих решений?
  7. Назовите причины невыполнения решений.
  8. Назовите причины корректировки решений.
  9. Как классифицируются методы принятия и обоснования решений?
  10. Назовите коллективные методы принятия решений.
  11. В чем особенности принятия решений методом коллективного генерирования идей?
  12. Назовите особенности проблемно-ориентированного управления.


ЛИТЕРАТУРА

  1. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., - М.: ИНФРА-М, 1998. – 669с.
  2. Управление производством: Учебник / Под ред. Н.А. Саломатина. –  М.: ИНФРА-М, 2001. – 219 с.
  3. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1997. – 447 с.
  4. Радиевский М.В. Организация производства на промышленных предприятиях: Учеб. пособие. – Мн.: ЗАО «Маркетингфонд», 2001. – 264 с.
  5. Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. Мн.: ИП «Экоперспектива», 1998.
  6. Велесько Е.И., Лукашок Л.Т., Шкондеюк В.О. Применение ЭВМ в оперативном управлении производством. – Мн.: Беларусь, 1987. – 127 с.
  7. Воробьев Л.А. Менеджмент организации. - Минск: Дизайн ПРО, 1999.
  8. Гэлловей Лес. Операционный менеджмент. – СП.: Питер, 2001. – 320 с.
  9. Исикава К. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988.
  10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, БГЭУ, 1996.
  11. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Практикум. – СПб.: «Специальная литература», 1998. – 216 с. м
  12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: ЭЛНИК, 1995.
  13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
  14. Меткин Н.П., Лапин М.С. и др. Гибкие производственные системы. – М.:  Издательство стандартов, 1989. – 312 с.
  15. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.
  16. Сачко Н.С. Теоретические основы организации производства. – Мн.: Дизайн ПРО, 1997, - 320 с.
  17. Синица Л.М., Шебеко Н.Г. Практикум по организации производства: Учеб. Пособие / Под. Общ. Ред. Л.М. Синицы. – Мн.: БГЭУ, 2001. – 210 с.
  18. Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством: Учебник. – Л.: Машиностроение, 1988. – 527 с.
  19. Теория системного менеджмента. Ч. 1. Системы менеджмента / Под общей ред. В.Н.Кривцова, Р.С.Седегова, В.Г.Янчевского. - Мн.: Акадения управления при Президенте Республики Беларусь, 1998.
  20. Теория системного менеджмента. Ч. 2. Функциональные подсистемы менеджмента / Под общей ред. Л.А.Воробьева, Р.С.Седегова. - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 1999.
  21. Теория системного менеджмента: Учебник / Под общей ред. В.Г. Янчевского, Р.С.Седегова, кривцова В.Н.. - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2001.
  22. Чумаченко Н.Г., Савченко А.П., Коренев В.Г. Принятие решений в управлении производством. - Киев: Техника, 1978.
  23. Янчевский В.Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес. - Мн.: Полымя, 1992.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

64916. Становлення та розвиток сільськогосподарської дослідної справи на Поділлі (кінець ХІХ – початок ХХ ст.) 197.5 KB
  Бурхливий розвиток українських територій поступова трансформація економіки до утвердження капіталістичних відносин в усіх її сферах зміни у внутрішній політиці науці й освіті зокрема аграрній усе це сприяло становленню вітчизняної сільськогосподарської дослідної справи.
64917. Механізми формування водоефективної політики з урахуванням вимог екологічної безпеки 183 KB
  У зв’язку з цим одним із пріоритетних напрямів сучасної державної політики України мають стати забезпечення екологічно та техногенно безпечних умов життєдіяльності громадян і суспільства збереження навколишнього природного середовища раціональне використання природних ресурсів поліпшення...
64918. Принципи оцінки та ефективність селекції норок кольорового типу пастель за відтінками забарвлення хутра 428 KB
  Однак їх дослідження здебільшого були спрямовані на вивчення цих ознак при схрещуванні норок різного забарвлення хутра без урахування його відтінків. Це значно стримувало подальший процес удосконалення селекційної роботи з породами та типами звірів з метою покращання якості хутра...
64919. РОЗРОБКА І ДОСЛІДЖЕННЯ МЕТОДІВ КОНТРОЛЮ ХАРАКТЕРИСТИК КАНАЛІВ ЗВ’ЯЗКУ 360.5 KB
  З усіх галузей сучасної науки і техніки, телекомунікації розвиваються найбільш стрімкими темпами. Сучасне суспільство вже неможливо представити без тих досягнень, які були зроблені в цій галузі за останній час. Відмітною особливістю сучасного етапу їх розвитку є необхідність підвищення...
64920. Програмно-апаратна організація GRID-систем на основі технології віртуальних мереж 1.49 MB
  В основному, ці роботи спрямовані на розробку інфраструктури GRID-системи, програмного забезпечення проміжного рівня, нових і вдосконаленню відомих методів планування задач в GRID-системах. При цьому більшість відомих методів планування не враховують динаміку змін обсягу ресурсів GRID-системи.
64921. Біотехнологія виробництва пребіотичного комплексу та його використання у свинарстві 594.5 KB
  Наукова новизна роботи полягає в тому що дисертант уперше розробив біотехнологію одержання нових вітчизняних комплексних пребіотичних компонентів на основі пектину та комплексів параамінобензойної кислоти ПАБК з біометалами.
64922. Удосконалення принципів проектування універсального технологічного обладнання ліній збирання та зварювання листових полотнищ 3.57 MB
  Особливо це стосується виробництва залізничних вагонів-цистерн і контейнерів-цистерн найважливішими елементами яких є зварні листові полотнища обичайок котлів що виготовляються на спеціалізованих потоково-механізованих лініях.
64923. КЕРУВАННЯ ОБВАЛЕННЯМ ПЛАСТІВ НЕРОЗЧИННИХ ПОРІД ПРИ СПОРУДЖЕННІ ПІДЗЕМНИХ ЄМНОСТЕЙ В КАМ’ЯНИХ СОЛЯХ 15.87 MB
  Характер напружень в оголеному пласті під час навантаження змінюється вздовж його радіусу від стискання у центрі пласта до точки де напруження дорівнюють нулю з появою напружень розтягування та їх зростанням до контуру защемлення пласта; вперше з’ясовано що навантаження яке необхідне для обвалення оголеного...
64924. Вплив особливостей поличного бандажного зв’язку на напружений стан лопаткового апарату робочих коліс турбомашин 44.53 MB
  В практиці турбомашинобудування для підвищення надійності та роботоздатності робочих лопаток турбін використовуються різноманітні конструкції їх поличного бандажування. Однією з його основних функцій є об’єднання лопаток у суцільне кільце або пакети з метою зменшення їх чутливості до збудження коливань.