27988

Теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера. Основные положения теории жизненных циклов организации

Шпаргалка

Логика и философия

Основные положения теории жизненных циклов организации. относилось к организации деятельности группы к процессу управления ею. Считается что лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе руководитель официальных отношений группы как некоей социальной организации; лидерство можно констатировать в условиях микросреды малая группа руководство элемент макросреды; лидерство возникает стихийно процесс назначения руководителя не является стихийным; по сравнению с руководством лидерство...

Русский

2013-08-20

45.45 KB

10 чел.

Экзаменационный билет № 31

  1.  Теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера.
  2.  Стиль лидерства и руководства. Исследование стиля лидерства в школе групповой динамики К. Левина.
  3.  Основные положения теории жизненных циклов организации.

  1.  Теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера.

Согласно т.к.д. Фестингера положительное эмоциональное переживание возникает у человека тогда, когда его ожидания подтверждаются, а когнитивные представления воплощаются в жизнь, т.е. когда реальные результаты деятельности соответствуют намеченным, согласуются с ними, или, что то же самое, находятся в консонансе. Отрицательные эмоции возникают и усиливаются в тех случаях, когда между ожидаемыми и действительными результатами деятельности имеется расхождение, несоответствие или диссонанс.

Субъективно состояние когнитивного диссонанса обычно переживается человеком как дискомфорт, и он стремится как можно скорее от него избавиться. Выход из состояния когнитивного диссонанса может быть двояким: или изменить когнитивные ожидания и планы таким образом, чтобы они соответствовали реально полученному результату, или попытаться получить новый результат, который бы согласовывался с прежними ожиданиями.

В современной психологии теория когнитивного диссонанса нередко используется для того, чтобы объяснить поступки человека, его действия в различных социальных ситуациях. Эмоции же рассматриваются в качестве основного мотива соответствующих действий и поступков. Лежащим в их основе когнитивным факторам придается в детерминации поведения человека гораздо большая роль, чем органическим изменениям.

Конспект Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса.

Давно замечено, что любой человек стремится к сохранению достигнутой им внутренней гармонии. Его взгляды и установки имеют свойство объединяться в систему, характеризующуюся согласованностью входящих в нее элементов. Конечно, не трудно найти исключения из этого правила. Так, некий человек может полагать, что чернокожие американцы ничем не хуже белых сограждан, однако этот же человек предпочел бы, чтобы они не жили с ним в ближайшем соседстве.

1. Возникновение диссонанса, порождающего психологический дискомфорт, будет мотивировать индивида к попытке уменьшить степень диссонанса и по возможности достичь консонанса.

2. В случае возникновения диссонанса, помимо стремления к его уменьшению, индивид будет активно избегать ситуаций и информации, которые могут вести к его возрастанию.

Я предполагаю, что диссонанс, то есть существование противоречивых отношений между отдельными элементами в системе знаний, сам по себе является мотивирующим фактором. Когнитивный диссонанс может пониматься как условие, приводящее к действиям, направленным на его уменьшение.

Возникновение и устойчивость диссонанса

1. Диссонанс может возникнуть по причине логической несовместимости. Если индивид полагает, что в ближайшем будущем человек высадится на Марс, но при этом считает, что люди до сих пор не в состоянии сделать космический корабль, пригодный для этой цели, то эти два знания являются диссонантными по отношению друг к другу. Отрицание содержания одного элемента следует из содержания другого элемента на основании элементарной логики.

2. Диссонанс может возникнуть по причине культурных обычаев. Если человек на официальном банкете берет рукой ножку цыпленка, знание того, что он делает, является диссонантным по отношению к знанию, определяющему правила формального этикета во время официального банкета. Диссонанс возникает по той простой причине, что именно данная культура определяет, что прилично, а что нет. В другой культуре эти два элемента могут и не быть диссонантными.

3. Диссонанс может возникать тогда, когда одно конкретное мнение входит в состав более общего мнения. Так. если человек — демократ, но на данных президентских выборах голосует за республиканского кандидата, когнитивные элементы, соответствующие этим двум наборам мнений, являются диссонантными по отношению друг к другу, потому что фраза «быть демократом» включает в себя, по определению, необходимость поддержания кандидатов демократической партии.

4. Диссонанс может возникать на основе прошлого опыта. Если человек попадает под дождь и, однако, надеется остаться сухим (не имея при себе зонта), то эти два знания будут диссонантными по отношению друг к другу, поскольку он знает из прошлого опыта, что нельзя остаться сухим, стоя под дождем. Если бы можно было представить себе человека, который никогда не попадал под дождь, то указанные знания не были бы диссонантными.

Даже в отсутствие новых, непредвиденных событий или информации диссонанс, несомненно, является феноменом каждодневным. Очень мало на свете вещей полностью черных или полностью белых. В любой ситуации, которая требует от человека сформулировать свое мнение или сделать какой-либо выбор, неизбежно создается диссонанс между осознанием предпринимаемого действия и теми известными субъекту мнениями, которые свидетельствуют в пользу иного варианта развития событий.

Два элемента являются диссонантными по отношению друг к другу, если по той или иной причине они не соответствуют один другому.

Степень диссонанса

Один очевидный фактор, определяющий степень диссонанса, — это характеристики тех элементов, между которыми возникает дисонантное отношение. Если два элемента являются диссонантными по отношению друг к другу, то степень диссонанса будет прямо пропорциональна важности данных когнитивных элементов. Чем более значимы элементы для индивида, тем больше будет степень диссонантного отношения между ними.

Достаточно уверенно можно предположить, что в жизни очень редко можно встретить какую-либо систему когнитивных элементов, в которой диссонанс полностью отсутствует. Почти для любого действия, которое человек мог бы предпринять, или любого чувства, которое он мог бы испытывать, почти наверняка найдется, по крайней мере, один когнитивный элемент, находящийся в диссонантном отношении с этим «поведенческим» элементом.

Уменьшение диссонанса

Существование диссонанса порождает стремление к тому, чтобы уменьшить, а если это возможно, то и полностью устранить диссонанс. Интенсивность этого стремления зависит от степени диссонанса. Другими словами, диссонанс действует ровно таким же образом, как мотив, потребность или напряженность. Наличие диссонанса приводит к действиям, направленным на его уменьшение, точно так же, как, например, чувство голода ведет к действиям, направленным на то, чтобы устранить его. Чем больше степень диссонанса, тем больше будет интенсивность действия, направленного на уменьшение диссонанса, и тем сильнее будет выражена склонность к избеганию любых ситуаций, которые могли бы увеличить степень диссонанса.

Можно изменить поведенческие когнитивные элементы, изменяя поведение, которое они отражают, иногда возможно изменить когнитивные элементы среды посредством изменения соответствующей им ситуации. Конечно, этот процесс является более трудным, чем изменение поведения, по той простой причине, что для этого нужно иметь достаточную степень контроля над окружающей средой, что встречается достаточно редко.

Изменить среду с целью уменьшения диссонанса гораздо проще в том случае, когда диссонанс связан с социальным окружением, чем тогда, когда он связан с физической средой.

Если изменяется когнитивный элемент, а некая реалия, которую он представляет в сознании индивида, остается неизменной, то должны использоваться средства игнорирования или противодействия реальной ситуации.

Но даже если полностью устранить диссонанс нельзя, всегда можно его уменьшить, добавляя новые когнитивные элементы в систему знаний индивида.

Например, если существует диссонанс между когнитивными элементами, касающимися вреда курения и отказа бросить курить, то общий диссонанс можно уменьшить добавлением новых когнитивных элементов, согласующихся с фактом курения. Тогда при наличии подобного диссонанса от человека можно ожидать активного поиска новой информации, которая могла бы уменьшить общий диссонанс. При этом он будет избегать той информации, которая могла бы увеличить существующий диссонанс. Легко догадаться, что данный индивид получит удовлетворение от чтения любого материала, ставящего под сомнение вред курения. В то же время он критично воспримет любую информацию, подтверждающую негативное воздействие никотина на организм.

Максимальный диссонанс, который может существовать между любыми двумя элементами, определяется величиной сопротивления изменению наименее стойкого элемента. Как только степень диссонанса достигнет своего максимального значения, наименее стойкий когнитивный элемент изменится, тем самым устраняя диссонанс.

Заключение

Основная суть теории диссонанса, которую мы описали, довольно проста и в краткой форме состоит в следующем:

2.       Могут существовать диссонантные отношения или отношения несоответствия между когнитивными элементами.

3.       Возникновение диссонанса вызывает стремление к тому, чтобы его уменьшить и попытаться избежать его дальнейшего увеличения.

4.       Проявления подобного стремления состоят в изменении поведения, изменении отношения или в намеренном поиске новой информации и новых мнений относительно породившего диссонанс суждения или объекта.

  1.  Стиль лидерства и руководства. Исследование стиля лидерства в школе групповой динамики К. Левина.

Понятия  "лидерство"   и   "руководство"   имеют  принципиально   разные   социальные,   политические  и,  естественно,  психологические значения.  Суть различий - в характере и  направлении  выдвижения "номера первого". Лидер, даже если он изначально предложен  кем-то со стороны,  признает, принимает, наконец, избирает ведомая им  группа.  В  этом  смысле лидер всегда выдвигается "снизу",  более или  менее демократически.  Руководитель же, напротив, назначается "сверху",  так или иначе навязывается.  Это назначение может носить политический  или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое  к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и  тогда другой кандидат будет скорее всего  назначен  "сверху.".  Иными  словами,  лидерство  можно  обозначить  вектором,  направленным снизу  вверх;  руководство же -  вектором  противоположного  направления.  В  советской  социальной  психологии  было принято различать эти понятия  иначе.  Под лидерством имелась в виду характеристика  психологических  отношений,  возникающих в группе "по вертикали",  т.е. с точки зрения  отношений  доминирования  и  подчинения.  Понятие  же  "руководство."  относилось  к организации деятельности группы,  к процессу управления  ею.  Считается,  что  лидер  осуществляет   регуляцию   межличностных  отношений  в группе,  руководитель - официальных отношений группы как  некоей  социальной  организации;  лидерство  можно  констатировать  в  условиях микросреды (малая группа), руководство - элемент макросреды;  лидерство возникает  стихийно,  процесс  назначения  руководителя  не  является  стихийным;  по  сравнению  с  руководством  лидерство менее  стабильно,  в  большой  степени  зависит  от  настроения  в   группе;  руководство  подчиненными  обладает  определенной  системой различных  санкций,  которых  в  руках  лидера  нет;  процесс  принятия  решения  руководителем  сложен  и  опосредован  множеством  обстоятельств,  не  обязательно коренящихся  в  данной  группе,  в  то  время  как  лидер  принимает  более  непосредственные решения; а также сфера деятельности  лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя - более  широкая  социальная  система.

В традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не   руководства. Но в связи с отмеченной неоднозначностью употребления терминов очень часто проблему обозначают как стиль руководства. К сожалению, отсутствие строгости характерно и для многих классических экспериментов по этой проблеме, в частности для эксперимента, выполненного под  руководством  К. Левина, Р. Липпита и Р. Уайта в школе групповой динамики. Эксперимент проводился на группе детей-подростков (мальчики 11-12 лет), которые под  руководством  взрослых  лепили  маски  из папье-маше . Руководители трех групп (заметим, что речь идет о взрослых  руководителях, а не о лидерах, стихийно выдвинувшихся из среды детей) демонстрировали разный стиль и экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Стили руководства , продемонстрированные взрослыми , получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: "авторитарный", "демократический" и "попустительский"

Авторитарный лидер по отношению к ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выхолить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный лидер почти все функции управления сосредотачивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать его действия и принимаемые им решения. Запреты и распоряжения даются и реализуются без снисхождения и с угрозой; характерен лаконичный и четкий (командный) язык, неприветливый тон, похвала и порицания субъективны. Реакции подчиненных игнорируются, социально-пространственная позиция руководителя - над группой

При демократическом стиле лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых различных формах. Все мероприятия облекаются в форму предложений, товарищеским тоном; форма похвалы и порицаний - с учетом намерения и реакции людей, их мнения; запреты делаются в форме предложения или дискуссии. Имеет место совместная деятельность, позиция руководителя - в группе

Попустительский (либеральный) стиль лидерства - форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действии. Конвенциальный тон, отсутствие похвалы, порицаний, предложений; запреты или распоряжения не высказываются, а заменяются присутствием, сотрудничество отсутствует, позиция руководителя - по возможности, вне группы.

Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

  1.  Основные положения теории жизненных циклов организации.

Организационное развитие - это современная концепция плановых изменений в организации , которая использует знания поведенческих наук для повышения эффективности организации  через развитие ее способности справляться с изменениями среды и улучшение процесса решения проблем. Возникшая в конце 60-х годов, концепция подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования, реализации и поддержки непрерывных организационных изменений.

В развитие данной концепции в восьмидесятых годах американским ученым И. Адизесом  была предложена теория  жизненных  циклов  организаций, которая концентрирует свое внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организаций: гибкости и управляемости.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше.

 Адизес  по аналогии с кривой жизненного  цикла  товара предложил использовать для описания жизненного  цикла  организаций кривую развития, у которой выделяются две группы этапов развития организации  - рост и старение.

В свою очередь эти группы подразделяются на следующие стадии развития организаций:

Выхаживание (Courtship)

Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает “теоретический” фундамент будущей организации, он пытается “продать” идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

 Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Младенчество (Infancy)

 

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж.

Существует парадокс, стоящий перед младенческой организацией. Чем выше риск, который она на себя берет, тем более высокий фундамент необходим для успеха организации. Это значит, что при зарождении компании должен найтись человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

“Давай-давай” - стадия быстрого роста (Go-go)

 

При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.

На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.

Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.

Юность (Adolescence)

 

На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс.

Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия. Перечислим некоторые из них: “мы и они" (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях, основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации или продает компанию более профессиональным "родителям".

Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Новым руководителем является обычно исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования организации ему необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников.

На данной стадии в компании происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им и поддерживался тот же темп роста. Эти два требования являются взаимоисключающими.

В результате действия этих трех факторов - делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей - мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; основателем и компанией; корпоративными целями отдельных сотрудников.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития - расцвету.

Расцвет (Prime)

 

Что такое расцвет? Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью.

Основные черты организации на стадии расцвета:

- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

- институционализированы перспективы развития и творчество;

- ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов;

- организация занимается планированием и следует разработанным планам;

- умение предвидеть будущее;

- осуществляется рост как продаж, так и прибыли;

- создается сеть новых младенческих организаций.

Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация достигает новой стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны.

Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами или продавцами, как это было в прошлом. Морально-психологический климат становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет.

Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании.

Второе изменение происходит в сфере влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты:

- низкий уровень ожидания роста;

- слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

- организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того,  

 чтобы попытаться заглянуть в будущее;

- подозрительное отношение к любым изменениям;

- в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;

- в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а

 не рисками, связанными с ведением бизнеса.

Аристократизм (Aristocracy)

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:

- деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и

 обустройство;

- акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему;

- существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;

- отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако

 в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";

- имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь “купить” предприимчивость;

- организация обладает значительными денежными ресурсами.

Одежда, которую они носят, очень консервативна и напоминает униформу - чем темнее, тем лучше. Это как бы отражает консервативность и единообразие мышления. Об этом также свидетельствуют и помещения, где проводятся встречи. Это огромные залы, которые давят на присутствующих и дают понять, кто есть кто. Встречи очень формализованы, и проблемы не обсуждаются открыто, как это было раньше. В душе каждый может переживать за судьбу организации, но внешне не проявлять никаких сомнений по этому поводу. Аристократическая организация отрицает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже не возможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)

Для данной стадии типичные черты организационного поведения     таковы: - акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по  

 этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека -

 нет проблемы);

- в организации существует множество конфликтов;

- организацию охватывает паранойя;

- внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации - это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации.  В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

60152. ЗИМУ ЯК ПРОЖИТИ БЕЗ ПРОБЛЕМ? 243 KB
  МЕТА: ознайомити учнів з видовим різноманіттям зимуючих птахів своєї місцевості;надати учням знання з біології птахів аспектів їх підгодівлі. Обладнання: плакати з зображеннями птахів матеріали для конкурсів маски птахів листівки агітаційного змісту.
60153. Дружба – велика сила 193.5 KB
  Очікуванні результати: Після заняття учні зможуть: сформулювати поняття дружба; практикувати навички взаємодопомоги при вирішенні різних проблем; критично ставитися до себе і своїх особистих якостей вчинків; знати прислів’я та приказки про дружбу.
60154. Інтелектуальна гра «Я ЛЮБЛЮ УКРАЇНСЬКУ» 152 KB
  Стимулювати інтерес учнів до удосконалення мовної компетентності та збагачення свого словникового запасу; розвивати швидкість мислення та память; прищеплювати здоровий дух змагання; через міжпредметні звязки виховувати пізнавальні інтереси любов і повагу...
60155. Европейский день языков и межкультурного диалога 120.5 KB
  Слово учителя 26 сентября каждого года празднуется Европейский день языков. И в первый год 21 века произошло и первое празднование Европейского дня языков. В настоящее время в Европе сосуществуют свыше 70 национальных и региональных языков.
60156. Біологічна інтелектуальна гра «Зоряний час» 77 KB
  Перші 3 тури складаються з запитань завдань на які пропонується 4 варіанти відповідей із яких ви вибираєте правильну і відповідь на запитання даєте за допомогою карточки з відповідною цифрою. Право на відповідь мають і основний учасник та його помічник.
60158. Конкурс «Кмітливих, веселих та розумних математиків» 141.5 KB
  Отже розпочинаємо наш конкурс Кмітливих веселих та розумних математиків 1 завдання конкурсу: Математичні розвідники 10 хвилин В далеку давнину люди складали прислів’я та приказки які дойшли і нині до нас. 2 завдання конкурсу...
60159. «Усе в твоїх руках…» Проект з основ здоров’я 100.5 KB
  Навчальний план проекту з основ здоров’я для учнів 4 класу Тема проекту: Усе в твоїх руках Ключове питання: Чи впливає характер людини на її здоров’я Тематичні питання: Чи справді наше здоров’я у наших руках Для здоров’я краще...
60160. День книги 208 KB
  Посещение библиотеки в день книги Учащиеся заранее готовились к этому дню: учили стихотворения готовили рассказы о своей любимой книге и произведении помогали в подготовке книжной выставки а также выставки книжек-самоделок подготовили загадки о природе природных явлениях.