2946

Организация управления промышленной фирмой

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Организация управления промышленной фирмой Тема включает три раздела: Основные принципы внутрифирменного управления. Организация управления международной деятельностью фирмы. Опыт (тенденции) управления промышленными фирмами в разв...

Русский

2012-11-12

89 KB

27 чел.

Организация управления промышленной фирмой

Тема включает три раздела:

  •  Основные принципы внутрифирменного управления.
  •  Организация управления международной деятельностью фирмы.
  •  Опыт (тенденции) управления промышленными фирмами в развитых рыночных странах.

3.1 Общие принципы внутрифирменного управления

  1.  Тенденции развития управления промышленными фирмами в развитых рыночных странах.
  2.  Централизация и децентрализация управления.
  3.  Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления.
  4.  Важнейшие функции внутрифирменного управления.

3.1.1 Тенденции управления промышленными фирмами

в ведущих рыночных странах

Развитые рыночные страны прошли сложный путь становления промышленных фирм – от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе:

  •  централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;
  •  централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса – материально-технического снабжения (МТС), исследований и разработок (НИОКР), производства, распределения и т.п.;
  •  получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;
  •  имели место различные промежуточные формы организации корпораций.

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных фирм (корпораций). В то же время  прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран и, прежде всего, США. Это, в свою очередь,  повлекло изменение организационных структур управления. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Однако в конце 60-х – начале 70-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации.

Производственно-хозяйственные подразделения были сгруппированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориентированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особенностью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне группового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами –усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звена управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появились высшие групповые руководители на уровне вице-президентов. Появились такие руководители также в штабных и функциональных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю фирмы подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: отделениям отводилась ведущая роль в предпринимательской деятельности корпорации. Следствием этой реорганизации стал переход к программно-целевым методам управления с использованием матричных организационных структур.

Среди новых тенденций 70-80-х годов в развитии организационных форм концентрации производства следует особо выделить отход от гигантомании, господствующей с начала 20-го века. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные фирмы, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике.

Опыт 70-80-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности производства, проведения научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противоположный эффект. Динамика технологических изменений на базе достижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка фирмами(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации центрального управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

 Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные фирмы, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших фирм для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

 Успешная адаптация фирм к изменениям рыночной ситуации в 90-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления.  С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема  «7-с» консультативной фирмы «МакКинси».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие»  и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной фирмы. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 80–90-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских фирм. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях

3.1.2 Общие принципы внутрифирменного управления

 

 

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи)  предприятия с внешней средой и между структурными элементами его системы управления.

Произошедшие изменения в структурах управления, связанные с четко выраженной тенденцией концентрации производства, не могли не сказаться на общих принципах управления, особенно на смещении акцентов в организации эффективного менеджмента в конкретных условиях. К этому следует добавить три наиболее характерные тенденции,  проявившиеся в 90-х годах в развитии управленческой мысли, в том числе:

  •  осознание значения материальной и технологической базы современного производства, вызванное общим усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, а также повышением роли производительности и качества продукции для победы в конкуренции;
  •  усиление внимания наряду с организационной культурой, к различным формам демократизации управления, связанное с социальными и поведенческими аспектами в менеджменте;
  •  усиление международного характера управления.

С четом этих тенденций  общие важнейшие принципы менеджмента применительно к внутрифирменному управлению в современных условиях потребовали уточнения и включают: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении; принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности; принцип демократизации управления.

 

 Принцип сочетания централизации и децентрализации управления является основным в менеджменте.

Проблема сочетания централизации и децентрализации в управлении – это проблема распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии и персональной ответственности за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда централизованно принимаются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализовано – решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному подразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Передача прав осуществляется путем делегирования соответствующих организационных полномочий.

 Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или ее структурного подразделения полноты власти, достаточной для принятия решений, в сочетании с персональной ответственностью за результаты деятельности фирмы (подразделения). Коллегиальность предусматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения (например, собрание акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с масштабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочетанием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем применения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, которые способствовали бы проникновению в новые виды деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы централизации и децентрализации управления положены в основу организационных форм управления и классификации организационных структур промышленных фирм.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных фирмах является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, – за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразделениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций.

Во-первых, происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой с одновременной концентрацией производства в рамках промышленной фирмы в целом  и централизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.

Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специализированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи (специализации) производственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процессом производства, охватывающего рамки фирмы в целом.

 

Таким образом,  централизация не только продукт развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной промышленной фирмы (предприятия, корпорации) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностями  развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных фирм, диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения  числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными фирмами, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри фирмы.

Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших компаний, в которых в 80-е – 90-е годы процесс централизации в управлении продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства. При этом структурная реорганизация во многих крупнейших компаниях проводилась перманентно («Дженерал моторс», «Дженерал электрик», IBM – США; «Финмекканика» – Италия, «Tomson» – Франция и др.).  

3.1.3 Сочетание прав, обязанностей и ответственности.

Демократизация управления

 

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению управленческого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непосредственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его личным прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Демократизация управления вытекает из того, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

Развитие партнерских отношений  между предпринимателями и работниками предполагает:

а) ослабление диктата менеджера;

б) заинтересованность работников в успешной деятельности фирмы;

в) улучшение трудовых отношений в производстве (сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене);

г) государственную поддержку (издание законов об участии рабочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работникам, предоставление налоговых льгот фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администрацией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это проявляется в более широком участии персонала в собственности и прибылях фирмы, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности имеют существенные отличия  от форм США. В западноевропейских странах более широко  распространены и развиты производственные кооперативы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решения. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве западноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников  в управлении фирмами в странах - членах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), которые обязывают государства - члены ЕС принять необходимые меры, дающие право участия рабочих и служащих в управлении и стратегическом развитии ЕК.

В США в основном используются традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене (малые проблемные группы, в которых участвует до 15 % работников заводов или производственных отделений). Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников. Новой формой для компаний США являются кружки качества, заимствованные у японских фирм. Сейчас на фирмах США действует около 300 тысяч кружков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.  

3.1.4 Важнейшие функции внутрифирменного управления

Сложная структура современных промышленных фирм (корпораций) функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управленческому воздействию на все ее основные процессы, элементы и связи.

Это достигается управленческой деятельностью, которая (по определению) представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных и сложных проблем взаимодействия между  отдельными подразделениями фирмы для решения  производственных и социальных задач путем осуществления  большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности, включает следующие действия:

  1.  определение конкретных целей развития фирмы (предприятия, корпорации);
  2.  установление  их приоритетности, очередности и последовательности решения;
  3.  определение основных направлений и путей решения намеченных целей и задач;
  4.  разработка системы мероприятий для решения намеченных задач;
  5.  определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
  6.  установление и реализация контроля выполнения поставленных задач.

Функции управления деятельностью промышленной фирмы и методы их решения постоянно развиваются и модифицируются. В связи с этим постоянно усложняется содержание работ, выполняемых при реализации управления. Развитие и углубление каждой из основных функций управления (планирование, организация, контроль) происходит как под воздействием внутренних закономерностей, так и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда вытекает важное и принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций управления обуславливается влиянием объективных требований. Каждая из функций, являясь частью общей системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы в конкретных условиях.

В свою очередь, это приводит к изменению содержания каждой функции. Взаимосвязь функций внутрифирменного управления приведена на рис.3.1.

 

Основные объективные предпосылки и направления развития основных функций современного менеджмента при реализации внутрифирменного управления:

  1.  Традиционно содержание понятия  “маркетинг” было связано со сбором и анализом информации, относящейся к сфере обращения товаров и услуг. В дальнейшем функции, связанные с анализом рынка, существенно расширились, и маркетинг превратился в специфическую функцию управления. Более того, в современном менеджменте мы уже говорим о маркетинговом подходе и маркетинговой ориентации управления организацией.

Функция планирования в этих условиях приобрела качественно новые черты и особенности. Внутрифирменное планирование получило новое содержание в связи с возросшими масштабами обобществления производства. Это привело к более тесной связи функции внутрифирменного планирования с маркетинговой деятельностью. Особо следует отметить расширение горизонта внутрифирменного планирования, связанное с необходимостью обеспечения конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия в длительном периоде.

В связи с существенными изменениями в содержании функции планирования и ее интеграции с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения функции организации и функции контроля.

 

Рост размеров и усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом рынке привели к необходимости маркетингового подхода в менеджменте. Это повлекло за собой общую ориентацию всех управленческих действий на обеспечение требований рынка и устойчивости предприятия в длительной перспективе. В связи с этим все большее значение при реализации внутрифирменного управления придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки в различных странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы к деятельности на конкретных рынках, фирма руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захватывать или удерживать позиции на этих рынках, обеспечивать свои предприятия источниками сырья, эффективно пользоваться достижениями НТП.

Положение, когда изучение и анализ рынка играют определяющую роль в формировании основных направлений функционирования и развития промышленной фирмы, в значительной мере предопределяет внутрифирменную управленческую деятельность в современных условиях и повышает требования к экономическим методам хозяйствования.

Важнейшим направлением совершенствования экономического механизма менеджмента на современном этапе в условиях концентрации производства и централизации стратегического управления является дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и функции планирования, а также совершенствование функций организации и контроля.

Подводя итог, необходимо отметить следующее:

  1.  Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости  проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений с целью их выполнения.

В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления (производственных отделений и дочерних компаний) при одновременной реализации принципа сочетания  прав, обязанностей и ответственности менеджерского корпуса на различных уровнях управления.

Реализация  указанных принципов в сочетании с реализацией принципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивацию и повышение индивидуальной производительности труда, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленной фирмы в современных условиях.

 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

62620. Урок как основная форма обучения экологии в школе 24.24 KB
  Задач конкретного урока и его места в общей системе уроков определение оптимального содержания урока и с учетом подготовки учащихся выбор рациональных методов приемов и средств стимулирования и контроля сочетание различных форм работы с деятельностью учащихся...