2948

Опыт управления ведущих фирм США, Японии и Западной Европы

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Опыт управления ведущих фирм США, Японии и Западной Европы Вопросы: Основные этапы развития организационных структур промышленных фирм  Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией) Особенности внутрифирменного планировани...

Русский

2012-10-22

103 KB

240 чел.

Опыт управления ведущих фирм США, Японии и Западной Европы

Вопросы:

  1.  Основные этапы развития организационных структур промышленных фирм
  2.  Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией)
  3.  Особенности внутрифирменного планирования в фирмах США
  4.  Особенности организации планирования в фирмах Японии
  5.  Зарубежный опыт оперативного планирования в сфере производства

Основные этапы развития организационных структур

промышленных фирм

Развитые рыночные страны прошли сложный путь становления промышленных фирм от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. В  США в 60-е годы сложились различные типы крупных корпораций:

  •  централизация капитала по горизонтали (на базе выпуска однородной продукции), в сферу деятельности корпорации включали предприятия одной и той же отрасли;
  •  централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса – материально-технического снабжения (МТС), исследований и разработок (НИОКР), производство и т.п.;
  •  распространение получили конгломераты, объединившие многоотраслевые производства;
  •  имели место промежуточные формы организации корпораций.

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных фирм (корпораций). В то же время  имелось много общих тенденций зависимости изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных факторов: условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени (цикла) производства, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, частая смена моделей продукции, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др.

Переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений в 50–60-е годы стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни США. Это повлекло изменение организационных структур управления.  Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Однако в конце 60-х – начале 70-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются допустимые ее пределы, т.к. проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании в целом.

Производственно-хозяйственные подразделения были сгруппированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориентированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали составной частью долгосрочного плана корпорации.

Важной особенностью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии:

  •  на уровне группового управления отделениями;
  •  на уровне отделений;
  •  внутри производственных отделений.

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звена управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реорганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значительного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от управления стратегического характера. Появились высшие групповые руководители в корпорациях. Появились групповые руководители в штабных и функциональных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю фирмы подчинялись все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством.

К числу новых явлений 70-х годов следует отнести значительные изменения в организации и направлениях деятельности штабных служб: произошла специализация штабных служб на оказание услуг различным подразделениям корпорации и на централизованном планировании и контроле. Появились попытки создать организационный механизм для обеспечения систематического совершенствования структуры управления.

В 70-е годы основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: отделениям отводилась ведущая роль в предпринимательской деятельности корпорации. Следствием этой реорганизации стал переход к программно-целевым методам управления с использованием матричных организационных структур.

Среди новых тенденций 70-80-х годов в развитии организационных форм концентрации производства следует особо выделить отход от гигантомании – стратегии, господствующей с начала 20-го века.

Несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные фирмы, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике. Однако сверхинтеграция производства во многих случаях достигла пределов экономической целесообразности. Опыт 70-80-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности производства, проведения научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противоположный эффект.

Динамика технологических изменений на базе достижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка фирмами(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

В целом по промышленности США средний размер заводов (по числу занятых), построенных до 1970 г., составлял 644 человек, пущенных в эксплуатацию в 1970–1979 гг. – 241 человек, а в 80-е годы – 210 человек. Резко сократился и удельный вес предприятий с численностью более 2000 человек. Проявление тенденции возрастания роли мелких и средних предприятий в производстве бытовой радиоэлектронной аппаратуры было выражено более сильно, чем по радиоэлектронной промышленности в целом. В производстве профессиональной радиоэлектронной аппаратуры эта тенденция проявилась в менее явной форме.

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Матричная структура формируется в ответ на многообразные требования как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений. С другой стороны, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации центральной власти в корпорации. К тому же она постоянно вырождается в анархию и быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости.

Два противоречия:

  •  высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации;
  •  статистика неумолимо показывает, что более крупные фирмы, как правило, остаются более прибыльными.

Потребовалось изменение стратегии больших фирм для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость, быстрота реакции.

 

Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией)

Успешная адаптация фирм к изменениям рыночной ситуации в 90-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления.

С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах в настоящее время получили следующие ключевые элементы управления:

  •  стратегии;
  •  структуры;
  •  системы и процедуры организации работы;
  •  стиль руководства;
  •  состав персонала;
  •  сумма навыков;
  •  совместно разделяемые (т.е. общие для персонала) ценности.

Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема  “7-с” консультативной фирмы “Маккинси”.  Ключевые элементы могут быть разделены на две группы:: «жесткие»  и «мягкие».

Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной фирмы. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами управления со стороны руководства фирмы.

В 80–90-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.  Использование мягких элементов управления привело к формированию результативного подхода в управлении в отличие от действенного подхода, основанного на использовании преимущественно жестких элементов. Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских фирм. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях

Особенности внутрифирменного планирования в фирмах США

В фирмах США обычно используют два вида планирования:

  •  стратегическое планирование;
  •  годовое финансовое планирование.

 Стратегический план  разрабатывается небольшой группой специалистов при высшем руководстве и включает разработку долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуацией по итогам(по информации)маркетинговых исследований. В процессе стратегического планирования используются методы прогнозирования и модели. Конкретный механизм разработки корпоративной стратегии будет рассмотрен ниже в теме 13.

Объектом анализа при стратегическом планировании в корпорациях США являются стратегические центры хозяйствования, объединяющие несколько производственных отделений фирмы. Центр действует на рынке как самостоятельный субъект хозяйствования – центр прибыли.

 Текущее (годовое)планирование основывается на показателях стратегического плана. Эти планы разрабатываются, как правило, в производственных отделениях. При этом около 2/3 американских компаний осуществляют текущее планирование “снизу вверх” и 1/3 – на основе взаимодействия всех уровней управления. Текущее планирование  “сверху вниз” практически не используется.

 Годовой план (бюджет) –  это оперативный документ, в соответствии с которым СЦХ определяет (устанавливает)планируемый на год объем производства и составляет планы: по сбыту продукции, использованию рабочей силы (трудовых ресурсов), капиталовложений, выпуска новой продукции (товаров рыночной новизны). Этим же планом устанавливаются задания для низовых  уровней управления.

В рамках СЦХ разрабатываются планы по каждому из его подразделений, выступающих центрами издержек производства. Управление ими производится на основе отклонений фактических расходов (издержек) от бюджета (плана).

Крупные фирмы США используют много различных вариантов контроля расходов (издержек), которые являются управленческим инструментом и дают возможность определять показатель стоимости (себестоимости) проданной продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

Особенностью систем планирования американских фирм  (показатели, учитываемый период) является возможность быстрой адаптации текущего плана к изменению рыночного спроса и рыночной конкуренции.

Для повышения гибкости систем планирования используются два способа:

а) сокращение планируемого периода (от пяти до 2-х лет для стратегического парирования)и использования скользящего режима текущего планирования(корректировки плана каждый месяц на планируемый год вперед) вместо жестких заданий на календарный год;

б) сокращение времени выполнения заказов и их поставки за счет установления более тесных контактов с заказчиком (приглашение заказчиков на заседание руководства фирмы, обсуждения вопросов планирования, объединение информационных систем, связанных с обеспечением поставок, оказание услуг заказчику по проверке качества и т.п.), что способствует размещению заказчиком новых заказов.

Основными плановыми показателями для производственных отделений и заводов являются:

  •  себестоимость;
  •  качество;
  •  своевременность поставок

Эти показатели положены в основу управленческой деятельности руководителя производственного отделения, филиала или дочерней фирмы.

Обобщенный алгоритм организации планирования в фирмах США приведен в таблице 12.1.

 Таблица 12.1. Организация планирования в фирмах США

                              Этапы

                               Мероприятия

1

2

1. Разработка целей фирмы, установление показателей и приоритетов

Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает оценку существующей деловой сферы, уточняет стратегию фирмы в отношении рынков, продукции, финансов.

2. Согласование и утверждение направлений и заданий для низовых звеньев

Проводится конференция по планированию для высших и средних руководящих работников фирмы. Высшее руководство предоставляет планы (цели) и стратегию фирмы. Участники обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых звеньев управления.

1

2

3. Разработка показателей применительно к своим заводам (отделениям) и календаря процесса планирования

Участники конференции по планированию (руководители отделений, заводов и сотрудники их плановых служб) разрабатывают показатели применительно к своим заводам и календарь процесса планирования.

4. Разработка планов и бюджетов отделений и заводов

Руководители заводов и отделений и их сотрудники доводят план (показатели) до сведения подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделение представляет своему руководителю на рассмотрение планы (по численности работников, капиталовложениям, товарным запасам и др.). Эти показатели передаются в финансовый отдел, который сводит их в единое целое для рассмотрения реальных возможностей достижения установленных показателей и делает оценку стоимости продукции.

5. Утверждение плана завода, отделения

Руководитель завода согласует план с руководителем производственного отделения, вносит необходимые изменения по согласованию с цехами и утверждает план.

6. Утверждение окончательного варианта плана

Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант планов стратегических центров хозяйствования.

7. Разработка индивидуальных планов сотрудников

Служба контроля проверяет готовность предприятия к выполнению плана (в т.ч. готовность исполнителей или определяет необходимость их дополнительной подготовки). Каждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии  с планами фирмы (отделения), следуя установленным в нем приоритетам.

Аналогичный подход к организации внутрифирменного планирования используется на многих фирмах западной Европы. Отличительной особенностью крупных Европейских фирм является разработка дополнительно к стратегическому и текущему плану среднесрочного бюджета (плана) как совокупности бюджетов по видам хозяйственной деятельности.

 

В американских и европейских компаниях конечные решения по планам принимаются Советом директоров или директором–распорядителем (главным распорядителем, генеральным менеджером).

 

Особенности организации планирования в фирмах Японии

 

Первая особенность – широкое распространение стратегического планирования (примерно в 70-ти %  крупных компаний), а также использование долгосрочных перспективных планов развития на 15-20 лет и более.

Важную роль в разработке стратегического плана играет плановый отдел центральной службы управления фирмы.

Процесс  принятия стратегических решений в Японских компаниях осуществляется либо “сверху вниз”,  либо взаимосвязано высшими и низовыми звеньями управления.

Новшества вводятся “сверху вниз”, а тактика оперативной деятельности разрабатывается отделом по управлению персоналом. Принятие решений носит групповой характер.

Важнейшим органом группового принятия решения является Комитет по управлению. Окончательное решение по подготовленному плану фирмы после его рассмотрения принимают Комитет и президент компании. Стратегические планы редко рассматриваются Советом директоров, так как большинство членов Правления являются постоянными сотрудниками японских компаний, и поэтому нет необходимости дублирования решений, принятых Комитетом по управлению.

Содержание и приоритеты при планировании во многом определяются структурой фирмы, ее специализацией и степенью диверсификации номенклатуры выпускаемой продукции.

 

 В специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно  и “сверху вниз”.  Важную роль в осуществлении функции внутрифирменного планирования играет центральный плановый отдел.

Приоритетные цели:

  •  увеличение доли рынка;
  •  рост объема продаж;
  •  рост массы прибыли.

 

Ключевые проблемы: конкуренция и капиталовложения.

Основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов.

Временной горизонт планирования: 5 лет. Прогнозирование охватывает более длительный период на перспективу.

 Контроль деятельности фирмы осуществляется высшим руководством на основе финансовых показателей.

 

 В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические планы формируются на среднем уровне управления или в отделениях.

В то же время выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется “сверху вниз” (совместно высшим руководством и аппаратом планирования).

Приоритетные цели:

  •  объем продаж;
  •  прибыль;
  •  прибыль на единицу объема продаж;
  •  доля рынка.

Ключевая проблема: выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом.

 Контроль деятельности – по небольшому числу финансовых показателей.

Различия в характере планирования для специализированных и диверсифицированных фирм приведены в таблице 12.2.

Таблица 12.2. Планирование в специализированных и диверсифицированных фирмах

            Планирование

                                       Тип  компании

       Специализированная

     Диверсифицированная

Назначение

Формирование стратегии и структуры

Объединение стратегий отделений

Выработка идей и разработка плана

Централизованы

Децентрализованы

Поиск

В неширокой сфере, но узкий и глубокий (в основном силами планового отдела)

Широкий поиск, преимущественно в отделениях

Цели

Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль

Приоритеты: норма прибыли, рост и доля на рынке

Ключевые вопросы

Конкуренция, совершенствование продукта, объем производства

Разработка новых продуктов, номенклатура

Временный горизонт

Длинный

Долгосрочная стратегия плюс среднесрочный план

Неопределенность

Гибкий план

Гибкий план и диверсификация

Контроль

Прямой

Финансовые показатели

Модель процесса внутрифирменного планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования ведущих японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования, включает 4 стадии планирования. Основное содержание стадий планирования приведено в таблице 12.3.

 

Таблица 12.3. Основное содержание стадий планирования японских компаний

                    Стадия

      Задачи (содержание)

               Исполнители

1

2

3

Стадия 1:

Формулирование предпосылок

Прогнозирование внешней среды, экономическое прогнозирование, анализ конкуренции, анализ исполнения

Планирующее подразделение

1

2

3

Стадия 2:

Постановка проблем

Стратегические вопросы по каждой функции и продукту (множество документов, только вопросы, но не решения)

Разрывы, ключевые стратегические вопросы

Функциональное подразделение

Комитет по управлению

Стадия 3:

Долгосрочная стратегия

Долгосрочная стратегия на 5 лет. Существует пять ключевых стратегий:

- новые продукты;

- снижение издержек;

- оргструктуры, кадры;

- стратегия зарубежной активности;

- техническая политика

Общая стратегия

Машинное моделирование:

1) долгосрочные цели;

2) базовые стратегии;

3) долгосрочная политика

Пять комитетов(по соответствующим ключевым стратегиям, направлениям)

Комитет по управлению подразделений, комитет по профилю и президент

Стадия 4:

Среднесрочные планы

Среднесрочный план на 3 года: план сбыта по каждому продукту, план производства по каждому продукту, план производственных мощностей, кадры, план по прибыли, задания первого года, годовой план

Каждое подразделение

Финансовое подразделение

Зарубежный опыт оперативного планирования

в сфере производства

Одной из важнейших областей управленческой деятельности в сфере производства является оперативное планирование материальных потоков. Среди большого количества разработанных и используемых систем наиболее  часто применялись на  протяжении  многих лет в практике фирм в странах с   рыночной экономикой четыре системы планирования материальных потоков. Две из них созданы в США: системы MRP (Manufacturine Resouree Plahning)и MAP  (Material Availability Planning). Две системы: «Канбан»  и «Точно в срок» в Японии.

В западноевропейских странах практически используются все названные системы оперативного планирования, но до настоящего времени больше сторонников имеет система MRP.

 Система MRP обеспечивает оперативное планирование производства и его своевременное обеспечение необходимыми ресурсами в соответствии с требуемой (определяемой системой) технологической последовательностью и временем исполнения конкретных производственных операций непосредственно в цехах, а также обеспечения поставок конечной продукции потребителю (заказчику). Эффективность и время внедрения MRP во многом определяется действующей системой учета и контроля на предприятии, а также достоверностью прогноза спроса выпускаемой продукции. Главным достоинством системы является снижение издержек производства при ее внедрении за счет уменьшения складских запасов, сокращения сроков изготовления продукции и их соблюдение обязательств по поставкам. Условием ее эффективного функционирования является высокая достоверность исходных данных в отношении номенклатуры,  запасов необходимых ресурсов и незавершенного производства. В целом период освоения этой системы на предприятии составляет не менее одного года. Очень важное значение при этом имеет совершенствование информационной системы на предприятии и подготовка персонала.                       

Применение системы не всегда обеспечивает успех из-за ее главного недостатка невозможность обеспечения координированного учета текущих изменений заказов и дополнительных внешних требований.

 Система MAP является альтернативной по отношению к системе MRP. Созданная как система планирования реального обеспечения материальными ресурсами она функционирует на базе гибкого учета фактически поступающих заказов на поставку продукции. В этих условиях процесс определения размеров партий и номенклатурной структуры выпуска продукции приобретает динамический характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются реальные сроки поставки материальных ресурсов и совместное воздействие множества факторов, которые в системе MAP считаются неопределенными.

В рамках системы MAP входными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулирующими размеры партий готовой продукции, данные о фактическом суммарном уровне затрат на материальные ресурсы, складывающиеся в текущем периоде. Размеры партий определяются в разрезе различных видов одновременно производимой продукции, не допуская превышения предельного уровня материальных ресурсов.

Система КАНБАН это система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Идея системы: производить и поставлять продукцию только тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом системы КАНБАН является межоперационная поставка исключительно бездефектных деталей и полуфабрикатов. Смысл внедрения системы состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство по финансовым соображениям и обеспечить (это главное!) большую гибкость производства создав лучшую возможность адаптации к изменяющимся требованиям рынка.

Система КАНБАН представляет собой ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько их нужно на последующей стадии производства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях заканчивается наличный запас деталей и узлов.

Система «точно в срок» является системой планирования материально-технического снабжения, обеспечивающей полную синхронизацию с производственным процессом.

При внедрении системы:

  •  сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя складские помещения;
  •  готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства.

Основополагающим принципом системы является то, что производство и поставка продукции должны производиться точно в срок и не раньше. Условием обеспечения работы системы «точно в срок» является внедрение системы КАНБАН. При этом КАНБАН служит информационной системой по отношению к системе «точно в срок», позволяющей оперативно регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадиях производства. Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многим показателям (сокращение запасов, сокращение времени производства, времени подготовки производства, производственных площадей, затрат труда, косвенных расходов и др., повышение качества продукции).

Важным условием успешного внедрения системы является массовое вовлечение персонала в мероприятия по исключению всех видов дефектов, наличие внедренной системы КАНБАН, сокращение числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерских отношений путем заключения долгосрочных контрактов, делающих их почти частью фирмы потребителя.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

61653. Органы кровообращения 14.93 KB
  Организационная часть урока 1 мин Идет подготовка к занятию. Проверка домашнего задания 5 мин Проверка включает пройденные темы опрос у доски и некоторым ребятам будут предложены дидактические карточки.
61655. Н. Носов «Федина задача» 12.66 KB
  Цели урока: расширить знания детей о жизни и творчестве Н. Ход урока: I .Итог урока Как вы готовите дома уроки Что вам для этого нужно Что полезного для себя узнали из рассказа Д З подготовить выразительное чтение рассказа.
61656. Остер как получаются легенды 16.55 KB
  Цели: Образовательные: познакомить учащихся с понятиями миф легенда с легендами родного края; определять особенности легенды. Легенды и мифы Лаврового переулка; желание посмотреть на себя со стороны и поработать над своими недостатками...
61657. Н.Н. Носов «Телефон» 13.24 KB
  Ребята а какие правила пользования телефоном вы помните и знаете Почему нельзя подолгу разговаривать по телефону IV Знакомство с рассказом Телефон Прочитайте название рассказа...
61659. Пушные звери 16.2 KB
  Задачи: Образовательные: изучить местообитание внешнее строение питание и значение пушных зверей в жизни человека продолжить формирование понятия хищные звери; формировать понятие Пушные хищные звери на примере куницы лисицы соболя норки...
61660. Комплексный анализ текста 40.82 KB
  Формулируют воспроизведения по теме на основе опорных знаний 2 уровень Познавательные УУД Выделяют и структурируют информацию существенную для решения проблемы под руководителем учителя 1 уровень.