2952
Перспективное планирование и разработка бюджета фирмы
Контрольная
Экономическая теория и математическое моделирование
Перспективное планирование и разработка бюджета фирмы Вопросы: Цели и содержание перспективного планирования Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование. Оперативное (текущее) планирование и разработка бюджета. Цели и содержани...
Русский
2012-10-22
60.5 KB
20 чел.
Перспективное планирование и разработка бюджета фирмы
Вопросы:
1. Цели и содержание перспективного планирования
2. Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование.
3. Оперативное (текущее) планирование и разработка бюджета.
Цели и содержание перспективного планирования
В современных условиях промышленные корпорации уделяют перспективному планированию все большее внимание как инструменту централизованного управления.
Перспективное планирование как правило осуществляется на период 1015 лет и предусматривает следующие основные цели:
Сущность перспективного плана заключается в определении концепции перспективного развития фирмы, включая стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Перспективный план предназначен для обеспечения помощи при подготовке и принятии решений по важнейшим комплексным проблемам развития и деятельности фирмы, в том числе:
определение направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;
внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
диверсификация производства и обновление продукции;
определение форм осуществления инвестиций за рубежом(в условиях приобретения или создания новых предприятий);
совершенствование кадровой политики;
организация и совершенствование управления фирмой и ее отдельными подразделениями для достижения целей.
Содержание перспективного плана обычно ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик развития фирмы, конкретизируемых в целевых программах или прогнозах.
Концептуальная схема перспективного планирования приведена рис. 5.4.
Координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы осуществляется через конкретные программы, на основе которых разрабатываются среднесрочные планы с учетом ресурсов. Эти планы конкретизируют цели, намеченные в рамках перспективного планирования, и определяют выбор средств для их реализации.
Перспективное планирование предусматривает долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование, которые отличаются методологией, сформулированными целями и содержанием.
Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование
В системе долгосрочного планирования в качестве базового механизма оценки (прогноза) показателей деятельности фирмы на перспективу используется метод экстраполяции.
Показатели будущего периода при долгосрочном планировании определяются с учетом постановки оптимистических целей, т.е. расчет всегда ведется в предположении, что будущее будет лучше прошлого.
При долгосрочном планировании используется иерархия целей и задач, приоритет которых может существенно отличаться для различных фирм. В таблице 5.1 приведен пример приоритетов различных наиболее часто встречающихся целей долгосрочных планов, используемых фирмами США, Японии и Великобритании (В.В. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт ведущих промышленных фирм США, Японии и Западной Европы М.: МНИИПУ, 1997).
Таблица 1 Примеры приоритетов долгосрочных целей фирм
США, Японии и Великобритании
№ п/п |
Цели |
Приоритет (% от общего числа респондентов) |
||
США |
Япония |
Великобритания |
||
1 |
Объем продаж |
4 (63) |
1 (88) |
4 (51) |
2 |
Темп роста |
3 (65) |
3 (64) |
1-2 (59) |
3 |
Прибыль (размер прибыли) |
6-7 (57) |
2 (87) |
3 (53) |
4 |
Норма прибыли на капитал |
8-9 (52) |
8 (42) |
1-2 (53) |
5 |
Структура капитала |
1 (71) |
12 (32) |
8 (41) |
6 |
Базовые цели роста |
2 (70) |
6 (50) |
6 (49) |
7 |
Базовые цели извлечения прибыли |
5 (61) |
5 (51) |
7 (47) |
8 |
Доход на одну акцию |
8-9 (53) |
15 (18) |
9-10 (37) |
9 |
Дивиденды |
12 (39) |
7 (4) |
12 (30) |
10 |
Доля рынка |
10 (48) |
9 (41) |
5 (50) |
11 |
Рентабельность продаж |
11 (44) |
4 (61) |
9-10 (37) |
12 |
Рентабельность акционерного капитала |
6-7 (57) |
13 (27) |
13 (18) |
Анализ таблицы 1 показывает, что во всех приведенных случаях наиболее важными целями долгосрочного плана являются объем продаж, рост, прибыль и доля на рынке. Наибольшее распространение в качестве показателей роста имеет объем продаж в силу того, что он отражает объем ресурсов, перерабатываемых фирмой, и является признанным показателем престижа фирмы на рынке.
Используемые (разрабатываемые)фирмами цели можно разделить:
а) на базовые и оперативные. Базовые цели определяют содержание долгосрочных планов, а оперативные содержание среднесрочных и краткосрочных планов;
б) на цели системы и цели участников. Целями системы в соответствии с таблицей 5.1 являются рост продаж, прибыли, устойчивость фирмы. Целями участников могут быть: поддержание на определенном уровне занятости, уровень дивидендов и др.
Составление двух планов стратегического развития: долгосрочного и среднесрочного получило большую популярность в Японии, однако такой подход воспринимается и используется сегодня ведущими фирмами практически во всех странах. Общая модель системы стратегического планирования промышленной фирмы с учетом опыта ведущих американских и японских фирм приведена на рис. 5.5.
Долгосрочный стратегический план выражает стратегию фирмы (корпорации), включая традиционные и новые сферы деятельности. В нем определяется основные проекты и их приоритеты. Разрабатывается такой план на уровне высшего руководства фирмы на период 5-10 лет..
Среднесрочный стратегический план рассчитан на два три года. Кроме того, что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов.
Важнейшими составляющими среднесрочного стратегического плана являются упорядочение проектов по срокам реализации, разбивка по продуктам, обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов.
Разрабатывается среднесрочный план преимущественно производственными отделениями (стратегическими центрами хозяйствования).
Приведенная модель обладает рядом достоинств:
разделение долгосрочных и среднесрочных стратегических позволяет более четко выделить стратегические вопросы развития фирмы и количественные среднесрочные планы;
сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность его выполнению, т.к. финансовое планирование на срок более трех лет в современных условиях теряют практическое значение из-за возрастания неопределенности.
Внутрифирменное стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных инструментов управления в условиях динамического развития научно-технического прогресса и мирового рынка. Хорошо продуманное стратегическое видение (стратегический план) готовит фирму к будущему, устанавливает долгосрочное направление развития и определяет намерение фирмы занять конкретные деловые позиции в бизнесе.
Стратегическое планирование обеспечивает решение центральной задачи предпринимательской деятельности: прогнозирование развития внешних по отношению к фирме условий хозяйствования и обоснованное определение места, которое сможет и должна будет занять фирма в конкретной социально-экономической (хозяйственной) системе, а также позволяет сформулировать стратегию достижения этой цели и определить конкретные действия (мероприятия по реализации этой стратегии.
Основные задачи по разработке и реализации стратегического плана фирмы состоят в следующем:
1. Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, в том числе цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Детализация общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая профессиональная организация реализации выбранного плана (определение конкретной стратегии) для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии (с позиции минимизации затрат и ресурсов, максимизации экономического результата).
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее реализацию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
В условиях концентрации и интернационализации общественного производства и связанного с этим роста размеров корпораций, усложнения их производственной деятельности и связей, усиления воздействия на них со стороны государства и общества потребовалась разработка более формализованного подхода к принятию стратегических решений. К началу 70-х годов более 3/4 крупнейших американских корпораций и более, чем 7080% крупных японских применяли долгосрочное стратегическое планирование наряду со среднесрочными планами.
Организационно стратегическое планирование должно играть двойную роль:
Процесс стратегического планирования в крупной диверсифицированной фирме, имеющей многозвенную организационную структуру, обычно включает несколько циклов взаимоувязки целей и стратегий различных иерархических уровней, их детализацию и преобразование в планы-бюджеты.
Оперативное (текущее) планирование и
разработка бюджетов фирмы
Оперативное планирование осуществляется на уровне производственного отделения, предприятия(завода), дочерней компании и других структурных образований (подразделений). Оперативное планирование ведется по видам деятельности (по отраслям)и предполагает разработку краткосрочных планов и бюджетов сроком до одного года, в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственных процесс. Оперативное планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса. В производственном отделении разрабатываются:
план производства,
план реализации (план продаж),
план капиталовложений,
план материально-технического обеспечения производства (если он не является составной частью плана производства),
план научных исследований и разработок (если таковые ведутся в отделении), финансовый план и др.
Финансовый план обобщает итоги всех других видов планов.
Согласованность планов обеспечивается через систему финансирования, распределение производственных мощностей и персонала.
В каждой фирме имеются свои специфические особенности планирования (по видам планов, планируемым показателям, горизонту и сроком разработки и т.п.). Однако существуют и общепризнанные системы оперативного планирования производства.
Разработка бюджета
Разработка бюджетов завершает цикл планирования производственных отделений и подразделений промышленной фирмы.
Процесс разработки плана и бюджета осуществляется поэтапно на основании среднесрочного стратегического плана производственного отделения.
Технология разработки бюджетов в основном соответствует поэтапной процедуре формирования и утверждения бюджетов в рамках управления реализацией стратегии.
А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать | |||
73441. | Виявлення небезпечних ділянок на автомобільних дорогах | 175.4 KB | |
Дані про дорожньо-транспортні випадки дозволяють одержати лише часткову картину ступеня небезпеки руху по дорозі й окремим її ділянкам. Для виявлення небезпечних ділянок і прогнозування ступені небезпеки окремих ділянок дороги використовують методи оцінки коефіцієнтів аварійності й безпеки. | |||
73442. | Оцінка безпеки дорожнього руху на перетинаннях | 20.37 KB | |
Ступінь небезпеки перетинання Методика оцінки небезпечних перетинань Найбільш аварійними ділянками є перетинання автомобільних доріг. Для розробки комплексу заходів щодо підвищення безпеки дорожнього руху на перетинаннях необхідно знати ступінь їх небезпеки. | |||
73443. | Вивчення аварійних ділянок автомобільних доріг | 16.91 KB | |
Найнебезпечніші елементи автомобільної дороги Порядок обстеження аварійних ділянок Важливе місце в обстеженні автомобільних доріг займає постійне вивчення найбільш аварійних ділянок що виявляються шляхом побудови лінійних графіків коефіцієнтів аварійності й безпеки... | |||
73444. | Оцінка збитків від дорожньо-транспортних випадків | 31.76 KB | |
Збиток у результаті дорожньотранспортного випадку містить у собі кілька складових: збиток від загибелі й поранення людей; збиток від ушкодження транспортних засобів; збиток від псування або втрати вантажу; збиток від ушкодження дорожніх споруджень. | |||
73445. | Оцінка та розрахунок витрат при загибелі | 72.62 KB | |
Оцінка збитку в результаті загибелі й поранення Оцінка загибелі людини що не мала родини Оцінка загибелі людини що мала родину Збиток від важкого поранення людини що одержала інвалідність Для вартісної оцінки збитку суспільства в результаті загибелі й поранення людину методом загальних... | |||
73446. | ОБЛАШТУВАННЯ ІНЖЕНЕРНО-ТЕХНІЧНИМИ СПОРУДАМИ АВТОМОБІЛЬНИХ ДОРІГ | 51 KB | |
Проектування автомобільних доріг Облаштування автомобільних доріг Інженерно-технічні споруди на автомобільних дорогах До облаштування доріг відносяться технічні засоби організації дорожнього рухові дорожні огородження та знаки розмітка напрямні пристрої мережі освітлення системи... | |||
73447. | Особенности формирования классного коллектива в начальной школе | 133.5 KB | |
Коллектив представляет собой устойчивую, привычную систему сплочённых взаимоотношений воспитанников и для его основания необходимы определённые условия. Необходимо объединить детей, построить объединяющие коллективные отношения. | |||
73448. | Неолитическая революция | 132.5 KB | |
Она привела к оседлости значительному росту производительности труда с получением регулярного избыточного продукта и как результат - росту численности и плотности населения общественному разделению труда развитию социальной дифференциации общества новых идей и взглядов. | |||
73449. | Особенности грамматического строя речи у детей старшего дошкольного возраста при ОНР III уровня | 132 KB | |
Цель исследования: выявить наиболее эффективные методики для обследования грамматического строя речи детей с общим недоразвитием речи III уровня. Задачи исследования: Изучить психолого-педагогическую литературу по проблеме исследования... | |||