2952

Перспективное планирование и разработка бюджета фирмы

Контрольная

Экономическая теория и математическое моделирование

Перспективное планирование и разработка бюджета фирмы Вопросы: Цели и содержание перспективного планирования Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование. Оперативное (текущее) планирование и разработка бюджета. Цели и содержани...

Русский

2012-10-22

60.5 KB

15 чел.

Перспективное планирование и разработка бюджета фирмы

Вопросы:

1. Цели и содержание перспективного планирования

2. Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование.

3. Оперативное (текущее) планирование и разработка бюджета.

Цели и содержание перспективного планирования

В современных условиях промышленные корпорации уделяют перспективному планированию все большее внимание как инструменту централизованного управления.

 Перспективное планирование как правило осуществляется на период 1015 лет и предусматривает следующие основные цели:

  1.  формулирование и объявление общих целей фирмы, определяющих направленность деятельности (сферу бизнеса) и условия существования фирмы на весь горизонт планирования;
  2.  формирование принципов ориентации на перспективу, которыми необходимо руководствоваться при разработке конкретных целей и стратегий развития фирмы;
  3.  определение долгосрочных направлений деятельности фирмы.

Сущность перспективного плана заключается в определении концепции перспективного развития фирмы, включая стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективный план предназначен для обеспечения помощи при подготовке и принятии решений по важнейшим комплексным проблемам развития и деятельности фирмы, в том числе:

определение направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции;

определение форм осуществления инвестиций за рубежом(в условиях приобретения или создания новых предприятий);

совершенствование кадровой политики;

организация и совершенствование управления фирмой и ее отдельными подразделениями для достижения целей.

Содержание перспективного плана обычно ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик развития фирмы, конкретизируемых в целевых программах или прогнозах.  

Концептуальная схема перспективного планирования приведена рис. 5.4.

 

Координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы осуществляется через конкретные программы, на основе которых разрабатываются среднесрочные планы с учетом ресурсов. Эти планы конкретизируют цели, намеченные в рамках перспективного планирования, и определяют выбор средств для их реализации.

Перспективное планирование предусматривает долгосрочное и среднесрочное  стратегическое планирование, которые отличаются методологией, сформулированными целями и содержанием.

Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование

В системе долгосрочного планирования в качестве базового механизма оценки (прогноза) показателей деятельности фирмы на перспективу используется метод экстраполяции.

Показатели будущего периода при долгосрочном планировании определяются с учетом постановки оптимистических целей, т.е. расчет всегда ведется в предположении, что будущее будет лучше прошлого.

При долгосрочном планировании используется иерархия целей и задач, приоритет которых может существенно отличаться для различных фирм. В таблице 5.1 приведен пример приоритетов различных наиболее часто встречающихся целей долгосрочных планов, используемых фирмами США, Японии и Великобритании (В.В. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт ведущих промышленных фирм США, Японии и Западной Европы – М.: МНИИПУ, 1997).

Таблица 1 Примеры приоритетов долгосрочных целей  фирм

  США, Японии и Великобритании

п/п

Цели

Приоритет (% от общего числа респондентов)

США

Япония

Великобритания

1

Объем продаж

4 (63)

1 (88)

4 (51)

2

Темп роста

3 (65)

3 (64)

1-2 (59)

3

Прибыль (размер прибыли)

6-7 (57)

2 (87)

3 (53)

4

Норма прибыли на капитал

8-9 (52)

8 (42)

1-2 (53)

5

Структура капитала

1 (71)

12 (32)

8 (41)

6

Базовые цели роста

2 (70)

6 (50)

6 (49)

7

Базовые цели извлечения прибыли

5 (61)

5 (51)

7 (47)

8

Доход на одну акцию

8-9 (53)

15 (18)

9-10 (37)

9

Дивиденды

12 (39)

7 (4)

12 (30)

10

Доля рынка

10 (48)

9 (41)

5 (50)

11

Рентабельность продаж

11 (44)

4 (61)

9-10 (37)

12

Рентабельность акционерного капитала

6-7 (57)

13 (27)

13 (18)

Анализ таблицы 1 показывает, что во всех приведенных случаях наиболее важными целями долгосрочного плана являются объем продаж, рост, прибыль и доля на рынке. Наибольшее распространение в качестве показателей роста имеет объем продаж в силу того, что он отражает объем ресурсов, перерабатываемых фирмой, и является признанным показателем престижа фирмы на рынке.

Используемые (разрабатываемые)фирмами цели можно разделить:

а) на базовые и оперативные. Базовые цели определяют содержание долгосрочных планов, а оперативные содержание среднесрочных и краткосрочных планов;

б) на цели системы и цели участников. Целями системы в соответствии с таблицей 5.1 являются рост продаж, прибыли, устойчивость фирмы. Целями участников могут быть: поддержание на определенном уровне занятости, уровень дивидендов и др.

Составление двух планов стратегического развития: долгосрочного и среднесрочного получило большую популярность в Японии, однако такой подход воспринимается и используется сегодня ведущими фирмами практически во всех странах. Общая модель системы стратегического планирования промышленной фирмы с учетом опыта ведущих американских и японских фирм приведена на рис. 5.5.

 Долгосрочный стратегический план выражает стратегию фирмы (корпорации), включая традиционные и новые сферы деятельности. В нем определяется основные проекты и их приоритеты. Разрабатывается такой план на уровне высшего руководства фирмы на период 5-10 лет..

 Среднесрочный стратегический план рассчитан на два три года. Кроме того, что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов.

Важнейшими составляющими среднесрочного стратегического плана являются упорядочение проектов по срокам реализации, разбивка по продуктам, обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов.

Разрабатывается среднесрочный план преимущественно производственными отделениями (стратегическими центрами хозяйствования).

Приведенная модель обладает рядом достоинств:

разделение долгосрочных и среднесрочных стратегических позволяет более четко выделить стратегические вопросы развития фирмы и количественные среднесрочные планы;

сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность его выполнению, т.к. финансовое планирование на срок более трех лет в современных условиях теряют практическое значение из-за возрастания неопределенности.

Внутрифирменное стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных инструментов управления в условиях динамического развития научно-технического прогресса и мирового рынка. Хорошо продуманное стратегическое видение (стратегический план) готовит фирму к будущему, устанавливает долгосрочное направление развития и определяет намерение фирмы занять конкретные деловые позиции в бизнесе.

Стратегическое планирование обеспечивает решение центральной задачи предпринимательской деятельности: прогнозирование развития внешних по отношению к фирме условий хозяйствования и обоснованное определение места, которое сможет и должна будет занять фирма в конкретной социально-экономической (хозяйственной) системе, а также позволяет сформулировать стратегию достижения этой цели и определить конкретные действия (мероприятия по реализации этой стратегии.

Основные задачи по разработке и реализации стратегического плана фирмы состоят в следующем:

1. Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, в том числе цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Детализация общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая профессиональная организация реализации выбранного плана (определение конкретной стратегии) для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии (с позиции минимизации затрат и ресурсов, максимизации экономического результата).

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные  основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее реализацию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

В условиях концентрации и интернационализации общественного производства и связанного с этим роста размеров корпораций, усложнения их производственной деятельности и связей, усиления воздействия на них со стороны государства и общества потребовалась разработка более формализованного подхода к принятию стратегических решений. К началу 70-х годов более 3/4 крупнейших американских корпораций и более, чем 7080% крупных японских применяли долгосрочное стратегическое планирование наряду со среднесрочными планами.

Организационно стратегическое планирование должно играть двойную роль:

  1.  служить связующим звеном между фирмой и ее внешней средой, обеспечивающим соответствие ее деятельности и ее результатов внешним условиям ее функционирования;
  2.  выполнять интегрирующую роль, т.е. обеспечивать скоординированное выполнение всех видов деятельности, направленных на формирование и достижение целей фирмы.

Процесс стратегического планирования в крупной диверсифицированной фирме, имеющей многозвенную организационную структуру, обычно включает несколько циклов взаимоувязки целей и стратегий различных иерархических уровней, их детализацию и преобразование в планы-бюджеты.  

 

Оперативное (текущее) планирование и

разработка бюджетов фирмы

 Оперативное планирование осуществляется на уровне производственного отделения, предприятия(завода), дочерней компании и других структурных образований (подразделений). Оперативное планирование ведется по видам деятельности (по отраслям)и предполагает разработку краткосрочных планов и бюджетов сроком до одного года, в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственных процесс. Оперативное планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса.  В производственном отделении разрабатываются:

план производства,

план реализации (план продаж),

план капиталовложений,

план материально-технического обеспечения производства (если он не является составной частью плана производства),

план научных исследований и разработок (если таковые ведутся в отделении), финансовый план и др.

Финансовый план обобщает итоги всех других видов планов.  

Согласованность планов обеспечивается через систему финансирования, распределение производственных мощностей и персонала.

В каждой фирме имеются свои специфические особенности планирования (по видам планов, планируемым показателям, горизонту и сроком разработки и т.п.). Однако существуют и общепризнанные системы оперативного планирования производства.

 Разработка бюджета

Разработка бюджетов завершает цикл планирования производственных отделений и подразделений промышленной фирмы.

Процесс разработки плана и бюджета осуществляется поэтапно на основании среднесрочного стратегического плана производственного отделения.

Технология разработки бюджетов в основном соответствует поэтапной процедуре формирования и утверждения бюджетов в рамках управления реализацией стратегии.