2953

Функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования Тема включает два раздела: Функция организации и формы управленческого контроля. Экономический анализ в системе управленческого контроля. Содержание функции организации в современн...

Русский

2012-10-22

73.5 KB

39 чел.

Функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования

 Тема включает два раздела:

Функция организации и формы управленческого контроля.

Экономический анализ в системе управленческого контроля.

Содержание функции организации в современных

условиях развития производства

Вопросы:

  1.  Совершенствования организационных структур управления промышленных предприятий.
  2.  Содержание функции организации при стратегическом подходе к  управлению
  3.  Реинжиниринг бизнес-процессов.
  4.  Особенности организационных структур управления международной деятельностью предприятия.

Совершенствование организационных структур  управления  предприятием

          

Организационные структуры предприятия проходят несколько стадий преобразований и совершенствования.

 Первая стадия связана с управлением предприятием при его создании самим предпринимателем и характеризуется простой неформальной системой управления. Рост объемов и сложности производства, отличающие современные промышленные предприятия и корпорации, требуют иной, более сложной и эффективной организации работ и системы управления.

 Вторая стадия преобразования и совершенствования организационных структур связана с созданием крупных предприятий и корпораций. Для промышленных предприятий, обеспечивающих рост масштабов производства в одной отрасли промышленности, характерна функциональная организационная структура. До конца 50-х годов функциональная структура была наиболее распространенной среди крупных корпораций развитых индустриальных стран.

 Третья стадия совершенствования организационных структур промышленных предприятий связана с диверсификацией и ростом диверсифицированных корпораций. Для крупных промышленных корпораций, выпускающих широкую номенклатуру продукции в различных отраслях и для различных рынков, наиболее типичной стала дивизиональная структура (продуктовая и региональная), при которой центральной штаб-квартире корпорации (материнской компании) подчиняются специализированные по видам продукции или рынкам сбыта отделения, филиалы и дочерние компании. К середине 80-х годов более 80% крупных корпораций имели именно эту структуру (корпорации США, Западной Европы, Японии и других стран). Падение удельного веса крупных предприятий, имеющих функциональную структуру, явилось следствием уменьшения удельного веса однопродуктовых фирм и фирм с доминирующим продуктом, для которых наиболее эффективной остается  функциональная структура.

Начиная с 70-х годов, получили распространение проектные формы организации, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Развитие проектного управления в функциональных структурах привело к созданию матричных структур. Одновременно видоизменились дивизиональные организационные структуры: произошло их группирование и появилась новая категория управляющих (групповые управляющие) на уровне вице-президентов корпораций в связи с созданием стратегических центров хозяйствования, объединивших группы производственных отделений, филиалов и дочерних компаний фирмы.

80-е годы характеризовались преимущественным развитием многоотраслевых промышленных корпораций. В развитии и совершенствовании организационных структур таких корпораций наметилась тенденция повышения самостоятельности производственных отделений.

Простая форма основного структурного звена предприятия  (отделения) способствует организационной гибкости управления. В них лучше используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения конкретных проблем. Однако наметившаяся тенденция несогласованности интересов в реализации основных целей предприятия (корпорации) и отделений привели к поиску новых форм управления.

В 90-е годы совершенствование и перестройка организационных структур продолжалась. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки промышленных предприятий и корпораций, стали:

ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием НТП в условиях обострившейся конкуренции;

интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе широкого использования компьютерной техники и информационных технологий.

На современном этапе можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления промышленных предприятий и корпораций.

  1.  Изменение принципов управления

Периодическое изменение соотношений между централизацией и децентрализацией управления в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением взаимодействия между подразделениями предприятия (корпорации), усиление роли программно-целевого управления для консолидации ресурсов корпораций (предприятий) на передовых направлениях научных исследований и разработок при выполнении крупномасштабных проектов.

  1.  Совершенствование аппарата управления

Перегруппировка подразделений в крупных корпорациях, перераспределение полномочий, обязанностей и ответственности, реорганизация внутренних структур в связи с развитием процессов купли-продажи производственных предприятий, поглощение, выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения венчурных структурных образований, развитие межфирменной интеграции в деятельности промышленных групп. Усиление интеграции независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций и т.д.

  1.  Изменения в функциях управления

Усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, усиление роли разработки долгосрочной технической и экономической политики корпораций. Усиление роли маркетинговой деятельности в управлении предприятием. Усиление работы с персоналом, в том числе поиск новых путей и средств повышения мотивации эффективной работы персонала.

  1.  Изменение хозяйственной деятельности

Применение гибких автоматизированных технологий, развитие и усиление роли информационных технологий, Углубление межфирменного сотрудничества, создание совместных предприятий. Переход на ресурсосберегающие технологии.

Содержание функции организации при стратегическом

подходе к  управлению

Приступая к рассмотрению организации реализации стратегии, необходимо отметить, что механизмы реализации стратегии не являются пассивными средствами достижения сформулированных целей предприятия. Активный характер организации определяется необходимостью устранения возможных отрицательных последствий при принятии конкретных управленческих  решений на этапе стратегического планирования, которые могут быть следствием  неопределенностей и недостатков, связанных с разработкой стратегии, а также с непредвиденных изменений внешней среды.

Хорошая организация реализации стратегии должна давать управленческому персоналу возможность компенсации неопределенностей поведения внешней среды и возможных отрицательных последствий принятых стратегических решений. Для этого стратегические изменения, связанные с реализацией стратегического плана, должны носить при их проведении системный характер и затрагивать все стороны деятельности предприятия. Однако наибольший эффект в создании благоприятных условий для достижения целей дают следующие уровни организации стратегической деятельности:

формирование организационной структуры;

создание организационной культуры.

 

 Формирование организационной структуры предприятия

 Первый уровень решений, связанных с организацией стратегической деятельности, направлен на формирование конкретной организационной структуры предприятия. Организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии за счет установленной степени оптимальности распределения конкретных задач по достижению стратегических целей между  элементами предприятия. На выбор конкретной организационной  структуры оказывают непосредственное влияние следующие факторы:

  1.  Цели и стратегии предприятия.
  2.  Размер предприятия и степень диверсификации его деятельности.
  3.  География размещения подразделений предприятия.
  4.  Технология  (технологии) производственной деятельности.
  5.  Динамика факторов внешней среды.
  6.  Внутренний рабочий климат предприятия.

Организационная структура является основой предприятия как организации для реализации намеченного плана: она устанавливает границы взаимосвязи подразделений, способствующие реализации стратегии, а также установление оптимального соотношения обязанностей, прав и ответственности персонала. Содержательная часть разработки (формирования) организационной структуры для реализации стратегического плана, оптимизирующая затраты ресурсов на достижение желаемого результата, определяется при проектировании работы в рамках конкретных бизнес-процессов на предприятии. На рис. 6.1 приведена укрупненная модель такого проектирования работы.

Результатом проектирования является перечень рабочих мест и содержание работ персонала на каждом рабочем месте. Переход к организационной структуре предприятия производится по совокупности задач и совокупности рабочих мест (рис. 6.2), группируемых в соответствующие подразделения предприятия, и установления необходимых взаимосвязей между ними. Установление обязанностей, прав и ответственности персонала определяется процедурами делегирования полномочий и разработки  необходимых положений и инструкций, определяющих (закрепляющих) организацию деятельности подразделений и персонала по реализации стратегии и достижению целей предприятия.

Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем:

  1.  интеграции внутренних ресурсов и усилий,
  2.  взаимодействия с внешней средой.

Основные проблемы интеграции (мобилизации) внутренних ресурсов и усилий:

создание условий взаимодействия (общий язык, единая терминология);

установление границ (рамок) групп и принципов принадлежности к ним (вступления, исключения);

создание механизма наделения властью и лишения прав, а также определения и закрепления определенного статуса сотрудников;

установление норм, регулирующих неформальные отношения (между лицами разного пола, между руководителем и подчиненными);

выработка оценок желательных и нежелательных элементов поведения сотрудников.

 

Взаимодействие с внешней средой включают широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, определением целей и средств их достижения.

Проведение стратегических изменений в фирме, необходимых для реализации ее стратегических целей, является очень сложной задачей и составляет суть функции организации для достижения успеха (во взаимодействии с другими функциями управления).

Реинжиниринг бизнес-процессов

Рассмотренный выше процесс формирования организационной структуры, в основе которого лежат механизмы проектирования работы на базе анализа конкретной совокупности задач, отражающих основные бизнес-процессы предприятия,   является наиболее результативным при организации (оптимизации) стратегически важных направлений бизнеса и получил название в практике менеджмента как инжиниринг.

Проведение стратегических изменений на предприятии, необходимых для реализации его стратегических целей в конкретном бизнесе, является очень сложной задачей и составляет суть организации реализации стратегии для достижения успеха (во взаимодействии с другими основными функциями менеджмента).

Идея инжиниринга бизнес-процессов при организации проведения необходимых изменений на предприятии для обеспечения повышения эффективности его деятельности успешно используется в рамках стратегического подхода к управлению в условиях постоянных изменений внешней среды и необходимости адаптации предприятия к этим изменениям. Механизм инжиниринга в наибольшей степени соответствует направленности управления предприятием на повышение производительности и эффективности предприятия при удовлетворении конкретного спроса на рынке.

Перестройка стратегически важного для предприятия бизнеса с целью координации деятельности конкретных подразделений и сокращения раздробленности работы и функций между ними, а также с целью снижения времени и издержек их выполнения необходима для обеспечения долговременного успеха предприятия.

Механизм, обеспечивающий систематическое совершенствование основных направлений деятельности предприятия на основе анализа и оптимизации (проектирования) конкретных работ  называют  в менеджменте реинжинирингом.

Реинжиниринг  бизнес-процессов доказал на практике свою состоятельность в качестве действенного механизма совершенствования и оптимизации не только организационной структуры предприятия, но и оптимизации самой деятельности по реализации конкретного бизнеса для обеспечения более результативной и эффективной работы при достижении стратегических целей.

Для повышения производительности и эффективности деятельности предприятия рациональная и экономная организация конкретного бизнес-процесса стала иметь не менее важное значение, чем и функциональная специализация работ. Проведение в жизнь  выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда деятельность подразделений, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов бизнеса, должным образом интегрирована и скоординирована. Изменение условий функционирования требует при адаптации предприятия к этим изменениям соответствующей реорганизации конкретных бизнес-процессов, направленных на пересмотр перечня и содержания заданий в целях минимизации затрат ресурсов и времени для достижения успеха.

Опыт предприятий и корпораций, успешно осуществивших перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, позволяет сформулировать полезные рекомендации, помогающие бороться с неэффективной деятельностью раздробленностью и излишними накладными расходами.  Суть таких рекомендаций сводится к следующему:

  1.  Составить общую схему конкретного (оптимизируемого) бизнес-процесса, включая его связи с другими направлениями деятельности предприятия.
  2.  Разработать предложения по упрощению этого процесса (сокращению затрат ресурсов и времени) исключив из него определенные участки и модернизируя оставшиеся работы.
  3.  Определить элементы процесса, которые могут быть автоматизированы, оценить возможность внедрения передовых технологий, которые могут обеспечить новые возможности и конкурентные преимущества в будущем.
  4.  Оценить каждый вид деятельности в рамках конкретного процесса на предмет его важности для реализации стратегии предприятия. Стратегически важные виды деятельности должны быть оценены на предмет возможности сделать их лучшими в отрасли или в мире.
  5.  Взвесить все “за” и “против” относительно выделения за пределы предприятия тех видов деятельности, которые не являются основными, не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия.
  6.  Разработать новую структуру бизнес-процессов с учетом рационального выполнения оставшихся видов деятельности и новую организационную структуру предприятия.
  7.  Реорганизовать работу персонала в соответствии с новой организационной структурой, в том числе с учетом овладения необходимыми для конкурентного хозяйствования профессиональными навыками.

Перестройка, если она грамотно выполнена, может дать огромный выигрыш в производительности и организационных возможностях предприятия. Реинжиниринг используется ведущими корпорациями как эффективный механизм постоянного повышения производительности и результативности всех видов деятельности для обеспечения конкурентных преимуществ.  

 

 Особенности организационных структур управления международной деятельностью

Изменения характера и содержания международной деятельности промышленных фирм на современном этапе оказали решающее влияние на изменение их организационной структуры и методов управления.

  1.  Международная деятельность в последние 20 лет направлена не только на развитие экспортных операций (в том числе через заграничные филиалы и дочерние компании), но и на развитие производства в зарубежных странах. Это неминуемо усложняет вопросы планирования, организации и контроля фирмы в целом. При этом серьезное влияние на систему управления и организационную структуру оказывают специфические условия развития соответствующих филиалов, отделений и дочерних компаний в каждой стране размещения, а также необходимость адаптации к требованиям каждого конкретного рынка.
  2.  Особенность организационной структуры и управления фирмой, ведущей международную деятельность, в целом заключается в необходимости усиления координации внешнеэкономической деятельности с деятельностью других подразделений фирмы. В этих условиях международная деятельность становится не только неотъемлемой частью управления фирмой, но и оказывает решающее влияние на ее стратегию, политику и оперативную деятельность. Это, в свою очередь, приводит к глобализации вопросов маркетинга, планирования, финансирования, материально–технического обеспечения, специализации и кооперации производства, а также к необходимости перемещения управления этой деятельностью на высший уровень менеджмента фирмы.
  3.  Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении международной деятельностью решается по разному в различных фирмах и по существу определяет организацию управления этой деятельностью. На выбор конкретной организационной структуры управления международной деятельностью оказывают также влияние многие другие факторы (размеры фирмы, значение и характер международной деятельности в успехе фирмы, степень ее диверсификации и сложность продукции, специфика рынков, на которых работает фирма, и др.).

Принципиальное отличие в организационных структурах фирм, работающих на международных рынках, определяется наличием специальных подразделений по управлению международной деятельностью или это делают существующие структуры.

 

 В рамках  транснациональных корпораций такими структурными подразделениями могут быть:

отдел в центральных службах фирмы (отдел сбыта или отдел международной деятельности);

международное отделение;

дочерняя компания по управлению международной деятельностью.

 Отдел в центральных службах фирмы создается в фирмах с большой децентрализацией международной деятельности, когда масштабы этой деятельности в целом по фирме невелики. Функции отдела в этом случае ограничены, так как практически всю оперативную работу выполняют отделения, филиалы, дочерние компании, осуществляющие международную деятельность.

 Международное отделение создается для осуществления координации и контроля деятельности всех заграничных филиалов и дочерних компаний с целью подчинения их деятельности интересам фирмы, когда объем этой работы становится существенным в деятельности фирмы в целом.

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью отличается от международного отделения главным образом юридической самостоятельностью. Кроме того, она является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Ее связь с материнской компанией при этом ограничена переводом прибылей и регулярной отчетностью.

 Организационные формы международной деятельности малых и средних промышленных фирм, ограниченной  операциями экспорта–импорта имеют свою специфику. Исходя из этой специфики, особенности их организационных структур целесообразно рассматривать раздельно для экспортных и импортных операций.

 Организация экспортных операций:

  1.  При небольшом объеме экспорта обычно создается встроенный экспортный отдел, в функции которого входит только заключение сделок и наблюдение за их осуществлением. Все остальные операции осуществляет коммерческий аппарат фирмы.
  2.  Специальный экспортный отдел самостоятельно осуществляет все операции, связанные с экспортом (в том числе транспортировку продукции, страхование, расчеты по экспортным операциям и т.д.).
  3.  Дочерние экспортные компании аналогичны рассмотренным выше в рамках ТНК. Отличительная особенность малых и средних промышленных фирм заключается в том, что они часто прибегают в целях экономии на содержание к созданию совместных сбытовых компаний (как правило, создают акционерные общества или общества с ограниченной ответственностью).
  4.  Использование сбытового аппарата других фирм.
  5.  Заграничные представители (работают по договорам с фирмами).
  6.  Существует институт разъездных агентов или коммивояжеров.

 Организация импортных операций:

Создается собственный аппарат, если имеются устойчивые связи с поставщиками сырья и материалов за границей.

Организуется заграничное представительство, которое создается в крупных центрах, где закупки носят регулярный характер.

Вояжеры по закупкам. Обычно командируются для приобретения необходимых конкретных товаров.

Импортные ассоциации. Создаются для осуществления централизованных покупок. В основном в ассоциации объединяются фирмы розничной торговли для получения выгоды от закупки крупными партиями.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

9918. Законодательный уровень информационной безопасности 134.5 KB
  Законодательный уровень информационной безопасности Эта лекция посвящена российскому и зарубежному законодательству в области ИБ и проблемам, которые существуют в настоящее время в российском законодательстве. Что такое законодательный уровень инфор...
9919. Стандарты и спецификации в области информационной без-опасности 229.5 KB
  Стандарты и спецификации в области информационной безопасности Дается обзор международных и национальных стандартов и спецификаций в области ИБ - от Оранжевой книги до ISO 15408. Демонстрируются как сильные, так и слабые стороны этих документов. Оце...
9920. Административный уровень информационной безопасности 69.5 KB
  Административный уровень информационной безопасности Вводятся ключевые понятия - политика безопасности и программа безопасности. Описывается структура соответствующих документов, меры по их разработке и сопровождению. Меры безопасности увязываются с...
9921. Управление рисками в информационной безопасности 60 KB
  Управление рисками Информационная безопасность должна достигаться экономически оправданными мерами. В реферате описывается методика, позволяющая сопоставить возможные потери от нарушений ИБ со стоимостью защитных средств. Основные понятия Управление...
9922. Процедурный уровень информационной безопасности 84.5 KB
  Процедурный уровень информационной безопасности Описываются основные классы мер процедурного уровня. Формулируются принципы, позволяющие обеспечить надежную защиту. Основные классы мер процедурного уровня Мы приступаем к рассмотрению мер безопасност...
9923. Основные программно-технические меры 67 KB
  Основные программно-технические меры Вводится понятие сервиса безопасности. Рассматриваются вопросы архитектурной безопасности, предлагается классификация сервисов. Основные понятия программно-технического уровня информационной безопасности Программ...
9924. Идентификация и аутентификация, управление доступом 141.5 KB
  Идентификация и аутентификация, управление доступом В данной лекции кратко описываются традиционные сервисы безопасности - идентификация и аутентификация, управление доступом. Сервисы безопасности мы будем рассматривать применительно к распреде...
9925. Антивирусная защита информационных технологий 165 KB
  Антивирусная защита информационных технологий Основные угрозы информационной безопасности. Классификация вредоносных программ. Принципы функционирования современной антивирусной защиты, типы и разновидности антивирусных средств. Вряд ли стоит напоми...
9926. Экранирование, анализ защищенности 86 KB
  Экранирование, анализ защищенности Рассматриваются сравнительно новые (развивающиеся с начала 1990-х годов) сервисы безопасности - экранирование и анализ защищенности. Экранирование Основные понятия Формальная постановка задачи экранирования, с...