2975

Стратегии развития организации на примере ЗАО Региональная топливно – энергетическая компания

Реферат

Экономическая теория и математическое моделирование

Теоретические основы формирования и оценки стратегии развития организации. Анализ стратегии развития организации на примере ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания» Рекомендации по разработке стратегии развития ЗА...

Русский

2012-10-22

281.5 KB

217 чел.

Введение

1. Теоретические основы формирования и оценки стратегии развития организации.

2. Анализ стратегии развития организации на примере ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания»

3. Рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО РТЭК

Заключение

Список литературы

Приложения


Введение

Неустойчивое положение промышленных предприятий настоящего времени в период так называемого кризиса, когда происходит существенное изменение внешних условий, требует разработки комплекса результативных мер для сохранения позиций бизнеса, обеспечения его целостности и внутрифирменной управляемости. Высокая изменчивость условий внешней среды изменяет критерии требований ко времени планирования и точности оценки.

Планирование потребности в ресурсах, исходя из наблюдаемых тенденций развития внешней среды, рынка, разработка детальных бизнес – планов с закреплением ответственности за конкретными исполнителями и сроками отодвигаются на второй план. Эти сложные многовариантные методики в условиях кризиса дают сбои. Однако работают самые простые и проверенные управленческие методы: система сбалансированных показателей, функционально-стоимостной анализ, ресурсное планирование, бизнес – планирование, бюджетирование и др.

Сокращение разрыва между временем события и временем реакции на него приводят к тому, что сроки становятся критическим фактором по доведению до исполняющих подразделений и отдельных бизнес – процессов основных целей и стратегий развития предприятия.

Точкой опоры в этот переходный период для управления компанией, предприятием может стать разработка и реализация механизма формирования и оценки стратегии развития, обеспечивающая возможности коллективной работы на предприятии по выработке стратегии и системы параметров оценки выполнения стратегии на уровнях управления, включая оперативный уровень управления.

Созданные ранее модели управления больше не гарантирует верных решений. Работают только самые простые методы, поэтому возникает потребность быстро и гибко перестраивать модели управления. В мировой практике управления известны ряд концепций: BSC -модель Нортона – Каплана; модель Lawrence S. Maisel; EP2M - модель C. Adams, P. Roberts, и другие, позволяющие транслировать конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор направлений оценки, которые фактически должны образовать систему стратегической оценки и контроля и управления.

Цель настоящей курсовой работы - исследование комплексного механизма оценки стратегии развития организации, направленного на улучшение результатов деятельности ее и повышение конкурентоспособности.

Для достижения указанной цели были сформированы следующие задачи:

  •  определение теоретических основ исследования развивающейся стратегии организации;
  •  изучение механизма формирования и оценки стратегии развития предприятия;

- обоснование практической реализации оценки развивающейся стратегии организации.

Структура работы включает введение, заключение и три главы. При изучении темы используются экономические, экономико-математические, статистические методы, которые применяются в процессе управления для решения различных теоретических и практических задач.

Вопросы, посвященные управлению, формированию и оценке стратегии развития предприятий и смежной проблематики рассматривались в работах ряда зарубежных и отечественных ученых, среди которых: Ансофф И., Агеева Н.Г., Вудкок Н., Гершун А.М., Гэмбл П., Дмитриев О.Н., Данилочкина Н.Г., Друкер И., Калачанов В.Д., Моисеева Н.Н., Портер М., Панагушин В.П., Стивенсон В., Стоун М., Чампи. Дж., Хаммер М., Чаттержи С., Хамел Г., Прохалад К., Каплан Р., Нортон Д. и другие специалисты.

Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятий требует расширения классического подхода к базовым инструментам управления разработкой и оценкой стратегии развития. Современные исследователи приходят к необходимости разработки новых концепций управления, основанных на учете предпочтений потребителей при использовании ограниченных ресурсов.


1. Теоретические основы формирования и оценки стратегии развития организации.

Сегодня перед предприятиями стоит вопрос о том, способно ли оно адекватно реагировать на условия и изменения существующей и прогнозируемой внешней среды и каков должен быть управленческий инструментарий, обеспечивающий, в конечном счете, сохранение и повышение конкурентоспособности предприятия, как одной из важнейших составляющих стратегического менеджмента.

Слово «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство развертывания войск в бою», то есть искусство ориентации в условиях боя. Этот военный термин в последней четверти 20 века широко вошел теорию и практику менеджмента и приобретает все большее значение. И. Ансофф - крупнейший американский эксперт в области стратегического менеджмента рассматривает стратегию в качестве «общего стержня» всех видов производственно-хозяйственной деятельности организации. Стратегия, согласно И. Ансоффу, показывает в какой области хозяйственной деятельности действует компания и в какой сфере она намерена развиваться в будущем. Стратегия - это взаимосвязанный комплекс деятельности во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия по отношению к конкурентам [3,c.65].

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде» [5,c.112].

Также под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации [6,c.54]. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

«Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Такое видение стратегии дает американский историк предпринимательства Альфред Чандлер [21,c.54]. Некоторые отечественные исследователи в области стратегического управления считают данное определение наиболее точным. По мнению Майкла Портера, «стратегия - есть метод распределения ресурсов предприятия в те области, которые обеспечивают наиболее оптимальные условия для развития, доходности и укрепления конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде» [18,c.94]. Стратегию, как последовательную, согласованную и интегрированную систему планов представляет Генри Минтцберг в модели «5Р» [17,c.66].

«Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [4,c.76].

По нашему мнению, в определении необходимо особо выделить такую характеристику стратегии, как набор действий и правил для принятия управленческих решений по достижению наилучших результатов деятельности.
Cтратегия проявляет себя в разнообразных намерениях, целях, решениях, деятельности предприятия. Многочисленные, приведенные выше определения стратегии указывают на ее многовариантность и многоаспектность. С этой точки зрения ни одно из определений нельзя считать более правильным, нежели другие. Не претендуя на полноту и всеобъемлемость, за основу возьмем следующую систему понятий, составляющих структуру стратегии:

комплексная система мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

генеральное направление развития предприятия, обусловленное высокой степенью согласования целей предприятия, его возможностей, интересов работников и условий внешней среды;

реальная программа действий, выявляющая основные проблемы предприятия и определяющая ресурсы для достижения основной цели;

перспективный, долгосрочный план деятельности предприятия;
- средство достижения конкурентных преимуществ предприятия;

процесс исследования будущего, необходимый для того, чтобы перевести организацию из настоящего состояния в желаемое будущее состояние;

поиск и исследование возможных направлений развития предприятия;

экономика и политика предприятия;

инструмент контроля изменений деятельности предприятия;

способ эффективного управления деятельностью предприятия.

Раскрыв сущность рассматриваемого предмета отметим, что решающим
элементом стратегии является целевая ориентация в использовании ресурсов организации (см. приложение 1) .

В процессе исследования было выявлено большое количество подходов к классификации стратегий, представленных в приложении 2. Выделяют следующие классификационные признаки:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определенными по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные) [14,c.65].  

М. Портер рассматривает стратегию как некий способ реагирования на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Портер на основе изучения недостатков портфельных методов предложил новую концепцию разработки стратегии организации. Типовые стратегии М. Портера: минимизация издержек; дифференциация; концентрация [19,c.77].

В таблице 1.1 представлены основные типовые стратегии, применяемые при определении позиции фирмы в отрасли. Концепция типовых стратегий заключается в том, что каждая стратегия базируется на конкурентном преимуществе и фирма должна выбрать свою стратегию в зависимости от имеющегося преимущества.

Таблица  1.1

Типовые стратегии [24,c.123]

Стратегические преимущества

Цель

Низкие издержки

Уникальность

Все потребители

Лидерство в минимизации издержек

Дифференциация

Сегмент рынка

Сосредоточенность на минимизации издержек

Сосредоточенность на дифференциации

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупателей. В связи с внутренней иерархией системы стратегия может быть:

общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия)

частной (для конкретного вида бизнеса — деловой, конкурентной, бизнес - стратегией;

для функций управления — функциональной; для структурного подразделения — операционной).

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию [4,c.72].

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

дифференциация продукции, а именно, создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

«сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

«разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

«отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

«ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Процесс формирования стратегической ориентации предприятия начинается с момента осознания необходимости прогрессивного движения, желания что-то предпринять, чтобы стать лучше конкурентов, достичь приоритетов перед ними. Зарождающаяся идея должна быть подробно проработана с учетом обеспечения стратегии ресурсами, технологией, кадрами. Далее производится оценка условий реализации концепции общей стратегии, до какой степени определенности процесс формирования стратегии реален и будет реализован различными структурными звеньями как внутри, так и вне предприятия. Таким образом, стратегическая ориентация может быть представлена как постоянное многомерное развивающееся во времени явление, которое охватывает все виды деятельности предприятия, всех сотрудников, нацеливая их на прогрессивное развитие, на повышение их социально-экономического уровня жизни. 

Задача разработчиков стратегии развития, исходя из оценки внешней среды, ее анализа, произведенного с помощью ретроспективного, альтернативного или иного подхода, в том числе нормативного, оценки прогноза для данной среды, принятой миссии организации, классифицировать те известные виды стратегий, которые разработчики смогли предложить руководству организации, при этом получить разумное вознаграждение за свой нелегкий труд.

Эффективность стратегии организации будет определяться, вероятно, некоторым набором характеристик, разделяющих принятую и еще не принятую стратегическую альтернативу. Существование различных характеристик решений стратегического менеджмента, зависящих от условий внутренней структуры и внешней среды, сложность стратегических целей (представляющих собой в современном аспекте некоторую декомпозицию), позволяет сделать вывод о целесообразном рассмотрении стратегических альтернатив развития организации через ее определенные области действий на рынке. Таким образом, при формировании стратегии целесообразно использовать кластерный подход, а именно, цепочку создания стоимости, предложенную М. Портером.

Схематично цепочка создания стоимости представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1  Цепочка создания стоимости М. Портера [19,c.65]

В рамках данной концепции можно сказать, что главной целью деятельности предприятия должно быть создание стоимости, которая превосходила бы затраты на ее получение.

Благодаря такому разделению деятельности на стратегические этапы можно более наглядно отобразить структуру затрат и определить основные их элементы. Как правило, затраты определяются структурными факторами (эффект масштаба, технологические возможности, капиталоемкость) и управленческими (производительность труда, стимулирование персонала, организационные условия для реализации потенциала работников и выпуска более качественной продукции без лишних затрат).

При применении данной модели следует иметь в виду, что иногда, даже имея одинаковые издержки по отдельным видам деятельности, цены на продукцию компаний могут различаться. Во-первых, в разных компаниях возможна разная степень вертикальной интеграции, и цепочка создания ценности может состоять из меньшего или большего количества элементов. Во-вторых, дополнительные надбавки к цене создаются распределительными компаниями, что ставит под угрозу конкурентоспособность продукции предприятия. По этой причине при анализе цепочки создания ценности следует принимать во внимание не только издержки собственного производства, но и цепочки поставщиков и каналов распределения.  Чтобы выяснить положение компании по отношению к конкурентам, необходимо знать затраты конкурентов по тем же видам деятельности, но такую ценную информацию очень трудно получить. Тем не менее, сравнение затрат на осуществление основных видов деятельности с конкурентами и компаниями из других отраслей, выполняющими преимущественно те же виды деятельности, является очень эффективным методом установления наилучшего варианта выполнения работы с минимальными издержками [3,c.98].

Анализируя цепочку ценностей, компания может установить, в каких видах деятельности она обладает компетентностью, которая представляет собой объединение опыта и организационных знаний, позволяющих лучше, чем конкуренты, выполнять работу.

В последние годы работы представителей стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

Рассмотрев изложенные подходы, представленные в приложении 2, следует отметить, что стратегическая ориентация предприятия - сложный процесс, который требует выполнения комплекса операций в строго определенной последовательности. Процесс стратегического управления включает четыре основных элемента: анализ и оценка среды, формирование стратегии, осуществление стратегии, оценка и контроль реализации стратегии.

Менеджеры проводят диагностику внешнего окружения для выявления возможностей и угроз для предприятия, а также исследуют состояние внутренней среды в целях выявления его сильных и слабых сторон. Факторы, которые, по мнению руководства, будут иметь существенное значение для предприятия в перспективе, определяются как стратегические. На их основе формулируется видение, миссия предприятия, устанавливаются цели и формируются стратегии. Стратегии осуществляются посредством разработки программ, бюджетов и процедур. На конечной стадии с учетом принятых стандартов и критериев производятся оценка, контроль и корректировка реализуемой стратегии.

Оценка, корректировка и контроль – процесс анализа действий и результатов работы предприятия по выявлению отклонений между достигнутыми результатами и целями, а также внесение необходимых корректив. Результаты контроля используются на всех уровнях управления для координации действий и разрешения возникающих проблем.

Стратегия обладает определенной капиталоемкостью и требует формирования стратегического бюджета. Руководство предприятия должно осознать необходимость формирования механизма стратегического управления и выделения достаточных средств на разработку и реализацию стратегии. Благодаря рациональной стратегии предприятие укрепляет свои конкурентные позиции на рынке.

На завершающем этапе осуществляется выбор обшей корпоративной стратегии с помощью портфельного анализа. Основным приемом является построение матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

В теории и практике наибольшее распространение получила матрица BCG. Данная модель, известная также как «роста-доли», считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ и является исторически первой комплексной моделью стратегического планирования, разработанной в начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Классическое для теории жизненного цикла формирование денежных потоков от отрицательного до роста, а затем постепенного снижения, соотносится с соответствующими клетками матрицы. Основным недостатком модели BCG принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия.

Что касается других моделей портфельного анализа, то, например, модели GE/McKinsey, Shell/DPM представляют собой скорее разработку более сложной версии BCG, учитывающих дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. В отличие от них, теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируются в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. А модель Hofer/Schendel предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа рынка.

Сравнительная таблица портфельных матриц представлена в приложении 3. По результатам проведенного анализа матриц видно, что портфельные модели, как и другие методы планирования, усложняются наряду с изменением внешних условий. Увеличивается не только количество клеток в матрице, но и их содержание, а также качественные характеристики факторов для анализа бизнеса и планирования стратегий.

Распределение ресурсов возможно также на основе моделей дисконтированного денежного потока, матрицы прибыльности, матрицы Ансоффа, трехмерной схемы Абеля и других.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом.

Таблица 1.2 

Матрица Ансоффа [3,c.65]

Вид рынка

Старый рынок

Новый рынок

Старый товар

Совершенствование деятельности

Стратегия развития рынка

Новый товар

Товарная экспансия

диверсификация

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Однако использование портфельных матриц несет в себе ряд преимуществ, которые делают их более привлекательными. Во-первых, портфельные матрицы представляют собой относительно простой и достаточно эффективный способ декомпозиции и сравнения деятельности предприятия на основе бизнес-областей. Во-вторых, портфельный подход позволяет оценить роль бизнес-областей с точки зрения внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке). На основе полученных результатов предприятие направляет инвестиции в те области, которые являются наиболее конкурентоспособными. В-третьих, портфельный анализ является эффективным механизмом для рассмотрения возможностей продажи или приобретения СБЕ. Другими словами, предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь руководителям предприятий оценить весь свой бизнес, сравнить отдельные его области и определить направления движения денежных потоков.

В первой главе рассмотрены подходы к определению дефиниции «стратегия», предложенные как отечественными, так и зарубежными авторами в области стратегического управления. Рассмотрены виды стратегий, предложенные такими авторами как М.Портером, И. Ансоффом, Д. Абелем, Д. Стейнером и др. Проведен анализ существующих подходов к этапам разработки стратегии.


2. Анализ стратегии развития организации на примере ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания»

Энергетика является одной из ключевых отраслей экономики России, что обуславливается относительно высоким уровнем энергоемкости производства многих промышленных предприятий. Проведем анализ тенденций энергетической отрасли с использованием PEST – анализа.

Таблица 2.1

PEST анализ предприятий энергетической отрасли

Социальные факторы

Увеличение тарифов на энергетические ресурсы в ближайшие 3 года;

Изменение в структуре доходов населения, которое приведет к увеличению спроса на услуги высокой стоимости;

Организация эффективного использования энергоресурсов потребителями;

Развитие социально ответственных предприятий энергетического комплекса

Политические факторы

Изменение законодательства;

Обеспечение политической стабильности;

Повышение конкурентоспособности энергетической системы РФ, РТ;

Создание энергетического кластера РТ;

Привлечение иностранных и отечественных стратегических инвесторов в энергетический кластер РТ;

Экономические факторы

Увеличение тарифов на энергоносители;

ОАО «Татэнерго» удовлетворяет потребности в энергоносителях на оптовом рынке энергии;

Изменение уровня инфляции;

Увеличение потребления энергоносителей на внутреннем рынке РТ;

Увеличение уровня доходов населения;

Неустойчивый валютный курс

Технологические факторы

Увеличение мощности производства энергоресурсов;

Организация производственных предприятий для снабжения ОАО «Татэнерго»;

Использование нового оборудования; Развитие технической инфраструктуры энергетического комплекса;

Введение новых мощностей и выполнение комплекса реконструктивных работ, обеспечивающих снижение ограничений мощности и повышение качества мощности;

Ускорение НТП

Установлено, что наибольшее влияние значение оказывает изменение в законодательстве, что может привести к дисбалансу деятельности ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания». Вследствие чего возможно увеличение степени влияния фактора - потери доверия со стороны покупателей. Также было определено, что наблюдается положительная тенденция влияния технологических факторов, экономических факторов.

В настоящее время ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания» является официальным оператором по поставкам материально-технических ресурсов, оборудования и запасных частей для филиалов, дочерних обществ ОАО «Татэнерго» и подрядных организаций, осуществляющих обслуживание энергосистемы.

Для определения конкурентных преимуществ ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания» проведем анализ целевых сегментов рынка. Для оценки потребителей проведем сегментацию рынка.

Определим его как «Рынок услуг по материально-техническому обеспечению надежности выработки, доставки и регулирования электроэнергии и тепла». Основной поток товаров представляет собой электротехническую, теплотехническую продукцию производственного назначения, металлы и стройматериалы, продукцию химии. ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания» осуществляет услуги по материально техническому обеспечению ОАО «Татэнерго». По результатам проведенного экспертного опроса среди специалистов предприятия выделены сегменты, привлекательные для дальнейшего развития коммерческой деятельности ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания». К ним отнесены поставки электротехнической продукции в предприятия энергетики, строительства и добычи (нефти, газа, полезных ископаемых и смежные производства).

По результатам таблицы 2.4 видно, что наблюдается отрицательная тенденция увеличения материальных затрат. В течение 2006-2009гг. материальные затраты увеличились в 2 раза – на 12535 т. руб. В 2009г. материальные затраты - составили 34 802,0 т.р., больше планового уровня на 225,8 т.р. (+0,7%), что связано с увеличением использования услуг по доставке и разгрузке грузов в связи с ростом товарооборота. Доля транспортных издержек в общих материальных затратах в течении анализируемого периода составила 0,72%. Отдельно следует отметить снижение процента транспортных расходов к общему товарообороту за счет проведения мероприятий по минимизации транспортных расходов. Так, если в 2006 г. процент транспортных затрат к товарообороту составлял 0,69%, в 2007 г. – 0,88%, то в 2009 г. – 0,49%.

Таблица 2.2

Динамика показателей по основным видам деятельности

ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания» за 2006-2009гг.

Наименование показателей

Ед.изм.

2006 г

2007 г

Темп роста к базисному периоду, %

2008 г

Темп роста к базисному периоду, %

2009 г

Темп роста к базисному периоду, %

Материальные затраты

тыс.руб.

11 369

21 982

193,4%

21 204

96,5%

23 904

112,7%

- в том числе транспортные расходы

тыс.руб.

8 419

18 471

219,4%

16 343

88,5%

17 086

104,5%

Расходы на оплату труда

тыс.руб.

13 331

20 410

153,1%

28 309

138,7%

36 712

129,7%

Амортизация ОС

тыс.руб.

1 483

2 109

142,2%

1 675

79,4%

2 067

123,4%

Прочие расходы

тыс.руб.

7 943

31 070

391,2%

42 821

137,8%

31 592

73,8%

Удельный вес транспортных расходов:

- к товарообороту

%

0,69%

0,88%

126,1%

0,49%

55,6%

0,57%

117,0%

- к затратам

%

21,85%

22,88%

104,7%

16,17%

70,7%

16,51%

102,1%

С учетом вышеизложенного, финансовое состояние ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания»  в долгосрочной перспективе следует считать стабильным и хорошим. Необходимо уточнить, что перспективы организации напрямую связаны с энергосистемой Республики Татарстан, так как ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания» является неотъемлемой частью корпоративной структуры ОАО «Татэнерго».

В процессе исследования был проведен анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз деятельности предприятия. Определены рыночные угрозы ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания»: усиление конкуренции со стороны подрядных организаций; ограниченность спроса потребностями Татэнерго; возможная активизация конкурентов, направленная на снятие барьеров входа на рынок поставок Татэнерго; сильные позиции конкурентов при поставках небольшими партиями; существенная зависимость от одного заказчика; возможная активизация конкурентов, направленная на снятие барьеров входа на рынок поставок Татэнерго.

Наиболее благоприятные рыночные возможности видятся в следующих направлениях: техническое перевооружение энергосистем; развитие кредитно-финансовой системы; реализация общенациональных программ (жилье); государственная поддержка Энергетики; внедрение новых технологий вследствие истощения источников энергии (переоснащение Энергосистем); рост расходов на НИОКР.

Основные угрозы исходят от существующих и потенциальных конкурентов ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания». Существенное влияние на ситуацию оказывает фактор власти заказчика, а также уязвимость позиций ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания»  на рынке осуществления поставок в ОАО «Татэнерго».

Выявлены сильные стороны ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания»: полнота товарного ассортимента; имидж руководителя и команды; доля рынка ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания»  в закупках ОАО «Татэнерго»; квалификация персонала; надежность компании по отношению к ОАО «Татэнерго».

Слабыми сторонами являются следующие: скорость обработки заявок; информационная система, снижающая оперативность; недостаточная мотивация персонала к развитию предприятия; оформление документации; финансовая устойчивость; рентабельность.

К сожалению, слабыми сторонами признаются наиболее значимые для потребителей факторы, что негативно сказывается на конкурентоспособности ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания».

Организация бизнес-процессов компании не ориентирована на привлечение новых потребителей. Отсутствует система мотивации персонала к участию в росте бизнеса ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания». Система маркетинговой информации слаборазвита. Неопределенность стратегии развития ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания»  не позволяет планировать осуществление целенаправленных маркетинговых мероприятий. Система отчетности имеет приоритетное значение перед целями оперативности работы и привлечения покупателей.

Политика управления ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания» направлена на развитие концепции управления человеческими ресурсами и повышение уровня взаимодействия между предприятиями холдинга. По результатам проведенного анализа нами составлена таблица, где выявлены основные проблемы управления предприятием и предложены мероприятия по их нивелированию.

 Таблица 2.3 

Основные проблемы управления и мероприятия по решению проблем

Проблемы

Мероприятия по решению проблем

Дублирование функций различными отделами

Перераспределить функции между отделами, оптимизировать документооборот между отделами

Недостаточно развито коммерческое направление деятельности

Внести изменения в действующую структуру управления, ввести должность зам. Начальника коммерческого отдела, увеличить штат коммерческого отдела

Усиление мотивации труда

Пересмотр системы премирования с учетом полученной по итогам года прибыли.

Обеспечение дополнительными социальными гарантиями.

Определение общего направления развития ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания», декларируемая руководителем предприятия – деловая стратегия, нацеленная на установление и укрепление конкурентоспособной долгосрочной позиции на рынке товаров и услуг; цель функциональных стратегий – поиск эффективного поведения функциональных подразделений в рамках общей стратегии и распределения ресурсов отделов; на оперативном уровне – краткосрочные адаптивные действия, используемые для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа деятельности ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания»  определим конкурентоспособность предприятия. Для решения данного вопроса используем подход, предложенный М.Портером «цепочка ценностей», который рассмотрен в первой главе. Проведем анализ основных видов деятельности:

1) Закупка и хранение. Для того, чтобы эффективно управлять материальными ресурсами на предприятии целесообразно определить оптимальный размер закупок. Выделим основные бизнес-процессы, которые отражают сферу закупочной логистики: заключение договоров с предприятиями ОАО «Татэнерго», как контрагентами – потребителями; проведение заявочной компании и утверждение заявок предприятий на МТР, необходимые для выполнения производственной деятельности в планируемом году; проведение корректировок заявок по финансовым и номенклатурным показателям; осуществление подбора поставщиков, сбор и обработка информации от поставщиков по условиям поставки МТР; оформление и заключение договоров на поставку МТР; контроль выполнения поставщиками договорных обязательств; оформление изменения условий договоров (оформление дополнительных соглашений); подготовка материалов по претензиям к поставщикам, актов рассогласования поставок и составление актов сверки выполнения договоров на поставку МТР.

Проанализируем конкурентные преимущества и выделим проблемы реализации основных бизнес-процессов. Закупка ТМР в ЗАО «Региональная топливно – энергетическая компания» (ЗАО РТЭК) осуществляется на тендерной основе, что позволяет подобрать качественную продукцию по низким ценам. ЗАО РТЭК при выборе поставщиков отдает приоритет заключению прямых договоров с производителями продукции. Специалисты ЗАО РТЭК не обошли стороной и развитие электронных торгов. В настоящее время ЗАО РТЭК ведутся переговоры с некоторыми поставщиками о создании на базе ЗАО РТЭК консигнационных складов их продукции, с льготными условиями хранения.

2) Основная деятельность. Основной задачей ЗАО РТЭК - качественное и своевременное обеспечение потребностей филиалов и подрядных организаций ОАО «Татэнерго» в соответствии с их заявками. С этой целью было заключено 127 договоров на отпуск ТМР с филиалами и подрядчиками ОАО «Татэнерго» и 721 договор с поставщиками продукции. 000 «ППТК» является фактически монополистом в поставках товаров на энергосистему. Осуществление поставок регулируется приказами и регламентами ОАО «Татэнерго». В задачи ЗАО РТЭК входит осуществление ценового контроля приобретаемых товаров.

3) Хранение и транспортировка готовой продукции. Поставки товаров осуществляются по четырем направлениям: продукция электротехнического назначения; металлы и стройматериалы; продукция теплотехнического назначения; химия. Номенклатура каждого направления значительна и насчитывает тысячи позиций. Практически вся номенклатура составляет продукцию отечественного производства. Поставляемая продукция имеет специфику, связанную с отраслью ее потребления - Энергетикой. Приобретение остальных направлений товаров филиалы ОАО «Татэнерго» осуществляют самостоятельно. Данная мера позволяет ЗАО РТЭК в определенной мере контролировать номенклатуру товаров, приобретаемых без ее участия.

4) Маркетинг и Обслуживание. Рассмотрим комплекс маркетинга для описания важнейших маркетинговых решений, которые по своей совокупности представляют собой маркетинговую стратегию компании:

Позиционирование ЗАО РТЭК основано назначении руководством ОАО «Татэнерго» единственного поставщика МТР. Исполняя роль официального оператора, ЗАО РТЭК осуществляет все материальные поставки, контролирует несанкционированные закупки, оптимизирует складские запасы МТР.

В область поставок ЗАО РТЭК входит весь диапазон закупаемых товаров для нужд ОАО «Татэнерго». Таким образом, ЗАО РТЭК получает прямую зависимость оборота от объемов выделенного финансирования закупок ОАО «Татэнерго».

Ценообразование упрощено в связи с установкой ОАО «Татэнерго» фиксированных коэффициентов. Наценки начисляются на затраты по приобретению и доставке товаров. Для снижения уровня цен используются методы конкурсного отбора поставщиков. Также слабо отработана политика поддержки торговли.

Продвижение услуг ЗАО РТЭК основано на административных методах. Уровень информированности о деятельности ЗАО РТЭК не достаточно высок. Используются внутренние информационные ресурсы ОАО «Татэнерго» в виде информационного портала, система электронной почты.

Каналы распределения основаны на принципе централизованности. Офис компании находится неподалеку от головного здания ОАО «Татэнерго». В Казани расположена и основная база.

Таким образом, проведенный аудит маркетинга, позволяет сделать выводы о необходимости выхода на новые рынки сбыта товаров и повышения конкурентоспособности ЗАО РТЭК.

Для определения конкурентных позиций на рынке проведем анализ конкурентной среды. К конкурентам ЗАО РТЭК, в первую очередь, можно отнести подрядные компании ОАО «Татэнерго». Возможными будущими конкурентами компании являются зарубежные компании, осуществляющие подобные услуги. Принятие России в ВТО значительно упростит зарубежным компаниям ввод на внутренние рынки России. Подобные ожидания существуют и по поводу рынка осуществления комплектации предприятий Энергетики.

5) Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем. На предприятии используется комплексный подход к автоматизации, который позволяет реализовывать проекты как поэтапно, так и предлагать готовые решения «под ключ», обеспечивая эффективное управление, планирование и анализ деятельности предприятий.

6) Управление трудовыми ресурсами. В процессе анализа управления трудовыми ресурсами выявлено, что персонал предприятия полностью укомплектован. На предприятии работает высоко квалифицированный персонал, имеющий перспективы развития, что существенно влияет на эффективное функционирование деятельности ЗАО РТЭК. Но стоит отметить, что на предприятии реализуется не совершенная система мотивации. Уровень мотивации работников в принятии и реализации оптимальных (с точки зрения интересов организации в целом) решений в настоящее время недостаточен. Для повышения заинтересованности работников в достижении целей предприятия необходимо внести в действующее положение о премировании такие изменения, которые позволили бы увязать ежегодные премии с объемом полученной по итогам года прибыли.

7) Общее управление. Своевременность и ритмичность поставок товарно-материальных ресурсов филиалам ОАО «Татэнерго» со стороны ЗАО РТЭК позволяет не допустить срывов в производстве и отпуске теплоэлектроэнергии.

Эффективность управления производством и, в конечном итоге организация работы предприятия без сбоев производства, предполагает и нормирование запасов ТМР. В этом направлении в ЗАО РТЭК учитываются множество факторов, которые влияют на хозяйственную деятельность предприятия.

Для определения стратегических позиций предприятия необходимо прояснить состояние дел с будущим спросом и конкуренцией. Так, если предприятие будет вести бизнес по-старому, то произойдет усиление влияния подрядных организаций на решения руководства ОАО «Татэнерго». Действия конкурентов будут направлены на снятие статуса официального оператора с ЗАО РТЭК и осуществление поставок своими силами. Возможности развития компании, в настоящее время, ограничены спросом ОАО «Татэнерго». Инвестирование в развитие ЗАО РТЭК сдерживается невысокой рентабельностью и необходимостью крупных сумм оборотного капитала. Существует риск изменения политики закупок единственного потребителя в лице ОАО «Татэнерго.

Основной бизнес ЗАО РТЭК по обслуживанию закупочной деятельности ОАО «Татэнерго» по-прежнему выглядит привлекательным. В таблице 2.4 представлены результаты экспертной оценки конкурентоспособности ЗАО РТЭК.

По мнению экспертов, наибольшая сила ЗАО РТЭК, в данный момент, заключена в возможностях осуществления поставок электротехнической продукции в сферу энергетики и строительства.


Таблица 2.4

Оценка конкурентоспособности ЗАО РТЭК, (баллы)

Наименование

Электротехническая продукция

Теплотехническая продукция

Металлы и

стройматериалы

Химия

Другие виды товаров

Строительство

52

45

45

40

37

Гос. управление

48

42

42

38

35

Производство

41

36

37

33

30

Энергетика

54

48

48

43

39

Добыча п/и

48

42

42

38

35

Торговля

35

31

31

28

25

Услуги

37

32

32

29

26

Транспорт

32

28

28

25

23

Финансы

25

22

23

20

18

На основании данных показателей начальником и специалистами коммерческого отдела были произведена оценка индивидуального участия каждого в сформулированных бизнес-процессах по 5-ти бальной шкале. Результаты были проранжированы и выведены в среднестатистический показатель по отделу в соответствии с бизнес-приоритетами.

Таблица 2.13

Анализ бизнес-процессов деятельности ЗАО РТЭК

Бизнес-процессы

средний балл

Согласование цен, условий поставок, форм оплаты

4,4

Общение с клиентами (телефонные переговоры)

4,3

Планирование рабочего времени (бизнес-план)

4,0

Контроль за организацией доставки товара

4,0

Оформление договоров

3,9

Формирование и выставление счета на оплату

3,9

Мониторинг складских запасов

3,8

Изучение и анализ информационных источников по товарной группе

3,8

Отслеживание поступления денег за продукцию на расчетный счет предприятия

3,8

Маркетинговое исследование рынка

3,7

Формирование заказов (с учетом оборачиваемости товара, наличия товара на складе, объемов, условий и сроков доставки)

3,7

Решение вопросов с поставщиками по рекламации от клиентов

3,7

Работа с документами, поступившими от поставщиков, товарных отделов, в т.ч. подготовка ответов на них

3,7

Подписание договоров

3,7

Оформление и выписка расходных документов и счетов-фактур

3,6

Формирование договора в программе «Парус»

3,5

Формирование приходной накладной и счета-фактуры в программе «Парус», согласование с бухгалтерией

3,5

Рассылка коммерческих предложений

3,3

Работа с товарными отделами по перемещению остатков ТМЦ со складов КО

3,1

Планирование рекламных акций и компаний по продвижению товара на рынок (совместно с оМиКЦ)

2,6

Контроль за исполнением обязанностей работников

2,3

Разовые поручения руководителя

4,1

 

По результатам проведенного анализа сформулированы следующие выводы: к группе наиболее трудоемких (в проекции сложности и затрат рабочего времени) отнесены бизнес-процессы, связанные с формированием и аналитической работой над клиентской базой; средней степени сложности – бизнес-процессы по формированию и сопровождению заключаемых договоров; наименее трудоемкие – бизнес-процессы маркетингового характера (сотрудники КО не отвечают за конечный результат в данном случае), а также связанные с организацией основной деятельности.

Таким образом, по результатам анализа цепочки ценностей, оценки конкурентоспособности ЗАО РТЭК и детальному анализу основных бизнес-процессов сформулированы следующие выводы: ЗАО РТЭК должно быть нацелено на удовлетворение потребностей предприятий Энергосистемы России и с этой целью необходимо внедрять логистический подход для совершенствования основных бизнес-процессов.


3. Рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО РТЭК

Для достижения стратегических целей предприятие ЗАО РТЭК должно сформулировать мероприятия по повышению конкурентных преимуществ, что позволит эффективно разработать стратегическую концепцию функционирования предприятия.

Предлагается разделить бизнес ЗАО РТЭК на два направления: обслуживание поставок ОАО «Татэнерго» и развитие самостоятельной коммерческой деятельности. Так, к потенциальным потребителям относятся предприятия в энергетике, строительстве, предприятия перерабатывающей промышленности, а также сферы государственных и муниципальных закупок.

Для осуществления продвижения продукции предлагается создание стратегических бизнес единиц (СБЕ), специализирующихся на отдельных сферах деятельности. СБЕ будут ориентированы на сегменты, до сегодняшнего дня не занятые ЗАО РТЭК. Внимание следует уделить независимости выделяемых СБЕ от политики поставок ОАО «Татэнерго».

Для повышения конкурентных преимуществ и нивелирования воздействия со стороны конкурентов предлагается ввести систему торговых представителей на территории филиалов ОАО «Татэнерго». Для этого предлагается создать СБЕ, специализирующихся на срочных поставках материалов для подрядных организаций, работающих через торговых представителей ЗАО РТЭК.

Другим направлением совершенствования деятельности предприятия является автоматизация бизнес-процессов. Необходимо оптимизировать каналы распределения с целью ускорения выполнения заявок. Основные изменения должны коснуться оптимизации документооборота и ускорения выполнения заявок для выполнения работ подрядными организациями. Комплектацией и контролем выполнения заявок предлагается заниматься отдельно выделенному отделу обработки заявок (отдел сбыта). Введение этого отдела создаст возможность обслуживания ежедневных заявок и позволит наладить работу по принципу «одного окна». ЗАО РТЭК получит возможность комплектации сложных заявок совместными силами создаваемыми СБЕ.

Выглядит перспективной идея автоматизации складского учета. Введение системы «штрихкодирования» товаров значительно ускорит процесс документооборота и снизит вероятность ошибок.

Обеспечение СБЕ и представителей на местах доступом к информационным ресурсам позволит сотрудникам работать в реальном режиме времени.

Необходимо продолжить внедрение автоматизированной системы управления сбытом энергии (АСУСЭ) на предприятии Энергосбыт. Приоритетным направлениями в данной области являются внедрение автоматизации системы контроля технического обслуживания и ремонтов оборудования; программного комплекса «Управляемая модель электрической сети»; сопровождение элементов технического и коммерческого учета электроэнергии.

Одной из предлагаемых мер является реорганизация ЗАО РТЭК, что позволит увеличить конкурентоспособность компании. Следующим направлением является система стимулирования, ориентированная на увеличение эффективности обслуживания подрядных организаций, оперативности и качества сервиса ЗАО РТЭК.

Для успешной работы в выбранном направлении необходимо разработать планы, чему будет способствовать предлагаемое дерево задач. Осуществление предлагаемых мероприятий позволит снизить существующие угрозы и выйти на новые сегменты рынка ЗАО РТЭК. Для успешного осуществления стратегии необходимо решение всех обозначенных вопросов.

Масштабное развитие бизнеса сопряжено с высокими инвестициями.
Продолжение развития ЗАО РТЭК требует проработки вопросов складского, офисного, транспортного и информационного обеспечения. При анализе ЗАО РТЭК, обозначился фактор роста финансовой неустойчивости. Снижению его влияния может способствовать поэтапное развитие. В случае успеха появится возможность аккумулировать средства для следующего этапа. Неудача на одном их этапов позволит сохранить часть средств. Таким образом, не стоит развивать все направления одновременно и предлагать весь ассортимент всем возможным клиентам. Необходимо сосредоточиться на наиболее перспективных.

Рынок поставок в энергосистемы России отличается высокими барьерами вхождения. Для успешного использования возможностей в данном рынке ЗАО РТЭК необходимо обладать конкурентными преимуществами по отношению к действующим компаниям. В данном случае нужно развивать деловые способности предприятия в сторону снижения издержек и развития маркетинговых преимуществ. К таким стержневым компетенциям можно отнести надежное оперативное выполнение соглашений, удобство работы; качество поставляемой продукции; снижение затрат потребителей.

Привлекательности осуществления поставок в Энергетику России может угрожать политика РАО ЕЭС, направленная на централизацию поставок в Энергетику. Однако, предлагаемые РАО ЕЭС методы работы, не могут удовлетворить все потребности заказчиков. Наибольшие возможности ожидают компании, осуществляющие поставки с учетом всех потребностей потребителей.

Для этого необходима специализация на выбранных направлениях и развитие прямых продаж. Успешное развитие ЗАО РТЭК основано за счет: создания стратегических бизнес-единиц; защиты основного бизнеса компании; выхода на новые сегменты рынка. Для осуществления всех обозначенных пунктов необходимо изменение схем работы ЗАО РТЭК от ориентации на единовременные годовые заявки к ориентации на оперативное и полное выполнение ежедневных заявок.

Планируется осуществлять позиционирование каждой самостоятельной бизнес единицы в отдельности. Обозначим наиболее важные направления: услуги по закупкам, доставке МТР производственного назначения в
ОАО «Татэнерго»; услуги комплектации и доставки небольших партий товаров
преимущественно по заявкам подрядных организаций; поставки электротехнической продукции предприятиям энергетики, строительства, добывающим отраслям.

Таким образом, ЗАО РТЭК, благодаря большим объемам закупок имеет возможность получать существенные скидки на продукцию. ЗАО РТЭК может закупать продукцию для ООО «Энергоснаб» и «Таткабеля» по выгодным ценам на основании их предварительных заявок. Норма прибыли ЗАО РТЭК ограничена решением учредителя в лице ОАО «Татэнерго». Для осуществления обслуживания единственного потребителя фиксированная товарная наценка считается приемлемой. В связи с необходимостью увеличения оперативности работы и связанным с этим фактором ростом затрат, целесообразно пересмотреть товарную наценку в сторону повышения.

Предлагаемую стратегию можно обозначить следующим образом: защита позиций ЗАО РТЭК на рынке поставок ОАО «Татэнерго» путем повышения лояльности заказчика и диверсификация деятельности с выходом на новые сегменты рынка поставок.

В 2009г. на предприятии проводилось ряд мероприятий по автоматизации бизнес-процессов, поэтому для эффективного управления предприятием необходимо дальнейшее внедрение АСУ. Средства на информационно обеспечение достаточно большие. Поэтому прогнозное значение индикатора - 55%. На результаты деятельности предприятия в издержках обращения значительную долю занимают транспортные издержки, поэтому организация отдела логистики позволит оптимизировать транспортные расходы и внедрять логистический подход в торгово-оперативной деятельности.

В процессе функционирования отдела маркетинга необходимо использовать маркетинговые инструменты с целью удовлетворения потребностей потребителей – организаций, а также привлечения потенциальных клиентов. Индикатором для отдела маркетинга является рентабельность продаж. На 2009г. уровень рентабельности запланирован в размере 34% , вследствие высокого уровня издержек обращения. Так как в функции юридического отдела входят в том числе и составление отчетов по дебиторской задолженности, превышающей 500 тыс. рублей, то индикатором является показатель, отражающий соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, прогнозное значение – 1. Основной целью коммерческого отдела является подписание договоров, работа с поставщиками, индикатором работы специалистов коммерческого отдела - средний объем продаж, на 2009г. запланировано увеличение объема продаж на 33% по сравнению с 2008г.

Общее направление развития предприятия находится в компетенции директора. Деловая стратегия, нацеленная на установление и укрепление конкурентоспособной долгосрочной позиции, разрабатывается на уровне заместителей. Соответственно индикаторами их деятельности являются такие показатели как EBIT и уровень прибыльности. На 2010г. запланировано увеличение на 1%, уровень прибыльности в 2010г. снизится за счет увеличения издержек обращения.

В долгосрочной перспективе в ЗАО РТЭК может создаться некая интегрально-логистическая цепь - организационная структура управления с соответствующим количеством уровней управления, которые должны обеспечивать достижение логистической бизнес-цели — повышение конкурентоспособности предприятия, организации путем минимизации логистических издержек на всей цепи товародвижения.

В данной главе сформулированы рекомендации по формированию стратегической концепции функционирования предприятия. Предложены мероприятия по совершенствованию организации ЗАО РТЭК. К ним относят: реорганизация оргструткуры, т.е. выделение отделов и определение функциональных обязанностей специалистов, что положительно повлияет на эффективность управления предприятием. Апробирован портфельный метод для определения СБЕ, что повысить конкурентные преимущества компании. Для оценки эффективности предлагаемой стратегической концепции проведен SWOT-анализ, сформулированы предложения для нивелирования существующих угроз. Определено, что целенаправленное развитие положительно повлияет на динамик финансовых показателей деятельности ЗАО РТЭК. Обоснованы предложения по совершенствованию системы мотивации коммерческих служб. Выделены показатели для оценки эффективности управления предприятием, при реализации которых предприятие ЗАО РТЭК повысить конкурентоспособность. Выделен немонитарные индикаторы эффективности управления подразделений предприятия, сформулированы прогнозные значения на 2010г.

Заключение 

Рассмотрены подходы к определению дефиниции «стратегия», предложенные как отечественными, так и зарубежными авторами в области стратегического управления. Так, стратегия представляет собой набор действий и правил для принятия управленческих решений по достижению наилучших результатов деятельности.  Рассмотрены  виды стратегий, предложенные такими авторами как М.Портером, И. Ансоффом, Д. Абелем, Д. Стейнером и др.  Систематизированы виды стратегий предприятия.

Проведен анализ отраслевых тенденций энергетической отрасли с использованием PEST – анализа.  Определено, что ключевым моментом является преобразования и создание энергетического кластера в Республики Татарстан,  что в целом повлияет на изменение взаимодействий между предприятиями энергетической отрасли. Проведен анализ финансовой деятельности ЗАО РТЭК  и сформулированы следующие выводы: предприятие является рентабельным и платежеспособным, т.е. оно способно отвечать по своим текущим обязательствам. Зависимость от внешних источников финансирования остается на высоком уровне. Для улучшения финансового состояния необходимо продолжать уменьшение запасов предприятия, дебиторской и кредиторской задолженностей.

Необходимо уточнить, что перспективы организации напрямую связаны с энергосистемой Республики Татарстан, так как ЗАО РТЭК является неотъемлемой частью корпоративной структуры ОАО «Татэнерго». Для определения рыночных позиций предприятия использован SWOТ-анализ на основе опроса специалистов данного предприятия. Проведен анализ функционирования отделов и подразделений и закрепленных за ними в настоящее время функций. Так, результаты анализа подтверждают вывод о том, то на предприятии работает высоко квалифицированный персонал, имеющий перспективы развития, что существенно влияет на эффективное функционирование деятельности ЗАО РТЭК.

Также выделены особенности системы управления, которые связаны с несовершенной системой мотивации,  наличием дублирования функций различными отделами; недостаточностью развитого коммерческого направления деятельности ЗАО РТЭК.  Выделены ключевые факторы успеха предприятия на основе подхода, предложенного М.Портером «цепочка ценностей».  

По результатам анализа цепочки ценностей,  оценки конкурентоспособности ЗАО РТЭК и детальному анализу основных бизнес-процессов  сформулированы следующие выводы: ЗАО РТЭК должно быть нацелено на удовлетворение потребностей предприятий Энергосистемы России и с этой целью необходимо  внедрять логистический подход для совершенствования основных бизнес-процессов.

На основе проведенного анализа сформулированы рекомендации по формированию стратегической концепции функционирования предприятия. Предложены мероприятия по совершенствованию организации ЗАО РТЭК. К ним относят: реорганизация оргструткуры, т.е. выделение отделов и определение функциональных обязанностей специалистов, что положительно повлияет на эффективность управления предприятием.


Список литературы

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/Пер.с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003.

Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. – М.: Высшая школа, 2002.

Ансофф И.  Новая корпоративная стратегия. С.-Питербург.: Питер, 2000. – 234 с.

Веснин В.Р. Стратегическое управление. М, «Проспект», 2004.– 254 с.

 Виссема Х. Стратегический менеджмент. Москва, «Финпресс», 2000. – 143 с.

 Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятия. // Маркетинг и маркетинговые исследования. -2006. - №4(64). – С.64-67

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие (издание второе, исправленное и дополненное) - М.: ТЕИС, 2004.- 154 с.

Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации -М.: Дело, 2006. – 135 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. -М.: «Гардарика», 2004. – 232 с.

Дженстер, Пер, Хасси Дэвид// Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей - Вильяме, 2004.

Дмитриева О.А. Подходы к построению стратегии развития предприятия на основе нематериальных показателей. // Практический маркетинг. - 2007. - №3(121). – С.45-48

Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд., -СПб.: Питер, 2007.

Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах – М.: «Финпресс», 2001. 

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. –М. ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2003 г. – 765с.

 Лобода Л.Н.. Создание стратегических конкурентных преимуществ на рынке консалтинга. // Маркетинг и маркетинговые исследования. -2006. -№1(61) – с. 87-102

Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпбел Дж. Школы  стратегий – С. Питербург.: Питер, 2000. -

Минцберг Г., Куин ДЖ.Б., Гошал С. Стратегический процесс.С-Пб.: «Питер», 2001.

Портер Майкл Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 

Рассел Итан. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

Сутырин С.Ф., Филиппов П.Н. Кластеры конкурентоспособности Финляндии. //Вестник СПбГУ. Сер. 5. -2004. -N 1.

Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Издательство: Вильямс, 2005. 

Траут Дж, Райе Э. Маркетинговые войны. Юбилейное издание. -СПб.: Питер, 2007.

Управление организацией. Учебник. /Под ред. Поршнева А.Г. — М.: ИНФРАМ, 2004.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. – 324с.

Флейшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. – М, 2005. – 234с.

Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – С-Пб.: Питер, 2001. – 534с.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Стратегическая гибкость. –СПб.: Питер, 2005. – 453с.


Приложение 1

Определения понятия «стратегия», предложенные различными авторами

Автор

Определение стратегии

А. Чандлер, 1962 г.

Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов

Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.

Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации

М. Портер, 1980-1985 гг.

Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны

И.Ансофф, 1965 г.;
Д.Стейнер, 1977 г.,
П. Лоранж, 1977 г.,
и другие авторы

Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней

Г. Минцберг, 1987 г.

Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений

Г. Хамель, 1989 г

Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации

А. Томпсон, 1995 г

Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности


Приложение 2

Подходы к алгоритму разработки стратегии, предложенные различными авторами

Автор

Подход к алгоритму разработки стратегии

К. Эндрюс

Сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

И. Ансофф

Выделил группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

Г. Стейнер

Рассмотрел стратегии развития предприятия как результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

М. Мескон

Отметил, что процесс стратегического планирования состоит из девяти шагов: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон. Т. Хорн

Рассмотрели процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд

Рассмотрели стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

В. Маркова и С. Кузнецова

Определили, что модель стратегического процесса состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский

Процесс стратегического управления рассмотрел как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Приложение 3

Основные элементы внешней среды предприятия, влияющие на его конкурентоспособность

Элементы

Характеристика

Государственное регулирование экономики

Удельный вес различных видов собственности в хозяйственном комплексе страны, отрасли; удельный вес таможенных ограничений по экспортным, импортным товарным позициям; налоговое регулирование экспортных, импортных операций; амортизационная политика; уровень поддержки инвестиционных и инновационных процессов; уровень реинвестирования доходов; удельный вес приоритетных отраслей, поддерживаемых государством;

Монополизация экономики

Общий уровень концентрации продавцов; антитрестовское регулирование; вертикальная интеграция;

Товарные рынки.

Структура отраслевых рынков; емкость товарных рынков; уровень требовательности покупателей; стандартизация товаров; устойчивость позиций лидеров;

Рыночная инфраструктура.

Технический уровень информационных коммуникаций; разветвленность и насыщенность транспорта; состояние банковского и страхового обслуживания; уровень развития специализированных посреднических организаций.

Природно-ресурсный потенциал страны, отрасли.

Обеспеченность экономики собственными природными ресурсами; уровень отрицательной экологической нагрузки; обеспеченность водными ресурсами.

Трудовые ресурсы страны, отрасли.

Возрастная структура; образовательный уровень; цена рабочей силы; уровень загрузки трудовых ресурсов.

Интеллектуальные ресурсы страны, отрасли.

Удельный вес научных сотрудников в трудовых ресурсах; удельный вес специалистов с высшим образованием; инновационный задел; объем финансирования государством инновационных программ.

Производственная база страны, отрасли.

Стоимость основных производственных фондов страны, отрасли; уровень износа основных фондов; удельный вес активной части основных фондов.

Кредитно–финансовая система страны, отрасли.

Средний размер активов банков и страховых компаний, технический уровень финансовых организаций.

Социальная ситуация.

Культурный уровень развития общества; национальные традиции страны.

Экономическая интеграция.

Удельный вес в конечном продукте импортируемых комплектующих и материалов; уровень вертикальной и горизонтальной интеграции.


Приложение 4

Сравнительная характеристика классических портфельных моделей

Модель

Основная цель стратегии

Внешние факторы оценки

Внутренние факторы оценки

Общая характеристика

BCG

Рост доли рынка и увеличение прибыльности

Темп роста рынка

Относительная доля на рынке

Первая портфельная модель (1970 г.). Проста в использовании. Однако, значение доли рынка в сравнении с другими параметрами переоценено

GE/ McKinsey

Направление ресурсов в сильный бизнес и извлечение из слабых

Привлекательность рынка

Конкурентоспособность фирмы

Каждая ось матрицы имеет многофакторное измерение. Более детальная классификация сравниваемых видов бизнеса и широкие возможности для выбора. Вместе с тем, стратегии выглядят «наивными» и весьма поверхностными

Shell/DPМ

Перераспределение финансовых потоков из зрелого бизнеса в развивающийся

Привлекательность отрасли

Конкурентоспособность фирмы

Графическое изображение подобно матрице GE/McKinsey, содержательная сторона развивает идеи, заложенные в модели BCG. Использование матрицы ограничено рамками капиталоемких отраслей промышленности

Hofer/Sc hendel

Позиционирование видов бизнеса и составление из них идеального набора

Стадии развития рынка

Относительная конкурентная позиция

Впервые (1978г.) произведено четкое разграничение планирования на корпоративный, деловой и функциональный уровень

ADL/LC

Формирование сбалансированного бизнес-портфеля по стадиям жизненного цикла и конкурентным положениям бизнес-областей

Стадии жизненного цикла

Относительное положение на рынке

Процесс планирования строится на концепции жизненного цикла и выполняется в 3 этапа: простой выбор, специфический выбор и выбор уточненной стратегии. Впервые (1980 г.) предложены 24 уточненных стратегий


Закупка сырья и хр
анение

ри-быль

Основная деятельность

Хранение и транспортировка готовой продукции

Сбыт и маркетинг

Обслу-живание

Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем

Управление трудовыми ресурсами

Общее управление

Основные виды деятель-ности

Вспомо-гательные виды деятель-ности и связанные с ними затраты