30006

Анализ коммуникационных связей и деятельности на предприятии в системе руководитель-подчиненный. Общая характеристика организации ООО «Весна»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Коммуникация это связующие нити объединяющие взаимозависимые части организации. Коммуникация является жизненно важной системой организации : если каким то образом ликвидировать потоки сообщений в организации то она прекратит свое существование. Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. Организационная коммуникацияэто процесс с помощью которого руководители развивают...

Русский

2013-08-22

380 KB

31 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT 6

Введение.

 Коммуникация - это связующие нити, объединяющие  взаимозависимые части организации. Коммуникация  является жизненно важной системой  организации : если каким, то образом  ликвидировать потоки  сообщений в организации  то она прекратит свое существование.

 Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений осуществления обратной связи  и корректировки целей  и процедур деятельности  организации  в соответствии  с требованиями ситуации.. Обладание  техникой работы  в информационной среде и умение  принимать правильные стратегические решения  по развитию информационных систем  организаций, является  одним  из важнейших профессиональных качеств менеджера. Коммуникации в организационном контексте  включают взаимодействие  между людьми. Это процесс обмена информацией  и передачи сведений между отдельными людьми или  их группами. Организационная коммуникация-это процесс, с помощью которого руководители  развивают систему предоставления  информации большому числу людей внутри  организации и отдельным индивидуумам и институтам  за её пределами.  Она служит необходимым инструментом в координации деятельности  подразделений организации, позволяет  получать необходимую  информацию  во всех уровнях управления. Эффективность организационных коммуникаций во многом зависит от обоснованности  и проработанности  организационных регламентов. Следует отметить, что  не существует  единственно оптимальных, универсальных моделей организационных коммуникаций одинаково эффективных для всех организаций, что обуславливает актуальность темы дипломной работы.

 Цель дипломной работы состоит в исследовании  и анализе системы коммуникаций, службы управления персоналом ООО «Весна»;

Для достижения данной цели были поставлены задачи:

  1.  Проанализировать сущность коммуникаций в организации;
  2.  Выявить  основные факторы, влияющие на эффективность  организационных коммуникаций.
  3.  Выделить современные тенденции в развитии организационных коммуникаций.
  4.  Исследовать элементы и этапы коммуникационного процесса на ООО «Весна», применяя метод опроса.
  5.  Обозначить значение службы управления персоналом на  ООО «Весна».
  6.  Предложить мероприятия по совершенствованию коммуникационных процессов, работы службы управления персоналом на ООО «Весна».

 

Объектом исследования в дипломной работе выступило ООО «Весна». Непосредственный предмет исследования составила система коммуникаций данного предприятия. Информационно- аналитическую базу исследования составили  материалы статистической и бухгалтерской отчетности  исследуемого предприятия, материалы периодических изданий, а так же  результаты опроса, тестирования. При написании данной работы был использован широкий круг общенаучных и логических методов, включая анализ, синтез, индукцию, дедукцию и т.п. Особое место в исследовании занимают такие методы как наблюдение и опрос.Дипломная работа состоит из введения и двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. Во введении обоснована актуальность, сформулированы цели  и задачи исследования. В 1 главе были раскрыты понятия коммуникации, его стили  и значимость  служб управления персоналом. Во 2 главе изучена деятельность данного предприятия. В заключении подведены основные итоги исследования и сформулированы рекомендации по разрешению проблемы.

Глава 1. Связующие процессы в системе управления.

  1.  Элементы, этапы, «шумы» и барьеры в межличностных коммуникациях.

 Люди обмениваются информацией, то есть вступают в коммуникационный процесс на самых разных уровнях и используя различные виды коммуникаций. Они общаются в группах, выступают на собраниях ( «летучках», «планерках»), читают корреспонденцию, пишут письма, составляют записки и отчеты, общаются по телефону, по факсу,  электронную почту просматривают  и пишут сами видеоленты, делают рекламу и т.д.- любой из этих  способов общения  вписывается  в определенный вид (тип) коммуникаций:

  1.  с внешней средой - с государственными и негосударственными  службами, правоохранительными органами, потребителями, конкурентами, посредниками, кредиторами, рынком труда и т.д.
  2.  межуровневые (вертикальные) – внутри организации , сверху вниз и снизу вверх, или по нисходящей и по восходящей.

 По нисходящей сообщается  информация о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д. По восходящей   подается  сигнал «на верх» о возникших проблемах, об открывшихся эффективных методах работы  (  о «рационализме снизу»), об атмосфере в коллективе;

  1.  горизонтальные – обмен информацией  между  различными  отделами  для согласования действий/ программ, уровня требований/, для консультирования или проведения совместных исследований.

 Горизонтальные потоки сообщений в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что  люди более всего расположены говорить свободно, и открыто с собеседниками- равными себе, чем, например, с «начальством». Горизонтальный обмен информацией менее подвержен искажениям, т.к у работников одного ранга взгляды совпадают чаще,  да и информация  носит в основном координационный  характер, тогда как у вертикальных (сверху - вниз) – приказной, директивный, распорядительный.

  1.   неформальные - канал распространения слухов. Такая информация передается намного быстрее.   Руководители, между прочим, так же очень хорошо используют  этот канал, вуалируя его типичной оговоркой: «Только между нами». За слухами  закрепилась репутация  неточной информации («болтовни»), но на практике оказывается, что такая информация бывает более точной, чем официальная.

 Одно  из определений слухов, принадлежащее американскому социальному психологу Т.Шибутани, гласит, что это «циркулирующая форма коммуникации», с помощью которой люди находясь в неоднозначной ситуации, объединяются, создавая разумную ее интерпретацию, сообща используя при этом свои интеллектуальные возможности.

 Каковы коммуникативные параметры слуха?

 Для  «слуха» характера однократная  воспроизводимость  перед  данным слушающим. Второй раз  одному  и тому же человеку данный слух не пересказывается.  Слух обязательно подвергается дальнейшей циркуляции, (слушающий затем становится говорящим и передает этот слух дальше). Такой тип сообщений можно назвать самотрансляционным. Практически слухам невозможно  противодействовать, т.к. они не имеют  «авторства», они анонимны. К этому типу  сообщений относятся также и анекдоты и сплетни. Если  к анекдотам («байкам») можно отнестись  с известной  долей юмора, терпения или просто проигнорировать, то сплетни должны осуждаться и пересекаться решительно, как руководителем, так и сотрудниками.

  Теоретики и практики менеджмента давно ломают голову над тем, как сочетать формальные и неформальные виды коммуникации, горизонтальные и вертикальные каналы связи, чтобы без ущерба  морально-психологическому климату  и при должном почтении и иерархической структуре коммуникации добиться скорейшего донесения информации  и, следовательно, быстрых действий, направленных на решение поставленных руководителем задач.

  В частности прибегают к использованию двух различных моделей коммуникационных сетей – централизованных (идущих непосредственно от «начальника») и децентрализованных(распространяемых по замкнутой цепочке).

 Этапы передачи информации:

  1.  Зарождение (формирование) идеи.

Отправитель решает, какое сообщение сделать предметом обмена. Как правило, на этом этапе начинаются первые затруднения: руководитель пытается передать идею, концепцию,  не преобразовав ее  в слова, не беря во внимание такие факторы как  цель послания, возможности получателя, сложившаяся обстановка, личностный смысл, эмоциональная окраска послания. Таким образом, идея должна быть, прежде всего, адекватна цели, контингенту получателя, обстоятельствам и настроению.

  1.  Кодирование и выбор канала.

Чтобы идея стала сообщением, необходимо закодировать ее с помощью символов- слов, интонации, жестов. Типу символов должен соответствовать каналу передачи  информации: речь, письменные материалы, рисунки, схемы, чертежи, графики, а так же телефон, электронная почта, факс, видеоленты и т.д.  Можно отправить  одну депешу всему коллективу, можно - каждому персонально. Желательно использовать несколько каналов одновременно (например, устное и письменное сообщение). Однако без крайней необходимости  увлекаться письменными коммуникациями  не следует , чтобы не увеличить потоки бумаг.

  Кодировка, донесение  информации  до получателя -  это чисто физическая  передача сообщения, но это еще не процесс коммуникации.

 Получив сообщения, адресат декодирует (дешифрует) его. В процессе декодирования происходит  превращение символов отправителя в мысли получателя.  Если символы отправителя и получателя  совпадают, получатель осознает  идею отправителя. Если  символы отправителя и получателя  совпадают , получатель осознает  идею отправителя. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена  информации на этом должен завершиться.

 Для подтверждения (неподтверждения)  ожидаемого результата необходима обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами. Теперь полуачтель становится отправителем ответного сообщения, которое в обратном порядке проходит вес стадии коммуникативного процесса.

Итак, выстраивается вся цепочка коммуникативного процесса ( Рис. 1.1.)

Кодирование                                         Передача                                          Декодирование

сообщения                                             сообщения                                        сообщения

отправителем                                        по каналу                                          получателем

Декодирование                                   Обратная                                           Кодирование

обратной связи                                    связь                                                 получателем

отправителем                                                                                                обратной связи    

Рис. 1.1 Цепочка коммуникационного процесса.

    Процесс обмена информацией как система  с обратной связью и шумом.

Обратная связь не только повышает эффективность коммуникации, но и способствует подавлению (смягчению, устранению) так называемого «шума», под которым понимают все то, что искажает смысл сообщения.  Источником  шума может быть: язык; различия в восприятии информации; разный организационный статус коммуникаторов, например, в ситуациях: руководитель и подчиненный, инспектор – проверяющий и подотчетное лицо: социальный статус у них может быть  одинаковым – они оба академики, но должностной статус не совпадает.Ответом может быть неверное действие, ошибочное или неполное послание и даже молчание. Молчание как форма обратной связи занимает особое место в коммуникации. Оно может означать: 1) вас не поняли, информация не воспринята и отторгнута, проигнорирована; 2) вы нарушили должностную иерархию -  и вас «наказали» (дали урок на будущее); 3) вы чем-то обидели  вашего  «коммуникатора» - и молчание в этом случае расценивается однозначно как молчаливый укор; 4) как проявление невоспитанности получателя: ему и в голову не приходит, что на подобного рода послание надо ответить, как то  отреагировать; 5) традиционно: молчание – «знак согласия», одобрения.

Возможен и другой вариант проверки правильности понимания информации получателем. Отправитель сам спрашивает( перезванивает, делает письменный запрос), дошло ли до адресата послание: «Вы получили мое письмо?», «Вы ознакомились с нашими предложениями?» и т.д.Поскольку «шумы» возникают главным образом на межличностном уровне, пронизывая все виды коммуникации (формальные и неформальные, с внешней средой и межуровневые), то становимся на категориях «помех» подробнее.

                               Отправитель                                Кто я такой?

                           Формулирование                                     Что хотел послать?

                                Значения                                      Через что решил послать?

                                                                                      Кто организовывал значение?

Этап                Носители послания                             Что было послано?

отправле-                                                                       Кто передал послание?      

ния      

                             Послание

     

                             Передатчик

     

                                Канал

                                                                                    Через что и каким образом

               Шум                                                             произошла передача?

                           Канал

Этап                    Приёмник                                      Кто получил послание?

получе-

  ния            Восприятие послания                         Что получил?

                Интерпретация послания                          Как понял?

                     Оценка послания                                 Как оценил?

                                                                                   Принял ли к исполнению?

                    Принятие значения                              Кто должен ответить

                       Получатель                                               на послание?

                      

Возникающие барьеры («помехи») в коммуникативном процессе связаны с такими явлениями как:

  1.  восприятие;
  2.  семантика;
  3.  обмен невербальной информацией;
  4.  некачественная обратная связь;
  5.  плохое слушание;
  6.  Преграды, обусловленные восприятием.

      Они возникают  по причине конфликта между уровнями компетенции отправителя и получателя. Одна и та же информация может быть интерпретирована людьми  по-разному в зависимости от имеющихся у них знаний, приобретенного опыта. Если информация вступает в противоречие с опытом и наличным знанием, то она либо  отторгается коммуникатором, либо   отторгается коммуникатором, либо искажается («интерпретируется» им по-своему) в соответствии с имеющимся опытом, представлениями и знаниями.

  1.  Семантические барьеры.

Семантика – использование значения слов в качестве символов. Для  разных людей слова (символы) могут иметь разные значения (например: «класс», «кадр», «пост», «партнер» и т.д.).  Значение символа  выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации и принятых в данной среде (стране) смысловой традиции.

  1.  Невербальные преграды.
  2.  Для трансляции сообщений используется не только вербальные символы (слова), но и невербальные. Часто невербальная передача информации сопровождает вербальную, усиливая смысл сообщения. Различают несколько видов невербальной коммуникации:
  3.  Экстра – или паралингвистика.

 К ней относятся интонация, модуляция высоты голоса, темп и ритм речи, тональность, тембр голоса, дикция. Просодика – выразительные качества голоса (смех, плач, шепот, вздох, пауза) и разделительные звуки (кашель).

  1.  Кинесика.

Это зрительно воспринимаемые выразительные движения другого человека: мимика, взгляд, позы, жесты, поклоны, походка, осанка.

  1.  Такесика.

          Это динамичные прикосновения в форме рукопожатия, похлопывания, отталкивания, поцелуя, дотрагивания, поглаживания, дружеского объятия. Использование человеком в общении динамических прикосновений определяется многими факторами: статусом партнеров, возрастом, полом, степенью их знакомства и проч.

  1.  Проксемика.

Это расположение людей в пространстве при общении и дистанция между ними:

  •  интимная зона (15-45 см); в эту зону допускаются лишь близкие, хорошо знакомые люди. Преждевременное вторжение в интимную зону в процессе общения всегда воспринимается собеседником как покушение на его неприкосновенность;
  •  личная или персональная зона (45-120 см) свойственна для обыкновенной беседы с друзьями  и коллегами для поддержания только визуально-зрительного контакта;
  •  социальная зона  (120-400 см) обычно соблюдается во время официальных встреч в кабинетах, офисах, как правило, с теми, кого не  очень хорошо знают (или от которых намеренно, подчеркнуто дистанцируются);
  •  публичная зона (свыше 400 см) приемлема при выступлении перед аудиторией слушателей (участников собрания).

Взгляд (визуальное контактирование), воображаемый «зрительный треугольник» имеет следующие разновидности: деловой, светский, интимный и «взгляд искоса». Исследования свидетельствуют, что в ежедневном акте коммуникации человека слова составляют 7%, звуки и интонации- 38%, неречевое взаимодействие-53% («говорим голосом, беседуем всем телом». Публиций).

  1.   Плохая обратная связь.

Как было уже отмечено, обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который был изначально вложен в послание.

  1.  Неумение слушать.

К сожалению, лишь немногие обладают умением слушать собеседника. Как показывают исследования, менеджер, например, по сути дела  слушает лишь с 25%-й эффективностью. Бытует мнение, что слушать - означает лишь вести себя спокойно  и дать  другому человеку говорить. Однако, слушая собеседника, следует не только внимательно воспринимать то, что он говорит, но и вникать в состояние его души. Понимание состояния говорящего позволяет  более объективно оценить информацию, а выражение участия, открытость способствуют эффективности коммуникативного процесса.

В межличностном общении весьма полезно придерживаться следующих  советов:

  1.  Обдумывайте свои идеи и вопросы, которые  вы хотите сделать объектом передачи.
  2.  Будьте готовы к возможным языковым проблемам.
  3.  Следите за языком собственных поз, жестов и интонаций.
  4.  Будьте внимательны к чувствам других людей (развивайте в себе эмпатию).
  5.  Добивайтесь установления обратной связи.

   Из этих советов следует, что необходимо четко различать  три вида слушания – пассивное, активное и эмпатическое – и в соответствии с их  принципами выдержать манеру беседы. Менеджер, который не умеет быть  внимательным к другим, «глух» к возможностям варьирования беседы, никогда не завоюет любовь  и уважение подчиненных. Поэтому неслучайно одним из направлений повышения квалификации менеджеров в США, Японии и ФРГ являются курсы «Эффективного слушания».

Добавим к сказанному, что умение слушать сопряжено со способностью распознать тип собеседника. В специальной литературе начитывается до 15 «типажей» (в их числе есть похожие друг на друга варианты). Мы назовем основные девять:

  1.  «вздорный человек»
  2.  «позитивный человек»
  3.  «всезнайка»
  4.  «болтун»
  5.  «трусишка»
  6.  «неприступный собеседник»
  7.  «важная птица»
  8.  «незаинтересованный собеседник»
  9.  «почемучка»

Основные характеристики каждого типа обозначаются в ходе  деловых игр и социально-психологических тренингов игротехником и участниками практических занятий.

1.2. Структура организационных коммуникаций. Коммуникационные стили.

    На пути  обмена информацией в организациях возникают преграды, не зависящие от отправителя сообщения.

    Причинами могут быть:

  1.  Искажение сообщения (преднамеренная его модификация адресатом) в связи  с напряженностью в межличностных отношениях. Если получатель испытывает неприязнь к отправителю или принципиально не согласен с сообщением, то он меняет его смысл с выгодой для себя и в ущерб отправителю.
  2.  Искажения, связанные с фильтрацией информации - принцип деятельности , характерный для руководителей: они решают, какую часть сообщения доводить до сведения подчиненных (сотрудников), а какую  «отсеять», попридержать.
  3.  Искажения, продиктованные различием организованных статусов. Устоявшаяся практика посылать «на верх» (руководству) только положительную информацию, дабы избежать «недовольства» шефа и заработать малейшую его похвалу, оборачиваются дезинформацией и способствуют принятию начальством неверных решений.
  4.  Искажения, связанные с перезагрузкой информационных каналов. Одновременная переработка информации и необходимость  вести информационный обмен приводит к тому, что руководитель не в состоянии  реагировать на всю информацию. Он «отсеивает» ту информацию, которая ему кажется менее важной, но это – его личная точка зрения. У отправителя может быть совсем другой взгляд на послание.
  5.  Искажения, связанные с неудовлетворительной структурой организации, когда в ней имеется много мелких, дублирующих  подразделений, следовательно, возрастает вероятность «варьирования», интерпретации и корректировки информации. Ситуацию могут усугубить соперничество, конфликтные отношения между подразделениями показано на рисунке 1.3.

               Регулирующее                                                                                Потребители

                 Агентство  

                                           Коммуникационная сеть внутри организации

                                                                     Начальник

                                                                    начальника  

                                   

                                                                   Начальник                 Коллега

                                                                                                     начальства

Профес-                          Коллега             Руководитель            Коллега

сиональная                                                 группы

ассоциация

                                                                  Подчиненные             Коллега

                                                                                                      подчиненного

                                                                       Подчиненные

                                                                        подчиненных

Конкуренты                                                                                                         Поставщики

Рис.1.3. Структура организационных коммуникаций.

Рассмотрим направления совершенствования коммуникаций в организациях.

  1.  Регулирование информационных потоков, которых невозможно оценить сразу как «избыточных» или «недостаточных». Информационные потоки находятся в прямой зависимости от целей, принимаемых решений и показателей работы руководителя и его подразделения.
  2.  Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также  непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Этой же цели служат общие собрания коллектива подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки», «летучки».
  3.  Системы обратной связи, являющейся частью контрольно-управленческой информационной системы:

- можно направить представителя одной части организации в другую (в командировку) с целью  обсуждения определенных вопросов, согласования действий, если одна организация имеет несколько филиалов по региону или по стране;

- можно самому руководителю посетить производственный участок (отдел, бюро и т.д.), чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листкам (анкетам). С помощью вопросов можно выявить, насколько четко и  полно  доведены до работников цели  и задачи деятельности подразделения, с какими реальными  проблемами сталкиваются работники, получают ли они  своевременную и необходимую  для работы  информацию,  открыт ли  их руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний ( например, по  стилю руководства, общению и подчиненными, организации контроля и стимулированию труда и т.п.), информированы ли  сотрудники о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; есть ли необходимость  в повышении квалификации (стажировке) работника, а возможно, и в предоставлении ему краткосрочного отпуска для профилактики здоровья.

   4.   Системы сбора предложений, облегчающие  поступление  информации   на верхние уровни управления. Предусматривается, что подавать идеи  и рацпредложения по совершенствованию любого управленческого или производственного процесса может каждый работник.

          - на многих предприятиях устанавливаются ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются или не стимулируются.

        - более эффективный способ – это адресные предложения с гарантией стимулирования (вознаграждения). Иногда предприятия устанавливают телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях.

       -  вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах менеджеров и группы работников (кружков качества, групп контроля, производственных инноваций и т.п.).

       - крупные организации практикуют выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих решений  и перспектив развития организаций.

      - важным современным средством информационного обеспечения является видеозапись. Видеоленты демонстрируют раз в квартал. Они содержат как производственную, управленческую, так и финансовую информацию, что позволяет работникам формировать собственное мнение об отдельных руководителях, о соблюдении принципов справедливости в организации их предприятия (учреждения).

     -  современная информационная технология. Получивший широкое распространение персональный компьютер является удобным средством аккумуляции и последующего распространения информации. В современном деловом мире активизируется применение электронной почты, факса. Последние нововведения телефонной связи позволяют одному человеку направлять несколько сообщений разным людям, а  затем позвонить  и получить ответы на исходные сообщения. Совершенно потрясающие перспективы открываются с подключением организации в систему «Интернет».

    Наконец, видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах, на разных континентах и производить информационные включения с людьми, работающими на околоземных орбитальных станциях.

    Для этих ситуаций существуют определенные образцы коммуникационных сетей в группах. Рассмотрим их в схематическом виде. (Рис. 1.4.)

Группа из трех человек

«Колесо»                                            «Всеканальная»                                      «Вертушка»

Группа из четырех человек

«Колесо»                                            «Цепочка»                                    «Всеканальная»

                                                     Группа из пяти человек

«Колесо»                                                  «Y»                                              «Кружок»

«Всеканальная»                                    «Цепочка-Х-»                                    «Альфа»  

Рис. 1.4. Коммуникационные сети в группах.

Коммуникационные стили.

     Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существуют много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации; так же много и подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать  от поведения, связанного с определенным стилем.За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как односторонность в коммуникации и использование обратной связи. Первое измерение включает степень представления себя в коммуникации для других в целях получения от них ответной реакции, особенно показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди заинтересованы использовать обратную связь в целях коммуникации. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали – второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации. (Рис. 1.5.)  

       Высокая          1                                                                                                               2

                                        Представления себя                                  Реализация себя

Односторон-                                                      «Торговаться» за

ность                                                                             себя

коммуникации                                                                 5

                                        Замыкание в себе                                        Защита себя

     Низкая               3                                                                                                               4

                                Низкая                     Использование оборотной связи    Высокая

                         Рис. 1.5. Коммуникационные стили.

    Коммуникационный стиль индивида в квадранте 1 может быть определен как представление себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью желания представить себя другим и низким уровнем получения обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Представление себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на   себя, чтобы вызвать  реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватной обратной связи. Принимая реакцию другого на сове поведение близко к сердцу, использующий данный стиль  индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами.

    Коммуникационный стиль индивида в квадранте 2 определяется как реализация себя и характеризуется максимальной степенью представления себя и максимальным уровнем обратной связи. В идеальны условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от  него.

    Коммуникационный стиль в квадранте 3 характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно  низкой степенью представления  себя и низким уровнем обратной связи. В этом случае индивид как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» - люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

     Коммуникационный стиль в квадранте 4 связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низкой степенью представления себя и высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль мало открыты для других, но любят их обсуждать. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать с другими свои качества, особенно плохие. В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренным представлением себя и умеренной обратной  связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

     Было бы наверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является  наиболее предпочтительным. Практика эффективной  коммуникации  свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большом количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей можно понять проблемы эффективной обратной связи, уметь представлять себя и уметь слушать других.

    Невербальная коммуникация. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что эффект большинства словесных посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется в случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания. Основные типы невербальной коммуникации приведены в табл. 1.1.

Типы невербальной коммуникации

Основные типы                                                             Примеры

невербальной

коммуникации

Движения тела                        Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения,

                                                                              позы

Личные физические               Строение тела, масса, рост, цвет волос и кожи, запах тела,

качества                                                                     мускулатура

Речь                                          Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность

                                                                          речи, смех, зевание и т.п.

Использование среды           Способ использования и ощущения внешнего окружения,

                                                       манеры помещения себя в среде, дистанционная близость

                                                         в общении, чувство «своей» и «чужой» территории

Физическая среда                   Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации,

                                                          чистота и опрятность, освещенность, шум

Время                                        Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать

                                                          себя, культура времени и статуса

     

Антропологам  и лингвистам уже длительное время известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражения лица и т.п. Многие  из них являются образцами культуры, в которой «рос» человек. В той степени, в которой они используются как образцы поведения и имеют при этом символическое значение, невербальные сигналы могут быть поняты так же ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая известной двум участвующим сторонам системой словесных кодов. Определенные жесты отражают этику поведения. В каждой культуре существует тип «идеальной сферы» вокруг отдельного человека. Эта сфера является как бы «территорией», или областью, вокруг индивида, которая не может быть  нарушена, если другой участник коммуникационного процесса не находится  с ним в отношениях интимного характера. Замечено, что у европейцев эта «дистанция» больше, чем у людей, выросших на азиатской культуре. Относительно позы, как способа невербального сигнала известно, что при входе руководителя в контору подчиненные стараются немедленно принять более «рабочую» осанку. Важны так же позы, которые используют участники заседания: они могут свидетельствовать о внимании  или безразличии к обсуждаемому вопросу.

     Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют подсознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемого поведению. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как будут интерпретированы слова.

1.3 Функциональная значимость служб управления персоналом в организации.

     В прошлом  кадровая служба (в нашей стране)  в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь  служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию  ее стратегии.

    Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа -  «приносить фирме прибыль».

    Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

  1.  Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
  2.  Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
  3.  Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
  4.  Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения

усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы, обеспечения

эффективного использования  интеллектуальных и физических возможностей

работников, реализацию их потенциала, содействовать укреплению трудовых

отношений в духе сотрудничества  и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная  совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с  персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

    Вообще, система  целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные  потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.

    Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того,  в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

    При  организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

    Перечень работ, связанных с обеспечение эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

    Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Он ориентирован   на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

    Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения  между исполнителями может варьировать  в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом, на одних предприятиях, тем не менее, во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют  так же стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

     При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправдано лишь в определенных условиях ( при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Организационно работа с кадрами продолжает  оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

    Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

    При немногочисленности персонала и соответственно незначительно суммарной трудоемкости функции службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

   Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления  персоналом) могут быть переданы компетенцию подразделения по организации управления.

    Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда пока с незначительной трансформацией функции, что, естественно существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда  и заработной платы и др.

    После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого  из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия  как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Основные  проблемы коммуникации в менеджменте.

     Менеджеры необходимо до конца  понять практические потребности в коммуникации. Но так же важно чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти  вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

  1.  Препятствия.  Если поинтересоваться степенью понимания необходимой  информации в любой данный момент, то можно поразиться ее убогости. Это бывает возможным потому, что, даже, если предприятие и преуспевает, оно часто потребляет необходимую информацию урывками.  Можно достигнуть заметного улучшения эффективности, если ликвидировать препятствия  для коммуникации.
  2.  Плохо  сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчивость и туманность – слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие  последовательности, плохое  изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие  ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.
  3.  Ошибочный перевод. Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели  и отправители  сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык.
  4.  Потери в процессе передачи или хранения. Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательности передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положится на устную связь одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, теряют при передачи часть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти.
  5.  Невнимательность. Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособности выслушать устное сообщение, то психологи и работники просвещения заметили , что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в это время заняты мыслями о семейных проблемах.  К сожалению невнимательное выслушивание информации является хронической  человеческой слабостью.
  6.    Неразъясненные предложения.  Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются не сообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. Например, делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать его, они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается? Они могут предполагать, что их руководитель имел виду только, то что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что   подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы.
  7.  Недостаточный период приспособления. Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в составах групп. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения.
  8.   Недоверие к автору сообщения. Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или заменяющих сообщений, которые следуют за первоначальным сообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений.
  9.  Страх. Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные могли руководствоваться  ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности.
  10.  Отсутствие передачи. Для непосвященных это «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем не менее, фактом является то, что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку.

Кроме этих преград существуют преграды так называемых «организационных коммуникаций».

  1.  Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникаций. Сознательное  искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации.

В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу совпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости.

  1.  Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая ему кажется более важной, то же относится к обмену информацией.

Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных  каналов передачи информации. Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию  информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения.

  1.  Неудовлетворительная структура организации. Структура организации -  эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый  последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Таким образом, мы видим, что ни одна функциональная подсистема управления персоналом не может обойтись без отлаженных коммуникаций. Руководителю необходимо постоянно поддерживать общение с подчиненными: при планировании персонала (составлении различных планов и графиков работы), организации (организации рабочего места, адаптации персонала), мотивации и стимулировании труда (разработке способов мотивации и стимулирования, воплощении их на практике) и контроле (оценке эффективности управленческой деятельности).

Глава 2. Анализ коммуникационных связей и деятельности на предприятии  в системе руководитель-подчиненный.

  1.  Общая характеристика организации ООО «Весна»

        В настоящее время благополучие и коммерческий успех торгового предприятия всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность, и она должна быть ориентирована только на прибыльное, рентабельное хозяйствование, так как предприятие несет всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия.

        Следовательно, в своем отчете по практике  рассмотрела розничную торговлю ООО  «Весна»  и соответственно постараюсь полностью раскрыть деятельность технологии розничного оборота, заметить взаимосвязь оптовых фирм.               

        Общество с ограниченной ответственностью «Весна» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

       Сокращенное фирменное наименование: ООО « Весна ».

       Местонахождение магазина: Республика Башкортостан, город Сибай, улица Уфимская, дом 15, главный корпус магазина «ВЕСНА». Практику проходила по адресу: улица  Белова, дом 40.

       Общество с ограниченной ответственностью «Весна» обладает правами юридического лица, имеет круглую печать, со своим фирменным наименованием на русском языке и указанием на местонахождение, бланки, расчетные счета в банках. Осуществляет оперативный бухгалтерский и статистический учет, в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

       Основной целью создания организации является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

      Миссия предприятия: «Цены ниже – качество выше».

      Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация.

      Учредителем  является, Замесина Татьяна Николаевна. Свою деятельность организации начала в 2002 году, цель которой – извлечение прибыли от реализации продовольственных и частично непродовольственных товаров. Уже на протяжении девяти лет развитие магазина широко распространилось по всему городу Сибай.

  На сегодняшний день, успешно работает семь магазинов «Весна» расположенных в городе Сибай по разным улицам, такие как:

- «Весна» - ул. Индустриальное шоссе, 6/1;

- «Виктория» - ул. Горняков, 11;

- «Весна» - ул. Уфимская, 15;

- «Весна» - ул. Белова, 40;

- «Весна» - ул. Заки Валиди, 46;

- «Весна» - ул. Маяковского, 26;

- «Весна» - ул. Ленина,16.

       По методу обслуживания покупателей – один магазин через прилавок, пять самостоятельно-обслуживаемые.

      По сети магазинов существует разделение торгового зала на отделы:

- Хлебный отдел;                           - Отдел плоды и овощи;

- Винно-водочный отдел;             - Отдел бытовой химии и косметики;

- Отдел мясо-рыба;                        - Отдел молочных продуктов;

- Кондитерский отдел;                   - Отдел игрушек и посуды. 

    По масштабу деятельности магазин относится к мелкому торговому предприятию, так как численность работников составляет около 80 человек (по всем магазинам).

Торговый персонал «Весны» состоит из дипломированных и хорошо подготовленных специалистов. Постоянно стараются повышать квалификацию своих сотрудников, отправляя  их по программе обмена опытом в Уфу, Орск, Магнитогорск и другие города.

Общее руководство сети магазинов «ВЕСНА», осуществляет директор  – Гаврилова Олеся Александровна. Она же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение заказов покупателям.

Олеся Александровна руководит коммерческой деятельностью. В её ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания. Бухгалтерский аппарат принимает от материальноответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

К обслуживающему персоналу  ООО «ВЕСНА» относятся работники торгового предприятия, непосредственно участвующие в торговом обслуживании граждан:

- заведующий отделом (секцией);

- администратор торгового зала;

- товаровед;

- продавец продовольственных товаров;

- продавец непродовольственных товаров;

- кассиры торгового зала.

Обслуживающий персонал  обеспечивает надлежащее качество торгового обслуживания покупателей  в соответствии с обязательными требованиями стандартов и условиями договора, в том числе:

- доступность, достаточность и достоверность информации о продаваемых товарах и оказываемых услуг;

- соблюдение требований к маркировке, упаковке и оформлению ценников и товарных чеков;

- соблюдение правил продажи товаров и культура торгового обслуживания покупателей.

Обслуживающий персонал на рабочих местах носит санитарную одежду и обувь, находящуюся в опрятном и исправном состоянии. Функции, права и обязанности обслуживающего персонала изложены в должностных инструкциях, утвержденных руководителем ООО «Весна».  

Процесс торгового обслуживания – последовательность операций, обеспечивающая торговое обслуживание в магазине.

Качество торгового обслуживания – совокупность характеристик торгового обслуживания покупателей.

Организационная структура управления – линейно-функциональное, разделение труда от руководителя к исполнителю, что дает четкое распределение обязанностей и полномочий.

    Основными достоинствами структуры управления ООО «Весна» являются:

1. Вследствие специализации существенно возрастает качество управления;

2. За счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения.

Рис. 1. Организационная структура управления.

В то де время в такой структуре существует ряд недостатков:

- Из-за практического отсутствия горизонтальных связей затруднена координация деятельности подразделений, возникают задержки, простои;

- Существует перегрузка руководителей текущими делами и недостаток у них информации, что зачастую приводит к несвоевременным и необоснованным решениям.

Персонал управления организации разделяют на следующие категории:

  •  Высшее руководство организации, если речь идет о принятии решений, которые носят определяющий характер для функционирования организации. Это генеральный директор организации, заместитель директора, главный бухгалтер и т.п.
  •  Специалисты, обеспечивающие деятельность высшего руководства организации, основной целью деятельности которых является предоставление высшему руководству достоверной и объективной информации для выработки эффективных решений.
  •  Служащие, целью работы которых является создание высшему руководству организации оптимальных условий их деятельности. Это секретари, продавцы-консультанты, грузчики и т.п.

График работы в магазине «Весна» ул. Белова, дом 40:

- с 8:00 - 22:00 ч. - рабочее время в зимний сезон;

- с 8:00 – 23:00 ч. – рабочее время в летний сезон;

- без перерывов и выходных.

Продавцы-консультанты и кассиры работают по сменам, 2 дня работают, 2 дня отдыхают, установлен 42-х часовой недельный график.

              Организация хозяйственных связей с поставщиками товаров занимает особое место среди инструментов коммерческой деятельности торгового предприятия, выраженная в основной деятельности по формированию ассортимента продукции. Можно заметить,  деятельность оптовых предприятий, по сбыту продукции.

  Товароснабжение ООО «ВЕСНА» применяет метод – централизованной доставки, которая является наиболее эффективной, так как осуществляется силами и средствами поставщика.   

  «Весна» тесно сотрудничает со многими крупными производителями продуктов питания в Республике  Башкортостан. Среди них птицефабрика «Авдон», Сибайский элеватор, Буздякский консервный завод ,
ОАО «ММК», ОАО «Глория», ООО «Проспект» , а также местных индивидуальных предприятий г. Сибай (ИП «Савельева», ИП «Рахматуллин», ИП «Р.В.Конаренко», ИП «Карпов»  и т.д.).

  Помимо розничной торговли,  предприятие успешно открыло направление – по производство хлебобулочных изделий, в апреле 2009 года.          Хлебопекарня в здании по ул. Крупской. Было закуплено современное оборудование, приглашены опытные специалисты из г. Магнитогорска, досконально изучена технология выпечки кондитерских изделий. Здесь используется «своя» мука, с Сибайского элеватора. В ассортименте 15 наименований хлебобулочных изделий и 6 кондитерских изделий: хлеб пшеничный; ржано-  «Деревенский»; «Подовый» белый; «Подовый»черный; хлеб «Молочный»; хлеб «Столичный»;                                «Купеческий»; батон нарезной; батон «Косичка»; батон «Багет»;                           батон «Турецкий»; батон «Пикник»; булочки в ассортименте.

Кондитерские изделия: печенье «Курабье Бакинское»; печенье «Овсяное»; печенье «Домашнее»; печенье «Нежное»;  «Кольцо»; печенье «С шоколадной крошкой».
   Затем спустя год, в феврале 2010 года было запущено производство хлебопекарни по улице Уфимская, 15. На сегодняшний день, главным поставщиком  хлебобулочных изделий для торговых точек магазина является, учредители  ООО «Весна», Замесиной Т.Н  - хлебопекарня  «Уфимская» и «Крупская».
 Выпускают сертифицированную продукцию, соответственно требованиям ГОСТа.   

   Хлебопекарня, работают круглосуточно и запущена на полную мощность. В коллектив набрали в основном молодежь, обучив пекарному делу. Созданы дополнительные рабочие места, что немаловажно на сегодняшний день.

   Изучая источники закупок товаров ООО «Весна» кроме заключения договора, ведет журнал, где на каждого поставщика составляют его данные (наименование организации, его юридический и почтовый адрес, Ф.И.О. и телефон директора, гл. бухгалтера, режим работы), сведения о количестве и ассортименте товаров и другие сведения интересующие предприятие. Ведется это для того, чтобы избежать различные нарушения по ГОСТу продукции, связанные с закупом товаров и их реализации.

  В завершении этого вопроса можно сказать, что ООО «ВЕСНА» в своих хозяйственных связях с поставщиками предпочитает иметь дело с предприятиями, которые находятся в РБ. Это связано с тем, что в Башкортостане можно найти поставщика практически любого необходимого товара, а хозяйственные связи с поставщиками из других регионов требуют, в некоторых случаях, больших расходов на транспортировку.

Транспортировка товаров, поступающих по договору от поставщиков, осуществляется в основном автотранспортом. 

Согласно большинству договоров - это транспорт поставщика. Поставщик сопровождает каждую партию товаров накладной, в которой указывается ассортимент, количество и цена товара.

     Основными видами деятельности ООО «Весна» являются:

- торгово-закупочная деятельность, посреднические услуги в области торговли, создание сети предприятий оптовой и розничной торговли, фирменных магазинов;

- все виды торгово-посреднических операций;

- закупка, транспортировка, производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;

- реализация вино-водочной продукции;

- организация сети общественного питания;

- транспортирование и складское обслуживание;

- арендные и лизинговые операции.

Таблица 1.

Анализ розничного товарооборота организации по общему объему.

Кварталы

Товарооборот за 2012 г. тыс.руб.

Выполнение в %

Расчетный план

Фактический план

Сумма тыс.руб.

Удельный вес

Сумма тыс.руб.

Удельный вес

1 кв.

1771,77

20

1967,79

20,5

112,75

2 кв.

2266,99

24

2200,33

22

100,76

3 кв.

2461,91

26

2612,28

27

114,18

4 кв

2789,71

30

2791,91

29

106,26

ИТОГО:

9290,49

100%

9572,42

100%

100%

                                                                                               

    При анализе структуры товарооборота (см.табл.1) во втором и четвертом квартале по сравнению с первым и третьим в суммовом выражении произошло снижение продаж по всем товарным группам. Положительная же динамика доходов общества от розничной торговли в некоторых месяцах свидетельствует об устойчивом положении эмитента на рынке, не смотря на бурный рост числа торговых точек конкурентов.                  

Таблица 2.

Анализ валового дохода.

№ п/п

Показатели

Расчетный план

Фактическое выполнение

Отклонение

1

Товарооборот в тыс.руб.

9290,49

9572,42

281,93

2

Валовой доход в тыс.руб.

2923,58

2175,25

-748,33

3

Уровень валового дохода, в %

34,54

24,97

-9,57

  

 Таким образом, изменение состава и структуры товарооборота оказывает влияние на уровень валового дохода (см.табл.2). Если происходят изменения в составе товарооборота, т.е. меняется доля розничных и оптовых продаж в общем объеме продаж, то изменяется и уровень валового дохода. Это связано с тем, что уровень наценок в розничной торговле значительно выше, чем в оптовой. В данной организации наблюдается рост товарооборота, что приводит к росту валового дохода.

Таблица 3.

Анализ эффективности использования основных средств.

Показатели

Базисный год

Отчетный год

Темп роста

1. Товарообарачиваемость в тыс.руб.

8268,91

9290,49

123,53

2. Среднегодовая стоимость основных средств, в тыс.руб.

2300,1

2253,9

107,789

3. Балансовая прибыль, в тыс.руб.

2398,1

1101,1

86,57

4. Численность работников, чел

5

6

1

5. Фондоотдача, тыс.руб.

3,718

2,695

79,64

6. Фондоемкость, тыс.руб.

0,44

0,319

79,75

7. Фондовооруженность, тыс.руб.

444,18

375,65

92,95

   Основные средства (часто называемые в экономической литературе и на практике основными фондами) являются одним из важнейших факторов производства, рассмотрим их анализ эффективности (см.табл.3).

    Балансовая прибыль в отчетном годе уменьшилась, а численность работников больше. Конечная эффективность использования основных фондов характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности. Финансовая положение организации, его платежеспособность и ликвидность находятся в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Рост неплатежей затрудняет ритмичную деятельность организации и ведет к увеличению дебиторской задолженности. Для этого нужно эффективно использовать оборотные средства.

Главным фактором успешной деятельности организации является правильный выбор предлагаемых ей товаров, т.е. сферы ее деятельности.

На основе моих наблюдений за потоком покупателей, в день посещает около четырех  сот  покупателей, наглядно можно построить диаграмму по возрастным категориям:

Рис. 2. Возрастная диаграмма потока покупателей в магазине «Весна», ул. Белова, 40

Преимущества по привлечению покупателей:

- график работы с 8.00 до 22.00ч.;

- без перерыва и выходных;

- низкие цены на товары;

- широкий ассортимент продукции;

- 3 % скидки пенсионерам, при предъявлении пенсионного удостоверения;

- 3 % скидки для студентов СИБГУ, при предъявлении студенческого билета;

- 3-х % дисконтная карта выдается покупателю, сделавший покупку на 1000 руб. и более.

 Дисконтные карта, как  приложение способствует созданию режима социальной лояльности к нуждающимся в социальной поддержке категориям населения со стороны предприятий торговли и обслуживания. ООО «Весна» готовы принять участие в проекте «Социальная карта Башкортостана»,  проводимая Администрацией  г. Сибай. Продукция предприятий, которых пользуется широким спросом в городе.

2.2. Социально-психологический климат коллектива как одна из основ эффективной деятельности в коммуникационной организации.

 Организация  ООО «Весна» обладает своей спецификой, как по своему характеру, так и по взаимодействию сотрудников, следовательно из этого исходит формирование социально-психологического климата коллектива. Механизмы взаимодействия сотрудников характеризуют методы управления организацией.

Экономические методы управления, базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже непроизводственной) деятельности. В отличии от организационно-административных эти методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность. Значимость экономических методов управления резко возрастает в условиях развития рыночных отношений, ориентированных на получение прибыли и возможно более высокого дохода.

 К экономическим методам управления, применяемые на уровне рассматриваемой организации относятся:

- система заработной платы и других форм материального поощрения работников;

- система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;

- система стимулирования деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности ООО «Весна» и повышение качества ее продукции.

       Организационно-распорядительные методы управления – это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

           

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжения, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности  (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

         Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих организаций.

Распорядительные методы формируются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендаций.

    Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

   Социально-психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

   К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

  Применяемые в ООО «Весна» формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация.

  Материальная мотивация труда включает следующие основные элементы: оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы), стимулирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника), социальные выплаты и пособия.

  Моральная трудовая мотивация в ООО «Весна», которая влияет на эффективную деятельность организации. В качестве показателя фактического числа мотивов, направленных на достижение целей предприятия, выступают те мотивы (факторы), которые в настоящий момент задействованы в мотивационной системе организации. Из представленных факторов в настоящее время в ООО «Весна» применяются только следующие: публичные поощрение, возможность должностного продвижения, высокая обеспеченность техникой, соответствие работы личным способностям.

    Взаимоотношения сотрудников ООО «Весна», это система реальных связей, возникающих и развивающихся в процессе совместной деятельности и выражающихся в форме непосредственного или опосредованного общения. В основе взаимоотношений лежат:

1) совместная деятельность сотрудников, направленная на достижение одних целей;

2) взаимовлияние сотрудников друг на друга.

 Ведущая роль в организации ООО «Весна» деятельность принадлежит руководителю. Осуществляющий подбор персонала, применяя закрытую кадровую стратегию , за счет внутренних источников комплектования кадров (переквалификация, повышение по должности и т.п.), в редких случаях применяет открытую стратегию, основанную на внешних источниках (рекламы, баннеры и т.п.).

Торговый персонал «Весны» состоит из дипломированных и хорошо подготовленных специалистов. Постоянно стараются повышать квалификацию своих сотрудников, отправляя  их по программе обмена опытом в Уфу, Орск, Магнитогорск и другие города.

 Помимо розничной торговли,  предприятие успешно открыло направление – по производство хлебобулочных изделий, в апреле 2009 года.          Хлебопекарня в здании по ул. Крупской. Было закуплено современное оборудование, приглашены опытные специалисты из г. Магнитогорска, досконально изучена технология выпечки кондитерских изделий. Здесь используется «своя» мука, с Сибайского элеватора. В ассортименте 15 наименований хлебобулочных изделий и 6 кондитерских изделий.

Затем спустя год, в феврале 2010 года было запущено производство хлебопекарни по улице Уфимская, 15. На сегодняшний день, главным поставщиком  хлебобулочных изделий для торговых точек магазина является, учредители  ООО «Весна», Замесиной Т.Н  - хлебопекарня  «Уфимская» и «Крупская». Выпускают сертифицированную продукцию, соответственно требованиям ГОСТа.   

   Хлебопекарня, работают круглосуточно и запущена на полную мощность. В коллектив набрали в основном молодежь, обучив пекарному делу. Созданы дополнительные рабочие места, что немаловажно на сегодняшний день.

Структурными элементами взаимоотношений сотрудников являются:

- познавательные знания необходимые руководителю для того чтобы он мог определить свое отношение к подчиненным;

- эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания руководителя являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного;

- мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным реакциям в системе взаимодействия с подчиненными;

- исполнительные элементы - навыки и умения общаться осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

  Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы руководителя. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. В современных условиях, когда обязанности и ответственность руководителей по управлению организацией резко возросли, им часто будет не только трудно, но и невозможно одним справиться со всеми вопросами управления. Это привело руководителя к расширению полномочий заместителей, разумно сочетать принцип единоначалия с коллегиальностью, использовать при принятии решений ценные идеи, предложения, которые могут быть высказаны руководителями подразделений, равного, как и самими подчиненными.

Созданию психологически благоприятного климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями мелких подразделений как своей работы и места в коллективе, так и коллег-подчиненных. Это во многом зависит от умения руководителя и соответствующих начальников своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики.

Барьером на пути эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными могут выступать не только трудности коммуникативного порядка, но и неадекватно выбранные средства организации совместной деятельности.

Таковыми могут быть:

- неверно составленная иерархия целей деятельности по выполнению задач;

- нерациональное распределение функций между исполнителями;

- плохо организованный контроль за достижением промежуточных целей;

- отсутствие гибкого реагирования на изменение ситуации совместной деятельности путем выдвижения новых задач, указания новых средств для их решения;

- несоответствия стиля управления целям и содержанию совместной деятельности.

   Культура взаимоотношений сотрудников - это степень усвоения и реализации в их практическом поведении, повседневном общении, политических, правовых, нравственных, эстетических и других требований общества.

    Процесс фоpмиpования взаимоотношений в коммерческой среде происходит в соответствии с требованиями общих принципов, получивших название кодексов. Основными из них являются: честность, этичность, ответственность, внимание к клиенту, желание достигать результатов, способность к работе в команде, высокое качество работы, эффективность.

   Уровень взаимоотношений зависит во многом от сотрудников, которые, с одной стороны, являются руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно строить свои взаимоотношения с начальниками-руководителями своих магазинов.

   Соблюдение принципов во взаимоотношениях сотрудников фоpмиpует принципиальность руководителя. Весь коллектив, каждый отдельно взятый сотрудник, должен быть убеждён, что руководитель организации, наряду с личными интересами ставит и общие интересы, интересы сотрудников. Если он справедлив, не допускает послаблений в требованиях к отдельно взятым сотрудникам, ровен и равен в общении с ними, исключает попытки лести, заискивания, подхалимства, то и сотрудники чувствуют себя уверенно и надёжно в коллективе.

В основе регулирования взаимоотношений в любом организованном коллективе лежат не только мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В качестве pегулятоpа взаимоотношений выступают также законы, уставы, кодексы организации, приказы руководителей.

Диагностический инструментарий и этапы исследования:

- изучение управленческих и лидерских способностей у руководящего состава;

- исследование стилей управления руководящего состава;

- исследование социально-психологического климата в коммерческой организации;

- проведение сравнительного анализа полученных результатов исследования;

- подведение итогов по данной работе, разработка рекомендаций.

Изучив теоретический материал, мы пришли к выводу, что на социально-психологический климат в организации могут влиять профессиональные способности коллектива. Руководитель, обладая определенным уровнем этих способностей, может правильно выстроить свои взаимоотношения с подчиненными, направить деятельность коллектива на достижение высокого уровня жизнедеятельности организации. Все это может отразиться на уровне развития социально-психологического климата и на взаимоотношениях между людьми, работающих в этой организации.

ООО «Весна» является объектом для рассмотрения темы дипломной работы, в исследовании тестовой методики приняли участие следующий состав участников (респондентов):

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Товаровед

Отдел кадров

Операторы

Кассиры  

Продавецы-консультанты

Заведующая складом

Торговый агент ООО «Сантэк».

Исходя из этого, исследуем организацию ООО «Весна» на методических разработках:

1) Тестовая методика «Оценка стиля управления» (см. приложение 4).

Цель - при помощи данной методики определить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 - 7); средней (8 - 13); высокой (14 - 20).

        В данной организации «Весна», оценки минимальны по всем трем показателям,  стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На мой взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

Высокая оценка (14-20) у троих человек: директора - 17; заместителя директора- 16;  торгового агента «Сантэк»  - 16. Наличие этой оценки отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе. На протяжении всего исследования эти испытуемые показывают высокие профессиональные и управленческие способности, о чем говорят результаты тестирования.

2) Тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных»

   Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

  Для индивидуальной характеристики руководителя  подчиненным были предложены 30 утверждений, которые указывают на то, каким должен быть идеальный руководитель. Необходимо по шести бальной шкале оценить своего руководителя, ставя ту оценку, которая на их взгляд более всего подходит для руководителя (от 1 до 6 баллов), а также ставить ту оценку, каким бы хотели видеть руководителя в идеале.

Каждый ответ оценивался в один балл. Для данной тестовой работе, интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

Таким образом, тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных»  результаты исследования  показывают, что успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

При анализе результатов тестирования «Руководитель глазами подчиненных», где оценку директору ООО «Весна», как их непосредственному начальнику, давали сами подчиненные выявилось, что подчиненные высоко оценили его умение руководить, регулировать взаимоотношения между людьми, умение разрешать возникающие производственные конфликты, умение планировать свою работу, умение создавать трудовую атмосферу показывая на это личном примере. Оценили его личностные качества, которые особенно ценятся в любом коллективе - это умение держать слово, требовательность не только к себе, но и к окружающим, уравновешенность в любых ситуациях, находчивость и трудолюбие. Низкие параметры оценок получили такие качества, которые говорят в пользу этого руководителя - это не использование своего служебного положения в своих личных целях. Сравнивая результаты оценок, данные коллективом своему руководителю, с самооценкой своей руководящей деятельности самого директора выявилось, что он достаточно самокритичен и адекватен по отношению к самому себе.

В основе регулирования взаимоотношений в любой организации лежат мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В целом, подчиненные оценили своего руководителя, максимально приблизив его к своему идеальному представлению о том, каким должен быть, по их мнению, руководитель организации.

3) Тестовая методика «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены магазина. Каждому из сотрудников  дается опросный лист, содержащий 75 суждений. Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения соответствует всем или большинству членов коллектива.

Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность.

Таблица 4.

Тестовая методика «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

Участники

Виды отношений

ответственность

коллективизм

сплоченность

контактность

открытость

организованность

информированность

Директор

4,8

5

4,3

2,9

2,5

4,3

4,9

Зам.директора

4,3

4,3

2,4

6,2

2,9

4,7

6

Товаровед

2,8

4,2

4,7

5,1

4,1

2

2,7

менеджер по персоналу

0

3,3

3,1

3,9

1,7

1,4

5

оператор 1

2,8

5

2,9

2,2

2,8

4,3

4,8

оператор 2

3,5

3,3

3,1

1,3

3,7

5,3

5,5

оператор 3

5

2,3

2,7

2,1

5

4,5

4,1

продавец 1

3,9

3,3

3,1

1,5

3,3

3,3

5

продавец 2

3,3

3,3

1,4

1,6

5,1

5,1

3

кассир 1

5,2

0

1,8

3,3

3,1

3,8

3,6

Сумма

43,6

43

37,5

38,1

42,2

46,7

52,6

Средняя величина

4,36

4,3

3,75

3,81

4,22

4,67

5,26

Общая сумма ср. величины

43,37

Общий уровень развития

3,3

        Исходя из теста, в основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвует большинство сотрудников ООО «ВЕСНА». Оценка производится по таким шкалам, как:

1) ответственность - отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоят перед группой;

2) коллективизм - стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению;

3) сплоченность - единство мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство действий в самых существенных жизненных ситуациях;

4) контактность - взаимная общительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членами группы;

5) открытость - отношения членов группы к другим группам или к новым участникам своей группы;

6) организованность - способность к быстрому созданию и изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для эффективной групповой работы;

7) информированность - доступность всем членам группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене группы.

О группе, результаты исследования по методике, можно сказать следующее, что общий уровень ее развития как коллектива характеризуется величиной 3,3 балла - средний.

Самая высокая оценка по шкале информированность – 4,26, что говорит о и умении руководящего состава организовывать деятельность своих сотрудников, доводить до них приказы и инструкции вышестоящего руководства для быстрого выполнения поставленных перед коллективом задач. Оценки по шкалам: ответственность – 3,36; коллективизм - 3,3; контактность – 2,81; открытость - 3,22; организованность - 3,67 показывают хорошую слаженность в этом коллективе. Созданию благоприятного психологического климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями как своей работы и места в коллективе, так и сотрудников. Это во многом зависит от умения директора и операторов магазина своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики.

Обобщая результаты исследования у руководящего состава профессиональных способностей, указывает на то, что руководство умело использует свои качества для успешной жизнедеятельности организации, руководствуясь не только приказами, зная, что их подчиненные беспрекословно должны их исполнять, а учитывают человеческий фактор, личностные особенности каждого подчиненного. Их умение и навыки в организационной работе с людьми способствуют благоприятной атмосфере в коллективе. Низкая оценка по шкале сплоченность - 2,75, поставленная группой, говорит, прежде всего, о текучести кадров в данной организации. Из-за быстрых перестановок и замен сотрудников, связанных с их уходами из организации люди не успевают узнать друг друга, поэтому не достаточно сплоченны, в основном частые увольнения продавцов-консультантов и также, смена сотрудников магазина по торговому залу (2 дня рабочие, 2 дня отдых).

4) Тестовая методика «Оценка социально-психологического климата коллектива».

Психологический климат - серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где интенсивность труда очень высока - это особенно важно, ибо его настроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на отношении к работникам отдала, на выполнение поставленных задач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут существенно отличаться от ощущений другого.

Оценивается, как проявляются свойства психологического климата в группе.

Оценки: 3 - свойство проявляется в группе всегда; 2 - свойство проявляется в большинстве случаев; 1 - свойство проявляется нередко; 0 - проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.

В таблице 2.5. показана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке А ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В - отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы для каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического климата.

Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом - 31.

Таблица 5.

Тестовая методика «Оценка социально-психологического климата коллектива».

Участники

Свойство А

Свойство В

С

Генеральный директор

38

2

36

Зам.генерального директора

26

0

26

Начальник отдела продаж

32

1

31

Сумма

 

 

93

Средний балл

 

 

31

Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания необходимые руководящему составу для того чтобы они могли определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы - навыки и умения общаться осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальников отделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческим состав этой организации причин и закономерностей своего поведения помогает радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, выявленных у большинства в ходе нашего исследования, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителей более свободными, а их деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждают сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей, и контролируют результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя и его заместителей, их умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Соответственно, обобщая результаты тестирования, направленные на исследование профессионального управления у руководящего состава, можно сказать, что основной состав руководства имеет деловые и управленческие способности, правильно организовывает свою работу с подчиненными. В целом руководящий состав, связанный с непосредственным взаимодействием со своими подчиненными выбрал единолично-демократический и авторитарно-единоличный стиль управления, что также обосновывается особенностями их профессиональной деятельности. Практически все руководители отдельных подразделений и непосредственный руководитель организации правильно подбирают стиль руководства используя при этом наличие своих лидерских качеств и способности управлять людьми в зависимости от определенной обстановки и ситуации.

Выводы исследования:

Экспериментальное исследование по выявлению взаимосвязи профессионального общения и социально-психологического климата на примере организации ООО «Весна» позволило получить следующие выводы.

Коллектив ООО «Весна» -  директор, заместитель директора, заведующий складского хозяйства, операторы торговых точек, у них сильно выраженная степень профессионализма и умение высокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладают хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себя вполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интерес к внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать без особых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Коллектив ООО «Весна» в основном использует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своей работы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости от сложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.

Проводя анализ исследования социально-психологического климата и уровня его развития можно сказать, что в целом, общий уровень развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла - средний. Анализ результатов по методике на выявление оценки социально-психологического климата в данной организации показал наличие благоприятного настроя. Соотнося полученные результаты исследования можно проследить взаимосвязь выявленных стилей управления с психологическим климатом в организации.

Большинство участников оценили его положительно. Практически все участники подчеркнули свою удовлетворенность оплатой труда. В ООО «Весна» метод оплаты труда применяется – сдельно-премиальный, так как помимо твердых окладов, работникам в порядке стимулирования выплачиваются премии, обычно соотносимые с прибылью предприятия.

 Метод экспертных оценок, в котором принимали участие владельцы бизнеса и начальник отдела продаж, также оценили климат в данной организации как благоприятный.

Подводя итог дипломной работы, можно сказать, что выявленные профессиональные и управленческие показатели у руководящего состава в контексте с преимущественно авторитарно-демократическим стилем управления повлияли на положительную оценку социально-психологическому климату в этой организации.

Заключение

   Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих профессиональных и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно, деловые и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Наличие обоснованных профессиональных способностей создают предпосылки к формированию определенного социально-психологического климата в коллективе. Одной из проблем психологии управления являются профессиональные способности, стиль руководства и их влияние на социально-психологический климат в коллективе.

При изучении менеджмента и психологической литературы по данной теме, можно сделать вывод, что:

- от профессиональных способностей руководителя зависит влияние на взаимоотношения в коллективе, на умение руководить людьми, решать всевозможные конфликтные ситуации, правильно планировать работу коллектива и решать поставленные перед ним задачи;

- стиль руководства - характеристика строго индивидуальная, его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

- стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

- накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже зависит от управленческих способностей руководителя.

- социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

    В ходе исследования было выявлено, что руководитель и его заместители, в основном, используют авторитарно-демократический стиль управления. А так же, отвечая на главный вопрос, поставленный перед нашей работой - определить наличие взаимосвязи стиля управления руководителей и социально-психологического климата в ООО «Весна» доказано, что умение сочетать различные стили управления, умение организовывать, заинтересовывать и вести за собой людей, присутствует у основного числа руководящего состава, а в частности у директора, о чем свидетельствуют результаты теста «Руководитель глазами подчиненных», где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своей профессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненным является главным показателем. Но еще не со всеми подчиненными выстроены правильные взаимоотношения. Как отмечают сотрудники организации, у основного руководящего состава есть все необходимые управленческие способности для того, чтобы быть успешными руководителями. Надо только работать над собой, прислушиваться к мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих профессиональных способностей и социально-психологический климат в коллективе это неразделимые части одного целого. И если руководитель будет сотрудничать со своими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в коллективе будет доброжелательная, располагающая к совместной деятельности и сотрудничеству. Учитывая все вышесказанное и оценку своего социально-психологического климата подчиненными, можно сказать, что наличие профессиональных способностей у руководящего состава повлияли на благоприятный настрой этой организации.

Таким образом, стиль руководства и личностные качества руководителя и подчиненных определяют психологический климат в коллективе.

Рекомендации для руководителя.

Изучить всевозможные стили руководства и стараться применять их в зависимости от конкретной ситуации.

1) Стараться управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые позитивные детали и приветствовать их публично.

2) Создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.

3) Оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4) Быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5) Не пренебрегать компромиссами, уступками.

6) Стараться обращаться к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их мнение.

7) Овладевать техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8) Соблюдать этику деловых отношений.

9) Быть терпимым к чужому мнению, уважать право на свою точку зрения.

10) Не вести «закулисные игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по возможности не привлекая третьих лиц.

11) Быть требовательным, в первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12) Активно интересоваться и принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13) Уважать право каждого на личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14) Предлагать свою поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

Список используемой литературы:

1.  Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник./Г.М. Андреева; - М.: Инфра-М, 2009 – 384 стр.

2. Дафт, Р.Л. Менеджмент./Р.Л. Дафт; - СПб.: Питер, 2010 – 217 стр.

3. Жданов, О. Социально-психологический климат в коллективе./О. Жданов; HR-портал: сообщество профессионалов. – 2011 – 354 стр.

4. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение./Е.Г. Молл; - М.: Финансы и статистика, 2011 – 365 стр.

5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2010 – 231 стр.

6. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009 – 436 стр.

7. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. - М.: Академия, 2009 – 532 стр.

8. Огарков А.А. Управление организацией/ учебник. - М.: Эксмо, 2010 – 352 стр.

9. Основы теории управления/ учебное пособие  Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М., 2009 – 241 стр.

10. Розанова В. А. Психология управления/ Учебное пособие, 3-изд., перераб. и доп.. - М., 2006 – 354 стр.

11. Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология/Учебное пособие. А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. - М.: Аспект Пресс, 2010 – 487 стр.

12. Вечер Л.С. Поведение руководителя/Практическое пособие. "Новое издание". - Минск, 2010г. - 157 стр.

13. Герчикова И. Н. Менеджмент/учебное пособие. - М.: 2009г. - 514 стр.

14. Вачугов Д.Д., Венегин В.Р. Менеджер и стиль руководства/ - Социол.-политологический журнал – 2011 , №7. – 99 стр.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

79409. Мотивация развития индивидуальности 24.51 KB
  Преобладание формального чисто динамического описания движущих сил развития личности над содержательным их анализом и отсутствие адекватного подхода к изучению их общественно-исторической обусловленности постулирование положения о подчиненности активности субъекта некоторой конечной заранее предустановленной цели а тем самым и понимание человека как преимущественно адаптивного существа. На принципиально иных позициях строится подход к изучению движущих сил развития личности в советской психологии. Методологические...
79410. Жизненный путь личности 24.74 KB
  Сознание активность зрелось личности рассматриваются Рубинштейном как высшие личностные образования которые выполняют функции организации регуляции обеспечения целостности жизненного пути человека как субъекта деятельности. Рубинштейна выступает активность и творчество личности как организатора и преобразователя своей жизни. Ему принадлежит самое крупное лонгитюдное исследование личности и ее жизненного пути на основе которого была определена возрастная периодизация и онтогенез развития личности: детство юность выбор профессии...
79411. Смысл жизни личности в концепции Франкла 25.84 KB
  Смыслы не являются универсальными они уникальны для каждого человека в каждый момент его жизни. Однако существенным отличием Франкла является идея о том что обретение и реализация смысла всегда связана с внешним миром с творческой активностью человека в нем и его продуктивными достижениями. При этом он как и другие экзистенциалисты подчеркивал что отсутствие смысла жизни или невозможность его реализовать приводит к неврозу порождая у человека состояния экзистенциального вакуума и экзистенциальной фрустрации. Он выделяет три класса...
79412. Движущие силы и условия развития личности. Развитие как способ существования личности в представлениях отечественных исследователей 44.04 KB
  Развитие как способ существования личности в представлениях отечественных исследователей. Проблема постоянства и изменчивости личности Асмолов: Факторы развития личности: органические предпосылки – среда – сама личность. Двухфакторная детерминация развития личности наследственность – среда определяет постановку проблемы о соотношении биологического и социального в человеке.
79413. Психологический возраст и социальная зрелость личности. Подходы к определению критериев социальной зрелости личности 34.66 KB
  Следует отметить что и проблема хронологического возраста имеет большое значение для психологии при исследовании жизненного пути личности выделения его основных этапов т. Вместе с тем в современной науке все большее распространение приобретает полиизмерительный подход к изучению возраста как дифференцированной меры времени человеческой жизни. ^ Самооценка возраста. При постановке проблемы возраста которая принята в психологии практически неисследованным остается вопрос о субъективном отношении человека к собственному возрасту о том...
79414. Категория «личность» в системе наук. Междисциплинарный статус проблемы 26.59 KB
  Междисциплинарный статус проблемы Первое отличие познавательной ситуации исследования психологических закономерностей становления и развития личности состоит в том что в психологии до сих пор возникают серьезные затруднения при попытках очертить сферу эмпирических фактов относящихся к предмету психологического изучения личности. Многогранность феноменологии личности отражающая объективно существующее многообразие проявлений человека в истории развития общества и его собственной жизни превращает исходный вопрос любого познания вопрос об...
79415. Проблемы, связанные с изучением личности. Общие представление о личности в психологии 31.43 KB
  Общие представление о личности в психологии Слово личность в английском языке происходит от латинского person. Таким образом с самого начала в понятие личность был включен внешний поверхностный социальный образ который индивидуальность принимает когда играет определенные жизненные роли некая личина общественное лицо обращенное к окружающим. Эта точка зрения совпадает с мнением современного непрофессионала который обыкновенно оценивает личность по критериям обаяния умения вести себя в обществе популярности физической...
79416. Процессы планирования. Планирование ресурсов проекта 50.09 KB
  Планирование ресурсов проекта. Стандарты на процесс проектирования ПО: ограничения налагаемые на применяемые методы проектирования например распределение ресурсов использование прерываний и структур управляемых событиями использование динамических задач повторный вход использование глобальных данных механизм обработки исключительных ситуаций и обоснования для их использования; Спецификация системы подсистемы: должны быть описаны требования к ресурсам вычислителя к аппаратуре коэффициенту использования ресурсов аппаратуры ПО...
79417. Стратегии и методы проектирования информационных систем 41.51 KB
  Данный подход рекомендуется для организаций с узкоспецифическими требованиями не нуждающихся в общем совершенствовании процессов. Нисходящий подход проектирования Сверхувниз подразумевает собой разработку универсальной системы удовлетворяющей потребности нескольких предприятий. Данный подход рекомендуется для относительно зрелых организаций с устоявшимися бизнеспроцессами которые стремятся вложить все необходимые ресурсы в законченный продукт.