30200

Моделирование систем управления различного уровня

Дипломная

Информатика, кибернетика и программирование

Новшества различного рода проявляют себя в организациях в виде организационной модернизации системы управления, что требует уточнения основных параметров системы, отдельных связей, применение более эффективных методов их реализации, увеличение уровня надежности. Организационная модернизация системы затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления, в общем

Русский

2013-08-23

1.04 MB

11 чел.

PAGE  4

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАЗАНСКОГО НАЦИОНАЛЬНОГО ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМЕНИ А.Н.ТУПОЛЕВА  

БУГУЛЬМИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Специальность: 080507.65 «Менеджмент организации»

«К защите»

Зав. кафедрой: Смирнов А.В.___________

                          

«_____» _______________________ 2013 г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Моделирование систем управления различного уровня»

                                                   Студент:

                                                                                Новиков Дамир Олегович

                                        

                                                                                            _____________________________

«___»___________________ 2013 г.

                                                                             Научный руководитель:

                                                                         к.пс.н. Смирнов А. В.       

                                                                                                                                                       

                                                                                          _____________________________

«___»___________________ 2013 г.

Бугульма

2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Экономическая стабильность организации, его конкурентоспособность и возможность эффективно существовать в условиях рыночных отношений, неразрывно связаны с его постоянным совершенствованием и ростом. Ко всему этому,  развитие организации должно происходить по принципу адаптации к внешней среде. Так как успешное развитие и существование организации в итоге зависит от правильности принятия решений высшим руководителем, то увеличивается степень его ответственности за любое принимаемое им решение, устремленное на поиск лучших путей адаптации системы управления к суровым и непредсказуемым условиям внешней среды. Поэтому требуется детальная проработанность в управленческой аналитике, которая в свою очередь невозможна без использования современных методов анализа и обработки управленческой деятельности.

В современных условиях динамичности производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии постоянного развития, которое сегодня, как нам кажется, невозможно обеспечить без исследования путей и перспектив этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование систем управления производится в ежедневной деятельности менеджеров и служащих и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Необходимость в анализе и оценки систем управления вызвана большим спектром проблем, с которыми ежедневно приходится бороться многим организациям. От правильного решения этих задач зависит успех функционирования этих организаций. Решение этих задач будет способствовать дальнейшему росту эффективности системы управления организацией, что отвечает актуальным задачам, стоящим перед экономической наукой. Все это обуславливает актуальность данной работы.

Новшества различного рода проявляют себя в организациях в виде организационной модернизации системы управления, что требует уточнения основных параметров системы, отдельных связей, применение более эффективных методов их реализации, увеличение уровня надежности. Организационная модернизация системы затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления, в общем. Это же, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, удаление лишних связей, определенного изменения функций управления и методов принятия эффективных управленческих решений. Развитие и модернизация организации основывается на доскональном и глубоком знании деятельности организации, что в свою очередь требует проведения исследования и моделирования системы управления организации.

Цель нашей дипломной работы - моделирование систем управления различного уровня.

Задачами нашей работы являются:

  1.  Теоретический анализ моделирования систем различного уровня.
  2.  Анализ существующей системы управления конкретной организации.
  3.  Разработка модели системы управления, позволяющей повысить эффективность и конкурентоспособность организации в целом.

Предметом исследования является система управления ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Объектом исследования – организация ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Разработка и внедрение новой модели системы управления позволит обеспечить расширение зоны действия организации, а также повысить ее конкурентоспособность.

Практическая значимость дипломной работы обуславливается проведением анализа системы управления организацией ОАО АИКБ «Татфондбанк», оценкой эффективности этой системы и необходимостью формулирования предложений по модернизации данной системы, а также разработкой новой модели системы управления.

Методологической базой дипломной работы были выбраны системный подход, экспертные, аналитические и графические методы.

Информационной базой явились учебные пособия, научные статьи и прочие работы, а также основные документы объекта исследования.

Дипломная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литератур и приложений.

Основная часть работы состоит из трех глав. В первой главе раскрываются теоретические основы выбранной темы, подробно описывается методика исследования систем управления. Во второй главе раскрывается практическая значимость работы путем анализа функционирования системы управления ОАО АИКБ «Татфондбанк» методами, описанными в первой главе. В третьей главе приводится оценка работы системы управления ОАО АИКБ «Татфондбанк», выявляются слабые стороны, предлагаются методы их устранения путем разработки новой модели системы управления, описывается экономическая эффективность предложенных действий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Основная роль исследования системы управления в развитии организации

 На сегодняшний день в менеджменте рассматривается великое множество самых разнообразных организаций, которые являются «совокупностью» людей или групп, объединенных для достижения конкретной цели, решения неких задачи на основе принципов распределения обязанностей и разделения труда. Это могут быть общественные объединения, государственные учреждения, научно-производственные организации, частные предприятия.

В повседневной жизни часто используется определение "организация", причем в него вкладывается самое различное содержание. Профессор Пригожин  А. И. дает три наиболее распространенных значения термина "организация" [30, с.15-20].

Во-первых, организация обозначает некую деятельность по разработке норм, определению устойчивых связей, а также координации действий отдельных членов группы. Эта деятельность, прежде всего, характеризуется определением "организовывание". Можно сказать, это деятельность, направленная в первую очередь на достижение эффекта синергии методом обеспечения условий для слаженных действий, интеграции и кооперации индивидов в группе. Например, менеджер организует производственный процесс. Это значит, что он должен определить людей по рабочим местам таким образом, чтобы обеспечить непрерывность и быстроту выполнения операций. Также он должен регулировать взаимозаменяемость и установить режим рабочего дня, норму выработки, взаимодействие рабочих и поставщиков и т.д. Это называется организацией производственного процесса.

Во-вторых, организация нередко понимается как атрибут некоего объекта и его свойство иметь упорядоченную структуру. Это обозначает, что социальный объект имеет свое внутреннее строение и состоит из неких частей, связанных определенным образом. Обычно определение "организация" в данном смысле применяется для различения неорганизованных и организованных структур. Иногда говорят, что группа организована, если в ней присутствуют устойчивые социальные роли, нормы, регулирующие поведение людей, а также связи с окружающими группами.

В-третьих, организация определяется как искусственно созданная общественная группа, осуществляющая определенную социальную функцию. Банк в этом смысле представляет собой предприятие, работники которой принимают участие в выполнении функции распределения, накопления и упорядоченного использования финансовых средств, а школа - предприятие, рабочий коллектив которой принимает участие  в выполнении функций передачи накопленных знаний молодому поколению.

Все три определения "организация" тесно взаимосвязаны между собой. Любая организованная группа (третье значение данного понятия) обязана формироваться в ходе ее становления, то есть деятельности по созданию ее внутренней структуры, коммуникации, собственной культуры, а также по разделению социальных ролей. Несомненно, что когда такая организованная группа оформится, то она будет располагать тем внутренним качеством, которому мы дали название «организованность».

Рассмотренные значения определения "организация", принятые в нашем обществе, дают нам ключ к пониманию сути организации и определению ее научного значения.

Существует масса определений организации, из которых, как правило, выделяется понятие организации как рациональной системы, то есть направленной на достижение цели. Можно выделить основные четыре направления в определении организации:

Согласно теории профессора К. Барнарда, организация - это вид кооперации людей, который в отличие от других социальных групп обладает сознательностью, целенаправленностью и предсказуемостью. К. Барнард со своими последователями уделяли особое внимание совместным действиям людей, их взаимосвязи, и только потом необходимости достижения целей.

Это направление очень отчетливо характеризует точка зрения выдающихся американских ученых, Г. Саймона и Д. Марча, согласно которой организация - это общество взаимодействующих между собой человеческих существ, являющееся самым распространенным в социуме и содержащим центральную координирующую систему. Высокая специфичность структуры и координация организации отличают ее неупорядоченных связей между неорганизованными индивидами. Все это делает организацию похожей на отдельный сложный биологический организм.

Известные во всем мире доктора наук, профессора У. Скотт и П. Блау  представляют третье направление в определении понятия «организация». В этом определении указывается основная, по их мнению, характеристика сложившейся организации - то, что она для достижения специфических целей должна быть формализована, обладать формальной структурой.

Американский социолог А. Этциони считает, что организации - это социальные объединения (или человеческие группы), сознательно конструируемые и реконструируемые для специфических целей, Основной упор здесь делается на сознательное членство в организации и сознательное действие ее членов. Анализируя все эти четыре направления в определении организации, мы выделили две специфические черты, отличающие организации от других видов социальных групп.

Организации – это, в первую очередь, социальные группы, направленные на достижение специфических и взаимосвязанных целей. Каждая организация целесообразна в том смысле, что действия ее разделено, определенным образом, скоординированы для достижения общего для нее результата во вполне определенной области человеческой деятельности. Так, предприятие существует для обеспечения выпуска конкретной продукции, политическая партия - для реализации политической программы, больница - для лечения больных.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое   разнообразие   имеет   огромное   значение   при   рассмотрении   организации   как   объекта управления.  Множество  задачи и целей,  стоящих  перед  организациями  различного  класса  сложности  и разной отраслевой направленности приводит к тому, что для их управления требуются специальные навыки и искусство, приемы и методы, обеспечивающие эффективную совместную работу всех структурных подразделений.

Любая  организация,  вне  зависимости  от  ее  конкретного  назначения,  может  быть  описана  с помощью ряда параметров, среди которых главными являются [6, с.312]:

- цели организации;

- ее организационная структура;

- внутренняя и внешняя среда;

- совокупность ресурсов;

- правовая и нормативная основа;

- специфика процесса функционирования;

- система экономических и социальных отношений;

- организационная культура.

Любое предприятие имеет определенную систему управления, которая, в свою очередь, является объектом исследования. Исследовать систему управления возможно только на основе выбранной научной концепции.

Несмотря на огромную теоретическую базу, наблюдается неоднозначность понимания определения «система». Широкий спектр определений «система» представлен в работе «Основания общей теории систем» профессора В. Н. Садовского, а также в книге «Системный подход и общая теория систем» советского специалиста по методологии и теории систем А. И. Уемова. При этом можно определить следующие подходы:

- Точка зрения профессора Л. Берталанфи, который рассматривал систему как комплекс взаимодействующих элементов. Это понятие является до сих пор основой используемых понятий «системы». Он сделал особый акцент не на том, что целое состоит из частей, а на том, что поведение и свойства целого определяются взаимодействием его частей. Л. Берталанфи обратил понятие в основу нового, преимущественно синтетического взгляда на мир. Однако подходом к объекту как к комплексу взаимодействующих частей определение системы не исчерпывается. Существуют и другие характеристики.

- Отечественные ученые и методологи Э. Г. Юдин и В. Н. Садовский в определение «система» включают следующие характеристики:

- взаимосвязанность элементов системы;

- система образует особое единство со средой;

- любая система представляет собой элемент системы более высокого порядка;

- элементы любой системы обычно выступают элементами более низкого порядка.

Эти требования к системе определяют системный подход не только на анализ единства элементов, но и на рассмотрение включенности системы в среду, ее взаимодействия с ней. Сама система представляется как элемент более широкой системы, охватывающий данную. Таким образом, система — не только некоторое целое, составленное из определенных взаимодействующих элементов, но и совокупность элементов, обладающая определенным поведением в составе другой, более сложной системы — окружающей среды.

- профессор В. С. Тюхтин считает, что системой можно назвать некоторое множество связанных между собой элементов той или иной природы, упорядоченное по отношениям, обладающим определенными свойствами. Множество характеризуется единством, которое выражается в интегральных свойствах и функциях множества. Близкое по значению к этому определению понятие дает А. И. Уемов. Система, по его мнению - это множество объектов, на которых реализуется заранее определенное отношение с фиксированными свойствами. Другими словами система — множество объектов, обладающих заранее заданными свойствами с фиксированными отношениями между ними. Определения строятся на основных понятиях: «вещь — свойство — отношение».

- Определения системы, основанные на одной ведущей категории. В качестве такой категории могут выступать «целостность» (В. Г. Афанасьев, А. Н. Аверьянов, Н. Т. Абрамова), «единство», «множество», «совокупность», «организация». Профессор В. Г. Афанасьев, опираясь на категорию целостность, пишет: «... следует определять целое, целостную систему как совокупность объектов, взаимодействие которых обусловливает наличие новых интегральных качеств, не свойственных образующим ее частям компонентам». Далее В. Г. Афанасьев отмечает: «Целостная система — это такая система, в которой внутренние связи частей между собой являются преобладающими по отношению к движению этих частей и к внешнему воздействию на них». А. Н. Аверьянов понимает систему как отграниченное множество взаимодействующих элементов.

Исходя из вышеописанных определений «системы», мы вывели свое определение, которое, по нашему мнению, наиболее согласовано с темой дипломной работы и с понятием «менеджмент» в целом:

- Система - это внутренне организованная совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и совместно действующих для достижения конкретной поставленной цели.

Прежде всего, необходимо сказать, что концепция «системы» используется как средство для изучения характеристик объекта управления. Ценность этой концепции заключается в том, что она способствует более глубокому пониманию характеристик изучаемой системы и процесса функционирования организации как системы.

Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в подразделения, отделы, службы и т.д. Из этого можно сделать вывод, что управленческая деятельность — это, как правило, управление социальными коллективами людей, которые должны определяться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может выступать организация любого уровня: научно-производственное объединение, министерство, предприятие, цехи, отдельные компании и холдинги. Каждая из этих систем - самостоятельный объект исследования и имеет свою специфику [23, с.99].

Система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).

Среди специалистов в области управления имеет место большое число формулировок понятия «система управления» (О.С. Виханский, И. Ансофф, Р.А. Фатхутдинов, Д.М. Розенберг и др.). Наиболее емкой, на наш взгляд, является следующая: система управления – это совокупность элементов, образующих иерархию контуров циркуляции и преобразования информации в процессе реализации концепции управления, направленная на обеспечение соответствия предпринимаемых действий установленным планам организации.

Проблемой исследования систем управления занимались на протяжении многих лет как зарубежные, так и русские ученые. Среди них можно выделить выдающихся ученых в области менеджмента Ф.У.Тейлора, А.Маслоу, А.Файоля и др. Исследование систем управления невозможно без знания таких наук, как менеджмент, теория организации, линейного программирования, на которых базируется данная дисциплина.

Особый вклад в развитие исследований системы управления внес зарубежный экономист, профессор Р. Джонсон. В своей работе «Система и руководство» он попытался классифицировать процессы управления, а также определить основные параметры системы.

Среди отечественных ученых можно выделить заслуженного деятеля науки РФ, профессора Р.А. Фатхутдинова. Он представлял систему управления, как совокупность процедур и операций воздействия управляющей подсистемы на управляемую, в рамках сложившейся организационной структуры. Однако он не рассматривал отдельно объект и субъект управления. Он выделил 13 подходов, описывающих разные аспекты менеджмента и исследований систем управления.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим организацию как социальную систему, был американский исследователь, доктор Честер Бернард, занимавший в течение 20 лет пост президента телефонной компании. Исходя из этого представления, Ч. Бернард сформулировал основные функции менеджмента, которые, по его мнению, заключаются в определении целей организации, поддержании связи между ее отдельными элементами и обеспечении их эффективного функционирования.

Опираясь на системный подход, Ч. Бернард сформулировал концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой деятельность отдельных организационных систем и принимаемые в них решения имеют далеко идущие социальные последствия как внутри организации, так и в окружающей среде, которые менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересы организации.

Еще одним представителем системного подхода можно признать выдающегося современного исследователя в области управления профессора Питера Друкера. П. Друкер в определенной степени продолжил линию А. Файоля по созданию целостностью концепции управления и определению роли профессионального менеджера в организации. По его мнению, эта роль исключительна и управленческая элита является основой предпринимательства и современного общества.

Говоря об управлении организацией, в частности предприятием, мы употребляем термин система. Например, производственная система, система сбыта, система материально-технического снабжения, различные обеспечивающие и обслуживающие системы. Потому, что любой объект мы рассматриваем с точки зрения кибернетики и потому пытаемся понять его цели, из каких элементов он состоит, как он работает, и в этом смысле мы рассматриваем любой конкретный объект, в том числе и организацию как систему.

Как правило, представление объекта в виде системы связано с некоторыми трудностями из-за наличия большого числа определений системы и трудностью выбора единого определения, целиком используемого при построении реальной системы управления.

В настоящее время можно выделить, по крайней мере, пять типов системных представлений:

- функциональное;

- микроскопическое;

- макроскопическое;

- процессуальное;

- иерархическое.

Каждое из указанных представлений системы отражает конкретную группу ее характеристик [13,c.5].

Под функциональным представлением системы понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнять для реализации целей функционирования системы.

Микроскопическое представление системы основано на понимании ее как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). В принципе абсолютно неделимых элементов нет, однако в каждом конкретном случае проектирования системы элемент принимается неделимым. Структура системы фиксирует расположение выбранных элементов и их связи.

     Макроскопическое   представление   характеризует   систему   как   единое   целое,   находящееся   в «системном окружении» (среде). Это означает, что реальная система не может существовать вне системного окружения (среды), а окружающая среда представляет собой ту систему, в рамках которой выбраны интересующие нас объекты. Следовательно, система может быть представлена множеством внешних связей со средой.

Процессуальное представление характеризует состояние системы во времени. Следовательно, система управления как объект исследования обладает следующими признаками:

       - состоит  из  множества  (по  крайней  мере,  двух)  элементов,  расположенных  иерархически;  

       - элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей;

       - система — это единое и неразрывное  целое,  являющееся  целостной  системой  для  нижестоящих  иерархических  уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой.

Иерархическое представление основано на понятии «подсистема» и изучает всю систему как совокупность подсистем, связанных иерархически.

Изучая систему управления как объект исследования, нужно выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся:

- динамичность системы;

- детерминированность элементов системы;

- наличие в системе контролирующего параметра;

- наличие в системе управляющего параметра;

- наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.

Соблюдение этих условий должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти условия.

Первым требованием системы управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.

В системах управления детерминированность (второе требование) проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (отдела, цеха) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, существует отдел, работа которого не влияет на другие подразделения, следовательно, такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.

Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным   причинам   ряд   ответственных   работников,   плохие   условия   работы   и   т.д.   К   внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы [16, с.400].

Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям.

С целью обеспечения быстрого перестроения системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.

Под  управляющим  параметром  в  системе  управления  следует  понимать  такой  ее  параметр, посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за функционирование подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений [29, с.302].

При  этом  руководитель  должен  обладать  необходимыми  знаниями,  а  условия  работы  — позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.

Несоблюдение данного требования, т.е. наличия управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений,  наличия  должностных  инструкций  и  прочих  документов,  регламентирующих  их деятельность.

Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия.

Контроль   субъекта   управления   предполагает   курирование   обработки   любого   управляющего сигнала, поданного на вход данной системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленческие решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра.

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.

Итак, мы рассмотрели требования, предъявленные к системе управления как объекту исследования. Можно сделать вывод, что:

1. Рассматривая конкретную организацию как объект исследования, мы всегда должны фиксировать и сравнивать ее системные характеристики. Это позволяет лучше понять эту организацию и определить, к какому классу сложности она относится.

2. Чтобы совершенствовать систему управления с использованием компьютерной техники, организационное проектирование необходимо доводить до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей.

3. Необходима персональная ответственность руководителей и исполнителей. При проектировании системы управления нужно четко фиксировать, кто и что делает в системе управления, кто за что отвечает.

4. Необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений.

5. Исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом. В системе управления необходимо предусматривать отдел или группу сотрудников, которые должны постоянно прорабатывать технологию подготовки новых решений, обусловленных новыми целями.

6. Должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации. Зачастую Положения об отделах, должностные инструкции не конкретны и не обеспечивают персональной ответственности при принятии управленческих решений.

Как же обеспечить эти требования? Как отмечалось выше, это возможно только на основании общей концепции  исследования  систем  управления  как  систем  принятия  решений,  так  как  конечным продуктом системы управления является управленческое решение.

Процесс исследования осуществляется в рамках управляемой системы и управляющих подсистем, следовательно, касается всех аспектов деятельности организации. Исследованию подлежат сильные и слабые стороны организации, процесс производства и сбыта (на предприятии), финансовое состояние, службы маркетинга, персонал, а также организационная культура [12, с.128].

Для анализа сильных и слабых сторон организации руководство предприятия должно оценить: обладает ли фирма силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы. Метод, который используется для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Данный метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон:

- маркетинг;

- финансы (бухгалтерский учет);

- производство;

- персонал;

- организационную культуру;

- имидж организации.

Методика анализа производственной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. В ходе анализа производящих функций акцент делается на следующие вопросы: может ли предприятие производить товары с меньшими издержками по сравнению с конкурентами; имеет ли доступ организация к новым материальным ресурсам; каков технический уровень предприятия; обладает ли предприятие оптимальной системой контроля качества продукции; насколько хорошо организован и спланирован процесс производства.

Финансовое отношение организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

При анализе маркетинговой деятельности выделяют ряд важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность предприятия; разнообразие и качество ассортимента товаров; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и последовательное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара.

Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными кадрами. При исследовании кадрового потенциала анализируется кадровый состав организации на текущий момент и потребность в кадрах в будущем; компетентность и подготовка высшего руководства предприятия; система мотивации работников; соответствие персонала текущим и стратегическим целям и задачам.

Исследования в области организационной культуры и имиджа фирмы дают возможность оценить неформальную структуру организации; систему общения и поведения работников; последовательность предприятия  в  своей  деятельности  и  достижении  целей;  положение  предприятия  по  сравнению  с другими организациями; способность  привлекать  высококвалифицированных специалистов.

Сказанное выше относится к факторам внутренней среды организации. Однако проводимые исследования как составная часть менеджмента анализируют и факторы внешней среды организации.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние  по  отношению к организации  факторы  с целью  предвидеть  потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в областях внешнего окружения, соответственно им группируются факторы, подвергаемые анализу [41, с.58].

При анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.

Анализ политических факторов дает возможность наблюдать современную ситуацию, учитывая: соглашения по тарифам и торговле между странами; протекционистскую таможенную политику, направленную против других стран; нормативные акты федерального правительства и местных органов власти, уровни развития правового регулирования экономики, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитную политику властей и т.д.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководителям разработать оптимальную стратегию организации и укрепить ее позиции на рынке. При этом исследуются демографические условия деятельности предприятия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции, доля рынка, занимаемая организацией и его емкость.

При анализе социальных факторов учитывают обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок.

Контроль над технологической внешней средой позволяет не упустить моменты появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, в применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменении в технологии сбора, обработки и передаче информации, в средствах связи.

Анализ факторов конкуренции, предполагает постоянный контроль со стороны руководства за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяются четыре диагностические зоны:

- анализ будущих целей конкурентов;

- оценка их текущей стратегии;

- оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;

- изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

Анализ  международных  факторов  приобрел  важное  значение  для  отечественных  организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. При этом отслеживается политика правительств других стран, направление развития совместного предпринимательства и международных отношений, уровень экономического развития зарубежных фирм-партнеров.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получить ответы на интересующие его вопросы:

- какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации;

- какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации;

- какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей.

Таким образом, исследования как составная часть менеджмента организации - это совокупность методов организационного и технико-экономического исследования всех указанных выше факторов и системных характеристик конкретной организации. Поиск путей и методов совершенствования системных характеристик является основной целью исследований как составной части менеджмента.

К  таким характеристикам с позиции общего менеджмента относятся:

- цели системы управления;

- функции управления;

- управленческие решения;

- структура управления.

В  основу исследования  как  составной  части  менеджмента  организации  положены  следующие принципы:

- системный подход, означающий исследование конкретного объекта как системы, включающей в себя  все  составные  элементы  или  характеристики  организации  как  системы,  т.е.  характеристики

«входа», «процесса» и «выхода».

Сюда также включаются методы управления, технология управления, организационная структура, кадры управления, технические средства управления, информация. Рассматриваются связи объекта между элементами, а также внешние связи объекта, позволяющие рассматривать его как подсистему для более высокого уровня [8, с.251]:

- функциональный подход, который означает исследование функций управления, обеспечивающих принятие   управленческих   решений   заданного   уровня   качества   при   минимальных   затратах   на управление или производство;

- общегосударственный подход к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на содержание аппарата управления;

- творческий коллективный подход для поиска наиболее экономичного и эффективного варианта совершенствования системы управления;

Проведение исследования осуществляется в следующих случаях:

- при совершенствовании системы управления действующей организации;

- при разработке системы управления вновь создающейся организации;

- при совершенствовании системы управления производственных объединений или предприятий в период реконструкции или технического перевооружения;

    - при совершенствовании системы управлении вследствие изменения формы собственности. Исследования как составная часть менеджмента выдвигают следующие задачи:

1. Достижение оптимального соотношения между управляемой и управляющей подсистемами (сюда входят показатели норм управляемости, показатели эффективности работы аппарата управления, сокращение затрат на управление);

2. Повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

3. Улучшение использования материальных, трудовых, финансовых ресурсов в управляющей и управляемой подсистемах;

4. Снижение затрат на продукцию или услуги и повышение их качества.

В результате проведения исследований должны быть сформулированы конкретные предложения по совершенствованию системы управления организацией.

Необходимость соответствия современной организации  требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного ее совершенствования,  организационного развития. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.

Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения [13,c.9].

По целям можно выделить практические и научно-практические исследования. Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников.

По методологии проведения следует выделить, прежде всего, исследования эмпирического характера и опирающиеся на систему научных знаний.

Разнообразны исследования и по использованию ресурсов собственных или привлекаемых, по трудоемкости, продолжительности, информационному обеспечению, организации их проведения. В каждом конкретном случае, исходя из поставленных целей, приходится выбирать необходимый вид исследования. Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие работы:

- распознание проблем и проблемных ситуаций;

- определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития;

- установление места этих проблем и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления);

- нахождение путей, средств и возможностей использования новых знаний о данной проблеме;

- разработка вариантов решения проблем;

- выбор оптимального варианта решения - проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности.

В реальной практике все эти работы находятся в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень профессионализма исследователей, конкретные цели и задачи их деятельности.

Проведение исследований и анализ любой конкретной системы управления как объекта необходимо,  прежде всего,  для  обеспечения  конкурентоспособности  предприятия  на  рынке  товаров (услуг), для повышения эффективности функционирования подразделений и организации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются поставленные цели можно только с помощью исследования работы этих подразделений и конкретных исполнителей и руководителей.

Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации функционируют успешно и стабильно достигают определенных результатов. В данном случае своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы организации, выяснить, что мешает, либо в большей степени стимулирует ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше.

Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися целями функционирования организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей.

Исследования необходимы как с научной, так и с практической точек зрения. С научной точки зрения исследование предполагает разработку и четкое формулирование методологии проведения исследований, с тем, чтобы разработать фундаментальные теоретические положения. С практической точки зрения исследования должны уметь проводить конкретные люди (аналитики, проектировщики, сотрудники в отделах), следовательно, их необходимо вооружить конкретными знаниями, обучить различным методам проведения исследований, разъяснить, для чего это нужно и какие цели при этом достигаются. Необходимо объяснить главное: исследования проводятся с целью построения определенной (эталонной) модели системы управления, к которой должна стремиться организация.

Практика показывает, что специалисты, имеющие обычный опыт работы в научно- исследовательских или хозяйственных организациях, не обладают специальными знаниями для подобных исследований.

Таким образом, с практической точки зрения проведение исследований предъявляет определенные требования к составу и квалификации коллектива аналитиков и разработчиков.

Исследователи должны:

- иметь опыт работы в области управления конкретными производственными объектами;

- обладать знаниями современных методов и техники управления;

- обладать знаниями методов исследования операций и системного анализа;

- иметь способности к общению со специалистами различных уровней и профилей;

Кроме того, исследователи должны уметь систематизировать полученную информацию, инициировать новации в организации [34, с.48].

Выполнение этих требований определяет необходимость специального подбора и подготовки исследователей, поскольку от результатов их деятельности в значительной степени зависит эффективность работы предприятия. Подготовка таких специалистов осуществляется заблаговременно и сопровождается стажировкой исследователей в процессе разработки новой модели системы управления.

Исследование систем управления включает:

- уточнение цели развития и функционирования предприятия и его подразделений;

- выявление тенденций развития предприятия в конкретной рыночной среде;

- выявление факторов, обеспечивающих достижение сформулированной цели и препятствующих ей;

        - сбор необходимых данных для разработки мероприятий по совершенствованию  действующей системы управления;

-  получение  необходимых  данных  для  привязки  современных  моделей,  методов  и  средств  к условиям конкретного предприятия.

В процессе исследования и анализа работы организации устанавливается роль и место данного предприятия в соответствующем секторе рынка; состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия; производственная структура предприятия; система управления и ее организационная структура; особенности взаимодействия предприятия с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка; инновационная деятельность предприятия; психологический климат предприятия и др.

1.2 Основные методы проведения исследования систем управления

Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы.

Первая группа - методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод "Мозговой атаки", метод типа "сценариев", метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа "Дельфи", методы типа "дерева целей", "деловой игры", Морфологические методы и ряд других методов [20, с.276].

Вторая группа - методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:

- аналитические (включают методы классической математики - интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр);

- статистические (включают теоретические разделы математики - математическую статистику, теорию вероятностей - и направления прикладной математики, использующие стохастические представления - теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования);

- теоретика множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);

- графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).

Наибольшее распространение в экономике в настоящее время получили математическое программирование и статистические методы. Правда, для представления статистических данных, для экстраполяции тенденций тех или иных экономических процессов всегда использовались графические представления (графики, диаграммы и т.п.) и элементы теории функций (например, теория производственных функций). Однако целенаправленное применение математики для постановки и анализа задач управления, принятия экономических решений разного рода (распределения работ и ресурсов, загрузки оборудования, организации перевозок и т.п.) началось с внедрения в экономику методов линейного и других видов математического программирования. Привлекательность этих методов для решения формализованных задач, какими обычно являются названные выше и другие экономические задачи на начальном этапе их постановки, объясняется рядом особенностей, отличающих методы математического программирования от методов классической математики.
При стремлении более адекватно отобразить проблемную ситуацию в ряде случаев целесообразно применять статистические методы, с помощью которых на основе выборочного исследования получают статистические закономерности и распространяют их на поведение системы в целом. Такой подход полезен при отображении таких ситуаций, как организация ремонта оборудования, определение степени его износа, настройка и испытание сложных приборов и устройств и т.д. Все более широкое применение находит статистическое имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций принятия решений [22, с.42].

В последнее время с развитием средств автоматизации возросло внимание к методам дискретной математики: знание математической логики, математической лингвистики, теории множеств помогает ускорить разработку алгоритмов, языков автоматизации проектирования сложных технических устройств и комплексов, языков моделирования ситуаций принятия решений в организационных системах.

В настоящее время в экономике и организации производства применяются практически все группы методов формализованного представления систем. Для удобства их выбора в реальных условиях на базе математических направлений развиваются прикладные методы и предлагаются их классификации.

К третьей группе относятся комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология и др. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.

Несколько в стороне стоят методы исследования информационных потоков.

Специалист по системному анализу должен понимать, что любая классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться в огромном числе разнообразных методов и моделей. Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно предложить выбрать классификацию.

Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как "мозговая атака", "сценарии", "дерево целей", морфологические методы и т.п. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин "эксперт" в переводе с латинского означает "опытный"). Иногда все эти методы называют "экспертными".

Дадим краткий обзор экспертных методов.

Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как "метод систематической тренировки творческого мышления", направленный на "открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления". Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ) [29, с.89].

Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.

Методы типа "сценариев". Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.

Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок от предприятий и организаций, необходимых консультаций.

Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т.д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы.

Методы типа "Делъфи". Метод "Дельфи", или метод "дельфийского оракула", первоначально был предложен профессором О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно "Дельфи" - процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке "дерева цели" и при разработке "сценариев".
Основные средства повышения объективности результатов при применении "Дельфи" - метода - использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный профессором В.М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями.
При использовании метода "дерево целей" в качестве средства принятия решений часто вводят термин "дерево решений". При применении "дерева" для выявления и уточнения функций управления говорят о "дереве целей и функций". При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином "дерево проблемы", а при разработке прогнозов - термином "дерево направлений развития (или прогнозирования развития)" или упомянутым выше термином "прогнозный граф".

Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций [32, с.211].

Основная идея морфологического подхода - систематически находить наибольшее число, а в пределе - все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах.
Отправными точками морфологического исследования профессора Ф. Цвикки это:

1) равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;

2) ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;

3) максимально точную формулировку поставленной проблемы.

Наиболее эффективными методами овладения новыми знаниями, методами хозяйствования и управления, являются деловые игры. Деловые игры - метод имитации выработан для принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и компьютера. Деловые игры позволяют с помощью моделирования и имитации процессов выйти на анализ, решение сложных практических задач, обеспечить формирование мыслительной культуры, управления, мастерства общения, принятия решений, инструментальное расширение управленческих навыков. Деловые игры выступают как средства анализа систем управления и подготовки специалистов.

При исследовании системы управления на основе системного подхода изучаются входы, процессы, выходы организации. При этом производится оценка решений по степени их влияния на выходы организации. Полагая, что совершенных систем управления нет, высшее руководство стремится улучшить систему управления. Для этого регулярно осуществляется контроль и диагностика системы, изучаются процессы, происходящие в системе управления. Затем ее сравнивают с предлагаемыми усовершенствованиями, с возможными вариантами построения новых систем управления.

1.3 Системный подход, как метод исследования систем управления

Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо определить, что такое система.

Мы использовали системный подход к изучению модели системы управления не случайно. Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Здесь существенно то, что элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимодействующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы.

Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта. Можно также сказать, что системный подход это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы [6, с.250].

Определим черты системного подхода:

- Системный подход — форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

- Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — «вышестоящий» уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» уровень.

- Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

Основные принципы системного подхода (системного анализа) [10, с.33]:

Системный подход в исследовании управления можно представить в совокупности принципов, которым необходимо следовать и которые отражают как содержание, так и особенность системного подхода.

А. Принцип целостности

Он заключается в выделении объекта исследования целостным образованием, т. е. отграничении его от других явлений, от среды. Это можно сделать только посредством определения и оценки отличительных свойств явления и сравнения этих свойств со свойствами его элементов. При этом объект исследования не обязательно должен носить название системы. Например, система управления, система работы с персоналом и т. д. Это может быть механизм, процесс, решение, цель, проблема, ситуация и пр. Напомним, что системный подход — это установка на изучение, это комплекс принципов и методов исследования.

Целостность — это не абсолютная характеристика, она может выражаться в определенной мере. Системный подход предполагает установление этой меры. Этим он отличается от подходов аспектного, многоаспектного, комплексного, репродукционистского, концептуального, в рамках которых целостность выступает не как реальное и объективное свойство, а следовательно, и характеристика объекта, а как некоторое условие его изучения. Здесь целостность имеет условный характер.

Б. Принцип совместимости элементов целого.

Целое только тогда может существовать в качестве целого, когда совместимы между собой составляющие его элементы. Именно их совместимость и определяет возможность и наличие связей, их существование или функционирование в рамках целого. Системный подход требует оценить с этих позиций все элементы целого. При этом совместимость следует понимать не просто как свойство элемента как такового, а его свойство в соответствии с положением и функциональным статусом в этом целом, его отношение к системообразующим элементам.

Системообразущим элементом для социально-экономической системы является человек. Его отношения с другими людьми по самым различным поводам (техника, технология, информация, социальная принадлежность, психология, стоимость, деньги и т. д.) и характеризуют и связи в социально-экономической системе и ее целостность. Управление, так же как и производство, общество, фирма и т.д., т.е. некая общность людей, объединенных одной из их потребностей, является социально-экономической системой. В исследовании этой системы можно использовать как аспектный, так и системный подход.

В. Принцип функционально-структурного строения целого.

Этот принцип заключается в том, что при исследовании систем управления необходимо анализировать и определять функциональное строение системы, т. е. видеть не только элементы и их связи, но и функциональное содержание каждого из элементов. В двух идентичных системах с одинаковым набором элементов и их одинаковым строением может быть различным содержание функционирования этих элементов и их связи по определенным функциям. Это часто и оказывает влияние на эффективность управления. Например, в системе управления могут быть неразвитыми функции социального регулирования, функции прогнозирования и планирования, функции связей с общественностью.

Особым фактором использования этого принципа является фактор развитости функций и степень их обособления, которая в определенной мере характеризует профессионализм ее реализации.

Исследование функционального содержания системы управления обязательно должно включать и определение дисфункций, которые характеризуют наличие таких функций, которые не соответствуют функциям целого и тем самым могут нарушить устойчивость системы управления, необходимую стабильность ее функционирования. Дисфункции — это как бы лишние функции, иногда устаревшие, потерявшие свою актуальность, но в силу инерции еще существующие. Их необходимо выявлять при исследовании.

Г. Принцип развития

Любая система управления, которая является объектом исследования, находится на определенном уровне и этапе развития. Все ее характеристики определяются особенностями уровня и этапа развития. И это нельзя не учитывать в проведении исследования. Как это можно учесть? Очевидно, посредством сравнительного анализа прошлого ее состояния, настоящего и возможного будущего. Конечно, здесь возникают трудности информационного характера, а именно: наличие, достаточность и ценность информации. Но эти трудности могут быть уменьшены при систематическом исследовании системы управления, позволяющем накапливать необходимую информацию, определять тенденции развития и экстраполировать их на будущее.

Д. Принцип лабилизации функций

Оценивая развитие системы управления, нельзя исключать возможность изменения ее общих функций, приобретения ею новых функций целостности, при относительной стабильности внутренних, т. е. их состава и структуры. Такое явление характеризует понятие лабильности функций системы управления. В реальной действительности нередко приходится наблюдать лабильность функций управления. Она имеет определенные пределы, но во многих случаях может отражать как положительные, так и отрицательные явления. Конечно, это должно быть в поле зрения исследователя.

Е. Принцип полуфункциональности

В системе управления могут быть функции полифункционального назначения. Это функции, соединенные по определенному признаку, для получения какого-либо специального эффекта. Его можно иначе назвать принципом функциональной совместимости. Но совместимость функций определяется не только ее содержанием, как нередко принято считать, но и целями управления и совместимостью исполнителей. Ведь функция — это не просто вид деятельности, но и человек, который реализует эту функцию. Часто функции, казалось бы, несовместимые по своему содержанию, оказываются совместимыми в деятельности определенного специалиста. И наоборот. При исследовании полуфункциональности нельзя забывать о человеческом факторе управления.

Ж. Принцип итеративности

Любое исследование является процессом, предполагающим определенную последовательность операций, использования методов, оценки результатов предварительных, промежуточных и конечных. Это характеризует итерационное строение процесса исследования. Его успех зависит от того, как мы выберем эти итерации, как будем их комбинировать.

З. Принцип вероятностных оценок

В исследовании не всегда существует возможность достаточно точно проследить и оценить все причинно-следственные связи, иначе говоря, представить объект исследования в детерминированном виде. Многие связи и отношения имеют объективно вероятностный характер, многие явления можно оценить лишь вероятностно, если учитывать современный уровень, современные возможности изучения явлений социально-экономического и социально-психологического плана. Поэтому исследование управления должно быть ориентировано на вероятностные оценки. Это означает широкое использование методов статистического анализа, методик расчета вероятности, нормативных оценок, гибкого моделирования и пр.

И. Принцип вариантности.

Этот принцип вытекает из принципа вероятности. Сочетание вероятностей дает различные варианты отражения и понимания действительности. Каждый из таких вариантов может и должен быть в фокусе внимания исследования. Любое исследование может быть ориентировано либо на получение единственного результата, либо на определение возможных вариантов отражения реального положения дел с последующим анализом этих вариантов. Вариантность исследования проявляется в разработке не единственной, а нескольких рабочих гипотез или разнообразных концепций на первом этапе исследования. Вариантность может проявляться и в выборе аспектов и методов исследования, различных способов, скажем моделирования явлений.

Но эти принципы системности только тогда могут быть полезны и эффективны, могут отражать действительно системный подход, когда они сами будут учитываться и использоваться системно, т. е. во взаимозависимости и в связи друг с другом. Возможен такой парадокс: принципы системного подхода не дают системности в исследовании, потому что используются спорадически, без учета их связи, субординации, комплексности. Принципы системности надо использовать тоже системно.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Особенность системного подхода состоит в том, что система управления рассматривается как средство решения проблем организации. В этом подходе используется, как правило, методология системного анализа. [21, с.452]

Системный подход пытается рассмотреть организацию и внешнюю среду,  в которой она функционирует, как целое. (см. приложение 1). Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация. Материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование (см. приложение 2).

Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В противном случае управление организацией не является, эффективным.

В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, суть которой - формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды. Этот метод получил широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Например, за рубежом для оценки качеств менеджера его без предупреждения отправляют в длительную командировку. Если во время его отсутствия фирма работает успешно, то это является позитивной оценкой деятельности менеджера. Однако часто во время отсутствия руководителя деятельность становится менее эффективной - это свидетельствует о том, что менеджер оказывал влияние не на всю систему в целом (т.е. не обеспечивал стратегическое развитие фирмы), а ежедневно сам занимался текущими вопросами, не доверяя их руководителям среднего звена. Сущность системного, подхода к управлению - мысленный охват всех явлений как единое целое, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрицательных последствий, принимаемых управленческих решений.

Важнейшие принципы системного подхода:

- процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей

- необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

- необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения целей;

- цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

- восхождение от абстрактного к конкретному;

- единство анализа и синтеза, логического и исторического;

- выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействие и др.

Решение – это выбранная альтернатива, выбранный способ действия. К тому же решение предполагает воздействие на поведение персонала. Принятие решения – выбор этой альтернативы, выбор способа действия. Альтернатива – возможность действия, исключающая другие варианты действий.

Управленческое решение рассматривается в тесной взаимосвязи со всеми этапами общего процесса управления и соответственно все требования к качеству, эффективности и методологии подобных принимаемых решений формируются на основе общих требований, предъявляемых к функционированию системы управления [21, c.121].

Организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, и способствующий решению задач, поставленных перед организацией или подразделением. Среди организационных решений различают:

- запрограммированные решения – ситуации с ограниченным числом   альтернатив и заданной последовательностью действий;

- незапрограммированные решения – неструктурированные или сопряженные с неопределенностью, риском ситуации.

Вторая группа решений – это критичные решения.

Третья группа – это решения, различаемые по способу их формирования. Здесь обычно выделяют три вида решений:

- произвольные решения – это решения, подкрепленные красноречием, хитростью начальника или прямой экономической или физической силой;

- решения, основанные на суждениях, т.е. выбор, обусловленный знаниями или личным накопленным опытом, здравым смыслом;

- рациональные решения – это выбор, обоснованный последовательным выполнением процесса анализа ситуации, например диагностика, формулировка ограничений и критериев, выявление и оценка альтернатив, выбор альтернативы по критериям, реализация решения и анализ результатов.

В последнем случае способ решения и объект, относительно которого принимается решение, выделяются и моделируются отдельно от субъекта действия.

Этапы процесса принятия решений и методы, наиболее часто применяемые на каждом этапе [38, с.96]:

1. Определение целей организации: методы выявления потребностей, в основном из области маркетинга, социологические методы, методы теории ценностей (аксиология).

2. Выявление проблем по поту достижения целей: клинический метод, методы имитационного моделирования, в том числе деловые игры, методы экспертного опроса.

3. Выявление источников проблем: анализ истории фирмы с использованием, например, клинического метода; регрессивный и корреляционный анализ; факторный анализ.

4. Разработка вариантов решений, поиск решений: эвристические методы, например метод «мозговой атаки», морфологический анализ, линейное или динамическое программирование, моделирование деятельности организации и эволюции ее окружения.

5. Отбор наилучших решений: расчеты затрат, методы оптимизации, линейное и динамическое программирование, методы оценки эффективности вариантов решений, например «затраты-выгоды», функционально-стоимостной анализ; методы статистики и методы сравнения.

6. Согласование решений с персоналом: деловые игры, методы «внутреннего маркетинга», психологические методы взаимодействия в малых группах.

7. Утверждение решения: методы оценки риска и методы управления риском.

8. Подготовка решения к вводу в действие: сетевое планирование и управление, методы программирования деятельности подразделений.

9. Сопровождение реализации решения: методы мотивации персонала, методы выборочных обследований, статистические методы, методы теории измерений, методы автоматического регулирования.

10. Проверка эффективности выполненного решения: методы выборочных обследований, социологические методы, методы контроля, анализ надежности, методы анализа эффективности.

1.4 Исследование и моделирование организационных структур управления различного уровня

Организационная структура управления это — целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур [13,c.48].

Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления,

Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.

1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это,  прежде  всего  детерминизм,  т.е.  схема  организационного  управления  с  составляющими  ее элементами и многочисленными связями.

2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда - требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.

4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный  элемент  (человек),  который  выдвигает  проблему  психологического  климата  и  от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.

Такими предпосылками являются:

1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность  организационного проектирования. Организационное проектирование — это  моделирование системы управления  предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность  задач  организационного  проектирования,  вытекающих  из  общей  теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис. 1.4.1.)

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется   процесс   управления. Таким  образом,   спроектировать достаточно   эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Рис.1.4.1. Последовательность задач организационного проектирования системы управления.

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Рассмотрим подробнее, как это осуществляется.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому   первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно- функциональную или линейную.

На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному  рассмотрению  и  является  необходимой  для  выполнения  последующих  этапов.  Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис. 1.4.2.

Рис.1.4.2. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования.

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формулам (Игнатьева А.В., Максимцов М.М.):

(1.1)

где Qp — суммарная трудоемкость, ч.

Тi — трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;

Кij — число повторений i-го решения на j-м уровне;

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

(1.2)

где Ср — расчетное число руководителей;

Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

Fд — действенный фонд времени одного сотрудника, ч

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей  равно, либо  больше  допустимого  значения,  это  говорит о  том,  что  загрузка  каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и,  если  загрузка  завышена,  решается  вопрос  о  формировании  дополнительного  подразделения  на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления [27, c.52].

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К1 <Ср <К2) и выходить за эти границы.

(Ср   К2), где Ср — расчетная величина загрузки,

К1— нижняя допустимая загрузка руководителя (К1 = 0,9),

К2 — верхняя допустимая загрузка руководителя (К2 =1,2).

Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет, исходя из заданных параметров объекта управления, оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры, и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть  от  того,  насколько  полученная  численность  руководителей  и  исполнителей  соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

- номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

- сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

- эффективный фонд времени руководителей и исполнителей. Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле (Игнатьева А.В., Максимцов М.М.):

(1.3)

где Сисп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений; Qисп — трудоемкость подготовки i-х решений, ч.;

Fд  — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей   путем   округления   расчетного   числа   и   проверяется   норма   управляемости.   Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И, наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование  структурных  подразделений.  Итоговыми  документами  этого  этапа  работы  являются скорректированные  списки  исполнителей  и  руководителей  по  подразделениям,  а  следовательно,  и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (см. рис.1.4.2.) (блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Кроме того применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается  весь  процесс  проектирования  структуры  управления  разработкой  положения  об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как:  положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой    одну из самостоятельных   задач организационного регламентирования системы управления. Решающее  значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО АИКБ «ТАТФОНДБАНК»

2.1 Общая характеристика ОАО АИКБ «Татфондбанк

Акционерный инвестиционный коммерческий банк «Татфондбанк», именуемый в дальнейшем «Банк», является кредитной организацией, созданной по решению учредителей в форме акционерного общества закрытого типа, преобразованной решением акционеров в акционерное общество открытого типа (Протокол Общего Собрания акционеров № 10 от 14 июля 1995 года). Решением Общего Собрания акционеров (протокол №2/97 от 8 мая 1997 года) организационно-правовая форма приведена в соответствие с Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26 декабря 1995 года и определена как открытое акционерное общество.

В отечественной банковской системе Татфондбанк работает всего 14 лет. Татфондбанк продолжает активную экспансию в другие регионы – на сегодняшний день успешно работают филиалы в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Чебоксары, Пермь и Сургут. Так, Татфондбанком в настоящее время открыто 12 филиалов, 74 дополнительных офиса, 9 операционных касс. К концу 2012 года, количество подразделений банка превысило 100. Татфондбанк занимает 16 место в списке самых «факторинговых» кредитных учреждений в России. Он осуществляет факторинговые операции с января 2006 года.

Большое место в деятельности Татфондбанка занимают валютные операции, денежные переводы в рублях РФ и долларах США по России, странам СНГ, ближнего и дальнего зарубежья по системе WESTERN UNION, MIGOM, TRAVELIKC и различные банковские услуги.

Стратегия Банка в работе с клиентами базируется на принципе высокого качества обслуживания и предоставления полного спектра услуг всем категориям.

На сегодняшний день в Банке обслуживается более 4 тысяч предприятий организаций и индивидуальных предпринимателей, среди которых, как крупные хорошо известные компании, так и представители малого и среднего бизнеса.

Более 155 тысяч клиентов обслуживаются в Банке на конец 2009 года. Рост клиентской базы благодаря постоянной работе по совершенствованию и расширению спектра представляемых услуги, а также сочетанию комплексного подхода к продаже высококачественных банковских продуктов и индивидуальной работе с каждым клиентом на основе конкурентоспособных тарифов.

Банк стремится обеспечить максимально полное удовлетворение потребностей клиентов в проведение расчетов скорости платежей удобстве обслуживания. Современные каналы обслуживания «Банк-клиент» обеспечивают достаточную степень надежности и конфиденциальности операций, не уступающих уровню безопасности при личном обращении в коммерческий банк.

Технологичность и высокий профессионализм сотрудников позволяют Банку предполагать одинаково высокий уровень обслуживания клиентов, как в Казани, так и по Республике.

Основную деятельность Банк осуществляет на рынке банковских услуг Республики Татарстан. Банковская система республики на протяжении многих лет работает стабильно, обеспечивая бесперебойное и своевременное проведение расчетов всеми участниками платежной системы. Республика по-прежнему занимает лидирующие позиции по целому ряду количественных и качественных параметров банковского бизнеса. На отдельных сегментах рынка ОАО АИКБ «Татфондбанк» стабильно занимает 2-ю позицию среди самостоятельных банков Республики Татарстан по таким основным финансовым показателям, как:

- сумма активов,

- величина собственных средств,

- общая сумма привлеченных средств,

- вклады населения,

- кредитные вложения.

На долю активов Татфондбанка приходится 12,1% от совокупных активов самостоятельных банков. На рынке частных вкладов среди банков, действующих на территории республики, Татфондбанк опережают «АкБарс» Банк и региональный Сбербанк. Доля Татфондбанка на рынке частных вкладов на 1 января 2012 года составила 9,6%.

Среди крупнейших банков РФ по состоянию на 1 января 2009 года Татфондбанк занимает 68-е место по размеру активов, 50-е место по размеру собственного капитала (журнал «Профиль» №6 от 23.02.09). В рейтинге 100 самых надежных российских банков, при составлении которого учитываются параметры достаточности капитала, ликвидности, доходности, развитости клиентской базы, диверсификации структуры активов и их рискованности, по состоянию на 1 января 2012 года Татфондбанк занимает 12-ю позицию (журнал «Профиль» №9 от 23.02.12).

По данным аналитического агентства «РосБизнесКонсалтинг» среди 100 самых филиальных банков России по итогам 2011 года, Татфондбанк занимает 35-е место.

В июне 2012 года российским рейтинговым агентством «Эксперт РА» Татфондбанку присвоен рейтинг на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности». Среди факторов, определяющих высокую кредитоспособность Банка, были отмечены приемлемый уровень достаточности капитала, высокое качество корпоративного управления, хорошая кредитная история. В октябре 2012 года «Эксперт РА» выступило с подтверждением ранее присвоенного рейтинга.

Международное агентство Moody’s Investor Service подтвердило ОАО АИКБ «Татфондбанк» рейтинг по депозитам в местной и иностранной валюте на уровне «B2/NP», рейтинг по заимствованиям в иностранной валюте на уровне «В2», рейтинг по национальной шкале – на уровне «Baa1.ru», а также рейтинг финансовой устойчивости Банка на уровне «E+» (BFSR).

Сохранение рейтинга Татфондбанка на прежнем уровне на фоне снижения международных рейтингов ряда российских банков и общей макроэкономической нестабильности связано с укреплением финансовой устойчивости Банка, готовностью Правительства Татарстана оказать поддержку Банку. Подтверждая высокий уровень текущей кредитоспособности Банка, агентство, тем не менее, учитывая происходящие негативные события на финансовом рынке и в банковском секторе РФ, присвоило рейтингам Банка «негативный» прогноз. Однако факторы, обусловившие это решение, не зависят от Банка и относятся к внешним факторам.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности кредитной организации – эмитента, факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи эмитентом услуг и прибыли (убытков) кредитной организации – эмитента от основной деятельности, включая влияние инфляции, изменения курсов иностранных валют, решений государственных органов, иных экономических, финансовых, политических и других факторов – таблица 2.1.1 (см. приложение 1).

Посредством кредитных ресурсов Банка были реализованы инвестиционные проекты, стратегически важных предприятий, как ОАО АИКБ «Татфондбанк» активно участвует в инвестировании своих ресурсов, а агропромышленный комплекс.

В 2011 году объем инвестиций в сельское хозяйство составило 2,2 млрд. рублей, из которых 40% было направлено на приобретение сельскохозяйственной техники.

Прирост кредитного портфеля физических лиц с учетом операции по уступке прав требований, составил за 2012 год почти 300 млн. рублей. При кредитовании физических лиц на приобретение транспортных средств Банк сотрудничает с 28 автосалонами.

С ноября 2009 года Банк совместно с Агентством по ипотечному кредитованию и Агентством по ипотечному жилищному кредитованию начал работу по предоставлению кредитов населению на покупку готового жилья либо для финансирования долевого участия в жилищном строительстве.

С 2006 года Татфондбанк активно работает на «факторинговом» рынке. В настоящее время Банк заключил договора с 14 торговыми организациями города по предоставлению населению товаров народного потребления с последующей переуступкой долга. Среди контрагентов банка крупные торговые организации, торгующие бытовой техникой, сотовыми телефонами, мебелью, многие из которых известны и за пределами Республики.

В ОАО АИКБ «Татфондбанк» наблюдается устойчивое увеличение всех статей доходов. Наибольшими темпами увеличиваются доходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, положительные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, соответственно будет увеличиваться и налогообложение данных операций.

Также можно отметить рост доходов от операций с иностранной валютой и с другими валютными ценностями, включая курсовые разницы, что подтверждает профессионализм сотрудников банка и умелое использование корзины валют для получения дополнительного дохода.

В результате проведенного исследования можно говорить о том, что анализируемый банк ведет эффективную финансово-хозяйственную деятельность, что подтверждается текущими доходами ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Рассмотрим некоторые виды расходов банка – таблица 2.1.4 (см. приложение 1).

ОАО АИКБ «Татфондбанк» имеет все необходимые резервы, создаваемые на основании требований Центрального банка. Сумма резервов в течение анализируемого периода возрастает, что увеличивает конкурентоспособность ОАО АИКБ «Татфондбанк».

2.2 Анализ системы управления ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Вид организационной структуры банка ОАО АИКБ «Татфондбанк» - линейно-функциональная организационная структура управления. Она характеризуется тем, что линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Линейно-функциональная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками [11, c.367].

Преимущества и недостатки этой структуры отобразим в таблице 3.2.1 .

Таблица 2.2.1. - Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления ОАО АИКБ «Татфондбанк».

преимущества

недостатки

  1.  освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
  2.  построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
  1.   каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
  2.  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
  3.  чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

Данный банк находится на виолентном этапе развития. Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирмы, социально - психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Кризис виолента, то есть банкротство или распад, могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиях как в регионе расположения банка, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этого банка, как на региональном, так и на государственном уровнях. Банк ориентирован на стабильное положение на рынке. Происходит повышение производительности труда, рост численности персонала, так как открываются новые филиалы на новых географических рынках, и, как следствие, возникает господство структуры над функциями [12, c.78].

Норма управляемости в определенном отделе - стандартизация результатов и сильная формализация поведения внутри подразделения.

Разделение труда в данном банке является вертикальным и горизонтальным, то есть работа контролируется между отделами и штаб-квартирой. Банку присущ рыночный принцип группирования, так как в каком-либо отделе группирование сводится к объединению разных функций, обеспечивающих реализацию услуги для конкретного рынка. Этот рыночный принцип порождает взаимодействие специалистов одного профиля. В данном банке делегирование полномочий является ограниченная вертикальная децентрализация. Следовательно, организационная структура принимает дивизионную форму [6, c.99].

Структура организации ОАО АИКБ «Татфондбанк» представлена на рисунке 2.2.1 (см. приложение 2).

В банке два уровня управления. Руководители отделов ОАО АИКБ «Татфондбанк» контролируют свой отдел, а директор филиала банка проводит контроль всех отделов [3].

Определим рациональную численность управленческого состава. В состав филиала входят 12 отделов. В каждом из них есть начальник, кроме отдела учета и отчетности. В головной штаб филиала банка входят 4 человек, значит, 15 человек – управленческий состав, исполнительный состав – 59 человек.

Банк – виолент обладает высоким качеством предоставляемых услуг и отличным обслуживанием. Этот банк ставит ударение на развитие маркетинга. Система управления в ОАО АИКБ «Татфондбанк» отличается высоким профессионализмом, высокой ответственностью. Руководство банка персонально подходит к мотивации и контролю персонала.

Глобальная цель банка - максимизация прибыли от размещаемых активов, то есть развитие банка. Миссия банка - активно способствовать развитию экономического потенциала России и Татарстана в частности, обеспечивая потребности клиентов в банковских услугах. Данный банк можно рассматривать, как социальный институт и в качестве коммерческого предприятия. В качестве коммерческого предприятия цели ОАО АИКБ «Татфондбанк» могут быть количественными и качественными.

К качественным целям банка относятся: увеличение нормы прибыли; обеспечение ликвидности банка; уменьшение риска банка. Под ликвидностью банка понимают подвижность активов банков, предполагающая возможность бесперебойной оплаты в срок кредитно-финансовых обязательств и законных денежных требований. К количественным целям ОАО АИКБ «Татфондбанк» относятся: увеличение объема операций; увеличение собственного капитала.

Рассмотрим данный банк в качестве социального института. Тогда его цели имеют вид:

  1.  Цели, затрагивающие интересы клиентов банка;
  2.  Цели, затрагивающие общественные интересы.

К целям, затрагивающим интересы клиентов банка, относят: обеспечение сохранности вкладов; выплаты приемлемых процентов; взимание приемлемых процентов; обеспечение эффективного расчетно-кассового обслуживания. К целям, затрагивающим общественные интересы, относятся: выполнение обязательств перед государством; соблюдение норм законодательства и других правил; социальное развитие коллектива банка.

Построим дерево целей банка – рис. 2.2.2. (см. приложение 3).

Менеджмент:

1. Эффективное достижение целей организации:

1.1. Исследование рациональных затрат времени и ресурсов персонала организации;

1.2. Анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации.

2. Определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач:

2.1. Сосредоточение внимания на вопросы по управлению качества услуг на основе международных стандартов.

Персонал:

1. Повышение квалификации:

1.1. Обучение рабочих;

1.2. Создание технологии подбора и адаптации персонала;

1.3. Прохождение курса повышения квалификации для руководителя.

Мотивация:

2.1. Сдельная оплата труда;

2.2. Совершенствование оплаты труда линейных руководителей;

2.3. Децентрализация управления.

Финансы:

Эффективное управление:

1.1. Управление портфелем;

1.2. Совершенствование кредитной политики;

1.3. Разработка инвестиционных проектов.

Рассмотрим функции отделов ОАО «Татфондбанк». В состав банка входят 12 отделов, а именно:

- Кредитный отдел;

- Операционный отдел;

- Юридический отдел;

- Отдел учета и отчетности;

- Отдел по работе с корпоративными клиентами;

- Отдел продаж банковских розничных услуг;

- Отдел сопровождения информационных систем;

- Отдел кадров;

- Хозяйственный отдел;

- Касса;

- Служба безопасности;

- Управление проблемных кредитов.

Рассмотрим функции каждого отдела в отдельности.

Рассмотрим функции кредитного отдела. Этот отдел: проводит предварительную квалификацию клиента; анализирует информацию и пакет материалов по кредитной заявке клиента; проводит правовую экспертизу документов; проводит экспертную оценку текущей рыночной стоимости и правовую экспертизу имущества клиента, устанавливает рисковую цену, оценивает категорию качества; подготавливает пакет решений; предоставляет пакет документов андеррайтеру для оформления чек-листов; подготавливает документы на выдачу, распоряжения в бухгалтерию; контролирует своевременность страхования залога и предоставления документов; контролирует сроки уплаты процентов и сроки погашения основного долга; формирует и ведет кредитное досье, в том числе для проверяющих органов; ведет электронные базы данных по кредитному портфелю в программно-учетных комплексах банка; своевременно формирует и передает документы в службу по работе с проблемными активами, службу содействия бизнесу, службу риск-менеджента.

Рассмотрим операционный отдел банка. Операционный отдел выполняет функции: по обслуживанию платежных и расчетных операций юридических лиц; открытию, ведению и закрытию счетов юридических лиц; обслуживание требований государственных органов, касающихся счетов юридических лиц, таких как замораживание счетов, инкассовое распоряжение налоговых служб и т.п.

Юридический отдел создается с целью осуществления деятельности банка в соответствии с требованиями законодательства.

Рассмотрим функции юридического отдела банка.

Данный отдел должен: проверять соответствие законодательству представляемых на подпись руководству банка приказов, инструкций, положений и других документов правового характера, визировать их в случае, если они не противоречат законодательству; давать заключения и справки по правовым вопросам, возникающим в деятельности обществ акционеров, Совета директоров и Правления банка; давать заключения по проектам локальных актов, поступающих на отзыв, подготавливать предложения об изменении действующих или отмене утративших силу нормативных актов банка; принимать участие в разработке новых нормативных актов банка, банковских договоров и других документов правового характера. При проведении указанной работы обеспечивать в этих документах наличие правовых гарантий соблюдения интересов банка; оказывать методическую и консультационную помощь по правовым вопросам филиалам и представительствам банка; прорабатывать правовые вопросы кредитных, депозитных и иных операций банка, взаимодействия банка с биржами, брокерскими конторами, страховыми формами и другими финансовыми структурами; рассматривать вопросы, связанные с правовым регулированием хозяйственной деятельности; рассматривать весь комплекс вопросов, связанных с правовым обеспечением внешнеэкономической деятельности банков (кредитование, депонирование средств, открытие валютных счетов и др.; участвовать в разработке проектов договоров, контрактов, соглашений; давать заключения по исполнительным документам, поступающим в банк; обеспечивать защиту интересов банка и его клиентов при подготовке договоров и их последующей реализации; вести исковую работу в банке и защищать в установленном порядке его интересы в судах, в арбитражных органах, особое внимание при этом уделять осуществлению мер по принудительному взысканию выданных банком кредитов и процентов за пользование денежными средствами; оказывать методическую и консультативную помощь подразделениям банка в организации и осуществлении претензионной работы, а при небольшом ее объеме - вести ее самостоятельно; принимать участие в решении правовых вопросов, возникающих во взаимоотношениях банка с другими банками, банковскими объединениями; визировать проекты договоров и соглашений, добиваться включения в их тексты условий, предусматривающих правовые гарантии соблюдения интересов банка и его клиентов; принимать участие в организации контроля за их исполнением; давать подразделениям банка заключения и консультации по правовым вопросам, возникающим в деятельности банка; давать заключения по вопросам применения мер поощрения или привлечения работников банка к дисциплинарной или материальной ответственности; оказывать юридическую помощь общественным организациям, консультировать работников по правовым вопросам.

Рассмотрим отдел учета и отчетности. Этот отдел выполняет следующие функции: осуществляет контроль за формированием доходов, расходов, финансового результата, исполнением прибыли и фондов Банка; осуществляет процедуру переноса остатков со всех лицевых счетов доходов/расходов на счета прибылей/убытков с периодичностью установленной Учетной политикой Банка; составляет и предоставляет требуемую отчетность в Банк России, а также в ЦО Банка в соответствии с перечнем, установленным нормативными документами Банка; составляет расчет регулирования фонда обязательных резервов, подлежащих депонированию в Банке России, отражает в б/у операции по регулированию фонда обязательного резервирования; обеспечивает сохранность архива документов Отдела, согласно утвержденных сроков хранения; своевременно и правильно оформляет платежные документы для отражения операций Банка по счетам б/у; принимает от ответственных лиц в установленные сроки первичные оправдательные документы по учету материальных ценностей. Проверяет правильность их оформления, наличие всех необходимых реквизитов; контролирует обоснованность расходования подотчетными лицами Банка выданных им Банком сумм, своевременность и полноту предоставления ими отчета; осуществляет своевременное и правильное начисление зарплаты сотрудников Банка, передачу сведений, связанных с начислениями сотрудникам, в ЦО Банка.

Функции отдела по работе с корпоративными клиентами являются: мониторинг рынка и изучение спроса на определенные услуги; анализ состава регионального контингента потенциальных клиентов, обслуживание юридических лиц - учреждений, организаций и предприятий различных форм собственности; проведение деловых переговоров с потенциальными и постоянными клиентами с целью заинтересовать их в заключении или продлении договоров кредитования; осуществление операций по оформлению и заключению договоров; оформление документов и обеспечения их сохранности; проведение работы по выявлению и учету потенциальных клиентов; в течение срока действия заключенных договоров поддержание связи с физическими и юридическими лицами, вступившими в договорные отношения на банковские услуги, обеспечение своевременной пролонгации (перезаключения) договоров; рассмотрение поступающих от клиентов жалоб и претензий по спорным вопросам исчисления и уплаты взносов, установление причин нарушений кредитных договоров и принятие необходимых мер по их предупреждению и устранению; выявление и изучение неосвоенных видов услуг и перспектив их развития с целью создания новых услуг.

Функции отдела продаж банковских розничных услуг: методология розничных банковских продуктов и адаптация розничных программ в филиале, внедрение и приведение программ Управляющей компании в региональной сети филиала в соответствие с внутренними бизнес-процессами; оценка конкурентоспособности действующих розничных продуктов, тарифов и технологий продаж, формирование и проработка предложений по внесению изменений; разработка и внедрение мотивационных и стимулирующих мероприятий для персонала; анализ рынка, формирование и контроль выполнения планов по продажам розничных продуктов (вклады, переводы, ипотека, автокредитование, массовое кредитование, пластиковые карты, зарплатные проекты) Управлением и отделами региональной сети; организация доведения и контроль исполнения регламентирующей и методической документации до управления и отделов продаж региональной сети; проведение мероприятий по оценке качества обслуживания и эффективности продаж в Управлении и отделах региональной сети, анализ, проведение мероприятий по повышению данных показателей; подбор, подготовка, обучение, расстановка персонала, проведение мероприятий по оценке и повышению профессионального уровня и оценке эффективности и результативности персонала.

Функции отдела сопровождения информационных систем: разработка новых информационных систем для банка и по запросам сторонних организаций; учет и сопровождение лицензий на компьютерные программы, используемые в банке. Взаимодействие с поставщиками и производителями программного обеспечения по вопросам приобретения новых и продления имеющихся лицензий; обеспечение работы сетевого оборудования всех уровней, функционирование виртуальных локальных сетей и беспроводного сегмента сети, бесперебойный доступ в Интернет из сети банка и работу каналов связи с филиалами; обеспечение работы систем резервного копирования и управления электропитанием критически важных компонентов информационной системы банка; обеспечение безопасного доступа внешних пользователей к интернет – ресурсам банка.

Отдел кадров занимается следующими функциями: формированием управления персоналом в банке, учитывается стратегия деятельности банка, которую выбрал руководитель; планированием потребности банка в персонале с учетом существующего кадрового состава; привлечением, отбором и оценкой персонала; повышением квалификации персонала и его переподготовкой; системой продвижения по службе; освобождением персонала (увольнением); построением и организацией работ, в том числе и определением рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; заработной платой и социальными услугами. Отдел кадров должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых в банке; управлением затратами на персонал. При выполнении данной функции отдел кадров должен прежде всего планировать затраты на персонал.

Рассмотрим хозяйственный отдел. Он выполняет следующие функции: хозяйственное, материально-техническое и социально-бытовое обслуживание банка и его подразделений. Контроль над исправностью оборудования; оформление документов, необходимых для заключения договоров на приобретение оборудования, оргтехники, мебели, хозяйственных товаров, организация их поставки, приемки и учета; обеспечение структурных подразделений канцелярскими принадлежностями, оборудованием, оргтехникой, мебелью, хозяйственными товарами, ведение учета их расходования и составление установленной отчетности; обеспечение сохранности мебели, хозяйственного инвентаря, средств механизации инженерного и управленческого труда, принятие мер по их восстановлению и ремонту в случаях гибели или повреждения; оформление документов на техническое обслуживание и ремонт оргтехники и оборудования; материально-техническое обслуживание совещаний, конференций, семинаров и иных мероприятий. Составление расчетов по хозяйственному, социально-бытовому и материально-техническому обслуживанию банка; обеспечение рационального использования выделенных финансовых средств; содержание в надлежащем состоянии зданий и помещений банка, прилегающей территории. Содержание зданий и помещений банка, и поддержание их в надлежащем состоянии в соответствии с действующими санитарно-гигиеническими и противопожарными нормами и правилами; формирование текущих и перспективных планов реконструкции, капитального и текущего ремонтов зданий, помещений банка, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений; проведение ремонта зданий, помещений; контроль за качеством ремонтных работ; приемка выполненных ремонтных работ.

Составление смет расходов на содержание зданий и помещений банка, прилегающей территории; создание условий для труда и отдыха работников банка. Участие в разработке планов по созданию интерьера в зданиях и помещениях предприятия в соответствии с требованиями современного дизайна. Работы по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных и т.п.; обеспечение транспортного обслуживания администрации банка; обеспечение рациональной организации питания работников во время обеденных перерывов.

Рассмотрим кассовый отдел ОАО АИКБ «Татфондбанк». Функциями кассового отдела являются: осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность; получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в банке для выплаты рабочим и служащим заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов; ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком; составляет описи ветхих купюр.

Рассмотрим функции отдела службы безопасности. Этот отдел: обеспечивает надежную защиту объектов банка от краж, хищений и других преступных посягательств, пожаров, аварий, актов вандализма, стихийных бедствий, общественных беспорядков и т.п.; разрабатывает и осуществляет руководство мероприятиями по безопасности объектов; вырабатывает адекватные угрозе средства защиты и виды режимов охраны; пресекает попытки несанкционированного проникновения на охраняемый объект; отражает угрозу и способствует ликвидации вредных последствий непосредственного нападения на охраняемый объект; осуществляет проверку и оценку лояльности служащих охраняемого объекта; обеспечивает неприкосновенность перевозимых материальных ценностей, отражая попытки несанкционированного доступа к ним; осуществляет на охраняемом объекте связь с базовым органом службы охраны объекта, а в пути следования - с транспортными и территориальными органами внутренних дел; пользуется различными видами связи на охраняемом объекте; обнаруживает и устраняет несложные технические неисправности в системах сигнализации и связи охраняемого объекта; обеспечивает соблюдение строгого контрольно-пропускного режима при осуществлении профилактических, ремонтных и других работ; осуществляет всемерную помощь правоохранительным и другим государственным органам в расследовании случаев преступных посягательств на охраняемые объекты; оказывает неотложную медицинскую помощь при ранениях, травмах и т.д.

Рассмотрим последний отдел банка ОАО АИКБ «Татфондбанк» - отдел управления проблемных кредитов.

Функции отдела управления проблемных кредитов следующие: организация работ по сбору просроченной задолженности в банке; создание команды по сбору долгов с физических и юридических лиц; разработка необходимой документации и форм отчетности; организация подразделений по досудебному взысканию задолженности; организация подразделения по принудительному взысканию задолженности в судебном порядке и на стадии исполнительного производства; создание подразделения по противодействию мошенничеству; организация работ по взаимодействию с коллекторскими агентствам [37, с.584].

Проведем анализ реализации основных функций управления, а именно планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование — это процесс разработки планов развития экономических объектов разного уровня. Эта функция применима ко всем отделам банка, так как она заключает в себе процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

- где фирма находится в настоящее время;

- куда она хочет двигаться;

- как организация собирается сделать это.

Таким образом, планирование является фундаментом для работы любого отдела банка.

Организация - это совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий [8, c.90].

И эта функция применима ко всем отделам банка, так как она ориентирует персонал на выполнение поставленных задач, которые в конечном итоге приведут к выполнению задания.

Таким образом, организация структурирует полномочия и коммуникации в определенном отделе банка. А так же, включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве.

Мотивация - это максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Данная функция так же присутствует во всех отделах банка, так как она определяет потребности работников и предоставляет возможность работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

И эта функция присутствует во всех отделах банка, так как контроль устанавливает стандарты, измеряет то, что было фактически достигнуто и сравнивает достигнутое с намеченными стандартами. Так же с помощью этой функции в каком-либо отделе банка определяют источники расхождений и определяют дальнейшие действия для коррекции работы.

Оценим методы управления, применяемые в ОАО АИКБ «Татфондбанк». В данном банке применяется 3 метода управления, а именно экономический метод, социально-психологический и организационно-административный метод управления.

Организационно административный метод имеет прямой директивный механизм воздействия. С помощью организационно - административного метода руководство банка координирует действия подчиненных. Этот метод обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Руководство благодаря этому методу оказывает прямое воздействие на персонал через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда в коллективе банка. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с законодательными актами.

Экономический метод управления носит стимулирующий механизм воздействия. С помощью экономического метода руководство банка стимулирует работников производить эффективную деятельность через материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда. Значимость экономических методов управления резко возрастает в условиях развития рыночных отношений, ориентированных на получение прибыли и возможно более высокого дохода.

Социально – психологический метод управления носит косвенный, стимулирующий механизм воздействия. С помощью этого метода руководство банка воздействует на своих подчиненных в 3 направлениях, а именно:

  1.  Воздействует социально через общие собрания работников банка;
  2.  Воздействует на коллективную деятельность банковских работников через обмен передовым опытом работы, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров;
  3.  Воздействует на индивидуальное поведение работника через стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя какого-либо отдела, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства [27, c.130].

Оценивая методы управления в ОАО АИКБ «Татфондбанк», сразу вспомнилось высказывание директора этого филиала: «На одной стабильной выплате заработной платы мой банк "далеко не уедет".

Проанализируем систему мотивации персонала в данном банке.

В ОАО АИКБ «Татфондбанк» сотрудники профессионально занятые рейтингами, цифрами, курсами валют, приходят на собеседование уже мотивированными по отношению к работе именно в данном банке. Мотивационные схемы в банковском секторе достаточно унифицированы: заработная плата, бонус, медицинская страховка, социальная программа. Система едина для всех уровней специалистов, но каждый из этих уровней проявляет больший интерес к той или иной ее части.

Так называемый линейный персонал, имея основной частью оплаты труда оклад и бонус по результатам работы в своем отделе банка в целом, интересуется социальными благами: полнотой медицинской страховки, дотациями на питание и отдых, наличием социальной инфраструктуры и т. д. Таким набором довольствуются те, кто уже имеет стабильный социальный статус, не претендует на должностной рост и не стремится расти в профессиональном плане, за исключением периодического повышения квалификации.

В основном это женщины старше 30 лет, имеющие семью и занимающие рядовые невысокие должности: операционисты, кассиры, бухгалтеры и пр. Работающая на этих же должностях молодежь, как правило, учится, ее интересуют перспективы профессионального роста и повышения заработной платы. Для этих сотрудников важен моральный климат в коллективе, наличие основных элементов корпоративной культуры. Большой популярностью пользуются конкурсы “Лучший по профессии”, “Самый обаятельный кассир”, “Самый эффективный менеджер” и т. п. Такие сотрудники сразу проявляют интерес к проводимым тренингам, корпоративным мероприятиям, организованному досугу. Они интересуются этими вопросами на собеседовании и в процессе адаптации к новому месту работы внимательно следят за тем, исполняется ли обещанное. Исполнение “негласных обязательств” является сильнейшим мотивирующим фактором.

В этом банке для топ-менеджеров значимым компонентом мотивации является внимательное отношение к их предложениям, инициативам, найденным нестандартным решениям. Самой мотивирующей для них является структура, гарантирующая востребованность и предоставляющая творческую свободу, возможность реализации стратегических идей. Мотивом к их уходу нередко служит нежелание первых лиц обсудить их инновационные предложения [4, c.157].

Выразим общие выводы по мотивационному механизму сотрудников ОАО АИКБ «Татфондбанк»:

- Материальное стимулирование: по возможности улучшать зависимость заработной платы от конечных результатов деятельности конкретного работника и обязательно объяснять сотруднику эту зависимость;

- Продвижение по службе: совершенствовать существующую систему обучения и развития сотрудников, давать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные задания, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую он приносит пользу банку. Обязательно информировать сотрудников о возможностях повышения по службе. Возможно использование принципа «двойной лестницы» при продвижении: специалист, главный специалист, ведущий специалист и т.д.;

- Условия труда: уделять больше внимания организации труда и отдыха, графику работы и регулировать загруженность работников;

- Психологический климат: поддерживать стремление сотрудников к контактам, неформальному общению вне рабочего времени.

В данном банке директор филиала придерживается авторитарного стиля руководства. Этот жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров [9, c.119].

На мой взгляд, банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

  1.   SWOT – анализ

Выявим сильные и слабые стороны банка, его возможности и угрозы.

К сильным сторонам банка относятся: квалифицированные кадры; имеет большой положительный опыт работы с физическими и юридическими лицами; банк имеет ценные материальные активы; опыт ведения бизнеса через Интернет; банк имеет устойчивое финансовое положение; большая доля в рынке; готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов; передовые информационные технологии; известность торговой марки [10, c.89].

К слабым сторонам банка относятся: скорость обслуживания; слабый маркетинг по сравнению с конкурентами; недостаточный уровень квалификации управляющего состава.

К возможностям относятся: обслуживание новых групп потребителей; выход на новый географический рынок; новые возможности завоевания доли рынка конкурентов; снижение барьеров на выходы на рынки конкурентов; возможность быстрого роста из-за резкого спроса на услуги банка; ухудшение позиций конкурентов; недостаточно освоенные виды обслуживания (интернет - банкинг); распространение электронных платежей;. улучшение инвестиционного климата в стране; снижение инфляции; рост уровня доходов населения; резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.

К угрозам банка относятся: выход на рынок новых конкурентов; сложность возврата просроченных кредитов; ограниченная ресурсная база; нехватка качественных заемщиков; рост налогов; недоверие населения банку; экономический кризис; ужесточение конкуренции между действующими на рынке банками.

Отобразим выбранные стратегии развития ОАО АИКБ «Татфондбанк» в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1. - Стратегии развития ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Название поля

Вырабатываемые стратегии

«СИВ»

Использование слабых сторон конкурента

«СИУ»

Достичь и превзойти конкурента

«СЛВ»

Упреждающих ударов

«СЛУ»

Удержание позиций

Рассмотрим выбранные стратегии. Имея сильные стороны и угрозы, банк может выбрать стратегию «Достичь и превзойти конкурента». Эта стратегия заключается в том, что банк ОАО АИКБ «Татфондбанк», чтобы не отстать от конкурентов, направляет свои усилия на нейтрализацию конкурентного сильного соперника или достижения превосходства над ним.

Эта стратегия реализуется на основе: предложения услуги такого же качества, как у конкурента, но по более низкой цене. Это позволяет увеличить долю рынка при условии, что конкурент не сможет снизить цены, а атакующий банк сумеет убедить потребителей в том, что его услуги не уступают по качеству услугам конкурента; использование прорыва в услугах – вызывает моральное устаревание услуг конкурента; расширение ассортимента услуг для создания аналогов каждой услуги конкурента; создание лучшей, чем у конкурента системы обслуживания клиентов; придание услугам новых свойств – способствует привлечению клиентов конкурента.

Имея сильные стороны и возможности банку можно выбрать стратегию «Использование слабых сторон конкурента». Стратегия заключается в том, что банк пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентных банков путем: работы с клиентами тех конкурентов, чьи услуги отличаются недостаточно высоким качеством, отсутствием ряда характеристик и неудобством расчета за услугу. В этом случае банк, предлагающий более качественные услуги, может убедить клиентов переключиться на его услуги; организации специальных продаж в расчете на клиентов, не рекламирующих свои услуги или со слабой торговой маркой. У банка с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов; повышения активности в географических районах, где конкурент контролирует небольшую долю рынка и не имеет конкурентных преимуществ; работы с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Имея слабые стороны и возможности банк может воспользоваться стратегией упреждающих ударов. Для успешной реализации данной стратегии надо: осуществить сбор информации о конкуренте; использовать внезапность; упреждающий удар должен иметь большую эффективность деятельности организации.

Имея слабые стороны и угрозы банк должен выбрать стратегию удержания позиций. Суть – банк остается в собственных сегментах рынка, а конкурент входит в них. И банк выгоняет его из этих сегментов. Банк для своей обороны использует такие области бизнеса, как маркетинг (реклама, продвижение услуг, ценовая политика и т.д.), финансы, т.е. более благоприятные условия кредитов, скидок, процентов и т.д.

Удержанию позиций способствуют следующие факторы: размер банка; качество услуг предоставляемых банком; долгий опыт работы банка на данном рынке; наличие синергизма между данным сегментом и сегментами, где банк функционирует [14, c.80].

3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО АИКБ «ТАТФОНДБАНК»

3.1 Моделирование системы управления  ОАО АИКБ «Татфондбанк»

ОАО АИКБ «Татфондбанк» предоставляет все виды валютных операций на рынке банковских услуг Республики Татарстан. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия – это главные составляющие для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности исследуемому предприятию необходима разработка и введение в действие новой модели управления, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, а главным образом, повысило бы его конкурентоспособность. Новая модель управления должна отвечать требованиям стратегии усиления позиций на рынке. Помимо этого, новая модель управления должна включать в себя вспомогательную стратегию, то есть стратегию формирования маркетинговой деятельности. Разработка данной модели будет вестись, основываясь на теории жизненных циклов организации и ее swot - анализе.

На формирование данной модели будет влиять внутренняя среда организации:

         - коммерческие цели организации;

         - ресурсы организации;

         - организационно-правовая форма хозяйствования;

         - определение сильных и слабых сторон предприятия.

И только после рассмотрения всех данных аспектов, имея так называемый «фундамент», можно сформулировать конкретную модель управления для данной организации.

Данная модель будет иметь два основных направления:

        - создание отдела маркетинга;

        - реализация программы повышения конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрим более подробно каждое из предложенных направлений.

Создание отдела маркетинга:

Рассматривая вопрос совершенствования деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк» необходимо помнить, что основным источником такого совершенствования является внутренний потенциал предприятия. В данном случае речь ведется о потенциале организационной структуры исследуемого предприятия.

Системное моделирование – это процесс создания новой системы управления, путем определения ее рациональных и оптимальных свойств и соответствующих показателей. Целью моделирования является: совершенствование новой системы управления на основе выявленных недостатков и учета появления новых задач.

Как упоминалось ранее, в организационной структуре предприятия ОАО АИКБ «Татфондбанк» отсутствует отдел маркетинга (см. рисунок 2.2.1 – приложение 2). Подобное обстоятельство было допустимо в условиях ограниченного узкого круга заказчиков. Однако любое предприятие стремиться к развитию и расширения своей деятельности. ОАО АИКБ «Татфондбанк»  не является исключением. Определенная ранее стратегия развития требует для реализации больших маркетинговых усилий. И, в связи с отсутствием на исследуемом предприятии какой-либо маркетинговой деятельности, вопрос о создании отдела маркетинга встает очень остро.

Такое усовершенствование деятельности предприятия ОАО АИКБ «Татфондбанк», как создание отдела маркетинга, в первую очередь коснется организационной структуры. Существующий тип структуры полностью соответствует основной деятельности исследуемой организации, и реализация стратегии требует небольших изменений в ней. Также подобное усовершенствование повлияет на процесс управления. Управленческие решения в данном случае будут приниматься с учетом информации, которую будет предоставлять отдел маркетинга. Помимо всего прочего создание отдела маркетинга повлияет и на механизм управления. В связи с этим появятся новые маркетинговые цели, отсутствующие ранее, и задачи.

Данный отдел на начальном этапе будет состоять из трех человек: начальник отдела маркетинга, агент по рекламе и маркетолог. Подчинен отдел маркетинга будет непосредственно генеральному директору. Впоследствии, по результатам функционирования данный отдел может быть реорганизован, то есть штат сотрудников может быть, как увеличен, так и сокращен. На рисунке 3.1.1 (см. приложение 4) представлена организационная структура ОАО АИКБ «Татфондбанк»  с предложенным изменением.

Создание отдела маркетинга по прогнозам является достаточно эффективным нововведением. Оно позволит решить ряд остро стоящих проблем, таких как:

         - отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

         - отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

         - отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

         - устранение дополнительной нагрузки генерального директора, осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Начальник отдела маркетинга и рекламы и сам отдел выполняет следующие функции в организации:

  1.  заключение договоров;
  2.  поиск проектов, заказов;
  3.  рекламирование услуг фирмы;
  4.  сбор и обработка информации о услугах конкурентов.

Все вышеперечисленные проблемы были выявлены в ходе полного анализа деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк» во второй главе данной дипломной работы. Реальное устранение данных проблем возможно при условии внедрения предложенного направления.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. При введении новой линейно – функциональной организационной структуры меняется и дерево целей организации, к дереву, представленному на рис. 2.2.2 (см. приложение 3) присоединяем новую ветвь «маркетинг». На рисунке 3.1.2  (см. приложение 5) представлено новое дерево целей банка:

Маркетинг. 1.Увеличить долю рынка:

1.1. Рекламирование фирмы и ее услуг;

1.2. Сбор и обработка информации об услугах.

2. Расширить ассортимент:

2.1. Разработка и спецификация параметров новых услуг организации;

2.2. Проведение маркетинговых исследований.

Менеджмент. 1. Эффективное достижение целей организации:

1.1. Исследование рациональных затрат времени и ресурсов персонала организации;

1.2. Анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации.

2. Определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач:

2.1. Сосредоточение внимания на вопросы по управлению качества услуг на основе международных стандартов.

Персонал. 1. Повышение квалификации:

1.1. Обучение рабочих;

1.2. Создание технологии подбора и адаптации персонала;

1.3. Прохождение курса повышения квалификации для руководителя.

2. Мотивация:

2.1. Сдельная оплата труда;

2.2. Совершенствование оплаты труда линейных руководителей;

2.3. Децентрализация управления.

Финансы. 1. Эффективное управление:

1.1. Управление портфелем;

1.2. Совершенствование кредитной политики;

1.3. Разработка инвестиционных проектов.

Следовательно, основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - миссия. Цели организации вырабатываются для осуществления этой миссии. На достижение целей направлена деятельность организации.

Программа повышения конкурентоспособности предприятия:

Конкурентоспособность – это свойства объекта, характеризующиеся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами.

Предприятие является конкурентоспособным, если оно имеет конкурентные преимущества перед себе подобными организациями. Конкурентное преимущество – это обладающая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.

Так как конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Для достижения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и определенного уровня конкурентоспособности организации, необходимо формировать и развивать интегральный потенциал.

В качестве интегрального показателя выступает общий потенциал фирмы как субъекта рынка. Основными системообразующими составляющего интегрального потенциала фирмы являются: технический, технологический, пространственно-организационный, кадровый, финансовый, информационный, коммуникационный, организационно-управленческий, организационно-хозяйственный и организационно-деловой потенциалы. Эффективное управление интегральным потенциалом организации позволяет создать определенные конкурентные преимущества.

Практика показывает, что повышение конкурентоспособности наиболее часто достигается предприятием с более высоким конкурентным потенциалом и преимуществами. Поэтому целесообразно рассмотреть конкурентные преимущества и потенциал исследуемого предприятия. Ниже в таблицах 3.1.1 и 3.1.2 оценены ранее сформированной экспертной группой по 10 бальной шкале конкурентные преимущества и конкурентные потенциалы, которые имеются в ОАО АИКБ «Татфондбанк». В зависимости от их наличия или неимения возможно с помощью инструментария разработать модель, позволяющую повысить конкурентоспособность.

Таблица 3.1.1 Конкурентные преимущества ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Конкурентные преимущества

Оценка

Преимущества высшего ранга

1. Высокая репутация

8

2. Известность предприятия

6

3. Квалифицированный персонал

8

4. Развитый маркетинг

1

5. Современный менеджмент

10

Преимущества низкого ранга

6. Наличие дешевой рабочей силы

8

7. Доступные условия и программы кредитования

9

8. Качественные услуги

8

9. Простота оформления услуг

9

10. Быстрое обслуживание

7

Итого из возможных 100

74


Таблица 3.1.2 Конкурентные потенциалы ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Конкурентные потенциалы

Оценка

Интегральный

Ресурсный

Инновационный

1. Прогрессивный

9

2. Технологический

9

3. Пространственно-организационный

9

4. Кадровый

10

5. Финансовый

10

6. Информационный

9

7. Коммуникационный

8

8. Организационно-управленческий

10

9. Организационно-хозяйственный

9

10. Организационно-деловой

9

Итого из возможных 100

92

Таким образом, оценив конкурентные потенциалы и преимущества ОАО АИКБ «Татфондбанк», ясно, что их достаточно для повышения конкурентоспособности предприятия.

Поскольку основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации возможно только при конкурентоспособности выпускаемой ею продукцией, можно сказать, что, по сути, первое предыдущее направление в модели системы управления организации, в случае ее успешной реализации, помимо всего прочего, приведет, в итоге, к частичной реализации программы повышения конкурентоспособности ОАО АИКБ «Татфондбанк». Они являются основными направлениями программы повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия. Однако помимо таких мер, как создание отдела маркетинга, повысить конкурентоспособность ОАО АИКБ «Татфондбанк» можно еще благодаря двум нововведениям. Рассмотрим их.

Из таблицы 3.1.1 видно, что основным конкурентным преимуществом на ОАО АИКБ «Татфондбанк» является одно из преимуществ высшего ранга, а точнее современный менеджмент. Соответственно, имея данный потенциал, огромным упущением будет им не воспользоваться.

Данный потенциал представлен, в первую очередь, грамотным специалистом, так сказать «капитаном» ОАО АИКБ «Татфондбанк» – генеральным директором. Несомненно, его заслугой является финансовое состояние исследуемого предприятия на данный момент. Его богатый жизненный и руководительский опыт, отлично развитая интуиция, умение «чувствовать ситуацию», неоспоримые лидерские качества, способность грамотно и эффективно организовать вокруг себя работу, умение анализировать собственную работу и работу подчиненных, выявлять ошибки и устранять их, природная коммуникабельности, умение расставлять приоритеты и нестандартный ход мышления, а главное – умение сочетать в себе практически все управленческие роли позволяет ОАО АИКБ «Татфондбанк» успешно функционировать и развиваться.

Существует точка зрения, что основой эффективной деятельности любого предприятия является эффективный менеджер. Несомненно, данное высказывание имеет глубокий смысл и является верным. Однако, менеджер, даже самый эффективный, мало что может сделать в одиночку. Ему необходима команда помощников, единомышленников, которым он будет доверять и сможет делегировать на них часть своих полномочий. На ОАО АИКБ «Татфондбанк» данным единомышленником генерального директора является главный бухгалтер, а также руководители третьего уровня руководства.

Однако, анализ системы управления, проведенный во второй главе данной дипломной работы, позволил выявить необходимость в повышения квалификации управленческого персонала. Устранение данной проблемы позволит усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления исследуемого предприятия, что, несомненно, приведет к повышению его конкурентоспособности. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях моделирования новой системы управления.

Повышение квалификации управленческого персонала предлагается проводить двумя методами в совокупности. Первым будет поочередное направление управленческого персонала на курсы повышения квалификации, срок обучения каждого управленца, при этом, составит 4 недели. Вторым же будет организации семинаров в нерабочее время, которые предлагается вести генеральному директору. Данные семинары позволят главному руководителю делиться накопленным опытом со своими коллегами. Несомненно, второй метод будет не менее эффективнее первого, поскольку генеральный директор является уникальной личностью и примером эффективного менеджера.

3.2 Расчет экономической эффективности предложений по совершенствованию системы управления

На мой взгляд, в данный отдел надо внедрить трех сотрудников, а именно:

  1.  Начальник отдела рекламы и маркетинга;
  2.  Агент по рекламе;
  3.  Маркетолог.

С заработной платой:

  1.  Начальник отдела 20 000 рублей;
  2.  Агент по рекламе 15 000 рублей;
  3.  Маркетолог 10 000 рублей.

Выходной денежный поток:

         -   Рассчитаем годовой фонд оплаты труда:

Начальник отдела: 12 месяцев х 20 000 рублей = 240 000 рублей

ЕСН (34%) = 240 000 х 0,34 = 81 600;

Агент по рекламе: 12 месяцев х 15 000 рублей = 180 000 рублей

ЕСН (34%) = 180 000 х 0,34 = 61 200;

Маркетолог: 12 месяцев х 10 000 рублей = 120 000 рублей

ЕСН (34%) = 120 000 х 0,34 = 40 800.

Следовательно, сумма оплаты труда за 12 месяцев составит 723 600 рублей.

         -   Рассчитаем стоимость создания рабочих мест в новом отделе.

Для работы понадобится мебель, орг. техника.

А) Мебель:

  1.  Рабочие столы 3 шт., цена за шт. 1 500 руб.) = 3 х 1 500 = 4 500 руб.
  2.  Кресла (3 шт., цена за шт. 1 000 руб.) = 3 х 1 000 = 3 000 руб.

Сумма затрат на мебель составит 7 500 руб.

Б) Орг. техника:

  1.  Компьютеры (3 шт., цена за шт. 10 000 руб.) = 3 х 11 000 = 33 000 руб.
  2.  Лазерный принтер (1 шт., цена за шт. 3 000 руб.) = 1 х 3000 = 3 000 руб.
  3.  Сканер (1 шт., цена за шт. 2 000 руб.) = 1 х 2 000 = 2 000 руб.

Сумма затрат на компьютерную технику составит 38 000 руб.

Телефонный факс - аппарат (1 штука стоимостью 3 000 руб.) = 3 000 руб.

Следовательно, единовременные затраты на внедрение отдела маркетинга и рекламы составят 48 500 рублей

Рассчитаем амортизационные отчисления за месяц.

Таблица 3.4.1. - Амортизационные отчисления за месяц ОАО АИКБ «Татфондбанк», руб.

Стоимость

Установленный срок эксплуатации

Сумма амортизационных отчислений

Мебель

7 500 руб.

10 лет

750 руб.

Орг. техника

38 000 руб.

5 лет

7 600 руб.

Телефон - факс

3 000 руб.

5 лет

600 руб.

Следовательно, сумма амортизационных отчислений за 1 месяц составит 8 950 рублей.

Среднемесячные затраты на коммунальные услуги, интернет, электроэнергию и телефон в ОАО АИКБ «Татфондбанк» вместе составляют примерно 45 000 руб. В новом отделе будет работать три человека. В банке всего работает 40 человек. Значит, на отдел маркетинга и рекламы коммунальных платежей, интернета, телефона будет приходиться 4 %, т.е.

75 человек – 100%

3 человека – 7,5%.

45 000 х 12 х 0,075 = 40 500 рублей составят затраты нового отдела на коммунальные услуги, интернет и телефон за 1 год.

    - Рассчитаем выходной денежный поток.

Единовременные затраты на внедрение отдела маркетинга и рекламы составят 48 500 рублей, т.е. I = 48 500 рублей.

COF = (723 600 + 8 950 + 40 500) / 12 = 64 420 рублей.

Следовательно, ежемесячный отток денежных средств составляет 64 420 рублей.

Рассчитаем входной денежный поток:

Среднемесячная прибыль банка приблизительно составляет 1 397 507,66 рублей. Внедрение отдела маркетинга и рекламы позволит увеличить прибыль примерно на 15 % за счет грамотного донесения информации о банке до физических и юридических лиц.

П = 1 397 507,66 х 12 х 0,15 = 2 515 513 рублей.

CiF = 2 515 513,788   \ 12 = 209 626 руб.

Следовательно, входной денежный поток составляет 2 515 513 руб.

CiF > COF, т.е. 209 626 > 64 420

NCF = CiF-COF

NCF = 209 626 - 64 420= 145 206 рублей.

E (г) – Ставка дисконтирования по вкладу в банке составляет 10%

Е (г) = 10% +10% + 5% = 25% ,

Где 10% - депозит, 10% - риск, 5% - инфляция.

Е (мес.) = 25 \ 12 = 2,08% (0,0208 в долях).

На нулевом периоде затраты составляют 48 500 рублей.

1 месяц: С 1 = 1\ (1 + 0,0208)1 = 1\1,0208 =0,979 х 145 206 = 142 156 руб.


Таблица 3.4.2. - Срок окупаемости затрат на внедрении отдела в ОАО АИКБ «Татфондбанк» .

Период, месяц

NCF\ d, руб.

NPV, руб.

0 месяц

- 48 500

- 48 500

1 месяц

142 156

+ 93 656

Таким образом, внедряемый отдел маркетинга и рекламы в ОАО АИКБ «Татфондбанк» окупится через 1 месяц. С помощью этого отдела можно увеличить прибыль банка за счет увеличения клиентов, можно расширить оказываемые услуги.

Повышение квалификации управленческого персонала предполагает следующие затраты:

         - затраты на обучение одного управленца: стоимость обучения одного управленца в месяц – 12000 рублей. Срок обучения – 4 недели. Итого – 48000 рублей.

         - затраты на заработную плату директору за проведение семинаров: стоимость одного семинара – 10000 рублей. Предполагается пять семинаров. Итого – 50000 рублей.

Итак, общие затраты на обучение всех управленческих кадров составит 290000 рублей.

Рассчитать прогнозируемую чистую прибыль и примерные сроки окупаемости данного нововведения возможно только в совокупности с предыдущим нововведением, поскольку повышение квалификации управленческого является фундаментом для расширения способностей специализации структурного персонала.

Сравним существующую и новую систему управления ОАО  АИКБ «Татфондбанк». Мы считаем, что новая модель системы управления будет эффективней. Это связанно с тем, что при моделировании системы управления изменяется и дерево целей организации. При добавлении новой ветви «маркетинг» перед банком возникают новые цели, а именно реклама, расширение услуг, наблюдение за конкурентами. Эти цели приводят к усовершенствованию банка в целом, увеличению его прибыли, узнаваемости. Все это позволит выйти на новый уровень, закрепить свои позиции, выйти на новые географические районы, возможно, в дальнейшем и на международный уровень.

Следовательно, систему управления организацией можно определить как подсистему организации, компоненты которой - это группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие как объект управления, в силу совей специфики, требует построения адекватных систем менеджмента в каждом конкретном случае.

Система управления – это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; это также совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними.

На сегодняшний день эффективное управление состоит в том, чтобы управлять, постоянно совершенствуя и совершенствуясь. Разумно сделать заключение, что реализовать данное высказывание и тем самым повысить эффективность системы менеджмента поможет только исследование управления.

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента как соизмерения затраченных усилий на достижение результата являются: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование модели управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Необходимо также помнить, что в современных условиях нужно оценивать социально-экономическую эффективность менеджмента с использованием системы показателей.

Для проведения эффективного исследования системы управления понадобится применение комплекса специальных методов. Применение системы методов позволит взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что поможет избежать просчетов.

ОАО  АИКБ «Татфондбанк» является коммерческим предприятием, основной целью деятельности которого является получение прибыли и удовлетворение потребностей населения в оказании всех видов валютных услуг.

Проведенный анализ показал, что на исследуемом предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы) и структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

ОАО  АИКБ «Татфондбанк» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих развитие организации как единого целого. При анализе структуры исследуемого предприятия для оценки эффективности системы управления в целом был применен системный метод по специальной системе показателей. На основании данного анализа можно сделать вывод, что ОАО  АИКБ «Татфондбанк» имеет достаточно эффективную структуру управления.

В ходе SWOT- анализа были выявлены наиболее значимые для деятельности исследуемого предприятия сильные и слабые стороны его работы, а также возможности и угрозы, предоставляемые ему внешней средой. На основании этого была построена матрица SWOT, которая помогла сформулировать возможные модели развития системы управления ОАО  АИКБ «Татфондбанк» и выбрать из них оптимальную. Итак, оптимальная модель по критерию максимального балла – стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет формирование маркетинговой деятельности и проведение маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований. Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся в ОАО  АИКБ «Татфондбанк», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей:

        - увеличение конкурентоспособности предприятия;

        - расширение зоны действия предприятия;

        - наработка новых заказчиков увеличение объемов и масштабов производства.

В условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Именно поэтому для повышения эффективности деятельности ОАО  АИКБ «Татфондбанк» была разработана новая модель управления, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, и главным образом, повысило бы его конкурентоспособность.

Разработка данной модели велась, основываясь на теории жизненных циклов организации. Поскольку ОАО  АИКБ «Татфондбанк» находится на виолентном этапе развития жизненного цикла, основными направлениями данной целевой комплексной программы стали:

         - внесение коррективов в организационную структуру;

         - дифференциация функций управления;

         - совершенствование структуры управления;

         - повышения эффективности деятельности;

         - упрочнения своих рыночных позиций, приобретение новых заказчиков;

         - укрепление финансовой устойчивости;

         - выработка конкурентной стратегии;

         - повышение качества предоставляемых услуг и общей производительности труда;

         - повышения роли маркетинга в управлении предприятием, как то – создание отдела маркетинга.

Также на процесс формирования данной модели повлиял комплексный анализ деятельности ОАО  АИКБ «Татфондбанк», проведенный нами во второй части данной дипломной работы. То есть модель формировалась с учетом недостатков, выявленных в ходе анализа, и ее конкретные предложения были сформулированы для преодоления существующих недостатков.

Помимо всего прочего, разработанная комплексная модель соответствует стратегии усиления позиций на рынке, которая была выбрана во второй части данной дипломной работы и включает в себя вспомогательную стратегию формирования маркетинговой деятельности исследуемого предприятия.

Итак, подводя итоги, следует отметить, что новая модель системы управления ОАО  АИКБ «Татфондбанк» является достаточно эффективной. Она два направления, каждое из которых, в свою очередь, устраняет определенные существующие недостатки.

Создание отдела маркетинга позволит решить ряд остро стоящих перед исследуемым предприятием проблем, таких как:

         - отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

         - отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

         - отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

         - устранение дополнительной нагрузки генерального директора, осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Повышение квалификации управленческого персонала позволит устранить проблему недостаточной грамотности управленческого персонала и тем самым усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях данной модели системы управления.

Общие затраты, связанные с реализацией разработанной системы управления при справедливом и экономически грамотном подсчете окупаются довольно быстро.

Опираясь на вышеописанное можно сказать, что новая модель системы управления может стать для ОАО  АИКБ «Татфондбанк» «спасательным кругом», поскольку она позволяет решить все наиболее остро стоящие проблемы. Главное – добиться утверждения этой модели, ее затрат у руководства ОАО  АИКБ «Татфондбанк», предоставляя ему полную выкладку с юридическими доказательствами и экономическим обоснованием.

В завершении следует отметить, что при написании данной дипломной работы была определена цель – моделирование системы управления различного уровня. Подводя итоги с уверенностью можно заявить, что данная цель была достигнута. Для достижения этой цели были выполнены следующие задачи:

  1.  Теоретический анализ моделирования систем различного уровня.
  2.  Анализ существующей системы управления конкретной организации.
  3.  Разработка модели системы управления, позволяющей повысить эффективность и конкурентоспособность организации в целом.

Проанализировав весь материал можно сказать, что задачи дипломной работы раскрыты полностью и поставленные цели достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Бухгалтерские и налоговые отчеты ОАО АИКБ «Татфондбанк»

2.   Приказы ОАО АИКБ «Татфондбанк»

3.   Учредительные документы ОАО АИКБ «Татфондбанк»

4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.

5. Аккофф Р. Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс, 2010 – 246 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика,   2009 – 536 с.

7. Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. – М.:   2007 – 268 c.

8. Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2003г.

9. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2000 -256 с.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента:  Учебник / Институт  международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2003 - 384 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2001 – 512 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003 – 528 с.

13. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 2008. – 528 с.

14. Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии.  М., 2004 – 432 c.

15. Галькович Р.С.,  Набоков В.И.  Основы  менеджмента - М.:  ИНФРА-М, 2007 - 189 с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.-  М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

17. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2004 – 368 с.  

18. Егоршин А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ, 2010 – 100 с.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 303 с.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие 6-е издание/ Минск, Новое знание, 2003. – 336 с.

21. Карасев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №6. – С. 3–11.

22. Киселев В.А. С чего начинается эффективное управление предприятием? // Управление персоналом. – 2005. – №5.-С. 42–44.

23. Коротков Э.М. Исследование системы управления: Учебник – М.: Дела, 2000. – 285 с.

24. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учеб. пособие 2-е изд. перераб. и доп./ М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2004. – 896 с.

25. Котлер Ф. Управление маркетингом – М.: Финансы 2002. 745 с.

26. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие-  М.: изд-во МГУ, 2005 - 200 с.

27. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010г. 72 с.

28. Мескон М.Х. и др.  Основы менеджмента:  Пер. с англ. / М.Х. Мескон, 2006г.

29. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: 2005г.

30. Пригожин А.И. Организации: системы и люди: Учебник – М.: Политиздат, 2004 г. 176 с.

31. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.

32. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации - М.:изд. Экзамен, 2003 – 320с.

33. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие – М.: ИНФРА – М, 2009г.

34. Сацков Н.Я.  Практический менеджмент.  Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,2003 - 448 с.

35. Терещенко, Н.Н. Эффективность деятельности торгового предприятия: теория, методология, практика оценки: монография / Н.Н. Терещенко, 2005г.

36. Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс,2008–248 c.

37. Уткин Э.А.  Курс  менеджмента:  Учебник  для  вузов  /  Финансовая  Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2001 - 448 c.

38. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент.  Учебник для вузов - М.:  ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2004 - 600 c.

39. Чаплина А.Н. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Красноярск: КГТЕИ, 2000. – 60 с.

40. Чаплина А.Н. Методология и методы управления потребительским рынком для городского населения: Монография/ Красноярский гос. ун-т.-Красноярск, 2002. – 231 с.

41. Чаплина А.Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. – Красноярск: издательство КГУ, 2007. – 100 с.

42. Чаплина А.Н., Клименкова Т. Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием: Учебное пособие для СРС/КГТЭИ – Красноярск. 2002 – 109 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные экономические показатели ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Таблица 2.1.1. - Основные показатели деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк» (тыс. руб.)

Наименование показателя

01.01.2010

01.01.2011

01.01.2012

Проценты, полученные и аналогичные доходы от:

Размещения средств в банках в виде кредитов, депозитов, займов и на счетах в других банках

25 329

255 980

292 341

Ссуд, предоставленных другим клиентам

1 180 911

2 317 330

3 542 376

Средств, переданных в лизинг

0

0

0

Ценных бумаг с фиксированным доходом

38 571

128 666

343 607

Других источников

563

2 878

4 724

Итого проценты полученные и аналогичные доходы:

1 245 374

2 704 854

4 183 048

Таблица 2.1.2. - Проценты, уплаченные и аналогичные расходы ОАО АИКБ «Татфондбанк» (тыс. руб.)

Показатели по:

2010

2011

2012

Привлеченным средствам банков, включая займы и депозиты

96 175

313 024

349 486

Привлеченным средствам других клиентов, включая займы и депозиты

440 625

1 154 890

2 219 716

Выпущенным долговым ценным бумагам

328 217

445 006

528 871

Арендной плате

12 363

19 876

36 456

Итого проценты, уплаченные и аналогичные расходы:

877 380

1 932 796

3 134 529

Чистые процентные и аналогичные доходы

367 994

772 058

1 048 519

Комиссионные доходы

26 355

155 344

295 563

Комиссионные расходы

23 153

32 959

118 817

Чистый комиссионный доход

3 202

122 385

176 746

Таблица 2.1.3. - Прочие операционные доходы ОАО АИКБ «Татфондбанк» (тыс. руб.)

Показатели

2010

2011

2012

Доходы от операций с иностранной валютой и с другими валютными ценностями, включая курсовые разницы

290 640

354 687

412 807

Доходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, положительные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества

61 498

92 604

153 752

Доходы, полученные в форме дивидендов

810

1 215

1 538

Другие текущие доходы

75 611

85 430

165 027

Итого прочие операционные доходы:

428 559

533 936

739 124

Текущие доходы:

799 755

1428 379

1964 389

Таблица 2.1.4. - Прочие операционные расходы ОАО АИКБ «Татфондбанк» (тыс. руб.)

Показатели

2010

2011

2012

1

2

3

4

Расходы на содержание аппарата

121 195

620 639

843 273

Эксплуатационные расходы

74 952

92 856

116 768

Расходы от операций с иностранной валютой и другими валютными ценностями, включая курсовые разницы

304 121

387 546

502 611

Расходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, отрицательные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг

70 504

78 200

93 440

Другие текущие расходы

41 315

94 820

179 033

Всего прочих операционных расходов:

612 087

1 274 061

1 735 125

Чистые текущие доходы до формирования резервов и без учета непредвиденных доходов / расходов

187 668

154 318

229 264

Изменение величины резервов на возможные потери по ссудам

-15 999

-36595

-41 609

Изменение величины резервов под обесценение ценных бумаг и на возможные потери

0

0

0

Изменение величины прочих резервов

-3

0

0

Чистые текущие доходы без учета непредвиденных доходов / расходов

203 670

190 913

270 873

Непредвиденные доходы за вычетом непредвиденных расходов

0

0

0

Чистые текущие доходы с учетом непредвиденных доходов / расходов

203 670

190 913

270 873

Налог на прибыль

58 797

107 817

174 703

Отсроченный налог на прибыль

0

0

0

Непредвиденные расходы после налогообложения

0

0

0

Прибыль (убыток) за отчетный период: _

203 670

190 913

270 873

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис.2.2.1. Структура ОАО АИКБ «Татфондбанк».

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 

Рис.2.2.2. Дерево целей ОАО АИКБ «Татфондбанк».

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Рис. 3.1.1. Новая линейно-функциональная организационная структура ОАО АИКБ «Татфондбанк».

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

 

 

 

 

 

Рис. 3.1.2. Новое дерево целей ОАО АИКБ «Татфондбанк».


1. Определение качественного и количественного состава элементов системы управления

2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве

3. Проектирование общей структуры системы управления

4. Разработка процессов, регламентирующих деятельность системы управления

5. Определение информационных взаимосвязей между элементами системы

6. Проектирования технологии управленческих процессов

1. Выбор типовой схемы управления

2. Разделение решений по уровням

3. Расчет загрузки уровня управления

4. Выбор варианта структуры

5. Формирование схемы управления и состава подразделений в пределах выбранной структуры

6. Корректировка и утверждение схемы управления

7. Проектирование процедур принятия решений

8. Разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений

9. Разработка положения об организации

Директор филиала банка

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Операционный отдел

Группа реализации банковских услуг физическим лицам

Группа по экспресс кредитованию

Заместитель директора

Юридический отдел

Отдел по работе с корп. клиентами

Кредитный отдел

Отдел продаж банковских розн. услуг

Отдел сопровождения информационных систем

Отдел кадров

Хозяйственный отдел

Касса

Служба безопасности

Управление проблемных кредитов

Группа охраны

Управляющий по работе с розничными продуктами

Управляющий по работе с корпоративными клиентами

Секретарь - референт

Инвестиционный консультант

Ведущий специалист по кредитованию юридических лиц

Миссия ОАО АИКБ «Татфондбанк»: активно способствовать развитию экономического потенциала России, обеспечивая потребности клиентов в банковских услугах.

Общая цель банка - развитие банка

персонал

финансы

менеджмент

Повышение квалификации

Эффективное управление

Определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач

Эффективное достижение целей организации

1.1  1.1.1.1.

1.1

1.2

1.2

1.3

1.3

1.1

Мотивация

1.2

2.1

2.3

2.2

2.1

Директор

филиала банка

Управляющий по работе с розничными продуктами

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Заместитель главного бухгалтера

Юридический отдел

Ведущий специалист по кредитованию юр. лиц

Инвестиционный консультант

Секретарь-референт

Управляющий по работе с корпоративными клиентами

Группа по  экспресс – кредитованию физ. лиц

Группа реализации банковских услуг физ. лицам

Операционный отдел

Отдел учета и отчетности

Отдел по работе с корпоративными клиентами

Отдел продаж банковских розничных услуг

Отдел сопровождения информационных систем

Отдел кадров

Хозяйственный отдел

асса

Группа охраны

Служба безопасности

Управление проблемных кредитов

Отдел маркетинга и рекламы

Миссия ОАО АИКБ «Татфондбанк»: активно способствовать развитию экономического потенциала России, обеспечивая потребности клиентов в банковских услугах.

Общая цель банка - развитие банка

маркетинг

1.3

1.2

1.1

Эффективное управление

финансы

1.1  1.1.1.1.

2.1

1.2

1.1

2.2

2.3

2.1

Мотивация

1.3

1.2

Повышение квалификации

Определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач

Эффективное достижение целей организации

персонал

менеджмент

1.

1.1

1.2

2.

2.2

2.1


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

4286. Основные понятия бинарных деревьев 92.5 KB
  Бинарные деревья Рассмотрим структуры данных, определяемые с помощью рекурсии. Среди них наиболее важными являются деревья. Деревья имеют широкое применение при реализации трансляторов таблиц решений, при работе с арифметическими выражениями, при со...
4287. Массивы. Основные операции над ними. Алгоритмы обработки массивов 131.5 KB
  Массивы. Основные операции над ними. Алгоритмы обработки массивов. Структурные типы данных. Способы представления в памяти. Переменные структурного типа содержат более одного значения. К структурным типам относятся множества, массивы, записи, файлы,...
4288. Модули. Структура модуля. Стандартные модули Delphi 97 KB
  Модули. Структура модуля. Стандартные модули Delphi. Структура модуля. Модули – одно из ключевых понятий языка Паскаль. Они предназначены для разбиения проекта на части. В каждом модуле могут быть собраны константы, типы, переменные...
4289. Связные списки, стеки, очереди 237 KB
  Связные списки, стеки и очереди Как и массивы, связные списки представляют собой универсальную структуру данных, широко используемую многими программистами. Однако, в отличие от массивов, связные списки не входят в состав стандартного языка...
4290. Виртуальный маркетинг и его применение на отечественных рынках 31 KB
  Виртуальный маркетинг и его применение на отечественных рынках Получают развитие сетевые или виртуальные организации, т.е. организации, в которых границы между его участниками, ресурсами и подразделениями размыты благодаря интенсивному информационно...
4291. Организация ветвления и его алгоритмическая структура 49.5 KB
  Организация ветвления Цель работы: освоить алгоритмическую структуру ветвление, а также работу команды ветвления. Образец решения задачи. Задача. В компьютер вводится информация: количество знаков в рекламе на какой странице в газете будет печатать...
4292. Становлення та розвиток української та європейської культури в 19 - початку 20 ст. Частина 2. Українське мистецтво 55 KB
  В першій половині 19 ст. в Україні зявився перший професійний театр. Спершу це були бродячі акторські групи. Потім з'являються перші театральні приміщення, що приймають у себе гастролерів і дають сцену для власних театральних труп. У 1818 р. Іван Котляревський очолив професійний театр у Полтаві...
4293. Освоение приемов объявления, обращения и использования двумерных массивов при решении задач. 78.5 KB
  Цель работы: освоение приемов объявления, обращения и использования двумерных массивов при решении задач. Один из возможных вариантов объявления двумерного массива в программе: объявляем две константы – максимально возможное количество строк и...
4294. Освоение приемов объявления, обращения и использования массивов при решении задач 64.5 KB
  Цель работы: освоение приемов объявления, обращения и использования массивов при решении задач. Типовые алгоритмы обработки одномерных массивов Рассмотрим некоторые типовые алгоритмы обработки массивов. Положим, что в декларативной части программы о...