31012

Вопросы к экзамену по менеджменту

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Необходимость управления возникает в результате совместного труда направлено на повышение его эффективности. Потребность в управлении усиливается под влиянием следующих факторов: Развитие производства; увеличение количества людей занятых в совместной деятельности развитие машинного производства возрастание требований к управлению Возникновение большого количества субъектов рыночной экономики усиление рыночных связей Обострение конкуренции и неустойчивость рыночной экономики которые обуславливают необходимость профессионального...

Русский

2013-08-25

1.53 MB

17 чел.

Вопросы к экзамену по менеджменту

  1.  Понятие и необходимость управления

Управление – сложное, многозначное понятие. Различают:

  •  В социально-экономических системах
  •  В живых организмах
  •  Вещами
  •  Производительно-технологическими системами

В социально-экономической связано с деятельностью человека. 2 части:

  •  Результативное
  •  Согласующее (регулирующая)

2я часть составляет управление.

Управление – целенаправленное воздействие на человека, согласующее его деятельность с деятельностью людей и ведущей к достижению общей цели.

Необходимость управления возникает в результате совместного труда, направлено на повышение его эффективности. В результате разделения труда происходит рост производительности труда, в результате чего появилась возможность содержать определенное количество человек, которые занимались управлением.

Конец 19 века – начали называться «менеджеры». Потребность в управлении усиливается под влиянием следующих факторов:

  •  Развитие производства; увеличение количества людей, занятых в совместной деятельности (+развитие машинного производства, возрастание требований к управлению)
  •  Возникновение большого количества субъектов рыночной экономики, усиление рыночных связей
  •  Обострение конкуренции и неустойчивость рыночной экономики, которые обуславливают необходимость профессионального подхода к управлению
  •  Усложнение бизнеса и управления (появление крупных корпораций)
  •  Рассредоточение собственности между акционерами (в результате, новые функции управления акционерным капиталом, распределения прибыли между акционерами и др.)
  •  Ограниченность ресурсов
  •  Изменение общеэкономической ситуации (например, возникновение кризисов)
  •  
  1.  Виды управления

Некоторые из видов управления:

Признак классификации

Виды управления

Источник управленческого воздействия

Централизованное, децентрализованное

Адаптивность (приспособляемость)

Адаптивное, консервативное

Временной фактор

Стратегическое, тактическое

Расположение субъекта управления по отношению к объекту

Внешнее, внутреннее

Стиль управления

Автократическое, демократическое, волюнтаристское, партисипативное

Системность управления

Несистемное, системное

Уровень управления

Государственное, региональное, муниципальное и т.д.

Деятельность человека включает государственную, экономическую, социальную, политическую, военную и другие виды деятельности. Соответственно различают виды управления.

Государственное управление. Сюда входит создание условий для развития экономики, поддержание общественного порядка и стабильности, обеспечение обороноспособности страны. Осуществляется законодательными и исполнительными органами в центре и на местах. Основано на экономических и административно-правовых методах.

Экономическое управление. Производство материальных благ и стоимости, их распределение, обмен и потребление. Осуществляется менеджерами.

Социальное управление. Воздействие на социальные системы (общество и его социальные группы). Группы выделяются по признакам:

  •  Роль в процессе производства (собственники, менеджеры, трудовые коллективы)
  •  Уровень благосостояния (богатые, средний класс, бедные)
  •  Родственные отношения

Политическое управление. Регулирование отношений между нациями, государствами и социальными группами. Осуществляется партиями. Основной метод управления -  метод убеждения.

Военное управление. Управление войсками. Осуществляется мин. обороны и Генеральным штабом.

Все виды взаимосвязаны и образуют систему. В этой системе социальное управление задает социальные ориентиры развития. Экономическое управление создает материальную базу для достижения социальных целей. Политическое, государственное и военное создает условие для достижения социальных и экономических целей.

  1.  Особенности управления социально-экономическими системами

Социально-экономическая система – совокупность ресурсов и экономических субъектов, образующих единое целое и взаимодействующих между собой в сфере воспроизводства, обмена и потребления.

Имеет границы: экономические, исторические, этнические, географические, политические.

Основные свойства:

  1.  Целостность – изменение одного элемента системы влияет на другие.
  2.  Иерархичность – каждая система – подсистема более высокого порядка.
  3.  Интегративность означает, что система обладает свойствами, которые отличаются от свойств, входящих в нее элементов

Специфика управления:

  1.  Важнейший элемент управления – человек
  2.  Человек является одновременно и объектом, и субъектом управления
  3.  Управление носит объективно-субъективный характер (основывается на объективных законах, отражает волю и желание человека)

  1.  Ключевые понятия и основные категории управления

Управление – воздействие субъектов на объект.

Субъект – тот, кто управляет.

Объект – тот, кем/чем управляют (это могут быть работник, группа лиц, трудовой коллектив; ресурсы, процессы, результаты, все виды человеческой деятельности).

Система управления – совокупность принципов, функций, форм и методов управления.

Принципы – правила управления.

Функции – виды управленческих работ, включают планирование, организацию, мотивацию, контроль, координацию.

Метод управления – способ воздействия субъекта на объект.

Процесс управления – последовательность действий управления.

  1.  Система рыночного управления

Существует 3 типа управления:

  •  Традиционное
  •  Административно-командное
  •  Рыночное

Традиционное основывается на разделении труда по полу, возрасту, семейным отношениям, клановым.

Административно-командное основывается на централизованным планировании.

Рыночное на рыночном самоуправлении и государственном регулировании (2 подсистемы), которые взаимосвязаны. Больше государственного управления, меньше самоуправления и наоборот.

Рыночное самоуправление предусматривает самоуправление собственника, профессиональное управление менеджера и самоуправление членов трудового коллектива.

Функции (управленческие) собственника: владение, распоряжение и использование.

Функции менеджера: планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений, коммуникативная (на семинаре называли пять: планирование, организация, мотивация, принятие решений, координация) (координация в середине).

Трудовые коллективы участвуют в разработке систем стимулирования, обеспечении качества продукции, безопасности труда, а также вносит предложения по совершенствованию работы предприятия.

Государственное регулирование. Государство обеспечивает выбор стратегических направлений (приоритетов) развития, обеспечение фундаментальных исследований, формирование производственных и социальных инфраструктур и защиту окружающей среды.

Социальное регулирование. Обеспечение минимальных пенсий, пособий и з/п.

  1.  Понятие, необходимость и содержание профессионально менеджмента

Оксфордский словарь дает следующие определения менеджмента:

  1.  Способ общения с людьми
  2.  Власть
  3.  Административные навыки
  4.  Органы управления

История управления насчитывает 7000 лет. Профессиональный менеджмент существует чуть более 100 лет. Рассматривается как наука, практика, искусство и  аппарат управления.

Наука управления – система теорий, законов, принципов, форм и методов управления. Основы науки управления заложены Тейлором.  

Менеджер как практика – это обеспечение эффективности функционирования предпринимательской фирмы, ее конкурентоспособности и достижение стоящих перед ней целей. Это искусство. Искусство – образы управления. Зависит от таланта, опыта и интуиции. Искусство делится на административное – способность организовать работу персонала; концептуальное – способность понимать перспективу; коммуникативное – способность передавать свои идеи другим; психологическое – способность интуитивно взаимодействовать.

  1.  Менеджер: особенности и компетенции

Каждый менеджер должен обладать следующими качествами:

наличие знаний и опыта в области управления современной организацией

компетентность в вопросах состояния состояния и развития отрасли, к которой относится организация

владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках

умение обосновывать и принимать решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками

наличие практического опыта и заний в области анализа рынка и их сегментов

умение анализировать деятельность и действия фирмы конкурентов

способность управлять ресурсами организации

владения способами повышения эффективности управления и функционирования организации

умение прогнозировать и планировать работу организации

владение современными информационно технологиями, средствами связи

также многие личностные качества, например, умение управлять собой, хорошая риторика, быстрая словесная реакция, высокий интеллект,  целеустремленность, уверенность в себе, уверенность в суждениях, высокая работоспособность, обаяние, решительность, энергичность, знания и проницательность

умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования.

Также менеджер должен обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющие человеку овладеть методами организационной деятельности:

адаптационная мобильность (склонность к творческим формам деятельности, инициативность, стремление к нововведениям, самообладание)

контактность ( общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушать и тд)

стрессоустойчивость (самообладание, трезвость мышления при принятии решений)

доминантность (стремление к личной независимости, лидерство6 самоуважение)

Также к организаторским способностям относятся:

способность организовать людей

способность организовать мероприятия

Важнейшее требование к менеджеру любого уровня — умение работать с людьми!

знание своих подчиненных

знание условий, связывающих предприятия и работников

психологическая компетентность менеджера

умение устранять неспособных работников с целью удержания единства коллектива и обеспечения эффективности функционирования организации

умение строить отношения с людьми, учитывая взаимосвязь формальной и ненормальной структур

умение общаться с людьми, знание человеческих отношений

ТО, перечень качеств, которыми должен обладать менеджер любого звена внушителен и противоречив, но благодаря ему мы смогли полностью сформулировать «кто такой менеджер»

  1.  Управленческие роли менеджера

Общей чертой управленческой работы является исполнения ролей руководителя. Все менеджеры управленческой иерархии организации, а именно это определяет их служебное поведение, заставляет их вести себя определенным образом занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определяет десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители разной степени. Г. Минцберг подразделяет их на три больших класса:

1. Межличностные роли.

2. Информационные роли.

3. Роли по принятию решений.

Все три класса взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого вследствие чего, складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.

Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основываются на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой – в роли центра обработки информации.

Выполняя межличностные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способно оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижения целей организации.

Классификация ролей руководителей по Г. Минцбергу дает представления о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль

Управленческие роли по Г. Минцбергу.

Роль

Описание

Характер деятельности

1

2

3

Межличностные роли

Руководитель

Символический глава в обязанности которого, входит выполнение обязанностей правового и социального характера.

Церемониалы, действия связанные с положением.

Лидер

Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор и подготовка персонала.

Все управленческие действия с участием подчиненных.

Связующее звено

Обеспечивает работу само развивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами.

Информационные роли

Приемник информации

Разыскивает и получает разнообразную информацию, текущую, специализированного характера, которой пользуется в интересах дела, выступает как центр внешней и внутренней информации поступающей в организацию.

Обработка почты, осуществление контактов связанных с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки).

Распространитель информации

Передает информацию полученную из внешних источников или от других подчиненных, членами организации, часть этой информации носит фактический характер, др. требуют анализа отдельных факторов для формирования политики организации.

Рассылка почты по организациям с целью получения информации

Проведение обзоров, бесед.

Представитель

Передают информацию внешних пользователей, касающихся планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления, включая передачу ин – формации внешним данным.

Роли по принятию решений

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов.

Участие в совещаниях с обсуждением стратегии

Обзоры ситуаций, включающие в разработку проектов совершенствование деятельности.

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных решений.

Обсуждение стратегических и текущих вопросов.

Распределитель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений.

Составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.

Ведущий переговоры

Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Ведение переговоров.

  1.  Характеристики менеджеров низового, среднего и высшего уровня

Менеджеров подразделяют на три уровня или звена: низшее, среднее и высшее

Менеджеры низшего звена обычно выступают в роли младших начальников. Руководят, как правило, рабочими и другими работниками, НО не управляющими. Их работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений короткий.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работников низшего звена. К ним относятся люди, которые возглавляют в организации крупные подразделения. Выполняют роль связующего звена между высшим и низшим звеном.

В свою очередь менеджеры высшего звена отвечают за принятие важных решений для всей организации. Менеджеров высшего звена значительно меньше, чем других, так как их работа не имеет никакого четкого завершения и содержит значительный риск. Их труд высоко ценится и хорошо оплачивается

Если говорить о западных предприятиях, то также различают:

top managment — высшее звено управление. Например, ген. директор и другие слены правления

middle managment — среднее звено управления. Руководители управлений и самостоятельных отделов

lower managment — низнее звенья управления. Руководители подотделов и других аналогичны подразделений

Необходимо также отметить, что чем выше уровень иерархии, тем больше рабочего времени менеджер тратит на решение стратегических задач. На низшем уровне менеджер занимается оперативными вопросами.

Рекомендуемая структура рабочего времени для менеджеров высшего уровня: Стратегические задачи 60%, тактические — 25%, оперативные -  15%. Среднего звена: 25,50,25%. Низшего звена- 10,25, 65%

также можно выделить менеджеров линейных и функциональных. Линейные возглавляют организации, учреждения; функциональные- руководят функциональными подразделениями.

Существуют другие принципы деления менеджеров:

производственные и административные. П. - занимается технической стороной производства (выпуск продукции, создание требуемых материально-технических условий). А. - обеспечение общих условий работы, финансы, право, экономическая безопасность, маркетинг, связи с общественностью и тд

в последние годы появились инновационные менеджеры. И.М. - не начальник, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию эконом. Решений и тд

Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, в способности работать с людбми в различных сферах.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими качествами:

наличие знаний и опыта в области управления современной организацией

владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках

умение обосновывать и принимать решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками

наличие практического опыта и заний в области анализа рынка и их сегментов

умение анализировать действия фирмы

умение прогнозировать и планировать работу организации

также многие личностные качества, например, целеустремленность, уверенность, компетентность, стрессоустойчивость и тд

  1.  Смена парадигмы управления в России. Отличия рыночного управления от административно-командного управления

На рубеже 20-21 веков в России сменилась парадигма (господствующая модель, смена постановки и решения проблем). Пришла модель рыночного управления.Необходимость смены парадигмы-несовершенность командно-административной модели экономики. Основные положения старой парадигмы:

-централизированное управление экономикой

-прямое государственное управление предприятиями

-ограниченная хоз самостоятельность предприятия

Отличия рыночного управления от административно-командного:

1) Собственность

Адм-ком: монополия гос. собственности (96%-государству)

Рын: плюрализм собственности (50%-гос-ву)

2)Субъект управления

Адм-ком: номенклатура (узкий круг людей, допущенных к управлению) гос и партийных работников

Рын: гос.органы, частные собственники, трудовые коллективы, менеджеры

3)Организация

Адм-ком: иерархичная система управления

Рын: горизонтальные договорные связи

4)Функции

Адм-ком: приоритет распределения ресурсов и разверстка планов из центра

Рын: самоуправление основного звена и регулирование развития экономики из центра

5) Характеристика методов управления

Адм-ком: приоритет организационных и распорядит методов

Рын: приоритет экон методов

  1.  Понятие и классификация принципов управления


Принципы – правила управленческого поведения. Принципы управления можно определить, как основные правида, вытекающие из объективных экономических законов и закономерностей общественного развития. Ими должны руководствоваться субъекты (органы) управления в процессе управления конкретными объектами в целях обеспечения высокой эффективности управленческой деятельности. Формируются на основе законов и закономерностей управления.
Закон специализации управления: проявляется в различных видах менеджмента.
Закон интеграции: объединение специализированных управленческих действий в единый процесс
Закон экономии времени: сокращение затрат на управление 
Закон необходимого разнообразия: сложность системы управления должна соответствовать сложности окружаещей среды
Закон сочетания централизации и децентрализации
Закон демократизации 
Закон Юрид силы
Классификация принципов:
1) принципы основоположников научного менеджмента (Т. Эмерсона, Ф.Тейлора, А.Файрия)
2)современных условий
3) принципы отдельных фирм

  1.  Принципы основоположников научного менеджмента (Т. Эмерона, Ф. Тейлора, А.Файоля)

Впервые термин «принципы управления» ввел Ф.Тейлор, который в 1911г. опубликовал работу под названием «Принципы научного менеджмента». На основе изучения способов выполнения работ и трудовых операций он сформулировал 4принципа управления индивидуальным трудом рабочих:
-научный подход к выполнению каждого элемента работы
-научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего
-кооперация с рабочими
-разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими
Другой известный специалист в области менеджмента А.Файоль в 1916г. в книге «Общая промышленная администрация» предложил формализованное описание работы управляющих в организациях и сформулировал 14 принципов управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задачи выполнении функций менеджмента. При этом он относил к приоритетным два принципа- единоначалия и единства действий. 
Принципы Файоля: 
1)разделение труда(специализация работ для эффективного использования рабочей силы)
2) полномочия и ответственность ( каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы)
3) дисциплина (рабочие должны подчиняться условиям соглашения с руководством, менеджеры применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины)
4) единоначалие ( работник получает распоряжения и отчитывается только перед своим непосредственным начальником)
5) единство действий ( все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану)
6)подчиненность личных интересов (интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидумов)
7) вознаграждение персонала (получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд)
8) централизация (естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр)
9)скалярная цепь ( неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всем уровнями иерархии)
10)порядок ( рабочее место для каждого рабочего и каждый работник на своем месте)
11) справедливость ( установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи)
12) стабильность персонала ( установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу)
13) инициатива ( поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ)
14) корпоративный дух ( гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий)
Американский исследователь Г.Эмерсон в книге “12 принципов производительности ” привел след. Управленческие принципы:
-точно поставленные цели
-здравый смысл
-компетентная консультация
-дисциплина
-справедливое отношение к персоналу
-оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет
- испетчеризация
-нормы и расписание
-нормализация условий
-нормирование операций
-написанные стандартные условия
-вознаграждение за производительный труд
Ведущими принципами Г.Эмерсон считал точно поставленные цели и здравый смысл

  1.  Принципы менеджмента отдельных фирм

Принципы Форда, IBM, Мацусита Электрик.

Принципы Генри Форда: отражают культуру и личность автора.

На первом месте стоит качество.

Постоянное совершенствование.

Участие сотрудников в деле и прибыли – наш стиль работы.

Торговцы и поставщики – наши партнеры.

В деле нашей социальной и общественной целостности нет компромисса.  (Рассомтрение фирмы как части общества и выпонение перед обществом опрделенных обязательств)

Томас Уотсон. IBM

Каждый человек заслуживает уважения.

Каждый покупатель имеет права на лучшее обслуживание

Добиваться совершенства во всем

«Мацусита Электрик» включает постулаты веры (установки) и этические стандарты.

Постулаты веры:

Потребитель превыше всего

Получение прибыли путем служения обществу

Участие в управлении всех работников компании

Честная конкуренция на рынке

Люди впереди, т.е. превыше продуктов

Этические стандарты:

  •  Справедливость и честность (Быть честным выгодно)
  •  Сотрудничество и командный дух
  •  Совершенствование
  •  Учтивость и скромность
  •  Адаптация к ситуации
  •  Признательность

  1.  Понятие и концепции социальных фирм

Существует 4 основные концепции социальной ответственности бизнеса:

Теория корпоративного эгоизма. Считает, что единственная ответственность фирмы – это увеличение прибыли для акционеров (ответственность перед акционерами). Сформулировал Милтон Фридман: борьба с бедностью – дело государственное, а бизнес должен зарабатывать деньги и платить налоги.

Теория корпоративного альтруизма.  Автор: Американский Комитет по экономическому развитию. Суть: задача бизнеса – не только получение прибыли, но  и повышение качества жизни граждан, сохранение окружающей среды. Т.е. нахождение баланса между получением прибыли и потребностями общества

Теория разумного эгоизма. Рассматривает социальную ответственность как хороший бизнес.  Обоснование: затраты на социальные цели уменьшают текущую прибыль, но обеспечивает долгосрочное развитие компании.

Интегрированный подход к социальной ответственности. Предусматривает экономическую, правовую, экологическую, филантропическую (жертва не в  пользу бедных) и этическую ответственность.

Экономическая ответственность – получение прибыли. Правовая – соблюдение законов, законопослушность. Экологическая – защита окружающей среды. Филантропическая – участие в различных социальных программах. Этическая – соблюдение норм морали.

Социальная ответственность – добровольная участие компании в улучшении жизни общества и защите окружающей среды.

  1.  Виды социальной ответственности

Все субъекты рыночной экономики имеют свои специфические интересы, и фирма несет по отношению ко всем субъектам рыночного управления определенную ответственность.

Государство и общество в целом ожидают от экономики

  •  устойчивого экономического роста,
  •  цивилизованности и открытости,
  •  своевременного и полного поступления в бюджет налогов,
  •  сохранения окружающей среды,
  •  разумной дифференциации доходов (в России 16,8, фактически 25; в Японии 2-3 раза; в США – 5-6 раз),
  •  создание новых рабочих мест и поддержание занятости

Местная оʹбщина ожидает от бизнеса участие в разработке реализации программ развития территорий, оказание помощи своему городу и району.

Собственники ожидают обеспечение гарантий неприкосновенности своей собственности, роста стоимости своих акций и величины дивидендов.

Предприниматели заинтересованы в свободе занятий всеми видами деятельности, открытости и доступности рынка для всех и в свободном ценообразовании.

Менеджеры заинтересованы в сохранении и упрочнении своего статуса (служебного положения), в повышении эффективности бизнеса и высоком уровне оплаты своего труда.

Работники трудовых коллективов ожидают справедливой и достаточной оплаты труда, хороших условий, безопасности труда, повышения классификации, участия в управлении.

  1.  Этика менеджмента

Этика менеджмента – наука, рассматривающая поступки и поведение человека, действующего в сфере управления, в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения менеджеров и подчиненных. В фокусе ее внимания – цели и средства, используемые для их достижения теми и другими.

Прежде всего, менеджер выполняет воспитательную роль:

1)он служит примером отношения к своим служебным обязанностям (он в центре внимания, этические нарушения с его стороны служат дурным примером в большей степени, чем других).

2)менеджер своими этичными действиями в течение некоторого времени формирует комплекс моральных устоев окружающих его людей: подчиненных, потребителей, поставщиков и даже конкурентов.

Этичность действий работников определяется 2 группами рисков:

1)комплекс этических устоев, которыми личность владеет от рождения, представление о том, что есть добро и что есть зло, т.е. свой собственный этический кодекс, с которым человек живет и работает, какую бы должность он ни занимал и какую бы работу он не выполнял.

2)требования, которые приданы человеку извне: это м.б.этический кодес организации, где человек работает, правила внутреннего распорядка, устные требования менеджера более высокого уровня.

Этика играет роль своеобразного фильтра при реализации методов, стиля управления, при создании структуры управления, при принятии решений. Этика – это принципы, определяющие правильное поведение от неправильного.

Более частным понятием является этикет. Особое внимание уделяется деловому этикету. Нарушение особых норм поведения может навредить репутации, также в менеджменте такие ошибки могут стоить больших денег и даже карьеры.

В наст.время происходит демократизация этики. Но в любом случае менеджеру важно владеть правилами этикета, т.к. служебный этикет регламентирует поведение людей и при личных контактах в текущей работе – разговорах по телефону, в деловой переписке, на совещаниях, и при проведении различных официальных мероприятий – приемов, презентаций и т.п. Менеджеру необходимо владеть и правилами речевого этикета: обращения; приветствия, знакомства, приглашения; просьбы, совета, предложения и приказа; согласия и несогласия; комплимента, одобрения, неодобрения и упрека; поздравления и пожелания, благодарности, вопроса и ответа и др.

Существует этический кодекс менеджера. Чтобы добиться успеха, цивилизованный менеджер, предприниматель:

  •  убежден в полезности своего труда не только для себя, но и для других, для общества, для государства;
  •  исходит из того, что люди, окружающие его, хотят и умеют работать, стремятся реализовывать себя вместе с предпринимателем;
  •  верит в бизнес, расценивает его как привлекательное творчество, относится к бизнесу как к искусству;
  •  признает необходимость конкуренции, но понимает и необходимость сотрудничества;
  •  уважает себя как личность, а любую личность – как себя;
  •  уважает любую собственность, гос. власть, общественные движения, социальный порядок, законы;
  •  доверяет другим, уважает профессионализм и компетентность;
  •  ценит образование, науку и технику, информатику, культуру, уважает экологию;
  •  стремится к нововведениям;
  •  является гуманистом.

  1.  Кодекс корпоративного поведения

В наст.время в большинстве стран мира распространены корпоративные кодексы, т.е. стандарты, которым действуют отдельны фирмы, и профессиональные кодексы., т.е. правила, регулирующие отношения внутри целой отрасли. Корпоративный кодекс составляется исходя из целей компании, учитывает специфику сферы ее деятельности.

В начале кодекса формируется миссия, предназначение, зачем фирма существует. Затем формируются ценности: ~верность слову, ~выполнение всех финансовых и других обязательств, ~отказ от использования корпоративной собственности в личных целях, ~действие только в интересах корпорации, ~обязательства возместить ущерб от допущенных упущений, ~забота об общине, районе, где расположена корпорация, ~забота о высоком качестве продукции и услуг, ~поддержание высокого имиджа корпорации, ~прописывается отказ от откупа в получении подарков, ~под особым вниманием прописываются требования к персоналу (профессионализм, честность, требования к внешнему виду среди основ корпоративного стиля).

Большое внимание уделяется взаимоотношениям с сотрудниками фирмы (доверие, корпоративная солидарность, доброжелательность..). Компания должна стремиться создать такие условия, которые побуждали бы всех сотрудников раскрывать свои способности и таланты, обеспечивать справедливое вознаграждение, хорошие условия труда и возможности для индивидуального профессионального роста (возможно обучение персонала, повышение его квалификации).

В кодексах некоторых фирм выделяется специальный раздел «Отношение к здоровью персонала», отношение к вредным привычкам.

Могут также в кодексе быть оговорены взаимоотношения с конкурентами (принципы честности и взаимного уважения, поиск компромиссов).

Нарушение корпоративного кодекса может вести к наложению дисциплинарных взысканий вплоть до отстранения от работы.

  1.  Национальные особенности корпоративного поведения

Необходимо не только соблюдать элементарные правила делового этикета, но и вести себя в соответствии с обычаями той страны, с которой устанавливается контакт.

Американский стиль поведения: в деловых отношениях: вникают в детали (очень дотошные), внешне демонстрируют открытость (энергичность, спортивность, дружелюбны, проявляют хороший настрой), в переговорах напористы, настойчивы, любят торговаться, прямолинейны. Очень конкурентные (в Америке издавна воспитывался практицизм). Работа – это успех, а время – деньги. Пунктуальны. Их цель – сделать как можно больше денег в как можно более короткие сроки, используя для этого упорный труд и власть. Индивидуалисты. Идут на риск, но при этом имеют четкий финансовый план, которого придерживаются. Необходимо фиксировать внимание на целях партнера и на вашей помощи в достижении этих целей.

Английский стиль: в отношениях сдержаны, замкнуты, невозмутимы, не любят много говорящих, ценят титулы и звания, ценят юмор, в одежде придерживаются строгих правил, настойчивы в достижении поставленных целей. Сильнейшая черта англичан – чувство справедливости. Англичане очень наблюдательны, хорошие психологи. Необходимо постараться расположить к себе англ.партнера

Французский стиль: высоко ценят свой язык, не терпят его искажения, внешне учтивы, вежливы, подчеркивают свою независимость (особенно от американцев), решения принимают заранее и жестко отстаивают свои позиции, но переговоры любят вести в ресторане (за обедом). Несмотря на свою эмоциональность, для них важны аргументы, подкрепленные фактами и анализом, обоснованными данными.

Немецкий стиль: проявляют организованность, расчетливость, педантичность. В переговорах сдержаны, т.е. не проявляют эмоций, почтительно относятся к начальству, подарки не приняты, семейные связи. Очень пунктуальны.  Привержены к титулам, важно еще до начала переговоров уточнить все титулы условных партнеров.

Японский стиль (восточный): очень чувствительны к общественному мнению, в отношениях пунктуальны, церемонны, шутки в рабочее время недопустимы, могут долго молчать (при этом кивают головой, но это не означает согласия, означает, что он тебя понял), не терпят, когда их перебивают, ценят статус, принято в отношениях деление на старших и младших. Вообще знакомство с представителями японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками. Избегать рукопожатий – предпочитают поклон. Нужно японцам показывать, что вы доброжелательны, практичны, искренни, отзывчивы, общительны – им так этого не хватает!!!!!;)

  1.  Происхождение профессионального менеджмента

Возникновение профессионального менеджмента относится к концу 19 века и связано с рядом факторов, в первую очередь, с промышленным переворотом

1 фактор Промышленный переворот (изобретение машин) привел к повышению органического состояния капитала (отношение стоимости машин и оборудования к стоимости рабочей силы). (С к V) Возросли требования к управлению, собственники и предприниматели не справлялись с возрастающими трудностями управления.

В этой связи впервые появились представления о менеджменте: им должны заниматься инженеры, получившие экономическую подготовку. Одним из первых поставил вопрос о формировании научного м. – Таун (американский инженер).

Такая установка сохранилась в Японии. Вот почему японская техника лучше американской. В США отказались от этой установки и готовят менеджеров на базе экономического образования. Среди американских менеджеров преобладают экономисты и юристы.

2 фактор образования научного менеджера: появилось большое количество субъектов рынка, что привело к росту конкуренции, возникла необходимость овладения методами конкурентной борьбы (наступательная конкуренция, оборонительная и т.д.)

появись крупные предприятия, конец 19 века, с большим количеством людей, появилась задача эффективной организации деятельности персонала (необходимость управления персонала как самостоятельная профессиональная функция).

3 фактор. В конце 19 века появились корпорации, т.е. юридические лица. Корпорации возникали как акционерные общества, а акционеры в силу своей многочисленности оказались не в состоянии оперативно управлять предприятиями.

4 фактор. С появлением акционерных обществ возникла новая функция – управление акционерным капиталом (дивидендная политика) и контроль за использованием прибыли.

  1.  Школа научной организации управления

Становление и развитие школы – ХХв. Родоначальник – Ф. Тейлор- американский инженер. Тейлор решал проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Его учение – основной теоретический источник современного менеджмента. Основные работы Тейлора: «Сделочная система», «Цеховой менеджмент», «Принципы научного менеджмента». Русские представители школы: А.А. Богданов, А.К. Гастев.

Характерные черты школы н. а. у.

1)Использование научного анализа для определения лучшего способа решения хоз. задач;

2)целенаправленный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, их обучение;

3)равномерное и справедливое распределение обязанностей между работниками и менеджерами;

4)обеспечение работников ресурсами;

5)применение материального стимулирования

Основная заслуга школы: управление стало признаваться самостоятельной областью научных исследований

  1.  Школа административного управления

1920-1950, наибольший вклад в развитие классической школы управления внес Анри Файоль. Цель административного управления – создание универсальных принципов управления. Принципы затрагивали 2 аспекта

- определение лучшего способа разделения организации на подразделения(финансы, производство, маркетинг) в целях выявления основных функций управления

- предложение принципов построения структуры организации и управления работниками(принципы единоначалия, полномочие и ответственность, стабильность рабочего места и др.)

14 принципов упр-я А. Файоля:

1)разделение труда, 2)полномочие и ответственность (каждому работнику должны быть делегированы полномочия достаточные для того чтобы нести ответственность за выполнение работы), 3)дисциплина, 4)единоначалие , 5)единство действий (все действия имеющие одинаковую цель должны объединятся в группы и осуществляется по единому плану), 6).подчиненность личных интересов общим, 7)вознаграждение персонала, 8)централизация (естественный порядок организации имеющий управляющий центр), 9)цепи взаимодействия (неразрывная цепь команд по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между уровнями иерархии), 10)порядок, 11)справедливость, 12)стабильность персонала, 13)инициатива (поощрение работников к выработке творческих инновационных суждений и предложений), 14. корпоративный дух

Недостаток школы: не учитывается человеческий фактор или социальные аспекты управления

Главный вклад А. Файоля: считал, что управление – универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций планирования и организации

  1.  Школа человеческих отношений

Представители Мэйо, Фоллет, Мак Грегор

Если руководство повышает заботу о работниках, то возрастает уровень удовлетворенности работников, следовательно растёт производительность Человеческий фактор- важнейший (из 3-х люди, финансы, техника), только умение общаться с людьми обеспечивает успех в условиях конкуренции.

Мэйо - «Хоторнский эксперименты»- менял условия труды, вывод – на производительность труда влияют не только условия труда, но и возможность работника самому изменять их.

Основные факторы, влияющие на эффективность

  1.  дружеские отношения в коллективе
  2.  внимание руководителя к подчинённым
  3.  наличие групповых норм поведения
  4.   осведомлённость кол-ва о деятельности коллектива
  5.  удовлетворенность трудом

Мак Грегор: теория «X и Y», люди делятся на X – испытывают отвращение к труду, надо применять принуждение, Y – трудоголики, надо поощрять

Оучи: теория Z фирма рассматривается как семья, руководитель-отец заботится, может наказать; подчинённые  - дети, добросовестно трудятся

  1.  Вклад Российских ученых в формирование научных школ управления

Заметный вклад российских учёных и практиков в совершенствование системы управления экономикой. Наиболее интересны советский и постсоветский периоды.

Формирование отечественной науки управления 20-е годы, два направления в НОТ (научной организации труда)

I Гастев, «русский Тейлор», основная цель НОТ – максимальный рост произ-сти труда при «сохранении здоровья человека», концепция «трудовых установок», концепция «узкой базы»

II Богданов все виды управления имеют общие черты, общие организационные принципы и законы должны изучаться новой всеобщей организационной наукой (тектологией)

Идея необходимости системного подхода к изучению организации

Сформулировал общие законы e. g. «закон наименьших», принципы коллективной работы

Отход от механистического рационализма тейлоризма эволюционной направленности

Ерманский  – российская школа научного управления, теория рациональной организации труда, понятии психофизического оптимизма, три принципа рационализации

Богданов, Витке Гастев, Керженцев, Амосов, Ерманский, Розмирович

Обоснование принципов управления производством с учетом особенностей социалистической системы хозяйствованияэж исследование законов и закономерностей управления социалистическим производством

Кон 1950-х- 1960 возрождение нотовского движения, современная формулировка НОТ, выделение основных функций НОТ, рождение экономической кибернетики (Берг, Глушков)

1965-1985 – несколько научных управленческих школ, школа Москолсвого инженерно-экономического института

Выход ряда монографий по проблемам управления, разработка теории оптимального функционирования экономики

  1.  Ситуационный подход в менеджменте

Возник в 60-е гг XX в.

Большой вклад в теорию управления, возможность прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям, не набор предписываемых рекомендаций, а скорее способ мышления,

Основная идея – универсальных решений нет

1. Руководитель должен знать методы управления

2. Необходимо учитывать сильные и слабые стороны каждого метода

3. Необходимо уметь выделять наиболее значимые факторы ситуации

4, Умение максимизировать полезные результаты деятельности и минимизировать недостатки.

Джоан Вудворд, анализ ситуации по следующим хар-кам

1) размер и стр-ра фирмы

2) миссия фирмы во внешней среде

3) методы управления

4) скорость инноваций

5) хар-ка персонала

Ситуационный подход используется при подборе кадров, построении структуры управления, принятии решений

  1.  Системный подход в менеджменте

На Западе основоположник системного подхода – Людвиг фон Берталанфи. В 1968 г. опубликовал книгу «Общая теория систем». В России в начале 20 века русский ученый Александр Александрович Богданов. Книга «Всеобщая организационная наука», где сформулировал основные положения системного подхода:

  1.  Определил соотношение системы и элемента (как части системы) (ввел понятия)
  2.  Доказал, что организационное целое больше, чем сумма его частей. Возникает синергия – новая сила, возникающая в результате объединения (пример: веник нельзя сломать, а отдельно можно)
  3.  Сформулировал понятие обратной связи (реакция объекта на воздействие субъекта)
  4.  Сформулировал закон наименьших величин. Согласно закону, прочность системы определяется наиболее слабым звеном.

Идеи Богданова не получили поддержку в советской России, т.е. не были связаны с классовой борьбой.

Современное понимание системы сводится к следующим положениям

  1.  Система – это комплекс элементов, связанных в единое целое (предлагает все рассматривать вов заимосвязи)
  2.  Система находится в единстве с окружающей средой и реагирует на ее изменение
  3.  Опережает (упреждающее)
  4.  Система реагирует одновременно с изменением окружающей среды
  5.  Система запаздывает с реакцией на изменение окружающей среды
  6.  Система имеет внутренние и внешние связи

  1.  Система делится на подсистемы и элементы
  2.  Системам присуще изменение

Используется при принятии решений и при построении структуры управления

  1.  Тенденции развития менеджмента
  2.  Глобализация. Проявляется в формировании ТНК, глобальной конкуренции и стратегических союзов.

Стратегический союзник – тот, кто дополняет

2)   В 21 веке менеджмент становится главным ресурсом развития.

3) Происходит нарастание  неопределенности развития. Источник неопределенности заложен в нестабильности социальных систем. Уровень неопределенности может быть снижен путем прогнозирования (оптимистический, пессимистический, средний)

4) Повышается роль гибкости и приспособляемости (уметь срабатываться с командой)

5) Формируется новая организационная культура (система ценностей и правил деятельности) (новая основывается на творчестве, компромиссе, самоопределении, сотрудничестве, децентрализации (демократизации))

  1.  Формируется новый тип менеджера, ответственного не только за узкую функцию, а за весь процесс создания стоимости, т.е. за общий результат

Развивается управление на основе лидера. Признаки лидера: квалификация, благоприятные человеческие качества, образование, культура, умение использовать социальные и психологические методы. Лидер в отличие от администратора действует не приказом, а убеждением

  1.  Понятие и основные черты организации. Законы развития организации

Понятие организации употребляется в двух смыслах.

Первый – как объект управления и второй - как субъект. У нас сейчас первый. Организация как объект – коллектив людей, объединенных общей целью, трудовым процессом и ответственностью. Организация позволяет получить синергетический эффект (объединение людей в организацию дает дополнительную эффективность)

Характерные черты современных организаций

1 . Цель – желаемое состояние объекта управления

2. Ресурсы – каждая организация обладает определенными ресурсами (капитал, материалы, технология, информация, люди)

Капитал – все, что способно приносить доход. Затраты должны приносить доход

Технологии – способы преобразования предметов труда в продукты

3. Зависимость от внешней среды – влияние внешней среды на организацию

4. Организация имеет организационную структуру

5. Организация обладает определенными устойчивыми свойствами

6. Организациям присущи изменения

Законы: организации развиваются по определенным законам:

  1.  Синергии – выражает повышение эффективности за счет объединения
  2.  Закон самосохранения – поддержание внутренних взаимосвязей (единства системы)

Методы самосохранения: экономия, создание резервов, реорганизация, страхование

  1.  

Закон смены фаз жизненного цикла

                                           

Первая (1) – зарождение. На этой фазе – освоение продукции, реклама.

Вторая (2) – рост; снижаются издержки, растет прибыль

Третья (3) – зрелость; расширяется ассортимент

Четвертая (4) – стагнация; решается вопрос выхода на новые рынки и реклама подключается

Пятая (5) – спад; снижение цены, обновление продукции

Лучше всего устраивается на работу на стадии развития, роста (надежнее).

  1.  Закон пропорциональности – подержание определенного соотношения между элементами организации, Предусматривает пропорциональность между ресурсами и результатами, полномочиями и ответственностью
  2.  Закон упорядоченности (снижения неопределенности, энтропия). Пример: закон единства анализа и синтеза – единство создания и ликвидации организации или реорганизации; дифференциации и интеграции

  1.  Классификация организаций

Современные организации характерезуются значительным разнообразиям и подразделяются по определенным критериям.

1.Критерий Формализации

1.1Формальные – организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила , структуру, связи. (Напр. организации бизнеса, государственные  и международные.

1.2Неформальные  - не имеющие всего вышеперечисленного(Напр. Институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.)

2.Критерий целевого назначения(отношения к прибыли)

2.1 Коммерческие

2.2 Некоммерческие.

3.Метод формирования

3.1. форм. Сверху вниз

3.2 форм. Снизу вверх

3.3форм. по диагонали

4.По источникам образования:

4.1Разгосударствленние: приватизация, коммерциализация, самоорганизация.

4.2 Учредительство:  частное лицо, юридическое лицо, гос. орган.

5.По типам предпринимательства:

5.1Единоличные

5.2Корпоративные:  объединение лиц, объединение капиталов.

6. По формам присвоения капитала:

6.1Индивидуальные:личное подсобное хозяйство, трудовое хозяйство, индивидуальная трудовая деятельность, личная собственность.

6.2Коллективная(трудовая): семейная, товарищеская, хозяйственное общество, кооперация, собственнсть обществееных организаций.

6.3Государственная: общегосударственная, образований на территории государства, муниципальная.

7. По степени жесткости:

7.1Жесткие(иерархические)

7.2Гибкие(программно-целевые)

7.3Мягкие(горизонтальные)

8.по времени, на которое образуются:

8.1Образуемые в расчете на перспективу

8.2 образуемые на определенное время

9.По видам экономической деятельности:

Разделяют самые разные организации. Всего существует 17 разделов, обозначенные латинскими буквами от А до Q. В раздел A, напр. , входит с\х, охота, лесное хозяйство, в В – рыболовство, С – добыча полезных ископаемых и т.д. обрабат. Производство, строительство, оптовая и розничная торговля, гостиницы и рестораны, транспорт и связь, финансовая деятельность, операции с недвижимостью, гос.управление и обеспечение военной безопасности, образование, здравоохранение, Коммунальные, социальные, персональные услуги, услуги по ведению домашнего хозяйства, деятельность экстерриториальных организаций.

10.По фазам жизнедеятельности: создаваемые, растущие(развивающиеся), зрелые, стареющие(затухающие).

11. По секторам производства:

11.1Отрасли первичного цикла: добывающая пром.

11.2 Вторичного цикла: обрабатывающая пром.

11.3 Третичного цикла: услуги (банки, турагенства, страховые компании и т.д.)

11.4 Отрасль информационных технологий.

12. По в идам деятельности:

12.1 Осуществляющим основную деятельность

12.2 подсобная деятельность

12.3вспомогательная деятельность

13.по размерам:

13.1крупные

13.2 средние

13.3 малые

14. по адаптивности:

14.1Механические (негибкая структура, четко определены и устойчивы задачи, иерархическая система контроля)

14.2Органические(динамические задачи, гибкая структура, самоконтроль, готовность к изменениям.

15. По организационно-правовым формам:

  1.  Характеристики внешней среды организации

Внеш.  среда – источник, питающий2 организацию ресурсами, необходимыми  для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. Организация же отдает результаты своей деятельности внешней среде (состояние взаимообмена).

Внешнюю среду организации можно характеризовать различным образом.  Чаще всего ее различают в зависимости от сложности и динамичности:

Простая статичная: среда, в которой не значительная потребность в гармонии (приводит к созданию бюрократических организационных структур)

Простая динамичная:  среда с незначительным числом внешних воздействий. Изменчивость требует менее децентрализованного и более ограниченного руководства.

Сложная статичная: среда, имеющая большое кол-во важных внешних факторов, обладающих незначительной изменчивостью. Их необходимо учитывать.

Сложная динамичная: среда, предъявляющая самые строгие требования  к форме организации. Ей соответствуют адаптивная форма организации, которая сопровождается децентрализованным руководством.

  1.  Факторы внешней среды

Факторы внешней среды оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организацию. Существует две группы:

А. Факторы общего внешнего окружения организации (не связаны непосредственно с опр. организацией).

1.состояние эк-ки гос-ва;  2. Соц-культ. Факторы; 3.Природно-географ. условия; 4.законодательная система; 5. Кредит.-фин. политика; 6. Мировой рынок; 7.уровень развития технологий и техники.

В. Факторы непосредственного окружения организации (с кем фирма непосредственно взаимодействует)

1. Потребители; 2.Конкурнты; 3. Поставщики; 4. Деловые партнеры; 5. Органы системы гос. Регулирования; 6. Профсоюзы и т.д.

Следует понимать, что часть факторов взаимозависимы с фирмой (напр. поставщики и потребители), другие факторы оказывают влияние без их желания (органы гос управления, местные органы регулирования).

  1.  Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих (рис. 4.2):

  •  структура;
  •  внутриорганизационные процессы;
  •  технология;
  •  кадры;

организационная культура

Факторы внешней и внутренней среды организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента "предметом номер один".

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих составляющих:

  •  философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
  •  преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
  •  нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
  •  правила, по которым ведется "игра" в организации;
  •  климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее внешней средой в различных аспектах - информационном, вещественном и т. д.

  1.  Организационная культура(см 31)
  2.  Организационная структура управления: понятие, элементы и связи

Организация как функция менеджмента – процесс создания фирмы, выделение ее подразделений, установление их взаимосвязей, полномочий и ответственности. *Организационная структура – выделение подразделений…

Процесс выделения подразделений – департаментализация. Состав подразделений и их взаимосвязи образуют оргструктуру. Какие факторы определяют организационную структуру:

  1.  Функции, которые осуществляются организацией
  2.  Организационно-правовая форма
  3.  Масштаб деятельности
  4.  Характер производимой продукции

Структурные подразделения – официально выделенные органы управления, определенным участком деятельности с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью. Подразделения могут быть внешние и внутренние. Внешние – это филиалы, отделения. Внутренние – отделы, департаменты. Виды подразделений:

Управление (например, управление финансами). Создается в крупных компаниях. Насчитывает несколько десятков работников. Образуется по отраслевому или функциональному признаку.

Департамент. Организуется по отраслевому и функциональному признаку, но включает более мелкие образования – отделы.

Отдел. Подразделение, отвечающее за одно направление деятельности (один вид работы, отдел ценообразования). Численность – не менее 5 человек.

Бюро. Подразделение в составе отдела. Бюро отвечает за одну или несколько задач.

Служба. Группа отделов, имеющих родственные цели.

Все структурные подразделения составляют звенья управления. Звенья могут быть на различных уровнях. Совокупность звеньев, находящихся на одном уровне, образуют ступень управления. Между звеньями и ступенями – связи. 2 вида связей: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные – кооперация и координация. Т.е. это связи на одном уровне. Вертикальные – соподчинение, иерархия, обеспечивает порядок и дисциплину.

  1.  Проектирование организационной структуры управления: сущность, принципы, этапы и методы

Проектирование. Процесс формирования оргструктуры предусматривает

1)формирование общей структурной схемы (укрупненный: высший уровень, средний, нижний уровень)

2) разработка состава основных подразделений и их связи

3)регламентация (определяются полномочия и ответственность каждого подразделения)

Принципы проектирования:

1.Максимальное сокращение времени прохождения информации от руководителя до исполнителя

2. Четкое обособление подразделений (каждое с четкими функциями)

3. Обеспечение возможно быстрой реакции на изменение в объекте управления (например, возможность сокращения каких-то подразделений) (создание временных структур)

4. Принцип (возможность) адаптации системного управления к изменению внешней среды

Этапы проектирования:

  1.  Определение миссии (роль организации во внешней среде), главной цели (ответить на вопрос: «Для чего организация?»)
  2.  Конкретизация цели (определение ориентиров для достижения цели)
  3.  Разработка общей стратегии (система мероприятий для достижения цели, миссии)
  4.  Разработка тактики
  5.  Создание организационной схемы (схематическое изображение структуры) (крупные блоки: высший менеджмент, средний, низший)
  6.  Создание организационной структуры (прописываются подразделения и их взаимосвязи)
  7.  Определение полномочий и ответственности
  8.  Разработка должностных инструкций работников

Методы проектирования:

  1.  Метод аналогии (ищем организацию, похожую на нашу, примерно то же самое делаем у себя)
  2.  Экспертно-аналитический метод – использование опросов квалифицированных специалистов
  3.  Метод структурных целей (построение дерева целей)
  4.  Метод моделирования (разработка графических или математических моделей)

Общие требования к организационно  структуре:

  1.  Целенаправленность (соответствие цели, миссии и стратегии)
  2.  Простота (измеряется количеством связей)
  3.  Гибкость (способность реагировать на изменение внешней среды)
  4.  Экономичность (обеспечение управления с минимальными затратами)
  5.  Оперативность (быстрота прохождения команд от руководителя до исполнителя)

  1.  Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий

Полномочия – это организационно-закрепленное ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия работников на выполнении задач (ex., у студента – пользоваться библиотекой).

Ответственность. Без ответственности нет полномочий. Ответственность – это обязательства выполнять поставленные задачи и отвечать за их неправильное выполнение (ex, студенты – учиться). Бисмарк: «изнуряет не работа, а ответственность».

Полномочия могут быть делегированы. Делегирование – передача полномочий от руководителя к подчиненному или от высшей организации нижестоящей организации (передача). Американцы: «не для того покупают канарейку, чтобы петь за нее».

Достоинства делегирования (как метода управления):

  1.  руководитель освобождается от рутинных работ (работ, не требующих большого творчества)
  2.  в результате делегирования повышается квалификация подчиненных
  3.  делегирование стимулирует подчиненных (нам поручили, что непосредственно не относится к нашим обязанностям, начинаем думать, искать и т.д.)

Как отличить делегированные полномочия от прямых обязанностей? У каждого работника есть (должна быть) должностная инструкция. Что в ней есть – прямые обязанности, что нет – делегирование сверху сверх ваших обязанностей.

*Полномочие – ресурс, ответственность – антиресурс. В свое время Том Сойер превратил антиресурс в ресурс (ответственность в полномочия).

Правила делегирования полномочий:

  1.  заблаговременность
  2.  необходим учет квалификации и способности подчиненных

Задание ниже нижней границы – дисквалификация подчиненного. Выше высшей границы – это деморализует подчиненного (раз не выполнили, два не выполнили, выгоняют, если он не угодил). Это два приема, запрещенных менеджментом. Делегировать надо в границах способностей. Путем постепенного усложнения задания, пока не упремся в верхнюю границу наших своих способностей.

  1.  Предоставление ресурсов для выполнения работы (времени и т.д.)
  2.  Нельзя делегировать полномочия, угрожающие жизни и здоровью подчиненных (кроме, например, пожарной команды)
  3.  Делегирование не освобождает руководителя от ответственности (принцип абсолютной ответственности руководителя)

Кто получил делегирование – тоже отвечает, но только перед своим руководителем, а тот – перед вышестоящим.

  1.  Преграды для эффективного делегирования полномочий

Есть нежелание руководителя делегировать, и есть причины, по которым работник может отклонить полномочия, которые ему делегируются. И те и другие причины – преграды.

Причины неделания руководителя делегировать свои полномочия:

  1.  Убеждения, что руководитель сделает эту работу лучше
  2.  Отсутствие у руководителя способности делегировать полномочия
  3.  Отсутствие доверия руководителя к подчиненному (знает, что можете выполнить работу, но в силу личных причин боится, что вы можете использовать это доверие против своего руководителя, в его ущерб)
  4.  Боязнь риска (не уверен, сможете, не сможете справиться, не хочет рисковать из-за возможности ошибки)
  5.  Отсутствие эффективного контроля (*доверяй, но проверяй)

Причины, когда подчиненные отклоняют делегированные полномочия:

  1.  Без дополнительных полномочий легче работать (это необязательно, не предусмотрено инструкцией)
  2.  Боязнь критики за допущенные ошибки
  3.  Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы («пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что»)
  4.  Загруженность основной работой
  5.  Отсутствие уверенности в себе
  6.  Отсутствие стимула

  1.  Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия – это право принимать решение, система гласных отношений. Делегирование властных полномочий создает иерархию, т.е. отношение подчинения. Линейный руководитель – тот, кто обладает линейными полномочиями принимать решения.

Штабные полномочия – это полномочия, разработки решения. Штабные делятся на:

  •  консультативные (юридическая служба, психологическая)
  •  полномочия обязательного согласования (кадровые службы, финансовые службы)
  •  параллельные полномочия (финансовая служба) (право обязательной второй подписи финансовых документов) (у финансового руководителя)
  •  функциональные (работники всех функциональных подразделений)

Достоинства и недостатки линейных и штабных полномочий:

Линейные:

Достоинства

Они обеспечивают:  единоначалие,  оперативное управление,  координацию

Недостатки

- ограничение нормы управления (в личном подчинении у руководителя может быть 7-10 подчиненных, больше – он с ними не справиться) (это ограничение возможностей линейного руководителя, который все знать не может, не может принимать решение, не воспользовавшись функциональными службами)

Штабные

Достоинства

+ использование специализированных знаний

+ препятствование чрезмерной концентрации власти

Недостатки

- увеличение времени принятия решений

- происходит удорожание управления персоналом

  1.  Механистические ( бюрократические) и органические структуры: их достоинства и недостатки

Из существующих исторически первым сформировался бюрократический (механический) тип организационных структур . Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие неупорядоченные общинные системы, где главная роль отводилась мастерству исполнителей и хозяину фирмы, его субъективным взглядам на структуру управления.

Цель бюрократической модели — создание рационально организованных предприятий, на которых предъявляются жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых действуют фирмы. Основные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер рекомендовал четко разграничивать такие понятия, как «человек» и «должность», так как состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей неупорядоченной общинной системы организации и управления.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве.

Бюрократическая (механическая) структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях, незначительных изменениях спроса на конкретную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции незначительны. Такая структура характерна для централизованной системы планирования. Тенденция к бюрократизации отношений между сотрудниками, излишняя регламентация деятельности персонала присущи и современным крупным организациям с традиционной структурой управления. Такие организации успешно и эффективно осуществляют постоянно повторяющиеся виды деятельности, но слабо приспособлены к нововведениям. Бюрократическая (механическая) структура имеет следующие особенности: централизованное принятие решений, одностороннюю связь — от высшего руководства к низшим структурам. Здесь налицо бюрократический менеджмент: формальная и малогибкая организационная структура, широко внедренная специализация.

Как показывает практика, стратегические вопросы развития организации решаются, как правило, на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений. Здесь теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.

Разновидностями бюрократического типа структур являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная формы организации управления.

Адаптивный (органический) тип организационных структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу структур, модели которых перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям, организационных структурах. Как органические вещества адаптируются (приспосабливаются и выживают) в крайне неблагоприятных природных условиях, так и адаптивные (органические) организационные структуры должны быть схожими по содержанию, т.е. соответствовать своему названию.

Поэтому главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Они формируются на временной основе, т.е. на период выполнения проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Любой, сколько-нибудь значительный инновационный процесс неизбежно разрушает сложившиеся в организации структуры, заставляет принимать нетрадиционные решения, ломает привычную регламентацию, вносит растерянность и неопределенность в хорошо отработанный в течение длительного времени механизм хозяйствования.

Адаптивная (органическая) структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств. Она характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.

Деятельность адаптивной (органической) структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Ее формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых стран, способствующим освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью, что почти невозможно в организациях с жесткой специализацией управленческих функций и строгим соблюдением субординации в рамках сложившейся иерархии.

Новый подход к типам структур управления отвергает представление об эффективности «организованного предприятия», работающего с четкостью часового механизма. Исследователи и сторонники адаптивной модели считают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится наравне с прогнозированием. Организации предпочитают находить новые пути для достижения целей, а не цепляться за старые, в них больше ценятся дискуссии, чем успокоенность, и поощряются сомнения и противоречия, а не слепая вера в авторитеты. К преимуществам структуры адаптивного типа относятся такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы группового метода организации труда.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, параллельные и бригадные организации управления.

  1.  Линейная структура управления, ее достоинства и недостатки

Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис. 4.4).

Достоинства данной организационной структуры:

  •  единство и четкость распоряжений;
  •  четкое разграничение ответственности и компетенции;
  •  простой контроль;
  •  быстрые и экономичные формы принятия решений;
  •  простые иерархические коммуникации;
  •  персонифицированная ответственность;
  •  высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;
  •  получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки данной организационной структуры:

  •  высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации (подразделения);
  •  сложные коммуникации между исполнителями;
  •  низкий уровень специализации руководителей;
  •  ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
  •  перегрузка руководителей информацией;
  •  множественность контактов руководителей с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.

  1.  Функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки

Она строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразделениями обычно являются:

  •  производство;
  •  научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки;
  •  сбыт;
  •  логистика (закупки);
  •  административное управление.

' В зарубежных источниках данная организационная структура управления организацией носит название многолинейной.

Каждое из указанных подразделений имеет свою конкретную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации).

Рис. 4.6. Функциональная организационная структура

Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или последующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:

  •  региональные;
  •  функциональные;
  •  связанные с объектом (например, группы изделий). Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной

области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Функциональные оргструктуры имеют некоторые недостатки:

• замкнутость функциональных подразделений и вытекающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т. д.) преследует собственные цели;

  •  перегруженность руководства организации, так как процесс принятия решений преимущественно носит централизованный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, многие оперативные вопросы, которые требуют согласования с другими подразделениями, автоматически могут регулироваться только на верхних уровнях организации;
  •  весьма ограничены возможности развития персонала организации, так как выдвигаемые руководящие кадры в течение долгого времени работали лишь в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием других областей и их взаимосвязей;
  •  имеет место пренебрежение стратегическим планированием, что вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запрограммировать);
  •  возможность конфликтов в сфере разделения компетенций в случае пересечения задач;
  •  неоднородность подсистем, что препятствует инновациям.

Существование функциональных структур требует:

  •  тщательного подбора специалистов-руководителей функциональных подразделений;
  •  выравнивания загрузки подразделений;
  •  обеспечения координации деятельности функциональных подразделений;
  •  разработки специальных мотивационных механизмов;
  •  предоставления сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений;
  •  обеспечения приоритета специалистов над линейными руководителями;
  •  учета сложности коммуникаций.

Основные области применения функциональных оргструктур:

  •  малые организации;
  •  однопродуктовые организации;
  •  организации, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
  •  средние узкоспециализированные организации;
  •  научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

            крупные специализированные организации.

  1.  Линейно-функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки

Явл. комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Л-Ф. схемы орагнизац. структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского произв. и явились соотвеств. «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимод. при изменившихся условиях с большим кол-вом институтов (массовый потребитель, международн. конкуренция, законодат., правит.). Основой схемы явл. линейный подразделения, осуществл. в организации основную работу и обслужив.их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе : кадры, финансы, план, сырьё и материалы и т.д.

Лин.-Ф. схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. С точки зрения взаимод. с внешней средой во многом строились на механистич. подходе к организац. проектированию. Являясь простыми и понятными, позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер-раб» к индустриальным отношениям типа «начальник-подчинённый».

Достоинства:

  •  высокая компетентность функциональных руководителей;
  •  уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
  •  улучшение координации в функциональных областях;
  •  высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
  •  максимальная адаптация к диверсификации производства;
  •  формализация и стандартизация процессов;
  •  высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

  •  чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
  •  проблемы межфункциональной координации;
  •  чрезмерная централизация;
  •  увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
  •  реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
  •  ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

  •  средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
  •  эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.  Прохождение в развитии этапа, соответсвтв. использов. Л.-Ф. схем явл. обязательным. (иначе лишают себя возможности развернуть эффективное массовое произв.)

  1.  Дивизиональная структура управления

Впервые была введена на предприятиях «Дженерал Моторс». А.Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.  Див. схема орг. происходит из департаментизации, в которой за основу берётся какой-то конечный результат: продукт,потребитель или рынок.Поэтому она широко применяется в условиях многопродуктового произв. или в многонац. компаниях,где территориальная отдалённость вынуждает автомизировать страновые отделения.Особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологич. нововведений,т.к. в основе схемы взаимодействия с внешней средой лежит механистич. подход. +: Див.схема позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии»,но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководста.=>создаётся хороший кадровый резерв для стратег. упр. орг.Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.-:  Внутри прозводств. отд. есть тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управл.аппарата за счёт созд. отделений увелич. накладные расходы.Централизов. распред. ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к межотделенческим конфликтам. А в больших дивиз. орг. при механист. подходе человек оказывается потерянным и его ресур не используется эффективно.

  1.  Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.+:  высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. -:очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;  усложнение процесса развития организации как единого целого. Комплексные производств. бригады на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи потребителю. Все расчёты с поставщиками и заводом бригада ведёт из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

  1.  Матричная структура управления

В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» был родоначальником дивизиональной структуры, то «IBM»  и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации ,необходимо создавать большое число коммуникационных каналов и центров принятия решений .Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы ,целевые и комплексные коллективы, автономные группы ,руководители по проекту, планирование карьеры ,информационные сети. Матричная организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени ,чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

При матричной структуре управления необходимы: подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; организация специальной службы управления программой.

Преимущества матричной системы управления: значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов. Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных, производственных планов и их выполнению; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет: сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию.

  1.  Соотношение централизации и децентрализации. Факторы децентрализации

Централизация – сосредоточение функций на высшем уровне управления, это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Цель – предотвращение искажения информации при передаче её через большое количество уровней управления.

Децентрализация – это передача и делегирования ответственностей за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией, рассредоточение между высшим, средним и низшим уровнях управления.

Понятия «централизация» и «децентрализация» не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении её с уровня на уровень. Проблемы выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связей с централизацией. Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принимаемых на каждом из уровней управления, важность решения для организации в целом, степень контроля исполнения принятого решения. 

Централизация и децентрализация.

Централизация

Достоинства Ц.:

+Оперативность принятия решения

+Возможность сосредоточения ресурсов для решения крупных проблем

Недостатки Ц.:

-Недоучет альтернатив решения проблемы

Демократизация

Достоинства Д.:

+Демократизация управления

+Гибкость к изменениям ситуации Недостатки Д.:

-Слабый контроль за принятием решений

-Рост затрат на управление


Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией:

1)Капиталоёмкость применяемых решений

2)Единообразие политики.

3)Размеры предприятия

4)Организационная структура

5)Развитие техники контроля

6)Степень разделения труда

7)Тип предпринимательства

8)Изменения внешней среды

9)Наличие соответствующих кадров

  1.  Современные тенденции в развитии организационных структур управления

В последней четверти 20 века человечество вступило в новую стадию своего развития – информационное общество. Прогресс информационных технологий разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество. Одним из важнейших последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. Резко возросла взаимосвязанность и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Появились новые типы организации, успешно действующие в «информационной среде»: эднократические, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эднократические : в областях высоких технологий и в быстрорастущих отраслях. Эдхократичекой организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Партисипативные :организации, построенные на участии работников в управлении, то есть участие в принятие решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем.

Организации предпринимательского типа : не следует отождествлять с малым бизнесом  и просто способом быстрого обогащения. Эти организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Главной обязанностью руководства такой организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Организации, ориентированные на рынок: по характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. с рынком) такие организации быстро адаптируются к происходящим изменениям. Три главных качества: гибкость, адаптивность, инновационность.

  1.  Понятие и классификация коммуникаций

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляются посредством коммуникации и обмена информацией. Понятия информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается (информацию), и то, как передается.

Основным способом реализации деятельности руководителя является осуществление коммуникаций (от лат. означает "общие" или "разделяемое всеми").

Система коммуникаций достаточно сложна и включает много разновидностей, которые можно классифицировать по ряду признаков (рис.). Вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями и в рамках самой организации. При этом выделяются коммуникации по восходящей снизу вверх (мастер - начальник цеха - директор) и по нисходящей сверху вниз (соответственно директор - начальник цеха -мастер).

Горизонтальные коммуникации осуществляются между подразделениями одной организации (торговый отдел - планово-экономическая служба - бухгалтерия) либо отдельными исполнителями, а также с деловыми партнерами (фирмами, ассоциациями, компаниями и др.).

Кроме того, в менеджменте коммуникации осуществляются разными методами, в связи с этим их можно разделить на следующие группы:

- познавательные (для передачи или обмена данными);

- экспрессивные (о чувствах, взглядах, оценках);

- убеждающие (с целью влияния на клиента или наоборот);

- социально-ритуальные (для обеспечения норм общения);

- несловесные (любые другие).

Коммуникации в организации выполняют следующие функции:

  1.  информативные - передача истинных или ложных сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений, идентификации и оценки возможных вариантов решений;
  2.  мотивационные - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем убеждения, внушения, просьб, приказов и т. д.;
  3.  контрольные - отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;
  4.  экспрессивные - способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему; удовлетворение социальных потребностей.

  1.  Коммуникационный процесс  и барьеры

Коммуникации можно рассматривать как коммуникационный процесс. При этом они отражают принципы и закономерности обмена информацией между людьми, как явление - представляют установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации. Принята следующая типология коммуникаций:

- коммуникации между организацией и внешней средой;

- коммуникации между подразделениями;

- коммуникации внутри подразделений по уровням производства и управления;

- межличностные коммуникации;

- неформальные коммуникации.

Коммуникация осуществляется путем передачи предложений, мнений, намеков или ощущений в устной или другой форме (письменная форма, жесты, поза, недосказанность и т. п.) с целью получения желаемой реакции.

При коммуникации ее участники должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также обладать определенными навыками и определенной степенью взаимного понимания.

Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация, так как многие управленческие задачи решаются при непосредственном общении людей. Ее следует рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов (рис.).

На этапе отправления отправитель проектирует и кодирует информацию, предназначенную для передачи участникам процесса, т. е. определяет себя как индивида ("кто я такой") и формирует смысл того, что хочет передать.

Далее информация, предназначенная для передачи, кодируется. Сначала выбираются носители информации (звук, свет, температура, запах, вкус, физические действия), которые затем организуются в определенную форму (речь, текст, рисунок, поступок и т. д.).

Таким образом формируется послание. При этом отправитель рассчитывает, что оно будет воспринято адекватно закодированному в нем значению.

Чем больше различий между тем, что передано и что получено, тем беднее коммуникация. Так, у профессионалов обычно возникают трудности в коммуникации с публикой, так как они кодируют значение в форме, понятной только людям их круга.

Послание посредством передатчика (человека, технического средства, химического или физического состояния) поступает в передающий канал, доводящий его до адресата. Как только передача послания или сигнала началась, в этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания.

Тот, кому было адресовано послание, называется получателем. Он осуществляет фиксацию полученного послания и раскодирование его в понятное значение. Под раскодированием подразумеваются восприятие послания, его интерпретация и оценка.

В основном послания бывают искаженными. Это связано с наличием в процессе коммуникации шума. Его основными источниками могут быть:

- технические средства коммуникационного процесса;

- организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости и т. д.)

Шум в системе управления присутствует всегда, поэтому на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение передаваемого послания. Менеджеру следует максимально преодолевать имеющийся шум и передавать смысл послания как можно точнее.

Последним этапом коммуникационного процесса является обратная связь при обмене участников процесса ролями. Весь цикл повторяется, но в другом направлении. Обратная связь - это ответ получателя на послание. Появляется возможность узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Барьер – препятствие коммуникаций. Коммуникации – обмен информацией.

Типичные препятствия:

1. Языковый барьер (в бизнесе существует правило: переговоры на языке партнера, который принимает (если что, переводчик, но: вы ему доверяетесь, может вас продать))

2. Проблемы с переводом (например, шутки)

(реклама Пепси «Выпей Пепси и воспрянешь с Пепси» (с англ.), а немецкий перевод «Выпей с Пепси и ты воспрянешь из могилы»)

3. Характер речи (излишне громкая, неразборчивая)

4. Разное восприятие одной и той же информации (проблема расширения рынка: для производителей это равносильно росту объема производства, для маркетолога: расширение ассортимента)

5. Различный смысл слов (даже жесты имеют различный смысл) (Жигули – город, но когда мы назвали машину Жигули и отправили ее на экспорт во Францию, реагировала негативно, по-французски «жиголо»)

6. Цвет (у японцев белый цвет – смерть, зеленый – опасный, болезнь)

  1.  Коммуникационные сети

Для осуществления процесса коммуникации используется коммуникационная сеть т. е. соединение участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Данная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи формируются от начальника к подчиненным, горизонтальные - между равными по уровням индивидами или подразделениями. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Сеть этих связей создает структуру организации. Задача организационной структуры состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для разных по численности групп работников. Их называют "колесо", "звезда", "кружок", "цепочка", "вертушка" и т. д. (рис.). Они оказывают существенное влияние на деятельность организаций.

Так, в сетях типа "колесо" представлена централизованная иерархия власти. Лицо, находящееся в центре "колеса", получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лидер, в большей степени оказывает влияние на других членов группы, обычно несет большую ответственность, от него больше, чем от других, зависит решение проблемы.

Весьма эффективной сетью является "кружок". Она имеет наибольшее число положительных характеристик, основана на неформальной власти в организации, и ее применение в практике управления значительно улучшает достигнутые коллективом результаты. Однако в условиях низкой дисциплины труда модель "кружок" нуждается в дополнении управляющими формально-органическими структурами типа "звезда", "шпора", "дом", которые позволяют руководителю контролировать решение задач.

  1.  Коммуникационный менеджмент и имидж фирмы

Через коммуникации создается имидж фирмы. Имидж – проектируемый образ фирмы, внедряемый в сознание целевой аудитории. Имидж может быть внешний и внутренний (восприятие сотрудниками фирмы или человеком самого себя).

Имидж может быть благоприятный, нейтральный и отрицательный.

Элементы имиджа:

Название фирмы – оно должно увязываться с деятельностью и быть благозвучным («Русал» (русский алюминий) - хорошо, а украинский (Украл) – не очень)

Качество продукции (высокой качество – высокий имиджк)

Привлекательность цены

Скорость исполнения заказов

Удобство расположения

Ассортимент

Часы работы (удобство обслуживания)

Внешний облик работников (деловой стиль, который в каждой фирме имеется)

За счет имиджа добиваются завоевания положения на рынке  
ослабить конкурентов, диктовать цены, увеличить материальные активы (стоимость бренда), повысить доверие.

  1.  Особенности коммуникаций в отношениях с иностранными партнерами

Рекомендации:

При организации отношений с иностранным партнером, необходимо о нем собрать информацию. Прежде всего, о платежеспособности партнера. Продают информацию банки.

Прежде чем выходить на зарубежный рынок, необходимо освоить внутренний рынок (в 90-е г. вышли на иностранные рынки, столкнулись с тем, что в отношения с нами вступают те, кто знает нас на внутреннем рынке)

Наличие средств связи (иностранцы обижаются, что русские не отвечают на письма, русские – пока нет связей, не поздравляют, не поддерживают отношения и т.д.) (за рубежом принято поддерживать отношения, даже если нет контрактов, совместных вопросов, проектоы)

Во время переговоров и их организации за рубежом не приняты длинные устные выступления, а принято показывать видеофильм о своей организации (никаких докладов, длинных выступлений и т.д.)

В отношении подарков: подарки на Западе не приняты, приняты сувениры

Некоторые правила поведения за рубежом:

Гостиница. Они изучают партнера даже по тому, в какой гостинице вы остановились. Лучше дешевый номер дорогой гостиницы, чем наоборот.

Разговор. Не принято за рубежом говорить о доходах, о здоровьи, политической принадлежности, религии. О детях, о поездах, о приобретениях можно.

Нужно учитывать, что истинная дружба на Западе имеет меньшее распространение. Американец может встретиться, обнимать, а завтра пройдет и может не заметить.

Родственные связи на Западе менее тесные. (*Встречаются там в основном на похоронах. Ребенок вырос до 18-20 лет, сразу его отселяют).

Ордена и медали. У нас приняты. На Западе, если вы появитесь с орденом, то вас принят за военного (у нас получают  и гражданские), но значки они любят.

  1.  Пути улучшения коммуникаций в фирме

Используется управленческое регулирование (определение потребности в информации)

Совершенствование обратных связей (это опросы работников: например, боятся опросов, которые требует охарактеризовать своего начальника)

Создание каналов передач (электронная система совершенствуется, конференции и т.д.)

Развитие неформального общения (совещания и круглые столы) (в столовой в ряде фирм заказали большие столы, чтобы все сидели чуть ли не за одним столом, что способствует общению)

Повышение интенсивности общения (свобода критики, снятие запретов на вопросы) (примнение приемов, усиливающих общение – программы открытых дверей (каждый работник может попасть к любому руководителю) (собеседование через головцу начальника – сотрудник может обратиться, минуя своего начальника, к его начальнику)

Приемы повышения межличностных коммуникаций: Проявление заинтересованности, внимательное слушание (не перебивать, дать выговориться), не критиковать собеседника, задавать вопросы

  1.  Понятие и типология управленческих решений

Управленческое решение – это нахождение определенного варианта действий посредством выявления и оценки альтернатив, осуществление этой деятельности и её конечный результат.

Принятие и реализация решений –это «центр», вокруг которого вращается деятельность организации. Решение можно рассматр. как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию – как процесс, ведущий к этому результату.

Управленческие решения подразделяются на типы по следующим признакам : - по стадиям жизненного цикла товара, -по подсистемам системы менеджмента, - по сферам деятельности, -по масштабности, - по организации выработки, - по видам и количеству целей, - по иерархии планирования (стратегические, тактические, оперативные), - по выполняемым функциям (функц. областям), - по времени (краткосрочные, средне- и долгосрочные), - по методам формализации, - по формам отражения, - по уровням принятия решения (на уровне индивида, подразделения или организации), - по содержанию (экологические, социальные, организационные, научные, технические и т.д.), - по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые), - по направлению решения (внутрь организации или за её пределы), - по степени обязательности (носящие категорический характер, носящие характер рекомендаций), - по способам передачи, - по кол-ву задействованных при формировании решения уровней иерархии, - по лицу, принимающему решение (индивидуальное или групповое).

  1.  Порядок разработки и принятия управленческих решений

Принятие и реализация решений –это «центр», вокруг которого вращается деятельность организации. Решение можно рассматр. как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию – как процесс, ведущий к этому результату. Принятие решений сокращает разрыв между настоящим и будущим организации. Данный процесс лежит в основе планирования деят. орг., т к план – это набор решений по размещению ресурсов для достижения целей. Для принятия правильных решений требуются знания и опыт. Значительную роль в этом также играет интуиция. Развитая интуиция-это умение держать всё,что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и её решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто, опытные руководит., приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Принятие и реализация решений- сложный процесс, сост. из нескольких стадий и этапов. Всё начинается с 1 стадии – стадии признания необходимости решения, 2 стадия – стадия выработки и принятия решения (сост. из этапов : 1)разработка альтернативных вариантов решения, 2) оценка альтернативных вариантов, 3)выбор и принятие решения). Многие альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этих случаях необходим творческий подход. Методы поиска альтернатив : «мозговая атака»,метод выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Все выявленные альтернативы должны быть сравнены и оценены. Методы : критериальное сравнение Кепнера-Трегое,платежная матрица,дерево целей или решений. Для обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений необходимо выделять критерии их оценки. Важнейшими критериями, на основе которых следует производить оценку рассматр. альтернативн. вариантов решений :-необход. фин. ресурсы, - ожидаемый эффект от реализации проекта,- риск и неопределенность, - степень конкретизации решения, - время (осуществл. проекта или вложения инвестиц.), - качество объекта, -фирма-производитель (насколько известна), - масшатаб (объём) произв.

Важной составл. процесса выработки управл. решений явл. управление рисками. Предполагает: 1)классификацию рисков (финансов., производст.,инфляц., кадровые) 2)сбор и анализ информации с учетом выявл. рисков, 3) выбор того или иного метода управления рисками (на основе результатов анализа собранной информации: -избегание риска, -передача риска (страхов. комп.), - уменьшение тяжести возможн. негативн. последствий риска, -снижение вероятностии риска. Оценка альтернативн. вариантов решения и выбор наилуч. из них предполагает учёт всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них.

Важным методом оптимизац. управл. решений явл. моделирование, которые делится на логическое (в основе- анализ факторов,определ. выбор решения), физическое (пропорц. уменьшенные в несколько раз и изготовленные из разных материалов в натур. объекты), экономико-математическое (процесс выражения экономич. явлений  мат.моделями).Эк-мат. модель должна быть адекватной действительности, отражать существ. стороны и связи изучаем. объекта.Процесс моделирования,этапы :1) анализ закономиерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирич. данных о его структуре и особенностях, 2)опред. методов, с помощью которых можно решить задачу, 3) анализ полученных результатов. Выбором альтернатив завершается процесс принятия решения. При этом использ. 3 метода : учёт прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.1 применяется чаще всего.

  1.  Понятие, состав и содержание функций управления

Функции управления – это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деят., объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того, чтобы считаться таковой,ф.управления должна иметь чётко выраженное содержание, разработанный механизм её осуществления и опред. структуру, в рамках которой завершается её организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществл. в рамках конкретной ф. Многие учёные выделяют из всей совокупности ф.управл. те ф., которые: -явл. составными частями любого процесса управления вне зависимоти от особенностей организации, - не зависят от объекта, т.к. применимы к любым соц.-экономич. системам. В связи с этим эти данные ф. управления называют общими. 5 Общих ф.управления

  1.  Планирование – первая,важнейшая ф. процесса управления, представл. собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством. Ф. призвана ответит на вопросы : - где мы находимся в настоящее время? менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны орг. в основных её областях (финансы,персонал,маркетинг,НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация. – куда мы хотим двигаться? Оценить возможности и угрозы в окружающей организацию среде и что может помешать, -как мы собираемся сделать это? Что должны делать члены орг. для достижения целей.

Основные задачи планиров.деят. орг. : -выбор оптимальной стратегии деят. орг. на основе прогнозов альтернативных вариантов, - обеспечение устойчивости функционирования и развития орг., - формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций, - комплексное обеспечение выполнения планов, - формирование организационно-технич. и соц.-экономич. мероприятий, обеспечивающ. выполнение планов, - координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, -стимулирование выполнения планов. Принципы планирования : системынй, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. (ранжирование объектов по важности, точность, гибкость,экономич.обоснованность показателей).

Ф. планирования 2 уровня : стратегический и оперативный (годичное, на основе бизнес плана-эталона, с которым можно сравнивать факт.)

2. Организация . Задачи : -деление орг. на части и делегирование выполнения общей управл. задачи путём распред. ответственности и полномочий, -формиров. организац. структуры орг., налаживание взаимодействия её элементов, - создание условий для формирования определ. организац. культуры организ., - организация выполнения принятых решений, - текущая организ. производственного, торгового и иных процессов, - обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов, - преобразование системы в ходе развития из менее организов. состояния в более организованное (технич. перевооружение, реконструкция предприятия) Важное значение имеет рациональная организация управленч. процессов.Условия рациональной организац управленч. процессов: -пропорциональность, -непрерывность, -наличие целей, - эластичность действий, -устойчивость, -разделение труда, -кооперация труда, -соблюдение норм управляемости, -делегирование обязанностей и полномочий,-параллельность,-прямоточность(информац.потоков),-ритмичность,-концентрация однородных предметов труда в одном месте, -гибкость процессов.

3. Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Для того, чтобы мотивировать работника, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу. Методы управленческой мотивации можно разделить на: -методы экономич.мотивации (зарплата, премия,льготы,проценты,участие в прибылях,пакет акций,доплата),-методы соц.мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, ),-методы психологич.мотивации(ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность),-методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление доп. полномочий), -соц.-психологич. методы(повышение соц. активности, обмен опытом, критика, деловая, управленч. этика), -методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика),-метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ, -метод вовлечения сотрудника в управление, - методы изучения мотивации и мотивов(экспериментальные методы,методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа,опрос,анкетирование) и проч.

Мотивацию можно рассматривать двояко,как : 1)определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учётом потребностей, психологии, поведения человека и группы 2) процесс, начинающ. с физиологической или психологич. нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получения вознаграждения. 6 стадий процесса мотивации :1)возникновение потребности,2)поиск путей устранения потребности,3)определение целей действия,4)осуществление действия по удовлетворению потребности,5)получение вознаграждения за осуществление действия,6)удовлетворение,устранение потребности.

4.Контроль- устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Принципы контроля :-ориентация контроля на результаты, -простота контроля,-своевременность к.,-адекватность к. контролируемой деят.,-гибкость к.,-стратегическая направленность к.,-открытость к.,-экономичность к.,-эффективность к.. Контроль выполняется в 4 этапа:1)устанавливаются стандарты,2)определяется масштаб допустимых отклонений,3)полученные результаты сравниваются с заданными стандартами,4)определяется,какие действия необходимо предпринимать. Главные инструменты к.-наблюдение,проверка всех сторон деятельности,учёт и анализ.

5. Координация- призвана обеспечить согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.Главная задача-обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организ. (по горизонтали  и вертикали) путём установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для выполнения используются документальные источники (отчёты,докладные,аналитические материалы), результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях,собраниях,при интервьировании. К. также предполагает: –обеспечение единства и согласованности ф. процесса управления (планирования,мотивации,организовывания и контроля),-обеспечение согласованности между отдельными руководителями,сотрудниками,-согласование сроков выполнения управленч.функц.,работ. и т.д.

  1.  Понятие, сущность  и значение стратегического менеджмента

Стратегическое управление – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить. Другими словами сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? 3. Каким способом достигнуть желаемого положения? 

Стратегическое управление – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением.

В то же время стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е.процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она: - обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; - облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; - обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения; - даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; - помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию65

  1.  Стратегия: миссия и цели организации

Миссия и цели организации

Миссия - это причина существования предприятия.

Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.

Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

конкретности и измеримости;

достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

наличия сроков исполнения;

эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рнков, универсализацию производства и др.

  1.  Стратегия: оценка внешней среды STEP анализ

СТЕП-анализ  - полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. СТЕП-анализ или ПЕСТ-анализ (STEP-analysis or PEST-analysis) акроним английских слов Social, Technological, Economic, Political. Именно эти факторы внешней среды, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения СТЕП-анализа. На ряду со СТЕП-анализом в стратегическом менеджменте применяется также СВОТ-анализ и анализ 5 сил Портера.

Сущность СТЕП-анализа.

Поскольку стратегический менеджмент, как и вся совокупность управленческих действий любого субъекта предпринимательства, приобретает все большую внешнюю направленность то методика СТЕП-анализа здесь подходит как нельзя лучше. СТЕП-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор→предприятие». Концептуально цель СТЕП-анализа ответить на три основных вопроса:

Какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?

Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?

Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

  Внешние факторы при этом рассматриваются в разрезе четырех основных сегментов ( которые и обусловили название метода):

  Общественные (social) – например, демографическая ситуация, доходы населения, мобильность трудовых ресурсов и их миграция, стиль и уровень жизни, обычаи, культурные и образовательные нужды и т.д.

  Технологические (technological) – например, развитие науки и техники, изобретения и патенты, изменения технологий, соответствие производственных ресурсов и средств.

  Экономические (economical) – например, тенденции макроэкономических показателей национальной экономики, жизненный цикл предприятия и отрасли, макроэкономические показатели и их тренд, уровень безработицы, изменение стоимости ресурсов.

  Политические (Political) – например, стабильность правительства, регионализм, регулирование внешней торговли, государственное регулирование предпринимательства, налоговая и антимонопольная политика, ограничение и лицензирование, экономические требования, защита от преступных посягательств криминалитета и т.д.

  При СТЕП-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать их возможное влияние на деятельность предприятия. После этого составляют план минимизации отрицательных влияний и возможного противодействия им. Результаты СТЕП-анализа лучше всего оформлять в виде матричной таблицы или схемы. Поскольку СТЕП-анализ имеет четко определенную внешнюю ориентацию, то при анализе предпринимательской среды возникает необходимость в рассмотрении конкурентной ситуации предприятия или отрасли, ибо именно в конкурентной ситуации находит свое отражение соотношение экономики конкретного субъекта предпринимательства с маркетинговой диспозицеей.

  1.  Стратегия: анализ сильных и слабых сторон организации. SWOT анализ

стратегия: анализ сильных и слабых сторон организации, SWOT анализ(аббревиатура от английских слов : сила, слабость, возможности , угрозы).Этот метод широко признан .Он позволяет установить линии связи между силой и слабостью, угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных  и слабых сторон, а далее- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны :

  1.  Компетентность менеджеров
  2.  Достаточность финансовых ресурсов
  3.  Имидж компании
  4.  Низкие издержки
  5.  Опытные сотрудники

Слабые:

          1.отсутствие стратегии

          2.низкая прибыльность и рентабельность

          3.недостаточность фин. Ресурсов

          4.плохой менеджмент

Возможности организации:

  1.  освоение новых рынков
  2.  расширение ассортимента
  3.  рост спроса
  4.  новые технологии
  5.  снижение торговых барьеров

Угрозы:

  1.  Высокая конкуренция
  2.  Колебания курсов валют
  3.  Торговые барьеры

возможности

угрозы

Сильные стороны

1

2

Слабые стороны

3

4

1)использование сильных сторон для реализации возможностей внешней среды – стратегия роста

2) использование сильных сторон  для уничтожения угроз (с помощью инноваций)

3) использование возможностей для борьбы со слабыми сторонами  (расширение рынка)

4)выявления того, что компания слабая                 стратегия антикризисного управлния

  1.  Стратегия: выбор стратегических альтернатив. Матрица БКГ

Матрица БKГ— инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

«Звезды» :Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка.Стратегия:  Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»): высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Стратегия : «дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»): темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего.Стратегия:от «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»):низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Стратегия :«Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе – избавляться.

Недостатки

  •  Сильное упрощение ситуации;
  •  В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
  •  Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
  •  Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Преимущества

  •  теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
  •  объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
  •  наглядность получаемых результатов и простота построения;
  •  проста и доступна для понимания;
  •  легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

  1.  Мотивация: теория Маслоу и Альдерфера

По теории американского психолога А. Маслоу (1908- 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

          Иерархия потребностей по А. Маслоу

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.

Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в признании и самоутверждении подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих.

Потребности самовыражения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

Практические выводы из концепции Маслоу:

  •  потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);
  •  чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к активной деятельности;
  •  неудовлетворенные потребности стимулируют работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;
  •  удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребности более высокого уровня.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т. д.).

Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде" Маслоу.

В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напротив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.

Согласно теории К. Альдерфера, потребности человека могут быть объеденены в три группы:

-  потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Эти группы соотносятся с теми, которые выделил Маслоу.



 Три группы потребностей (по Альдерферу)

Расположены они иерархически. Однако Альдерфер считал, что движение двунаправленное, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх — если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз — если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня сильнее действие потребности более низкой ступени в этой иерархии уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Если, например, у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи или существования.

 Порядок актуализации потребностей (согласно теории Альдерфера)

  1.  Мотивация : теория Макклелланда и Герцберта

Теория МакКлеланда

Зная, что существует теория Маслоу, решил ее дополнить. Решил детализировать высшие потребности. Выделил три потребности.

Потребность во власти.

В успехе

Причастность к общему делу

Дал рекомендации, как их удовлетворять. Если человек испытывает потребность во власти, то  ему рекомендуется дать возможность готовиться к руководящей должности, делегировать ему полномочия. Если справляется, тогда считают, что он достоин выдвижения на более высокую позицию. Потребность в успехе: если человек рвется к успеху, ставит перед  собой такую цель, то рекомендуется ставить перед этим работником задачи, предусматривающие риск. Успех всегда связан с риском, к успеху идут через преодоление риска. Потребность в причастности к общему делу: рекомендуется создавать приятный психологический климат, поощрять дружественные отношения.

 Двухфакторная теория потребностей Герцберга.

Говорит: «Забудьте предыдущие». Разделил все потребности на гигиенические  и мотивирующие. Гигиенические потребности: те условия труда, которые элементарно необходимы для любого труда: условия труда (температура, влажность, допустимый шум в офисе – до 40 Дб (реактивный пассажирский самолет – за 120 Дб)), межличностные отношения, политика фирмы в отношении к работникам.

Вторая группа потребностей – мотивирующие: продвижение по службе, возможность творческого и делового роста и ответственность.

Герцберг зарплату включал в гигиенические потребности, наши же экономисты считают з/п основным мотивирующим факторам, а на Западе з/п – элементарное условие труда.

*Аванс, подрасчет, премиальные – з/п три раза – лучше всего

  1.  Теория ожидания (Врума) и справедливости ( Адамса)

Сущность теории ожиданий: западный ученый Врум: считает, что весь процесс удовлетворения потребностей состоит из цепочки ожиданий

Первое звено – работник ожидает, что затраты его труда должны привести к результату. Второе – результаты труда  приведут к вознаграждению (знания к оценке). Третье – работник ожидает, что вознаграждение приведет к удовлетворению. Не всякое вознаграждение приводит к удовлетворению.

Вторая-Теория справедливости. Автор: Адамс. Сущность теории в том, что положение, статус работника в фирме и его вознаграждение должны соответствовать реальному вкладу работника в результаты деятельности фирмы. Справедливость познается в сравнении. Исследования показали не уровнем оплаты труда, а тем, что за один и тот же труд платят по-разному – нарушение теории справедливости, теряем интерес к труду. Несправедливость проявляется в

-снижении эффективности и качестве труда (интерес к труду)

-потере уверенности в себе

-Требование увеличить з/п

-Уход работника из организации (основной фактор текучести – недовольство з/п)

  1.  Теория положительного подкрепления и модель Портера Лоулера

Теория подкрепления. Автор: Скинер.

Есть 4 типа подкрепления – воздействия на поведения работника, реакция

1.Позитивное подкрепление – вознаграждение (реакция на хорошую работу)

2.Отказ от нравоучений, отказ от отрицательного воздействия, от всяких мер наказания

3.Наказание – форма мотивации со знаком минус (за опоздание штраф – одна минута, один доллар)

4.Угасание – отказ от позитивного подкрепления

В России примеры наказания и поощрения – поощрение в 89% фирм, наказание – 74% используют штрафы, 19% выговоры, 17% - увольнение. 63% постоянно фиксируют время прихода и ухода. Одна из предупредительных форм поощрения и наказания, что задерживаетесь – не считается, что опоздали – сразу фиксируется.

 Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и равенства. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных ими усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в первую очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им

  1.  Понятие и необходимость контроля

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

 

  1.  Виды контроля

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления.

Три основные виды контроля: - предварительный; - текущий; - заключительный.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования и создания организационных структур.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь (данные о полученных результатах).

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

- заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

-способствование мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

  1.  Процесс контроля и поведенческие аспекты контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению.

Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Действия.  После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации. Возможные негативные последствия. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

  1.  Характеристики эффективного контроля

Основные принципы, которыми следует руководствоваться при осущ-ии контроля:

  •  Ориентация контроль на рез-ты
  •  простота
  •  своевременность
  •  Адекватность контроля контролируемой деят-ти
  •  Гибкость
  •  Стратегическая направленность
  •  Открытость
  •  Экономичность
  •  Эффективность

С целью повышения эфф-ти контроля и снижения его отриц влияния на работников рекоменд-ся:

  •  устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемы сотрудниками;
  •  обсуждать с работниками ожидаемые рез-ты
  •  устанавливать жесткие, но достижимые рез-ты
  •  избегать чрезмерного, излишнего контроля
  •  поощрять за достижение стандартов.

  1.  Координация как функция менеджмента

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Главная задача к. – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организ-ии (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Для выполнения этой ф-ии исп-ся всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналит-ие материалы), а также рез-ты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

К. предполагает также:

  •  обеспечение единства и согласованности ф-ий процесса управления(планирования, организовывания, мотивации и контроля)
  •  обеспе-ие соглас-ти между отдельными рук-лями и сотрудниками
  •  согласование сроков выполнения управленч ф-ий , работ
  •  обеспеч-ие соглас-ти в деят-ти подразделений и должностных лиц организ-ии с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами
  •  коллективную разработку и соглас-ие исполнительными директорами компании основных параметров ее бюджета(до детальной проработки бюджетов подразделений)
  •  оптимальное разделение труда на всех уровнях
  •  устранение отклонений системы управления от заданных параметров.

Виды к: - превентивная ( прогноз проблем, трудностей и путей их преодоления, принятие адекватных мер), - устраняющая (ликвидация перебоев в системе после того, как они произошли), - регулирующая (для поддержания систем управления и производства в установленных пределах), - стимулирующая (повышающая функционир-ие систем управления и производства)

Координацию в организации сопровождают 2 типа процедур:

- непосредственное рук-во д-тью в виде распоряжений, приказов и т.д.

- действия по созданию системы норм и правил, касающихся д-ти орган-ии.

Наряду с общими, сущ-ют специальные ф-ии управления. Их группы:

- по признаку воздействия на д-ть орган-ии в целом (стратегич-ое и текущее планирование, организ-ия работы по управл-ию качеством, учет и отчетность и др.)

- по признаку воздействия на конкретные стадии производ-го процесса (управление подготовкой производства, организ-ия основного производства, оперативное управление произв-вом)

- по признаку воздействия на отдельные факторы производства (управление организ-ией труда, материально-технич снабжение, капитальное строительство) и др.

  1.  Понятие и сущность эффективности менеджмента

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей.

ЭМ как соц-эк категория – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эфф-ти управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

При выявлении содержания ЭМ исследуется важнейшая линия формирования эфф-ти: цель – результат – эфф-ть, т.е. оценка с позиций результата. Другая составляющая оценки ЭФ – с позиций самого процесса: ресурсы(затраты) – результат – эфф-ть.

Для измерения ЭМ сущ. система критериев и показателей. Критерий – важнейший отличительный признак, характериз-ий качественные стороны явления, его сущность. Показатель выражает количественную хар-ку явления и позволяет судить о его состоянии и динамике.

ЭМ (по содержанию): эк; соц. 

ЭМ(в зав-ти от объекта оценки): полная(общая) – организ-ии в целом; локальная(частная) – подразделения, управленч. Ресурсов

ЭМ(от целевого назначения): плановая(запланир. Уровень и динамика на перспективу); фактическая(достигнутый уровень и его динамика); нормативная(потенциальная, опред-ся в соотв. с наиб. эфф. Условиями фунцкионир-ия системы); проектная(при проектировании новой системы упр-ия по данным о конкретном объекте и необх-х затратах); условная(выявляется по фактич-м показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов).

ЭМ формир-ся под воздействием ряда факторов. Факторы:

По содержанию: организац-ые, эк, соц-психол, технич-ие, физиологич.

От масштаба действия: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По форме воздействия: прямого(непосредственно) и косвенного(опосредованно) возд-я

По продолжит-ти: непродолжит время и которые влияют на протяж длит времени.

По степени формализации: количественно измеримые и колич-нно неизмеримые.

По хар-ру воздействия: интенсивные и экстенсивные.

Каждый из перечисленных факторов может воздей-ть на систему упр-я сам по себе, а также в совокуп-ти

  1.  Показатели экономической эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.  

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Это, по существу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях переменных (показателей).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

 , где: Р – результат функционирования системы управления (результирующая составляющая); З – затраты на управленческую деятельность использованных ресурсов (затратная составляющая).

Существует два основных метода исчисления показателей эффективности – затратный и ресурсный.

Первый метод и соответственно показатель, характеризующий эффективность управления предприятием, носит название затратного. Он опирается на соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к совокупным расходам на управление и говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление:

, где  - эффективность менеджмента;  - расходы на управление; П- результат деятельности предприятия.

Второй метод оценки эффективности менеджмента – ресурсный ,выражает соотношение общего или конечного результата деятельности фирмы к величине использованных ресурсов , например численности работников аппарата управления:

, где - численность административно-управленческого персонала.

Приведенные показатели являются статистическими.

Динамический показатель эффективности менеджмента () показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель при изменении управленческих расходов на 1 руб.:

, где конечные показатели предприятия в данном и базисном годах;  - расходы на управление в данном и базисном годах.

 (частные показатели эффективности менеджмента)

Интегральный, или обобщающий показатель ЭМ соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности с уровнем экономичности системы управления:

 , где С – производительность труда, Н – рентабельность, Е – частный (затратный) показатель ЭУ, называемый экономичностью системы управления.

Экономическая эффективность управленческого персонала: , где - годовая экономия за счет прироста прибыли; - суммарные годовые затраты на управление.

, где – годовой объем реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении;  – затраты на рубль реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении;  - прибыль от реализуемой продукции до внедрения рационализации работ в управлении.

Годовая выработка управленческого персонала: , где  – годовой объем товарной продукции;  – численность управленческого персонала.

Соотношение численности работников управления и всего персонала: , где - численность промышленно-производственного персонала.

Отношение фонда заработной платы работников управления к общему фонду заработной платы организации: .

Соотношение стоимости основных фондов системы управления и предприятия в целом: , где - среднегодовая стоимость ОФ системы управления и предприятия в целом.

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции: , где Оп – количество или объем выпускаемой продукции.

Коэффициент затрат на управление:  

и др. показатели.

В случаях, если известны затраты на данное конкретное мероприятие по совершенствованию системы управления и полученные от этого экономические результаты, целесообразно годовую экономическую эффективность от внедрения мероприятия рассчитывать по формуле:

, где

Фактический срок окупаемости единовременных затрат на внедрение мероприятия: .

Эффективность управления можно характеризовать через сопоставление фактических и плановых значений показателей цели управления (Д): .

  1.  Социальная эффективность менеджмента

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности, характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития и коллектива. Исчисление показателей эффективности менеджмента предполагает соотношение полученных результатов и производственных затрат. Но показатели социальной эффективности не могут быть выражены через соотношение произведенных затрат и полученных результатов деятельности предприятий, так как:

  •  Многие социальные рез-ты управления находятся вне зависимости от материальных затрат;
  •  Произведенные затраты и полученные соц. результаты деятельности предприятий имеют, как правило, разные масштабы ,измерители, опосредованную связь, стохастический характер и др.

В связи с этим целесообразно социальную эффективность характеризовать только результирующими составляющими, без затратных, а именно с помощью системы показателей, которую можно разбить на 4 группы:

  •  Показатели, характеризующие условия труда работников организации:
  •  нормальный психологический климат;
  •  уровень заболеваемости;
  •  уровень травматизма;
  •  температурный режим в рабочих помещениях;
  •  освещенность рабочих мест;
  •  уровень механизации и автоматизации труда и другие;
  •  Показатели, характеризующие социально – бытовые условия работников:
    •  обеспеченность жильём работников и членов их семей;
    •  обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;
    •  обеспеченность лечебными учреждениями;
    •  уровень з/п;
    •  текучесть кадров и другие;
  •  Показатели, характеризующие квалификацию персонала:
    •  общеобразовательный уровень работников;
    •  уровень экономической грамотности;
    •  уровень квалификации кадров;
    •  уровень правовых знаний работников;
    •  общий уровень культуры работников.
  •  Показатели, характеризующие организацию и мотивацию труда:
    •  материальные и моральные стимулы;
    •  дисциплина труда;
    •  участие работников в управлении;
    •  организация рабочих мест;
    •  трудовая активность работников и другие.

Приведенные показатели социальной эффективности менеджмента являются статистическими, но их могут дополнять динамические показатели, характеризующие развитие социальных явлений. Эти показатели определяют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников.

Разностороннюю оценку социальной эффективности менеджмента дает интегральный показатель, который можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты:

, где  n – число показателей.

  1.  Трудовой коллектив: понятие и виды

Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда.

Эффективность деятельности коллективов зависит от:

  •  Размеров и половозрастного состава рабочих групп;
  •  Групповых норм;
  •  Сплоченности людей;
  •  Степени конфликтности;
  •  Статуса и функциональных ролей членов группы;
  •  Уровня образования членов группы и др.

Рабочая группа - это определенная совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью, организационно оформлены в ней.

Виды, структура и результаты деятельности рабочих групп

Виды рабочих групп

Структура и функции

Результаты деятельности

1

2

3

Рабочая группа целевая

  •  Имеет полномочия высшего звена руководства
  •  Разрабатывает и внедряет новые формы организации труда, новые технологии и проекты
  •  Увязывает вместе отдельные функции
  •  Принимает решение по оперативным вопросам
  •  Вовлекаются руководители высокого ранга
  •  Может подготавливать и осуществлять масштабные перемены

Рабочая группа автономная

  •  Обычно имеет статус центра прибыли
  •  Производит продукцию от начала и до конца
  •  Участники осваивают все виды работ и могут периодически меняться рабочими местами
  •  Выполняются все управленческие функции
  •  Группа имеет высокий уровень самостоятельности, в ней – до 15 работников
  •  Может очень существенно повысить производительность труда
  •  Кардинально меняет организацию
  •  Дает синергический эффект и экономию на масштабах производства

Рабочая группа для решения определенной задачи

  •  До 12 добровольцев – сотрудников из разных подразделений компании
  •  Заседают 1-2 часа в неделю
  •  Обсуждают пути повышения эффективности, качества и т.п.
  •  Нет полномочий по реализации идеи
  •  Может обеспечить снижение затрат и повышение качества продукции
  •  Не приводит к изменению эффективности работы
  •  Энтузиазм быстро проходит

Рабочая группа – бизнес-группа

  •  Небольшая, автономная предпринимательская ячейка, которая наделена административными функциями и сфокусирована на опр. Рынок
  •  Имеет статус центра прибыли
  •  Слабо структурирована
  •  Без должностной иерархии и формальных инструкций
  •  Максимальное делегирование прав и ответственности непосредственно делающим бизнес
  •  Кадры высокой квалификации и широкого профиля
  •  Руководство фирмы имеет минимум управленческих функций
  •  Группа поворачивает фирму лицом к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения спроса
  •  Инициатива работников в постановке и реализации целей
  •  Повышается мотивированность людей и эффективность их работы

Рабочая группа традиционная

  •  Функциональные или производственные подразделения, выполняющие ограниченный круг функций
  •  Структура преимущественно иерархическая
  •  Улучшение результата деятельности группы достигается за счет использования систем стимулирования труда, по конечным рез-ам работы

Проблемно-целевая и программно-целевая группы

  •  До 10-12 человек, работающих на временной основе
  •  Участники полностью включаются в состав группы или работают в ней по совместительству
  •  Создаются в связи с необходимостью подготовки решений по широкому спектру возникших перед организацией проблем
  •  Позволяют проводить серьезные исследования
  •  Обеспечивают быструю мобилизацию усилий для решения проблемы

Рассмотренные трудовые коллективы называются формальными. Формальная организацияэто система социальных отношений, определяемых предписаниями, инструкциями и т.п.

А полномочия членов трудового коллектива определяются Трудовым кодексом РФ.

  1.  Характеристики неформальных групп

Н.Г – это спонтанно образованные группы людей,которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели – причина их сущ-ния.

1)Организованы как и формальные. Имеют лидеров и иерархию.

2)Лидеры н.г. не имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области( в отличие от формальных).

3)Имеются свои правила и нормы поведения, но неписанные.

5 стадий формирования неформальных коллективов:

  1.  люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события аварийного характера.
  2.  Более осознанные эмоции
  3.  Коллектив организованно сплачивается для совместной борьбы с какой-то внешней постоянной опасностью
  4.  Объединяющий фактор – нечто позитивное (напр.утверждение в конкурентн. Борьбе, принадлежать к престижному клубу и т.д.)
  5.  Люди объединяются для решения долгосрочных целей, решение которых может быть только коллективное.

Т.О. уровень сплоченности коллектива зависит от  стадии его развития, зрелости

ПРИЧИНЫ ВСТУПЛЕНИЯ В НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ:

  •  Потребность в чувстве принадлежности к данной организации
  •  Помощь, которую получают работники от неформальных организаций и которую не получают от менеджеров
  •  Защита работников (напр. условий труда). -  !Наибольшее значение приобретает, когда нет доверия к руководителю!
  •  Потребность в общении ( люди хотят знать, что происходит, а в формальных организациях их недостаточно информируют + иногда руководители намеренно скрывают инф-цию от своих сотрудников)
  •  Желание некоторых молодых людей объединятся по престижным интересам и дистанцироваться от остальной части коллектива
  •  Взаимные симпатии людей, связи между ними, родственные отношения.

Проблемы от неформальных групп

Пользы от неформальных групп

  1.  Снижение эффективности работы фирмы
  2.  Распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам
  3.  В ряде случаев увод организации в сторону от решения задач
  4.  Ориентация некоторых организаций не на достижение формальных целей, а на реализацию целей неформальных групп или их лидеров
  1.  Преданность предприятию
  2.  Высокий дух коллективизма
  3.  Более высокая производительность труда
  4.  Поддержание социальной целостности коллектива
  5.  Снятие социальных напряжений в коллективе
  6.  Поддержание у работников высокой самооценки и самоуважения
  7.  Выполнение роли своеобразного буфера между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей

  1.  Типовые роли поведения в группе

Для того, чтобы группа успешно выдерживала атаки внешней среды, она вынуждена закрепить за каждым участником круг его обязанностей. Это делается так,чтобы выполняющий определенную неформальную роль человек был согласен с ней, чувствовал себя удовлетворенным.В трудовом коллективе всегда существует социально-психологическая иерархия, пирамида власти. Ее можно изодразить схематически

  1.  

неформальных ролей:

1)Лидер(F) – развита функция F – силовая сенсорика

Самый влиятельный и успешный член группы. Он – силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве. Он не идеолог, но прагматик. Нельзя путать с «харизматическим» лидером

2) «Двигатель группы» (Р) – социотип с развитой функцией Р – деловой логикой

Это очень работоспособный  и выносливый человек. Он не может не работать и своим примером включает в работу других. Всегда в движении, не терпит лени и расхлябанности. Почти не умеет отдыхать. Все его усилия направлены на поддержание работы в группе. Хорошо задает темп, но плохо умеет менять направление движения. Именно поэтому  он не может быть лидером группы.

3) «Эмоциональный вовлекатель» (Е)- развита функция Е – этика эмоций

Самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы. Его стиль должен быть напористым, не успокаивающим. Умеет «зажигать» коллектив, дает эмоциональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы их удваиваются и т.д. Вторая сторона роли «Е» - разведка ресурсов. Без нее есть вероятность «перегреть» коллектив. Нужно направить энергию на внешний мир, т.к. рассказы об успехах других подстегивают коллектив.

4)  «Генератор идей» (I)- развита функция (I)- интуиция возможностей.

Самый нестандартно мыслящий участник команды. Требуется постоянная выдача находок, открытий и предложений для строительства долгосрочных стратегий  развития фирмы. Отличается интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Своеобразный противовес лидеру из-за «инакомыслия», что редко приветствуется руководством. Очень свободолюбив, не подчинятся жесткому графику.

5) «Систематизатор» (L)

Наиболее уравновешенный, объективный участник команды. От него требуется холодная отстраненность, способность выносить объективные суждения. Другое название этой роли «судья». Т.к. он должен быть бескомпромиссен, следовать за установленными правилами коллектива. В его роли может выступать и логический и этический социотип – это зависит от соц. направленности коллектива.

6) «Отражатель (T)- развита функция (Т) – интуиция времени»

Он есть зеркало происходящих событий, отражает динамику перемен. Он тонко воспринимает значимые детали, назревающие перемены и доносит о них лидеру. Для выполнения этой роли нужна повышенная стрессоустойчивость (есть угроза превратиться в «козла отпущения»)

7) «Гармонизатор»(R) – развита функция R – этика отношений

Человек, обладающий банальным сочувствием к человеку и способностью поговорить по душам, снять психологическую напряженность. Он способен понять и простить, чуткий, не агрессивный. К нему тянуться люди за советом. Благодаря ему коллектив «склеивается» изнутри чувственными привязанностями, ощущениями «семейной» атмосферы.

8) «Доводчик» (S)- развита функция S – функция комфорта

Основная исполнительная сила команды. Может быть несколько. Отличается чувством хозяина на своей территории. Прагматик, качественно все выполняет – ждет достойного вознаграждения. Через его руки проходит конечное оформление всех продуктов фирмы- матер.и информационных

  1.  Влияние и власть. Виды власти

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей.

Виды власти:

  •  Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
  •  Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
  •  Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
  •  Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
  •  Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей

  1.  Участие работников в управлении

Участие работников в управлении дает следующие положительные результаты:

- улучшается использование человеческого потенциала организации;

- повышается мотивация работников к труду;

- повышаются производительность и эффективность труда;

- при участии работников в обсуждении предлагаемых изменений они меньше сопротивляются этим переменам;

- развивается система коммуникаций в организации, открывается коммуникационная система снизу и ослабляется тем самым давление на руководство со стороны подчиненных.

Три степени участия работников в подготовке и принятии управленческих решений.

Первая - выдвижение (внесение) предложений в подготавливаемые решения.

Вторая степень участия - это выработка альтернативных вариантов решений. Здесь требуется создание в организации специальных структур для решения этих задач.

Третья степень участия - окончательный выбор решения из ряда альтернативных вариантов и принятие его. Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов.

Некоторым советам поручаются оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя (право на увольнение остается за вышестоящим руководством).

Системы участия работников в управлении различаются по составу представительства. Это может быть "чистое" представительство наемных работников, когда соответствующие органы состоят только из их представителей.

Другой тип участия основывается на смешанном представительстве наемных работников и работодателей, как правило, на паритетных началах.

Третий тип - профсоюзное представительство. В этом случае профсоюзы представляют интересы не только своих членов, но и всех работников, занятых на предприятии.

В системе участия на уровне предприятий основная роль отводится производственным советам, которые выбирают все работники наемного труда.

Производственный совет осуществляет надзор за соблюдением предприятием трудового законодательства, принимает решения, касающиеся регламентации рабочего времени (режим работы, отпуска), внутренней системы пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания

В мировой практике существует также несколько форм участия работников в капитале и прибылях и в управлении фирмами, а именно:

• работники выступают совладельцами капитала и осуществляют управленческий контроль;

• работники владеют большей частью капитала и осуществляют неполный контроль;

• работники владеют меньшей частью капитала и их участие в управлении минимально.

  1.  Понятие и классификация стилей управления

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. С.У. оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы объективного и субъективного характера.

Виды: Автократический, демократический, либеральный.

При использовании авторитарного (директивного) стиля руководитель-автократ не терпит возражений. Подчиненным он предоставляет минимум информации. Никому не доверяет и никого не ставит в известность о своих намерениях. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется безынициативностью, невмешательством в трудовой процесс. Руководитель-либерал предпринимает действия только по указаниям вышестоящего руководства. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал вежлив. Он предоставляет им почти полную свободу, не требователен и не любит контролировать их работу.

Демократический (коллегиальный) стиль. Руководитель ведет себя как один из членов группы. Каждый сотрудник может, не опасаясь, свободно выражать свое мнение. Большинство проблем обсуждается коллективно. Руководитель идет на компромисс. При осуществлении контроля он обращает особое внимание на конечный результат. Управление осуществляется без грубого нажима, с учетом способностей людей.

Немецкие ученые считают авторитарный и демократический стили управления противоположны-ми, выделяя в интервале между ними следующие стили:

- патриархальный (руководитель старается убедить подчиненных в правильности решения до его принятия);

- консультативный (руководитель принимает решение, но допускает вопросы о нем, чтобы ответом на них добиться его одобрения);

- кооперативный (руководитель информирует о предполагаемом решении подчиненных, которые должны выразить свое мнение);

- партисипативный (коллектив или группа готовят предложения из числа совместно разработанных решений, а руководитель принимает их).

  1.  Сущность  и модель процесса конфликта

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности.

Модель конфликта как процесса

  1.  Типология конфликтов и принципы их возникновения

В организациях различают:

1) внутренние конфликты;

2) конфликты с внешней средой.

1. Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт - между соперничающими сотруд-никами внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу "Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?". Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт - например, конфликт между совла-дельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами.

2. Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть:  внешние поведенческие акты и  действия, которые осознаются противостоящей стороной как направленные против нее.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в орга-низациях, могут быть:

- недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);

- предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому;

- снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве;

- наличие в организациях неформальных микрогрупп

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях:

- организационные;

- производственные;

- трудовые;

- инновационные.

Организационный конфликт - это столкновение противоположно на-правленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности.

Производственные конфликты - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на всех уровнях.

Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

2) конфликты между малыми производственными группами (меж-групповые конфликты

3) конфликты между производственными группами и админис-тративно-управленческим аппаратом;

4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций).

  1.  Имидж менеджера

Имидж менеджера-это устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей.

Понятие имиджа близко к понятию персонификации, но включает не только естественные свойства личности, но и специально созданные. Обретение проф. Имиджа – не самоцель для делового человека. Однако обладание им составляет существенную личностную и профессиональную характеристику.

Важнейшая составляющая имиджа - нравственность. Нашему обществу необходим нравственно надёжный менеджер, способный на самосовершенствование и прежде всего - духовное.

В основу формирования имиджа могут быть положены следующие принципы: принцип повторения, непрерывного усиления воздействия, принцип «двойного вызова».

Принцип повторения опирается на человеческую память: хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Пр-п непрерывного усиления воздействия обосновывает наращивание аргументированного и эмоционального обращения, например: «Это только для Вас» или «Я- для Вас» Принцип «двойного вызова» означает, что сообщение воспринимается не только и не столько разумом. Важнейшую роль играют подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психики.

Воздействие на людей происходит по формуле AIDA, где A-привлечение внимания, I- пробуждение интереса, D- возбуждение потребности осуществить действие, А- побуждение к совершению действий.

Многие менеджеры осваивают актёрский ликбез: искусство улыбаться, постановку голоса, технику жестов, мимики и поз.

Менеджеру, который хочет стать цивилизованным и преуспевающим, следует:

  •  Выполнять обещания в срок
  •  Быть внимательным и объективным
  •  Отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо
  •  Быть уверенным в себе, но избегать самоуверенности
  •  Не перекладывать ответственность за принятие нужного решения на подчинённых
  •  Никогда не забывать, что ваши позиция и мнение не всегда хороши
  •  Не оставлять без анализа любой случай неудачи, сбоя и промаха
  •  Быть справедливым к деловым качествам человека, даже если ваши личные отношения желают лучшего
  •  Не страшиться талантливых подчинённых
  •  Хвалить на людях, порицать с  глазу на глаз
  •  Уметь слушать, иметь бесконечное терпение

  1.  Методы разрешения конфликтов

Процесс разрешения конфликта включает:

  1.  Определение основных причин конфликта : это выявление предпосылок и факторов , послуживших его возникновению
  2.  Определение вторичных причин конфликта: после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод , позволивший перейти к открытой конфронтации
  3.  Поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов: - для чего требуется разрешить данный конфликт? – что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов?
  4.  Совместное решение о выходе из конфликта – разработка компромиссного решения для всех участников конфликта
  5.  Разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации
  6.  Оценка эффективности усилий , приложенные для разрешения конфликта

Стратегии поведения оппонентов в конфликтной ситуации:

  1.  Мирное сосуществование применяется в случаях , когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении
  2.  Приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участие более высокая сторона
  3.  Силовое решение применяется , если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность
  4.  Поиск компромисса применяется , если силы участников конфликта примерно равны и она зависят друг от друга
  5.  Окончательное разрешение конфликтов заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами.

  1.  Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент - это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности, представляющая собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике в специфических условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоменеджмента: -максимальное использование менеджером времени и своих возможностей; -сознательное управление течением жизни; -преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни; -организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности; -работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных ему руководителей, специалистов и других работников; -деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возлагаемой им организации или подразделения; -оплата труда менеджера, как правило, существенно превышает оплату труда других работников, что требует эффективного использования данного труда; -применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера.

Необходимо, исходя из долгосрочных глобальных целей, установить также краткосрочные цели.

Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном (карьерном) плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться.

Цель

Значимость

Срок (год)

Практические меры

Срок (к какому времени)

Контроль

Стать коммерческим директором крупного предприятия

Высокая

2017

Окончить университет по специальности "Менеджмент организации"

2009

Приобрести опыт коммерческой работы

2012

Стать руководителем коммерческого отдела

2014

Доля значимости дел, в % от совокупных итогов

Где C-самые маловажные дела, занимающие 15% значимости дел и 65% от всего кол-ва дел, а А-самые важные дела.

Комментарий к рисунку: Поскольку работоспособность после обеда падает следует на дела после обеда оставлять рутинные обязанности.

  1.  Деловой этикет менеджера

Этикет - это также одна из форм регуляции человеческого поведения.  Язык этикета преимущественно выражает требования общечеловеческой вежливости, но при этом он регламентирует иерархию возрастных, служебных, половых различий людей, в нем заранее оговаривается ситуация и предлагаются уже готовые модели конкретного действия.

Важно значение имеет деловой костюм. Он должен учитывать положение человека в обществе, комплекцию, возраст и то, куда он направляется.  Нужно иметь три костюма: рабочий, деловой и вечерний. Причем во всех случаях галстук является важным предметом туалета. Рабочий костюм - это обычный костюм (брюки и пиджак), а также это могут быть брюки и кожаный пиджак, хорошо сшитая куртка, но во всех перечисленных случаях непременное условие - рубашка и галстук. Деловой костюм - это брюки любого цвета и пиджак, соответственно подобранные рубашка и галстук. Вечерний костюм делового человека определяется модой, но должен состоять обязательно из брюк и пиджака одного цвета, и непременное условие - белая рубашка. В одежде деловой женщины должно быть два-три предмета ведущего тона. Если у вас черные юбка и пиджак, то допустимо иметь либо черные туфли, либо черную сумку.

Универсальная одежда женщины: юбка, блузка, а также платье и костюм. Вечерний туалет - платье, платье- костюм. Женщину украшают прежде всего прическа, туфли, сумка и бижутерия.

Общее правило для всех: встречают по одежке, провожают по уму. Культура речи - один из существенных показателей образованности, воспитанности и общей культуры человека.  Общие признаки речевой культуры: правильность речи; богатство языка; краткость; ясность и точность; эмоциональность. Длинная фраза при условии ее четкого логического и интонационного членения помогает оратору показать взаимосвязь и движение мыслей, нарастание и спад эмоциональной напряженности, создать ощущение плавности речи. Правильное словоупотребление - один из важнейших элементов культуры речи. Ряд типичных ошибок в словоупотреблении:•нарушение традиционно принятого литературного употребления ("вовнутрь" и внутрь);•ошибки, связанные с употреблением паронимов( "застройка" и "постройка);•употребление тавтологических сочетаний ( "своя автобиография»);•неоправданное смешение  стилей ("завод вышел на орбиту плана");•незаконное видоизменение и разрушение устойчивых словосочетаний и фразеологических единиц ("он играет главную скрипку" вместо "первую скрипку").  Основное внимание слушателей сосредоточено в основном на восприятии смысла высказывания, однако это возможно лишь при безупречном произношении оратора.

Речь должна быть также краткой и ясной. Краткость означает умение говорить так, чтобы "словам было тесно, а мыслям просторно", способность излагать мысли точно, сжато и в то же время энергично и эмоционально. Злейший враг эффективной речи - пространные рассуждения.

Важное значение имеют деловые отношения менеджера с подчиненными, коллегами (поведение человека в лифте, на улице, в офисе, т. е. все, что создает его имидж):-руку протягивает хозяин кабинета независимо от возраста и пола;-в общественных местах достаточно сделать поклон головой;-дружить с подчиненными надо за порогом офиса;-руководителям не рекомендуется с утра говорить своим подчиненным: "Не могу, не хочу, не нужно, нельзя";-с участниками собрания или совещания следует здороваться либо со всеми за руку по часовой стрелке, либо просто кивком головы;-всякая критика должна быть справедливой, обоснованной и корректной;-неформальное, сердечное поздравление высоко ценится в любом коллективе;-непунктуальность, недисциплинированность - это проявления неуважения или пренебрежения ко времени или интересам партнера или другого человека.

Важное значение имеет стиль переговоров. Один из важнейших этапов переговоров - подготовка к ним. Подготовка включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основного процесса переговоров.
К организационным вопросам относятся:-составление программы приема партнеров;-формирование делегации участников;-определение места и времени;-составление повестки дня каждого заседания;-согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов и т. д.
При подготовке к основному процессу переговоров:-анализируются проблемы и заинтересованность участников в их разрешении;-формируется общий подход к переговорам;-определяются собственная позиция на них и возможные варианты результатов.

Особое внимание следует уделять изучению юридических аспектов предстоящей сделки. Для того чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю возможную информацию о фирме-партнере.

Основная задача переговоров в психологическом плане - убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. Ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к достижению односторонних выгод для себя. Прежде всего, необходимо заинтересовать партнера своим предложением. Один из важных принципов переговоров - внимательное отношение к партнеру. Не следует начинать разговор с тех вопросов, по которым вы расходитесь во мнениях. Не следует также торопиться с отрицательным ответом на предложение партнера. Психологически правильно высказывать неприятные слова после похвалы. Непременным атрибутом любой встречи является рукопожатие. Готовясь к первому разговору с иностранцами, следует четко различать официальную встречу и конкретные переговоры.

Наиболее трудна в процессе переговоров фаза аргументации. При этом рекомендуется: -оперировать простыми, ясными понятиями;-применять достоверные аргументы;-иметь в виду, что три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество мелких;-наиболее сильные аргументы оглашать в начале;-всегда открыто признавать правоту собеседника, когда он прав, даже если это может иметь для нас неблагоприятные последствия. Это дает нам право требовать такого же поведения со стороны собеседника;-избегать пустых фраз;-на конкретных примерах, излагать собеседнику свои доказательства, идеи;-применять наглядные вспомогательные средства;-учитывать, что убедительность доказательств зависит от восприятия слушателей;-постараться обобщить факты и сведения, сделать выводы и предложить их собеседнику, потому что факты сами за себя никогда не говорят.

Нельзя забывать и о немаловажной мелочи - сувенирах для партнеров. Поход по увеселительным заведениям вместе с партнерами по переговорам после завершения рабочих дискуссий - неотъемлемая часть деятельности бизнесмена, стремящегося к заключению выгодного контракта.

Важное значение имеет и оформление офиса. Основными требованиями к интерьеру офиса являются чистота всех мест общего пользования, комфортабельность служебных помещений, предоставляющих сотрудникам фирмы возможность плодотворно заниматься своим делом. В рабочих помещениях необходимо соблюдать элементарный порядок.

Следует заметить, что имеются национальные особенности делового этикета. В связи с этим для налаживания устойчивых деловых контактов с зарубежными партнерами необходимо не только соблюдать элементарные правила делового этикета, приведенные выше, но и вести себя в соответствии с обычаями той страны, с которой устанавливается контакт.

  1.  Управленческий труд: характеристика, особенности и виды

Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.

Управленческий труд выделился в период разделения и кооперации труда.

Управленческие работники создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных операций. Следовательно, чем выше качество выполнения управленческих функций, тем надежнее и эффективнее будет функционировать производственный объект.

В процессе управленческого труда используются определенные ресурсы - материальные, финансовые, трудовые. Эффективность их использования также влияет на конечные результаты производственной деятельности. Таким образом, управленческий труд - это разновидность общественного производительного труда, так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих и управленческого персонала.

Наиболее характерные операции управленческого труда: -постановка задачи; -поиск информации вручную и с использованием компьютеров; -анализ информации; -группировка информации (вручную или с использованием компьютера); -простейшие расчеты без компьютера; -расчеты с применением компьютера; -подготовка решений; -принятие решений индивидуально; -принятие решений коллегиально; -оформление документов, составление писем и т. д.

Конечный продукт управленческого труда - решения, определяющие меры управляющих воздействий на объекты. Но не все решения, а только реализованные. Управленческий труд вовлекает в свою орбиту учетно-статистическую, научно-техническую, прогнозно-аналитическую, плановую, оперативную и другие виды экономической информации. Другой особенностью управленческого труда является его умственный характер.

В управлении, как и в любом другом виде трудовой деятельности, имеет место разделение труда. Такое разделение проявляется в связи с различием объектов управления.

Работники, прямо или косвенно участвующие в управлении, делятся в зависимости от характера и содержания выполняемых функций на три категории:

  •  управляющие в лице руководителей, менеджеров, наделенных полномочиями принимать управленческие решения, непосредственно осуществлять управляющие воздействия;
  •  специалисты в лице работников аппарата служб управления, чиновников, которые анализируют информацию об объекте управления, участвуют в подготовке, обсуждении, выборе управленческих решений, подготавливают рекомендации для управляющих;
  •  технические исполнители, обслуживающие управляющих и специалистов, выполняющие вспомогательные операции по обеспечению процесса управления и его участников.

В современных условиях может быть выделено 3 вида управленческого труда: эвристический, административный и операторный. Эвристический труд - это прежде всего труд руководителей и специалистов. Он в наиболее полной мере отражает природу творческой умственной деятельности, ее психофизиологическую сущность. По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных. Административный труд - это специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление действиями и поведением людей в процессе их трудовой деятельности. Процесс административного труда складывается из выполнения следующих организационно-административных операций: служебно-коммуникационных; распорядительных; координационных; контрольно-оценочных.

Операторный труд - это главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных, повторяющихся операций, необходимых для информационного обеспечения производственных и управленческих процессов.

  1.  Управление стрессами

Стресс – постоянное состояние напряженности человеческой психики, вызванное большим или меньшим несоответствием стиля жизни человека способам реагирования на него нервной системы. Популярным стал термин «стресс» в 40-е  XXв., после того как его употребил в своих работах врач-физиолог Г. Селье.

Вредоносность воздействий стресса, однако, отмечается только при чрезмерном напряжении. В этом случае говорят о дистрессе.

Управление стрессами требует выявления актуальных для конкретного человека стрессоров, т.е. неблагоприятных факторов, вызывающих в организме человека состояния напряжения – стрессов. Для этих целей существуют перечни стрессоров. Вот лишь некоторые из них:

  •  Высокая напряженность труда;
  •  Нехватка времени;
  •  Неблагоприятные гигиенические факторы;
  •  Монотонность труда;
  •  Отсутствие творчества;
  •  Вынужденная бездеятельность
  •  Ит.д.

Управление стрессами также предполагает применение методов профилактики стресса . Наиболее распространенным средством профилактики является отдых(но не «ничегонеделание").

Важным методом борьбы со стрессом является применение упражнений по созданию мажорного настроения. Подобные упражнения можно подразделить на 3 типа:

  •  Утренняя физзарядка;
  •  Дыхательная гимнастика;
  •  Микропаузы.

Профилактика и нахождение путей преодоления стресса должны осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида. На уровне организации профилактика стресса и стрессовых ситуаций может осуществляться за счет правильного подбора и расстановки кадров, постановки конкретных и реально выполнимых задач, верного проектирования работ, взаимодействия с членами коллектива и группового принятия решений, а также реализации  программы оздоровления сотрудников.

На уровне отдельного индивида справиться со стрессом и сохранить психическое здоровье можно, следуя следующим рекомендациям:

  •  Планировать свою и жизнь и расставлять приоритеты;
  •  Правильно соотносить возможности и потребности и ставить перед собой достижимые цели;
  •  Иногда уметь отвлекаться от жизненных проблем и находить приятные занятия;
  •  Избегать критики других и стараться хвалить людей за те качества, которые вы цените;
  •  Научиться понимать и прощать других;
  •  Стараться избегать ненужной конкуренции;
  •  Регулярно заниматься спортом
  •  Овладевать методами релксации, медитации ит.д.

Тем не менее, наиболее эффективным методом снятия стресса для менеджеров может быть умение постоянно сосредотачивать внимание на светлых сторонах жизни, а также быстро отвлекаться и так же быстро возвращаться к работе.

  1.  Американская модель менеджмента

Начиная с 80-х г. XIX вв. в США существовал командный менеджмент. Его основными особенностями были:

  •  Вся власть принадлежала мастерам;
  •  Мастера принимали и увольняли работников и даже устанавливали рабочий регламент(мастерами назначали психологически и физически сильных людей – прирожденных лидеров)

С 50-х г. XX вв. в США начинает развиваться рациональное управление, берущее свои корни из командного менеджмента. Основными особенностями являлись:

  •  Основная цель предприятия или компании – рост производства;
  •  Основное средство конкуренции – снижение издержек;
  •  Производство основано на жестких регламентах(конвейерное производство);
  •  В материальном стимулировании упор делался на деньги;
  •  Рациональное управление не допускает экспериментов и было непримиримо к ошибкам.

Также с 50-х г. XXвв. в США начинает применяться эффективная модель управления. Особенностями этой модели были:

  •  Ориентация на быстрые, энергичные действия;
  •  Политика «открытых дверей»(любой сотрудник может попасть к самому высокому руководителю организации);
  •  Подведение итогов в конце дня и недели;
  •  Создание неформальных групп;
  •  Постоянный контакт с потребителем(маркетинг);
  •  Предоставление сотрудникам автономии, развитие внутрифирменной конкуренции;
  •  Рассмотрение работника как главного источника повышения эффективности(требование лояльности от работников по отношению к фирме ит.д.)
  •  Простота форм управления и немногочисленность рабочего штата;
  •  Сочетание в управлении жесткости и свободы одновременно(сотрудник решает сам, как выполнить то или иное задание, но спрос на это задание крайне жесток)

  1.  Японская модель менеджмента

На формирование японской модели менеджмента повлияли следующие факторы:

  •  Философия Конфуция(человеколюбие, верность государству и данному собой слову, почтительность к старшим);
  •  Ограниченность территории и природных ресурсов(компенсируется трудолюбием японцев);
  •  Подверженность японских островов природным катаклизмам(гибкость и постоянное наличие резервов);
  •  Национальная однородность(единство языка и национальности);
  •  Сочетание государственного регулирования и частного предпринимательства).

Сочетание ценовых и неценовых методов конкуренции делает японскую модель менеджмента крайне эффективной. Основными ресурсами в фирме обычно являются человеческие и технологические.

Особого внимания в японской модели менеджмента заслуживает система принятия решений в фирмах. В отличие от западноевропейского способа принятия решений большинством голосов, в Японии принятие решений осуществляется путем консенсуса. Сначала высшие руководители готовят проект решения и рассылают его своим менеджерам. Подотчетные менеджеры ставят свои печати, если не имеют возражений, и возвращают руководителю проект. В противном случае решение под благовидным предлогом откладывается.

Таким образом, принятие решения по японской модели менеджмента происходит медленнее чем в американском менеджменте, однако скорость выполнения принятых решений – выше(по сути менеджеры могут начать давать указания работ своим подчиненным прямо во время  совещания, даже если решение ещё не было окончательно принято. Впоследствии, они могут просто отменить ранее данные указания.)

Японский менеджмент также отличается высоким качеством. Основными элементами качества японского менеджмента являются:

  •  Работники рассматриваются одновременно как поставщики, так и потребители(если работник выявил брак, то он имеет право остановить весь производственный конвейер);
  •  Обучение всего персонала методам повышения качества(кружки качества - добровольная организация сотрудников с целью повышения качества);
  •  Стимулирование сертификации

Большинство японских фирм также входят в объединения. При этом компаниями соблюдаются следующие требования:

  •  Каждое объединение имеет собственное финансовое учреждение;
  •  Взаимное владение акциями(обмен пакетами акций между владельцами фирм, состоящих в объединении);
  •  Обязательность поставок внутри объединения;
  •  Централизованная торговля(одна подконтрольная объединению фирма торгует продукцией сразу всех фирм, состоящих в объединении);
  •  Обмен сотрудниками между фирмами в объединении;
  •  Существование старшего и младшего пресонала:
    •  Старший(…-сан);
    •  Младший(…-кун).

  1.  Западноевропейская модель менеджмента

Западноевроп. Модель:  характерна соц-ориентир. Модель. Америка-либеральн. Основные черты соц-ориентир. Менеджмента: сочетание разл.форм собственности, сильн. Функции государства, индикат. Планирование и прогнозирование. Существует 2 варианта соц-ориентир. Менеджмента: 1 – предложил Людвиг Эрхард ( усиление гос. Регулирования во всех сферах хозяйствования, направленность на создание сильного, «социального гос-ва», которое регулирует как общественные процессы, так и проводит соц. Политику в интересах повышения благосостояния населения; введение индикативного планирования на смену директивному(четкое и большое кол-во показателей, обязательных для выполнения), которое предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным; социальное партнерство – особый тип отношений между предприни-ми и работниками, при котором достигается между ними «социальный мир», а возникающие конфликты  разрешаются цивилизованными методами.

2 модель – шведская модель социализма Мюрдаля, основана на теории социального рыночного хозяйства, соц. Партнерства. Главное – создание системы соц. Защиты населения, регулирование гос-вом рыночных процессов способствует созданию эффективной экономики; обеспечение условий труда, поддержка семьи

Общие выводы: 1- для всех моделей евр. Менеджмента, 2- соц. Партнерство,3- практика коллективного принятия решений. 4- децентрализованное управление, 5-широкая практика делегирования полномочий, 6-практитка семейного бизнеса.

  1.  Особенности российского менеджмента

В России складывается собственная система корпоративного управления, включающая характеристики разных моделей. Так, к англо-американским элементам относятся: достаточно развитое законодательство, направленное на обеспечение прав владельцев небольших пакетов (слабость его применения на практике - другой вопрос); серьезный уровень требований к информационной прозрачности компаний; быстрое формирование институциональной среды для коллективных инвестиций. С германской моделью роднят высокая концентрация акционерного капитала и неразвитость рынка слияний и поглощений (случаи враждебных поглощений довольно редки).

Важнейшей проблемой является интернационализация передового опыта, использование национальных достижений в области организации труда и управления зарубежными компаниями.

характеристики

Япония

США

РФ

Постановка целей и планирование

Преимущественно долгосрочный характер

Краткосрочный характер

Краткосрочный из-за нестабильности эк. И полит. Ситуации

Организация управления

Гибкая

Формализованная (стандартная)

Переход от формализов. К гибкой

Состав менедж.

Инженеры

Экономисты и юристы

Пока преобладают инженеры (от сов. Времени, но новые менеджеры – на базе экономического образования)

Разделение труда

Принцип совмещения профессий

Четкое разделение функций, узкая специализация, «это не моё дело»

Узкая специализация, малое совмещение профессий

Ответственность

Коллективная

Индивидуальная

Специфич. Формы -индивид. По форме, коллектив. – по содержанию

Заинтересованность в результате

Успех в организации в целом

Зависит от участника

Сохранение своего рабочего места

Формы стимулирования

Моральное, материальное, по коллективным результатам. Продвижение по службе

Мат. Стимулир. По индивидуальным результатам

Мат., по индив. И коллективным результатам

Принятие решений

Коллективное, согласованное

Единоличное

единоличное

Реализация решений

Одновременно с принятием решений

Строго после принятия решений

В основном америк., но иногда осущ.-ся до принятия решения

Решение конфликтов

Путем переговоров, с помощью посредников, согласия

В судебном порядке

Цивилизов. И нецивилизов методы(суд) Отсуствуют отд. Упр. Чел. Ресурсами, низкий уровень корп. культуры

Что нам необходимо: Рос. Предпр. Недостаточно внимания уделяют управленч. Персоналу, низкий уровень корпоративной культуры. Советские правила забыты, а новые не  созданы. На Западе -быть честным выгодно.  Необх. Разграничение функций собственников и менеджеров, повышение соц ответственности бизнеса перед обществом. Соц ответственность: полная уплата налогов, своевременная выплата з.п.. З.п. не ниже прожиточного минимума. Охрана окр. Среды, высокое качество продукции, честность рекламы.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

82051. Архітектура рідного міста. Стилістичні ознаки будівель-пам’яток архітектури місцевого значення. Вивчення студентами-архітекторами стилістичних ознак будівель для поглиблення фундаментальних фахових знань 77 KB
  Мета: Підвищити рівень знань та розвинути пізнавальні можливості студентівархітекторів при вивченні архітектурних стилів; поглибити знання студентів про стилістичні ознаки будівель навчити розпізнавати пам’ятки архітектури міста Чернівців за стилями.
82052. Ким бути? Яким бути? 54 KB
  Мета: З’ясувати рівень знань учнів про професії; Розширити знання дітей про професії; Формувати інтерес до професій батьків; Розвивати вміння працювати самостійно та в групах; Розвивати вміння планувати та оцінювати свою діяльність Познайомити з поняттями майстер посада...
82053. Врятуй своє майбутнє 60.5 KB
  Пані в чорному: Шановна публіко, панове, Ми починаєм дійства мову, Що розповість не про минуле, Яке нащадки вже забули, А про сучасне піде мова... Важкою буде ця розмова. Не десь у казці, за горами, А тут і зараз поміж нами Йде боротьба зла та добра І вибрати нам всім пора.
82054. Пора навчання – світла й неповторна 60 KB
  Мета: поглибити знання учнів про святкування дня студента, історію Хорольського Міжрегіонального центру звільнених у запас військовослужбовців. Виховувати у учнів любов до життя; любов до молодості, патріотичне відношення до свого навчального закладу, вміння помічати красиве; спостережливість.
82055. О времени, о жизни, о себе... 56.5 KB
  О счастье жить дышать и понимать Как ледяное время бьется в жилах И слушать ночь течение её Стоять и петь под солнцем на горе Вот я иду по солнцу. Ты солнце рушишь изменяя время И хитрости придумываешь чтобы заставить жить меня: Мне солнце мёдом наполняет грудь Пусть звёзды гаснут рано или поздно...
82056. ПОГОВОРИМО ПРО АСТРОНОМІЮ 83.5 KB
  Познайомити учнів з новою наукою про природу - астрономію. її розділи; сформувати уяву про походження і розвиток цій науки; розвинути зацікавленість у вивченні цієї науки та спостереженні за космічними об’єктами; вміння користуватися додатковою літературою; виковувати гордість за досягнення...
82057. Тато, мама і я – дружна сім’я 59.5 KB
  Будем разом відзначати і родину шанувати. Не забути рідну мову батька щирий заповіт мами ніжну колискову що нас вивела у світ. Пісня колискова для мами Колискові вечорами нам співали наші мами а тепер пора і нам заспівать про наших мам. Радість маєш чи тривогу серце мами разом з нами.
82058. Сім’я буде щасливою коли… 155.5 KB
  На світ білому єдине, Як і Дніпрова течія, Домашнє вогнище родинне, Оселя наша і сім’я. В щасливі і в сумні години, Куди б нам не стелився шлях, Не згасне вогнище родинне В людських запалених серцях. (Д. Білоус) Тематичні питання: Які люди, що допомагають іншим, найважливіші? Чи важливо знати історію свого роду?