31379

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЩИМИ АКТИВАМИ КОРПОРАЦИЙ

Диссертация

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Как правило, при проведении научных исследований процесса управления, рассматриваются различные стратегические задачи, такие как маркетинг, персонал. На наш взгляд, однако, большое внимание должно также уделяться оперативному (текущему) управлению, от которого зависит повседневная деятельность предприятий, то есть та, которая, в основном, и приносит коммерческий доход.

Русский

2013-08-29

448 KB

6 чел.

141

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

на правах рукописи

ЛИ Игорь Алексеевич

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЩИМИ АКТИВАМИ КОРПОРАЦИЙ

специальность 08.00.05 – Экономика

и управление народным хозяйством

Диссертация

на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва

1999


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАТИВНЫМИ (ТЕКУЩИМИ) АКТИВАМИ КОРПОРАЦИЙ

1.1. Понятие управления оперативнми активами корпораций

1.2. Зарубежный опыт управления оперативными (текущими) активами

1.3. Текущие активы корпорации как объект управления

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ОПЕРАЦИЯМИ

2.1. Методика создания системы оперативного управления производством

2.2. Методика оперативного управления запасами корпорации

2.3. Методика оперативного управления затратами и закупками

3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ АКТИВАМИ КОРПОРАЦИИ

3.1. Методика оперативного управления дебиторской задолженностью

3.2. Методика оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями

3.3. Методика оперативного управления кассовой наличностью

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


Введение

Актуальность темы исследования

Российская экономика находится в данный момент в состоянии кризиса – некоторые предприятия испытывают определенный подъем, некоторые еще не оправились от перепадов курса рубля. Но, тем не менее, можно утверждать, что практически все они функционируют, а значит, ими необходимо управлять.

Как правило, при проведении научных исследований процесса управления, рассматриваются различные стратегические задачи, такие как маркетинг, персонал. На наш взгляд, однако, большое внимание должно также уделяться оперативному (текущему) управлению, от которого зависит повседневная деятельность предприятий, то есть та, которая, в основном, и приносит коммерческий доход.

Вместе с тем, хочется отметить, что на предприятиях различных организационно-правовых форм существуют определенные специфические проблемы управления. На наш взгляд, в наиболее полном объеме эти проблемы стоят перед крупными высокоинтегрированными структурами, например, корпорациями, которые представляют собой пример диверсификации различных направлений коммерческой деятельности, и наиболее адекватной формой хозяйствования в сложившейся ситуации.

Это отчасти обусловлено тем, что в условиях переходной экономики одним из главных условий успешной и стабильной деятельности является концентрация капитала. Собственные источники финансирования, сконцентрированные в одних руках – в руках высшего менеджмента крупной организации, – достаточно мобильны и могут быть направлены как на развитие перспективных направлений деятельности организации, так и поддержание на плаву секторов, временно оказавшихся в кризисе.

В условиях дефицита финансовых ресурсов и низкой покупательной способности населения на месте полуразоренных предприятий в одночасье не построишь преуспевающую промышленную корпорацию, но существуют подходы, уже апробированные в российских условиях, которые позволяют повысить успешность деятельности организаций и вывести предприятия из глубокой экономической ямы.

Одним из подходов является создание системы оперативного управления в рамках корпорации. Такая система позволяет более эффективно решать текущие повседневные задачи, сокращать время реакции на влияние внешней среды, а также повышать эффективность использования текущих активов, описание которых дано в настоящей работе.

Анализ показывает, что в настоящее время возрастает необходимость именно в оперативном управлении, поскольку углубление и расширение коммуникационных возможностей повышает объемы передаваемой информации, которая влияет на принятие решений. В этой связи, особенно в последнее время, в России, в том числе и на государственном уровне, все большее внимание уделяется оперативным вопросам. Соответственно, в крупных отечественных корпорациях, имеющих различные направления деятельности, каждое направление требует повышенной ответственности в условиях увеличения масштаба деятельности. На это особое влияние оказывает рыночная конкуренция.

Эту тенденцию подтверждает и мировая практика: мелкие фирмы конкурируют с крупными организациями только на очень маленьких местных рынках. Существуют примеры преимущества высокоинтегрированных структур над разрозненными предприятиями и в России. Типичный пример – банковский сектор, в котором особенно в настоящее время наметилась четкая тенденция к укрупнению.

Поэтому возникла необходимость глубокого исследования накопленного отечественного и зарубежного опыта в теории менеджмента, а также создания различных методик, схем управления, адаптации их к экономическим реалиям, сложившимся в России в конце ХХ века.

Современным проблемам управления посвящены работы видных российских и зарубежных ученых Бакланова И. Т., Глазьева С. Ю., Кохно П. А., Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф., Санто Б. [9, 42, 60] и многих других.

Но работ, посвященных созданию системы оперативного управления текущими активами высокоинтегрированных структур, в настоящее время очень мало. Публикаций, связанных с экономическим механизмом управления комплексными объектами, такими как текущие активы, в настоящее время практически нет.

Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость в проведении исследований в области теории и практики оперативного управления в современных экономических условиях. Это подтверждается и практическим опытом автора, которому по роду своей деятельности приходится сталкиваться с владельцами и управляющими многих российских предприятий.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы диссертационного исследования.

Цель диссертационной работы

Цель работы состоит в разработке, теоретическом обосновании и практической апробации разработанного автором экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации для достижения максимальной эффективности функционирования в условиях переходной экономики.

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:

  1. ввести понятие текущих активов корпорации, оперативного управления текущими активами, и экономического механизма оперативного управления;
  2. обобщить отечественный и зарубежный опыт теории управления по применению различных методов оперативного планирования, общего и детального контроля при функционировании сложных многоуровневых объектов, таких как корпорации;
  3. рассмотреть текущие активы корпорации как объект управления, ввести понятие методологии оперативного управления текущими активами;
  4. разработать методологические основы оперативного управления текущими операциями и текущими финансами корпорации;
  5. разработать методики оперативного управления такими текущими операциями корпорации как производство, запасы, затраты и закупки, проиллюстрировать математический аппарат примерами;
  6. разработать методики оперативного управления такими текущими финансами корпорации как дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, кассовая наличность, проиллюстрировать математический аппарат примерами.

Объект исследования

Объектом исследования явилась деятельность корпорации как сложный и многогранный процесс, в рамках реализуется экономический механизм трансформации текущих активов корпорации для получения прибыли. Выбор объекта исследования обусловлен практической необходимостью в создании методик управления.

Предмет исследования

В качестве предмета исследования в работе выступает экономический механизм оперативного управления различными видами текущих активов, объединенных в две группы: операции и финансы.

Методика исследования

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили работы классиков экономической науки, статистики, теории управления.

В диссертационной работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора.

В ходе исследования использованы данные финансовых отчетов различных аналитических и информационных агентств. В качестве примеров в работе использованы гипотетические данные, наиболее характерно отражающие специфику рассматриваемого вопроса. В процессе работы проверка различных гипотез проводилась с помощью изучения различных примеров для установления типичности и применимости конкретного метода и адаптации теоретических методов к практическим условиям.

Для решения поставленных задач в работе применены различные математико-статистические методы, а также методы теории управления: средние величины, графики, метод цепных подстановок, табличный метод, модульный метод, моделирование экономического процесса, факторный индексный анализ, графы, принятие решений, анализ альтернатив и др.

Научная новизна работы

Основной научный результат, полученный в диссертационной работе, заключается в разработке экономического механизма оперативного управления, состоящего из связанных методик управления, составляющих систему оперативного управления текущими активами корпорации. При этом под экономическим механизмом понимается совокупность процессов анализа и принятия решений, основанных на текущем анализе и растянутых во времени для каждого типа текущих активов, связанными методики названы потому, что результаты различных этапов напрямую влияют на конечный результат.

Положения, выносимые на защиту

В результате выполненных исследований на защиту выносятся следующие научные положения:

1. Понятие оперативного управления текущими активами корпорации и задачи теории управления в сложившейся экономической ситуации.

2. Отечественный и зарубежный опыт оперативного управления текущими активами высокоинтегрированных структур.

3. Принципиальная схема системы оперативного управления текущими активами корпорации.

4. Методика создания системы оперативного управления производственным процессом корпорации.

5. Методика оперативного управления запасами корпорации.

6. Методика оперативного управления затратами и закупками корпорации.

7. Методика оперативного управления внешней дебиторской задолженностью корпорации.

8. Методика оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями корпорации.

9. Методика оперативного управления кассовой наличностью корпорации.

Практическая значимость работы

Появление настоящей работы было обусловлено необходимостью обобщения практического материала, накопленного автором в ходе ежедневной работы. Поэтому предлагаемые в работе методики позволяют перейти от интуитивного к научному обоснованию принимаемых в процессе текущей деятельности корпорации решений. Предприятия, входящие в корпоративное объединение, получают возможность проведения комплекса мероприятий для постоянного контроля и оценки своей деятельности в рамках единого технологического процесса, а высший менеджмент корпорации может оценить не только деятельность всех предприятий в целом, но и вклад каждого участника в общую прибыль.

Реализация и апробация работы

Основные положения диссертации докладывались автором на международной конференции "Проблемы регионального и муниципального управления", использовались при подготовке межкорпоративных соглашений по погашению дебиторской задолженности, а также при подготовке нормативных актов в Государственной Думе Российской Федерации.

Публикации

Основные положения диссертационной работы опубликованы в двух печатных работах общим объемом 3,5 печатных листа.

Структура работы

Диссертационная работа изложена на 147 страницах печатного текста, включает 14 таблиц, 26 рисунков и состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников, в котором 132 наименования, и приложений.

Первый раздел "Анализ проблем оперативного управления текущими активами корпораций" посвящена анализу текущих активов как объекта управления, исследованию современных схем управления высокоинтегрированными структурами, а также вопросам корпоративного управления в России и за рубежом.

В частности, введены понятия оперативного управления, текущих активов, проанализирован зарубежный опыт оперативного управления, а также рассмотрены основные составляющие методологии оперативного управления.

В этой связи система оперативного управления представлена как совокупность двух подсистем: подсистемы управления операциями и подсистемы управления финансами, в раках каждой выделены основные объекты управления, а для каждого объекта предложены основные аспекты приложения управленческих усилий.

В рамках анализа зарубежного опыта рассмотрены основные тенденции планирования и управления ресурсами, в частности такие концепции оперативного управления в рамках корпораций как MRP, MRP II и другие, являющиеся наиболее успешно применяемыми в крупных зарубежных корпорациях в настоящее время.

В процессе исследования схем оперативного управления проанализированы принципы создания горизонтальных корпораций, а также предложен вариант использования такой схемы при создании системы оперативного управления текущими активами корпорации.

Наряду с этим проанализированы основные составляющие методологии оперативного управления, сделан вывод о том, что необходимым условием исследования является использование диалектического метода познания, а также применение системного подхода.

Для проведения дальнейших исследований в первой главе вводится понятийный аппарат, а также рассматривается сущность и основные критерии оперативного управления текущими активами.

Во втором разделе "Методологические основы оперативного управления операциями" разработаны методики управления несколькими типами активов, которые, на наш взгляд, относятся к деятельности, непосредственно связанной с производственным процессом.

В частности, разработана методика создания системы оперативного управления производством, как самостоятельным процессом трансформации сырья в готовую продукцию, в рамках данной методики предлагается осуществление ряда мероприятий, направленных на повышение эффективности производственного процесса. К ним относится управление отношениями, функциями и ходом производства.

Приведены методы анализа альтернатив управляющего воздействия на основе мультипликативных моделей.

В рамках методики управления запасами рассматривается логистическая система, в которую входят подсистемы управления складами, автопарком, а также программно-техническое обеспечение этих подсистем. Одним из элементов системы управления запасами является товарная политика, в рамках которой определяется группа ключевых показателей. Наряду с этим исследуются назначение и типы запасов, а также их регулирование.

В ходе изложения методики управления затратами и закупками проведен анализ различных способов деления затрат, а также изложена концепция безубыточности, приведены методы оценки эффективности затрат, а также способы контроля закупок.

В третьем разделе "Методологические основы оперативного управления финансами" изложены результаты исследования по созданию методик управления текущими финансовыми активами, как составной частью отношений корпорации с контрагентами по формированию и распределению денежных средств и финансовых результатов.

В частности, предложены несколько методов управления дебиторской задолженностью, например, создание клиринговых центров, использование определенных типов банковских кредитов при продаже дебиторской задолженности, проанализирована целесообразность использования ценных бумаг для получения гарантий.

В рамках управления краткосрочными финансовыми вложениями изложены различные концепции портфелей, предложены методы оценки различных неформальных показателей по видам инвестиционных ценностей. Особое внимание уделено оценке пакетов акций.

Процесс управления кассовой наличностью рассмотрен в виде подпроцессов управления различными типами финансовых потоков, также исследованы основные методы составления кассового бюджета.

Во всех разделах присутствуют практические примеры, иллюстрирующие применение различных методов.

В заключении подведены итоги проделанной работы, сформулированы основные выводы, даются практические рекомендации.


1. Анализ проблем управления оперативными (текущими) активами корпораций

1.1. Понятие оперативного управления текущими активами корпораций

Создание системы оперативного управления текущими активами корпорации

Во всем мире перед любой коммерческой организацией возникает проблема управления оперативными (текущими) активами в краткосрочном периоде. Это связано с тем, что под воздействием различных факторов текущие активы находятся в динамическом состоянии, то есть совокупность их характеристик постоянно меняется.

Для эффективного управления такими активами корпорация должна сформировать контур оперативного управления, охватывающий задачи, непосредственно связанные с реализацией коммерческих и предпринимательских планов. Среди этих задач можно выделить такие как снабжение, складской учет, операции с консигнационным товаром, розничная торговля. Задачи технико-экономического планирования и технической подготовки производства ориентированы на деятельность, связанную с изготовлением промышленной продукции. При этом создание контура в рамках корпорации должно быть направлено на достижение следующих целей [17]:

1. Формулирование текущих задач.

2. Временная организация деятельности предприятий корпорации.

3. Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов предприятий корпорации.

4. Минимизация связывания оборотных средств участников корпорации.

5. Создание условий для развития корпорации в целом, ее организационной структуры.

Рассмотрим кратко эти цели.

Формирование текущих задач. В ходе повседневной деятельности под влиянием внешних и внутренних воздействий состояние корпорации подвержено постоянным колебаниям. В этой связи зачастую возникает необходимость решения некоего набора задач для стабилизации деятельности корпорации. Для фиксации действий и предупреждения нежелательных воздействий может осуществляться процедура краткосрочного планирования повседневной работы, текущий мониторинг и контроллинг деятельности.

Временная организация деятельности предприятий корпорации. В соответствии со сказанным выше, в качестве реакции на длительные колебания руководство корпорации может принять решение о переходе на временные режимы работы, для этого может быть создана временная организация работы корпорации.

Полное, целесообразное и равномерное использования всех ресурсов предприятий корпорации. При наличии дефицита ресурсов постоянно возникает необходимость их оперативного переброса в наиболее значимые направления деятельности, утвержденные в рамках стратегии корпорации. В этой связи основным критерием перераспределения ресурсов выступает их полное, целесообразное и равномерное использование.

Минимизация связывания оборотных средств участников корпорации. По нашему мнению, наиболее показательной характеристикой эффективности использования оборотных средств является их оборачиваемость, то есть количество так называемых оборотов вида оборотных активов. В соответствии с этим нежелательным является связывание оборотных активов, то есть уменьшение скорости оборота. Таким образом, одной из основных задач при управлении оборотными активами является минимизация связывания оборотных средств.

Создание условий для развития корпорации, ее организационной структуры. Ресурсы корпорации, затрачиваемые на основную деятельность, должны быть распределены таким образом, чтобы существовал резерв на собственное развитие, осуществление научных разработок и другие мероприятия, позволяющие укрепить положение на рынке.

В этой связи, оперативное управление активами можно рассматривать как управление оперативными (текущими) активами. Основой контура оперативного управления является система оперативного управления, созданная в соответствии с требованиями, предъявляемыми к традиционным схемам управления. В рамках таких схем управление рассматривается, как процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления [1].

Управляющее воздействие – воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений (рис. 1.2).

Таким образом, на наш взгляд, с целью повышения эффективности при осуществлении текущей деятельности в корпорации должен функционировать экономический механизм оперативного управления ее текущими активами.

Экономический механизм – совокупность экономических рычагов, элементов, инструментов и их взаимосвязей, позволяющая посредством их взаимодействия достигать поставленной цели.

Оперативное управление – целенаправленное воздействие на объект управления для стабилизации текущего состояния и приведения основных характеристик объекта в соответствие со стратегией его деятельности.

Текущие активы – ресурсы корпорации, принимающие непосредственное (в отличие от опосредованного) участие в хозяйственном обороте корпорации.

Условные обозначения:

ИФ – информация о функционировании корпорации;

УВ – управляющее воздействие;

ВВ – внешнее воздействие.

Рис. 1.2. Традиционная схема управления

То есть, экономический механизм оперативного управления текущими активами корпорации – это совокупность рычагов, элементов, инструментов и их взаимосвязей, позволяющая осуществлять целенаправленное воздействие на экономические процессы по трансформации ресурсов, непосредственно участвующих в экономическом (производственном, торговом, финансовом) процессе корпорации.

Мы рассматриваем оперативное управление как управление в краткосрочном периоде, поэтому основное внимание при осуществлении мероприятий оперативного управления руководство корпорации необходимо уделить управлению оборотными активами. В этой связи могут быть выделены основные аспекты оперативного управления, а процесс оперативного управления должен состоять в осуществлении нескольких параллельных процессов (рис. 1.3). Рассмотрим перечисленные аспекты более подробно.

Рис. 1.3. Система оперативного управления текущими активами

Совокупность аспектов, реализуемая параллельно, но в рамках общей корпоративной цели позволяет нам говорить о необходимости использования экономического механизма оперативного управления. Экономическими рычагами в этом механизме будут выступать затраты и выручка, элементами – различные виды текущих активов, а инструментами – планирование, контроль, регулирование. Взаимосвязи реализуются посредством коммуникаций.

Сущность основных аспектов оперативного управления

Оперативное управление производственными процессами корпорации

Оперативное управление производственными процессами или оперативное управление производством (ОУП) осуществляется на основе плана изготовления продукции в рамках системы ОУП (рис. 1.4) [12].

Рис. 1.4. Структура системы оперативного управления производством

Система ОУП может быть единой для всех производственных процессов, однако она должна учитывать специфические особенности текущих процессов корпорации и четко описывать технологические процессы.

Оперативное управление запасами

При оперативном управлении запасами необходимо применять приемы логистики (создание и распределение запасов), к задачам которой относятся:

  1. мониторинг запасов;
  2. обеспечение запасов;
  3. планирование оборудования;
  4. создание службы ЭВМ, службы данных.

В рамках перечисленных процедур необходимо поддерживать минимальный уровень запасов, необходимых для осуществления деятельности корпорации. Для этого создается подсистема автоматизированного контроля запасов, в функции которой входит:

  1. контроль движения запасов;
  2. формирование ведомостей по остаткам;
  3. партионный учет;
  4. определение критического количества;
  5. заказ при критическом количестве.

Рис. 1.5. Структура логистической схемы корпорации

В соответствии с этим структура логистической схемы, ориентированная на оперативное управление эффективностью запасов, может иметь следующий вид (рис. 1.5) [16].

Оперативное управление затратами и закупками

В рамках оперативного управления затратами и закупками должны быть в первую очередь решены задачи обеспечения материалами, оборудованием, инструментом, принадлежностями, материалом общего назначения и т. д., то есть всем необходимым для производства продукции (рис. 1.6). При этом обязательны затраты на содержание заводских зданий, цехов, территории, снабжение всем необходимым для функционирования управленческого аппарата и выполнения обязательств перед заказчиками и потребителями [14].

Рис. 1.6. Структура системы оперативного управления закупками корпорации

В связи с вышесказанным, управление затратами – это умение сокращать использование ресурсов и увеличивать отдачу от них. Поэтому для осуществления оперативного управления затратами необходимо:

  1. знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;
  2. прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;
  3. умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Оперативное управление дебиторской задолженностью корпорации

Сущность оперативного управления дебиторской задолженностью заключается в осуществлении мероприятий по текущему управлению долгами потребителей корпорации. Для этого могут применяться различные методы (рис. 1.7), направленные на снижение рисков и повышение текущей ликвидности долгов.

Рис. 1.7. Методы управления дебиторской задолженностью

С целью максимизации притока денежных средств корпорации целесообразно разработать систему договорных взаимоотношений с контрагентами, применяя гибкие условия и формы оплаты, к которым относятся:

  1. предоплата, при которой может быть установлена минимальная цена продажи;
  2. частичная предоплата, которая сочетает предоплату и продажу товаров в кредит;
  3. передача на реализацию, которая предусматривает что продавец сохраняет права собственности на реализованные товары, пока не получит полную сумму оплаты за них;
  4. выставление промежуточного счета, которое обычно используется при долгосрочных контрактах для обеспечения регулярного притока денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;
  5. банковская гарантия, которая предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств;
  6. применение гибких цен, которые могут быть привязаны к различным индикаторам, например, к общему индексу инфляции или к курсу доллара, гибкая цена используется для защиты корпорации от инфляционных убытков или убытков по курсовым разницам.

При этом, под текущей ликвидностью долга мы предлагаем понимать вероятность возврата всей его суммы, то есть:

,

где

ЛД – ликвидность долга;

рвозвр – вероятность возврата долга.

Оперативное управление краткосрочными финансовыми вложениями

Необходимость в оперативном управлении финансовыми ресурсами корпорации возникает при осуществлении одной или нескольких инвестиционных программ (процесс создания инвестиционной программы приведен на рис. 1.8), так как в постоянно меняющихся внешних условиях могут измениться основные показатели программы [20].

Рис. 1.8. Процесс разработки инвестиционной программы корпорации

На каждом из этапов процесса необходимо проводить технико-экономическое обоснование и осуществлять четкий анализ инвестиций, результатом которого становится разработка инвестиционной программы корпорации.

Таким образом, инвестиционная активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может разместить.

Научно обоснованный выбор оперативной системы управления

Коммерческий успех корпорации, по нашему мнению, определяется выбранной системой оперативного управления, при создании которой необходимо руководствоваться следующими основными принципами, являющимися основой научного обоснования выбора [9]:

Рационализмом:

  1. рациональная организация производства;
  2. снижение издержек производства продукции;
  3. повышение производительности труда;
  4. повышение эффективности использования ресурсов.

Стратегией управления корпорацией:

  1. рост и углубление специализации производства;
  2. организационная структура по функциям приложения;
  3. механизм управления – эффективный контроль на всех уровнях;
  4. кадры: технически компетентны, хорошо знают экономику и организацию, четко выполняют планы и указания.

В этой связи, как показывает анализ, можно выделить четыре этапа развития системы управления:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).

3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть – управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.

Алгоритмы оперативного анализа для принятия управленческих решений

Мы считаем, что анализ финансового состояния корпорации позволяет на качественном и количественном уровне определить степень качества ее финансового состояния. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа с использованием аппарата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения проблем, в том числе несостоятельной корпорации (рис. 1.9) [8].

Рис. 1.9. Комплексный анализ качества финансового состояния

Алгоритм расчета и оценки показателей формального анализа причин низкого качества финансового состояния корпорации представлен на рис. 1.10. С помощью формальных показателей количественно оценивается финансовое состояние корпорации, ее финансовые результаты [7].

Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности корпорации. В этой связи, при общем подходе, существуют некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, прежде всего, различиями во внешней отчетности участников корпораций, функционирующих в различных сферах экономики (банков, страховых компаний, производственных и торговых организаций).

Рис. 1.10. Алгоритм расчета и оценки формальных показателей корпорации

Таким образом, мы рассмотрели основные составляющие экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации. По нашему мнению, при создании системы оперативного управления, целесообразно использовать не только предлагаемые нами методики (которые подробно раскрыты в следующих главах), но и основные достижения зарубежных корпораций, рассмотренные нами далее.

1.2. Зарубежный опыт управления оперативными (текущими) активами

Складывающаяся в настоящее время в мире экономическая ситуация ставит перед отечественными и зарубежными корпорациями ряд задач, которые ранее ими не рассматривались. Среди наиболее важных, с нашей точки зрения, задач можно выделить [12]:

  1. усиление конкурентной борьбы;
  2. требование выпуска продукции в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными перспективными планами;
  3. необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации;
  4. укрепление связей между поставщиками, производителями и покупателями.

В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно новые информационные технологии помогают руководителям корпораций различного масштаба в решении этих сложных задач.

Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции являются системы планирования потребностей в материалах (MRP) и календарного планирования производственных ресурсов (MRP II –Manufacturing resources Planning) – это первое и второе поколение средств (рис. 1.11), которые позволяют корпорациям лучше управлять своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства) [16].

Эти системы разработаны в США и поддержаны американским Обществом по контролю за производством и запасами – American Production and Inventory Control Society (APICS). Это общество регулярно издает документ "MRP II Standard System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам.

Рис. 1.11. Схема управления запасами корпорации по модели MRP II

Концепция MRP, появившаяся в 50-х гг., ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.

Одно время считалось, что новая идея JIT (Just-In-Time –"точно в срок") заменит MRP. Но это было скорее изменение в менталитете менеджеров, чем в бизнес-вычислениях. С помощью JIT руководители фирм надеялись идентифицировать и устранить потери (определяемые как "все, что увеличивает цену, не расширяя функциональности"). В ответ на эту инициативу предприятия уменьшили запасы. Поменяли даже планировку заводов, чтобы снизить эксплуатационные расходы, начали автоматизировать производство и добиваться целей максимально эффективным способом.

MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия, входящего в корпорацию. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы [11]:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

2. Demand Management (Управление спросом).

3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения).

13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).

14. Financial Planning (Управление финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием корпорации, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).

Эта система обеспечивает управление и контроль за всеми материальными, информационными и финансовыми потоками как внутри самого предприятия корпорации, так и в цепи Поставщики – Производители – Потребители.

Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как средство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня клиенты развивают производственные планы на основе относительно статичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в системах планирования и управления.

MRP II постепенно превращается в средство планирования в реальном времени. Производители не могут более оперировать "в вакууме", они должны видеть картину в целом. Современные концепции должны помочь им прошагать от принципа "получить заказ и быстро выполнить" к интегрированным потокам информации, которые связывают воедино клиентов, процесс производства и поставщиков [16].

В основу MRP II положена иерархия планов (рис. 1.12). Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Рис. 1.12. Иерархия планов

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования. Рассмотрим эти уровни.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет. Оно основано на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно осуществляется на несколько лет вперед и представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня.

Бизнес-планирование

Бизнес-план – это обычно план на год, который также составляется на ежегодной основе. Иногда он неоднократно пересматривается в течение года. Как правило, он является результатом совещания управленческого состава, на котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и потребности в капитале и бюджетирование. Эта информация подается в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего уровня.

Планирование объемов продаж и производства

Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства разбивает эту информацию по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают план производства, который ежемесячно пересматривается, принимая во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-плана.

План объемов продаж и производства обычно включает следующие элементы:

  1. объем продаж;
  2. производство;
  3. запасы;
  4. незавершенный объем производства;
  5. отгрузка.

Из этих элементов объем продаж и отгрузка – это прогнозы, так как это внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем производства планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы по объемам запасов и незавершенным объемам производства контролируются косвенно, манипулируя данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема отгрузки и/или плана объемов производства.

Объемы запасов и незавершенного производства управляются по-разному, в зависимости от типов продукции, выпускаемой или продаваемой компанией. Плановый объем запасов – это важный фактор, особенно для тех компаний, которые производят продукцию на склад. Плановый объем незавершенного производства является важным фактором для тех компаний, которые производят продукцию на заказ.

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не просто план выпуска продукции. Он требует наличие необходимого объема ресурсов по всей корпорации в целом.

Если отдел маркетинга планирует скачек в продажах определенного ассортимента продуктов, инженеры должны обеспечить наличие необходимого объема оборудования; отдел МТС должен будет обеспечить дополнительные поставки материалов (наличие новых поставщиков); отдел кадров должен будет обеспечить наличие дополнительного объема трудовых ресурсов, а также организовать новые рабочие смены. Плюс ко всему необходимо будет обеспечить наличие необходимого объема капитала (для оплаты дополнительного объема ресурсов и запасов).

Планирование ресурсов

План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов – это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план.

Планирование ресурсов затрагивает только ключевые ресурсы и составляется на срок действия плана по производству (обычно один год). Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно велика, или если срок его поставки достаточно велик или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги).

Главный план-график производства (ГПГП)

ГПГП – план производства, наложенный на шкалу времени, который показывает, что будет производиться, когда и в каких объемах.

Так как производственный план выражен в таких единицах как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП, необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.

Одна из основных целей ГПГП – это обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Философия такова: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и наоборот. Это может иметь место при производстве продукции, спрос на которую имеет сезонные колебания.

Основная проблема в составлении ГПГП – это определение того, планирование по каким изделиям/комплектующим должно вестись отделом планирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP). Изделия, планируемые отделом планирования, – это те изделия, планирование которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой MRP, т.е. автоматически, не требуют такой степени контроля (они зависят от ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование того или иного вида изделия зависит от типов изделий и технологических процессов. Обычно очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом планирования.

Общее планирование мощностей

Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей корпорации в целом, а также для оценки ГПГП.

Планирование потребностей в материалах и мощностях

Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не значит без наличия достаточно свободного объема рабочего времени. Планирование потребностей в материалах и мощностях (Capacity Resources Planning – CRP) – это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

Планирование ресурсов и общее планирование мощностей – это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов, как физическое оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению – набор шагов (или техопераций), которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техоперация совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.

Планирование потребностей в распределении

Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить это графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными подразделениями одной компании. Планирование потребностей в распределении (Distribution Requirements Planning – DRP) координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или нескольких компаний.

Таким образом, на основании исследования зарубежного опыта можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее прогрессивной в настоящее время системой оперативного управления, позволяющей решать задачи в режиме реального времени, является система планирования производственных ресурсов.

2. При создании экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации необходимо использовать иерархию планов, позволяющую разграничить задачи для всех участников корпорации.

3. Планирование потребностей в материалах и мощностях должно производиться с учетом имеющихся ресурсов у всех участников корпорации.

4. Корпорация должна реализовывать экономический механизм оперативного управления в соответствии со своими стратегическими задачами.

Подытоживая проведенные исследования, попытаемся теперь учесть особенности российской действительности. Рассмотрим наиболее распространенные типы корпораций в России, а также попытаемся сформулировать концепцию эффективного внедрения экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации.

1.3. Текущие активы корпорации как объект управления

Текущие активы как объект управления в корпорациях различного типа

Как уже отмечалось выше совокупность характеристик текущих активов корпорации постоянно меняется, поэтому необходимо осуществлять оперативное управление, то есть создавать в рамках корпорации систему оперативного управления текущими активами. Эта задача усложняется тем, что в экономике существуют различные типы корпораций, структура которых привносит свои особенности в экономический механизм оперативного управления. Рассмотрим основные типы корпораций:

Холдинг. Акционерная компания, владеющая контрольными пакетами акций, управляющая или контролирующая деятельность других компаний, предприятий с целью осуществления контроля над их операциями. Холдинговая компания может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной деятельностью.

ФПГ. Зарегистрированная в установленном порядке в соответствующих ведомствах группа юридически независимых предприятий, финансовых и инвестиционных институтов, объединивших свои материальные ресурсы и капиталы для достижения общей экономической цели. Центральной (головной) компанией в ФПГ может быть как специализированная организация – "управляющая компания", так и входящее в группу производственное предприятие или объединение, банк, финансовая или страховая компания.

Ассоциация. Добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности и независимости входящих в объединение членов.

Все эти типы корпораций объединяет то, что все они имеют в качестве одного из объектов управления текущие активы (рис. 1.13).

Ассоциация

Холдинг

ФПГ

Холдинговая компания

Предприятия

Предприятия

Предприятия

ТА

ПА

ТА

ТА

ПА

ТА

ПА

ТА

ПА

ТА

ПА

ТА

ТА

ПА

ТА

ПА

ТА

ПА

ТА

ПА

ТА

Тип корпорации

Способ объединения участников

Система балансов

Консолидированные текущие активы

Рис. 1.13. Формирование консолидированных текущих активов

корпораций различного типа

По нашему мнению, типом организационной структуры, позволяющим наиболее полно и эффективно реализовать принципы и механизм оперативного управления, описанные ранее, в частности, является горизонтальная корпорация. Например, в диверсифицированных корпорациях, деятельность которых связана с производством и реализацией различных продуктов и услуг в разных отраслях национальной экономики (монополии: РАО "ЕЭС России", РАО "Газпром" и входящие в их состав участники).

Организационная структура корпорации как инструмент эффективной реализации механизма оперативного управления

Одним из основополагающих принципов создания системы управления оперативными активами является формирование организационной структуры корпорации. В настоящее время в поисках более высокой эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии.

Модель горизонтальной корпорации (рис. 1.14) идет дальше, чем предшествующие модели; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким традиционным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы.

Команда 1

Управляющая компания

Процесс 11

Команда 2

Процесс 21

Команда 3

Процесс 31

Команда N

Процесс N1

...

Рис. 1.14. Принципиальная схема горизонтальной корпорации

Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный производственный процесс.

На наш взгляд, такой подход является весьма перспективным. Ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что особенно важно для отрасли. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности в последующие годы, причем быстрее, чем ожидалось.

Как правило, сегодняшние предприятия тратят огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников корпорация фокусирует на потребителях.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, ради горизонтальной структуры – часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным, с точки зрения сознания, и длительным по времени процессом. Ситуация в производственной программе немного проще, поскольку сама программа представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

Перед тем, как перекраивать организационную схему корпорации необходимо уяснить, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация может идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции.

Цель горизонтальной корпорации состоит в изменении узкого мышления специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник корпорации от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура корпорации, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.

Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций – гибриды.

Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех производственных программ. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

В связи с вышесказанным, правление корпорации должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

Таким образом, корпорация должна быть разделена на производственные программы, управляемые командами специалистов, в каждой из которых есть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой производственной программе создаются собственные финансово-экономические службы.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за деятельностью подразделений можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава программы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.

Проведенное исследование показало, что при организации работы корпорации по горизонтальному принципу могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:

1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования корпорации.

2. Создание определенного имиджа корпорации и, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий – участников.

3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.

Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий – участников корпорации из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли.

Выводы

На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1. Экономический механизм оперативного управления текущими активами – это совокупность рычагов, элементов, инструментов и их взаимосвязей, имеющая своей целью максимизировать экономический эффект с помощью определенного набора методов.

2. Текущие активы, имеющиеся в распоряжении корпорации – это объект оперативного управления, являющегося неотъемлемой частью системы корпоративного управления.

3. В соответствии с многообразием текущих активов должны использоваться специализированные методы оперативного управления, включаемые в экономический механизм оперативного управления.

4. Специфика корпораций различного типа заключается в способах формирования консолидированных текущих активов как объекта управления, но не является определяющей при реализации экономического механизма оперативного управления ими.

5. Зарубежные системы оперативного управления основаны на стабильности внешней среды, поэтому их использование в российской практике ограничено. Наиболее целесообразным в отечественных нестабильных условиях является использование иерархии планов.

После исследования общих принципов оперативного управления целесообразно, на наш взгляд, перейти к описанию методических основ оперативного управления различными видами текущих активов.


2. методические основы оперативного управления корпоративными операциями

Методические основы оперативного управления корпоративными операциями представляют собой, с одной стороны, подсистему экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации, с другой стороны, включают в себя следующие подсистемы управления более низкого уровня, исследуемые как методики в настоящей главе: методика оперативного управления производством, методика оперативного управления запасами, методика оперативного управления затратами и закупками корпорации. Рассмотрим их более подробно.

2.1. Методика создания системы оперативного управления производством

По нашему мнению, методика – это совокупность реализующих конкретный метод последовательных действий по определенному алгоритму для достижения поставленных целей, например, методика финансового анализа предприятий-участников корпорации, методика расчета капитализации и др.

В этой связи, методика создания системы оперативного управления производством представляет собой последовательность действий менеджмента корпорации по упорядочиванию производственного процесса, осуществлению текущего мониторинга и диспетчирования, принятию оперативных управленческих решений. Данная методика состоит из нескольких последовательных процессов, которые будут рассмотрены ниже.

Процесс планирования производства продукции

Основная цель планирования производственных программ в рамках технологических циклов – определить основные задачи, схемы взаимодействия, рассчитать плановые значения основных показателей, изучить кандидатуры на утверждение руководителем проекта.

Процесс планирования производственной программы состоит из нескольких этапов [15].

Первый этап – проектирование производственной схемы

На первом этапе определяется последовательность взаимодействия предприятий-участников, порядок совершения операций в рамках технологического цикла. Порядок отгрузки и передачи полуфабрикатов. Определение порядка взаимодействия с предприятиями внешними по отношению к корпорации.

Итоговым документом первого этапа является производственная схема, примерный вид которой приведен на рис. 2.1.

Производственная схема – это “скелет” производственной программы (ПрП), на который в результате выполнения следующих этапов проектирования лягут другие показатели.

Рис. 2.1. Примерный вид производственной схемы

Второй этап – составление календарного плана проекта

Когда установлен порядок взаимодействия, можно переходить к следующему этапу – составлению календарного плана производственной программы, цель которого установить контрольные цифры по длительности выполнения операций в рамках ПрП. Основой для проведения второго этапа служит информация, полученная в ходе предварительного анализа деятельности контрагентов, а также информация об оборачиваемости и длительности технологического цикла по производству полуфабрикатов на различных предприятиях. Предприятия-участники ПрП для углубления анализа представляют отчетность за несколько предыдущих периодов [4].

При осуществлении деятельности в рамках технологического цикла, то есть при условии согласования поставки запасов и отгрузки продукции можно учитывать только длительность производственного процесса (продолжительность оборота незавершенного производства).

Итоговым документом второго этапа является календарный план функционирования ПрП, примерный вид которого представлен на рис. 2.2.

Стадия 1

Транспорт

Стадия 2

Транспорт

. . . . . . . . . .

Транспорт

Стадия N

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Рис. 2.2. Примерный вид календарного плана функционирования ПрП

Третий этап – проектирование схемы финансовых потоков

Для проектирования схемы финансовых потоков используется финансовый метод прогнозирования, задача которого оценить финансовые последствия реализации той или иной программы. Финансовое прогнозирование составляет основу для расчета планового бюджета ПрП. Плановый бюджет включает обычно целый пакет документов: прогноз реализации, план производства, прогноз запасов, календарь прямых материальных затрат, прогноз расходов и доходов предприятия, плановый баланс.

Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью – расчет потребностей во внешнем финансировании.

В целях прогнозирования используются различные математические, статистические, статистико-математические инструменты, к которым можно отнести математическое моделирование, экспертные оценки, экстраполяцию, уравнения регрессии, динамическое программирование.

Планирование схемы финансовых потоков заключается в определении направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации проекта.

Задача третьего этапа – получить график осуществления платежей, который используется при анализе деятельности корпорации, на основании графика формулируются критерии реализуемости и коммерческой эффективности ПрП.

Такой график строится на основе организационной схемы и производственного плана. Итоговым документом является план осуществления платежей (схема финансовых потоков) (рис. 2.3).


Стадия 1

Транспорт

Стадия 2

Транспорт

. . . . . . . . . .

Транспорт

Стадия N

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Рис. 2.3. Структура схемы финансовых потоков

План осуществления платежей, а также фактические финансовые потоки используются при оценке эффективности. Формулируются критерии реализуемости и коммерческой эффективности проекта.

Четвертый этап – составление организационного плана

Итогом трех этапов проектирования становится документ, включающий в себя результаты проектирования, – организационный план функционирования производственной программы. Примерный вид организационного плана представлен на рис. 2.4.


Стадия 1

Транспорт

Стадия 2

Транспорт

. . . . . . . . .

Транспорт

Стадия N

Участник (и)

Участник (и)

Участник (и)

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Длительность

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Стоимость

Рис. 2.4. Примерный вид организационного плана

Организационный план позволяет руководству в процессе функционирования каждой производственной программы проводить контрольно-руководящие мероприятия.

Процесс организации функционирования производства в рамках корпорации

Организация конкретной ПрП – комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием данной ПрП. Организация производственной программы заключается в следующем:

  1. согласование организационной схемы;
  2. согласование плана эффективности;
  3. поиск инвестора (как правило, банк в структуре корпорации);
  4. подготовка и согласование нормативных документов;
  5. определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;
  6. утверждение даты начала функционирования производственной программы;
  7. подписание договоров;
  8. назначение управляющего производственной программы;
  9. получение денежных средств и начало функционирования.

На этапе организации создаются предпосылки для успешного освоения технологии и функционирования производственного процесса в рамках производственной программы с минимальным риском. Если одновременно реализуется несколько производственных программ, каждая под управлением отдельной команды, то статистическое изучение структурных подразделений корпорации может быть произведено по принципу локальной эффективности.

Оценивается доля каждой команды в совокупных затратах корпорации, а также оценивается вклад, внесенный каждой командой в общую совокупную чистую прибыль. Корпоративная эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму [10]:

1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗКi) в затратах корпорации. Как отмечалось выше, в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды – это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат корпорации – это стоимость совокупных активов корпорации.

,                                                   (2.1)

где

ЗКi – затраты i-той команды;

ЗКОРП – затраты корпорации.

2. Вычисляется доля каждой команды (ДПКi) в совокупной чистой прибыли корпорации:

,                                                  (2.2)

где

ПКi – чистая прибыль i-той команды;

ПКОРП – чистая прибыль корпорации.

3. Вычисляется коэффициент корпоративной эффективности (ККi) для каждой команды:

.                                                    (2.3)

4. Команды сортируются по значению коэффициента корпоративной эффективности.

Изучение динамики корпоративной эффективности можно проводить, используя мультипликативную модель, которую можно получить, подставив в (2.3) выражения из (2.1) и (2.2). Тогда

.

Таким образом, изменение ККi зависит от изменения любого из двух входящих в данное выражение множителей.

Пример.

Данные для расчета представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Затраты и прибыль предприятий корпорации, у.е.

Предприятие

ЗКi

ПКi

1

2 200

100

2

3 700

120

3

2 100

110

4

4 500

90

5

3 300

150

6

4 700

80

7

2 900

120

Итого

23 400

770

С помощью формул (2.1) и (2.2) рассчитаем доли каждого предприятия и запишем результаты в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Доли в совокупных затратах и совокупной чистой прибыли

предприятий корпорации

Предприятие

ДЗКi

ДПКi

1

0,09

0,13

2

0,16

0,16

3

0,09

0,14

4

0,19

0,12

5

0,14

0,19

6

0,20

0,10

7

0,12

0,16

Итоговым расчетом будет коэффициент корпоративной эффективности для каждого предприятия (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Значения коэффициента корпоративной эффективности

предприятий корпорации

Предприятие

ККi

1

1,44

2

1,00

3

1,56

4

0,63

5

1,36

6

0,50

7

1,33

Таким образом, с наибольшей эффективностью работает предприятие 3, а предприятие 4 приносит наименьший экономический эффект для корпорации.

Такие расчеты позволяют выделять наиболее критичные с точки зрения корпорации объекты и применять инструменты управления более жестко.

Диспетчирование деятельности в рамках производственной программы

Для повышения эффективности системы оперативного управления производством и в конечном итоге эффективности функционирования всей ПрП необходимо четко определить приоритеты управления, то есть разделить решаемые задачи на первоочередные и второстепенные.

Исполнение первоочередных задач возлагается на службу диспетчеров, в компетенцию которых входит регулирование товарных и финансовых потоков по объемам и времени. Функция управляющей команды ПрП по регулированию потоков называется диспетчированием. Основанием для регулирования служит организационный план, в котором рассчитаны контрольные объемы и даты проведения операций между участниками производственной программы, а также между корпорацией и субъектами внешнего окружения.

Процесс диспетчирования (рис. 2.5) представляет собой двухполюсную систему с обратной связью.

Управляющая команда

Диспетчерская служба

Функция регулирования

Предприятие -участник ПрП

Функция производства

Отчет о выполнении графика товарно-финансовых потоков

Доведение объемов и сроков товарно-финансовых потоков

Полюс 1

Полюс 2

Рис. 2.5. Процесс диспетчирования ПрП

Обратная связь необходима для получения полной и своевременной информации как от управляющей команды к участнику ПрП, так и в обратном направлении. Таким образом, процесс диспетчирования сопровождает весь процесс оперативного управления производством. За диспетчированием следует контроль, который проводится по каждой производственной программе.

Процесс контроля за выполнением производственной программы в целом

Первый этап контроля: анализ качества взаимодействия предприятий-участников ПрП

Зачастую перед руководством ПрП возникает необходимость ответить на вопрос: эффективнее ли функционирование предприятий в качестве единого целого, чем функционирование каждого предприятия по отдельности или нет и насколько? То есть, насколько велик синергизм в рамках производственной программы.

Очевидно, что для ответа на поставленный вопрос необходимо вывести показатель, при расчете которого соотносится интегральный показатель эффективности функционирования ПрП с показателем, отражающим общую эффективность функционирования предприятий, действующих самостоятельно.

За показатель, отражающий общую эффективность независимых предприятий, можно, например, принять среднее значение показателей эффективности для каждого предприятия. Тогда формула для вычисления искомого показателя будет выглядеть следующим образом:

,

где

СПрП – искомый показатель – синергизм производственной программы;

ЭПрП – интегральная эффективность ПрП;

ЭСР – среднее хронологическое значение показателей эффективности отдельных предприятий, действующих в рамках производственной программы, которая вычисляется по формуле:

,

где

Э1 – эффективность первого предприятия ПрП;

Эi – эффективность i-го предприятия;

Эn – эффективность n-го предприятия ПрП;

n – количество предприятий-участников ПрП.

Таким образом, для определения качества взаимодействия предприятий в рамках ПрП необходимо соотнести интегральную эффективность программы и среднюю эффективность предприятий-участников ПрП.

Помимо этого, можно вычислить эффективность всей корпорации. Вычисление производится по формуле:

,

где

ЭКОРП – эффективность функционирования корпорации;

ПКОРП – прибыль корпорации:

;

ПУПР – чистая прибыль, полученная управляющей компанией корпорации при размещении свободных денежных средств;

Пi – чистая прибыль i-той производственной программы;

ВАКОРП – валовые активы корпорации:

,

ВАi – валовые активы i-той ПрП;

ДЗi – дебиторская задолженность i-тому предприятию-участнику ПрП от следующего за ним в производственной программе (соответственно n-ному предприятию должен потребитель конечной продукции ПрП, который не является членом корпорации);

n – количество предприятий в i-той ПрП;

k – количество ПрП, действующих в рамках корпорации;

ЗКОРП – затраты на содержание управленческого аппарата корпорации.

Таким образом, на первом этапе контроля выясняется, насколько эффективно действуют производственные программы как структурные подразделения корпорации, а также вся корпорация в целом.

Пример.

Для анализа рассмотрим исходные данные за два года функционирования производственной программы, представленные в табл. 2.4 и 2.5.

Таблица 2.4

Финансовые показатели предприятий за 1997 г., тыс. руб.

1

2

3

4

5

6

7

Чистая прибыль (ЧПi)

100

250

200

150

150

300

350

Всего активов (Ваi)

1 100

1 600

1 300

1 450

2 100

1 900

1 650

Эффективность (Эi)

9,1%

15,6%

15,4%

10,3%

7,1%

15,8%

21,2%

Интегральная эффективность (ЭЦ)

13,5%

Средняя эффективность (ЭСР)

13,2%

Таблица 2.5

Финансовые показатели предприятий за 1998 г., тыс. руб.

1

2

3

4

5

6

7

Чистая прибыль (ЧПi)

150

200

250

300

200

250

200

Всего активов (Ваi)

1 700

1 600

1 900

2 100

1 750

1 850

1 650

Эффективность (Эi)

8,8%

12,5%

13,2%

14,3%

11,4%

13,5%

12,1%

Интегральная эффективность (ЭЦ)

12,4%

Средняя эффективность (ЭСР)

12,6%

Рассчитаем показатель взаимодействия для каждого года:

ПВ1997 = 13,5 / 13,2 = 1,023;

ПВ1998 = 12,4 / 12,6 = 0,983.

Таким образом, взаимодействие предприятий было более эффективным в 1997 г. А поскольку в 1997 г. показатель взаимодействия больше 1 – в производственной программе синергизм наблюдался, а в 1998 г. – меньше 1, то есть – синергизма нет.

Далее следует второй этап – выявление узких мест производственной программы, в ходе которого анализ ПрП углубляется.

Второй этап контроля: выявление узкого места производственной программы

В ходе реализации производственной программы иногда происходит снижение ее эффективности, которое может быть вызвано как деятельностью одного или нескольких предприятий-участников программы, так и внешними по отношению к ПрП воздействиями. Найти причину снижения интегральной эффективности функционирования производственной программы можно на втором этапе анализа, для чего необходимо выявлять узкие места производственной программы. Узкое место производственной программы может возникнуть по двум причинам:

1. Конкретное предприятие-участник получило либо несопоставимо высокие, либо несопоставимо низкие доходы и таким образом снизило интегральную эффективность ПрП.

2. Конкретное предприятие-участник представило неверные данные, в результате при проектировании были определены неверные контрольные цифры. Как следствие появилась нестыковка по объемам продукции (полуфабриката в рамках ПрП).

Для проверки правомерности этих предположений предлагается следующий алгоритм.

1. Провести процедуру выявления узкого места ПрП.

2. Если узкое место не выявлено, делается вывод, что снижение эффективности функционирования ПрП произошло под воздействием причин, не зависящих от действий предприятий в рамках ПрП.

Для описания процедуры выявления узкого места ПрП введем несколько понятий и определений.

Под узким местом программы будем понимать предприятие или несколько предприятий-участников производственной программы, деятельность которых понижает ее эффективность.

Для проверки достоверности первого предположения введем так называемый показатель взаимодействия предприятий с поправкой на предприятие j, формула которого выглядит следующим образом:

,

где

СjПрП – синергизм программы с поправкой на предприятие j;

ЭjПрП – эффективность программы с поправкой на предприятие j:

,

где

;

;

ЭjСР – средняя эффективность предприятий-участников программы с поправкой на предприятие j, вычисленная по следующим формулам:

  1. для j = 1:

;

  1. для j = 2, 3, . . . , n-1:

;

  1. для j = n:

;

Экономический смысл СjПрП заключается в следующем.

Допустим, что в производственной программе одно из предприятий (предприятие j) заменено единичным, которое при расчетах всех интегральных показателей не оказывает влияния на общий показатель взаимодействия, то есть данные по этому предприятию в формулы не входят. Далее следует логичное предположение, что если интегральные показатели, рассчитанные без учета j-го предприятия выше, чем рассчитанные с учетом данных этого предприятия, то j-ое предприятие своей деятельностью снижает интегральные показатели.

Таким образом, рассчитанные для всех предприятий СjПрП дают нам возможность оценить, какое из предприятий своей деятельностью снижает синергизм программы в большей степени. Следовательно, это предприятие и является узким местом производственной программы.

Процедура выявления узкого места следующая:

1. Всем предприятиям программы присваивается порядковый номер в соответствии с их местом в ПрП.

2. Для каждого предприятия вычисляется показатель взаимодействия с поправкой на это предприятие.

3. Показатели взаимодействия, вычисленные в п. 2 сравниваются между собой.

4. Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший и фиксируется номер предприятия, поправка на которое произведена при вычислении данного показателя взаимодействия.

5. Предприятие, стоящее под зафиксированным номером является узким местом программы.

Для проверки правомерности второй причины необходимо проверить так называемую фактическую сопряженность предприятий в рамках производственной программы.

Для оценки соответствия пропускной способности предприятий – участников со своими смежниками в рамках ПрП рассчитывается коэффициент сопряженности мощностей (КСОП):

,

где

Мi – мощность i-того предприятия по производству полуфабриката для предприятия (i+1) в рамках производственной программы;

Мi+1 – мощность (i+1)-го предприятия по переработке полуфабриката, полученного от предприятия i в рамках производственной программы;

РУ(ii+1) – удельный расход продукции i-того предприятия для производства единицы продукции (i+1)-го предприятия в рамках производственной программы;

i = 1, . . . , n-1;

n – количество предприятий в ПрП.

Если Ксоп < 1, то имеются “узкие” места.

Пример.

Рассмотрим табл. 2.6.

Таблица 2.6

Производственные мощности и удельный расход продукции по предприятиям

Мi

Мi+1

РУ(ii+1)

Ксоп

1

150

2

75

60

2

1,25

3

80

72

0,9

1,16

4

60

80

1,2

0,83

5

77

75

0,7

1,14

6

90

85

1

0,9

7

100

1,5

0,6

По данным табл. 2.6 можно заключить, что узкие места есть между предприятиями 3 и 4, 5 и 6, 6 и 7. То есть, контролю взаимодействия между этими предприятиями необходимо уделить повышенное внимание.

Таким образом, в каждом отчетном периоде в рамках программы можно выявить узкое место – предприятие, деятельность которого снижает интегральную эффективность программы. По результатам контроля руководство программы должно выработать управляющее воздействие, порядок формирования которого рассмотрен ниже.

Анализ альтернатив управляющего воздействия

При принятии управленческого решения зачастую существует возможность выбора одного решения из нескольких так называемых альтернатив. Для формализованного анализа альтернатив, по нашему мнению, целесообразно применять метод групповых весов, суть которого состоит в том, чтобы определить групповой вес количественного признака и выявить элементы с наиболее ярко выраженным значением признака.

Такая схема наиболее применима для мультипликативных показателей, основанных на расчете исходных коэффициентов, характеризующих анализируемый тип альтернатив с различных сторон. Например, для инвестиционной ценности можно определить такие характеристики как: величина риска, доходность, срок жизни, периодичность выплат дохода и др.

По всем альтернативам составляется сводная аналитическая таблица, на основании данных которой рассчитываются значения искомых интегральных коэффициентов для различных инвестиционных ценностей с учетом групповых весов для каждого из исходных показателей. Для нахождения групповых весов можно использовать следующий алгоритм [5]:

1. Рассчитывается среднее арифметическое каждой группы исходных коэффициентов.

2. В зависимости от величин исходных показателей выбирается число, например 1, которое делится поочередно на все средние арифметические. Полученные частные являются искомыми групповыми весами.

Исходные коэффициенты входят в интегральный показатель по следующему принципу: показатели, положительно влияющие на интегральный показатель, записываются в числитель, а влияющие отрицательно – в знаменатель.

Таким образом, интегральный показатель альтернативы выглядит следующим образом:

,

где

ИПAjинтегральный показатель j-той альтернативы;

ai, alгрупповые веса, соответственно для i-той и l-той группы показателей;

kij, kljзначения коэффициента, соответственно i-той и l-той группы для альтернативы j.

После проведения расчетов выбирается альтернатива с наиболее привлекательным значением интегрального показателя. Управляющее воздействие осуществляется путем реализации выбранного альтернативного решения.

2.2. Оперативное управление запасами корпорации

Поскольку в рамках корпорации запасы имеют одно из первостепенных значений, необходимо разработать алгоритм оперативного управления ими в рамках корпорации на основании исследования различных методов и процедур. Прежде всего рассмотрим структуру и состав системы оперативного управления запасами корпорации.

Создание системы управления запасами

Запасы – это товары, приобретенные для продажи или сырье, используемое для производства продукции с целью ее дальнейшей продажи. Запасы включают в себя [19]:

  1. товарно-материальные запасы (сырье и материалы);
  2. незавершенное производство;
  3. готовую продукцию на складе.

Эффективное управление товарно-материальными запасами (ТМЗ) позволяет:

  1. уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;
  2. ускорить оборачиваемость этой категории оборотных активов;
  3. свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, которые увеличивают стоимость операций и "замораживают" дефицитные денежные средства;
  4. снизить риск старения и порчи товаров;
  5. снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

Запасы сырья предоставляют корпорации свободу в осуществлении закупок. Без них корпорация вынуждена ограничить свою деятельность, закупая сырье и материалы в строгом соответствии с графиком производства. Запасы готовой продукции предоставляют предприятию свободу при составлении производственного плана и приведении маркетинговых мероприятий.

Необходимые запасы готовой продукции позволяют эффективно удовлетворять потребительский спрос. Если продукции определенного вида временно нет в запасе, то можно потерять нынешние и возможно будущие продажи этому покупателю. Все это заставляет корпорацию поддерживать указанные виды запасов.

Есть несколько преимуществ поддержания повышенного объема запасов: предприятие-участник корпорации может получить экономию времени за счет возможности быстро наладить производство, свободы в осуществлении закупок, а также за счет быстрого выполнения заказов. Короче говоря, деятельность корпорации более эластична.

Однако, при этом существуют очевидные затраты: общие издержки по содержанию запасов, включая расходы на хранение и перевозку, а также упущенная выгода от средств, вложенных в избыточные запасы, могут быть весьма значительными. Дополнительный ущерб – угроза старения, естественной убыли, усушки и прочее. Поэтому в рамках корпорации следует воздерживаться от чрезмерных запасов.

В итоге, запасы должны увеличиваться до тех пор, пока общая экономия превышает общие затраты по содержанию дополнительных запасов.

Назначение и типы запасов

Запасы служат для того, чтобы ослабить непосредственные зависимости между поставщиком, производителем и потребителем. Наличие запасов позволяет обеспечить производство сырьем, поставляемым оптимальными по размеру партиями, а также производить переработку сырья в готовую продукцию партиями оптимального размера.

Запасы сырья ослабляют зависимость поставщика сырья от производителя продукции, запасы готовой продукции ослабляют зависимость производителя этой продукции от ее потребителя, а запасы полуфабрикатов, находящихся в процессе производства, снижают зависимость друг от друга отдельных цехов. На предприятиях, где производство продукции построено таким образом, что материалы обрабатываются отдельными партиями, необходимо наличие межцехового буферного запаса полуфабрикатов.

Запасы подразделяются на следующие типы [13]:

1. Буферный запас организуется между поставщиком и потребителем. Он используется для компенсации задержек, связанных с движением материалов; для ослабления зависимости потребителя от поставщика; для обеспечения возможности закупки продукции, а также ее производства партиями оптимального размера.

2. Запасы готовой продукции служат следующим целям: обеспечению производства продукции партиями оптимального размера;

удовлетворению ожидаемого спроса; компенсации отклонений фактического спроса от прогнозируемого (гарантийного) запаса.

3. Запасы для компенсации задержек связаны с продвижением материальных ресурсов. Обычно определение величины таких запасов не вызывает затруднений, если известно время задержки.

4. Запасы, необходимые для удовлетворения ожидаемого спроса, содержатся для того, чтобы покрыть прогнозируемый спрос. Поскольку величина и время спроса предполагаются известными, то определение таких запасов не вызывает особых затруднений.

5. Гарантийный запас служит для удовлетворения непредсказуемого увеличения спроса.

Наличие этих запасов компенсирует отклонение фактического спроса от прогнозируемого. Практическая реализация концепции логистики связывается с оптимизацией совокупных запасов на фирмах и компаниях. Критерием оптимизации запасов являются издержки: по закупкам, по содержанию запасов, в результате отсутствия продукции и т. д.

К издержкам по закупкам относятся [9]:

  1. издержки по оформлению заказа;
  2. издержки по оформлению договора о поставках и коммуникации с поставщиками;
  3. транспортные издержки, если стоимость транспортировки не входит в стоимость получаемого товара;
  4. издержки по складированию и получению заказа.

Некоторые из них фиксируются в заказе и не зависят от его объема, другие, например, транспортные и складские издержки, находятся в прямой зависимости от величины заказа.

Издержки по содержанию запаса определяются затратами на складское хранение продукции в течение известного времени и непосредственно зависят от объема складируемой продукции. Сюда относятся складские издержки и рентные платежи, если помещение арендуется, или текущие затраты по содержанию складов, принадлежащих производственной единице. К данному виду издержек относятся капитальные издержки. К этой группе относятся также страховые и налоговые издержки.

Страховые запасы поддерживаются как защита от потерь запасов на случай пожара и краж. Запасы облагаются налогами по состоянию на день оценки. Этот уровень не всегда отражает действительное содержание запасов.

К этой же группе издержек относятся потери от разрушения и порчи запасов [9].

Потери в результате отсутствия продукции несет изготовитель в том случае, если он не может удовлетворить спонтанно возникший спрос из-за отсутствия продукции на складе. Эти потери могут быть двух видов:

  1. стоимость потерянных продаж, когда заказчик передает свой заказ другому изготовителю. В данном случае издержки определяются как потери прибыли от предполагаемых затрат;
  2. когда заказчик ожидает выполнения заказа. Продажи не потеряны, а отложены. Однако ожидание может создать дополнительные затраты на оформление заказа, транспортные и складские расходы, когда заказ не может быть выполнен через обычные каналы распределения. Определить эти издержки не составляет труда.

Управление запасами по фиксированному размеру запаса

Существует несколько различных подходов к управлению запасами. Наиболее эффективной с точки зрения оперативного управления является, на наш взгляд, подход, основанный на контроле минимального запаса, называемый также системой с фиксированным размером запаса, которая проста и является своего рода классической. В этой системе размер заказа является постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных запасов до определенного критического уровня – точки заказа.

Эта система основана на выборе размера партии, минимизирующего общие издержки управления запасами. Последние состоят из издержек выполнения заказа и издержек хранения запасов.

Издержки выполнения заказа – это накладные расходы, связанные с реализацией заказа и зависящие от размера заказа. В промышленности эти издержки относят на подготовительно-заключительные операции [13].

Если С0 – издержки выполнения заказа, а q – размер заказываемой партии, то издержки выполнения заказа на единицу товара составят C0/q.

Для определения годовых затрат выполнения заказа издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара, необходимо умножить на количество товара S, реализованного за год, т. е. [13]:

.                                                        (2.6)

Годовые издержки выполнения заказа уменьшаются при увеличении размера партии, так же изменяются издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара.

Издержки хранения запасов включают в себя расходы, связанные с физическим содержанием товаров на складе, и возможные проценты на капитал, вложенный в запасы. Эти издержки выражаются в процентах от закупочной цены за определенное время (например, 20% за год). Годовые издержки хранения товара измеряются по формуле [13]:

Сu * i * q,

где

Сu – закупочная цена единицы товара;

i – издержки хранения, выраженные как доля этой цены.

Издержки хранения определяются средним уровнем запасов. При постоянной интенсивности сбыта годовые издержки хранения запасов составляют [13]:

.

Эти издержки при увеличении размера заказа возрастают линейно. Общие годовые издержки управления заказами – это сумма годовых издержек выполнения заказов (формула 2.6) и годовых издержек хранения запасов:

.                                            (2.7)

Применяют и другую формулу расчета годовых издержек [13]:

,                                         (2.8)

где

С1 – цена единицы закупаемого товара.

Пример.

Рассчитаем общие годовые издержки управления запасами, используя данные табл. 2.7.

Таблица 2.7

Издержки выполнения заказов и хранения запасов по годам

1997 г.

1998 г.

С0, руб.

300

350

S, шт.

1 800

2 100

Cu, руб.

25

27

q, шт.

20

30

i, раз

0,2

0,25

С1997 = 27 050 руб.

С1998 = 24 601,25 руб.

Можно констатировать, что общие годовые издержки управления в 1998 г. сократились в основном за счет сокращения годовых издержек выполнения заказов и даже двукратное увеличение годовых издержек хранения запасов не повлияли на общую картину.

Кривая общих годовых издержек является весьма пологой вблизи точки минимума. Это говорит о том, что вблизи точки минимума размер запаса может колебаться в некоторых пределах без существенного изменения общих издержек.

Значение размера партии q, минимизирующее годовые издержки управления запасами, называется наиболее экономичным, оптимальным размером заказа и обозначается qопт.

Оптимальный размер партии qопт можно определить исходя из общих годовых издержек по формуле Уилсона [13]:

,

или [13]:

.

Рассмотрим идеальный случай управления запасами, когда уровень запасов уменьшается с постоянной интенсивностью и немедленно поступает новый заказ объемом Q. Такого воспроизводства запасов на практике обычно не встречается.

На практике необходимо использовать более сложную модель. Для определения точки заказа необходимо знать временную задержку между моментом подачи заказа и моментом его получения и средний ожидаемый сбыт Sd за время доставки L. Однако этого недостаточно, так как фактический сбыт за время доставки заказа может превысить среднее значение и наступит временная нехватка товара (дефицит). Поэтому при определении точки заказа P к ожидаемому сбыту за время доставки заказа добавляется резервный или страховой запас В.

Точку заказа в этом случае можно определить по формуле [13]:

,

где

– средний суточный сбыт.

Формулы (2.7) и (2.8) описывают работу модели с фиксированным размером заказа.

Средний уровень запасов для этой модели составит [13]:

.                                                     (2.9)

Имеются и другие системы управления запасами, например система с постоянным уровнем запасов. В этой системе издержки управления запасами в явном виде не рассматриваются, и фиксированный размер заказа отсутствует. Через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния запасов, и если после предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в момент проверки. Максимальный уровень запасов определяется по формуле [13]:

.

Для определения размера заказа применяется одно из двух правил [13]:

где

В – резервный запас, ед.;

– средний ожидаемый сбыт, ед. в сутки;

L – время доставки заказа, сут.;

R – длительность промежутка времени между проверками, сут.;

J – размер наличного запаса в момент проверки ед.;

q0 – заказное количество, ед.

Уровень М, до которого происходит пополнение склада, является минимальным уровнем запасов, при котором обеспечивается определенная защита от дефицита и выполняется принятый план периодических проверок и заказов. Он достигается в том случае, когда в интервале от момента подачи до момента его получения отсутствует сбыт. Размер заказа зависит от величины сбыта после последней проверки. Средний уровень запасов составляет [13]:

.

Размер резервного запаса можно определить, рассматривая распределение сбыта за определенный промежуток времени.

Существует еще одна система управления запасами, называемая системой с двумя уровнями, или Ss-системой. По существу это система с постоянным уровнем запасов, для которой установлен нижний предел размера заказа. В такой системе рассматривается максимальный уровень запасов М, вычисляемый по формуле (2.9), и, кроме того, используется точка заказа, вычисляемая по формуле [13]:

.

Порядок работы можно сформулировать так: если в момент периодической проверки:

J + q0 < Р,

то подается заказ:

q = М – J – q0,

если:

J + q0 > Р,

то заказ не подается (q0 – заказное количество, единиц).

Выбор и использование одной из трех рассмотренных основных систем или использование иной системы зависит от следующих обстоятельств:

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

4. Однако если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.

6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбираются тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

7. Системы регулирования запасов имеют определенные регулирующие параметры (табл. 2.8) [13].

Таблица 2.8

Регулирующие параметры при управлении запасами

Системы регулирования запасов

Регулирующие параметры

Оценка параметра

1. Система с фиксированным размером заказа

1. Точка заказа

Фиксированный уровень запаса, при снижении до которого организуется заготовка очередной партии сырья, материалов, топлива, и т. д.

2. Размер заказа

Величина партии поставки

2. Система с фиксированной периодичностью заказа

1. Максимальный уровень запаса

Оба параметра постоянные

2. Продолжительность периода повторения заказов

Варьируется лишь размер партии

3. Система с двумя фиксированными

1. Максимальный запас

Величина первых двух параметров постоянная

уровнями без постоянной периодичности заказа, или

2. Точка запаса

Периодичность заказа – величина переменная

(Ss)-система

3. Периодичность заказа

В определенных пределах варьируется и размер закупаемой партии

Управление запасами и товарная политика. Создание схемы логистики

При разработке стратегии управления запасами учитывается товарная политика корпорации. В логистике понятие товар включает в себя фактический товар (в вещественной форме), а услуга – это приемы продвижения товара, стимулирования сбыта, производственные процессы, связанные с улучшением качества продукции и др.

Решения, принимаемые в рамках товарной политики, должны определять ряд следующих позиций:

  1. номенклатуру товаров;
  2. глубину и ширину ассортиментных групп товаров;
  3. диапазон размеров каждого товара;
  4. качество товара;
  5. модификации товара;
  6. выпуск новых товаров;
  7. стандартизацию товара;
  8. количество каждого вида товаров, выпускаемое за определенный период времени, и др.

Товарная политика формирует запасы продукции на фирмах. Поэтому в коммерческой логистике уместно рассмотреть различные варианты товарной политики корпорации в области управления запасами. В частности обратимся к одному из методов управления запасами – "точно в срок" (Just-In-Time – JIT), который может быть применен в логистике ко всем аспектам предпринимательства, включая производство, отгрузки и закупки продукции.

Ядром этого метода является точка зрения, что все запасы нежелательны и они должны быть устранены или сведены к минимуму. Традиционная же политика представляет собой систему производства, при которой продукция имеется "на всякий случай" с тем, чтобы можно было удовлетворить непредвиденный на нее спрос. Такая практика подразумевает очень большие затраты по причине содержания большой площади складских помещений для хранения запасов.

Возникает вопрос: строить ли на имеющейся площади корпорации складские помещения для хранения запасов или расширять производственные мощности, а с ними и выпуск продукции. Корпорации, как правило, применяют второй вариант, поскольку метод управления запасами "точно в срок" связывает всю деятельность в процессе физического производства и распределения. Цель этого метода – производить и отгружать продукцию точно в срок для ее дальнейшего использования. Особое значение для реализации метода "точно в срок" имеют такие аспекты, как закупки и производство вместе с контролем качества.

Оценка запасов и расчет фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов

Значительное влияние на эффективность управления запасами оказывает выбор метода оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов.

Метод "ФИФО" – "FIFO" (first in, first out) в переводе с английского языка означает "первый пришел – первый ушел", то есть "первая партия на приход – первая в расход", "ЛИФО" – "LIFO" (last-in, first-out) – "последняя партия на приход – первая в расход".

В некоторых западных странах, например в Англии, применение метода LIFO ограничено в законодательном порядке. Так, в Стандартах методов учета запасов и незавершенного производства (Statement Standard Accounting Practice) (SSAP 9) указывается, что метод LIFO не обеспечивает приемлемого соотношения учетных затрат с фактическими затратами отчетного периода и непригоден для внешней отчетности и неприемлем для оценки запасов в целях исчисления налогов [6].

В условиях инфляции метод "ФИФО" ведет к занижению себестоимости и к завышенному сальдо материалов в балансе. Метод "ЛИФО" в тех же условиях завышает себестоимость и занижает остатки материалов в балансе. При выборе того или иного метода расчета фактической себестоимости материалов следует руководствоваться задачами, которые предприятие ставит перед собой в области воспроизводства и финансов. Метод "ЛИФО" позволяет лучше адаптироваться к условиям инфляции и иметь при прочих равных условиях в качестве себестоимости более или менее адекватный реальным рыночным условиям источник простого воспроизводства.

Таким образом, с помощью выбора одного из методов оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов осуществляется управление величиной материальных затрат в себестоимости, от которого во многом зависит управление себестоимостью, а значит и финансовыми результатами.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий влияние выбора варианта учета по одному из внутренних показателей системы формирования финансовых результатов на значение выходных показателей системы. Для рассмотрения используем первый элемент учетной политики – вариант оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов. Проанализируем его влияние на финансовые результаты от реализации продукции.

Пример.

В таблице 2.9 представлены три метода оценки запасов, отпущенных в производство: ФИФО, ЛИФО, средневзвешенной стоимости ОАО "Витязь".

Таблица 2.9

Варианты учета стоимости материалов, отпущенных в производство

Кол-во материала

(кг, м, л)

Цена за

единицу

(тыс. руб.)

Метод средневзве-шенной

ФИФО

ЛИФО

Остаток на начало отчетного периода

10

100

1 000

1 000

1 000

Поступило за отчетный период,

в том числе:

30

6 500

6 500

6 500

 1 поступление

10

200

2 000

2 000

2 000

 2 поступление

10

150

1 500

1 500

1 500

 3 поступление

10

300

3 000

3 000

3 000

Поступило с учетом остатка

40

7 500

7 500

7 500

Отпущено в производство

35

6 562,5

6 000

7 000

Остаток на конец

отчетного периода

5

937,5

1 500

500

Из данных таблицы видно, что наибольшая стоимость материалов, отпущенных в производство, получилась при использовании метода ЛИФО (7 000 тыс. руб.), а наименьшая – при использовании метода ФИФО (6 000 тыс. руб.). Значение, полученное с помощью метода средневзвешенной стоимости, находится между двумя предыдущими величинами.

Организациям, постоянно имеющим остатки материалов, ставящим цель максимизировать прибыль, выгоднее применять метод ЛИФО, организациям, терпящим убытки и стремящимся их максимально сократить в своей бухгалтерской отчетности, выгоднее применять метод ФИФО.

Алгоритм управления запасами

В рамках методики управления запасами реализуется совокупность методов, используются различные инструменты, а также выделяются узловые моменты управления. Многообразие элементов методики предполагает их упорядочивание и систематизацию, то есть, возникает задача создания системы оперативного управления запасами, представляющей собой подсистему оперативного управления текущими активами корпорации. Для этого мы предлагаем следующий алгоритм оперативного управления, включающий в себя все перечисленные выше элементы, и представляющий собой систему управления запасами (рис. 2.2).

Оперативное управление запасами

Отбор и анализ поставщиков

Выбор критерия эффективности

Инвентаризация запасов

Создание системы логистики запасов

Выбор подхода к управлению запасами

Определение точки заказа

Планирование запасов

Мониторинг запасов

Регулирование запасов

Определение оптимального объема запасов

Выбор способа бухгалтерского учета запасов

Рис. 2.2. Алгоритм оперативного управления запасами корпорации

с обратной связью

В данной схеме реализован принцип последовательного упрощения, а также обратная оперативная связь. Все элементы схемы были подробно рассмотрены ранее. Таким образом, в результате проведенного анализа различных аспектов оперативного управления запасами мы предлагаем использовать схему оперативного управления в качестве подсистемы оперативного управления корпоративными операциями.

2.3. Методика оперативного управления затратами и закупками

Одним из основных факторов, влияющих на эффективность функционирования корпорации, является объем и структура затрат. В этой связи, рассмотрим основные составляющие процесса оперативного управления затратами и закупками корпорации с целью формирования схемы оперативного управления ими.

Информационная база оперативного управления затратами

В силу действия феномена редкости (ограниченности всех видов ресурсов) производство без некоторых издержек вообще невозможно. Дело в том, что для удовлетворения всех наличных потребностей ресурсов никогда не бывает достаточно. В силу этого обстоятельства любое решение о производстве чего-либо вызывает необходимость отказа от использования тех же ресурсов для производства каких-то иных вещей. Таким образом, все издержки представляют собой альтернативные издержки. Альтернативные издержки производства являются главным препятствием, с которым сталкивается корпорация в процессе повышения эффективности.

В число альтернативных издержек, с которыми сталкиваются организации, входят выплаты рабочим, инвесторам, а также владельцам природных ресурсов: все эти выплаты осуществляются с целью привлечь факторы производства, отвлекая их тем самым от альтернативных вариантов применения. В число альтернативных издержек входят платежи, причитающиеся другим поставщикам в качестве компенсации за поставки промежуточных изделий (комплектующих частей и полуфабрикатов) и деловых услуг. Эти издержки можно классифицировать множеством способов.

Для того, чтобы обеспечить выпуск продукции, предприятие осуществляет целый спектр разного рода затрат. Объемы выпуска продукции изменяются в зависимости от изменения объемов этих затрат. Объемы некоторых видов затрат поддаются весьма быстрой корректировке, другие же требуют большего времени. Что касается затрат, корректировка и регулирование которых требует относительно большего времени, то без нарушения общности, можно считать, что именно они определяют размеры фирмы, параметры ее производственных мощностей, то есть физические размеры производственных структур и производительный потенциал машинного парка фирмы. Затраты такого рода относятся к категории постоянных затрат. Издержки, сопряженные с обеспечением постоянных затрат, носят название постоянных издержек (FC, от англ. fixed cost) [6].

Помимо постоянных затрат корпорация, как правило, несет также переменные затраты, которые могут быть быстро и без особых трудностей подвергнуты изменению в рамках конкретного производства по мере того, как изменяется объем выпуска продукции. Сырье, энергия, оплата труда – вот примеры переменных издержек большинства организаций. От конкретной ситуации зависит, какие затраты являются постоянными, а какие переменными. Затраты, являющиеся для одних организаций переменными, вполне могут для других относиться к категории постоянных. Издержки, связанные с обеспечением переменных затрат, называются переменными издержками (VC, от англ. variable cost) [17].

В сумме постоянные и переменные издержки составляют общие, или валовые, издержки производства (TC, от англ. total cost):

.

Различие между переменными и постоянными затратами является основой для разграничения двух временных горизонтов: краткосрочными временными интервалами и долгосрочными временными интервалами. Краткосрочным является такой временной интервал, на протяжении которого невозможно изменить размеры производственного предприятия, принадлежащего фирме, т. е. количество постоянных затрат, осуществляемых этой фирмой. На протяжении краткосрочного временного интервала изменения в объемах выпуска продукции могут проистекать исключительно от изменений объемов переменных затрат. Что же касается долгосрочного временного интервала, то он представляет собой отрезок времени, достаточный для того, чтобы смогли измениться и объемы постоянных затрат.

Деление издержек на постоянные и переменные имеет большое значение для анализа деятельности предприятия, в частности для принятия решения о закрытии или об объявлении банкротства в случае убыточной деятельности предприятия, а также для определения критического объема производства, т. е. такого объема, при котором все явные издержки будут покрываться выручкой от реализации. В российской практике измерение издержек осуществляется, как правило, только в бухгалтерском учете. Но этого недостаточно.

На наш взгляд, помимо чисто бухгалтерского (финансового) учета в рамках корпорации должен осуществляться и управленческий учет. В мировой практике финансовый и управленческий учет имеют различия по следующим признакам:

1) основные потребители информации;

2) виды систем бухгалтерского учета;

3) свобода выбора;

4) используемые измерители;

5) основной объект анализа;

6) периодичность составления отчетности;

7) степень надежности;

8) временная соотнесенность информации.

Содержание различий по перечисленным позициям раскрыто в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Основные сравнительные характеристики финансового и

управленческого учета

Области сравнения

Финансовый учет

Управленческий учет

1. Основные потребители информации

Лица и организации вне предприятия

Различные уровни управления предприятием

2. Виды систем бухгалтерского учета

Система двойной записи

Любая система, удовлетворяющая информационные потребности управления

3. Свобода выбора

Обязательное следование общепринятым принципам бухгалтерского учета

Основной критерий – пригодность информации

4. Используемые измерители

Денежная единица по курсу, действующему в момент совершения операции

Денежные и натуральные единицы измерения, исчисленные по текущей или будущей стоимости

5. Основной объект анализа

Хозяйственная единица в целом

Степень детализации, необходимая для целей управления

6. Периодичность составления отчетности

Регулярная: ежемесячная, ежеквартальная, ежегодная

Плавающая периодичность, по мере возникновения необходимости

7. Степень точности информации

Требует объективности, историчен по природе

Наравне с проверенной информацией используются оценки и прогнозы

8. Временная соотнесенность информации

Информация об уже свершившихся операциях и хозяйственных актах

Анализ свершившегося и прогноз будущего

Рассмотрим систему взаимосвязей переменных и постоянных затрат и выручки от реализации корпорации (рис. 2.6). Три главные линии показывают зависимость переменных затрат, постоянных затрат и выручки от объема производства. Точка К называется точкой критического объема производства ("мертвой" точкой, точкой рентабельности или точкой безубыточности): объем производства, при котором величина выручки от реализации продукции равна ее полной себестоимости. Этот график и многочисленные его модификации используются при анализе и принятии управленческих решений.

Рис. 2.6. Взаимосвязь объема производства, затрат и прибыли

Деление затрат на постоянные и переменные сопряжено с известными условностями и трудностями. Так, некоторые затраты являются полупеременными или полупостоянными. Например, это характерно для расходов на содержание и эксплуатацию оборудования и др. Поэтому такие расходы нередко называют условно-постоянными или условно-переменными. Переменные расходы изменяются в разной степени в сравнении с изменением объема производства. Они могут быть пропорциональными (изменяются в той же степени), прогрессивными (изменяются быстрее), дегрессивными и регрессивными (отстают менее или более), скачкообразными и т. п. Тем не менее, особенно в условиях рыночной экономики, данное деление имеет большое значение для оперативного управления [19], поскольку дает руководству корпорации возможность определять, например, минимальный объем реализации продукции, необходимый для достижения безубыточности.

Периодические расходы подразделяют на административные и коммерческие (рис. 2.7). К ним относится существенная часть общей массы расходов на управление, обслуживание производства, сбыт продукции, которая зависит не от объема производства и продажи, а от организации производственно-коммерческой деятельности, деловой политики администрации, продолжительности отчетного периода, структуры организации и других факторов.

Рис. 2.7. Один из способов деления затрат на периодические

и условно-переменные

В связи с вышесказанным, наиболее простым способом деления затрат на условно-переменные и условно-постоянные является деление их по признаку "прямые – накладные", когда все прямые затраты относятся к условно-переменным, а все накладные – к условно-постоянным. Но зачастую такое деление дает неверное представление о структуре затрат корпорации, так как в число накладных включаются, например, расходы связанные с износом и ремонтом малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и производственного инвентаря, используемых в производстве, хотя нормы расхода по инструментам устанавливаются в зависимости от объема работ.

Таким образом, проведенная классификация позволяет разделять общие затраты корпорации (З) на условно-переменные (ЗПЕР) и условно-постоянные (ЗПОСТ), а общие затраты могут быть представлены в виде формулы:

.

Оценка эффективности затрат

Оценка эффективности затрат позволяет определить удельную прибыль, полученную на единицу затрат. Поскольку анализируются различные виды затрат, появляется возможность определить направление оптимизации затрат корпорации. При проведении анализа на основе данных, полученных по системе "директ-костинг", можно рассчитать эффективность как условно-переменных так и условно-постоянных затрат.

Для оценки эффективности затрат рассчитываются следующие показатели [7]:

Эффективность условно-переменных затрат показывает, насколько изменится валовая прибыль при изменении условно-переменных затрат на 1 ден. ед.:

,

где

ЭПЕРЗ – эффективность условно-переменных затрат;

ВП – валовая прибыль.

Данный показатель можно преобразовать к виду:

,

где

ВР – выручка от реализации нетто.

Такое преобразование позволяет проанализировать выручку от реализации и определить, какая максимальная доля выручки может быть использована на компенсацию условно-постоянных затрат.

Эффективность условно-постоянных затрат иллюстрирует степень отдаления предприятия от точки безубыточности:

,

где

ЭПОСТЗ – эффективность условно-постоянных затрат;

ПОСНД – прибыль от основной деятельности.

Совокупная эффективность затрат показывает, какая доля прибыли от основной деятельности приходится на 1 усл. ед. общих затрат:

,

где

ЭЗС – совокупная эффективность всех затрат;

З – сумма переменных и постоянных затрат.

Балансовая эффективность затрат показывает, какую балансовую прибыль получило предприятие на 1 усл. ед. общих затрат:

,

где

ЭРБ – балансовая эффективность затрат;

БП – балансовая прибыль.

Чистая эффективность затрат показывает, какую чистую прибыль получило корпорация, в расчете на 1 усл. ед. затрат:

,

где

ЭЗЧ – чистая эффективность расходов;

ЧП – чистая прибыль корпорации.

Точка безубыточности (ТБ) показывает, какую минимальную сумму предприятие должно получить при реализации продукции, чтобы компенсировать все свои затраты:

.

Пример.

Проанализируем эффективность затрат, используя данные табл. 2.11.

Таблица 2.11

Финансовые результаты, руб.

1997 г.

1998 г.

ПОСНД

200

250

ЗПОСТ

1 600

1 800

ЗПЕР

2 800

3 200

З

4 400

5 000

БП

300

350

Р

4 500

5 300

П

180

230

ВР

4 700

5 350

ВП

1 900

2 150

По данным таблицы рассчитаем все основные показатели и сведем их в табл. 2.12.

Таблица 2.12

Показатели эффективности затрат

1997 г.

1998 г.

ЭПЕРЗ

67,9%

67,2%

ЭПОСТЗ

12,5%

13,9%

ЭЗС

4,5%

5,0%

ЭЗБ

6,7%

6,6%

ЭЗЧ

4,0%

4,3%

ТБ

3958

4479

По результатам расчетов можно заключить, что основные показатели не изменили своих значений за исключением точки безубыточности, которая увеличилась практически на 15%.

Функции оперативного управления закупками

В рамках корпорации, как правило, действует подразделение, занимающееся закупками. Стандартные функции подразделения, отвечающего за закупки необходимых предприятию товаров и материалов, обычно предполагают:

  1.  ведение картотеки предложений потенциальных поставщиков;
  2.  отслеживание поступающих от других подразделений требований (заявок) на приобретение;
  3.  составление плана закупок в соответствии с заключенными договорами и долгосрочными контрактами;
  4.  выбор конкретного поставщика и формирование заказа на поставку;
  5.  регистрацию документов, на основании которых производится закупка (счета, договоры, контракты, гарантийные письма);
  6.  оформление доверенностей на получение, распределение МЦ по складам;
  7.  контроль состояния договоров и платежных документов на приобретение (оплачено/не оплачено/просрочено);
  8.  получение различных отчетов в разрезе отслеживаемой номенклатуры, партий, групп и используемых систем классификации.

Отличительные особенности реализации задачи управления закупками [9]:

  1. использование в документах на закупку как товарных, так и нематериальных позиций (услуг);
  2. учет партий закупаемых товаров, отслеживание сроков хранения, сроков действия лицензий и сертификатов;
  3. поддержка различных валют и международных закупок;
  4. учет таможенных пошлин, транспортных и прочих затрат при вычислении учетной стоимости конкретных закупаемых изделий;
  5. учет возвратов по рекламации;
  6. автоматизированное распределение товаров по складам;
  7. автоматическое формирование приходных складских ордеров по группе накладных;
  8. формирование платежных документов на оплату по документам-основаниям;
  9. формирование доверенностей на получение материальных ценностей;
  10. получение сведений о документах-основаниях по выбранным контрагентам с помощью "карточки поставщика".

Планирование затрат, плановая калькуляция себестоимости служат отправной точкой для организации всего производственного процесса. Учет затрат, контроль за соблюдением норм расхода, своевременно проведенные ремонтные работы, маркетинговые услуги, грамотное техническое и экономическое управление предприятием – пути достижения необходимых результатов деятельности предприятия.

Система должна решать следующие задачи [14]:

  1. планирование прямых затрат на единицу выпускаемой продукции по всей номенклатуре на основании нормативов;
  2. формирование смет накладных расходов;
  3. распределение накладных расходов на единицу выпускаемой продукции;
  4. учет затрат по статьям бюджетов и калькуляции, объектам аналитики, местам возникновения затрат и т.д.;
  5. учет и распределение накладных расходов по объектам аналитического учета;
  6. учет и списание брака;
  7. учет и распределение расходов будущих периодов и предстоящих платежей;
  8. учет затрат в обслуживающих производствах и хозяйствах и др.

Схема оперативного управления затратами и закупками

Методика оперативного управления затратами и закупками сводится к реализации алгоритма управления. Алгоритм оперативного управления затратами и закупками можно представить в виде схемы, включающей в себя последовательность действий, направленных на повышение общей эффективности корпорации за счет рационализации издержек. Таким образом, используя предлагаемый инструментарий можно исключить лишние постоянные издержки за счет их консолидации в рамках корпорации, то есть привести совокупные затраты корпорации в соответствие с реальными объемами реализации, а также осуществлять контроль за текущими расходами, связанными со вспомогательной деятельностью различных подразделений корпорации.

Схема оперативного управления представлена на рис. 2.1.

Оперативное управление затратами и закупками

Оперативное управление затратами

Оперативное управление закупками

Оформление

закупок

Деление затрат на постоянные и переменные

Инвентаризация затрат

Мониторинг потребностей

Расчет эффективности затрат

Определение точки безубыточности

Входной контроль качества

Оптимизация производства и реализации

Рис. 2.1. Схема оперативного управления затратами и закупками

Предлагаемая схема может быть включена в качестве подсистемы в экономический механизм оперативного управления корпоративными операциями. Тогда экономический механизм в части оперативного управления операциями состоит из трех подсистем: подсистемы оперативного управления производством, подсистемы оперативного управления запасами и подсистемы оперативного управления затратами и закупками.

Таким образом, часть экономического механизма функционирует по изложенным правилам на основе построенных схем и алгоритмов, в этой связи, нам представляется целесообразным перейти к следующей части оперативного управления текущими активами корпорации – оперативному управлению финансами.


3. методические основы оперативного управления корпоративными финансами

Как было отмечено ранее, экономический механизм оперативного управления текущими активами корпорации в части управления финансами может быть разделен на три подсистемы, представленные в виде методик: методика оперативного управления дебиторской задолженностью, методика оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями, методика оперативного управления кассовой наличностью корпорации. Рассмотрим их с точки зрения системного анализа.

3.1. Методика оперативного управления дебиторской задолженностью

В предпринимательской деятельности неуправляемая дебиторская задолженность зачатую является одной из причин кризисного состояния. В рамках корпорации, как правило, несколько предприятий взаимодействуют между собой, обмениваясь ресурсами, поэтому даже в рамках корпорации дебиторская задолженность может неоправданно возрасти. В этой связи, нам представляется целесообразным проанализировать наиболее применимые в российских условиях инструменты оптимизации дебиторской задолженности, причем особое внимание уделить корпоративным объединениям.

Общее понятие дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность – суммы, которые покупатели должны предприятию. Эта задолженность образуется во время реализации и превращается в денежные средства по истечении определенного времени.

На уровень дебиторской задолженности основное влияние оказывают макроэкономические условия и принятая фирмой политика предоставления кредита и инкассации. Предоставление кредита является одним из многих факторов, под воздействием которых изменяется спрос на продукцию корпорации.

Под управлением дебиторской задолженностью понимаются следующие действия:

  1. определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;
  2. анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
  3. контроль расчетов с дебиторами по отсроченным или просроченным задолженностям;
  4. определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов;
  5. задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
  6. прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

Политика предоставления кредита и инкассации включает в себя принятие решений по следующим вопросам:

  1. кому предоставлять кредит при условии допустимого уровня риска;
  2. контроль за балансом дебиторской и кредиторской задолженности;
  3. срок кредита;
  4. величина предоставляемой скидки;
  5. уровень допустимых расходов при возникновении просроченной и безнадежной дебиторской задолженности, а также при возможном использовании факторинга.

Анализ динамики развития, а также реестра старения существующей дебиторской задолженности служит основой для введения поправок в принятую политику кредита и инкассации и, в частности, дает информацию для прогноза поступлений денежных средств в ближайшем будущем.

При оперативном управлении дебиторской задолженностью могут применяться различные методы, основными из которых являются:

  1. создание клиринговых палат, если количество взаимных обязательств по продукции больше трех;
  2. продажа задолженности, когда корпорация имеет поддержку банка;
  3. использование ценных бумаг, когда количество взаимных обязательств не превышает трех;
  4. залоговые механизмы, применяются в случае простых давальческих схем.

Рассмотрим эти методы более подробно.

Отраслевые клиринговые палаты

Клиринговая деятельность – деятельность по определению взаимных обязательств (сбор, сверка, корректировка информации по сделкам с ценными бумагами и подготовка бухгалтерских документов по ним) и зачету по поставкам ценных бумаг и расчетам по ним. В мировой практике различают межбанковский клиринг, клиринг валютный и клиринг товарный.

Клиринг на биржевом рынке имеет специфику, связанную с типом самой биржи и проводимыми на ней операциями. Наряду с существовавшими товарными и фондовыми биржами, появились фьючерсные биржи, на которых ведется торговля финансовыми инструментами, охватывающими как фондовые, так и товарные рынки.

С этой точки зрения подход к организации систем клиринга на рынках реальных товаров и ценных бумаг, и рынке фьючерсных операций имеет определенные различия и, в то же время, одинаковую сущность.

Принципы функционирования клиринговых палат

Функции клиринговой палаты определены самим процессом клиринга, состоящего из двух основных частей: операционной и финансовой.

Функции операционной части процесса клиринга

В рамках операционной части клиринговая палата организует обработку данных, полученных по результатам торгов.

Операционная часть содержит в себе три функции:

  1. вхождение на рынок (фиксация сделок);
  2. сверка и сопоставление параметров сделок;
  3. регистрация сделок и взаимоучет открытых позиций.

Фиксация сделок – это процесс первичной обработки информации о сделках, поступающей непосредственно от участников торгов или по иным каналам связи из торгового зала, заключающийся в подготовке данных для сверки сделок.

Сверка сделок следует после процесса фиксации и заключается в сопоставлении параметров сделки, так называемых ключевых элементов. Отсутствие такой сверки существенно увеличивает риск срывов в процессе совершения сделок.

Чем больше времени проходит между заключением сделки и успешной сверкой условий, тем больше вероятность дорогостоящих ошибок. К примеру, на рынке ценных бумаг один из основных доводов в пользу сверки – необходимость уменьшить высокий уровень срывов сделок для многих глобальных инвесторов. Срыв сделки происходит в том случае, когда ценные бумаги и/или деньги не переходят из рук в руки в день исполнения сделки.

Даже в условиях внутреннего рынка отсутствие надежной сверки может привести к существенным срывам. Отсутствие сообщений о сделках и средств ликвидации ошибок может привести к цепной реакции сорванных сделок, расторжению договоров и тем самым к потерям для участников рынка. Излишние затраты возникают также при ликвидации несверенных сделок. Надежная сверка предоставляет всем участникам возможность улучшить управление активами и избежать многих рисков.

Сверка сделок существенно уменьшает риск и в глобальной, и во внутренней торговле. Как бы не выполнялась сверка (вручную или компьютером), должно быть установлено совпадение всех ключевых элементов сделки. В их число должны входить:

  1. рынок, на котором заключена сделка;
  2. дата заключения сделки;
  3. объект сделки;
  4. количество товара, единица измерения;
  5. цена и валюта сделки;
  6. противоположная сторона и брокер;
  7. поручение покупки/продажи;
  8. условия сделки;
  9. дата исполнения.

В некоторых странах каждой сделке присваивается идентификационный номер. После осуществления сверки клиринговая палата проводит взаимозачет открытых позиций каждого из участников торгов и информирует их о его результатах. В результате, определяются участники-должники клиринговой палаты и участники, которым должна клиринговая палата.

Завершающим этапом операционной части процесса клиринга является регистрация сделок, когда сделка подтверждена всеми участвующими в ней сторонами, сверена и внесена в единую базу данных. После регистрации сделка считается состоявшейся.

Функции финансовой части процесса клиринга

В рамках финансовой части клиринговая палата выполняет функции, заключающиеся в аккумулировании денежных средств в специальные фонды, обеспечивающие гарантии исполнения обязательств сторон по заключенным сделкам и финансовую целостность рынка.

Функции палаты представляют собой совокупность действий, при которых клиринговая палата рассчитывает величину денежных средств, соответствующих количеству заключенных сделок, и отображающую величину риска членов Клиринговой палаты, приходящуюся на каждого из них, когда они имеют обязательства перед палатой. Финансовая часть характеризуется и совокупностью обязательств самой палаты, когда она выступает гарантом по отношению к участникам клиринга. Финансовая часть содержит в себе четыре основных функции:

  1. аккумуляция первоначальной маржи (депозита);
  2. аккумуляция переменной маржи и платежи по расчетам;
  3. управление риском и поддержание актуальности в информационных системах для отслеживания финансовой целостности участников клиринга;
  4. формирование гарантийных фондов и предоставление прав на их использование.

Каждая клиринговая палата сама определяет требования к участникам в отношении внесения первоначальной маржи. От того насколько высоко устанавливаются размеры маржи, зависит баланс между целостностью (надежностью) рынка и его ликвидностью. Если требования к размеру маржи слишком малы, то каждый случай риска неисполнения представляет проблему. Если они слишком велики, цена пользования рынком будет слишком велика, что приведет к сокращению числа участников торгов и ликвидности рынка.

Переменная маржа вносится или может быть получена участником торгов при изменении цен на фьючерсном рынке по итогам каждой торговой сессии. Первоначальная маржа является выигрышем или проигрышем участника фьючерсных торгов при колебании рыночных цен.

Переменная маржа по итогам торговой сессии исчисляется по следующим формулам:

По = Ст – Со,

где

По – переменная маржа по позиции, открытой в ходе торговой сессии;

Ст – стоимость контракта по котировочной цене данной торговой сессии;

Со – стоимость контракта в момент открытия позиции.

Пт = Ст – Сп,

где

Пт – переменная маржа по позиции, остававшейся открытой в ходе торговой сессии;

Ст – стоимость контракта по котировочной цене данной торговой сессии;

Сп – стоимость контракта по котировочной цене предыдущей торговой сессии.

Пз = Сз – Сп,

где

Пз – переменная маржа по позиции, закрытой в ходе торговой сессии путем заключения контракта с противоположной позиции;

Сз – стоимость контракта, заключенного с противоположной позиции;

Сп – стоимость контракта по котировочной цене предыдущей торговой сессии.

Если переменная маржа, исчисленная по вышеуказанным формулам, положительна, то она вносится продавцом в пользу покупателя; если отрицательна, – то покупателем в пользу продавца.

Пример.

Рассмотрим процесс торговли, представленный в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Значения маржи, руб.

1

2

3

4

5

6

Ст

120

130

140

Со

100

120

Сп

120

130

140

150

Сз

150

130

По

20

20

Пт

10

10

Пз

20

-20

По данным таблицы, можно заключить, что все маржи за исключением переменной маржи по 6 позиции вносятся продавцом в пользу покупателя, а последняя – покупателем в пользу продавца.

Большое значение в клиринговой системе придается сохранению финансовой целостности рынка и мероприятиям по управлению риском невыполнения своих обязательств участником Клиринговой палаты. Систему клиринга нередко называют системой с разделением риска между ее участниками, когда по обязательствам одного несут ответственность все члены системы, пропорционально их доле участия. Под сохранением финансовой целостности рынка следует понимать возможность клиринговой палаты покрыть убытки одним членам системы клиринга, возникающие в результате невыполнения своих обязательств по сделкам другими членами. Для этого все клиринговые палаты создают специальные Гарантийные фонды, формируемые из вступительных взносов своих членов.

Клиринговая палата выполняет обязательство продавца или покупателя, неспособного исполнить свои обязательства, в том числе и из средств гарантийного фонда. Уверенность в том, что клиринговая палата выполнит контрактные обязательства, позволяет участникам торгов вести торги, не заботясь о репутации или достаточности капитала партнеров по сделкам. Контрактные обязательства заключаются с клиринговой палатой, а не друг с другом. Это уменьшает затраты на совершение сделок и позволяет фьючерсным рынкам эффективно действовать.

Кроме складывающихся из взносов членов финансовых ресурсов, клиринговая палата должна иметь и другие источники средств, такие, как депозиты членов, ликвидное обеспечение, банковские линии и возможность при необходимости требовать внесения дополнительных средств от членов. Возможность выдерживать финансовые удары, очевидно, является важнейшей для системы, но она также поощряет участие и увеличивает доверие членов. В некотором смысле финансовая мощь клиринговой организации позволяет избегать некоторых проблем до того, как они в действительности возникнут.

При внесении финансовых ресурсов в клиринговый фонд с членов должны быть потребованы суммы в соответствии с финансовым риском, который их участие привносит в систему. Степень риска обычно определяется путем анализа сделок и деятельности кандидата.

Гарантии вступают в силу, как только успешно завершается процесс сверки. По утвержденным сделкам, например, гарантии могут существовать с момента сверки и ввода в систему. Другие сделки подпадают под действие гарантий немедленно по завершении сверки, в то время как сделки, по которым возникли вопросы, гарантируются немедленно по исправлении.

Система гарантий может также применяться к неисполненным в назначенный день сделкам по любой причине, включая нарушение обязательств членом системы. Для сохранения целостности рынка клиринговая система должна предоставлять гарантии и на этот случай. И это может оказаться основным испытанием полезности и эффективности клиринговой системы.

Одним из мероприятий, проводимым клиринговой палатой в целях снижения риска, является "ограничение позиций". Клиринговые палаты вводят ограничения для своих членов по количеству открываемых позиций отдельным членом, по совокупному объему обязательств, принимаемых на себя одним членом.

Процедура взаиморасчетов в Клиринговой палате

Процедура взаиморасчетов состоит из следующих этапов:

  1. учет и контроль перечисления средств между участниками Клиринговой палаты, распределение средств с собирательного счета между участниками;
  2. обеспечение сбора средств от продажи продукции на собирательный счет палаты;
  3. обеспечение расчетов и взаиморасчетов между участниками;
  4. обеспечение расчетов по обязательному личному страхованию клиентов, страховыми компаниями и другими организациями;
  5. рассмотрение и принятие решений по спорным вопросам, конфликтам, претензиям участников в части расчетов и взаиморасчетов по выручке.

Продажа дебиторской задолженности

Факторинг

Факторинг – это покупка банком или специализированной факторинговой компанией денежных требований поставщика к покупателю и их инкассация за определенное вознаграждение [18].

Суть факторинга состоит в том, что факторинговая компания (или фактор-фирма) покупает у своих клиентов их платежные требования к покупателям на условиях немедленной оплаты 80-90% стоимости отфактурованных поставок и уплаты остальной части, за вычетом комиссионных и процентов за кредит в строго определенные сроки, независимо от поступления выручки от покупателей. Разумеется, поступающий затем платеж от покупателя зачисляется на счет фактор-компании.

В соответствии с Конвенцией о международном факторинге, принятой в 1988 г. Международным институтом унификации частного права, операция считается факторингом в том случае, если она удовлетворяет хотя бы двум требованиям из четырех [18]:

  1. наличие кредитования в форме предварительной оплаты долговых требований;
  2. ведение бухгалтерского учета поставщика, прежде всего учета реализации;
  3. инкассирование его задолженности;
  4. страхование поставщика от кредитного риска.

В мировой практике договор факторинга применяется давно и довольно активно. Он охватывает довольно широкий круг разнообразных отношений. При этом юридическую сущность обязательств по данному договору составляет известная обязательственному праву уступка денежного требования (цессия). Однако отношения факторинга, сочетающие в себе элементы договоров займа и кредита, а иногда и договора возмездного оказания финансовых услуг, имеют гораздо более сложный и многогранный характер (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема операции факторинга

Анализ содержания возникающих между участниками цессии и факторинга отношений не допускает возможности говорить о том, что обязательства по предоставлению кредитно-финансовых услуг по договору факторинга являются частным случаем уступки требования.

Форфейтинг

Форфейтинг – одна из новых форм кредитования внешней торговли, появившаяся под влиянием быстрого роста экспорта дорогостоящего оборудования с длительным сроком производства, усиления конкурентной борьбы на мировых рынках и повышения роли кредита в развитии мировой торговли и представляющая собой кредитование экспортера путем покупки векселей или других долговых требований. Это форма трансформации коммерческого кредита в банковский [18].

Форфейтинг обладает существенными достоинствами, что делает его привлекательной формой среднесрочного финансирования [18]. Основным достоинством этой формы является то, что форфейтер берет на себя все риски, связанные с операцией. Кроме того, ее привлекательность возрастает в связи с отказом в некоторых странах от фиксированных процентных ставок, хроническим недостатком во многих развивающихся странах валюты для оплаты импортируемых товаров, ростом политических рисков и некоторыми иными обстоятельствами.

Продавцом при форфейтинге обычно выступает экспортер, выполнивший свои обязательства по контракту и стремящийся инкассировать расчетные документы импортера с целью получить наличные средства. В качестве покупателя (форфейтера) обычно выступает банк или специализированная компания. Покупатель (банк) берет на себя коммерческие риски, связанные с неплатежеспособностью импортеров без права регресса (оборота) этих документов на экспортера.

Если импортер не является первоклассным заемщиком, пользующимся несомненной репутацией, форфейтер требует по приобретаемым долговым обязательствам безусловную гарантию банка страны импортера. Форфейтер приобретает долговые требования за вычетом процентов за весь срок, на который они выписаны. Тем самым экспортная сделка превращается в наличную.

Форфейтер может хранить купленные документы у себя. В этом случае затраченные им средства рассматриваются как капиталовложения. Но он может продать их другой форфейтинговой фирме также на безоборотной основе. С наступлением срока платежа конечный держатель документов предъявляет их в банк для оплаты.

Для проведения особо крупных сделок форфейтеры образуют консорциумы. Форфейтинг как метод трансформации коммерческого кредита в банковский представляет для экспортера ряд преимуществ:

  1. ускоряет поступление средств за экспортируемый товар, а значит и оборот всего капитала;
  2. освобождает от риска неплатежа, от валютного риска;
  3. упрощает баланс предприятия за счет частичного освобождения от дебиторской задолженности;
  4. освобождает от рисков, связанных с колебанием процентных ставок.

Недостатки для экспортера сводятся к возможным относительно более высоким расходам по передаче рисков форфейтеру. Рассматривая условия форфейтинговой сделки, основное внимание следует обращать на механизм погашения, валюту, дисконтирование, виды форфейтируемых документов, банковскую гарантию и т. д.

Применение ценных бумаг для взаимной расшивки неплатежей

Вексельные кредиты

Вексельно-кредитные операции в банке начинаются с получения клиентом вексельного кредита. Этот кредит может быть получен в форме учета векселей и в форме специального ссудного счета под залог векселей. При этом они делятся на единовременные и постоянные [18].

Кредиты по учету векселей могут быть предъявительскими и векселедательскими. Предъявительский кредит открывается клиенту для учета передаваемых им банку векселей. Под векселедательский кредит клиент выдает свои векселя, которыми рассчитывается за поставленные товары и услуги. Получатели таких векселей затем представляют их в свои банки, которые, в свою очередь, пересылают их в банк векселедателя для погашения за счет открытого кредита. Вексельные кредиты обычно выдаются банками клиентам, у которых в них открыты расчетные (текущие) счета.

Векселедательский кредит может иметь и другие формы. Например, векселедатель выставляет на банк вексель, который последний заранее акцептует. Такой кредит называется акцептным. Банк оплачивает предъявленный вексель либо из покрытия, предоставляемого клиентом, либо за счет открытого кредита [18].

Возможен вариант выдачи банком в рамках кредита простых векселей на имя клиента. Как правило, такие векселя выписываются со сроком оплаты "через столько-то дней после предъявления" или "по предъявлении не ранее определенной даты". Удобство этого вида кредита для банка состоит в том, что при его выдаче не происходит реального движения денег.

При рассмотрении возможности открытия вексельного кредита банк оценивает платежеспособность клиента. Для этого в банк представляются финансовые документы предприятия, описание его основных и оборотных фондов, информация о наличии в прошлом просроченной задолженности, производственно-хозяйственные планы, страховые полисы, если они есть, устав предприятия. Банк может использовать данные о предприятии, полученные от других банков и специальных фирм. Если предприятие раньше допускало свои векселя до протеста, то получить вексельный кредит ему будет проблематично.

Векселя и в предъявительских, и в векселедательских кредитах принимаются к учету только в размере свободного остатка кредита.

При учете векселей банк взимает учетный процент, ставка которого устанавливается самим банком. Учетный процент или дисконт рассчитывается по следующей формуле [18]:

,

где

С – сумма дисконта;

К – сумма (номинал векселя);

Т – срок от даты учета векселя до даты его погашения;

П – учетная ставка банка (в долях единицы).

Соответственно, на руки векселедержатель получит сумму (М):

.

Сложнее ситуация, когда векселедержатель оценивает выгодность учета в банке векселя, в сумму которого включены или на сумму которого начисляются проценты. В этом случае сумма к выдаче определяется из выражения:

,

где

Ко – номинальная сумма векселя, на которую начисляются проценты;

b – время обращения векселя;

I – процентная ставка (годовых) в долях единицы.

Пример.

Расчет дисконта проведем по данным табл. 3.2.

Таблица 3.2

Данные по векселю

1 вариант

2 вариант

Ко

1000

1500

b

90

120

I

0,60

0,70

T

5

5

П

0,55

0,65

По данным таблицы рассчитаем значения суммы к получению по обоим вариантам:

М1 = 1141;

М2 = 1833.

То есть, доходность к погашению векселя составит:

Д1 = 14,1%

Д2 = 22,2%.

Доходность по второму варианту выше.

3.2. Методика оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями

Одним из инструментов получения дополнительного дохода являются краткосрочные финансовые вложения, представляющие собой инвестиции на срок менее одного года. Корпорация может использовать данный инструмент в качестве варианта диверсификации при размещении финансовых ресурсов. Наиболее привлекательным для инвестиций является рынок корпоративных ценных бумаг, однако инвестора могут подстерегать различные проблемы. Чтобы избежать этого необходимо проводить различные аналитические исследования, в том числе оценку стоимости приобретаемых ценностей. Рассмотрим несколько вариантов решения данной проблемы.

Структура текущих мероприятий при осуществлении краткосрочных инвестиций

Набор мероприятий

В рамках текущей деятельности по оперативному управлению краткосрочными финансовыми вложениями, на наш взгляд, необходимо осуществление следующих основных действий [20]:

1. Разработка инвестиционных стратегий для создаваемых инвестиционных портфелей:

  1. выбор финансовых рынков;
  2. выбор финансовых инструментов;
  3. определение структуры финансовых портфелей;
  4. оценка рисков и их хеджирование.

2. Распределение активов по инвестиционным портфелям на основе выработанных критериев.

3. Мониторинг финансовых инструментов, использование которых видится приоритетным для перспективной работы.

4. Разработка и организация информационно-аналитического обеспечения в рамках управления.

5. Информационно-аналитическое обеспечение деятельности подразделения и клиентов Корпорации по вопросам, связанным с управлением активами.

Мероприятия по оперативному управлению краткосрочными инвестициями

При проведении краткосрочных инвестиций необходимо параллельно осуществлять две группы мероприятий. Структура управления в соответствии с этими двумя группами может быть представлена в следующем виде (рис. 3.2) [8].

Рис. 3.2. Структура мероприятий оперативного управления

краткосрочными финансовыми вложениями

При проведении инвестиций должны быть решены следующие задачи [20]:

1. Принятие решений по управлению активами.

2. Разработка финансовых схем для оперативного управления активами.

3. Выбор финансовых инструментов для инвестирования.

4. Построение структуры портфелей и выбор срочности инвестиций.

5. Обработка поручений на сделки при работе через брокера.

6. Исполнение собственных сделок при работе на торговых площадках.

7. Сверка сделок с подаваемыми отчетами и утверждение отчетов.

8. Подача поручений, связанных с движением ценных бумаг по различным счетам, не связанным со сделками.

9. Подача поручений, связанных с операциями с денежными средствами: переводы, конвертации, платежи и т. п.

Оценка стоимости инвестиционной ценности

Для определения стоимости приобретаемого пакета акций корпорациями, как правило, используются следующие методы [20]:

  1. анализ дисконтных потоков средств;
  2. сравнительный анализ компаний;
  3. сравнительный анализ операций;
  4. анализ заменяемой стоимости.

В случае с анализом дисконтных потоков средств, в частности, важнейшую роль играет качество информации об инвестиционной ценности, как источник исходной информации для обеспечения достоверной оценки конечной стоимости.

Кроме формальных (расчетных) на рыночную цену инвестиционной ценности влияют следующие факторы:

  1. уровень конкурентного напряжения между группами участников торгов при проведении тендера на приобретение инвестиционной ценности;
  2. структура процесса продажи, в частности, доля приобретаемого влияния при приобретении пакета акций, либо возможности использования инвестиционной ценности после приобретения;
  3. проблема обеспечения финансовых условий приобретения.

Оценка приобретаемой инвестиционной ценности обычно рассматривается с двух позиций:

  1. стоимость как единого целого (совокупная стоимость);
  2. стоимость основных составных частей (пообъектная стоимость).

Оценка дисконтных потоков средств ("ДПС")

Данный оценочный алгоритм является наиболее удобным при оценке стоимости приобретаемой компании, (например, для спекуляций на рынке акций). При наличии соответствующего качества информации рассматриваемый алгоритм обычно является приоритетным для использования корпорацией, если она выступает как потенциальный покупатель. Основные шаги алгоритма представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Алгоритм оценки стоимости пакета акций корпорации

Рассмотрим кратко некоторые основные шаги этого алгоритма.

Определение дисконтной ставки. Прибыль, получаемая держателями акций и долговых обязательств, представляет собой стоимость долгового обязательства, зависящую от рыночной стоимости этого обязательства, а также стоимость акции, зависящую от рыночной стоимости этих акций. Среднее значение, определенное в соответствии с рыночной стоимостью, называется Средневзвешенной Стоимостью Капитала (ССК). Прогнозируемые свободные потоки средств дисконтируются в соответствии с ССК.

Основная формула для определения ССК выглядит следующим образом

,

где

Rd – стоимость долгового обязательства до уплаты налогов;

Tc – маргинальные налоговые ставки для корпорации;

D – рыночная стоимость долгового обязательства;

E – рыночная стоимость акций;

Re – стоимость акций до налогов.

Стоимость акций может определяться при помощи Модели Оценки Капитальных Активов ("МОКА"), суть которой состоит в том, что разница в прибыли представляет собой необходимую степень риска, однако вознаграждению подлежит лишь та часть этой разницы, которая не подвержена диверсификации. Основную формулу модели МОКА можно представить так:

.

В данном случае Rf представляет ставку, свободную от риска (обычно это государственные облигации или другие виды правительственных долговых инструментов на развивающихся рынках); степень риска, не подверженного диверсификации; Rm – рыночный риск. Премия по рыночному риску представлена разницей между значениями Rf и Rm. Величина , может быть определена путем деления коварианта компании с рынком на общую вариацию самого рынка.

,

где

Covim – ковариация приобретаемой компании с рынком;

общая вариация рынка.

Вычисление конечной стоимости. Конечная стоимость (КС) обычно определяется с использованием формулы роста до бесконечности или терминальной кратности.

Формула роста до бесконечности имеет следующий вид:

.

Здесь FcFn представляет потоки средств по окончании прогнозируемого периода, а g – ожидаемую степень роста этих потоков. Данная формула должна быть нормализована для использования в полных циклах деятельности в тех отраслях промышленности, которые имеют цикличную структуру. Основной недостаток оценки конечной стоимости заключается в предположении того, что компания достигла стадии устойчивого функционирования.

Сравнительный анализ компаний

Оценку стоимости компании необходимо проводить путем анализа некоторых показателей компаний-аналогов. Например, при анализе пакета нефтяной компании можно воспользоваться данными по нескольким аналогичным нефтяным компаниям.

Выбираются различные показатели, например, отношение стоимости компании-аналога к ее запасам, а также рыночной капитализации к запасам компании. Далее рассчитываются показатели в отношении общих запасов и тех, на которые у нее имеются права (как правило, после поправки на мелкие пакеты акций в производственных объединениях). Запасы, на которые у компании имеются права, рассчитываются на основании коммерческого (без права голоса) пакета акций.

Сравнивая значения полученных показателей можно определить приблизительную стоимость приобретаемой компании.

Сравнительный анализ операции поглощения

Одним из методов оценки стоимости инвестиционной ценности является сравнительный анализ операции поглощения. Этот метод построен на анализе операций приобретения аналогичных инвестиционных ценностей. В качестве основания для расчетов определяется базовый показатель (например, балансовая стоимость активов и цена акции), затем с помощью пропорций оценивается возможная стоимость инвестиционной ценности. Основанием к использованию данного метода является то, что он обеспечивает надлежащую степень реализма в отношении случаев приобретения пакетов акций российских предприятий российскими корпорациями.

Анализ заменяемой стоимости

Еще одним методом оценки стоимости инвестиционной ценности является метод оценки заменяемой стоимости. В частности, для реальных инвестиций с помощью этого метода можно учесть стоимость строительства нового объекта инвестиций по сегодняшней стоимости денег и с применением скидки с такой стоимости для расчета стоимости существующей инвестиционной ценности.

Обычно скидка в отношении заменяемой стоимости составляет 30-40% или выше с поправкой на регион. В российских условиях обычно используется заменяемая стоимость в размере 10-20% в связи с необходимостью значительной модернизации из-за низкой технологической оснащенности и низкого платежеспособного спроса.

Российская специфика оценки пакетов акций

Учитывая же специфику российского рынка, можно предложить метод расчетной капитализации, позволяющий существенно приблизить начальную цену пакета акций к рыночным котировкам. Данный метод применяется если акции поглощаемой компании не котируются на фондовом рынке, в этом случае определение рыночной стоимости можно проводить с использованием следующих исходных данных:

  1. бухгалтерская отчетность анализируемой компании;
  2. бухгалтерская отчетность компаний отрасли, акции которых имеют рыночную стоимость (котируются на рынке);
  3. значения рыночных котировок по акциям этих компаний.

Тогда прогнозируемая стоимость акций анализируемой компании может быть рассчитана по следующему алгоритму:

1. Рассчитывается совокупная балансовая стоимость (S) компаний, акции которых котируются:

,

где

ВАi – совокупные активы i-той компании;

n – общее количество компаний, акции которых котируются.

2. Для каждой компании рассчитывается удельный вес (q) ее валюты баланса в общей корзине:

.

3. Для i-той компании рассчитывается коэффициент превышения (ki) расчетной капитализации над рыночной:

,

где

КапРЫНi – рыночная капитализация i-той компании;

КапРАСi – расчетная капитализация i-той компании, равная стоимости ее собственных средств.

4. Рассчитывается генеральный коэффициент превышения (К):

.

5. Рассчитывается прогнозная рыночная капитализация (s) анализируемой компании:

.

Другим оценочным методом, учитывающим российскую специфику, является метод группировок, который заключается в анализе набора показателей приобретаемой компании и отнесении приобретаемой компании к той или иной группе предприятий, которые могут быть приобретены за определенную цену.

С помощью этих методов появляется возможность приобретения пакета акций компании, в которой заинтересована корпорация по цене, максимально близкой к рыночной и с наименьшими затратами, то есть с максимальной эффективностью.

Экспертная оценка риска инвестиционной ценности

Многообразие факторов риска усложняет процесс получения исходных данных и проведение самой оценки риска. В связи с этим из возможных методов оценки риска инвестиционных ценностей необходимо использовать только те методы, которые учитывают многокритериальность и многовариантность влияния различных видов риска на инвестиционные ценности. В этой связи, по нашему мнению, для анализа риска может быть использован метод экспертных оценок.

Общие методы экспертных оценок разрабатывались в рамках исследований в области прогнозирования. К их числу относятся, например, известный метод Дельфи, метод использования матрицы балльных оценок, сворачиваемых далее через использование весовых коэффициентов по каждому варианту. Центральной проблемой при этом (и далеко не всегда разрешимой) оказывается субъективность экспертных суждений.

Этот же недостаток в принципе присущ и методу парных сравнений критериев, в котором сначала формулируются критерии, которые должны быть затем упорядочены в соответствии с приданными им весами. В основе метода парных сравнений лежит идея упорядочения факторов, имеющих различные веса.

Метод экспертных оценок включает комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов-экспертов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выбора рациональных решений. Сущность этого метода заключается в проведении квалифицированными специалистами-экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной или количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов.

Комплексное использование интуиции, логического мышления и соответствующего математического аппарата позволяет получить решение поставленной задачи (проблемы). Для оценки риска инвестиционной ценности по выбранным показателям составляется анкета. Форма анкеты имеет универсальный вид и несложна в заполнении.

Используя методы оптимальной обработки экспертной информации и решения многокритериальных задач оптимизации, можно определить и оценить основные виды рисков и очередность необходимых мероприятий по их минимизации, а также выработать предложения по изменению структуры инвестиционного портфеля.

Отсутствие материала для определения весов компенсируется суждениями экспертов, которым предлагаются для парных сравнений различные критерии или цели. Здесь важно то, что сравниваются между собой лишь два критерия или две цели. На основе частоты предпочтений и с помощью арифметической средней можно осуществить ранжирование объектов и определить среднеквадратическое отклонение.

Пример.

Чтобы проиллюстрировать данный метод, представим данные в виде треугольной матрицы (табл. 3.3).

В каждой строке этой матрицы, начиная сверху, записаны номера соответствующих критериев, которым отдано предпочтение. Сравнение произведено по строкам. Сначала критерий 1 сравнивается со всеми остальными, затем критерий 2 попарно сравнивается со всеми остальными и т.д. Суммируя предпочтения, получаем основу для определения рангов.


Таблица 3.3

Оценка критериев

Цели и критерии

№ критерия в парных сравнениях 1234567

Число предпочтений

Ранг

1. Сумма продаж

2. Способ изготовления

3. Время разработки

4. Охрана окружающей среды

5. Прибыль

6. Соответствие программе развития

7. Техническое превосходство

1111567

232567

33333

4567

567

67

7

4

2

6

1

5

4

6

3

5

1

6

2

3

1

Этот метод можно применять различным образом. Так, критерии и проекты можно поначалу подвергать предварительному ранжированию. Затем на основе парных сравнений каждому критерию присвоить ранг. Далее можно ранжировать идеи, связанные с решениями для каждого критерия, и либо получить непосредственное суждение о предпочтительном варианте с помощью суммирования, либо исчислить коэффициенты относительной важности:

,

где

W – коэффициент важности;

n – число распределенных рангов;

R – ранг.

С помощью сравнений можно получить полезные результаты, если эксперты реалистически оценят причины и взаимосвязи факторов.

Недостаток метода заключается в том, что с увеличением числа целей и критериев в соответствии с законами комбинаторики значительно возрастет количество оценочных суждений. Этот недостаток становится особенно серьезным при использовании многоступенчатых методов ранжирования, когда приходится сравнивать много целей и подцелей. Однако самый существенный недостаток этого метода это то, что ранжирование критериев производится только в пределах заданного набора.

3.3. Методика оперативного управления кассовой наличностью

Передвижение финансовых ресурсов в рамках корпорации может привести к неоправданному увеличению срока оборачиваемости, а также инфляционному обесценению средств. Для снижения негативных проявлений внешней среды и внутренних нестыковок могут применяться специализированные методы оперативного управления кассовой наличностью корпорации, которые рассмотрены ниже.

Анализ потоков денежных средств

Управление денежными потоками

Управление денежными потоками включает [19]:

  1. учет движения денежных средств;
  2. анализ потоков денежных средств;
  3. составление бюджета денежных средств для охвата основных аспектов управленческой деятельности корпорации.

Управление денежным потоком особенно важно для корпорации с точки зрения необходимости:

  1. управления оборотным капиталом (оценки краткосрочных потребностей в наличных средствах и управления запасами);
  2. планирования временных параметров капитальных затрат;
  3. управления капитальными потребностями (финансирование за счет собственных средств или кредитов банка);
  4. управления затратами и их оптимизации с точки зрения более рационального распределения ресурсов предприятия в процессе производства;
  5. управления экономическим ростом.

При управлении денежными средствами часто возникают следующие проблемы [19]:

  1. менеджеры не имеют полной оперативной информации об источниках денежных поступлений, о суммах и сроках предстоящих платежей;
  2. финансовые потоки разрознены и несогласованны по времени;
  3. есть случаи утери платежных документов; кассовый план создается "на коленках" из обрывков информации;
  4. решение о распределении денежных средств принимается при мощном лоббировании со стороны различных служб;
  5. запросы на финансирование часто не соответствуют реальным потребностям;
  6. решения о привлечении кредитов принимаются без должной оценки их необходимой величины и сроков погашения.

Анализ потоков наличности (денежных средств)

Основная задача анализа потоков наличности заключается в выявлении причин их недостатка (избытка), определении источников их поступлений и направлений использования. Для определения потоков денежных средств обычно используются прямой и косвенный методы. Основным документом для анализа является Отчет о движении денежных средств, с помощью которого можно контролировать текущую платежеспособность предприятия, принимать оперативные решения по управлению потоками наличности и объяснять расхождение между финансовым результатом и изменением денежных средств. При анализе потоки наличности рассматриваются по трем видам деятельности: основная, инвестиционная и финансовая.

Основная деятельность включает поступление и использование денежных средств, обеспечивающих выполнение основных производственно-коммерческих функций (рис. 3.4) [19].

Рис. 3.4. Структура потоков от основной деятельности

Инвестиционная деятельность включает поступление и использование денежных средств, связанные с приобретением, продажей долгосрочных активов и доходы от инвестиций (рис. 3.5) [19].

Рис. 3.5. Структура потоков от инвестиционной деятельности

Финансовая деятельность включает поступление денежных средств в результате получения кредитов или эмиссии акций, а также оттоки, связанные с погашением задолженности по ранее полученным кредитам, и выплату дивидендов (рис. 3.6) [19].

Рис. 3.6. Структура потоков от финансовой деятельности

Методы расчета потока денежных средств

Для того, чтобы эффективно управлять потоком денежных средств, необходимо знать, какова его величина за тот или иной период времени, каковы его основные элементы и какие виды деятельности предприятия их формируют. Двумя основными методами расчета величины денежного потока являются косвенный и прямой.

Прямой метод основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия. С помощью данного метода корпорация получает следующие возможности управления:

  1. мониторинг основных источников притока и направлений оттока денежных средств.
  2. информация для оперативных выводов относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам.
  3. установление взаимосвязи между реализацией и денежной выручкой за отчетный период.

Обычно встречается две трактовки понятия "прямого метода" – одна из них описывает прямой метод как метод, основанный на анализе движения денежных средств по статьям прихода и расхода или по бухгалтерским проводкам, характеризующий процесс возникновения прибыли компании. Этот метод можно условно назвать "бухгалтерским".

Вторая трактовка термина "прямой метод" понимает его как основанный на анализе процесса формирования денежного потока и чистой прибыли корпорации на базе отчета о прибылях и убытках (в российском формате – ф. №2). Причем анализ этого отчета проводится сверху вниз, поэтому иногда этот метод еще называют "верхним".

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. Руководство корпорации может использовать этот метод, поскольку:

  1. позволяет показать взаимосвязь между разными видами деятельности предприятия.
  2. устанавливает взаимосвязь между чистой прибылью и изменениями в активах предприятия за отчетный период.

Косвенный метод основан на анализе движения денежных средств по направлениям деятельности, он показывает, где конкретно овеществлена прибыль корпорации или куда инвестированы "живые" деньги. Этот метод базируется на анализе ф. № 2 снизу вверх (поэтому его иногда называют "нижним") [19].

Косвенный метод базируется на отличии величины потока денежных средств от размера чистой прибыли. При расчете потока наличности чистая прибыль от основной деятельности корректируется на величину изменений, неучтенных в ней.

Основными документами при использовании "верхнего" и "нижнего" методов являются баланс и отчет о финансовых результатах (форма 2).

Оба метода расчета величины денежного потока используются как для целей оперативного управления, так и для выявления тенденций развития корпорации. В оперативном управлении прямой метод может использоваться для контроля за процессом формирования прибыли и выводов относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам. Недостатком этого метода является то, что он не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения абсолютного размера денежных средств предприятия.

В долгосрочной перспективе прямой метод расчета величины денежного потока дает возможность оценить ликвидность предприятия, поскольку детально раскрывает движение денежных средств на счетах, а также показывает степень покрытия инвестиционных и финансовых потребностей предприятия имеющимися у него денежными ресурсами.

Преимуществом косвенного метода при использовании в оперативном управлении является то, что он позволяет установить соответствие между финансовым результатом и собственными оборотными средствами. В долгосрочной перспективе косвенный метод позволяет выявить наиболее проблемные "места скопления" замороженных денежных средств и, исходя из этого, разработать пути выхода из сложившейся ситуации.

Ликвидный денежный поток

Ликвидный денежный поток является одним из показателей, оценивающим финансовое положение предприятия, который характеризует изменение в чистой кредитной позиции предприятия в течение анализируемого периода (как правило, отчетного).

Чистая кредитная позиция – это разность между суммой кредитов, полученных предприятием, и величиной располагаемых денежных средств [19].

При решении вопроса о возможности выдачи краткосрочных кредитов банк интересует ликвидность активов предприятия и его способность генерировать денежные средства, необходимые для платежей по кредитам.

Ликвидный денежный поток тесно связан с показателем финансового рычага, характеризующим предел, до которого деятельность предприятия может быть улучшена за счет кредитов банка.

Кроме косвенного и прямого методов определения величины денежного потока существует еще и так называемый метод ликвидного денежного потока, который позволяет очень быстро просчитать денежный поток данного предприятия и может быть использован для экспресс-диагностики финансового состояния. Ликвидный денежный поток (или изменение в чистой кредитной позиции) является показателем дефицитного или избыточного сальдо денежных средств предприятия, возникающего в случае полного покрытия всех его долговых обязательств по заемным средствам.

Формула для расчета ликвидного денежного потока [19]:

ЛДП = (ДКН + ККН – ДСН) – (ДКК + ККК – ДСК),

где

ЛДП – ликвидный денежный поток;

ДК – долгосрочные кредиты;

КК – краткосрочные кредиты;

ДС – денежные средства;

индексы Н и К означают начало и конец периода соответственно.

Отличие показателя ликвидного денежного потока от других коэффициентов ликвидности состоит в том, что полная, абсолютная и быстрая ликвидность характеризуют способность корпорации погашать свои обязательства, то есть, является в большей степени важным для внешних заинтересованных лиц (в основном кредиторов). А ликвидный денежный поток характеризует абсолютную величину денежных средств, получаемых от собственной деятельности корпорации (основной и инвестиционной), и потому является более "внутренним", тесно связанным с эффективностью функционирования корпорации и, следовательно, более важным для менеджеров и владельцев корпорации (хотя нельзя отрицать его значимость, например, для потенциального инвестора). Кроме того, этот показатель включает в себя объем всех заемных средств корпорации и поэтому:

  1. показывает влияние займов и кредитов на эффективность деятельности корпорации с точки зрения генерирования денежного потока;
  2. к сожалению, пока практически не используется для оценки собственной деятельности корпорации, единственным его "пользователем" являются некоторые банки, прибегающие к нему при принятии решения о кредитовании предприятий, поскольку ликвидный денежный поток служит для них одной из характеристик платежеспособности корпорации.

По результатам анализа денежных, потоков делаются заключения по следующим вопросам [19]:

  1. В каком объеме и из каких источников получены денежные средства, каковы основные направления их расходования.
  2. Способно ли предприятие в результате своей текущей деятельности обеспечить превышение поступлений денежных средств над платежами и насколько стабильно такое превышение.
  3. В состоянии ли предприятие расплатиться по своим текущим обязательствам.
  4. Достаточно ли полученной предприятием прибыли для удовлетворения его текущей потребности в деньгах.
  5. Достаточно ли собственных средств предприятия для инвестиционной деятельности.
  6. Чем объясняется разница между величиной полученной прибыли и объемом денежных средств.

Эффективное управление денежным потоком повышает степень финансовой и производственной гибкости корпорации, так как приводит к:

  1. улучшению оперативного управления, особенно с точки зрения сбалансированности поступлений и расходования денежных средств;
  2. росту продаж и оптимизации затрат за счет больших возможностей маневрирования ресурсами корпорации;
  3. улучшению управления долговыми обязательствами;
  4. сокращению расходов на проценты по обязательствам;
  5. повышению ликвидности корпорации;
  6. возможности высвобождения средств для инвестирования в "зоны роста" при относительно небольших затратах ("эффект рычага");
  7. улучшению условий переговоров с кредиторами и поставщиками;
  8. большей вероятности получения кредитов или инвестиций от потенциальных зарубежных партнеров;
  9. большему количеству альтернатив финансовой реструктуризации;
  10. созданию надежной базы для оценки эффективности работы каждого из подразделений корпорации, а также и ее финансового состояния в целом (особенно при анализе денежных потоков по сферам деятельности);
  11. возможности быстрого реагирования на изменения в рыночной среде.

Кассовый бюджет

Кассовый бюджет – это подробная смета ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период, включающая как конкретные статьи поступлений и выплат, так и их временные параметры. Иначе кассовый бюджет называется бюджетом денежных средств.

Кассовый бюджет является составной частью Основного бюджета предприятия и использует данные бюджетов продаж, закупок, затрат на оплату труда и др.

Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам предприятия необходимо знать конкретные статьи поступлений и расходов денег, а также временные параметры этих процессов. Для решения этой задачи используется бюджетирование денежных средств.

Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов времени, когда у корпорации ожидается недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия [19].

В то же время бюджет денежных средств, как и все прочие бюджеты, во многом зависит от субъективных оценок и прогнозов (например, прогноза продаж, оценки периодов погашения дебиторской задолженности и т. п.). Следовательно, в силу интегрального характера общая ошибка расчетов (возможные отклонения) ведет к значительному искажению конечных результатов и может послужить основой для принятия неправильного управленческого решения.

Разработка бюджета денежных средств, как и других бюджетов, является результатом тесного сотрудничества всех отделов и служб предприятия и должна быть регулярной, поскольку разовые бюджеты на основе единичных оценок могут приводить к большим отклонениям и неправильным управленческим решениям. Регулярность разработки бюджета также позволяет менеджерам определить, какие факторы оказывают самое большое воздействие на величину денежного потока, и направить основные усилия на более точную оценку этих факторов.

Бюджетирование денежных средств

Кассовый бюджет позволяет [19]:

  1. получить целостное представление о совокупной потребности в денежных средствах;
  2. принимать управленческие решения о более рациональном использовании ресурсов;
  3. анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние на финансовые показатели предприятия;
  4. своевременно определять потребность в объеме и сроках привлечения заемных средств.

Основная цель составления бюджетов – определение моментов времени, в которые у корпорации будет недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.

Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая, как правило, существует лишь в разрозненном виде в различных подразделениях предприятия. Также, как правило, на предприятиях не существует единой службы, которая занималась бы сведением этой информации воедино для составления бюджетов.

Эти функции "растащены" по разным службам, и нет возможности оперативного отслеживания и корректировок движения денежных средств. Кроме того, иногда происходит сознательное завышение показателей в разрозненных финансовых планах в надежде на то, что "денег дадут больше". Составление единого бюджета позволяет избежать подобных явлений и получить более объективную картину потребности в деньгах.

Составление кассового бюджета

Кассовый бюджет должен включать все денежные поступления и выплаты, которые удобно группировать по видам деятельности – основная, инвестиционная и финансовая.

На первом этапе необходимо определить поступления и расход денежных средств по основной деятельности корпорации, т. к. результаты планирования денежного потока по основной деятельности могут использоваться при планировании инвестиций и определении источников финансирования.

Планирование денежных расходов по инвестиционной деятельности выполняется на основе инвестиционных проектов и программы развития производства, с учетом поступления денежных средств от основной деятельности или от иных источников финансирования; приток денежных средств по инвестиционной деятельности определяется ее доходами от продажи основных фондов и прочих долгосрочных вложений.

Планирование денежных потоков по финансовой деятельности осуществляется в целях обеспечения источников финансирования для основной и инвестиционной деятельности предприятия.

Для расчета ожидаемых поступлений необходимо иметь данные о притоке денежных средств от продаж за наличные и о погашении дебиторской задолженности. На основе этих данных, базирующихся на бюджете продаж, составляется график ожидаемой инкассации наличности.

Инкассация наличности

Инкассация наличности – процесс получения денежных средств за реализованную продукцию.

Коэффициенты инкассации позволяют определить, когда и в какой сумме ожидается поступление денежных средств от продаж соответствующего периода.

Определить значение коэффициентов инкассации можно на основе анализа денежных поступлений (погашения дебиторской задолженности) прошлых периодов.

На основе ожидаемого объема продаж и рассчитанных коэффициентов инкассации составляется График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж.

Самым важным документом для расчета коэффициентов инкассирования является "Реестр старения счетов дебиторов". Реестр старения составляется на основе данных бухгалтерских проводок. Результаты анализа реестра старения дают те самые доли совокупного объема дебиторской задолженности, в соответствии с которыми будет происходить реальное поступление денежных средств от продаж в кредит.

Реальная картина, полученная в результате анализа реестра старения дебиторской задолженности, дает представление о состоянии расчетов предприятия со своими потребителями и позволяет выявлять просроченную задолженность. Для того чтобы получить еще более точную информацию о состоянии дебиторской задолженности и соответственно, о тенденциях поступлений денежных средств, необходимо вести подробный реестр по конкретным потребителям или по конкретным видам продукции.

Помимо прогнозирования поступлений денежных средств необходимо определить и величину ожидаемых выплат, т. е. погашения обязательств перед поставщиками по поставкам сырья и материалов, перед персоналом по заработной плате, перед бюджетом и внебюджетными фондами и т. п.

В случае значительного дефицита бюджета денежных средств необходимо проанализировать возможные варианты его уменьшения или ликвидации. Для этого необходимо, прежде всего, составить несколько вариантов бюджета с разным конечным результатом и выбрать тот, который при наименьшем дефиците более всего удовлетворяет потребностям корпорации. Затем необходимо рассмотреть несколько альтернативных решений проблемы дефицита или найти их комбинацию.

Существуют следующие альтернативы (по нисходящей очередности рассмотрения) [19]:

  1. улучшить управление дебиторской и кредиторской задолженностью;
  2. отложить или заморозить инвестиции в основные средства и собственность;
  3. рассмотреть возможность предоставления покупателям скидок в случае ранней предоплаты;
  4. рассмотреть возможность использования бартерных сделок;
  5. увеличить продажные цены на свою продукцию;
  6. попытаться сократить продажи в кредит;
  7. постараться получить лучшие условия кредитов у поставщиков;
  8. постараться использовать скидки, предоставляемые поставщиками;
  9. проанализировать возможность привлечения кредитов и займов для покрытия дефицита;
  10. рассмотреть возможность применения разовых мер привлечения денежных средств на предприятие.

Однако большинство руководителей сразу начинают с привлечения кредитов банка, поскольку, как правило, на многих предприятиях и корпорациях отсутствуют прогнозирование потребности в денежных средствах и отработанные приемы управления собственными оборотными средствами. Как показывает анализ, в случае возникновения дефицита денежных средств, времени у руководства предприятий остается только на то, чтобы обратиться в банк за очередным кредитом.

Автоматизация оперативного управления кассовой наличностью

Автоматизированная система оперативного управления кассовой наличностью создается с учетом того, что финансовое управление может играть ключевую роль в деятельности корпорации (например, возникает необходимость моментально реагировать на изменения на фондовом рынке). В этом случае автоматизированная система должна предоставлять необходимые инструменты для оценки риска, ликвидности и управления финансовым портфелем. Такая задача может быть реализована с помощью нескольких взаимосвязанных блоков [14].

Имитационный блок

Имитационный блок должен поддерживать интегрированную обработку всех бизнес-транзакций на любой стадии их прохождения в системе по механизму их представления в финансовом учете. Наряду с этим может присутствовать широкий набор средств для поддержки работы с ценными бумагами. В рамках имитационного блока, по нашему мнению, может присутствовать разнообразный аппаратно-программный инструментарий для ввода и отображения информации по мониторингу бизнес-транзакций, который позволит при минимальных временных затратах покупать, продавать, обменивать, автоматически оценивать и формировать портфели, а также модифицировать их.

Также, по нашему мнению, в автоматизированной системе управления должна существовать возможность оперативного управления всеми аспектами ценных бумаг, гарантированных залогом имущества, типами закладных на недвижимость и гарантий. Временной срез данных, отображающий ликвидность, валюту, риски может дать возможность планирования в ответ на изменение условий на финансовых рынках. На основе получаемой информации можно легко выполнять реальные финансовые вложения или привлечения средств.

Блок управления наличностью

Блок управления наличностью должен обеспечивать руководство корпорации информацией, которая необходима для принятия решений, таких как краткосрочное и долгосрочное управление наличностью или корпоративное бюджетирование.

В связи с тем, что финансовый директор корпорации обычно имеет большой круг обязанностей. Он должен быстро реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования. Для этого необходимо иметь надежные данные.

Таким образом, система автоматизации может быть интегрирована с существующими в корпорации прикладными системами, чтобы уменьшить работу, необходимую для получения и обмена информацией. В результате наличия этих функций у финансовых менеджеров появляется время, чтобы сконцентрироваться на более важной работе планирования, что, в свою очередь, дает возможность повысить эффективность деятельности.

Реализация функции работы с банками позволит импортировать данные о состоянии счетов, а также, учитывая настоящие условия на финансовых рынках, оптимизировать платежи по кредитам.

Однажды разработанная система оперативного управления кассовой наличностью, позволит осуществлять ее автоматический контроль в любое удобное время и повысить эффективность деятельности корпорации в целом.

В целом по результатам исследований, проведенных в третьей главе, можно сделать вывод о том, что финансовые текущие активы представляют собой более четкий блок, хотя это оправдано, поскольку они более однородны чем операции. Данные различия обуславливают объединение обеих составляющих экономического механизма для повышения синергизма от управления в рамках всех описанных подсистем.


заключение

Анализ экономической ситуации в России показывает, что без концентрации финансового и промышленного капиталов в масштабах, достаточных для успешной конкуренции на мировом рынке, подъем российской экономики и особенно предприятий кризисных отраслей невозможны [166]. Крупное финансово-промышленное объединение со значительными ресурсами и связями обладает наибольшей жизнестойкостью, имеет несомненные преимущества в саморазвитии, в том числе при вступлении в любую, даже капиталоемкую отрасль.

Одной из наиболее распространенных и эффективных форм организации крупного капитала являются корпорации. Структура, состав и специализация корпораций разнообразны, в качестве же общего признака этих объединений является то, что базу для их формирования и развития составляет крупный капитал.

Корпоратизация экономики рассматривается Правительством РФ как один из важных элементов реализации структурной перестройки промышленности, об этом свидетельствует и то, что в данной области принято несколько законов и других нормативных актов. В связи с этим возникает необходимость решения научной задачи разработки комплекса методик, составляющих систему оперативного управления текущими активами корпораций.

В результате решения этой научной задачи в диссертационной работе разработаны:

1. Методика оперативного управления производством.

Методика представляет собой несколько взаимосвязанных блоков: планирования, диспетчирования, контроля, управляющих воздействий. Каждый блок – набор взаимосвязанных методик для: планирования и организации производственного процесса; обеспечения гармоничного и бесперебойного функционирования всех участников производства; контроля деятельности и формирования управляющего воздействия.

2. Методика оперативного управления запасами корпорации, включающая анализ запасов, создание системы логистики, организацию транспортных потоков.

Методика представляет собой набор взаимосвязанных схем и аналитический аппарат для полной оценки складских запасов, оптимизации товарных потоков, затрат на хранение и использование запасов, а также минимизации потерь в процессе хранения, а также сохранения запасов в надлежащем состоянии.

3. Методика оперативного управления затратами и закупками.

Данная методика включает в себя аналитический аппарат для оценки безубыточности производства, систему методов для анализа затрат и их подробной детализации, методы оценки эффективности затрат, позволяющие оценить удельный экономический эффект, полученный при осуществлении затрат, а также схемы контроля закупок.

4. Методика оперативного управления дебиторской задолженностью.

Методика представляет собой совокупность методов, применяемых для снижения издержек корпорации от неполучения своевременной оплаты за отгруженную продукцию, а также минимизации штрафных санкций в случае неисполнения самой корпорацией своих обязательств.

5. Методика оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями.

Методика состоит из нескольких параллельных этапов, направленных на повышение экономического эффекта от использования временно свободных денежных средств, в частности она включает методы оценки пакетов акций корпорации, методы оценки неформальных показателей, характеризующих инвестиционную ценность.

6. Методика оперативного управления кассовой наличностью, которая представляет собой совокупность методов по управлению различными видами потоков наличности.

Кроме того в диссертации получены следующие практически важные научные результаты:

  1. проанализированы проблемы, стоящие в современных условиях перед корпорациями, решение которых необходимо для повышения эффективности;
  2. проведен выбор и обоснование видов текущих активов корпорации, а также их основных составляющих: технологических циклов производства и системы оперативного управления текущими активами корпораций.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы и рекомендации:

1. Российская экономика нуждается в создании крупных и конкурентоспособных структур, имеющих инвестиционные ресурсы для развития производства.

2. Корпоративные объединения являются наиболее эффективным способом объединения технологически связанных предприятий.

3. Наиболее распространенные способы оперативного управления основаны на оптимизации запасов и минимизации текущих издержек.

4. Управленческие решения будут более обоснованы, если им предшествует глубокий и взвешенный экономический анализ всех возможных альтернатив.

5. Применение различных методик наиболее целесообразно в рамках системы оперативного управления.

6. Разработанная в диссертации методология оперативного управления текущими активами может применяться не только в корпорациях, но и на предприятиях других организационно-правовых форм.

Таковы основные результаты исследования, проведенного в диссертации. Практическая реализация основных положений и идей диссертации, осуществление которых было начато уже в процессе диссертационного исследования, по мнению автора, окажет существенное положительное влияние на развитие и совершенствование деятельности отечественной экономики, действующих и создаваемых корпораций и обеспечит: стабилизацию производства и финансовой системы; усиление конкурентного характера экономической среды; активизацию научно-технической деятельности; улучшение инвестиционной обстановки; необходимые структурные изменения; укрепление социальной базы экономических реформ.

Автор считает также, что разработанные им в ходе работы над диссертацией рекомендации и предложения должны регулярно уточняться по мере изменения социально-экономической и политической ситуации в стране.


Список использованных источников

  1.  Аммельбург Г. Предприятие будущего. Структура, методы и стиль руководства. – М.: Международные отношения, 1997.
  2.  Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 1998.
  3.  Бандурин А. В., Басалай С. И., Ли И. А. Проблемы оперативного управления активами корпораций. – М.: "ТДДС Столица-8", 1999. – 164 с.
  4.  Берзон Н. И. Акционерное общество: капитал, правовая база, управление. – М.: 98, 1995, – 157 с.
  5.  Бланк Р. Инвестиционный менеджмент. – М.: 1996.
  6.  Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). – М.: Экономика, 1997.
  7.  Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: 1998, – 176 с.
  8.  Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в промышленности. – М.: МНИИПУ, 1998.
  9.  Гончаров В.В. Создание и функционирование акционерных компаний. – М.: МНИИПУ, 1998.
  10.  Горбунов А. Автоматизация управления инвестициями. – Рынок ценных бумаг, №8, 1995.
  11. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. Официальный текст по состоянию на 15 февраля 1998 г. – М.: ИНФРА-М – НОРМА, 1998.
  12.  Задачи контура оперативного управления. 16 c. http://www. intra.ru/soft/galactic/4.htm.
  13.  Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. – М.: ИНФРА-М, 1998.
  14.  Зимин В, Орлов Г. Оценка акций: основа управления и разрешения конфликтов в акционерном обществе. – Рынок ценных бумаг, №1, 1997.
  15.   Ковалев А. Оценка стоимости активной части основных фондов. – М.: Финстатинформ, 1997.
  16.  Корпоративное управление в переходных экономиках: Инсайдерский контроль и роль банков. Под ред. Масахико Аоки, Хьюнг Ки Кима. – С-П.: Лениздат, 1997.
  17.  Костиков Е. Акционерное общество откроет свои тайны. – Рынок ценных бумаг, №8, 1997.
  18.  Котц Д. М. Банковский контроль над крупными корпорациями в США. – М.: Прогресс, 1982.
  19.  Кузин Ф.А. Имидж бизнесмена. – М.: Ось-89, 1997.
  20.  Куликов А.Г. Кредиты. Инвестиции. – М.: Прибор, 1995.
  21.  Лапуста М.Г., Шаршукрва Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М.: ИНФРА-М, 1998.
  22.  Ли И. А. Общие принципы инвестиционной политики региона. В сб. Тезисов докладов  "Проблемы регионального и муниципального управления", – М.: РГГУ, 1999.
  23.  Макмиллан Ч. Японская промышленная система.М.: 1988.
  24.  Мамай В.И. Акционерные общества. Защита интересов акционера и наемного работника. Практическое пособие. – М.: Контур, 1998.
  25.  Международные стандарты управления как инструмент контроля за инвестициями. С. Андреев, В. Дьячков, Л. Мазур, В. Мячин. http://www.pcweek.ru/N36/CP1251/Management/chapt1.htm.
  26.  Меньшиков С.М. Миллионеры и менеджеры. Современная структура финансовой олигархии США. – М.: Мысль, 1965.
  27.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.
  28.  Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998.
  29.  Модели систем управления бизнесом – куда и кого они ведут? А. Важнов, Е. Монахова. http://www.pcweek.ru/N13/CP1251/Management/ chapt1.htm.
  30.   Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 271 с.
  31.  Новоселова Л.А. денежные расчёты в предпринимательской деятельности. – М.: Учебно-консультационный центр ЮрИнфоР, 1996.
  32.  Ованесов А. Технари против фундаменталистов – имеет ли смысл противостояние? – Рынок ценных бумаг, №20, 1996.
  33.  Паньков В.С. ФРГ в экономике современного капитализма. – М.: 1984.
  34.  Реформы предприятий (организаций). Методические рекомендации. – М.: Ось-89, 1998.
  35.  Решение R/3 фирмы SAP. Современный уровень управления предприятием. http://www-old.jet.msk.su/koi/techno/alllevel/aplic/r3-wp.html.
  36.  Семь нот менеджмента. Под ред. Красновой В., Привалова А. – М.: Дедал Арт, 1996.
  37.  Системы ERP: основные задачи и область применения. Д. Казанский. http://www.tops-msk.com/press/pub_011.html.
  38.  Уткин Э.А. История менеджмента. – М.: ЭКМОС, 1997.
  39.  Учебник по оперативному управлению. http://www.dcn-asu.ru/book/kokorev/contents.ru.html.
  40.  Фельдман А. А. Вексельное обращение. Российская и международная практика: Учебное и справочное пособие / Изд. 2-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 352 с.
  41.  Фетисов А. Защита прав акционеров: мнимая и реальная. – Рынок ценных бумаг, №5, 1995.
  42.  Финансовый менеджмент. М.: 12 ЦТ. –1998, 290 с.
  43.  Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. – М.: Дело, 1993.
  44.  Чернов В.А. Анализ коммерческих рисков. Под ред. Баканова М.И. – М.: Финансы и статистика, 1998.
  45.  Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. – М.: Дело, 1992.
  46.  Шарп У, Александер Г, Бэйли Дж. Инвестиции. – М.: ИНФРА-М, 1998.
  47.  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 1995.
  48.  Экономика организаций. Под ред. Худокормова А.Г. – М.: ИНФРА-М, 1996.
  49.  Экономическая статистика. Под ред. Иванова Ю.Н. – М.: ИНФРА-М, 1998.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

16757. Цианид ртуть и кислотные стоки ядовитые спутники золота 199.5 KB
  Цианид чаще других химических элементов используется в производстве золота при извлечении желтого металла из золотоносной руды, несмотря на то, что разливы и утечки цианида чрезвычайно токсичны для рыбы, растительных форм жизни и человека. В последние несколько лет в штате Монтана, США и Турции вместо данной практики применяются иные технологии, что должны быть приняты на вооружение другими золотодобывающими предприятиями во всем мире
16759. Вопросы влияния ультразвука, магнитных полей и электрического тока на флотацию золота 126.5 KB
  К вопросу изучения влияния ультразвука магнитных полей и электрического тока на флотацию золота С.И. Черных О.И. Рыбакова Н.M. Лебедев Т.И. Жирнова ФГУП Институт ГИНЦВЕТМЕТ ЧГТУ ООО АлександраПлюс Ультразвуковая обработка Использование ультразвука в те...
16760. ОПЫТНО КОНСТРУКТОРСКИЕ РАЗРАБОТКИ ПО ИЗВЛЕЧЕНИЮ ЗОЛОТА 157 KB
  ОПЫТНОКОНСТРУКТОРСКИЕ РАЗРАБОТКИ ПО ИЗВЛЕЧЕНИЮ ЗОЛОТА 1.1. Разработки НТЦ Горнообогатительные установки МГГУ 4 1.2. Центробежный концентратор разработка Гинцветмет и ЗАО Редцветмет 7 1.3. Опытнопромышленный комплекс по извлечению золота из отходов амальгации...
16762. Применение песковых флотомашин SkimAir при обогащении золотосеребряных руд месторождения 504 KB
  Применение песковых флотомашин SkimAir при обогащении золотосеребряных руд месторождения Дукат Аксенов Б.В. директор ДНТИ Бабук А.В. Галютин А.Ю. аспиранты СППГИ Золотодобыча №130 2009 ЗАО Полиметалл Инжиниринг В работе описывается применение флотомашин пе
16763. РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ ПЕРЕРАБОТКИ РУД АЛБАЗИНСКОГО МЕСТОРОЖДЕНИЯ 30 KB
  РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ ПЕРЕРАБОТКИ РУД АЛБАЗИНСКОГО МЕСТОРОЖДЕНИЯ Албазинское месторождение расположено в Хабаровском крае Российской федерации. Лицензия на отработку месторождения принадлежит ООО Ресурсы Албазино входящему в горнодобывающий холдинг ООО Полиме...
16764. ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ДОБЫЧИ МЕЛКОГО ПЫЛЕВИДНОГО СВЯЗАННОГО ЗОЛОТА ИЗ РУДЫ ИЛИ ХВОСТОВ РУДНОЙ ЗОЛОТОДОБЫЧИ 151.5 KB
  ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ДОБЫЧИ МЕЛКОГО ПЫЛЕВИДНОГО СВЯЗАННОГО ЗОЛОТА ИЗ РУДЫ ИЛИ ХВОСТОВ РУДНОЙ ЗОЛОТОДОБЫЧИ Основные потери при добыче россыпного и рудного золота приходятся на тонкое пластинчатое и пылевидное золото с размером частиц от миллиметра до несколь...
16765. Флотационное извлечение золота из сульфидных руд цветных металлов 29.5 KB
  Флотационное извлечение золота из сульфидных руд цветных металлов Бочаров В.А. Игнаткина В.А. МИСиС Чантурия Е.Л. МГГУ Лапшина Г.С. Херсонская И.И. Агафонова Г.С. Гинцветмет Благородные металлы в сульфидных рудах в основной своей массе тесно ассоции