31380

Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Выбор темы дипломной работы: Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации обусловлен тем что корпоративная культура напрямую связанна с коммерческий успехом компании. Компания будет успешной только в случае если сотрудники будут понимать важность своей работы чувствовать что их профессиональный уровень пропорционален успеху компании. Мотивация сотрудников построение отношений между сотрудниками принципы и методы работ используемых в деятельности организации все это является важнейшим фактором в борьбе...

Русский

2013-08-29

463 KB

194 чел.

Национальный Открытый Институт России

г. Санкт-Петербург

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

К защите допущен Зав. кафедрой

____________________/М.Е. Апон/

«____»________________  2011 г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

«Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации»

По специальности:

080507 «Менеджмент организации»

Исполнитель Татаринова Н.Ю.  / ____________ /

" ___ " ___________ 2011 г

Научный руководитель Апон М.Е. /_____________ /

" ___ " ___________ 2011 г.

Санкт-Петербург

2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

[1] ВВЕДЕНИЕ

[2] Крылова Н. М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- № 6.-С.18.

[3] 2.1 Технологии формирования  корпоративной   культуры 

[4]
2.2. Развитие корпоративной культуры

[5] 3.3. Общая характеристика деятельности «FT Security»

ВВЕДЕНИЕ

Тема дипломной работы: «Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации».

Выбор темы дипломной работы: "Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации", обусловлен тем,  что корпоративная культура напрямую связанна с коммерческий успехом компании. Компания будет успешной только в случае, если сотрудники будут понимать важность своей работы, чувствовать, что их профессиональный уровень пропорционален успеху компании.  На данный момент на рынке работодателей существует очень сильная конкурентная борьба, и грамотные специалисты в праве выбирать компанию из множества предприятий. Мотивация сотрудников, построение отношений между сотрудниками, принципы и методы работ, используемых в деятельности организации, все это является важнейшим фактором в борьбе компании за грамотных специалистов.

Значимость данной работы заключается в анализе многих интеллектуальных ресурсов, и анализе инструментов применяемых в изучаемой компании "FT Security" и выявление наиболее эффективных технологий применимых для компаний.

Целью исследования описать методы формирования и развития корпоративной культура.

Задачи исследования:

  •  Опираясь на теоретический материал определить понятие корпоративной культуры;
  •  Рассмотреть технологию формирования корпоративной культуры и ее развитие;
  •  Определить типы корпоративной культуры;
  •  Показать практическое применение рассмотренных инструментов на примере формирования корпоративной культуры компании «FT Security»
  •  Обобщить изученные в теоретической части и полученные в практической работе результаты в виде выводов.

Объектом исследования является корпоративная культура организации на примере компании «FT Security» 

Предметом исследования являются методы формирования и развития корпоративной культуры компании «FT Security».

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, заключения, трех глав, списка использованных источников литературы, приложений. 

Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи, показана практическая значимость.

В первой главе данной работы определяется понятие «корпоративной культуры» ее структура и элементы. Описаны понятия философии компании, этика компании, миссия компании.

Во второй главе рассмотрены общетеоретические вопросы «Формирование и развитие корпоративной культуры»

В третьей главе показывается практическое применение рассмотренных в первой и второй главах знаний.

В заключении обобщены полученные в результате работы выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды1.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем2.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура3.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются4:

   * принятая система лидерства;

   * стили разрешения конфликтов;

   * действующая система коммуникации;

   * положение индивида в организации;

   * принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура – это нормы и правила осуществления деятельности организации, провозглашенные ее акционерами и разделяемые большинством сотрудников.5

1.2 Элементы корпоративной культуры

1.2.1 Система ценностей, миссия компании

Из чего же складывается корпоративная культура?

Эдгар Шейн выделил в своей работе три уровня – поверхностный, подповерхностный и глубинный6.

Поверхностный уровень доступен для изучения любому человеку сталкивающемуся с организацией, так как его составляющие – видимые внешние факты. Информацию с этого уровня получают, если посмотреть на главный офис. Информативен также и внешний вид сотрудников: во что они одеваются, как передвигаются по офису.

Подповерхностный уровень составляют ценности  и убеждения, разделяемые большинством членов организации. Их еще называют корпоративной философией.

Корпоративная философия должна включать в себя следующие составляющие: видение, миссию, ценности и цели. Соответственно, компания, в которой вышеназванные составляющие зафиксированы на бумаге, будет относиться к компаниям, в которых существует декларированная корпоративная философия.

Видение – это привлекательная для первых лиц картина будущего организации.

Миссия компании – утверждение, в котором раскрывается смысл существования компании, ее отличие от других, аналогичных организаций.7

Непосредственно из видения и миссии вытекают цели и ценности.

Цели, как личные, так и корпоративные, должны быть сформулированы согласно определенным правилам.

  1.  Цели должны быть предельно конкретными. В примере с целью «заработать много денег» необходимо как можно более конкретно представлять себе, каким образом человек хочет зарабатывать деньги; в какой профессиональной области он собирается это делать; что для него вообще означает слово «заработать». Убедиться в конкретности цели можно, познакомив с ней разных людей. И если формулировка не вызовет разночтений, цель можно будет признать конкретной.
  2.  Цель должна быть измерима, только так мы сможем точно сказать, достигли мы ее или нет. Как можно измерить «много» денег? Человек, поставивший себе такую цель, никогда ее не достигнет. Цель – это не видение, к которому, как к мечте, можно стремиться, но вовсе не обязательно прийти. Поэтому необходимо уточнить, сколько именно денег человек хотел бы заработать.
  3.  Цель должна быть достижима в рамках возможностей исполнителей. Как определить степень достижимости цели? Необходимо обратиться как к своему опыту, так и к опыту других людей (или организаций), уже ставивших перед собой подобные цели. Это может определить степень реалистичности цели. Кроме того, необходимо провести анализ внешних условий и внутренних ресурсов: каким образом они способствуют или препятствуют достижению поставленной цели.
  4.  Важно, чтобы цель была не случайна, чтобы она не расходилась с генеральными целями компании или другими жизненными целями человека.
  5.  Цель должна иметь ограничения во времени – конкретные сроки и даты, по достижении которых вы могли бы абсолютно четко сказать, реализовали вы ее или нет.

Следующая важная составляющая корпоративной философии – ценности.

Корпоративные ценности – емкое описание того, что для данной организации является важным, что определяет ее деятельность. Ценности определяют выбор пути достижения целей. И если цели ближайших конкурентов могут совпадать, то при различном наборе ценностей пути достижения целей будут разными.

Ценности, как и цели, вытекают из миссии и видения и не должны им противоречить. Но если цели указывают конкретные пункты движения организации, то ценности определяют путь, которым идет компания, от них зависят методы, избираемые для достижения целей.

Последний из названных уровней корпоративной культуры – глубинный. Этот уровень самый сложный для изучения. Если проявления поверхностного уровня доступны любому стороннему наблюдателю, а подповерхностный уровень можно изучить ознакомившись с корпоративной философией или изучить по поведенческим проявлениям ее руководителей и сотрудников, то глубинный уровень не поддается оценке без специальных методик. К ним относятся психодиагностические методики, применение которых, с одной стороны, требует специальной подготовки исследователя, а с другой – готовности к сотрудничеству, тех, чьи убеждения и составляют содержание глубинного уровня.

Глубинный уровень корпоративной культуры полностью зависит от убеждений тех, кто стоит у истоков компании.

У каждого предпринимателя, создавшего свой бизнес, есть свои глубинные убеждения, вынесенные из детства и накладывающие отпечаток на всю его деятельность. В том числе и на то, как он будет управлять своей компанией.

1.2.2 Девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

IBM - означает сервис”;

Дженерал Электрик - “Наш важнейший продукт - прогресс”;

Du Pont - “Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии”;

Samsung -“Хорошо там, где мы есть”

Электролюкс - сделано с умом;

Continental bank - “Мы сможем найти выход”;

Delta аirlines - “Забота о персонале”.

Символы — это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д. 8

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Точное употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор9. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях10.

1.2.3 Ритуалы, мероприятия, традиции

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?”11.

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов12.

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных13.

“Ритуалы порицания” - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются “убить” время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации14.

Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

1.3 Типы корпоративной культуры

Классифицировать компании, можно разделив их на четыре группы в соответствии с ориентацией: на власть (властный тип); на распределение ролей и четкие процедуры (бюрократический тип); на достижения (результативный тип); на личные отношения (социальный тип).

Но часто компании представляют собой не чистый образец какой-то корпоративной культуры, а комбинацию элементов из разных типов. Так что можно подумать о том, как обогатить организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами других корпоративных культур.

Осознав сильные и слабые стороны своей организации, можно приступать к ее усовершенствованию. Чем больше она сконцентрирована на "власти", тем меньше внимания уделяется "достижениям" или "взаимной поддержке". Люди во "властных" компаниях не особенно открыты в своих высказываниях, и организация теряет преимущества, которые дает открытость. Значит, будет полезна попытка создать атмосферу, более благоприятную для общения. Этому можно помочь, утвердив более объективные критерии оценки результатов. Нужно решить, что считается успехом, чтобы люди не зависели от субъективности босса. Так мы обогащаем "властную" культуру приемом из арсенала организации "бюрократического" типа15.

Бывает так, что тип организации выглядит по-разному с различных точек зрения. Например, люди в высших эшелонах менеджмента могут ощущать себя находящимися в культуре, ориентированной на "достижения", а люди, стоящие чуть ниже, - в организации "властного" типа. Иногда разным отделам одной организации свойственны разные типы культуры. Бывают организации, в которых успешно совмещаются качества "результативного" и "социального" типа корпоративных культур.

Сделать "бюрократическую" организацию более гибкой можно, создавая сквозные команды для работы над одним проектом, имеющим конкретную цель без четко расписанных процедур ее достижения (команда сама находит нужные пути). Люди одновременно работают в своих отделах, где занимают определенную должность, и в команде, где у них другой статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Такой прием может также развить навыки взаимовыручки и доверия внутри коллектива. В последние годы он успешно используется западными фирмами для "оживления" организаций и их корпоративных культур.

Большинство людей высказывающих свое представление об идеальной организации чаще всего тяготеют к культуре, основанной на власти с сильной фигурой во главе.16 Если внимательно взглянуть на такую организацию, то можно увидеть и сильные, и слабые ее стороны.

Обычно такой стиль корпоративной культуры встречается там, где есть лидер - сильный, "харизматичный", излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный руководитель, который может ясно выразить, чего в любой момент ожидает от того или иного сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой лидер заботится о "своих" людях, награждая и защищая лояльных подчиненных. В такой культуре преуспевает тот, кто крайне лоялен и ставит требования лидера превыше собственных. Преимущество подобной культуры в том, что люди могут объединиться вокруг такого руководителя. Ясная картина достижения компанией первенства на рынке, которую он может нарисовать, наполнена эмоциональной важностью для него самого и вдохновляет людей, привязанных к нему.

Среди возможностей, которые проявляются в такой культуре, - подвижность: можно быстро среагировать на рынок и опередить конкурентов. У такого лидера достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей и создать у них ощущение уверенности. У него есть возможность производить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров. Такая культура создает "рычаг", который максимизирует таланты и знания способного, талантливого лидера.

С другой стороны, увеличивая эффективность талантливого лидера, эта культура также отражает его ограниченность. Она будет существовать лишь в рамках видения и степени гибкости лидера. Если он пытается управлять деталями, то в организации (особенно если она большая или быстро растет) это создает беспорядок и ведет к нерациональному использованию ресурсов. Импульсивность лидера может вредить порядку текущих дел, нарушать утвержденные графики и планы. Кроме того, люди отвлекаются от самого дела, потому что такая система очень "политизирована": она болеет интригами, в ней очень важно быть фаворитом лидера, и, значит, надо бороться за это место. Такие лидеры часто перегружены работой, так как любят все решать сами, и, как следствие, вся деятельность подчиненных тормозится или останавливается.

Иногда сотрудники отдают предпочтение поручениям лидера, даже если это мешает важной работе. Они боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал, как велел. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении лидера. Люди, которые близки к власти, безнаказанно нарушают любые правила и позволяют себе пользоваться особыми привилегиями.

Надо сказать, что информация, которая нужна всем или многим для успешного ведения дел, в этой компании не распространяется, так как обладать информацией в такой организации - значит иметь власть. Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует способности компании развиваться достаточно быстро и эффективно. Иногда люди, которые продвигаются наверх, не самые талантливые, а наиболее лояльные лидеру или воспринимаемые таковыми.

Как видно, у организации, основанной на сильном лидере, большие преимущества, но есть и слабые стороны, о которых нужно помнить. Люди черпают силы и вдохновение у сильного, властного лидера, но те же самые люди могут потерять эту силу и вдохновение из-за страха перед его гневом. В такой компании велика опасность возникновения хронического страха, который обессиливает всю организацию. Существует и опасность, что никто не станет действовать без разрешения, а это будет значительно тормозить возможность разогнаться и достичь нужной вершины.

Рассмотрим корпоративную культуру, основанной на четких правилах и распределении ролей, - той самой, которую презрительно называют "бюрократической". В такой культуре есть не только минусы, но и плюсы.

Вся работа в "бюрократической" организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную "память" и способна расти, используя свой опыт. Такие организации проще приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности.17 

В такой организации сотрудников всегда награждают за то, что они четко следуют правилам. Здесь ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций. "Бюрократическая" организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, ее ограничивающие. Полномочия людей ясно описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает необходимость принятия индивидуальных решений.

Если посмотреть на оборотную сторону медали, то к бесспорным минусам "бюрократической" системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изменить. Это особенно серьезный недостаток, если организация функционирует в бурной, нестабильной среде. Внутренние устои трудно поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают "графства" из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин.

Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в "бюрократической" организации мы не советуем: вы скорее умрете, чем что-нибудь измените.

"Бюрократическая" корпоративная культура хороша тем, что она защищают людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки "границам" подразделений и инструкций.

Перебирая типы корпоративных культур, нельзя обделить вниманием ту, стержнем которой является сосредоточенность на достижениях - общих или личных.

В организациях, которые настроены на достижения, сотрудникам свойственно чувство азарта, связанное с возможностью достижения цели и реализации определенных ценностей, которыми они гордятся. У них есть чувство, что они работают ради чего-то большего, чем их собственные интересы, они гордятся тем, что принадлежат к этой организации. Часто сотрудники без указаний делают то, что требует ситуация. Правила и процедуры здесь не рассматриваются и не используются как препятствия. Люди часто работают больше, чем положено, но не жалуются и не чувствуют себя обиженными. Присутствует дух "мушкетерства": один за всех и все за одного. Сотрудники воспринимают себя как элиту - уникальными, отличающимися от других людьми. Такая культура сильна сплоченностью, почти нет нужды иметь "контролеров" - у сотрудников высок уровень внутренней мотивации. Эта культура также способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Но, как и любая другая, эта культура имеет свои потенциально негативные стороны. Например, люди могут быть настолько убеждены в правильности того, что они делают, что им начинает казаться, что оправданны любые средства достижения цели. Они перестают считаться с индивидуальными нуждами и жертвуют семьями, своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Иногда сотрудники такой организации готовы сотрудничать только со своей собственной группой, и через некоторое время окружающие начинают воспринимать их как людей надменных. Поскольку дух сплоченности очень важен для такой организации, критика или разногласия иногда подавляются. Организация из-за этого лишается способности исправлять собственные ошибки, но, не замечая этого, может "сойти с курса". Когда люди очень гордятся качеством своей работы, они подчас теряют чувство меры и тратят лишние средства для достижения наивысшего стандарта там, где он дает мало отдачи. Это приводит к неоправданным потерям ресурсов, а люди просто "перегорают".

Но, несмотря на наличие негативных сторон, это очень мощный тип корпоративной культуры. Люди, вдохновленные миссией своей компании, отдают ей гораздо больше своей энергии, чем при работе в условиях бюрократической или авторитарной корпоративной культуры.

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Технологии формирования  корпоративной   культуры 

Как отмечалось выше, формирование  корпоративной   культуры  осуществляется на основании ценностей  и  организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.18 

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями  и  задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

1. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость  и  ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

2. Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач  и  оптимальной организации труда.

3. Власть  и  статус: определение правил получения, реализации  и  потери власти  и  статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития  корпоративной   культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, в том числе  и  делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой  корпоративной   культуры  по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но  и  к вопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

4. Награждение  и  наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение  и  наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же  корпоративная   культура  может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать  и  как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко  и  комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение  понятия  «уникальность», в некотором роде расширяет  понятие  «специализация» в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций. Помнится, когда мы проводили семинар по данной тематике с работниками областных администраций, то первый «укор» в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр».

К примеру, до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную  культуру,  ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделить зерна от плевел».

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития  корпоративной   культуры  компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными  и  неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Адаптация как отлаженная функция  корпоративной   культуры  обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных  и  коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом  корпоративной   культуры19. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов

 корпоративной   культуры  предприятия.

Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление  и  способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами.

Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации  и  помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1. Постоянное развитие  и  совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных  и  слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания  и  навыки, так  и  коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще  и  внутренние обучающие программы.

2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами.

3. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди, всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем  и  поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм»  и  навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух  понятий  - это критерий профессионализма».

4. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом  и  находками»20.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают  культуре  организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с  корпоративными  ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание  и  продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной  культурой, считается одной из самых эффективных  и  постоянно действующих форм продвижения  корпоративных  ценностей.


2.2. Развитие корпоративной культуры

Корпоративная   культура  – это коллективный опыт, полученный организацией за всю историю ее  развития.  Корпоративная   культура  присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многим другим, что отличает одну организацию от другой. Она появляется вместе с организацией, когда осознанно или чаще неосознанно устанавливаются специфические корпоративные нормы, ценности и типичные модели поведения.

Сильная  корпоративная   культура:

  •  предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;
  •  делает возможной эффективную коммуникацию;
  •  способствует принятию эффективных решений;
  •  снижает затраты на контроль;
  •  мотивирует сотрудников;
  •  повышает лояльность персонала;
  •  способствует стабильности организации.

Когда  корпоративная   культура  является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и  развитии.

Изменение  корпоративной   культуры  компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе21.

В формировании культуры должны принимать участие все сотрудники компании, и уж точно – неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение  корпоративной   культуры  требует комплексного подхода.22

Развивать  корпоративную   культуру  имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и будет сложнее.

Единственное, что важно сделать до  развития   культуры  – это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.

Подход, который чаще всего используется организациями, включает в себя:

  1.  Исследование с применением разнообразных методик оценки «настоящего» состояния  корпоративной   культуры  организации. Задача организации на данном этапе - выявить те особенности культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые являются барьерами на пути их достижения.
  2.  Формулирование совместно с руководителями и сотрудниками компании новых ценностей и норм поведения, которые соответствуют новому видению компании и ее стратегии.
  3.  Разработку разнообразных инструментов, дающих возможность закрепить новые ценности и нормы, включая создание Корпоративного кодекса компании.
  4.  Планирование и реализацию действий, направленных на  развитие  новой  корпоративной   культуры  и проведение мероприятий (конференции, тренинги), предоставляющих сотрудникам возможность научиться работать по-новому.

Используются следующие методы  развития   корпоративной   культуры:

  •  диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;
  •  раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
  •  создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
  •  диагностика кандидатов на соответствие требованиям  корпоративной   культуры;
  •  адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;
  •  работа системы «Анонимный хайтек-центр».

Каждый работник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм у нас - укоренившаяся традиция. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников обеспечиваются либо за счет высокой степени формализации, либо (как в нашей компании) - благодаря вовлечению работника в «культурную среду» организации. Причем достигается такой результат при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция добросовестного отношения к работе оказывается более эффективной, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций - обязанность непосредственно топ-менеджеров, но и все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы подбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся  корпоративной   культурой  - поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется  корпоративной   культурой организации.23

Позитивная  корпоративная   культура  повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.

Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

Итак, из всего вышесказанного следует отметить:

 Развитие   корпоративной   культуры  дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения

2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени

3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными

4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

  1.  ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «FT Security»

3.1 О компании

Компания «FT Security» входит в Flexible Technologies Group. Компания имеет опыт работы по обеспечению безопасности объектов различных типов с 1994 года. В феврале 2005 года она провела реорганизацию и продолжила  работать под брендом «FT Security». Достигнув определенного опыта, мы, используя накопленные знания в области комплексной безопасности и знания наших партнеров создали новую концепцию безопасности объектов. Разработанная концепция безопасности объектов содержит в себе комплексный и гибкий подход к защите объектов, многолетнюю поддержку и контроль дальнейшей защищенности объектов, новейшие технологии, надежность и высокие гарантии (см. Приложение 1, 2).

На сегодняшней день «FT Security» предоставляет полный спектр услуг: проектирование, монтаж кабельных сетей, охранных систем, систем пожаротушения, систем видеонаблюдения и контроля доступа любых видов сложности, техническое обслуживание этих систем, мониторинг объектов, выезд групп быстрого реагирования по сигналу «Тревога».

Технические специалисты компании способны быстро и качественно, на высоком профессиональном уровне решить задачи любой сложности по проектированию и монтажу цифровых и аналоговых средств безопасности объектов. Технический отдел постоянно занимается внедрением отечественных и зарубежных новинок в области комплексной безопасности объекта в том числе и в пультовой охране.

Цель «FT Security» - создание безопасных условий для жизни и работы. То есть предоставление качественных услуг в сфере организации безопасности различных объектов.

Основные принципы «FT Security» - профессионализм, четкость организации, индивидуальный подход к Клиенту, высокая культура обслуживания и ответственность, все это позволяет нашей компании и клиентам обратившимся к нам за помощью  с уверенностью смотреть в будущее.

   Гибкий подход к ценам.

   Это достигается за счет использования новейшего оборудования охранно-пожарной сигнализации, больших объемов закупки и четкой согласованной работы многих компаний-партнеров.

   Комплексное обслуживание.

   Мы разработали и реализовали систему обслуживания, при которой мы подходим к защите Вашего объекта, как к комплексу необходимых работ, а не как к отдельной услуге. Мы даем гарантию, что весь процесс, от обследования объекта, до инструктажа сотрудников по использованию уже готовой системы охранно-пожарной сигнализации, видеонаблюдения и др. будет отработан и проведен безупречно.

   Профессионализм и ответственность.

   В нашей компании работают профессионалы своего дела. Мы проводим тщательный подбор кадров, а так же специальное обучение, что позволяет нам поддерживать высокий профессиональный уровень и ответственность.

   Высокие гарантии.

   1 год на любой вид услуг. Мы уверены в своих силах.

   Высокую культуру обслуживания.

   Индивидуальный и личностный подход, высокая скорость обслуживания, учет пожеланий Клиента, теплые отношения, а так же забота и внимательность к Клиентам - все это неотъемлемая часть нашего непреклонного СТАНДАРТА ОБСЛУЖИВАНИЯ.

Среди клиентов компании:

  •  ОАО «Метрострой»;
  •  Страховая компания «ERGO РУСЬ»;
  •  Сеть аптек «Фармакор»;
  •  Коттеджный поселок «Патрикки»;
  •  Комитет по труду и социальной защите населения;
  •  Законодательное собрание Санкт-Петербурга;
  •  Межпарламентская ассамблея СНГ;
  •  Комитет экономического развития, промышленной политики и торговли;
  •  Петербургская телефонная сеть;
  •  Комитет финансов Санкт-Петербурга;
  •  Представительство МИД в Санкт-Петербурге;
  •  Топливно-энергетический комплекс Санкт-Петербурга;
  •  Российское авиационно-космическое агентство ОАО «Техприбор»;
  •  Российская академия наук;
  •  Метрополитен СПб;
  •  Представительство Москвы в Санкт-Петербурге;
  •  Дворец пионеров;
  •  Морская администрация порта СПб, Паром «ГЕОРГ ОТС»;
  •  Государственный областной университет им. А.С. Пушкина;
  •  Ледовый дворец;
  •  Группа компаний «Северный союз»;
  •  Дом Культуры «Первомайский»;
  •  Дом Молодежи «Форпост»

3.3. Общая характеристика деятельности «FT Security»

Одним из направлений деятельности «FT Security» является поставка и монтаж современного высокачественного охранного оборудования.

Компания «FT Security» начинает тестировать оборудование c новой технологией передачи данных по GPRS каналу с целью расширения и улучшения привычных для Санкт-Петербурга услуг.

Для частных охранных компаний обеспечить высокое качество работы всегда было приоритетной задачей, в первую очередь это связано со спецификой предоставляемых услуг. Но на рынке всегда чувствовалась нехватка качественного оборудования, которое может обеспечить весь предъявляемый спектр функций. Все это затрудняло работу ЧОПов. Руководство компании «FT Security» в желании улучшить положение на рынке охранных услуг, приняло решение о внедрении новой технологии передачи данных.

Преимущества передачи данных по GPRS каналу давно изучены специалистами в этой отрасли. Основная проблема передачи сигнала по телефонной линии, радио и GSM каналу - это непостоянная связь, в этих системах соединение происходит только в момент передачи сигнала. GPRS-канал призван решить именно эту проблему: за счет пакетной передачи данных достигается постоянное двухсторонние соединение с охраняемым объектом. За счет этого ведется непрерывный мониторинг объекта. Так же преимущество этой системы заключается в передачи большого объема информации и возможности передачи изображения с видео камеры сразу на пульт охранного предприятия. Это дает, возможность следить за объектом в режиме on-line.

Развитие этого направления отразиться на жителях Санкт-Петербурга. Новый канал передачи данных должен отвечать не только всем запросам современной жизни, но и обгонять их. В век информационных и нано-технологий общество нуждается в более развитой системе безопасности. Охрана помещений на основе технологии передачи сигналов по GPRS каналу позволит улучшить качество предлагаемой услуги по обеспечению безопасности объектов. На данный момент в Северо-Западном регионе слабо развито услуга это направление. Использование GPRS канала передачи данных выведет рынок безопасности на новый уровень качества.

«GPRS канал является перспективным каналом передачи данных от объекта на пульт централизованного наблюдения. Внедрение этого канала позволит уменьшить время прохождения сигнала, узнать о неисправности данного канала в режиме реального времени» - так подчеркнул необходимость ввода на рынок нового оборудования генеральный директор компании «FT Security» Ярослав Александрович Соковнин

3.4 Корпоративная культура «FT Security»

Численность сотрудников предприятия составляет 20 человек.

Организационную структуру ООО «FT Security» можно представить в виде схемы (см. Рисунок 1.1).

Рис. 1.1 Организационная структура

Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные во вне. В «FT Security» этой деятельностью занимается отдел маркетинга.

Специалисты по корпоративной культуре взаимодействуют с кадровыми подразделениями, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями.

Одна из основных задач это внедрение элементов корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого корпоративного стиля деловой переписки или нанесением логотипа компании.

Особой заботой являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании.

Основная ценность компании «FT Security» - сотрудники. Корпоративная культура несет определенную информацию не только во вне, но и внутрь. Люди хотят знать в какой организации они работают или будут работать и как к ним будут относится.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководитель компании - именно он является основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой осуществляет отдел маркетинга.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. В компании уже существуют анкеты по корпоративной культуре.

Анкета может использоваться в практике создания, поддержания и развития корпоративной культуры организаций, как на начальных этапах работ, так и для периодических замеров состояния корпоративной культуры.

Общие вопросы

   Существует ли в компании корпоративная культура?

   Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или она состоит из разных культур?

   Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании?

   Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?

   Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?

   Система ценностей, стандарты поведения

  •  Каково предназначение компании (ее миссия)?
  •  Существует ли у компании стратегия?
  •  На сколько лет рассчитана стратегия компании?
  •  Имеют ли подразделения компании (отдельные сотрудники) собственные цели в рамках общей стратегии, согласованные с целями компании?
  •  Какие существуют ценности в компании?
  •  Выработала ли компания деловое кредо?
  •  Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
  •  Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?
  •  Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?
  •  Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников?
  •  Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников?
  •  Знают ли об этих элементах корпоративной культуры за пределами компании?

   Девизы, лозунги, символы

  •  Существуют ли в компании девизы или лозунги?
  •  Выражают ли девизы/лозунги ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?
  •  Существует ли у компании фирменный знак (символ)?
  •  Насколько точно в знаке компании (символе) выражены ценности (цели, задачи, философия, миссия) компании?
  •  На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:
  •  Рекламные носители
  •  Документация
  •  Подарки, сувениры
  •  Церемонии
  •  Средства массовой информации
  •  Элементы интерьера
  •  Другие.
  •  Каким образом сотрудники компании узнают о смысловом наполнении лозунгов (девизов), символов (знаков) компании?
  •  Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании:
  •  Существует специальный документ, в котором описан фирменный стиль

   Мифы, легенды, герои

  •  Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании?
  •  О ком рассказывают анекдоты (байки) в компании?
  •  Кто является основными героями компании?
  •  Какие ценности компании чаще всего фигурируют в устном фольклоре компании?
  •  Какие еще формы фольклора характерны для компании (шутки, афоризмы, стихи, песни, розыгрыши, другое)?

   Ритуалы, традиции, мероприятия

  •  Как празднуются в компании национальные праздники?
  •  Как празднуются в компании личные праздники сотрудников?
  •  Имеет ли компания собственные праздники?
  •  Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?
  •  Какие традиции и ритуалы существуют в компании?
  •  Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?
  •  Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.).
  •  Как часто компания проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?
  •  Часто ли в компании проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)?
  •  Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?
  •  Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?

   Стиль управления, иерархия, структура компании

  •  Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?
  •  Жесткая ли в компании структура (подразделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)?
  •  Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?
  •  Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?
  •  Приветствуется ли инициатива в компании?
  •  Насколько демократичны отношения в системе “начальник-подчиненный”?
  •  Каков идеальный образ руководителя компании?
  •  Каков идеальный образ подчиненного в компании?
  •  Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
  •  На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
  •  В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?
  •  Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных “правил игры”?
  •  Сколько сотрудников компании могут принимать ответственные решения?
  •  Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительной конференции)?

FT Security молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Изначально в организации работали небольшое количество сотрудников организации, что позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, была сформирована единая культура.

Формировалась культура, которая предполагала наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Преданность организации и традиционный уклад занимают немаловажное место. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Существует и система поощрений различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями.

Система наказаний за нарушение норм и ценностей организации также есть. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие законы и традиции организации,  отстраняются от участия в коллективных мероприятиях.

Построение корпоративной культуры организации началось с формирования миссии, и стратегии организации.

Миссия компании

«Забота о людях», т.е. миссия является процесс, а значит исполнять миссию мы будем всегда и непрерывно.

Стратегические задачи

   Обеспечить безопасность клиента, его собственности и защитить от противоправных посягательств

Далее был разработан логотип организации. Архитектура бренда «FT» имеет родительскую структуру. Это означает что компании объеденное одним общим брендом «FT» входят в группу компаний «Flexibly Technologies»

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

Формирование философии шло в несколько этапов. На первом этапе были сформированы принципы организации:

Принципы

  •  Моральные принципы.
  •  Профессиональный уровень.

Далее были созданы дисциплинарные нормы.

Правила поведения сотрудников

Наши сотрудники – это главная ценность компании. Каждый работник является представителем группы компаний. «FT» с уважением относиться к каждому своему  сотруднику и предоставляет ему все необходимые, безопасные условия для успешной работы, развития способностей и реализации своих планов.

Не один из сотрудников не должен подвергаться дискриминации из-за возраста, расовой принадлежности, пола, вероисповедания, сексуальной ориентации, семейного положения или беременности, политических убеждений или этнического происхождения, и не может в какой-либо мере испытывать физические или психические страдания от своей работы. Сотрудники, обладающие равноценным опытом, имеющие одинаковые показатели работы и квалификацию, должны получать равную плату за равную работу.

Отношения с клиентами

  •  Сотрудник должен:
    •  соблюдать принцип конфиденциальности информации о клиенте;
    •  обратиться к более компетентным коллегам, если необходимая работа с клиентами выходит за рамки его  собственных профессиональных возможностей;
    •  заранее предупредить клиента о возможности нарушения данного кодекса и сделать все возможное, что бы избежать этого.
    •  Сотрудник не должен:
    •  использовать информацию о клиенте с целью получения финансовой или иной выгоды;
    •  давать «взятку» третьим лицам, за выполнение каких-либо незаконных услуг;
    •  гарантировать клиенту конкретного результата, если достижение такового не находится под прямым и непосредственным контролем сотрудника;
    •  заключать контракт с клиентом, согласно которому сотрудники  гарантируют достижение каких-либо количественных результатов методами и средствами, противоречащими требованиям настоящего Кодекса;
    •  ориентировать своего клиента на деловые связи с фирмами, в которых он сам имеет финансовые, коммерческие или любые иные интересы, без предупреждения об этом;
    •  уклоняться от делового общения с клиентом по расовым, национальным, религиозным и другим признакам;
    •  насильно препятствовать клиенту, решившему обратиться к другому сотруднику или к другой компании;
    •  давать негативную оценку или комментарии по отношению работы ранее проведенной фирмой конкурентов.

Отношения с коллегами

  •  В своём повседневном взаимодействии с коллегами сотрудник компании должен проявлять терпение, уважение, честность и добропорядочность как основные качества. И с уважением относиться к их знанию и опыту.
  •  В своей деятельности сотрудник должен избегать нечестной конкуренции.
  •  Сотрудник не имеет право наносить ущерб чести, достоинству и профессиональной репутации коллег.
  •  Критика в адрес коллеги должна быть аргументированной. Критики должны подвергаться только профессиональные действия, а не личностные качества коллеги. Критика должна быть только в целях улучшения процесса работы.
  •  Сотрудник должен защищать честь и достоинства коллег как свои собственные.
  •  Сотрудник должен быть готов бескорыстно передать свой опыт и знание коллегам.

Отношения с представителями других профессий

  1.  Сотрудник во взаимоотношениях с представителями других профессий должен знать и уважать этику принятых в данных сферах.
  2.  Сотрудник имеет право общаться с представителями СМИ только в том случае, если у него есть на это полномочие.

Отношения к группе компаний «FT»

  1.  Сотрудник не имеет право наносить ущерб профессиональной репутации «FT».
  2.   Сотрудник должен не только сам уважать настоящий Кодекс, но и способствовать тому, чтобы он был широко известен и понятен всем.
  3.  Сотрудник должен активно участвовать в работе компании.
  4.  Сотрудник обязан препятствовать практики непрофессионалов, наносящих вред репутации компании.
  5.  Сотрудник не может заниматься саморекламой несовместимой с этическими нормами.

Совместно с закреплением дисциплинарных норм был создан кодекс организации, включающий в себя организационные ценности.

Профессиональный кодекс этики  

Обращение руководства

Этический кодекс отражает систему ценностей и принципов, на которую мы можем опираться в своей каждодневной рабочей деятельности. Кодекс напоминает собой подсказку, выхода из проблемных ситуаций, не решаемых с помощью законодательства. Помогая нам ответственно и профессионально принимать решения, способствует повышению профессионализма.

Кодекс этики предназначен для того чтобы установить нормы и принципы наших действий. Его цель описать эффективные модели поведения, в непростых ситуациях с которыми мы сталкиваемся в нашей работе. Не меняя личных ценностей каждого человека, он строит твердую систему принципов определяющих работу нашей компании.

Данный документ призван помочь каждому из нас более полно осознать ответственность при общении с клиентами,  партнерами, а также коллегами внутри компании.

Этика должна соблюдаться всеми сотрудниками компании не из страха перед штрафами, а как результат убежденности в том, что эти нормы составляют основу цивилизованного общества.

Эмиль Фахрадов

Заместитель генерального директора

24.04.2008

Введение

Моральные и этические стандарты поведения – это личное дело каждого сотрудника, но не соответствие этим критерием влечет за собой не доверие клиентов, как к самому сотруднику, так и к компании в целом. Индивидуальная ответственность каждого сотрудника - стремиться соблюдать все морально-этические принципы.

Данный кодекс разработан с учетом реальных возможных сочетаний взаимодействия сотрудников компании «FT» и общества.

Этот этический кодекс позволяет «FT» разъяснять природу этической ответственности, лежащей в целом на его сотрудниках.

Кодекс не может описать все возможные ситуации. В случаи когда ситуация не описана данным кодексом, надо придерживаться общечеловеческим, нравственным и этическим принципам, разобрать ситуацию с позиции морально здорового человека.

Кодекс содержит нормы и правила поведения сотрудников, которые основаны на принятых компанией ценностях и соответствуют миссии, философии и политики компании.

Каждый сотрудник обязан следовать данному кодексу вне зависимости от занимаемой должности и вида профессиональной деятельности.

Цель профессионального этического кодекса:

  •  Понимание сотрудниками корпоративных норм.
  •  Закрепление правил поведения в группе компаний.
  •  Осознание своей роли в реализации миссии компании.
  •  Знание моральных и этических принципов компании.
  •  Обеспечение понимание партнеров данного кодекса.

Ценности:

  •  Наивысшие стандарты обслуживания клиентов.
  •  Совершенствование наших услуг.
  •  Принцип уважение в отношения политики и религии.
  •  Открытость компании.
  •  Уважение к своим сотрудникам.
  •  Гибкость.
  •  Честная конкуренция.
  •  Деловая репутация.
  •  Точность и правдивость информации.
  •  Справедливость.
  •  

Учитывая небольшое количество персонала организации, наиболее приемлемым стало проведение совместных акций со штатными и внештатными работниками организации. Так, были официально закреплены несколько праздников, на сегодняшний день ставших уже традиционными.

Во-первых, праздничным был признан день организации компании, причем об этой дате оповещаются все сотрудники при помощи внутриорганизационных коммуникативных источников.

Далее, были выделены профессиональные праздники, отмечаемые только сотрудниками организации. Учитывая специфику компании, ими стали – День специалиста по безопасности.

Корпоративная культура базируется на следующих принципах:

Общие профессиональные принципы

  •  Деятельность сотрудника должна исходить из общественного блага и не может наносить ущерб законным интересам чести, достоинству, личности.
  •  Информация, которую сотрудник предоставляет клиенту, должна быть точной и правдивой.
  •  Сотрудник может участвовать в политической, религиозной и общественной деятельности, но она не должна мешать служебным обязанностям. Сотрудник не может: заниматься агитацией на территории компании, использовать в своих целях имидж организации.
  •  Каждый сотрудник должен соблюдать дресс-код, в соответствии, со своим служебным положением.
  •  Учитывая особенности деятельности (охранной), сотрудник должен поддерживать и принимать участие в общественных мероприятиях, связанных с безопасностью имущества и жизни.
  •  Сотрудник не должен:
  •  злоупотреблять использованием материальных и интеллектуальных ресурсов компании в личных целях;
  •  применять одурманивающие и наркотические средства;
  •  употребление алкогольной продукции на территории компании;
  •  употреблять в своей речи не цензурные выражения;
  •  работать в офисе после 20:00;
  •  Сотруднику не желательно:
    •  употреблять табачные изделия;
    •  посещать азартные, игорные заведения;

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. В данной организации сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Причем следует отметить тот факт, что обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов, а при рассмотрении общих вопросов развития организации приглашаются все работники организации.

Мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования понятия об организации и причастности нового сотрудника к деятельности организации.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте.

В начале каждого месяца на информационную доску вывешивается список именинников. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Традиционные корпоративные празднования: День рождения компании, которой в этом году исполнилось четыре года, подведение итогов и празднование Нового года и др.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги, семинары. По электронной почте рассылаются правила делового общения. Причем эта практика была введена сравнительно недавно, данная попытка была предпринята в связи с тем, что многие наши штатные и внештатные сотрудники, молодые люди, не имеющие профессионального опыта делового общения. Проведенное анкетирование среди сотрудников компании, спустя два месяца после начала занятий, показало, что у персонала повысился уровень профессионального общения.

Далее на основе видения, миссии, целей, ценностей и принципов компании была создана философия.

Философия. Этика. Политика компании

В заключение отметим, что в третьей главе было сделано на основании имеющихся теоретических знаний, сформировать, описать и проанализировать корпоративную культуру компании «FT Security». Были рассмотрены сложившиеся элементы, но в то же время следует добавить, что описанная система не является застывшей, монолитной. Она постоянно видоизменяется, тем самым, находясь в постоянном поиске оптимального варианта для организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работ над темой «Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации» было сделано:

  •  Определены необходимые понятия (в частности понятие «корпоративная культура», «формирование корпоративной культуры», «элементы корпоративной культуры»).
  •  Выявлены методы формирования корпоративной культуры.
  •  Выявлены и исследованы такие понятия как философия, этика миссия и ценности компании.

В ходе изучения практической части была рассмотрена корпоративная культура компании «FT Security», рассмотренная теоретическая часть подкрепляется практическим применением.

В  результате проделанной работы были сделаны следующие выводы:

  •  Корпоративная культура представляет собой материальную и духовную жизнь коллектива, преобладающие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
  •  Формирование  корпоративной   культуры  осуществляется на основании ценностей  и  организационных норм. В формировании культуры должны принимать участие все сотрудники компании.
  •  Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник. - М., 2007
  2.  Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2008.
  3.  Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое проектирование. - Псков, Издательство ППИ, 2008.
  4.  Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: Информация. Анализ. Прогноз: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2009.
  5.  Богатырев М. Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления : диссертация к. э. н.. — МГУ, 2005
  6.  Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб.пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2006.
  7.  Герчикова И.Н. Менеджмент. Изд 2-е. - М.: Просвещение, 2006.
  8.  Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007.
  9.  Голубков Е.Н. Маркетинговые исследования. - М.: Финпресс, 2006.
  10.  Голубков Е.П. Менеджмент. Изд 3-е. - М.: Просвещение, 2007.
  11.  Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010
  12.  Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина
  13.  Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2006 - № 12.
  14.  Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2006.
  15.   Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Финансы, учет, аудит. 2007.
  16.  Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008.
  17.  Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.
  18.  Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. - М.: Экономика, 2007.
  19.  Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2005г.
  20.    Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2005г.
  21.    Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2005г.
  22.  Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Учебник для вузов. Этика деловых отношений – М.: - 2004
  23.  Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет.: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2007.
  24.  Комаров А. Особенности российского менеджмента на рубеже XXI века.// Управление персоналом. 2009. №9.
  25.    Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.2006.
  26.    Крылов Н. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.2007.
  27.    Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), №6, 5.3.2007.
  28.   Крылова Н. М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- № 6
  29.  Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2010
  30.  Маркетинг. Учебное пособие / под ред. Зайцева В.А. - М.: ГИНФО,2009
  31.  Маркетинг: Учебник / под ред. А.Н. Романова. - М.: ИНФРА - М, 2009
  32.  Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2006.
  33.  Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. – М.: Дело, 2004.
  34.  Смирнова С.А. Этические принципы ведения дел / М.: - Финансы и статистика, 2005.
  35.  Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005.
  36.  Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003.
  37.  Черных Е. А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом : диссертация к. э. н.. — МГУ: 2006.
  38.  Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака.- СПб.: Питер, 2007
  39.  . Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.
  40.  http://wikipedia.org/
  41.  http://www.cfin.ru/management/people/culture/corporate_culture.shtml
  42.  http://www.znaki-pr.spb.ru/pr-pack/phylosophy.html

Приложение №1

Уважаемые сотрудники!

Просим вас принять участие в исследовании, целью которого является изучение существующей системы управления персоналом, его тенденций, мнений сотрудников, работающих в компании для выявления направлений развития компании и сотрудников.

В анкете даны вопросы по направлениям бизнеса, с которыми возможно Вы непосредственно не контактируете, но можете оценить на основании собственных ощущений, высказать свою точку зрения. 

Какие конкурентные преимущества Вы видите в деятельности направления компании:

 ____________________________________________________________________

Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны? Выберите и подчеркните одно, соответствующее Вашему мнению:

- Большинство членов нашего коллектива– хорошие, приятные люди;

- В нашем коллективе – разные люди;

- Большинство членов коллектива – люди малоприятные.

 

Возникает ли у Вас когда-нибудь желание сменить работу? Выберите:

- Да, часто;

- Иногда, редко;

- Нет, не возникает.

 

Предположим, что по каким-то причинам Вы временно не работаете, вернулись бы Вы обратно на свое нынешнее место работы? Выберите:

- Да;

- Нет;

- Не знаю.

 

Предположим, Вы самостоятельно не можете с чем-то справиться в своей работе (например, условия форс-мажора), к кому бы из членов коллектива Вы к первому обратились бы за помощью? ___________________________________________________________________

 

И к кому точно за помощью не обратились бы?

____________________________________________________________________

 

Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у сослуживцев?

Назовите 2 - 3 фамилии ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Если бы Вы собрались где-нибудь отдохнуть или куда - нибудь сходить, то кого из сотрудников пригласили:

____________________________________________________________________

Какие из действий руководства за последний год, полгода, месяц вызвали Вашу положительную оценку: ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

 

Какие действия имели отрицательную оценку:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

 

Укажите, какие условия труда Вас не удовлетворяют (выберите и подчеркните не более 3 факторов):

- Неудовлетворительная заработная плата;

- Система наказаний и правил;

- Отсутствие продвижения по службе;

- Система контроля деятельности;

- Методы управления, в - общем;

- Отсутствие обучения;

- Отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух;

- Неудобный режим работы;

- Отсутствие социальных благ (мат. помощь, ссуда, мед. страховка, питание, отпуск и т.д.);

- Другое (укажите) ________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Оцените, насколько вы удовлетворены атмосферой (климатом) сложившейся в Компании
Удовлетворен
min max
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Оцените, насколько вы удовлетворены Системой оплаты труда

Удовлетворен
min max
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Оцените, насколько вы удовлетворены Условиями работы (рабочее место, офис, месторасположение офиса и т.д.)

Удовлетворен
min max
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Оцените, насколько вы удовлетворены Содержанием работы

Удовлетворен
min max
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Оцените, насколько вы удовлетворены возможностями профессионального роста

Удовлетворен
min max
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Оцените, насколько вы удовлетворены возможностями каретного роста

Удовлетворен
min max
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Какие из Ваших требований к месту работы являются самыми важными?


o Благоприятные условия труда
o Высокий уровень зарплаты
o Интересная работа
o Возможность больше заработать тому, кто больше работает
o Хороший, дружный коллектив
o Возможность проявить инициативу и предприимчивость
o Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение
o Недопущение чрезмерных различий в оплате труда разных категорий работников
o Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным
o Учет мнения трудового коллектива при принятии
решений
Что-то еще (напишите)_______________________________________________________

Ваше отношение к руководству организации (выберите только 1 - 2 утверждения):

- Руководство часто злоупотребляет своим служебным положением;
- Уважительное отношение, учитывающее мою личность, мои желания и способности;

- Осуществляет помощь, поддерживает в работе;
- Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам;

- Вполне демократичное руководство;
- Жесткое, слишком требовательное и принципиальное;

- Вполне адекватное, но иногда не учитывающее возможности сотрудников и производственных ситуаций;

- Предоставляющее слишком много свободы, порой где не нужно;

-Другое______________________________________________________________

 

Если у Вас есть также непосредственный руководитель, то оцените его стиль руководства (1- 2):

- Руководитель часто злоупотребляет своим служебным положением;
- Уважительное отношение, учитывающее мою личность, мои желания и способности;

- Осуществляет помощь, поддерживает в работе;
- Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам;

- Вполне демократичное руководство;
- Жесткое, слишком требовательное и принципиальное;

- Вполне адекватное, но иногда не учитывающее возможности сотрудников и сложности производственных ситуаций;

- Предоставляющее слишком много свободы, порой где не нужно;

- Другое

_____________________________________________________________________________

 

Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (от 1-го до 5-ти) степень развития перечисленных ниже качеств у руководства компании: от 5 – качество развито очень сильно до 1 – качество совсем не развито:

Качество

Оценка

Качество

Оценка

1. Трудолюбие

6. Отзывчивость

2. Общественная активность

7. Способность разбираться в людях

3. Профессиональные знания, увлеченность делом

8. Справедливость

4. Забота о людях

9. Сила характера

5. Требовательность

10. Доброжелательность

Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (от 1-го до 5-ти) степень развития перечисленных ниже качеств у непосредственного руководителя: от 5 – качество развито очень сильно до 1 – качество совсем не развито:

Качество

Оценка

Качество

Оценка

1. Трудолюбие

6. Отзывчивость

2. Общественная активность

7. Способность разбираться в людях

3. Профессиональные знания, увлеченность делом

8. Справедливость

4. Забота о людях

9. Сила характера

5. Требовательность

10. Доброжелательность

 

Что больше всего нравится в Вашей работе (проранжируйте:от 1- самое значимое до 10 – наименее):

____Хороший, дружный коллектив;

____Хорошее руководство;

____Сама работа;

____Возможность вырасти на более высокую должность;

____Мои результаты труда ценятся в компании;

____Достойная зарплата;

____Стабильность организации;

____Самостоятельность, независимость в работе;

____Направление деятельности организации;

____Условия труда.

Назовите ТРИ наиболее действенных способа применяемых для наказания за допущенные в работе ошибки, которые эффективно применять в Компании:___________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Назовите наиболее на ваш взгляд действенные способы для улучшения дисциплины в компании________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Что на ваш взгляд Руководство компании может сделать, для достижения от всех сотрудников 100% лояльности по отношению в нашей Компании_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Назовите три наиболее действенных способа поощрения за достигнутые в работе успехи:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Что Вас раздражает на работе?

_______________________________________________________________________


Сколько лет вы готовы работать в Компании на вашей теперешней должности?
o … Менее полугода
o ... Полгода-год
o … 2-3 года
o … 4-6 лет
o … 7 15 лет
o … более 15 лет
Другой вариант ______________________________________


Какими из перечисленных ситуаций являются характерными в организации:
o … Необходимая информация в принципе отсутствует
o … Информация приходит с опозданием
o … Информация приходит с ошибками
o … Информация теряется
o … Неизвестно, куда следует обратиться за той или иной информацией
o … Информация всегда достоверна
o … Информация не теряется
o … Информация поступает своевременно
o … Известны источники, к которым можно обратиться за необходимой информацией
o … Информации достаточно

 Отношение сотрудников и руководства компании, к корпоративной культуре и организации праздников

1. Целесообразность проведения корпоративных мероприятий (Нужно ли нам это и если нужно то зачем?)_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Когда мероприятия должны проходить в рабочее время (день) или в выходной день (почему вы так считаете) ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Ваши предложения по модернизации данных мероприятий и проведению праздников______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Должны ли члены семьи присутствовать на корпоративных мероприятиях компании? Почему? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Какие праздники на ваш взгляд мы должны отмечать все вместе? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Ваши идеи, мысли, пожелания к организации будущих мероприятий____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ваши предложения, замечания, пожелания относительно всех вопросов, касающихся вашей работы в компании: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение №2

ФИО________________________________________________________________

Как вы думаете, в чем заключается основная цель Вашей работы?

Какие Ваши обязанности на рабочем месте (распишите):

1. ____________________________________________________________________

2. ____________________________________________________________________

3. ____________________________________________________________________

4. ____________________________________________________________________

5. ____________________________________________________________________

6. ____________________________________________________________________

 

Как правильней их видите Вы (что бы убрали или добавили):

1.___________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________ 6.___________________________________________________________________

 

Соответствуют ли Ваши обязанности Вашим возможностям? Выберите:

- Да;                                                        - Нет.

 

Если нет, что бы Вы хотели изменить? ____________________________________________

 

Занимаетесь ли Вы обязанностями, которые, по сути, принадлежат другим сотрудникам? Если «да», то какие и каким сотрудникам принадлежат:_____________________________________________________________________________

 

Оцените на приведенной ниже шкале степень вашей загруженности на работе:
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Больше 100%____________________

Считаете ли вы что, вам в силу не 100% загруженности необходимо расширить круг обязанностей? и как должна выглядеть мотивация лично для вас за это увеличение

По каким конкретным показателям (количественным/качественным) оценивается Ваша работа?

1. ____________________________________________________________________

2. ____________________________________________________________________

3. ____________________________________________________________________

4. ____________________________________________________________________

 

Справедливо ли оценивается Ваш труд?

- Да;

- Нет.

Если «нет», то как он должен оцениваться?_________________________________________________________________________________________________________

Достаточно ли у Вас полномочий для эффективного выполнения своих обязанностей и самостоятельного принятия решений?

- Да;                                                - Нет.

 

Если «нет», то каких конкретно не хватает? ____________________________________________________________________________

За что Вы несете ответственность в своей работе?_________________________________________________________________________

Кто выполняет за Вас работу, если Вы отсутствуете на рабочем месте:__________________________________________

Считаете ли Вы что нужная информация или необходимые принадлежности приходят не вовремя, с опозданием:

- Да и это мешает моей результативности;                                                - Нет, все всегда говорят и дают мне вовремя.

 

Какие проблемы существуют в Вашей работе, не зависящие от выполнения Ваших обязанностей?

____________________________________________________________________

Каких результатов Вы могли бы достичь при более благоприятных условиях? ____________________________________________________________________

 

Чему Вы хотели бы научиться или повысить квалификацию (конкретные темы)? ____________________________________________________________________

На Ваш взгляд, в чем Ваш вклад в общий успех организации? ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

 

Кем хотели бы стать в будущем в нашей организации или чем заниматься?

____________________________________________________________________

Представьте, что Вам представилась уникальная возможность временно заняться управлением компании, что бы Вы изменили в работе компании в целом и в работе сотрудников, что нового привнесли, от чего отказались бы?

____________________________________________________________________

Какие проблемы в работе с персоналом есть в нашей компании, на которые следует обратить внимание:

 ____________________________________________________________________

 

Какую личную помощь Вы могли бы внести в совершенствование производства, повышение эффективности работы, качества, улучшение условий труда:

 ____________________________________________________________________

 

 

Благодарю за участие в опросе

1 Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005.

2 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2006.

3 Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2007

4http://ru.wikipedia.org/

5 Д. Демин Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010

6

7 Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010

8 Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2005г.

9 Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2005г.

10 Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2005г.

11 Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.2006.

12 Крылов Н. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.2007.

13 Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), №6, 5.3.2007.

14 Черных Е. А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом : диссертация к. э. н.. — МГУ: 2006

15 Крылова Н. М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- № 6.

16 Крылова Н.М. Сильный тип: плюсы и минусы// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- №4.

17 Крылова Н. М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- № 6.-С.18.

18 Абрамова С.Г., Костенчук  И .А. О  понятии  « корпоративная   культура». - М., 2005. С. 45-46

19 Бахрушин В.С. Формирование корпоративной культуры// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- №4

20 Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака.- СПб.: Питер, 2007

21 Черных Е. А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом : диссертация к. э. н.. — МГУ: 2006.

22 Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. 2006.  - № 12.

23 Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

35848. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ЦИФРОВЫХ АВТОМАТАХ. Функционирование цифрового автомата в дискретном времени 213.5 KB
  ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ЦИФРОВЫХ АВТОМАТАХ. функционирование цифрового автомата в дискретном времени. Отличительной особенностью дискретного автомата является дискретное множество внутренних состояний и скачкообразность перехода из одного состояния в другое. В реальных автоматах множество внутренних состояний всегда конечно поэтому дискретные автоматы часто называют конечными автоматами или просто автоматами.
35849. Коммутаторы: принцип работы. Основные и дополнительные характеристики 192 KB
  Эту информацию записывает в кадр станцияисточник кадра с помощью своего сетевого адаптера который реализует алгоритм маршрутизации от источника source routing. На данный момент обеспечиваются скорости от нескольких десятков кбит с например GPRS – 115 кбит с Протоколы маршрутизации. Протоколы маршрутизации например RIP OSPF NLSP следует отличать от собственно сетевых протоколов например IP IPX. Протоколы маршрутизации используют сетевые протоколы как транспортное средство.
35851. Конституційне право України 193.5 KB
  До таких актів належать: Конституція України основне джерело права; конституційні закони закони що вносять зміни й доповнення до Конституції або скасовують її окремі норми; органічні закони закони прийняття яких передбачено в Конституції; поточні закони що містять конституційноправові принципи й норми; інші акти Верховної Ради України та акти Всеукраїнського референдуму; певні нормативні акти Президента України; деякі нормативні постанови Кабінету Міністрів України; рішення та висновки Конституційного Суду...
35854. Ранг матрицы. Теорема о базисном миноре 169.21 KB
  Ранг матрицы Пусть прямоугольная матрица размера : . Назовем арифметическими мерными векторами упорядоченные наборы чисел строки матрицы и обозначим их через . Элементы стоящие на пересечении выбранных строк и столбцов образуют определитель порядка который называется минором порядка матрицы .