31544

Розробка проекту винагороди персоналу підприємства АЗОВСТАЛЬ

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

За економічного підходу людину розглядають як об\'єкт управління, причому головний інтерес представляє її функція – праця, вимірювана витратами робочого часу і заробітною платою. Організація є набором механічних відносин, що повинна діяти подібно до механізму

Украинкский

2014-11-26

889 KB

18 чел.

                                                    ЗМІСТ

ВСТУП                                                                                                                      3

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ ВИНАГОРОДИ ПЕРСОНАЛУ НА ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ                                                                   5

1.1. Аналіз сучасних систем мотивації та винагороди персоналу            5

1.2. Фактори, які обґрунтовують вибір системи винагороди персоналу 7

1.3. Сучасні тенденції у побудові систем винагороди                             11

Висновки до розділу                                                                                              13

РОЗДІЛ ІІ. Аналіз системи розвитку винагороди персоналу на підприємстві «АЗОВСТАЛЬ»                                                                15                                                                  

2.1. Характеристика комбінату «Азовсталь»                                            15

2.2. Аналіз основних соціально-трудових показників діяльності підприємства                                                                                                          23

2.3.Аналіз чинної системи винагороди персоналу на підприємстві      26

Висновки до розділу                                                                                             32

РОЗДІЛ ІІІ. Розробка проекту винагороди персоналу підприємства "аЗОВСТАЛЬ"                                                                     34

3.1. Зміст проектних заходів                                                                      34

3.2. Економічне обґрунтування проекту                                                   35

3.3. Оптимізація проекту                                                                            39

Висновки до розділу                                                                                             48

ВИСНОВКИ                                                                                                           49

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ                                                       51


ВСТУП

На жаль, в Україні, що володіє значним в світі кадровим і інтелектуальним потенціалом, компанії недостатньо використовують інструменти, пов'язані з підвищенням мотивації персоналу, роблячи основний акцент на «маніпулюванні зарплатою»: підвищуючи або знижуючи залежно від успіхів структури на ринку. Лише провідні компанії сьогодні пропонують фахівцям високого рівня не лише високу зарплату, але і соціальний пакет.

           Актуальність теми полягає у вивченні проблеми мотивації особистості, бо вирішення завдань, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Тобто в підприємницькій діяльності мають застосовуватися такі форми і методи стимулювання людини, які б підвищували результативність її роботи.

          Проблемами мотивації персоналу займалась велика кількість вчених як вітчизняних, так і зарубіжних авторів таких як: К. Б. Козак, А.М. Колот, Мурашко М.І., Мілашенко В. М., Гривківська О. В., Абаєва Є. Н., Іляш О. І., Балабанова Л.В., Сардак О.В. та ін. [ 1, 4-8,17, 23,].

           Метою курсової роботи є дослідження теоретичних та практичних аспектів винагородження персоналу на підприємстві.

           Завданням курсової роботи є:

-  вивчення теоретичних засад винагородження персоналу на підприємстві;

-  аналіз сучасних систем мотивації та винагороди персоналу;

-  вивчення сучасних тенденції у побудові систем винагороди;

- проаналізувати чинну систему стимулювання на прикладі МК «Азовсталь».

Об’єктом дослідження є діяльність МК «Азовсталь».

Предметом дослідження  є теоретичні, методичні та практичні аспекти процесу винагородження персоналу МК «Азовсталь».

        Методи дослідження. Теоретичними й методичними засадами курсової роботи є фундаментальні та сучасні положення економічної теорії, менеджменту, напрацювання наукових шкіл теорій мотивації зарубіжних і вітчизняних вчених-економістів, фахівців у галузі управління персоналом.

За допомогою системного аналізу і синтезу досліджено складові системи винагородження персоналу підприємства й визначено значення в процесі управління. Графічний метод – для наочності статистичного матеріалу та схематичного зображення результатів теоретичних і практичних досліджень.

Інформаційною базою для виконання курсової роботи виступили розробки вітчизняних та зарубіжних фахівців, пов’язані з управлінням персоналом та матеріали фінансової та статистичної звітності за 2007 – 2012 рр., пояснювальні записки до річних фінансових звітів, матеріали поточного бухгалтерського обліку підприємства МК «Азовсталь».

 РОЗДІЛ 1.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ ВИНАГОРОДИ ПЕРСОНАЛУ НА ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

1.1. Аналіз сучасних систем мотивації та винагороди персоналу

Якість роботи, що виконується визначається не тільки здібностями персоналу, але й мотивацією працівника застосовувати свої здібності і розкривати свій потенціал.

Мотивація – це сили, що існують всередині або поза людиною, які збуджують у ній ентузіазм і наполегливість у виконанні певних дій [4].

В розрізі підходів до управління персоналом потрібно виділити підходи до його мотивації, які будуть включати в себе системний і стратегічний підхід (рис. 1).

Рисунок 1 – Підходи до мотивації та винагороди  персоналу організації [19].

За економічного підходу людину розглядають як об'єкт управління, причому головний інтерес представляє її функція – праця, вимірювана витратами робочого часу і заробітною платою. Організація є набором механічних відносин, що повинна діяти подібно до механізму: ефективно, надійно і передбачувано. За такого підходу мотивація персоналу в організації полягає, перш за все, у матеріальному стимулюванні працівників, тобто підвищенні заробітної плати, виплата премій тощо.

Органічний підхід передбачає сукупність цілей, стратегій і методів, що впливають на поведінку керівників і співробітників. Процес мотивації здійснюється на рівні взаємодії  керівництва і працівників.

Гуманістичний підхід передбачає стимулювання персоналу, яке враховує поведінку людини і організацію як культурний феномен. Такий підхід передбачає нематеріальне стимулювання працівників, а саме забезпечення культурного відпочинку, створення сприятливих умов праці, приділення уваги своїм підопічним тощо.

У сучасних умовах управління персоналом повинне стати складовою частиною процесу планування і реалізації стратегії. Сьогодні стратегічні цілі організації можуть бути реалізовані лише персоналом, який відповідає кваліфікаційним вимогам, що диктуються цією стратегією, і який зацікавлений у її реалізації. Для цього стратегія організації повинна бути відома її працівникам, розроблятися з максимально широким залученням співробітників, оскільки тільки в цьому випадку персонал буде підтримувати починання керівництва і забезпечить реалізацію стратегічних цілей організації. Таким чином здійснюватиметься мотивація працівників через їх участь у діяльності організації. Якщо працівникам невідомі наслідки реалізації стратегії компанії, то вони будуть гальмувати, блокувати її.

Системний підхід щодо мотивації персоналу організації дає можливість одночасно виокремити і поєднати інтереси усіх працівників. При цьому необхідно виділити цілісність інтересів суб’єктів підприємницької діяльності, а саме: держави, власника і персоналу усіх рівнів. Також варто враховувати вплив як внутрішнього середовища, так і зовнішнього середовища у загальній системі мотивації персоналу.

Для ефективної діяльності організації доцільно будувати модель управління на основі системного підходу, який дозволяє об’єднати спільністю інтересів учасників системи, а саме: працівників різних рівнів, підприємницьких структур та держави. При цьому ключовою функцією повинна стати мотиваційна. Методологічний підхід передбачає вплив зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення цілей, потреб, стимулів, мотивів і винагороди за витрачені зусилля. Це означає:

  •  залучення необхідного для досягнення цілей персоналу та підбір відповідної їм роботи;
  •  підготовка і перепідготовка працівників усіх рівнів, зведення їх навиків і вмінь у відповідність до завдань, які поставлені кожному окремо і організації в цілому;
  •  оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, які стоять перед організацією;  
  •  винагорода працівників у відповідності до їх внеску у діяльність та кінцевий результат організації.

Таким чином, відпрацювавши ефективний механізм стимулювання праці персоналу, підприємство одночасно із вирішенням багатьох соціальних питань персоналу, вирішує одну з основних стратегічних завдань – ефективність та продуктивність праці персоналу, що, у свою чергу, виступає позитивним фактором фінансового розвитку організації [9].

1.2. Фактори, які обґрунтовують вибір системи винагороди персоналу.

У сучасних умовах задоволення різноманітних потреб та запитів працівників підприємств реалізується через велику кількість методів мотивації результативності діяльності, які можна поділити на три групи:

  •  економічні (прямі) – відрядна оплата, почасова оплата, премії за раціоналізацію, участь у прибутках, оплата навчання, виплати за максимальне використання робочого часу;
  •   економічні (непрямі) – пільгове харчування, доплати за стаж, пільгове користування житлом, транспортом та ін.;
  •  негрошові – збагачення праці, гнучкі робочі графіки, охорона праці, програми підвищення якості праці, просування по службі, участь у прийнятті рішень на вищому рівні.

За іншою класифікацією всі методи мотивації можуть мати матеріальний або нематеріальний характер (табл. 1).

Таблиця 1.1 Матеріальні та нематеріальні методи винагородження персоналу [].

Матеріальне винагородження

Нематеріальне винагородження

Основна заробітна плата (тарифна частина)

Регулярний зворотний зв’язок

Премії за результати роботи

Залучення працівників до управлінських процесів

Доплати

Конкурси для виявлення кращих працівників

Надбавки

Кар’єрне просування

Участь працівників у прибутку підприємства

Корпоративні заходи, свята тощо

-

Стимулювання працівників наданням вільного часу

-

Надання соціальних послуг

Безперечно, керівництво підприємств має вміло комбінувати різні методи мотивації задля досягнення успіху, не концентруючись лише на матеріальній складовій. Соціологи шляхом анкетування визначали ступінь важливості для працівників різних стимулів до праці. За ступенем важливості методи мотивації розподілилися таким чином (табл. 2) [3]:

Таблиця 1.2 Ставлення працівників до різних методів винагородження

Стимул

Ступінь

важливості, %

1

Підвищення заробітної плати

19,3

2

Перспективи кар’єрного зростання

17,9

3

Грошові премії

8,6

4

Соціальний пакет

12,5

5

Навчання і підвищення кваліфікації за рахунок компанії

12,2

6

Безплатне харчування у робочий час

5

7

Можливість отримання додаткового доходу

6,7

8

Проведення корпоративних свят

8

9

Жорстка система штрафів

6,4

10

Надання тимчасового помешкання

3,1

Всього

100

Як бачимо, в наш час заробітна плата так само важлива для працівників, як і перспективи кар’єрного зростання. Неабияку роль відіграють наявність соціального пакета та можливості зростання.

Усі ці стимули на підприємстві реалізуються через побудову системи винагороди. Система винагороди працівників на підприємстві має передбачати кілька етапів.

Перший етап – розроблення і впровадження методики матеріального і морального стимулювання. Залежно від можливостей підприємства необхідно передбачити досить високий рівень надбавок і премій для того, щоб продемонструвати реальну зацікавленість керівника підтримати прагнення до якісної роботи.

При оплаті праці варто використовувати такі залежності:

– між засобами на оплату праці і результатом економічних цілей підприємства;

– між якістю, результативністю праці кожного працівника та заробітною платою;

– між рівнем заробітної плати і можливістю задоволення основних потреб працівників.

Особливу увагу під час проектування системи мотивування необхідно приділяти процесам, що впливають на конкурентоспроможність продукції. Це передбачає розробку другого етапу – системи мотивування працівників у напрямі творчої діяльності.

На другому етапі пропонують покращення системи мотивування працівників, що сприятиме підвищенню конкурентоспроможності підприємства.

Третій етап характеризується створенням загальної системи мотивації, що базується на підготовленій філософії якості й передбачає глибокі зміни у розумінні якості праці. Мова йде про формування цінностей і установок персоналу на більш динамічне оновлення всіх аспектів діяльності для завоювання передових позицій у конкурентній боротьбі [15]. Доцільним також є моніторинг, який передбачає аналіз наявної системи мотивації, аналіз якісного складу працівників, мотиваційної сфери персоналу та оцінку необхідності зміни системи мотивації.

Існує низка вимог до системи мотивації персоналу підприємства, а саме:

  •  об’єктивність: розмір винагороди працівника має визначатися на основі об’єктивної оцінки результатів його праці;
  •  передбачуваність: працівник має знати, яку винагороду він одержить залежно від результатів своєї праці;
  •  адекватність: винагорода має бути адекватною трудовому внеску кожного працівника в результат діяльності всього колективу, його досвіду й рівню кваліфікації;
  •  своєчасність: винагорода має слідувати за досягненням результату якнайшвидше;
  •  значущість: винагорода має бути для працівника значущою;
  •  справедливість: правила визначення винагороди мають бути зрозумілі кожному працівнику організації й бути справедливими, зокрема з його позицій [11].

Як свідчить практика, недотримання цих вимог призводить до нестабільності в колективі й справляє сильний демотивуючий ефект, а це набагато гірше позначається на продуктивності праці персоналу компанії, ніж відсутність хоч яких механізмів визначення винагороди за результати праці.

Можемо виділити три підходи до вибору мотиваційної стратегії підприємства:

  •  стимул і покарання: люди працюють за винагороду;
  •  мотивація через працю: більш цікава і різноманітна праця виконується якісніше і з великим задоволенням;
  •  систематичний зв’язок із менеджером: мотиваційна стратегія базується на аналізі, ситуації і використаному стилі взаємодії з іншими людьми.

Кожне підприємство має самостійно створювати систему винагородження персоналу «під себе», відповідно до своїх можливостей і цілей.

1.3. Сучасні тенденції у побудові систем винагороди

Конкурентоспроможність та фінансовий стан будь-якого підприємства залежить від ефективності праці персоналу, яка у свою чергу, визначається механізмами стимулювання праці персоналу.

Важливим складовим елементом управління трудовим потенціалом підприємства є вибір оптимального механізму винагороди, що дасть змогу збалансувати міру витрат праці та її кінцеві результати, а також особисту мотивацію працівника та мету діяльності підприємства. Під ефективною винагородою праці необхідно розуміти створення такої системи стимулювання, яка б могла забезпечити поєднання високих економічних результатів діяльності підприємства та оптимізувати його витрати на досягнення цих результатів.

Загалом, стимулювання трудової діяльності – це система заходів економічно-організаційного та морально-психологічного впливу на працівників.

Необхідною складовою стимулювання є матеріальне заохочення, яке відрізняється від економічного за формою впливу на об’єкт стимулювання. У механізмі стимулювання праці також необхідно виділити як підсистеми моральне та соціальне, форми яких впливають на інтереси людей, що знаходяться у площині свідомості. Моральне стимулювання знімає суперечності між необхідністю виконувати потрібну підприємствам роботу і неналежною матеріальною зацікавленістю в ній окремого працівника.

Практичне втілення системи стимулювання працівників обов’язково відбувається завдяки використанню широкого кола методів:

- економічних (прямих) – заробітна плата; премії за продуктивну працю і раціоналізацію; участь у прибутках; заохочувальні, компенсаційні та гарантійні виплати; доплати за стаж і сумлінну працю на підприємстві;

- економічних (непрямих) – пільгове харчування; нагороди цінними подарунками; кредити на житло та придбання товарів; відшкодування витрат за користування житлом, транспортом, зв’язком; оплата навчання;

- адміністративних – гнучкі робочі графіки; зміни у режимі праці; сприяння творчим відпусткам і відрядженням;

- організаційно-виробничих – охорона праці; покращання умов праці; збагачення праці; програми підвищення якості праці;

-  морально-психологічних – подяки; оголошення та повідомлення досягнень; участь у системі оцінки результатів праці; нагороди почесними відзнаками; проведення урочистих зібрань;

- соціальних (не грошових) – просування по службі; участь у прийнятті рішень на більш високому рівні; профілактичне та лікувально-оздоровче медичне обслуговування; зміна соціального статусу працівника.

Система PFP. Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру одержуваної ним зарплати використовується система "Pay for Performance" - "плата за виконання". Під PFP розуміють вживання будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, одержувана керівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності [7].

Існує безліч типів гнучких схем оплати праці. Розглянемо основні з них.

  1.  Комісійні. Це, мабуть, найпростіша й одночасно найстаріша PFP-схема. Комісійні є найбільш "прямою" PFP-схемою, пік їх популярності, безумовно, залишився у минулому (так, з великих рекламних компаній США їх використовує тільки Walt Disney Co.)
  2.  Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найпоширеніший тип PFP-планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP).
  3.  Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника . По-перше, це можуть бути спеціальні премії, виплачувані співробітникам за володіння певними навичками, гостро необхідними компанії зараз (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за відданість компанії, які одержують керівники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватись і фахівцям, звільнення яких є дуже небажаним для компанії. По-третє, це можуть премії "зіркам" компанії.
  4.  Програми розділення прибутку. За такої схеми співробітники одержують певний відсоток прибутку компанії.
  5.  Акції та опціони на їх купівлю [5].

ВИСНОВКИ ДО І РОЗДІЛУ

Таким чином, стимулювання це вплив на працівника за допомогою певних факторів, що прямо залежать від потреб, які має людина. До таких факторів можна віднести певний матеріальний об’єкт, створені умови праці чи окрему ситуацію, що склалася на підприємстві. Завданням керівництва підприємства являється створення відповідних умов для розкриття потенціалу працівників що зумовило б виникнення стійкої потреби в напруженій і результативній праці. При цьому керівництво повинно враховувати конкретні ситуації, що слугують стимулами  в процесі праці, враховувати не тільки особисті здібності працівників, а і їх особисті мотиви: потреби, інтереси, пріоритети, амбіції.

Проаналізувавши ситуацію, що склалася на сучасному етапі становлення соціально-трудових відносин, можна зробити висновок про необхідність дотримання певних принципів в стимулюванні та мотивації працівників, серед яких можна виділити:

1) поєднання короткострокових і довгострокових інструментів стимулювання;

2) забезпечення чіткого механізму участі працівника в результатах діяльності підприємства;

3) заохочення працівників до створення та реалізації нововведень на підприємстві;

4) всебічне поєднання матеріальних і нематеріальних стимулів;

5) розширення неформальної комунікації


РОЗДІЛ ІІ

Аналіз системи розвитку винагороди персоналу на підприємстві «АЗОВСТАЛЬ»

2.1. Характеристика комбінату «Азовсталь»

Відкрите акціонерне товариство

Металургійний комбінат "АЗОВСТАЛЬ"

87500, Україна, Донецька обл., м. Маріуполь, вул. Лепорського, 1

Телефакс: +380(629)52-70-00

E-maіl: oao@azovstal.com.ua

Web-сайт: www.azovstal.com.ua

Улітку 1930 року було почате будівництво заводу. Днем народження комбінату "Азовсталь" став день 12 серпня 1933 року, коли доменна піч №1 видала перший чавун. У цьому ж році був введений перший сталеплавильний агрегат - мартенівська піч № 1.

Велика Вітчизняна війна перервала розвиток заводу. Після звільнення міста Маріуполя в короткий термін було відновлене устаткування, введене в довоєнні роки, і почався інтенсивний розвиток заводу. У період з 1948 по 1953 роки був створений комплекс прокатних цехів, орієнтованих на виробництво рейок і великих фасонних профілів прокату. "Азовсталь" став підприємством з повним металургійним циклом. Друга черга розвитку комбінату почалася з введенням товстолистового стану 3600 у 1973 році, у 1977 році пущений киснево-конвертерний цех, у 1981 році електросталеплавильний [25].

З жовтня 1996 року комбінат - відкрите акціонерне товариство.

Сьогодні ВАТ «Металургійний комбінат „Азовсталь“» — монополіст в Україні за випуском декількох видів металопрокату, підприємство з повним металургійним циклом. ВАТ "МК «Азовсталь» входить до Групи Метінвест, яка здійснює стратегію вагомого управління гірничо-металургійним бізнесом Групи СКМ. Компанією Групи Метінвест, що керує ТОВ «Метінвест Холдинг». "МК «Азовсталь» — сучасне технологічне підприємство, що виробляє широкий спектр металопродукції, яка займала передові позиції як на внутрішньому, так і на зовнішніх ринках, одна з найбільш стабільних компаній на європейському ринку металу. Комбінат має стратегічне значення для економіки України.

Місія комбінату

Клієнтам комбінату:

- Гарантована якість продукції

- Лідерство в обслуговуванні клієнтів

Партнерам:

- Відкритість і довгостроковість  у відносинах

Колективу комбінату:

- Колектив комбінату - лідируюча команда

- Комбінат - кращі можливості для росту

- Комбінат - гідна винагорода

- "Наша Сила в Правді"

Акціонерам і інвесторам:

- Капіталізація і прибуток у довгостроковій перспективі

- Прозорість управління

- Зобов'язання менеджерської команди по виконанню задач акціонерів

Суспільству:

Розвиток і стабільність розвитку суспільства

Організаційна структура

Досягнення організаційних цілей припускає спільну роботу людей, що є співробітниками організації. Кожна організація має потребу в координації взаємодії, установленні визначеного внутрішнього порядку. Цей порядок з'являється у формі організаційної структури.

Організаційна структура визначає співвідношення між функціями, виконуваними співробітниками організації. Вона виявляється в таких формах, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньо організаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки додає їй внутрішню стабільність і дозволяє домогтися визначеного порядку у використанні ресурсів.

Виробництво і збут

Основним видом реалізованої комбінатом продукції є метало- продукція, частка якої в обсязі реалізації складає 99% .

Комбінат також випускає більш 250 найменувань виробів із кришталевого скла: вази, келихи, фужери, чарки, стопки, пивні кружки, попільниці, набори виробів, сувенірна продукція.

У 2012 році отримано 11254,7 млн. грн. чистого доходу (виторг) від реалізації, що на 1111 млн. грн. (чи 11 проц.) більше, ніж у 2011 році. Фінансовий результат від звичайної діяльності покращився і склав 1434,5 млн. грн., що на 259,2 млн. грн. (на 22 %) більше, ніж за 2011 рік.

Показники виробництва Комбінату зазначені в табл. 2.1:

Таблиця 2.1 Показники виробництва ВАТ "МК" АЗОВСТАЛЬ"

Найменування

2012 рік. тис. тонн

2011 рік,

тис. тонн

Абсол. відхил. тис тонн, %

Сталь

422,7

484,3

-10,1

-42,7

Чавун

380,8

423,5

-12,7

-,61,6

Прокат

405,9

438,1

-7,4

-32,2

Кокс

184,6

179,0

+3,2

+5,7

Завдяки успішній реалізації синергії в складі Групи "Метінвест" МК "Азовсталь" у найкоротший термін значно підвищив виробничі показники, тим самим, забезпечивши розвиток основної економічної галузі країни - металургії.

Азовсталь є монопольним виробником залізничних рейок і сталевих помольних куль в Україні і входить у п'ятірку провідних підприємств-виробників товстолистового прокату для морських конструкцій у світі [26].

За рахунок переорієнтації на випуск високорентабельних видів продукції зріс обсяг продажів на закордонних ринках.

Більш 85% продукції заводу відправляється на експорт. Продукція комбінату експортується в більш ніж у 30 країн Західної Європи (46%), Північної і Центральної Америки (7,9%), Південно-Східної Азії і Близьким Схід (26,7%), де високим попитом користуються: заготівлі (сляби), листовий і сортовий прокат, залізничні рейки. Всі експортні постачання і частина внутрішніх відбуваються через компанію Leman Commodіtіes S. A.(група System Capіtal Management).

Потужності заводу розраховані на випуск близько 6 млн. тонн чавуну, більш 7 млн. тонн сталі і 4,5 млн. т. прокату на рік. МК "Азовсталь" входить у трійку лідерів галузевого рейтингу металургійних підприємств України з виробництва чавуну, сталі, прокату, а по виробленню товарної продукції на один трудящого займає перше місце в галузі.

Транспортно-переробна система

Комбінат має розвинену транспортну систему і свій власний морський порт. Крім цехів основного виробництва комбінат має розвитий ремонтну базу, енергетичне господарство і цехи, що забезпечують основне виробництво необхідними матеріально-сировинними ресурсами, а також цехами, що переробляють металургійні відходи. На комбінаті велика увага приділяється дослідженням, спрямованим на підвищення якості і технічного рівня  продукції, що випускається, удосконалювання технології й освоєння нових видів продукції, розширення експортного потенціалу підприємства.

Для відновлення і модернізації основних і допоміжних цехів комбінат використовує інвестиційні проекти, здійснювані з залученням закордонних інвесторів і фахівців всесвітньо відомих фірм " Air Liquide ", " Voestalpine  " і інших.

Якість і сертифікація продукції

Довгостроковою стратегією комбінату є безупинне підвищення якості продукції Металургійного комбінату "Азовсталь". Комбінат застосовує різні методи визначення якісних характеристик метало прокату, стану металу, устаткування, виробничих агрегатів і механічних властивостей метало прокату за допомогою  контролю, що не руйнує, із застосуванням ультразвукових, магнітопорошкових, вихрострумових , капілярних методів дефектоскопії й ультразвукової товщинометрії.

Значна частина продукції комбінату сертифікована ведучими товариствами світу: Lloyds Regіster of Shіppіng, German Lloyd, Det Norske Verіtas, Amerіcan Bureau of Shіppіng, TUV Rheіnland, Amerіcan Petroleum Іnstіtutі, Bureau Verіtas (France), Marіtіme Regіster of Shіppіng (Russіa), що видали 35 сертифікатів на метало продукцію "МК "Азовсталь". Сьогодні комбінат "Азовсталь" має Систему управління якістю продукції, прийняту Американським інститутом нафти і Канадським бюро сертифікації якості як відповідним вимогам стандартів APІ Spec Q1 і ІSO 9001: 2006 при схваленні комбінату як виробника сталевого листа за стандартами APІ Specіfіcatіon 2H і 2У, а також слябів безупинного лиття, злитків, низьколегованих і легованих марок сталей. (Сертифікат № 96-293 від 12.08.1996).

Корпоративна культура

Лідерство на світовому ринку металу припускає для комбінату "Азовсталь" корпоративну соціальну відповідальність як  свою повсякденну стратегію. Не тільки тому, що стабільне нарощування обсягів виробництва підприємства відбувається на основі саме соціальної сфери, але і для виховання прихильного до цінностей компанії персоналу. Соціальна політика комбінату - це більше ніж традиція. Це - невід'ємна частина життя підприємства, вона незмінно спрямована на поліпшення умов праці і побуту своїх співробітників. У 2011 році на Комбінаті "Азовсталь" діяла комплексна програма соціальних перетворень.

Комбінат, підтримуючи традиції передових підприємств, піклується про підтримку і розвиток корпоративної культури. Вона охоплює діяльність працівників з усіх боків і представлена корпоративним радіо "Робоче радіо", газетою "Новий азовсталець", спеціальним одягом із символікою комбінату.

Корпоративне радіо ВАТ "МК "Азовсталь" - "Робоче радіо" - перемогло в конкурсі на краще електронний корпоративний ЗМІ країн СНД, що проводився в рамках щорічної виставки "Металл-Експо 2012" у Москві. У ході проведення виставки експерти високо оцінили ефективність просування бренду МК "Азовсталь", назвавши іміджевий макет Комбінату кращим у номінації "Кращий рекламний макет у металургії і метало торгівлі".

Працівники комбінату одержали новий, якісний спецодяг, поліпшеного дизайну і підвищеної якості, матеріали для який були відібрані і перевірені Макіївськими НДІ з безпеки промисловості. Спецодяг нового зразка з корпоративною символікою одержав позитивні відклики азовстальского персоналу, Співробітники комбінату були забезпечені і спецвзуттям нового зразка.

Комбінат намагається організувати і дозвілля своїх працівників. Яскравим прикладом є поїздки у Святогірськ, Федоровське лісництво, на Кам'яні могили й ін. - "поїздки вихідного дня". Організовуються злети туристів-азовстальців

Також проводяться конкурси молодих фахівців, організовуються спортивні заходи: волейбол, баскетбол, більярд, марафони, вітрильні регати, богатирські ігри.

Проводяться інтелектуальні ігри як усередині комбінату, так і на загальноміському і всеукраїнському рівні.

Традиційним стало вручення подарунків працівникам комбінату на свята. Подарунки також носять елементи корпоративної культури: спеціальні листівки, сувеніри, цукерки, оформлені в червоно-білих тонах із символікою комбінату.

Соціальна політика

У 2011 році ВАТ "МК "Азовсталь" збільшив обсяг вкладень у соціальну сферу Комбінату і реалізацію соціальних заходів міста до 74,8 млн. грн., що практично в півтора рази більше інвестицій у даному напрямку в 2010 році. "МК "Азовсталь" активно впроваджує соціальні програми, спрямовані на поліпшення добробуту його співробітників. У 2011 році в експлуатацію зданий новий житловий будинок, квартири в якому одержали 56 родин «азовстальців». Ведеться будівництво ще одного будинку [26].

Важливим аспектом соціальної політики Комбінату є підтримка молодих фахівців. Велика увага приділяється здоров'ю «азовстальців». При Комбінаті працює Лікарняна каса (членська лікарняна організація). У випадку хвороби оплачується стаціонарне лікування і медикаменти для співробітників Комбінату - членів Лікарняної каси.

"МК "Азовсталь" постійно надає фінансову допомогу місту.

Комбінат "Азовсталь" визнаний кращим роботодавцем України серед підприємств металургійної галузі в рамках широкоформатного дослідження "Топ-40. Кращі роботодавці України", проведеного компанією "ГФК Юкрейн"

На металургійному комбінаті  для співробітників упровадили пільгову програму іпотечного кредитування. Відповідно до програми «азовстальцям» надаються кредити на покупку житла за єдиною корпоративною кредитною ставкою. Крім того, комбінат оплачує співробітникам одержання першої вищої освіта і половину вартості другого.

МК "Азовсталь" упроваджує сучасні ІT-технології з 1997 року. В даний час на Комбінаті функціонує ERP-система SAP R/3 версії 4.6 C. З 1 січня 2012 року "МК "Азовсталь" у рамках виробленої стратегії починає дослідно-промислову експлуатацію нового ІT-проекту на базі сімейства продуктів Microsoft. Це забезпечить ефективну одночасну роботу з документами, електронний підпис і дозволить використовувати систему "технологія порталу", що розширить можливості колективної роботи над документами, управління знаннями й обміном інформації, а також скоротить термін підготовки документації усередині Комбінату на 2-7 днів. Упровадження технології буде завершене в 2007 році.

Стратегія розвитку "МК "Азовсталь" передбачає постійне підвищення ефективності роботи за допомогою впровадження найсучасніших ІT-розробок. Впровадження і розвиток інтегрованої інформаційної системи на комбінаті дозволить піднятися на якісно новий рівень управління у всіх областях діяльності підприємства - в області інформаційних технологій, економічної роботи, ведення основних технологічних і управлінських процесів [27].

Реалізація програми розвитку комбінату по всіх металургійних переділах передбачає виконання заходів щодо охорони навколишнього середовища з упровадженням сучасних технологій і устаткування з очищення промислових відходів, у тому числі:

  •  ведення з експлуатації мартенівського цеху;
  •  оснащення котлових агрегатів засобами очищення;
  •  упровадження системи оборотного водопостачання;
  •  збільшення обсягів переробки відходів металургійного виробництва.

Комбінат щорічно інвестує десятки мільйонів доларів у технічне переоснащення виробництва, що забезпечує високу якість продукції і різних екологічних програм. Завдяки стратегічному плануванню розвитку Комбінату, що здійснює менеджмент разом з SKM, на підприємстві реалізується комплекс мір, спрямованих на здійснення діючої стратегії модернізації (політика технічного розвитку) ВАТ "МК "Азовсталь". Вона охоплює всі сфери діяльності комбінату і спрямована на досягнення таких цілей як:

  •  зниження матеріальних і енергетичних витрат при виробництві продукції, підвищення якості продукції;
  •  реінжиніринг управління, упровадження системи SAP R/3;
  •  рішення екологічних питань;
  •  орієнтація на тривалі ділові відносини з великими закордонними і вітчизняними підприємствами.

Така політика дозволяє комбінату успішно конкурувати на світовому ринку металопродукції сьогодні. Завдяки впровадженню сучасних технологій і успішній роботі МК "Азовсталь" входить у трійку Національного Бізнесу-Рейтингу в сфері металургії з об’ємів реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати.

Організаційна структура комбінату – це внутрішня будова організації, що відображає сукупність, взаємозв'язки, співвідношення елементів системи управління і функціональних областей.

Організаційна структура комбінату представляється в графічному виді, що відбиває визначені рівні ієрархії управління, що включають тільки самостійні структурні підрозділи і ряд посад керівників і фахівців комбінату.

Самостійний структурний підрозділ в організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" – це підрозділ (цех, відділення, управління, відділ,          лабораторія й ін.), що розглядається як базовий елемент, що забезпечує функціонування і розвиток комбінату як єдиного цілого, і одночасно володіє наступними необхідними ознаками:

  •  виконує функціонально відособлені від інших підрозділів задачі;
  •  не входить до складу інших структурних підрозділів;
  •  підкоряється директору, заступнику директора, начальнику управління чи головному фахівцю.

2.2. Діагностика соціально-трудової сфери на МК «Азовсталь»

Чисельність працівників комбінату на 31.12.2012 року складає 12290 чоловік (жінок - 8916, чоловіків - 3374 Фактична чисельність працівників комбінату в 2011 році в порівнянні з плановою чисельністю звітного року збільшилася на 13,57%, а в порівнянні з 2010 роком - на 14,15%.

Зміна чисельності працівників протягом звітного року знаходилась у відповідності цільовим показникам затвердженого бізнес-плану. Наслідками таких змін є:

-зростання продуктивності праці по виробництву товарної продукції 12,1% щодо 2011р.

-зростання середньої заробітної плати 12,2% щодо 2011р.

У табл. 2.2 дана по роках забезпеченість комбінату трудовими ресурсами.

Таблиця 2.2 Забезпеченість трудовими ресурсами у 2012 році

Категорія персоналу

План, чоловік

Факт, чоловік

Забезпеченість %

Працівники

9802

9711

99,07

Службовці

21

25

119,05

Керівники

1636

1570

95,97

Фахівці

1499

1614

107,67

Всього

12958

12290

99,71

У 2012 році при прийомі працівників пріоритет віддавався випускникам професійних навчальних закладів міста.

На підприємстві діють стандарти, які регулюють процедури оцінки персоналу та підбор персоналу на посади керівників, фахівців та службовців.

З метою підвищення якості відбору персоналу була введена процедура тестування персоналу при прийомі на комбінат нових співробітників і переведенні працівників на посади керівників та спеціалістів.

У 2011 році з метою удосконалювання системи управління структурними підрозділами на комбінаті реорганізуються, скасовуються і вводяться нові підрозділи, управління і відділи. З метою удосконалювання структури управління служби директора з персоналу й адміністрації згідно з наказом № 108 від 22.08.2011 р., на базі УК і УОП і З створені управління: мотивації, розвитку персоналу і планування персоналу.

Традиційним показником статистики людських ресурсів є вік. Звичайно в аналізі розраховується середній вік. Середній вік працюючих на комбінаті у 2011 році склав 39,36 років (чоловіка - 39,40 років, жінки - 41,11 року).

Загальна кількість працівників, що перевищили повний пенсійний вік, на 31.12.2011 року складає 733 чоловік, серед них: жінок – 423; чоловіків - 310 чоловік.

Основною віковою категорією трудящих на комбінаті протягом  двох останніх років залишається вікова група 51-55 років. Питома вага працівників віком дою: у 2011 році він склав 27,89%. Питома вага працівників, чий вік перевищує 50 років, у 2011 році незначно понизилася і склала 20,23%

Аналогічно віковій структурі організації проаналізуємо склад робочої сили за рівнем отриманої освіти, як одного з основних показників якісного складу робочої сили, табл. 2.3:

Таблиця 2.3 Класифікація персоналу за видами освіти за 2012 рік

Рівень освіти

Кількість чоловік

Доля, %

Неповна вища

17

0,13

Базова вища

167

1,29

Повна вища

3711

28,72

Середньо-спеціальна

3090

23,92

Середня

5704

44,15

Неповна середня

231

1,79

Всього

12290

100

З 2005 року спостерігається велика частка робітників і фахівців, що мають високий освітній рівень, що говорить про наявність резерву працівників на посаді фахівців і керівників. Питома вага вищого і середньо - фахової освіти у робітників змінилася в такий спосіб: 30,22% - 30,36% - 30,66% - 30,16% - 31,15% - 31,55% - 28,7% відповідно по роках (з 2005 року - по 2012 рік). У фахівців зміна питомої ваги вищого і середньо - фахової освіти виглядає в такий спосіб: 56,76% - 58,52% - 94,33% - 94,09% - 95,13% - 95,53% - 88% (відповідно по зазначених роках). Істотне збільшення цього показника з 2007 року пов’язане зі звіренням особистих карток, проведеної в 2007 році.

У 2012 році підвищилася частка прийнятих на комбінат керівників і фахівців, а частка робітників та службовців знизилася, порівняно з 2011 роком. Співвідношення звільнене/прийняте по групах категорій працівників склали: робітники 728 - 2325 чол.; керівники 38 - 106 чол.; фахівці 71 - 441 чол., службовці  4 - 12 чол.

Продовжується тенденція на омолодження кадрів комбінату, про що говорять показники розміщення, прийому і звільнення. Освітній рівень працівників комбінату в 2012 році незначно знизився по категоріях працівників, що закінчили вищі, неповні вищі і середньо - спеціальні навчальні заклади і незначно зріс по категоріях працівників, що получили середню освіту.

2.3. Аналіз чинної системи винагороди персоналу на підприємстві

Не секрет, що підприємство займає лідируючі позиції серед споріднених підприємств за рівнем оплати праці. Комбінат входить до трійки національного бізнесу-рейтингу в сфері металургії за обсягом реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати. Протягом  2012 року зарплата азовстальців  зросла на 12%.

Успішна робота "Азовсталі" дозволила збільшити розмір середньої заробітної плати в серпні 2012 року до 4611 грн., тоді як у липні він складав 4274 грн. Сьогодні заробітна плата на Комбінаті - найвища  в металургійній галузі країни. За станом на кінець 2012 року розмір середньої заробітної плати на МК "Азовсталь" був також найвищим  серед підприємств галузі і складав 4735 грн.

Стратегія управління персоналом на ВАТ "МК Азовсталь" відбиває розумне сполучення економічних цілей підприємства, потреб і інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т.п.). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Уже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема . Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості.

Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим внескам у кінцеві результати праці колективу, у тому числі по підвищенню якості продукції, що випускається.

Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені чи зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за хазяйновиті-господарчі-виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.

Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу (надано 140 працівникам санаторно-курортні путівки на суму 200 тисяч гривень), надається матеріальна допомога на суму 195 тисяч гривень, видаються позички на будівництво і придбання житла).

Для підтримки рівня кваліфікації працівників, через виробничу необхідність, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.

Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, за більш високими розрядами даної спеціальності, організовуються різноманітні курси

Зарплата «азовстальцям» завжди виплачувалася і виплачується абсолютно прозоро, з перерахуванням у бюджет усіх податків і зборів. Тому ріст заробітної плати на "Азовсталі" - це ще і вагома підтримка міста і країни.

З метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників комбінату в нарощуванні обсягів виробництва продукції, поліпшенні її якості, підвищення продуктивності праці адміністрація і профспілковий комітет комбінату ухвалили діючі тарифні ставки і посадові оклади працівників підрозділів, що знаходяться в обліковій чисельності комбінату, з 1 січня 2009 року збільшити на 7%. Доплати, що нараховуються у фіксованих сумах за роботу з важкими і шкідливими умовами праці, в ізолюючих апаратах збільшити на 7%. інші доплати працівникам по системах додаткового стимулювання, виражені у фіксованих сумах, залишаються без зміни і їхнє корегування на коефіцієнт підвищення тарифних ставок не відбувається.

Відповідно до  замовлень на виробництво продукції і установленням виробничих завдань структурними підрозділами з обсягу, якості і сортаменту продукції здійснювалися зміни в системах оплати праці й у показниках преміювання.

Відрядно-преміальна система оплати праці діяла в цехах і на ділянках, забезпечених матеріальними й енергетичними ресурсами.

У цеху агломерації застосовувалася погодинна форма оплати з встановленням окладу кожному працівнику персонально.

У розмір місячного окладу включені наступні види оплат:

  •  місячна тарифна ставка;
  •  доплати за роботу у вечірні і нічні часи, за роботу у святковий день, за переробку графіка, за роботу в шкідливих умовах праці;
  •  за стаж роботи і професійну майстерність. Ці доплати встановлюються: при стажі роботи понад один рік до п'яти років - вони складають 3 % до тарифної ставки, а при стажі роботи понад п'ять років розмір цієї доплати збільшується вдвічі;
  •  доплата за виконання посадових обов'язків, що включає суму на рівні розміру премії основних цехів. Доплата за виконання посадових обов'язків не залежить від стажу роботи і встановлена для кожної професії від 25 до 56 і в середньому 38,2 відсотки тарифної ставки.

Сума доплат працівнику, установлена положенням, виплачувалася в повному розмірі при відсутності зауважень за передбаченими показниками для кожної професії. Недоліки роботі працівника визначає вищестоящий керівник із затвердженням начальником цеху. Загальний розмір утримання з заробітної плати працівника за недоліки в роботі не може перевищувати величини, передбаченої за виконання посадових обов'язків.

Показниками преміювання для працівників підрозділів установлювалися як цехові показники: виконання плану-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку  цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану з прибутків, виконання плану з обсягу реалізації продукції.

У зв'язку з особливо важкими умовами праці, на окремих ділянках цехів: доменного, мартенівського, конвертерного, обтискного і цеху ремонту металургійних печей установлювалася доплата за умови праці в літній період у розмірі до 20 % тарифної ставки.

Здійснюється одноразова виплата при звільненні працівника за власним бажанням на пенсію (уперше) залежно від стажу роботи в галузі, виходячи з середньої заробітної плати в порядку і терміни, передбачені

Положенням:

-при стажі роботи від 7,5 до 15 років - середньомісячної заробітної плати;

-при стажі роботи від 15 до 20 років - двомісячної заробітної плати;

-при стажі роботи від 20 років і більше - тримісячної заробітної плати;

-при стажі роботи до 7,5 років по інвалідності загального захворювання - середньомісячної заробітної плати але не більше 40 000 тис. грн.

 Здійснюється оплата праці тим, хто працює у професійне свято «День працівників металургійної і гірничодобувної промисловості» у подвійному розмірі.

Щорічно до Дня металурга працівникам, пенсіонерам, що пішли на пенсію з комбінату, яким присвоєно звання «Герой Соціалістичної Праці», - виплачується по 500грн., а працівникам, яким присвоєні почесні звання :

-«Заслужений металург України»;

-«Почесний металург СРСР»;

-«Почесний Азовсталець»;

-«Заслужений працівник транспорту України»;

-«Заслужений енергетик»;

-«Заслужений працівник промисловості».

-Працівникам, нагородженим:

-«Почесною грамотою Кабінету Міністрів України»;

-«Почесною грамотою Верховної Ради України»;

-«Почесною грамотою Президії Верховної Ради УРСР» виплачується по 150 грн.

Працівникам комбінату, яким присвоєно почесне звання "Ветеран праці "АЗОВСТАЛІ", при звільненні виплачується одноразова допомога у розмірі 3-х мінімальних заробітних плат.

Надається право працівникам і пенсіонерам користуватися послугами поліклініки комбінату.

Здійснюються виплати працівникові комбінату – 500 грн.:

-при народженні дитини (одному з батьків).

-у випадку одруження (уперше) одному з подружжя.

-у разі ювілейної дати (60 років – чоловіки, 55 років – жінки) – 200 грн.

Виділяється матеріальна допомога після строкової служби у Збройних Силах.

Виплачується одноразова матеріальна допомога самотнім матерям, батькам і опікунам (працівникам комбінату), багатодітним сім'ям (3 і більше дітей), діти яких йдуть у перший клас, кошти на придбання шкільної форми і приладдя у розмірі не менше 500 грн. на дитину-першокласника.

За рахунок коштів підприємства здійснюється навчання (заочна форма) молодих працівників комбінату в учбових закладах за спеціальностями, необхідними підприємству, за умови їх подальшої роботи на комбінаті.

Сприяння творчій ініціативі, підвищенню активності молодих фахівців і молодих робітників у виконанні і проведенні заходів, спрямованих на поліпшення виробничо-господарської діяльності комбінату, культурно масових і фізкультурно-оздоровчих заходів.

Працівникам надається право на додаткову оплачувану відпустку за сімейними обставинами у випадках: одруження - 2 дні, народження дитини - 1 день (батькові дитини), смерті близьких родичів (батька, матері, чоловіка, дитини, брата, сестри, батька або матері чоловіка) - 2 дні, одруження дітей - 2 дні; одному з батьків, діти яких йдуть у 1-й клас (1-й день занять, «День знань») - 1 день; проводи дітей на службу в армію - 1 день.

Здійснюється оплата страхового внеску за договором добровільного медичного страхування.

Надається матеріальна допомога для поховання померлих працівників комбінату у розмірі 2 300 грн.

У разі смерті пенсіонера, що пішов на пенсію з комбінату, виплачується одноразова допомога на поховання не нижче державної.

Організовується забезпечення працівників усіх змін якісним гарячим харчуванням.

Робиться доплата на оздоровлення по захворюванню «туберкульоз».

Забезпечується перевезення автотранспортом комбінату на роботу і з роботи (в т.ч. по території комбінату) трудящих, що мешкають в мікрорайонах міста, які не мають надійного міського транспортного сполучення, в нічний час.

Придбання побутового палива працівникам і пенсіонерам які цього потребують.

Організовуються цілорічне оздоровлення трудящих і пенсіонерів, що пішли на пенсію з комбінату в профілакторії, а також безкоштовне оздоровлення дітей трудящих у дитячих оздоровчих таборах із забезпеченням доставки їх до місця оздоровлення.

Організовуються культурно-масові і спортивні заходи для працівників підприємства і членів їх сімей.

Загальний розмір коштів спрямованих на соціальні програми в 2012 р. – 43498,33 тис.грн.

Висновки до ІІ розділу

На сьогодні "Азовсталь" один з лідерів української металургії. Це високоефективне металургійне підприємство повного циклу – від виробництва коксу та агломерату, до виплавки сталі і випуску високоякісного плоского прокату, сортових і фасонних профілів

Заробітна плата на Комбінаті - найвища  в металургійній галузі країни. Тому ріст заробітної плати на "Азовсталь" це ще і вагома підтримка міста і країни.

Комбінат Азовсталь визнаний кращим роботодавцем України серед підприємств металургійної галузі в рамках широкоформатного дослідження Топ-40. Кращі роботодавці України , проведеного компанією ГФК Юкрейн на замовлення щотижневика Кореспондент. МК Азовсталь, відзначає видання, лідер рейтингу кращих роботодавців країни і дуже привабливе місце роботи для жителів Маріуполя.

Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечуються сировинними чи енергетичними ресурсами, премія за показником за виконання плану (графіка) виплачується в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.

Таким чином премії на комбінаті входять в заробітну плату. Виплати їх проводяться не в залежності від здобутків та індивідуальних якостей, а в обов’язковому порядку.

РОЗДІЛ 3.

РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ВИНАГОРОДИ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА  

МК «АЗОВСТАЛЬ»

3.1 Зміст проектних заходів

За результатами проведеного аналізу чинної системи винагородження персоналу на комбінаті «Азовсталь» було вирішено запропонувати проект по оновленню даної системи. Розробка системи винагородження персоналу повинна базуватися на методах матеріального та нематеріального стимулювання, а також проводитися за допомогою спеціальних методів і ґрунтуватися на об'єктивному аналізі ситуації як в організації.

Для оновлення даної системи винагородження працівників комбінату необхідно виконати наступні завдання:

-  проаналізувати бухгалтерську звітність по заробітній платні, документи по   преміюванню;

- охарактеризувати систему матеріального та нематеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»;

- виявити потребу комбінату у впровадженні нового проекту матеріального стимулювання персоналу;

- провести семінар для керівників компанії, який присвячений питанням     винагородження персоналу

- підбити підсумки проведеного семінару

- дати комплексну оцінку системі матеріально стимулювання комбінату

- вивчення  особливості існуючої системи оплати праці в організації

- розробка методів удосконалення матеріального та нематеріального стимулювання організації

- перегляд складових оновленої програми винагородження працівників

- аналіз переваг оновленої системи винагородження персоналу комбінату

- обґрунтування оновленої системи

- затвердження нової системи винагородження персоналу

3.2. Економічне обґрунтування проекту

Для реалізації запропонованих заходів з оновлення системи винагородження персоналу МК «Азовсталь», пропонуємо здійснити наступні етапи проекту:

Етапи проекту:

  1.  Формування робочої групи проекту
  2.  Аналіз бухгалтерської звітності по заробітній платі та характеристика системи матеріального стимулювання персоналу
  3.  Характеристика системи матеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»
  4.  Характеристика системи нематеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»
  5.  Аналіз та вибір доцільних методів нематеріального стимулювання персоналу на комбінаті
  6.  Виявлення та обґрунтування  потреби комбінату у впровадженні нових заходів матеріального та нематеріального стимулювання персоналу
  7.  Проведення семінару для керівників компанії, який присвячений питанням     винагородження персоналу
  8.  Підбиття підсумків семінару та ознайомлення працівників із запланованими нововведеннями
  9.  Надання комплексної оцінки системи винагородження персоналу  комбінату
  10.  Виявлення переваг та недоліків існуючої системи оплати праці працівників комбінат
  11.  Розробка методів удосконалення матеріального та нематеріального стимулювання організації
  12.  Перегляд складових та аналіз переваг оновленої системи винагородження персоналу комбінату
  13.  Обґрунтування затвердження нової оновленої системи винагородження персоналу
  14.  Початок реалізації проекту

Визначаємо умови проекту (Таблиця 3.1)

Таблиця 3.1 Умови проекту по оновленню чинної системи матеріального стимулювання на комбінаті «Азовсталь»

Код робти

Зміст роботи

Тривалість

Виконавці

Початок

Кінець

1

2

Аналіз бухгалтерської звітності по заробітній платі та характеристика системи матеріального стимулювання персоналу новою групою проекту

5

Химиченко

1

4

Характеристика системи нематеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»

1

Власюк

2

3

Характеристика системи матеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»

4

Бондар

3

6

На основі отриманих даних виявлення та обґрунтування  потреби комбінату у впровадженні нових заходів матеріального та нематеріального стимулювання персоналу

3

Георгієв

3

7

Проведення семінару для керівників компанії, який присвячений питанням     винагородження персоналу

2

Мороз

4

5

Аналіз та вибір доцільних методів нематеріального стимулювання персоналу на комбінаті

2

Виделко

5

6

Виявлення та обґрунтування  потреби комбінату у впровадженні нових заходів матеріального та нематеріального стимулювання персоналу

5

Гірман

6

9

Надання комплексної оцінки системи винагородження персоналу  комбінату

5

Петренко

7

8

Підбиття підсумків семінару та ознайомлення працівників із запланованими нововведеннями

2

Опанасенко

8

10

Виявлення переваг та недоліків існуючої системи оплати праці працівників комбінат

1

Осауленко

8

11

Розробка методів удосконалення матеріального та нематеріального стимулювання організації

1

Гірман

9

10

На основі комплексної оцінки поточної системи винагородження, виявлення переваг та недоліків існуючої системи оплати праці працівників комбінат

4

Опанасенко

10

11

Опираючись на виявлені переваги та недоліки, розробка методів удосконалення матеріального та нематеріального стимулювання організації

6

Виделко

11

12

Перегляд складових та аналіз переваг оновленої системи винагородження персоналу комбінату

3

Власюк

12

13

Обґрунтування затвердження нової оновленої системи винагородження персоналу

2

Бондар

13

14

Початок реалізації проекту

1

Химиченко; Петренко

Складаємо сітьову модель за даними проекту Рис.3.1

Рисунок 3.1  Сітьова модель проекту

Розраховуємо максимальну тривалість проекту:

L1 = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 26дні

L2 = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 20 днів

L3 = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 33 днів = Lкр

L4 = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29 днів

Виходячи с розрахунків максимальна тривалість проекту складає 33 дні.

Далі розраховуємо основні параметри сітьової моделі проекту, що включає в себе  час раннього початку, час раннього закінчення, час пізнього початку, час пізнього закінчення, повний резерв (Таблиця 3.2).

Таблиця 3.2  Основні параметри побудованої сітьової моделі

Подія, робота

Час раннього початку, ТРП

Очікуваний час виконання роботи,

ТОЧ

Час раннього закінчення роботи, ТРЗ

Час пізнього початку роботи, ТПП

Очікуваний час виконання роботи,

ТОЧ

Час пізнього закінчення роботи, ТПЗ

Повний резерв часу,

Р

1-2

0

5

5

0

5

5

0

1-4

0

1

1

4

1

5

4

2-3

5

4

9

5

4

9

0

3-6

9

3

12

9

3

12

0

3-7

9

2

11

16

2

18

7

4-5

1

2

3

5

2

7

4

5-6

3

5

8

7

5

12

4

6-9

12

5

17

12

5

17

0

7-8

11

2

13

18

2

20

7

8-10

13

1

14

20

1

21

7

8-11

13

1

14

26

1

27

13

9-10

17

4

21

17

4

21

0

10-11

21

6

27

21

6

27

0

11-12

27

3

30

27

3

30

0

12-13

30

2

32

30

2

32

0

13-14

32

1

33

32

1

33

0

Далі розраховуємо фінансування проекту, дані наведенні в таблиці 3.3

Таблиця 3.3 Потреби у фінансуванні проекту

Подія, робота

Нормальний режим

Прискорений режим

Граничний грошовий запас,грн/день

Очікуваний час,дні

Вартість робіт,грн

Прискорений час,дні

Прискорена вартість,грн

1-2

5

100

4

200

100

1-4

1

200

1

200

0

2-3

4

100

3

200

100

3-6

3

300

2

400

100

3-7

2

100

1

200

100

4-5

2

100

1

250

150

5-6

5

350

3

400

25

6-9

5

250

3

350

50

7-8

2

200

1

250

50

8-10

1

150

1

150

0

8-11

1

100

1

100

0

9-10

4

300

2

500

100

10-11

6

400

4

500

50

11-12

3

250

2

300

50

12-13

2

100

1

200

100

13-14

1

100

1

100

0

Разом

-

3100

-

4300

-

3.3 Оптимізація проекту

Оптимізуємо витрати на проект у часі. Скорочуємо тривалість робіт, що лежать на критичному шляху проекту:

- сукупні витрати на проект Спрн= 3100грн;

- критичний шлях – 33дні

- підкритичний шлях – 29 днів

Для прискорення виконання проекту обирається робота (1-2),оскільки вона перша на критичному шляху. Граничний фінансовий запас на день складає -100грн., можливий запас скорочення роботи  5-4=1день. Різниця між тривалістю критичного і підкритичного шляхів 33-29=4 дні. Із двох розрахункових значень 4 дні і 1 день обираємо мінімальний строк скорочення – 1 день. Будуємо новий сітьовий графік:

L1 = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 25

L2 = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 19

L3 = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 32 = Lкр

L4 = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3100+100=3200 грн.

Критичний шлях: Lкр = 32 дн.

Підкритичний шлях : L4 =29 дн.

Для скорочення обираємо другу роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (2-3).

Бажана тривалість скорочення роботи (2-3) : 4-3 = 1 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (2-3): = LкрLпідкр = 32-29=3(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (2-3) на 1 день.

Нова тривалість роботи (2-3) складе 3 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L1 = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 24

L2 = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L3 = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 31 = Lкр

L4 = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3200+100=3300 грн.

Критичний шлях: Lкр = 31 дн.

Підкритичний шлях : L4 =29 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (3-6).

Бажана тривалість скорочення роботи (3-6) : 3-2 = 1 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (3-6): = LкрLпідкр = 31-29=2(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (3-6) на 1 день.

Нова тривалість роботи (3-6) складе 2 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L1 = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 24

L2 = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L3 = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 30 = Lкр

L4 = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3300+100=3400 грн.

Критичний шлях: Lкр = 30 дн.

Підкритичний шлях : L4 =29 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (6-9).

Бажана тривалість скорочення роботи (6-9) : 5-3 = 2 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (6-9): = LкрLпідкр = 30-29=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (6-9) на 1 день.

Нова тривалість роботи (6-9) складе 4 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L1 = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 24

L2 = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L3 = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29 = Lкр

L4 = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 28

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3400+50=3450 грн.

Критичний шлях: Lкр = 29 дн.

Підкритичний шлях : L4 =28 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (9-10).

Бажана тривалість скорочення роботи (9-10) : 4-2 = 2 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (9-10): = LкрLпідкр = 29-28=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (9-10) на 1 день.

Нова тривалість роботи (9-10) складе 3 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L1 = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 24

L2 = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L3 = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 28 = Lкр

L4 = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 27

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3450+100=3550 грн.

Критичний шлях: Lкр = 28 дн.

Підкритичний шлях : L4 =27 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (10-11).

Бажана тривалість скорочення роботи (10-11) : 6-4 = 2 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (10-11): = LкрLпідкр = 28-27=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (10-11) на 1 день.

Нова тривалість роботи (10-11) складе 5 днів.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L1 = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 23

L2 = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 18

L3 = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 27 = Lкр

L4 = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 26

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3550+50=3600 грн.

Критичний шлях: Lкр = 27 дн.

Підкритичний шлях : L4 =26 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (11-12).

Бажана тривалість скорочення роботи (11-12) : 3-2 = 1 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (11-12): = LкрLпідкр = 27-26=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (11-12) на 1 день.

Нова тривалість роботи (11-12) складе 2 дні.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L1 = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 22

L2 = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 17

L3 = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 26 = Lкр

L4 = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 25

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3600+50=3650 грн.

Критичний шлях: Lкр = 26 дн.

Підкритичний шлях : L4 =25 дн.

Для скорочення обираємо наступну роботу, котра лежить на критичному шляху – роботу (12-13).

Бажана тривалість скорочення роботи (12-13) : 2-1 = 1 (дн).

Допустима тривалість скорочення роботи (12-13): = LкрLпідкр = 26-25=1(дн). Тобто, можемо скоротити роботу (12-13) на 1 день.

Нова тривалість роботи (12-13) складе 1 день.

Побудуємо новий сітьовий графік:

L1 = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14 ) = 21

L2 = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 16

L3 = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 25 = Lкр

L4 = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 24

Нові дані:

Загальні витрати на проект: 3650+100=3750 грн.

Критичний шлях: Lкр = 25 дн.

Підкритичний шлях : L4 =24 дн.

Останню роботу на критичному шляху скоротити неможливо, тому нова тривалість проекту після оптимізації складе 25 днів, а вартість проекту 3750 грн.

Зобразимо на графіку результати проведеної оптимізації.


Результати оптимізації також можна педставити у вигляді таблиць та діаграм MS Project.

Сітьовий графік має такий вигляд:

Діаграма Ганта матиме наступний вигляд:

А також, представимо сумарні дані проекту:

ВИСНОВКИ ДО ІІІ РОЗДІЛУ

 Отже, щодо оновлення системи винагородження персоналу, було враховано недоліки чинної системи. При проведенні аналізу виявлені аспекти на які слід комбінату звернути увагу.

Вдосконаливши системи матеріально стимулювання можна зрозуміти за що підприємство платить гроші. Роботодавець прагне вкласти мінімум коштів, а отримати максимальний результат (прибуток).

Зробивши акцент на розробці заходів нематеріального стимулювання, компанія формує корпоративну культуру та лояльність своїх співробітників.

Даний проект, було поетапно розписано. Розраховано його максимальну тривалість та мінімальну суму його вартості. Вказано людські ресурси. При прискоренні виконання проекту  його вартість зростає.

Після впровадження оновленої системи винагородження персоналу, працівники будуть розуміти матеріальну основу своєї роботи, що саме до неї входить. Розуміючи за що отримуватимуть матеріальну винагороду  будуть вмотивовані до праці, цим самим показники продуктивності праці ростимуть. А нематеріальне стимулювання покращить клімат в колективі, мотивацію до праці співробітників, які прагнуть до розвитку і для яких матеріальна частина – це лише частина роботи, а не її суть.

 

ВИСНОВКИ

У даній курсовій роботі була розглянута тема системи винагородження  персоналу. Виявлено сутність системи  стимулювання персоналу. Вона являє собою сукупність основних та додаткових показників оцінки колективних та індивідуальних результатів праці, за якою працюючим здійснюються різні виплати заохочувального характеру понад основну заробітну плату з метою використання їх зацікавленості для підвищення продуктивності, ефективності та конкурентоспроможності виробництва.

Кожне підприємство має свободу вибору засобів мотивації, базуючись на досвіді інших компаній, розробляючи власні ідеї або беручи за основу праці класиків. Незмінним лишається основне призначення мотивації – змусити людину працювати краще, відповідальніше ставитися до своїх обов’язків, докладати до виконання роботи більше зусиль. Саме в цьому і полягає,  зв’язок мотивації з ефективністю праці персоналу. Доведено, що підвищення ефективності праці залежить від соціально-економічних показників, які пов’язані із кваліфікацією й освітою виконавців, умовами праці, застосуванням оптимальних режимів праці і відпочинку, психологічним кліматом у колективі, його згуртованістю і внутрішньо-колективними стосунками.

Проаналізувавши діяльність МК "Азовсталь" було виявленні чинні системи винагородження персоналу. Взагалі підприємство займає лідируючі позиції серед споріднених підприємств за рівнем оплати праці. Комбінат входить до трійки національного бізнесу-рейтингу в сфері металургії за обсягом реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати.

Розглянувши складові системи стимулювання на МК "Азовсталь" зроблено висновки, що працівники комбінату  не ознайомленні з системою преміювання . Ці доплати сприймаються, як основна заробітна плата, таким чином вони не є стимулюванням до праці.

На основі існуючої ситуації та зібраних даних було запропоновано проект по оновленню чинної системи матеріального стимулювання персоналу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

  1.  Абаєва Є. Н. Оптимізація системи мотивації працівників промислового підприємства / Є. Н. Абаєва // Науковий вісник ДГМА. – 2009. – № 2. – С. 190–197.
  2.  Аттестация руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций: Методы. Рекомендации. – М., 1999.
  3.  Байда О. мотивація праці як складова успіху організації / О.Байда // Вісник національного Хмельницького університету. – 2010. – № 14. – с. 55-57.
  4.  Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом. – К.: Професіонал ВД, 2006. – 512 с.
  5.  Власова Е. Система мотивации: как привлечь и удержать [Электронный ресурс] / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. – 2010. – №8. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?2402.
  6.  Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм ействий и качественные практические решения /А. А. Вучкович-Стадник . - М.: Эксмо, -2008. - 192 с.
  7.  Гривківська О. В. мотивація персоналу в зарубіжних компаніях / О.В. Гривківська // актуальні проблеми економіки. – 2010. – №9. – с. 86-91.
  8.  Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник. – 3-тє вид., випр. і доп. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2007. – 559 с.
  9.  Гурова К. Д. Формування системи мотивації персоналу підприємства в умовах глобалізації / К. Д. Гурова // Бізнес-інформ. – 2010. – № 4. – С. 102–104.
  10.  Дмитренко, Г. А. Мотивация и оценка персонала : учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапова, Т. М. Максименко. - К. : МАУП, 2002. - 248 с.
  11.  Дуда С. Т. Мотивація та результативність праці персоналу підприємства : їх сутність та взаємозв’язок / С. Т. Дуда // Науковий вісник НЛТУ України. – 2010. − № 20.14. – С. 188–193.
  12.  Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навч. посібник. – 3-тє вид., без змін. – К.: КНЕУ, 2007. – 304 с.
  13.  Закон України «Про професійний розвиток працівників»  : Від 12 січня 2012 р. № 4312-VI та Кодекс законів про працю України от 10.12.1971 № 322-VIII
  14.  Іляш О. І. Посилення мотивації праці в системі управління трудовим потенціалом підприємства / О. І. Іляш // Науковий вісник НЛТУ України. – 2011. − № 12.2. – С. 167–171.
  15.  Калина А.В. Економіка праці: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. – К.: МАУП, 2004. – 272 с.: іл. – Бібліогр.: с. 262-265.
  16.  Козак К. Б. Дослідження проблем управління персоналом на сучасних підприємствах / К. Б. Козак, О. В. Щиголь // Економіка харчової промисловості. – №4 (12). – 2011. – с. 52-55
  17.  Колот А.М. Мотивація, стимулювання та оцінка персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 224 с.
  18.  Маринич І. А. Мотивація як фактор підвищення ефективності праці працівників / І. А. Маринич // Науковий вісник НЛТУ України. – 2011. − № 15.5. – С. 376–380.
  19.  Махсма М.Б. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник. – К.: Атіка, 2005. – 304 с.
  20.  Михайлова Л. І. Управління персоналом. – Київ: Центр учбової літератури, 2007. – С. 49.
  21.  Мілашенко В. М. Розвиток системи мотивації персоналу підприємства в умовах кризи / В. М. Мілашенко // Вісник Української академії банківської справи. – 2010. – № 1. – С. 149–155.
  22.  Мотиваційний портрет офісу [Електронний ресурс] / Крамаренко В.І., // Інтернет-портал «ТРУД»: робота в Києві та Україні. – 2009. – 14 жовтня.
  23.  Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. – К.: Т-во "Знання", КОО, 2008. – С.57.
  24.  Стаття «Матеріальний чинник мотивації як спосіб підвищення ефективності діяльності працівників» - http://naub.org.ua/?p=781
  25.  http://azovstal.metinvestholding.com/ru- Офіційний сайт МК "Азовсталь"
  26.  http://file.liga.net/company/2129-azovstal.html
  27.  http://www.metinvestholding.com/ru/activity/steel_rolling


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

48632. Складывать содержимое последовательных ячеек памяти до появления признака переноса CY 242 KB
  В данной работе используется цикл с постусловием. 4 ОТЛАДКА И ВЕРИФИКАЦИЯ ПРОГРАММЫ Заданные числа были равны 8050 в 16й системе счисления Записаны в ячейки памяти 6000h6004h. В таблице 2 приведен пример корректной работы программы. Таблица 2 Регистры H 50 50 50 0 50 F0 50 40 Начальное и итоговое состояния программы показаны на рисунках 2 и 6.
48633. Вычислить среднее арифметическое содержимого двух ячеек памяти с адресами 6000h и 6001h 295.5 KB
  Поскольку для представления данных используется шестнадцатеричная система счисления, начальные данные необходимо перевести в эту систему счисления.
48634. Расчет параметров рабочего тела и энергетических характеристик газотурбинного двигателя 1.06 MB
  Цель работы: расчет параметров состояния рабочего тела и энергетических характеристик газотурбинного двигателя. В результате работы определены: характеристики воздуха на заданной высоте полета оптимальная степень сжатия воздуха в компрессоре состав продуктов сгорания и основные параметры в характерных точках цикла....
48636. Інформатика. Методичні рекомендації 273 KB
  Вступ Методична розробка призначена для використання у якості посібника в процесі виконання курсової роботи з дисципліни Інформатика протягом 2 семестру за фахом Курсове проектування є однією з форм самостійної роботи студента і сприяє засвоєнню теоретичних засад та отриманню студентами практичних навичок ефективного використання інформаційних технологій у професійній діяльності. Мета і задачі курсової роботи Основною метою даного курсового проектування є закріплення знань умінь і практичних навичок отриманих студентами під час...
48637. Расчет идеального цикла газотурбинного двигателя 1.22 MB
  Рассчитаны энергетические величины цикла в его процессах построен рабочий цикл ГТД в pv и TS координатах. Содержание Список условных обозначений Индексы Введение Расчёт состава рабочего тела цикла Расчёт состава воздуха Расчёт оптимального значения степени повышения давления в компрессоре ГТД. Расчёт основных параметров состояния рабочего тела в узловых точках цикла ГТД. Расчёт калорических величин цикла ГТД.
48638. РАСЧЕТ ИДЕАЛЬНОГО ЦИКЛА ТЕПЛОВОГО ДВИГАТЕЛЯ 487 KB
  Пояснительная записка СКОРОСТЬ ДАВЛЕНИЕ УДЕЛЬНЫЙ ОБЪЕМ ТЯГА ТЕМПЕРАТУРА ЭНТРОПИЯ УДЕЛЬНАЯ РАБОТА ЭНТАЛЬПИЯ ЧИСЛО МАХА КОЭФФИЦИЕНТ ПОЛИТРОПЫ ТЕПЛОЕМКОСТЬ ГАЗОВАЯ ПОСТОЯННАЯ КОЭФФИЦИЕНТ ИЗБЫТКА ВОЗДУХА УДЕЛЬНАЯ РАБОТА ТЕРМИЧЕСКИЙ КПД ЦИКЛА. Содержание Список условных обозначений Индексы Введение Расчёт состава рабочего тела цикла Расчёт состава воздуха Расчёт оптимального значения степени повышения давления в компрессоре ГТД Вычисление коэффициента избытка воздуха Расчёт состава продуктов сгорания...
48639. Расчет параметров состояния рабочего тела и энергетических характеристик газотурбинного двигателя 563.5 KB
  В результате работы определены: характеристики воздуха на заданной высоте полета оптимальная степень сжатия воздуха в компрессоре состав продуктов сгорания и основные параметры в характерных точках цикла. Определение коэффициента избытка воздуха . Количество топливасгорающего в 1 кг воздуха. 01 адиабатное сжатие воздуха в диффузоре.