3160

Сущность менеджмента и его значение в условиях рыночной экономики

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Введение Современные менеджмент – это область профессиональной деятельности, одна из базовых образовательных дисциплин. Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Он специфически американского происхождения и едва ли может быть пер...

Русский

2012-10-25

167.5 KB

240 чел.

Введение

Современные менеджмент – это область профессиональной деятельности, одна из базовых образовательных дисциплин. Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведён на какой – либо другой язык, включая английский Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих, он указывает на социальное и должностное положение, но в тоже время является названием соответствующей учебной дисциплины и области научного исследования.… Именно менеджмент способствует экономическому и социальному развитию. Оно и есть его результат. Всюду, где заботились о развитии только экономических факторов производства, особенно капитала, не добивались развития. В немногих случаях, когда находила применение энергия менеджмента, возникало стремительное развитие. Иными словами, развитие - дело скорей человеческой энергии, чем результат экономического благополучия.

Объектом изучения является менеджмент н современном этапе, предметом – существенные черты  менеджмента.
Основной целью данной работы ставится, прежде всего, исследование сущности менеджмента в современном этапе развития в условиях рыночной экономике.
Учитывая поставленную цель, необходимо решить следующие задачи: изучить понятие менеджмента, исследовать основные причины возникновения данного явления, цели и принципы менеджмента, рассмотреть главные черты новой системы взглядов на управление, методы современного управления предприятием.
Теоретической базой исследования являются учебные пособия, периодические издания, Интернет-ресурсы

  1.  Сущность и содержание менеджмента в условиях рынка

1.1 Сущность менеджмента

Существует множество определений менеджмента, приведем некоторые из них.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующих в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Такое определение дает доктор экономических наук Герчикова И.Н.

Менеджмент – это руководство не подчиненными и не институционной структурой (учреждением, коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельными подразделениями), а делом. Так считает В.Р. Веснин.

Оксфордский словарь английского языка определяет термин «менеджмент» как способ, манеру обращения с людьми, власть и искусство управления, административные навыки, орган управления, административную единицу. Словарь иностранных слов переводит этот термин как управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

Автор современной концепции менеджмента Питер Друкер (Peter F. Druker) так определяет значение менеджмента – «Генерирование человеческой энергии и придания ей направления есть задача менеджмента».

В переводе со староанглийского языка слово management означает искусство объезжать лошадей, но истоки его коренятся в латыни (лат. manus – рука). В оборот оно было введено в Англии в связи с промышленной революцией 18 – 19 вв., а затем распространилось по всему миру.

Данный термин прочно вошёл в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов (хозяйствовании). Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например организаторам концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т.п. В её рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются в её планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и прочее.

Но менеджмент – это не просто хозяйственное управление, а его особая разновидность, возможная только в условиях рынка, - управление предпринимательского типа. Он предполагает обусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейся ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты.

Противоположностью менеджменту является командное управление, которое было присуще отнюдь не только нашей стране (у нас оно охватывало все уровни экономики, а в остальном мире ограничивалось отношениями внутри фирмы).

Государственное управление не может считаться менеджментом. Оно не ориентируется на рынок, исключает инициативу, свободу принятия решений. Наиболее яркий его пример – руководство военизированными подразделениями, где любой приказ должен безоговорочно выполняться, а в чрезвычайных условиях его нарушение может даже караться смертью.

Возникновение менеджмента как особого вида деятельности было обусловлено развитием рыночных отношений и появлением крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих, которыми владельцы уже не могли квалифицированно руководить. Они были вынуждены нанимать для этого профессиональных управляющих, предоставлять им самыми широкими полномочиями и самостоятельность. Группы таких людей получили наименование «менеджеры» (русская аналогия – «руководство»).

Перед менеджментом как разновидностью практической деятельности стоят две главные задачи: тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации и всех её элементов), стратегическая (развитие и перевод её в качественно новое состояние).

Эти задачи решаются в рамках трёх видов менеджмента:

- общего (постановка целей, выработка стратегии, путей развития, решения организационных вопросов, контроль);

- линейного (руководство текущей работой основного и вспомогательных подразделений);

- функционального (управление решений общефирменных задач, планирование, научные исследования и прочее).

В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая деятельность, выделяются текущий, опережающий (перспективный) и контролирующий менеджмент.

Текущий обеспечивает поддержание параметров соответствующего объекта в рамках допустимых отклонений в реальном масштабе времени.

Опережающий (перспективный) связан с прогнозированием, планированием и реализацией нововведений с учетом риска.

Контролирующий менеджмент нацелен на корректировку и преодоление негативных последствий принятых в прошлом решений.

Менеджментом также называется система знаний об управлении, которая возникла в конце 19 века, а в начале 20 столетия сформировалась в самостоятельную науку, умеющую свой предмет, специфические проблемы и способы их решения.

Предметом изучения менеджмента является особая разновидность организационных отношений между людьми, имеющих форму информационного обмена и связанных с осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами. Это, например, отношения, связанные с организацией основной, вспомогательной и самой управленческой деятельности; постановкой целей и планированием; выдачей распоряжений; координацией работы; контролем над ней и результатами; оценкой, вознаграждением за успехи; преобразованием т т.п.

Менеджмент как наука описывает и анализирует эти отношения, выявляет факторы влияющие на них, направляет свои усилия на изучение природы управленческого труда, выявление условий его эффективности, установление причинноследственных связей в процессе принятия управленческих решений.

Познание закономерностей управления позволяет максимально эффективно использовать их на практике, своевременно и качественно руководить деятельностью хозяйствующих субъектов, осуществлять её объективную оценку, прогнозирование, оптимизацию и комплексное совершенствование.

В то же время менеджмент не дает готовых рецептов, пригодных на все случаи жизни, ибо условия хозяйственной деятельности, её цели, задачи постоянно меняются. Они учат думать, правильно ставить вопросы и искать на них ответы, формулировать основополагающие принципы управления и творчески применять к конкретным ситуациям.

Как наука менеджмент имеет ярко выраженный междисциплинарный характер, привлекая теоретические положения и практические рекомендации экономики, социологии, права, психологии, теории организации и др.

Менеджментом также называется и учебная дисциплина, преподавание которой в одном из колледжей США начал в 1881г. ДЖ. Вартон. Сегодня на Западе он существует и как одно из самых распространенных направлений профессионального образования, и как важнейший элемент подготовки любого специалиста.

  1.  Принципы менеджмента

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Впервые принципы рационального управления были сформированы в 1912 г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге « Двенадцать принципов производства».

Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает своё место среди принципов управления, во всяком случае, на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

В связи с этим, все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы – общие и частные.

К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости – менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для все работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности – менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом.

Принцип многофункциональности – менеджмент охватывает различные аспекты деятельности:: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции – внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить на свои миры.

Принцип ориентации на ценности – менеджмент включен в общественный окружающий мир с определёнными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство. Честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т. п. Всё это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы ещё В.И. Лениным и многие из них не потеряли значения и в наши дни, а рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципы сочетания централизации децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного отношения между единоначальником и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности, решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несёт ответственность за их выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т. п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижней уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути. Это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему. Которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний. Рассматривая её с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируя по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления – участие в управлении организацией всех сотрудников. Форма такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т. п.

Согласно принципу государственной закономерности системы менеджмента организационно – правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход. Обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

1.3. Цели менеджмента

Существует несколько трактовок понятия «цель». Во – первых, цель – это желаемый результат деятельности. Во – вторых, цель – это осознанный образ будущих результатов. В – третьих, цель – это идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель направляет и регулирует человеческую деятельность. В – четвёртых, цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых бы хотела добиться группа, работая вместе.

Общим во всех этих понятиях является направленность целей на достижение конкретных результатов, характеризующих перспективное состояние внутренней среды хозяйствующего субъекта. К конечным результатам как желаемым будущим состоянием может привести лишь деятельность внутренней среды хозяйствующего субъекта, состоящей из субъекта управления – управляющей системы, или системы управления – и объекта управления – управляемой системы. Поэтому цели этих двух систем несколько отличаются друг от друга.

Считается, что цели хозяйствующего субъекта – это цели управляемой системы, представленной разнообразными процессами производства продукции и услуг: основными, вспомогательными, обслуживающими, обеспечивающими, сбытовыми, научными, маркетинговыми, природоохранными, внешнеэкономическими, коммуникативными и другими. Цели хозяйствующего субъекта формулируется на основе анализа и предвидении его состояния во внешней среде, конкурентной позиции на избранном целевом рынке потребителей как демографическом, так и географическом.

Цели системы управления, или менеджмента, направлены на достижение желаемых результатов, которые необходимо получить хозяйствующему субъекту, исходя из выбранной концепции управления маркетингом (производственной, товарной, сбытовой, традиционной или социально – этической) и стратегии развития, включающих четыре целевых направления:

1) более глубокое проникновение на освоенные демографический и географический рынки со старой продукцией и услугами;

2) проникновение на новые географические и демографические рынки со старыми услугами;

3) разработка и производство новых товаров для старых, освоенных рынков;

4) диверсифицированное развитие, заключающееся в освоении производства новых продуктов и услуг для новых географических и демографических рынков.

Таким образом, цели менеджмента являются вторичными по сравнению с целями хозяйствующего субъекта, которые можно назвать первичными. Однако формулировка и тех и других по своей сути отличается незначительно. Так, например, стратегическую цель производственных процессов – освоить производство и выпуск новой высококачественной продукции с заданным набором свойств – для системы управления можно сформулировать следующим образом – обеспечить освоение и выпуск новой высокоэффективной продукции.

1.4 Функции менеджмента

Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, контроль, мотивация (координация), стимулирование (активизация)

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

- среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

2 Главные черты новой системы взглядов управления на современном этапе

2.1 Формирование и развитие инновационного менеджмента

Развитие современного общества характеризуется глубокими динамичными переменами системного характера. Меняются государственные, политические и экономические формы, внедряются новые социальные и производственные технологии. Все эти процессы существенно повышают значимость управления в сложно организованных социальных системах и в современном производстве.

В мире произошли значительные изменения качества рабочей силы и структуры совокупного труда. Теперь управленцы сталкиваются не с малообразованными послушными исполнителями, а преимущественно со специалистами. Современное производство по своему технологическому строю предполагает широкое использование квалифицированного профессионального труда, поэтому современные менеджеры руководят работниками, которые способны оценивать и творчески влиять на реализацию управленческих решений. Изменился и состав работников: если раньше в нем преобладали крестьяне, рабочие и сервисные служащие, то в современной экономике основными профессиональными группами становятся “управляющие и специалисты”, противоречия между которыми и определяют динамику практически любой организации.

Иными словами, большие перемены в социальном объекте управления предполагают необходимость изменения типа и характера современного производственного менеджмента. А это процесс сложный, и его особенности недостаточно изучены.

Особую роль приобретает производственный менеджмент в период преобразования принципов организации национальной экономики и проведения рыночных реформ в российском обществе. Изменение структуры производства, характера экономических связей, макроэкономические дисфункции и общий финансовый дисбаланс, революция собственности и системы потребления создают мощный фон неопределенности и дезорганизации в развитии российских предприятий. А разрушение системы государственных гарантий и выполнения взаимных обязательств приводит к дроблению общего экономического пространства, когда каждый регион и каждый производитель вынуждены использовать собственные антикризисные управленческие стратегии.

Таким образом, коренная трансформация социально-экономической системы требует специального научно-управленческого обеспечения украинских реформ и глубокой теоретической разработки:

• проблем управляемости процесса реформирования и оптимизации социальной цены реформ;

• вопросов формирования “маркетингового” качества управления, то есть изменения культуры и технологических приемов менеджмента;

• задач внедрения управленческих нововведений с целью радикально повлиять на качество производства.

Существенные особенности развития современного производства привели к изменению всей философии управления и к практической переориентации менеджмента. Анализируя эти процессы, можно выделить четыре важнейших особенности новых подходов к организации производства:

1) информатизация современного менеждмента как реакция на сложные технологические, экономические, потребительские и социально-конъюнктурные изменения;

2) социализация систем производственного управления на основе широкого внедрения принципов корпоративности и клиентальности;

3) инноватизация менеджмента с учетом развития эвристики, психологии нововведений, прогностики;

4) экологизация управления производством в направлении использования антикризисных стратегий регулирования, перехода от технократического к социократическому управленческому мышлению, учета влияния культурных составляющих среды.

На многих предприятиях сегодня появляются специальные отделы по связям с общественностью, поскольку производственная и маркетинговая политика отдельных фирм, конечный успех их деятельности в значительной мере обусловлены характером общественного мнения относительно продукции и самого производства.

Иными словами, процессы развития современного менеджмента по своему содержанию таковы, что не могут не заинтересовать социолога или социального философа: администрирование и руководство превращаются в подлинный процесс управления людьми, а не “ресурсами”, - и должно быть осмыслено с позиций соответствия групповых ценностей, потребностей и возможности реализации сотрудничества (ассоциации).

В связи с этим специалисты особое внимание уделяют изучению вопроса о том, что собой представляют организационные формы управления современным производством. Однако наиболее актуальной является проблема исследования управленческих технологий и организационных принципов внедрения инноваций, построенных на новом типе социального взаимодействия. Она имеет не только теоретическое, но и большое практическое значение, в частности, для современного российского развития.

В этом плане важно осуществить анализ коренных социально-организационных изменений современного производства, изучить социальное содержание управленческих инноваций, рассмотреть противоречия развития производственного менеждмента в российском обществе, - что нелегко сделать в условиях общей неразработанности социологических подходов к анализу инновационного управления.

Относительная неизученность данной проблемы обусловлена теоретическим запаздыванием в осмыслении интенсивно протекающих структурных, организационных и институциональных перемен в управлении современным производством; относительной неизученностью процессов “социализации” современного производственного управления; неисследованностью целого ряда проблем формирования новой культуры менеджмента в современном российском производстве; отсутствием серьезных отечественных исследований научно-прикладного характера по анализу и внедрению инновационного социального управления в производственной сфере.

Однако в рамках обозначенной проблемной области ведется изучение разных аспектов современного менеджмента, в основном представителями смежных научных дисциплин: социологии организаций, теории управления, экономической теории, философии хозяйства и др. Их результаты необходимо использовать в качестве основы для дальнейшей теоретической разработки темы. Ряд работ на русском языке, опубликованных в специальных научных изданиях, посвящен изменению социальной организации промышленных предприятий, личностным и социально-психологическим особенностям управления и лидерства, проблемам кадровой подготовки менеджеров новой формации. Результаты всех этих исследований до сих пор не были сведены в одно целое и теоретически систематизированы. Многие проблемы обозначены специалистами только на постановочном уровне. Неразработанность целого ряда теоретических аспектов изучения социального содержания инновационного управления современным производством предопределяют необходимость дальнейшего исследования этой актуальной проблемы.

2.2. Новые структуры в управлении

Структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Международные структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Во-вторых, российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. В-третьих, серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.

Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и часто их считают средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях ''Дженерал Моторс'', а наибольшее распространение они получили в 60 –70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии такой вид структуры применяют 45 % всех компаний.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому –с учетом особенностей выпускаемой продук-ции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

Дивизиональная структура основана на выделении автономных подразделений, что существенно ускоряет реакцию всей компании на изменения, происходящие во внешней среде, уменьшает сложность управления и позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или региону максимальное внимание. В тоже время необходимо отметить, что в дивизиональных структурах наблюдается неэффективное использование ресурсов, дублирование функций, невысокая координация деятельности регионов. Данная структура наиболее популярна в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях, даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате - невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Данные фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной проектная организация. Для того, чтобы использовать преимущества и проектных, и функциональных структур, такие фирмы, как “Дженерал Электрик”, “Доу Кемикл” и “Шелл Ойл” провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. В итоге была создана новая структура, получившая название матричной. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе стратегических единиц-бизнеса, была компания “Дженерал электрик”. Она провела реорганизацию своих подразделений, перестроив их в “стратегические бизнес-единицы”, управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядком 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. В конце 60-х – начале 70-х годов аналогичные процессы происходили на крупнейшем сталелитейном концерне “Юнайтед Стейтс Стил Корпорейшн”. Руководители отделений стали нести ответственность за производство, сбыт и прибыль, а сами хозрасчетные отделения получили название “центров прибыли” и приобрели известную самостоятельность в принятии решений.

Еще одним примером децентрализации и дивизионализации управления служит компания “Хьюлетт-Паккард”. Компания была создана в 1938 году и в настоящее время является одной из крупнейших в США. В 1994 году объем торговли компании составил 25 миллиардов долларов. На первое января 1995 года в компании работало 98400 человек. “Хьюлетт-Паккард” производит многономенклатурную продукцию, основные ее направления: компьютеры, цветные сканеры, принтеры, электронные калькуляторы.

Управление подразделениями (бизнес-единицами) особенно популярно среди крупных американских компаний. Подразделениям передается ответственность за долгосрочное планирование, увеличение мощностей, расширение рыночных позиций, производство и прибыль. Преимуществами децентрализованного подхода к управлению являются повышение скорости принятия решений и их компетентности, освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и переключение его на стратегический уровень деятельности. Вместе с тем, возможные расхождения в понимании целей компании со стороны центра и подразделений, отсутствие полноценного контроля за деятельностью подразделения и дополнительные административно-управленческие расходы являются серьезным минусом данному процессу. Несмотря на отмеченные недостатки, масштабы децентрализации во всем мире (и особенно в США) достаточно велики в связи с широкой диверсификацией производства и ростом трудностей в управлении иерархией.

Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат новые организационные структуры управления: горизонтальные, сетевые и виртуальные корпорации и компании. Горизонтальные корпорации уже сейчас демонстрируют эффективность своей деятельности. Многие транснациональные корпорации, такие как “Вольво”, “Боинг”, “ДюПон” стремятся заменить свои модели на новые горизонтальные структуры. Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации:

  1.  Постепенное сокращение числа задач, обусловленных внутренними факторами, сдвиг к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Такая организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;
  2.  Горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;
  3.  Выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;
  4.  Происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;
  5.  Основными единицами горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные самоуправляемые рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, осуществляет четкий контроль достижения этих целей. Подобные комплексные бригады способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании;
  6.  Используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов;
  7.  Основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Примером успешной деятельности предприятия с новой организационной структурой управления в России является компания “Милликом”. Компания на глобальном уровне является виртуальной. Каждый из высших руководителей компании находится в своей стране. “Милликом” работает в России с 1992 года. У главы представительства в России есть небольшой штат, а руководитель, отвечающий за регион бывшего СССР, находится в Люксембурге и имеет четырех заместителей. Аппарат компании “Милликом” в 5-6 раз меньше аппарата обычной компании с подобным профилем деятельности, и во столько же раз эффективнее. Опыт компании свидетельствует о перспективности новых видов управленческих структур и о широком спектре их применения.

Таким образом, по мере внедрения новейших информационных технологий предприятия пересматривают свои структуры, делая акцент на самоорганизацию, доверие партнерам, полное удовлетворение запросов клиентов. Чем быстрее данный процесс придет в Россию, тем успешнее будет интеграция в европейские и мировые рыночные структуры.

Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

2.3Методы управления организацией

  В системе методов управления персоналом выделяют: административные методы; экономические методы; социально-психологические методы.   Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы управления.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

    Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

   Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

   Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.                          Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

  Экономические  методы  управления.

  Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

   Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

   В качестве примера проявления экономических методов управления персонала можно привести следующее:

- Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Это может быть невозможно для малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть возможность установки автоматов для продажи горячих напитков и лёгкой закуски и предложить талоны на завтрак.

- Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяют приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше. Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.

- Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды  или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).

- Частное страхование здоровья. Некоторые фирмы производят частное страхование здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу – работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.

   Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);  психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

   Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.


Заключение

Термин «менеджмент» (management) прочно вошёл в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь идёт о руководстве деятельностью рыночных субъектов (хозяйствовании). Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например организаторам концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т.п. В её рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются её планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и проч.

Для создания любого экономического продукта нужно использовать ресурсы производства: рабочую силу, основные средства, сырьё, материалы, информацию, денежные средства. Следовательно, управление предприятием включает управление работниками, средствами производства, материальными ресурсами, финансами. Для функционирования производства на предприятии оно должно получать исходные материалы и реализовывать выпущенную продукцию. Отсюда вытекает необходимость управлять снабжением и сбытом, иметь на предприятии соответствующие службы.

В руководстве предприятием важны все стороны управления, но ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом, кадрами. Поэтому менеджмент можно с полным основанием назвать” искусством получить нужные вещи посредством управления людьми”.


Список используемой литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во «ТРТУ», 2003

2. Веснин В.Р. Менеджмент учебник – з-е изд., перераб. И доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006

3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.

4. Герчикова И.Н.Менеджмент.-М., 1995

5. Бодди Д.,Пэйтон Р. Основы менеджмента.-СПб.,Питер.-2000.

6. Бляхман Л.С.,Галенко В.П.,Минкин А.В. Введение в менеджмент.-СПб.-1994.

7. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. З-е изд. – СПб.: Питер, 2006

8. Менеджмент: Учебное пособие для вузов./ Под ред. В.И. Подлесных – СПб., Издательский дом «Бизнес – пресса», 2002

9. Вишняков Я., Гебхардт П., Кирсанов К. Инновационный менеджмент // Российский экономический журнал. 1993. №10

10. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

11. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998

12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

13. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б., Школа стратегий. "Питер", Санкт-Петербург 2000

14. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997

15. Вестник ТИСБИ Выпуск № 2 за 2005 год


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

59314. Кайдашева сімя – зразок реалістичної соціально-побутової повісті 45 KB
  Кайдашева сім’я зразок реалістичної соціальнопобутової повісті. Нечуя-Левицького Кайдашева сім’я€. ВИХОВНА: виховувати повагу до старшого покоління показати огидність сімейних конфліктів. Історія написання повісті €œКайдашева сім’я€.
59315. Дозвольте колядувати – дім звеселяти 56 KB
  Хід заняття: діти заходять до залу Вихователь: Діти нещодавно ми святкували Різдвяні свята. Діти а що це за свято Різдво Що це за день Діти Це день коли народився Ісус Христос. діти беруться за руки попарно Всі – Мирмиром пироги з сиром варенички в маслі Ми дружечки красні.
59316. Веселі старти 26.5 KB
  Естафета 1: Передай швидше м’яч†Естафета заключається в тому яка команда швидше передасть м’яч. Виграла та команда в якої командир найшвидше від всіх інших стане на своє попереднє місце. по команді марш†вся команда взявшись за руки біжить поміж прапорцями так щоб вони не впали. Команда біжить в кінець залу і вертається так само.
59317. Бал ввічливості. Свято ввічливості 38.5 KB
  Ведучий: Кожний бал діти розпочинається €œбальним танцем€. Ведучий: Шановні мушкетери Просимо вас прочитати лекцію будьласка мушкетери. Пан Коцький: вітає Привіт А я запізнився Про що ви тут розмовляєте Ведучий: Так ти запізнився А ми про ввічливість говоримо.
59319. Сценарій свята осені 55.5 KB
  Баба й дід розповідали: €œПерси гарбузом назвали Не мене а жовту диню Мою славну господиню. Мене завезли сюди триста літ тому. Ну коли ти капусто така справедлива то скажи щось і про мене. Мене їсть худоба сирою а люди варять мене або квасять.
59321. Танцювальний марафон 86 KB
  Танець знаний як повільний англійський вальс чи вальсбастон його друга назва родина якого Англія і який там популярний серед всіх своїх середовищ. Цей американський танець здобув популярність ще в Англії де дуже оберігався від впливу джазових та пластики.