3197

Анализ управления и разработка рекомендаций для повышения управления ООО Зебра

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В настоящее время, проблема управления персоналом в условиях сокращения численности и неполного финансирования весьма актуальна для ситуации, в которой оказалась экономика – для периода мирового экономического кризиса Реформирование ро...

Русский

2012-12-13

711 KB

26 чел.

Введение

В настоящее время, проблема управления персоналом в условиях сокращения численности и неполного финансирования весьма актуальна для ситуации, в которой оказалась экономика – для периода мирового экономического кризиса

Реформирование российской экономики и постепенное интегрирование России в мировые экономические процессы привели к тому, что избежать в нашей стране кризиса было просто невозможно. Новый тип управления, наряду с другими мерами, способен вывести экономику из кризиса.

Основной задачей фирмы, попавшей, в кризисную ситуацию, является снижение расходов. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью.

Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач как для российских предприятий, так в частности и торгового предприятия «Зебра», является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий.

Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями предприятия.

Объектом исследования данной работы является торговое предприятие «Зебра».

Основной целью работы является анализ управления и разработка рекомендаций для повышения управления ООО «Зебра».

Задачи работы:

1 Рассмотреть антикризисное управление персоналом предприятия

2 Дать характеристику предприятия ООО «Зебра»

3 Проанализировать управление предприятием

4 Разработать мероприятия для повышения управления торговой компании «Зебра».

При написании работы были изучены работы следующих авторов: Свешников Н. Профессиональное развитие персонала – залог стабильности предприятия // Человек и труд, 2003, № 10; Шумаков Ю.Н. и др. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2006; Управление персоналом организации. / Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М, 2005, материалы на сайтах сети Интернет, связанных с нынешним экономическим кризисом и вариантами антикризисного управления предприятием.


Глава 1. Антикризисное управление персоналом предприятия.

1.1. Сущность кризиса.

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально-экономической системы. Бытовала точка зрения, что кризисы являются характерной чертой капиталистического способа производства и должны отсутствовать при социалистическом. В прошлом существовали даже такие теоретические положения, что при социализме нет кризисов, есть только «трудности роста». Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политики развития производства. Некоторые полагают, что оно относится лишь к процессам макроэкономического развития, а в масштабах фирмы или предприятия, например, существуют только более или менее острые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управления. Эти проблемы якобы не свидетельствуют о кризисе развития, они не вызваны объективными тенденциями, хотя и обусловлены некоторыми внешними причинами.

Такие представления односторонни и могут иметь негативные последствия в управлении организацией. Если с этих позиций рассматривать внутрифирменное управление, то при разработке, например, стратегии ее развития нет необходимости предвидеть и учитывать возможность кризиса. Насколько реальной при этом будет стратегия, если в действительности кризисы закономерны?

Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.

Можно на проблему кризиса взглянуть и в ином ракурсе.

Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.

Функционирование — это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики.

Развитие — это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды.

Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы. Эту связь можно видеть в ее характеристиках и показателях (Приложение №1).

Например, функционирование социально-экономической системы характеризует обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека,

осуществляющего трудовую деятельность. При этом функционирование социально-экономической системы возможно лишь при определенном соответствии этих признаков: средства труда могут изменять его предмет, человек должен владеть средствами труда, результат должен соответствовать интересам и потребностям человека. Все это условия функционирования.

Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке. Критерием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничность функционирования социально-экономической системы или создающего принципиально новые условия для этого. Фактом развития является повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение новой технологии, усиление мотивации деятельности. При этом, конечно, меняются и условия функционирования социально-экономической системы. Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов.

Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления.

Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются

разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, но их

наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой природой социально-экономической системы.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде (Приложение №2).

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с

тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития

мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в

организации производства, несовершенством управления, инновационной и

инвестиционной политикой. Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому

продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в

развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности (Приложение №3).

Типология кризисов

Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания (Приложение №4).

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные — только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления. В конкретном анализе кризисных ситуаций необходимо учитывать границы социально-экономической системы, ее структуру и среду функционирования.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или

всю проблематику развития, потому что в системе существует органическое

взаимодействие всех элементов, и проблемы не решаются по отдельности. Но это

возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер

локализации кризиса и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса, возможно и такое.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр.

В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и др. Часто социальные кризисы являются как бы продолжением и дополнением кризисов экономических, хотя могут возникать и сами по себе.

Особое положение в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это — кризис в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис реализации интересов различных социальных групп, классов, в управлении обществом. Политические кризисы, как правило, затрагивают все стороны развития общества и переходят в кризисы экономические.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм.

В организационном устройстве любой социально-экономической системы могут обостряться организационные отношения. Это проявляется в деловых конфликтах, в возникновении неразберихи, безответственности, сложности контроля и пр., что бывает при чрезмерном или быстром росте социально-экономической системы, изменении условий ее функционирования и развития, ошибках при частичной реконструкции организации или организационной перестраховке, рождающей бюрократические тенденции. Организационный кризис проявляется часто как паралич организационной деятельности. Одной из его форм является ее неумеренная бюрократизация.

Психологические кризисы также нередки в современных условиях социально- экономического развития. Это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений. В более обобщенном плане такие кризисы могут выглядеть кризисами научно-технического прогресса — обострение противоречий - между его тенденциями, возможностями, последствиями. Например, в настоящее время переживает явный кризис идея мирного использования атомной энергии, строительства атомных электростанций и кораблей.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека. К причинам таких кризисов относятся землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения. Все это не может не отражаться на экономике, психологии человека, социальных и политических процессах. При определенных масштабах такие явления природы рождают кризисы.

Причиной кризиса могут быть и общественные отношения во всех видах их проявления. В современных условиях большое значение имеет понимание и распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой — экологических. Это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека, — истощение ресурсов, загрязнение окружающей среды, возникновение опасных технологий, пренебрежение требованиями законов природного равновесия.

Кризисы также могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса — потребности реструктуризации производства, изменение структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса.

Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.

Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис (конечно, в том случае, если известна и изучена природа кризиса и его характер). Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.

Существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.

Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие, острые кризисы часто ведут к разрушению различных структур социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий, завязывают их в запутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять. Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов, затяжных и кратковременных. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

Признаки кризиса.

Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании, а

следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.

Вообще социально-экономическая система является саморегулируемой системой. Это значит, что в ее существовании действуют механизмы восстановления необходимого и относительного равновесия. Но ведь управление и существует, потому что является, с одной стороны, частью этих механизмов, с другой — для того чтобы, опираясь на эти механизмы, обеспечивать менее болезненное и более последовательное с точки зрения интересов человека развитие социально- экономической системы. Но это возможно только в том случае, если будут известны тенденции поведения и развития социально-экономической системы, ее характеристики и признаки состояния, наступления определенных фаз этого состояния и этапов объективного развития.

Преодоление кризисов — управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории развития человечества, производства и экономики. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления. Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи может многое сказать и об

опасности кризиса и его характере. В управлении социально-экономической

системой должен функционировать так называемый мониторинг антикризисного

развития. Это контроль процессов развития и отслеживание их тенденций по

критериям антикризисного управления. Ведь существует предсказание погоды,

землятресений, солнечной активности. Этим занимаются специальные службы.

Почему в системе управления не может быть аналогичных служб?

Но для такого предсказания необходимы четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе.

Предсказание кризисов возможно только на основе специального анализа ситуаций и тенденций. Вообще в распознавании кризисов участвуют все показатели оценивания состояния социально-экономической системы.

Распознавание строится как на действующих в управлении показателях, так и на специализированных, которые, вероятно, в будущем еще придется разрабатывать.

Например, снижение производительности труда или эффективности производства не может не отражать возможность кризиса. Оно может быть случайным и эпизодическим, но может и свидетельствовать о тенденции кризисного развития.

Большое значение имеет не только система показателей, отражающих основные признаки кризиса, но и методология их конструирования и практического использования. В современном механизме управления это является его наиболее слабым звеном. Речь идет в конечном счете о методологии распознавания кризиса во всех аспектах этого процесса: цель, показатели, их использование в анализе ситуаций, практическая ценность предвидения кризисов.

Методология распознавания кризиса теснейшим образом связана с организацией этой работы, которая предполагает наличие специалистов, функции их деятельности, статус рекомендаций или решений, взаимодействие в системе

управления. Когда мы говорим о таких специалистах, предполагается не только

подготовка и наличие так называемых антикризисных менеджеров или арбитражных управляющих, но и специализированных в этой деятельности аналитиков.

Распознавание кризисных ситуаций и предвидение кризисов сегодня в связи с большой сложностью управления и увеличивающихся масштабов производственной деятельности должно быть поставлено на профессиональную основу преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм управления не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса.

Человеческий фактор антикризисного управления

Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Это

представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и

развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность

человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении

расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. И в

определенной мере это удается. Можно предположить, что в будущем человек

вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток

знаний, несовершенство управления.

Такое предположение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономики во все периоды истории свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его причиной и источником.

Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, связанных в природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисы политические и социально-экономические.

Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потому что в системе его интересов есть и интерес свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности. Именно к этим интересам «привязаны» и многие другие, именно на этих интересах строится эффективное управление.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса; а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

  1.  Антикризисные характеристики управления персоналом

Первостепенное значение для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, имеет управление людьми. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера – это не просто рабочая сила, это – ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управленческому персоналу относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

В содержание понятия «руководитель» (менеджер) можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель – центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Проведенные социологические исследования показывают, что эффективность управления в государственных и предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев — 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления — 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

Управление персоналом – это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера – демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.(Приложение №5)

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.(Приложение № 6)

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.  Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (рис.1.1).

Тип

Организационной

культуры

Форма

управления

Рычаг

управление

Области

целеопределения

Органическая

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная

Коллективистская

Рыночная

Бюрократическая

Демократическая

Авторитет

Деньги

Сила

Закон

Групповые интересы

Максимальная прибыль

Воля начальства

Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства

Рис. 1.1 Индикаторы типов организационных культур

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. Нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая политика – это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов.

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это – наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Основные черты антикризисной кадровой политики

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную, системную целостность.

1.3 Принципы антикризисного управления персоналом

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Группу специфических принципов можно разделить на две подгруппы.

В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»: сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности); работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру; единый статус всех работников; приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса; продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих; делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления; преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих; поощрение разногласий; развитие горизонтальных связей; институциализацию изменений.

Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип – постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, преодолена дискриминация по отношению к женщинам и представителям не англосаксонского происхождения. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха.

Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему (Приложение №7).

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Основные функции руководителя

Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприятия, подлежащие учету руководителя при формировании им стратегии производственного менеджмента, направленного на оздоровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать факторы общего порядка:

а) отраслевая и региональная специфика предприятия;

б) степень монополизации на рынке продукции предприятия;

в) контингент постоянных потребителей и его динамика;

г) наличие неформальных деловых связей с предприятиями-партнерами и органами госуправления.

Во-вторых, надо учитывать факторы внутреннего порядка

а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кризиса чем шире, тем больше возможностей для маневра);

б) степень износа основных средств;

в) общетехнологический уровень производства;

г) квалификационный состав персонала, в том числе штабных служб предприятия;

д) финансовые возможности предприятия: собственные и привлеченные;

е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должности брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества, т. е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату. Это относится к таким должностям, как главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог, начальник отдела маркетинга и др.

В условиях кризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия, прежде всего, на выполнении следующих функций:

— взаимодействие с собственниками;

— координация производственно-хозяйственной деятельности предприятия по

отдельным наиболее важным направлениям;

— взаимодействие с профсоюзом.

Главные по значению сферы деятельности руководителя кризисного предприятия — финансы и производственные проблемы.

Основные функции руководителя предприятия по направлению «финансы»:

— получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения текущих и перспективных возможностей предприятия по финансированию процессов производственно-технического обеспечения производства;

— получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения структуры затрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т. е. сделать развернутый анализ затрат на рубль товарной продукции;

— формирование приоритетных направлений повышения общей продуктивности производства и постановка соответствующих задач перед штатными подразделениями предприятия, т. е. каждый руководитель подразделения должен разработать конкретные мероприятия по снижению затрат на своем участке производства;

— установить систему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия: прибылью и рентабельностью.

Основные функции руководителя по направлению «производственные проблемы»:

— организация ограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определения факторов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;

— получение и анализ информации о сравнительной характеристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить отделы: финансовый, реализации, технический);

— дать заказ-распоряжение аппарату главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых слуг. Можно заранее установить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных капитальных вложений;

— организовать систему управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефектной продукции, а не достижения мирового уровня;

— корректировка соответствующих задач и программ в рамках общей стратегии повышения эффективности производства.  

Система планирования персонала предприятия

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производства продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными  и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

-  обязательные квалификационные и личностные требования;

-  желательные дополнительные требования;

-  нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;

-  недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте.

2. Подсистему планирования конкретной потребности предприятия в

специалистах, руководителях, в которую входит:

а). Подбор кадров различными способами. Традиционный способ — по знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-то из знакомых руководителя предприятия, то есть кто-то может поручиться за его порядочность и определенный уровень компетентности.

Однако предприятие рискует заполучить «кота в мешке» и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом — неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто,

так как, отвергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ — дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон. Третий способ — обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно используют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

б). Работа на рынке трудовых ресурсов в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

в). Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

г). Стадия первичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

3. Подсистему развития персонала:

-    дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации

работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;

-    оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника

и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и

комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается

решение: продолжение работы или увольнение;

-    управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал

или приглашать со стороны.

4. Подсистему организации и оплаты труда:

-  разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и

особенностей производственной деятельности данной группы работников;

          -    разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

- формирование нормального психологического климата в коллективе, что

исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;

- систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата

квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходыи др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы — это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

-  обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;

          -  имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;

- влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства — одна информация, у работников службы безопасности — другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений. Значение службы управления персоналом столь велико в производственно- хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия. Понятие «служба» используется, если в ее составе только один Специалист.  Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают, по крайней мере, два специалиста.

Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 работающих приходится 5—10 работников отдела кадров.

2 Анализ управления торговой компанией «Зебра»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Зебра» - розничное торговое предприятие, реализующее продукты питания, такие как: кондитерские, хлебобулочные, гастрономические изделия, торты, молочные, кисломолочные продукты, консервы рыбные, пресервы, продукты глубокой заморозки, прохладительные напитки, пиво, сигареты, и некоторые сопутствующие товары.

На предприятии «Зебра» продажа товаров ведется на основе самообслуживания и через прилавок обслуживания.

Функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций. Процесс продажи здесь состоит из следующих основных операций:

  •  встреча покупателя и предоставление ему необходимой информации о реализуемых товарах, оказываемых услугах и т. д.;
  •  получение покупателем инвентарной корзины или тележки для отбора товаров;
  •  самостоятельный отбор товаров покупателем и доставка их в узел расчета;
  •  подсчет стоимости отобранных товаров и получение чека;
  •  оплата купленных товаров;
  •  упаковка приобретенных товаров и укладка их в сумку покупателя;
  •  возврат инвентарной корзины или тележки для отбора товаров на место их концентрации.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

«Зебра», помимо розничной торговли, может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, при условии предоставления специального разрешения (лицензии) на организацию данного вида деятельности.

Основными поставщиками ООО «Зебра» являются: Иногородние : ООО «Юнимилк» ( молоко в т/п «Летний день»,»Простоквашино»), ООО «Арта»( молоко «Арта», йогурты «Млада»), ОАО «Саянмолоко» (молоко «Семенишна», сыры «Буковинский», «Голландский», «Витязь», и.т.д.), ОАО «Макбур» (макароны), ООО «Краспищепром» (майонезы «Гастроном», кетчупы «Краспищепром», томат-паста «Краспищепром»), ОАО «Томский кондитер» (печенье вес, фасов., вафли ); Читинские - ООО «ЧТК» (рыбная консервация, растительное масло, овощная консервация, мясная консервация), ООО «Управляющая компания Читинский молкомбинат» (молочная продукция - творог, кефир, сметана), ИП Иванов Э.Ю. (чай, соки, бакалея), ИП Равнушкин Ю.Б. (шоколад, чай, кофе, кондитерская продукция, корма для животных), ООО «Эллис» (алкогольная продукция), ООО «Сервико» (алкоголь ), ООО «ФД Чита» (табачная продукция).

Продукция ориентирована на средний ценовой сегмент, магазины позиционируются как «шаговой доступности», «магазины у дома». Количество магазинов - 3.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Зебра»

Состав персонала ООО «Зебра» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в ООО «Зебра» работает 41 человек, из них 19 имеют высшее образование и 22 – среднее специальное. В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия.

По категориям в составе персонала ООО «Зебра» выделяют три категории работников:

  •  персонал управления - 3 человека;
  •  торгово-оперативный персонал - 29 человек;
  •  вспомогательный персонал - 9 человек.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

По полу и возрасту в ООО «Зебра» выделяют мужчин в возрасте до 30 лет; от 30 до 50 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет.

По стажу работы в торговле предусматривается группировка работников в «Зебра» со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 4 лет.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Основные показатели деятельности

Для оценки финансового состояния предприятия необходимо провести анализ, который позволит выявить на сколько эффективно предприятие использует свои средства.

К показателям характеризующим эффективность производства относятся коэффициенты:

  •  оборачиваемости;
  •  рентабельности;
  •  производительности.

Большое значение для оценки финансового положения предприятия имеет показатель оборачиваемости, поскольку скорость оборота средств, т.е. скорость обращения их в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Коэффициент оборачиваемости активов характеризует эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов независимо от источников их образования, то есть показывает сколько раз в год совершается полный цикл производства и обращения приносящий эффект в виде прибыли или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала с финансовой точки зрения, определяет объемы оборота собственного капитала.

Коэффициент рентабельности производства показывает, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли.

Рентабельность активов - отношение балансовой прибыли к итогу среднего баланса. Этот показатель характеризует, насколько эффективно используются основные и оборотные средства предприятия. Этот показатель представляет интерес для кредитных и финансовых учреждений, деловых партнеров и т.д.:

%

Рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к средней стоимости собственного капитала:

Этот показатель характеризует, какую прибыль дает каждый рубль, инвестированный собственником капитала;

%

Общий показатель рентабельности показывает, насколько эффективно и прибыльно предприятие ведет свою деятельность

%

Оценка эффективности производства производиться исходя из анализа следующих показателей

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Зебра» эффективно использует имеющиеся ресурсы, объемы оборота собственного капитала составляют 7,5 %, эффективно используется прибыль, основные и оборотные средства предприятия 66,3%, каждая денежная единица дает прибыль 92,6%. Общая эффективность деятельности предприятия может быть оценена 12,4 %

2.2 Анализ численности работников  и производительности труда

Производительность труда в торговле измеряется суммой товарооборота, приходящегося на одного работника. Для характеристики производительности труда исчисляются два показателя – средний оборот на одного торгового работника и средний оборот на одного продавца. При их исчислении необходимо устранить влияние изменения цен и обеспечить сопоставимость показателей с плановыми и предшествующими периодами. Это достигается при помощи индекса цен.

Данные таблицы показывают, что сокращение против плана численности работников торговли на 2,4 % и в том числе и продавцов на 14,3 %, позволило  ООО «Зебра » превысить  план продаж  на 260 тыс. руб., или на 2,17 %. Это произошло за счет роста производительности труда. Среднегодовой оборот на одного торгового работника увеличился на 13315руб., или на 4,66 %, а на одного продавца - на 164524 руб., или на 19,19 %. Расхождение в темпах роста производительности труда всех торговых работников и продавцов на 7,9 пункта объясняется ухудшением структуры торгового персонала, т.е. снижением удельного веса продавцов.

По сравнению с предыдущим годом численность торговых работников и продавцов повысилась соответственно на 7,9 и 9,1 %. Среднегодовой оборот на одного торгового работника увеличился на 245 19 руб., или на 8,93 %, а на одного продавца - на 73393 руб., или на 7,74 %. Рост численности торговых работников и производительности их труда обеспечили прирост розничного товарооборота на 1829 тыс. руб., или на 17,5 %.

Выяснив динамику показателей по труду, следует перейти к изучению влияния на объем товарооборота трудовых факторов, характеризующих наличие рабочей силы, структуру персонала и рост производительности труда.

Таблица 2.1

Динамика выполнения плана показателей по труду

Показатели

Предыдущий год

Отчетный год

Отклонение (+,-) от предыдущего года

Отклонение от плана

По плану

Факти-

чески

абс. сумма

%

абс. сумма

%

Объем розничного товарооборота, тыс. руб

10431

12000

12260

+1829

+17,5

+260

+2,17

Среднесписочная численность всех работников

38

42

41

+3

+7,9

-1

-2,4

В том числе:

Продавцы, чел.

Продавцов в общей численности

Торговых работников, %

11

28,9

14

33,3

12

29,3

+1

0,4

+9,1

-

-2

-4

-14,3

-

Среднегодовой оборот на одного торгового работника, руб.

274510

285714

299029

+24519

+8,93

+13315

+4,66

Среднегодовой оборот на одного продавца, руб.

948273

857142

1021666

+73393

+7,74

+164524

+19,19

Взаимосвязь трудовых факторов, влияющих на объем розничного товарооборота, можно выразить формулой

где Q – объем розничного товарооборота;

R – численность всех торговых работников;

r – численность продавцов.

Раскрывая экономический смысл каждого фактора, получаем

где Kr – удельный вес продавцов;

Wr – среднегодовой оборот на одного продавца.

Математическое описание расчетов влияния трудовых факторов при способе цепных подстановок может быть представлено так:

Подставив соответствующие значения показателей по данным предприятия, получим:

Приведем расчет обобщающих показателей (тыс. руб.):

Определим влияние каждого фактора на объем товарооборота.

1. Влияние увеличения численности работников

11236-10431=805 тыс. руб.

2. Влияние улучшения структуры персонала

11392-11236=156 тыс. руб.

3. Влияние повышения производительности труда продавцов

12260-11392=868тыс. руб.

Баланс отклонения: 805+156+868=1829 тыс. руб.

Анализ использования основных фондов

Рост объема товарооборота и улучшение обслуживания населения зависит от степени оснащенности торговых организаций основными фондами и эффективности их использования.

Структура основных фондов торгового предприятия существенно отличается от структуры основных фондов в промышленности. Это обусловлено особенностями технологического процесса в торговле, необходимостью широкого применения живого труда обслуживающего персонала, низким уровнем механизации и автоматизации торгового процесса в целом по отрасли.

Однако развитие в последние годы сети супермаркетов, крупных торговых центров, создание агрегированных торговых структур вызывают необходимость крупных капитальных вложений в создание современных транспортно-складских комплексов, автоматизированных систем управления запасами, современных систем обслуживания населения промышленными и продовольственными товарами. Для обобщающей характеристики эффективности использования основных фондов применяются следующие показатели: фондоотдача, фондоемкость (обратный показатель фондоотдачи), рентабельность основных фондов.

Фондоотдача в торговле определяется путем отношения товарооборота к средней стоимости основных фондов по первоначальной или восстановительной стоимости. Рентабельность основных фондов определяется как отношение суммы прибыли до налогообложения или чистой прибыли к средней стоимости основных фондов.

При определении показателей эффективности использования основных фондов учитываются стоимость как собственных, так и арендованных фондов.

Кроме общих показателей эффективности использования всех основных фондов применяются частные показатели, характеризующие степень использования отдельных видов машин, оборудования, торговой площади.

Таблица 2.2.

Исходные данные для расчета влияния факторов на объем товарооборота

Показатели

Предыдущий год

Отчетный год

Отклонение (+, -)

1

2

3

4

Объем розничного товарооборота тыс. руб

10431

12260

+1829

Среднегодовое количество рабочих мест, ед.

38

41

+3

Количество рабочих дней в году, дни

304

296

-8

Продолжительность рабочего дня, ч

7,8

7,6

-0,2

Среднечасовой оборот на одно рабочее место, руб.

116

133

+17

Объем розничного товарооборота может быть выражен произведением приведенных в таблице показателей: среднегодового количества рабочих мест, количества рабочих дней, продолжительности рабочего дня, среднечасового оборота на одно рабочее место. Взаимосвязь этих показателей видна из следующей формулы:

где Т – объем розничного товарооборота;

РМ – количество рабочих мест;

Д – количество рабочих дней;

t – продолжительность рабочего дня;

Wчас – среднечасовой оборот на одно рабочее место.

Алгоритм расчетов влияния факторов на объем розничного товарооборота при способе разниц абсолютных величин следует представить так:

Исчисляем влияние каждого фактора в отдельности на объем товарооборота:

1. Влияние изменения числа рабочих мест

2. Влияние изменения количества рабочих дней

тыс. руб.

3. Влияние изменения продолжительности рабочего дня

4. Влияние изменения среднечасового оборота на одно рабочее место

Приведенный расчет показывает, что увеличение количества рабочих мест и повышение производительности труда способствовали росту объема товарооборота соответственно на 825 тыс. руб. и на 1568 тыс. руб. Вместе с тем сокращение количества рабочих дней и продолжительности рабочего дня привели к снижению объема товарооборота соответственно на 297 тыс. руб. и 282 тыс. руб.

Анализ издержек обращения

Издержки обращения представляют собой выраженные в денежной форме затраты живого и овеществленного труда, связанные с процессом продвижения товаров от мест производства к потребителю. К ним относятся затраты на оплату труда торговых работников, перевозку, подготовку и хранение товаров и др.

Издержки обращения – один из важнейших качественных показателей хозяйственной деятельности торговых предприятий.

Снижение издержек обращения является существенным резервом экономии средств на предприятии и достигается за счет совершенствования организации торговли, повышения производительности труда торговых работников и расширения новых, наиболее прогрессивных форм торговли.

Для характеристики издержек обращения используют два основных показателя – абсолютный размер издержек обращения и уровень их в процентах к товарообороту. Абсолютный размер показывает всю сумму затрат, связанных с обращением товаров, а уровень издержек обращения показывает отношение всей суммы издержек к объему товарооборота.

Задачами анализа издержек обращения являются: установление динамики и степени выполнения плана по издержкам обращения, выявление неиспользованных резервов, изыскания путей дальнейшего снижения затрат, определение причин и факторов, оказавших влияние на уровень и состав издержек обращения.


Анализ общего уровня издержек обращения

Анализ издержек обращения на практике обычно начинают с сопоставления фактической суммы и уровня издержек отчетного года с соответствующими показателями предыдущего года. Для анализа динамики издержек обращения используются данные бухгалтерского учета и аналитическая табл. 2.3.

Данные таблицы показывают, что при увеличении объема товарооборота на 1829 тыс. руб., или на 17,5%, издержки обращения торговой организации увеличились против предыдущего года на 201 тыс. руб., или на 16,8%. В связи с этим уровень издержек обращения снизился по сравнению с предыдущим годом на 0,07 пункта, или на 0,6 %.

На сумму и уровень издержек обращения действует ряд факторов. Одни из них связаны с особенностями отдельных видов затрат, другие влияют на многие статьи издержек.

Таблица 2.3.

Динамика издержек обращения

Показатели

Предыдущий год

Отчетный год

Отклонение от предыдущего года

В асл. сумме

В %

1

2

3

4

5

Объем розничного товарооборота, тыс. руб.

10431

12260

+1829

17,5

Сумма издержек обращения, тыс. руб.

1194

1395

+201

16,8

Уровень издержек обращения, %

11,45

11,38

-0,07

-0,6

К последним относятся: изменение объема и структуры товарооборота, изменение скорости товарооборота, применение прогрессивных форм торговли.

Очень сильное воздействие на издержки обращения оказывает объем товарооборота. С увеличением объема товарооборота абсолютная величина издержек обращения увеличивается, однако относительный их уровень снижается. Это связано с тем, что различные статьи и элементы затрат зависят от объема товарооборота неодинаково. В связи с этим их условно делят на две группы: переменные и постоянные. К первой группе относятся издержки, находящиеся в прямой зависимости от объема товарооборота: транспортные расходы; зарплата работников, выплачиваемая в зависимости от объема товарооборота; расходы по подработке, подсортировке, упаковке и хранению товаров; естественная убыль товаров; расходы по таре; проценты за кредит и некоторые др. Ко второй группе относятся издержки, не связанные или мало связанные с объемом товарооборота: зарплата по твердым окладам; арендная плата и расходы по содержанию помещений; затраты на текущий ремонт и некоторые др. Следовательно, рост объема товарооборота может сопровождаться увеличением абсолютной величины не всех издержек, а только переменной их части. Поэтому уровень издержек обращения в целом с ростом объема товарооборота понижается.

Влияние изменения объема товарооборота на абсолютную сумму и уровень издержек обращения можно установить с помощью следующего расчета (табл. 2.4)

Данные таблицы показывают, что большая часть издержек обращения (57,1 %) относится к условно-переменным. За счет роста объема товарооборота эти расходы могли увеличиться против прошлого года на 101 тыс. руб. Но поскольку переменные расходы увеличились на 288 тыс. руб., торговым предприятием получен относительный перерасход в сумме 9 тыс. руб. (894-885). Уровень условно-постоянных расходов снизился на 0,10 пункта (с 4,98 до 4,88 %), из которых 0,45 пункта (4,53 - 4,98 %) обусловлен ростом объема товарооборота. Вместе с тем в результате необоснованного увеличения условно-постоянных расходов на 91 тыс. руб. уровень их повысился на 0,05 пункта.

Таблица 2.4

Влияние объема товарооборота на издержки обращения

Группы издержек обращения

Предыдущий год

Предыдущий год в пересчете на объем товарооборота отчетного года

Отчетный год

Влияние объема товарооборота

Отклонение от предыдущего года по другим причинам

В абс. Сумма, тыс. руб.

В % к

товарообороту

В абс. Сумма, тыс. руб.

В % к товарообороту

В абс. Сумма, тыс. руб.

В % к товаро

обороту

На сумму издержек, тыс. руб.

На уровень издержек, %

Сумма, тыс. руб

% к товарообороту

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Условно-переменные Условно-постоянные

606

588

6,47

4,98

885

410

6,47

4,53

894

501

6,50

4,88

+ 101

-0,07

+9

+91

+0,03

+0,05

Итого

1194

11,45

1295

11,00

1395

11,38

101

-0,07

+100

+0,08

Анализ основных статей издержек обращения

Издержки обращения предприятий оптовой и розничной торговли складываются из следующих основных видов затрат:

  •  расходов по заработной плате;
  •  транспортных расходов;
  •  расходов по содержанию основных фондов;
  •  расходов, связанных с товарными запасами;
  •  прочих расходов.

Анализ расходов по заработной плате. Расходы по заработной плате занимают в издержках розничной торговли значительный удельный вес, что обусловливает необходимость их тщательного анализа и изыскания резервов экономии.

Расходы на заработную плату анализируют с подразделением ее по группам работников. На предприятиях розничной торговли следует выделять заработную плату продавцов, фасовщиков, кассиров, контролеров, бракеров и административно-хозяйственного персонала. На предприятиях оптовой торговли выделяется заработная плата упаковщиков, сортировщиков, маркировщиков и других работников.

При анализе затрат на заработную плату сравнивают отчетные данные с плановыми показателями и данными за предыдущий период и выявляют отклонения. Если допущено превышение расходов на оплату труда, то выявляют причины этого, устанавливают возможности снижения расходов на заработную плату в дальнейшем.

Перерасход фонда заработной платы может вызываться увеличением численности работников против плана, невыполнением плана производительности труда, неравномерным выполнением товарооборота предприятиями торговой организации и др.

Таким образом, сумма заработной платы зависит от размера товарооборота, численности и состава работников, производительности труда и ставок оплаты труда. Необходимо проанализировать эти факторы и определить их влияние на величину израсходованного фонда заработной платы.

Данные таблицы показывают, что по фонду заработной платы продавцов имеет место превышение на сумму 18,8 тыс. руб., или на 11,2 %. Это превышение образовалось в результате увеличения численности продавцов и повышения их средней заработной платы. Расчет влияния этих факторов производится по формуле

Таблица 2.6

Исходные данные для расчета влияния факторов на фонд заработной платы

Показатели

Предыдущий год

Отчетный год

Темп динамики,

%

1

2

3

4

Объем розничного товарооборота, тыс. руб.

10431

12260

117,5

Фонд заработной платы, тыс. руб.

167,2

186

111,2

Среднесписочная численность продавцов, чел.

11

12

109,1

Среднегодовой оборот на одного продавца, руб.

948273

1021666

107,7

Среднегодовая заработная плата одного продавца, руб.

15200

15500

101,9

Расчет влияния этих факторов производится по формуле:

где ФОТ – фонд оплаты труда продавцов;

г – среднесписочная численность продавцов;

СЗ – средняя заработная плата продавца. Заменив в этой формуле численность продавцов равнозначной ей величиной, преобразуем формулу

где Т – товарооборот;

Wr – средней оборот на одного продавца. После замены формула примет следующий вид:

Таким образом, на величину фонда заработной платы оказывают влияние три фактора; объем товарооборота, средняя заработная плата и средний оборот на одного продавца. Влияние этих факторов можно установить способом цепных подстановок. Алгоритм расчета:

1. Влияние изменения товарооборота

2. Влияние изменения средней заработной платы одного продавца

3. Влияние изменения производительности труда продавцов,

Расчеты показывают, что увеличение объема товарооборота и средней заработной платы продавцов привели к росту фонда заработной платы на 62,5 тыс. руб. Вместе с тем повышение производительности труда привело к экономии фонда заработной платы на 14,4 тыс. руб.

2.3 Анализ управления капиталом

Оценка финансового положения ООО «Зебра» осуществляется на основании данных бухгалтерского баланса (Приложение № 10), «Отчета о финансовых результатах и их использовании».

Анализ активов предприятия

Анализ бухгалтерского баланса ООО «Зебра» показал положительную

тенденцию в работе, что подтверждается данными формы №2 «Отчет о прибылях и убытках»(Приложение № 9).

Выручка за 2007 год составила 10605 тыс. руб. Себестоимость составила 8838 тыс. руб.

Коммерческие расходы, то есть расходов по реализации товара, по упаковке, транспортировке, рекламе составили 453 тыс. руб., что положительно характеризует работу руководства предприятия.

Как видно из формы №2 в отчетном периоде у предприятия имеется прибыль от продаж в размере 1314 тыс. руб. В целом предприятие в 2007 году сработало с прибылью.

Анализ актива баланса

Для анализа структуры и динамики активов баланса проведем предварительные расчеты, результаты которых сведем в таблицу 2.7.

На предприятии не произошло увеличение по статье «внеоборотные активы» на конец и начало отчетного года они составили 1 тыс. руб.

Произошел рост оборотных средств предприятия на 1875 тыс. руб. Необходимо предъявлять повышенные требования к регулированию уровня дебиторской задолженности, поскольку темп ее роста (26 %), а темп роста запасов предприятия (0%).

Таблица 2.7

Результаты расчетов для анализа актива баланса предприятия за 2007 год

Статьи актива баланса

Абсолютные величины тыс. руб.

Удельные веса, %

Изменения абсолютные и относительные

На начало

На конец

На начало

На конец

Абсол вел. Тыс. руб

Удел вес

Темп прироста

1 Внеоборотные активы

1

1

0,9

0,05

0

-0,85

0

2 Оборотные активы в том числе:

0

1844

0

93

1844

93

0

Запасы и НДС

0

0

0

0

0

0

0

Дебеторская задолженность со сроком менее года

5

135

4,67

6,8

130

2,13

26

Денежные средства и другие оборотные активы

101

2

94,43

0,15

-99

-94,28

-0,98

Баланс

107

1982

100

100

1875

0

25,02

Анализ пассива баланса

Перед анализом пассива проведем предварительные расчеты и сведем

результаты в таблицу 2.4.

III раздела пассива баланса возрос на 1314 тыс. руб., однако данное увеличение произошло не за счет увеличения уставного или добавочного капитала, а за счет появления нераспределенной прибыли отчетного периода.

Долгосрочные обязательства на предприятии отсутствуют.

Также произошел рост краткосрочных обязательств. Однако, рост кредиторской задолженности является негативной тенденцией на предприятии. Кредиторская задолженность возросла на 561 тыс. руб. Данная задолженность представлена задолженностью перед поставщиками и подрядчиками 521 тыс. руб., задолженностью перед персоналом организации, которая составила 40 тыс. руб. Сравнивая уровень роста дебиторской задолженности (на 130 тыс. руб.) и уровень роста кредиторской задолженности (на 551 тыс. руб.) видно, что предприятие не выполняет своих обязательств перед кредиторами, что негативно характеризует выбранную политику взаимодействия со сторонними организациями на предприятии ООО «Зебра».

Таблица 2.8

Результаты расчетов для анализа пассива баланса предприятия за 2007 год

Статьи актива баланса

Абсолютные величины тыс. руб.

Удельные веса, %

Изменения абсолютные и относительные

На начало

На конец

На начало

На конец

Абсол вел. Тыс. руб

Удел вес

Темп прироста

3 Капитал и резервы

105

1419

98,1

71,6

1314

-26,5

1209

4 Долгосрочные обязательства

0

0

0

0

0

0

0

5 Краткосрочные обязательства

в том числе

2

563

1,9

28,4

561

26,5

559

Заемные средства

0

0

0

0

0

0

0

Кредиторская задолженность

2

653

1,9

28,4

561

26,5

559

Другие краткосрочные пассивы

0

0

0

0

0

0

0

Баланс

107

1982

100

100

1875

0

1769

Анализ управления по показателям ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами. Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются:

  •  наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;
  •  отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Оценка платежеспособности предприятия производится с помощью

коэффициентов платежеспособности, являющихся относительными величинами. Коэффициенты платежеспособности, приведенные ниже, отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность  за счет тех или иных элементов оборотных средств.

% на начало периода

% на конец периода

Таблица 2.9

Показатели ликвидности ООО «Зебра»

Статьи активов

Значения

Статьи пассивов

Значения

Платежеспособность

Нач. пер.

Кон. пер

Нач. пер.

Кон. пер

Нач. пер.

Кон. пер

1

2

3

4

5

6

7

8

Текущая ликвидность

1Наиболее ликвид. активы

101

2

1Наиболее срочные обязательства

2

563

99

-561

2 Быстро реализ. активы

5

135

2 Краткосрочные пассивы

0

0

5

135

Итого

106

137

Итого

2

563

104

-426

Перспективная ликвидность

3 Медленно реализ. активы

0

1844

3 Долгосрочные пассивы

0

0

0

1844

4 Трудно реализ. Активы

1

1

4 Постоянные пассивы

105

1419

104

1418

Итого

1

1845

Итого

105

1419

-104

426

Всего

107

1982

Всего

107

1982

0

0

Коэффициент ликвидности понизился, если в начале года предприятие могла погасить 51,75%, то к концу года 1,1% своих обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности Кла показывает, какая часть

краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными

оборотными активами – денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями:

на начало года

на конец года

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности) показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов:

на начало года

на конец года

Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности) Кло показывает, в

какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства:

на начало года

на конец года

За анализируемый период времени

Таблица 2.10

Результаты расчета относительных коэффициентов ликвидности предприятия

Наименование коэффициента

Значение коэффициента

Начало периода

Конец периода

1

2

3

1 Автономии

0,98

0,7

2 Соотношения заемных и собственных средств

0,02

0,40,4

3 Маневренность

0,99

0,99

4 Обеспеченности запасов и затрат собственными источниками

0

0,8

5 Абсолютной ликвидности

50,5

0,03

6 Ликвидности

53

0,2

7 Покрытия

53

3,5

8 Реальной стоимости имущества производственного назначения

0,01

0,01

9 Прогноза банкротства

0,9

-0,3

Коэффициент автономии уменьшился, если в начале года он составлял 0,98, то к концу года он составил 0,7, что означает снижение финансовой независимости предприятия, повышения риска финансовых затруднений в будущем.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств на начало года – 0,02 на  конец  года – 0,4, что соответствует норме.

Коэффициент маневренности на начало и конец года составил 0,99 или 1 что соответствует нормам.

Коэффициент обеспеченности запасов и  затрат собственными источниками финансирования увеличился с 0 до 0,8, однако он ниже значения нормального ограничения (1,00), что говорит о недостаточном обеспечении запасов и затрат собственными источниками формирования.

Коэффициент абсолютной ликвидности незначительно снизился с 50,5

до 0,003, и стал ниже нормального ограничения (0,20), что говорит о возможности погашения небольшой части краткосрочной задолженности.

Коэффициент ликвидности снизился с 53 до 0,2, что свидетельствует

о снижении прогнозируемых платежных возможностях предприятия при условии возможного своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Удовлетворяет нормальным ограничениям (2,00) на начало года 53, на конец года 3,5 коэффициент покрытия, что означает платежеспособность предприятия.

Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения 0,01 не изменился, однако это не соответствует нормативному ограничению.  При этом затраты в незавершенное производства отсутствуют полностью.

Коэффициент прогноза банкротства на конец года не соответствует нормальному ограничению: за год он изменился с 0,9 до( -0,3). Это говорит о том, что предприятие увеличило долю средств, находящихся в ликвидной форме (в основном денежные средства на расчетном счете), в общей сумме средств.

Анализ финансовой устойчивости

Для определения финансовой устойчивости составим и рассмотрим таблицу 2.11.

Таблица 2.11

Расчет показателей для определения финансовой устойчивости за 2007 год

Показатели

Значения в тыс. руб.

На начало периода

На конец периода

1

2

3

1 Источники собственных средств

105

1419

2 Внеоборотные активы

1

1

3 Наличие собственных оборотных средств

104

1418

4 Долгосрочные заемные средства

0

0

5 Наличие собственных и долгосрочных заемных оборотных средств

104

1418

6 Краткосрочные заемные средства

2

563

7 Общая величина источников формирования запасов

106

1981

8 Запасы и НДС

0

1844

9 Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств

104

-426

10 Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных оборотных средств

104

- 426

11 Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников формирования запасов

106

137

12 Тип финансовой устойчивости

устойчивая

неустойчивая

Мониторинг текущего состояния предприятия

Мониторинг текущего состояния предприятия осуществляется для оперативной диагностики, которая должна своевременно сигнализировать о негативных тенденциях изменения в деятельности предприятия. По этой причине финансовые показатели, используемые в мониторинге, должны быть высоко информативными. Вместе с тем, количество таких показателей не должно быть очень велико. В противном случае сложно будет их совместно проанализировать и принять адекватное решение.

Показатель тенденция изменения выручки является наиболее важным, т. к. является индикатором благополучия предприятия.

На основании данных тренда выручки оценивается коэффициент изменения выручки, расчетная формула которого имеет вид:

Второй показатель относительный валовой доход, который рассчитывается по формуле:

Первые два показателя характеризуют тенденции изменения выручки и прибыли.

Проанализировать факторы, которые «отвечают за деньги» - это показатели  оборачиваемости:

=

Для характеристики ликвидности может быть использован как коэффициент общей ликвидности

3 Разработка и обоснование рекомендаций для улучшения управления торговой компанией «Зебра»

3.1 Мероприятия по улучшению управления ООО «Зебра»

Существующая организационно-управленческая структура ООО «Зебра» является линейно-функциональной по принципу своего построения. Такая структура управления в идеале является оптимальной, но применительно к предприятию «Зебра» она не работает, изживает себя. Основным недостатком управления является тот факт, что все обязанности по управлению организацией сосредоточены на одном на человеке – генеральном директоре предприятия:

  •  поставки товара (связи с поставщиками),
  •  распоряжения по оплате поставщикам,
  •  работникам, выделение необходимых сумм на производственные расходы, ремонт;
  •  руководитель ориентирован на рутинную текущую работу;
  •  ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия;
  •  недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  •  тенденции к чрезмерной централизации управления;

При его отсутствии «встает» вся работа, следовательно, необходимо делегирование полномочий управляющему магазинами (в части поставщиков) и главному бухгалтеру (по платежам).

Отсутствует контроль за водителями предприятия, перевозящими товар со склада в магазины:

  •  не контролируется расход топлива, техническое состояние машин;
  •   отсутствуют путевые листы – трудно проконтролировать время выезда на маршрут и возвращение;
  •  срок доставки - товар выписан сегодня, а привезен через два-три дня, и.т.д.).

Рис. 3.1 Новая организационная структура ООО «Зебра»

Для улучшения эффективности управления предприятием были предложении следующие меры, построенные на основе принципов антикризисного управления персоналом.

  1.  Для улучшения устойчивости  структуры управления  ООО «Зебра», необходимо преобразовать структуру управления предприятием. Установить горизонтальные связи между управляющим и главным бухгалтером, по  принятию решения по выплате заработной платы, расчетов с поставщиками.
  2.  Делегировать полномочия управляющему магазинами в части касающейся закупок,  составление плана продаж и расходов.
  3.  Составления бюджета расходов каждого из руководителей.
  4.  Введение системы ежемесячной отчетности по результатам работы, перед генеральным директором.
  5.   Ввести  должность логиста, для контроля работы водителей, снижения издержек на транспортировку, составления четкого графика поставок товаров со склада в магазин.
  6.  Сосредоточить работу генерального директора над стратегией развития и планирования перспектив роста  ООО «Зебра».

3.2 Оценка предложенных мероприятий

В первую очередь необходимо пересмотреть организационную структуру предприятия и ввести должность заведующего гаражом. В основные обязанности которого должен входить контроль за работой водителей организации, в частности оформления маршрутных листов, контроль за окончанием работы.

С изменением структуры организации целесообразно пересмотреть эффективность функций управления ООО «Зебра».

Соответствие структуры целям организации представлено в табл. 3.1 (оценка производится по пятибалльной шкале).

Поскольку действующая стратегия организации не оптимальна, оценим соответствие новой структуры удачным направлениям стратегии, измененным вариантам направлений, которые противоречат достижению генеральной цели. Рассматриваются те направления стратегии (табл. 3.2), чья реализация наибольшим образом зависит от организационной структуры: оценка от +2 (максимальное соответствие) до -2 (максимальное противоречие).

Таблица 3.1

Соответствие новой структуры управления ООО «Зебра» основным целям

Ключевые цели

Оценка

Обоснование

Максимизация оборота в длительном периоде

4

«+» - разграничение отделений как по территориальному признаку, так и по типу клиента способствует расширению рынка.

Выделение сектора пластиковых карт и отдела кредитования в отдельные структурные единицу позволяет более детально заниматься развитием данных форм расчетов и тем самым привлекать дополнительные финансовые источники.

«-» - заниженный статус бухгалтерского отдела

Укрепление позиции на рынке

2

В организации фактически отсутствует подразделение, целенаправленно занимающееся исследованием внешней среды.

Слабые функциональные связи снижают скорость реагирования системы на изменения во внешней среде

Повышение финансовой устойчивости системы

4

«+» - хорошо развита система контроля за расходованием средств;

«-» - у бухгалтерского отдела нет достаточных полномочий, чтобы принудить управляющего вкладывать средства с наименьшим риском

Стабильная работа системы

4

«+» - выделение отделов по сферам деятельности и блокам выполняемых функций способствует быстрому решению частных проблем;

«-» - недостаточные горизонтальные связи замедляют решение вопросов, требующих согласованной работы отделов

Снижение издержек функционирования

4

«-» - содержание разветвленной сети филиалов требует больших затрат.

Чрезмерно высокая зависимость от управляющего приводит к убыткам, вызванным несвоевременным принятием решений. «+» - максимальное число уровней иерархии, поэтому степень бюрократизации относительно невысока

Таблица 3.2

Соответствие структуры стратегии

Направление стратегии

Оценка

Интерпретации

Полисегментные номенклатура и рынок клиентов

+2

Разграничение пунктов обслуживания по характеру сегментов рынка соответствует характеру номенклатуры и структуре рынка

Широкий ассортимент

+1

Наличие специальных отделов в системе управления, курирующих определенный вид услуг

Увеличение или сохранение объема рынка

+1

«+» - широкая сеть филиалов и отделений;

« - » - недостаток полномочий экономического

отдела

Высокодифференцирован-ный коллектив

+2

Различные элементы структуры сильно отличаются по функциям и сфере ответственности, однако в рамках подразделения функции работников схожи между собой

Коллектив типа «улей»

Частичная заменяемость

работников

Групповой патернализм

Характер управления, ориентированный на перспективу

+1

«+» - наличие функциональных подразделений высвобождает управленческие ресурсы для более глубокого анализа ситуации, составления прогноза;

« -» - спец. службы, занимающейся анализом, нет

Все функции управления важны для достижения ключевых целей организации, и противоречия между функциями и генеральной целью не наблюдается, поэтому для анализа оценим соответствие того, как выполняются функции генеральной цели системы.

Таблица 3.3

Соответствие функций управления генеральной цели

Функции

Оценка соответствия

Интерпретация

+

0

-

Планирование

В идеале, план должен быть ориентиром, мотивирующим сотрудников работать с большей отдачей, но на сегодняшний день сами плановые показатели зачастую нереалистичны, а мотивация отсутствует

Организация

Несмотря на то что структура линейно-функциональная, все значимые решения принимаются через управляющего.

Обеспечение системы помещениями и кадрами недостаточно

Учет

Система учета позволяет контролировать финансовую ситуацию и выявлять возможные проблемы

Контроль

Частично соответствует, частично нет:

с одной стороны, контроль за дисциплиной и выполнением операций способствует максимизации прибыли ОСБ, с другой - чрезмерно жесткий контроль за деятельностью экономического отдела и отдела по обслуживанию юридических лиц мешает наиболее выгодному вложению средств

Анализ

Анализ как работы системы, так и внешней среды, проводимый экономическом отделом, важен для работы организации, но к данным выводам не прислушиваются

Мотивация

Действия руководства способствуют снижению мотивации, что отрицательно сказывается на вкладе сотрудников в работу системы

Одним из методов исследования функций является функционально-стоимостной анализ (ФСА), который базируется на стоимостной оценке функций и направлен на возможность выбора наиболее экономичных способов реализации функций в целях повышения качества системы управления и снижения затрат на нее. В ходе ФСА осуществляется анализ функций на соответствие требованиям по содержанию, составу, формулировке, классификации. Проводится анализ функциональных взаимосвязей с помощью построения специальных диаграмм. Осуществляется стоимостная оценка функций, а также характеристика их значимости и качества исполнения. Выявим избыточные и дублирующие функции. Значимость функций оценивается экспертным путем на основе метода парных сравнений. В результате получим информацию о проблемах организации в функциональной области, определив резервы и предложив направления совершенствования.

Таблица 3.4

Функции

Оценка

                                       Интерпретация

Планирование

1

При составлении плана анализ среды и возможностей системы фактически не проводится, используется только информация о предстоящих расходах

Организация

4

Передача данных и распоряжений осуществляется оперативно с помощью единой компьютерной сети и благодаря работе курьеров, однако информация неформального характера должным образом не учитывается

Учет

4

Система учета фактических затрат налаженная (документация сдается в бухгалтерию ежедневно, там она подвергается автоматизированной обработке), альтернативных - нет

Контроль

4

Сведения о финансовых операциях поступают через филиалы и отделения по обслуживанию юридических лиц ежедневно, о дисциплине - регулярно через контролеров

Анализ

2

Данных для анализа внутренней среды достаточно, но систематического сбора информации о внешней среде не проводится. Методики проведения анализа (хотя бы ориентировочной) нет

Мотивация

1

Информация, характеризующая отношение сотрудников к своей работе и к политике руководства, не собирается

Таким образом, с изменением структуры организации целесообразно пересмотреть эффективность функций управления ООО«Зебра». Оценка которых была оценена по пятибалльной шкале. В результате чего более эффективными стали такие цели как максимизация оборота в длительном периоде за счет разграничение отделений как по территориальному признаку, так и по типу клиента, что способствует расширению рынка. Выделение сектора пластиковых карт и отдела кредитования в отдельные структурные единицу позволяет более детально заниматься развитием данных форм расчетов и тем самым привлекать дополнительные финансовые источники.

Повышение финансовой устойчивости системы с помощью развитой системы контроля за расходованием средств. Стабильная работа системы с помощью выделения отделов по сферам деятельности и блокам выполняемых функций способствует быстрому решению частных проблем;

Снизились издержки функционирования за счет невысокой степени бюрократизации. А также была проведена оценка соответствия функций управления генеральной цели предприятия. В результате чего, можно сделать вывод, что с изменением организационной структуры цели и функции организации будут способствовать дальнейшему развитию ООО «Зебра».

Заключение

На предприятии ООО «Зебра» наблюдается эффективное использование имеющиеся ресурсов, объемы оборота собственного капитала составляют 7,5 %, основные и оборотные средства предприятия равняются 66,3%, Общая эффективность деятельности предприятия может быть оценена 12,4 %.

Произошел рост оборотных средств предприятия на 1875 тыс. руб. Необходимо предъявлять повышенные требования к регулированию уровня дебиторской задолженности, поскольку темп ее роста (26 %), а темп роста запасов предприятия (0%).

На предприятии отсутствуют долгосрочные обязательства. Произошел рост краткосрочных обязательств. Однако, рост кредиторской задолженности является негативной тенденцией на предприятии. Кредиторская задолженность возросла на 559 тыс. руб. Данная задолженность представлена задолженностью перед поставщиками и подрядчиками 521 тыс. руб., задолженностью перед персоналом организации, которая составила 40 тыс. руб. Сравнивая уровень роста дебиторской задолженности (на 130 тыс. руб.) и уровень роста кредиторской задолженности (на 551 тыс. руб.) видно, что предприятие не выполняет своих обязательств перед кредиторами, что негативно характеризует выбранную политику взаимодействия со сторонними организациями на предприятии ООО «Зебра».

Говоря о ликвидности предприятия можно выделить следующее:

Коэффициент автономии уменьшился, если в начале года он составлял 0,98, то к концу года он составил 0,7, что означает снижение финансовой независимости предприятия, повышения риска финансовых затруднений в будущем.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств на начало года – 0,02 на  конец  года – 0,4, что соответствует норме.

Коэффициент маневренности на начало и конец года составил 0,99 или 1 что соответствует нормам.

Коэффициент обеспеченности запасов и  затрат собственными источниками финансирования увеличился с 0 до 0,8, однако он ниже значения нормального ограничения (1,00), что говорит о недостаточном обеспечении запасов и затрат собственными источниками формирования.

Коэффициент абсолютной ликвидности значительно снизился с 50,5

до 0,003, и стал ниже нормального ограничения (0,20), что говорит о возможности погашения небольшой части краткосрочной задолженности.

Коэффициент ликвидности снизился с 53 до 0,2, что свидетельствует

о снижении прогнозируемых платежных возможностях предприятия при условии возможного своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Удовлетворяет нормальным ограничениям (2,00) на начало года 53, на конец года 3,5 коэффициент покрытия, что означает платежеспособность предприятия.

Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения 0,01 не изменился, однако это не соответствует нормативному ограничению. При этом затраты в незавершенное производства отсутствуют полностью.

Коэффициент прогноза банкротства на конец года не соответствует нормальному ограничению: за год он изменился с 0,9 до -0,3). Это говорит о том, что предприятие увеличило долю средств, находящихся в ликвидной форме (в основном денежные средства на расчетном счете), в общей сумме средств.

5 Если на начало финансового года состояние было устойчивым, то к концу оно стало неустойчивым, однако при улучшении финансово хозяйственной деятельности, дистанция может ещё более упрочить своё положение и добиться соответствующих успехов

6 Проанализировав эффективность управления предприятия можно сделать вывод, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности компании. Данная схема отлажена и поступательно работает,  обеспечивая прибыль предприятия однако существуют значительные недостатки данной структуры.

Список использованной литературы

  1.  Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2008.
  2.  Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г.А. Александров. – М.: Издательство БЕК, 2007.
  3.  Волкова, О.Н. Управленческий анализ: Учебник / О.Н. Волкова. – М.: Проспект, 2007.
  4.  Грибов, В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / В.Д. Грибов. – М.: Финансы и статистика, 2004.
  5.  Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: Учебник / Е.П. Жарковская. – М.: ИНФРА-М, 2007.
  6.  Ковалев, В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2006.
  7.  Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: ДеКа, 2006.
  8.  Крылов, Э.И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учеб. пособие / Э.И. Крылов. – М.: Финансы и статистика, 2006.
  9.  Мариарьян, Э.А. Экономический анализ финансовой деятельности / Э.А. Мариарьян. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.
  10.  Мариарьян, Э.А. Управленческий анализ в отраслях / Э.А. Мариарьян. - Ростов н/Д: Март, 2007.
  11.  Мотышина, М.С. Исследования систем управления: Учеб. пособие / М.С. Мотышина. – СПб: Изд-во Михайлова В.А., 2006.
  12.  Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Л.В. Плахова. – М.: КНОРУС, 2007.
  13.  Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учеб. для студ. Сред. Проф. Учеб. заведений / С.М. Пястолов. – М.: Издательский центр «Академия», 2008.
  14.  Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М, 2009.
  15.  Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева. – М.: Финансы и статистика, 2007.
  16.  Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 2008.
  17.  Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: Учебник для вузов / Под ред. А.Н. Соломатина. – СПб.: Питер, 2009.
  18.  Экономический анализ в торговле: Учеб. пособие / Под ред. М.И. Баканова. – М.: Финансы и статистика, 2006.


Приложение №1

   Возникновение опасности кризиса в социально-экономической системе    

                             


Приложение №2

                            Причины кризисов                             

    

    

     

Приложение №3

                     Возможные последствия кризисов                      

    

    

     

Приложение №4

Типология кризисов

    

    Приложение №5

            Состав системы управления персоналом организации             

                             

    

     

Приложение №6

    

    

Приложение №8

         Целостная система антикризисного управления персоналом          

    

                             

    


Приложение № 9 Отчет о прибылях и убытках

Приложение № 10 Бухгалтерский баланс

Приложение № 10 (Продолжение)


Основные черты антикризисной кадровой политики

Реалистичность и созидательность

Комплексность

динство и многоуровневость

Рациональность и превентивность

Демократичность

Духовность, нравственность, человеколюбие, гражданственность

Законопослушность и правомочность

Директор

Главный бухгалтер

Управляющий

Бухгалтер

Зав. складом

Операторы кассира

Продавцы

Грузчики

Водители

Директор

Главный бухгалтер

Управляющий

Логист

Бухгалтер

Зав. складом

Операторы, кассиры

Продавцы

Водители

Грузчики


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

21733. Принципы вывода изображений 209 KB
  Принципы организации видеопамяти. Такой способ отображения называется линейным линейной последовательности пикселов соответствует линейная последовательность бит или групп бит видеопамяти. Многослойное отображение пикселов памяти Таким образом объем видеопамяти в битах V требуемый для хранения образа экрана определяется как произведение количества пикселов p в строке на количество строк n и на количество бит на пиксел b. Если физический объем видеопамяти превышает объем необходимый для отображения матрицы всего экрана видеопамять...
21734. Обработка видеоизображений 128.5 KB
  Стандарты кодеков изображений MPEG. Более совершенные устройства позволяют записывать в реальном времени последовательность видеокадров выполняя их сжатие методами MJPEG DVI или INDEO MPEGкодирование требует слишком больших ресурсов для выполнения преобразования в реальном времени. MPEG ряд кодеков MPEG1 MPEG2 MPEG4 MPEG7. Стандарты кодеков изображений MPEG.
21735. Дисплей и его разновидности 147 KB
  Крупицы люминофора Зерно триады экрана Экран Заполнение экрана Шаг матрицы зерен экрана Рис 5. Шаг матрицы зерен экрана Dot Pitch принято измерять в миллиметрах. Однако отождествлять эти два параметра не очень корректно и параметр Dot Pitch лучше перевести как зернистость экрана но не размер зерна. У 15 мониторов проволочка одна она расположена снизу на высоте примерно 1 3 высоты экрана.
21736. Интерфейсы и адаптеры дисплеев 327 KB
  В традиционной технике цветного телевизионного вещания PAL SECAM или NTSC видеосигнал непосредственно несет информацию о мгновенном значении яркости fн а цветовая информация передается в модулированном виде на дополнительных частотах fд . Таким образом обеспечивается совместимость чернобелого приемника игнорирующего цветовую информацию с цветным передающим каналом. fп 35МГц f МГц fд1 =443Мгц fн=45МГц fд2=46 МГц Однако для вывода графической информации с...
21737. Печатающие устройства 188.5 KB
  По способу печати принтеры разделяются на буквопечатающие и знакосинтезирующие что аналогично текстовому и графическому режимам дисплея а также последовательные и параллельные. В последовательных принтерах печать осуществляется поэлементно с продвижением по строке и после завершения печати одной строки переходят к печати следующей строки. Вместе с тем у них есть преимущество в качестве печатаемых символов а в ряде случаев и в скорости печати. Во время печати головка движется по строке слева направо и ударами иголок...
21738. Устройства хранения данных 237 KB
  Устройства хранения данных Вопросы: Общая характеристика устройств хранения данных. Общая характеристика устройств хранения данных. Утройства хранения данных относятся к внешней памяти компьютера они пзволяют сохранять информацию для последующего ее использования независимо от состояния включен или выключен компьютера. В устройствах хранения данных могут быть реализованы различные физические принципы хранения информации магнитный оптический электронный в любых их сочетаниях.
21739. Накопители на гибких магнитных дисках 323 KB
  С тех пор эти устройства претерпели относительно не большие изменения размер дискеты уменьшился почти в два раза а емкость возросла всего на порядок. Первые накопители использовали дискеты диаметром 525 133 мм для краткости обозначаемые как 5 заключенные в мягкие конверты рис. Поскольку дискеты НВ отличаются более высокой коэрцитивной силой носителя для них требуется более сильный ток записи чем для обычных дискет. Эти компактные дискеты заключены в пластмассовый конверт.
21740. Организация работ в очистных забоях. Основные понятия и определения 23.5 KB
  Организация производства – комплекс мероприятий направленный на рациональное сочетание процессов труда с вещественными элементами производства в пространстве и времени с целью повышения эффективности горного производства. Для разработки конкретных и детальных мероприятий по организации производственных процессов разрабатывается проект. В состав проекта входят графики работы очистных и подготовительных забоев определение типа бригады и выполняемых ею производственных процессов количество членов бригады их разряды нормы выработки и...
21741. Формы организации производства в очистных забоях 36 KB
  Цикличность ведение работ по циклам характеризуется повторяемостью выполнения определенных процессов в известной последовательности. Под циклом понимают совокупность всех процессов и операций выполняемых в определенной последовательности и объеме и необходимых для выемки полезных ископаемых по всей длине лавы очистного забоя на установленную паспортом величину подвигания забоя. Полный цикл совокупность всех процессов выполняемых в данном забое в определенном порядке и объеме необходимом для его подвигания на установленную величину...