32044

Формування маркетингової стратегії підприємства

Дипломная

Маркетинг и реклама

Тема дипломної роботи: Формування маркетингової стратегії підприємства Затверджена наказом по університету № 127дс від 25 грудня 2009 р. Цільова установка та загальний напрямок дипломної роботи для робіт технічного профілю також вихідні дані: проаналізувати особливості формування маркетингової стратегії організації та запропонувати заходи з її вдосконалення. Теоретичні основи формування маркетингової стратегії 1. Етапи розробки маркетингової стратегії Розділ 2.

Украинкский

2013-09-01

889.5 KB

208 чел.

?

1. Тема дипломної роботи: «Формування маркетингової стратегії підприємства»

Затверджена наказом по університету № 127-дс від "25" грудня 2009 р.

2. Термін здачі закінченої роботи 15 травня 2010р.

3. Цільова установка та загальний напрямок дипломної роботи (для робіт технічного профілю також «вихідні дані»):

проаналізувати особливості формування маркетингової стратегії організації та запропонувати заходи з її вдосконалення.

Об’єкт дослідження - ТОВ «Бренд Бенд».

4. Структура та зміст магістерської роботи (перелік питань, які необхідно опрацювати):

Розділ 1. Теоретичні основи формування маркетингової стратегії

1.1. Маркетингова стратегія та її види

1.2. Підходи до розробки маркетингових стратегій

1.3. Етапи розробки маркетингової стратегії

Розділ 2. Формування маркетингової стратегії підприємства (на прикладі ТОВ «Бренд Бенд»)

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2. Цілі і критерії стратегічного розвитку ТОВ «Бренд Бенд»

2.3. Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Бренд Бенд»

2.4. SWOT-аналіз ТОВ «Бренд Бенд»

2.5. Формування маркетингової стратегії на підприємстві

Розділ 3. Удосконалення маркетингової стратегії підприємства

3.1. Організація служби маркетингу на підприємстві

3.2. Рекламні кампанії та просування продукції

3.3. Економічний ефект від запропонованих акцій


5. Календарний план виконання роботи

№ п/п

Назви частин та етапи роботи

Термін виконання

за планом

фактично

1.

Складання бібліографії та вивчення літературних джерел

2.

Збирання матеріалу на підприємстві

3.

Виконання вступу

4.

Виконання розділу 1

5.

Виконання розділу 2

6.

Виконання розділу 3

7.

Формулювання висновків

8.

Оформлення роботи, одержання відгуку та рецензії

9.

Подання роботи на кафедру

Дата видачі завдання "___"____________20___р.

Керівник дипломної роботи:          ______________    І.К. Іванова

Завдання прийняв (ла) до виконання   _____________    К.І. Петров

Висновки керівника по роботі ____________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________


РЕФЕРАТ

Дипломна робота: 107 с., 12 рис., 27 табл., 54 джерела, 1 додаток.

Мета дослідження: проаналізувати особливості формування маркетингової стратегії організації та запропонувати заходи з її вдосконалення.

Об’єкт дослідження: ТОВ «Бренд Бенд».

Методи дослідження: описовий, методи структурного, системного аналізу, порівняння.

Дипломна робота складається з трьох розділів.

В першому розділі розглянуті основні теоретичні відомості з формування маркетингової стратегії підприємства, надано класифікацію маркетингових стратегій та етапи їх розробки.

В другому розділі дипломної роботи на прикладі ТОВ «Бренд Бенд» проаналізовано особливості формування маркетингової стратегії на підприємстві, проведений аналіз SWOT-аналіз, аналіз зовнішнього середовища, визначені цілі та критерії стратегічного розвитку підприємства.

Третій розділ носить рекомендаційний характер, в ньому представлені заходи з удосконалення маркетингової стратегії підприємства та їх економічне обґрунтування.

МАРКЕТИНГ, маркетингова стратегія, ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ, МАРКЕТИНГОВИЙ АУДИТ, МАРКЕТИНГОВИЙ ВІДДІЛ, МЕХАНІЗМ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛІННЯ.


ЗМІСТ

ВСТУП…………………………………………………………………………

7

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ……………………………………………..

9

1.1. Маркетингова стратегія та її види……………………………………….

9

1.2. Підходи до розробки маркетингових стратегій………………………...

23

1.3. Етапи розробки маркетингової стратегії………………………………..

35

РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «БРЕНД БЕНД»)…………….

40

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства…………….

40

2.2. Цілі і критерії стратегічного розвитку ТОВ «Бренд Бенд»……………

43

2.3. Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Бренд Бенд»…………………

45

2.4. SWOT-аналіз ТОВ «Бренд Бенд»………………………………………

50

2.5. Формування маркетингової стратегії на підприємстві………………...

58

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА…………………………………………………………….

71

3.1. Організація служби маркетингу на підприємстві………………………

71

3.2. Рекламні кампанії та просування продукції…………………………….

75

3.3. Економічний ефект від запропонованих акцій…………………………

96

ВИСНОВКИ……………………………………………………………………

100

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………..

103

ДОДАТКИ……………………………………………………………………...

107



Вступ

Актуальність теми. В сучасних умовах кожне підприємство зацікавлено в ефективному управлінні своєю маркетинговою діяльністю. Зокрема, йому необхідно знати, як аналізувати ринкові можливості, відбирати підходящі цільові ринки, розробляти ефективний комплекс маркетингу і успішно управляти втіленням у життя маркетингових зусиль. Таким чином, суть стратегічного маркетингу  полягає в пошуку  рішень, спрямованих на задоволення  потреб споживачів і на отримання у них переваг в порівнянні з конкурентами за допомогою спеціальних ринкових  заходів. Актуальність обраної теми полягає в тому, що грамотне, обґрунтоване маркетингове рішення та правильно сформована маркетингова стратегія допоможуть підприємству вижити за несприятливих умов зовнішнього середовища.

Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство, тому маркетингові програми як короткострокові, так і довгострокові потребують розробки і застосування такої стратегії, яка при заданих умовах максимально відповідала б державній економічній політиці і в той же час забезпечувала б комерційним структурам необхідну ефективність, рентабельність і матеріальну зацікавленість в результатах праці.

Для кожного рівня керівництва підприємства місію розгортають у детальний перелік допоміжних цілей і завдань. Перед кожним управлінцем мають стояти задачі, за вирішення яких він несе відповідальність. Для вирішення маркетингових задач які стануть базисними для майбутнього підприємства розроблюють конкретні стратегії маркетингу. Найбільш розповсюдженні, перевірені практикою стратегії розвитку бізнесу зазвичай називають базовими чи еталонними. В цілому вони відображають чотири різні підходи до розвитку підприємства і пов’язані зі зміною стану одного чи декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, стан підприємства всередині галузі, технологія.

Теорія стратегічного планування нараховує достатню кількість стратегій, які стали основою для виводу з кризи чи її запобігання на окремих підприємствах, в галузях виробництва, в окремих країнах. Автори цих стратегій є всесвітньо відомими теоретиками і практиками в області стратегічного планування і управління (Ансофф І., Портер М., ін.). Матриці, що ілюструють ці стратегії, стали класичними в теорії стратегічного планування і управління (матриця БКГ – Бостонської консультативної групи, матриця корпорації «Дженерал електрик», матриця конкуренції Портера, ін.).

Метою дипломної роботи є аналіз особливостей формування маркетингової стратегії організації та розробка заходів з її вдосконалення.

Завдання:

- ознайомитися з теоретичними аспектами формування маркетингової стратегії підприємства;

- ознайомитися з організаційною структурою досліджуваного підприємства, проаналізувати показники його діяльності;

- проаналізувати стан та особливості формування маркетингової стратегії на підприємстві;

- на основі аналізу розробити заходи з покращення маркетингової стратегії підприємства та процесу її формування;

- зробити висновки з проведеної роботи.

Об’єкт дослідження: ТОВ «Бренд Бенд».

Предмет дослідження: процес формування маркетингової стратегії ТОВ «Бренд Бенд».

Методи дослідження: описовий, методи структурного, системного аналізу, порівняння.

Практичне значення отриманих результатів: результати, що були отримані в ході виконання дипломної роботи, можуть бути використані на ТОВ «Бренд Бенд» для вдосконалення власної маркетингової стратегії.

Обсяг та структура роботи: дипломна робота містить 107 сторінок, складається з трьох розділів та одного додатка.


Розділ 1

Теоретичні основи формування маркетингової стратегії

1.1. Маркетингова стратегія та її види

За своєю суттю, стратегія є набором правил для прийняття рішень, якими організація керується в своїй діяльності.

Стратегія - це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей.

Отже, стратегія - це координуючий, об’єднуючий фактор між цілями і ресурсами фірми.

Стратегії мають кілька відмінних рис:

1. Процес розробки стратегії не завершується якоюсь миттєвою дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і покращення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

4. В ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися дуже узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, зявляється і більш точна інформація. Але вона може поставити під сумніви доцільність первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв`язку.

6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії так і орієнтири, може здатися що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, якої намагається досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення цілі. Орієнтири це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, доля ринку) в один рік будуть слугувати фірмі орієнтирами, в інший стануть його стратегією.

Стратегія маркетингу – це втілення комплексу домінуючих принципів, конкретних цілей маркетингу на тривалий період і відповідних рішень по вибору та агрегуванню засобів (інструментів) організації та здійснення на ринку орієнтованої на ці цілі ділової активності.

Під поняттям стратегія маркетингу ми розуміємо детальний всебічний план досягнення маркетингових цілей [4].

Маркетингова стратегія  підприємства повинна відповідати на питання:

1. Який товар виводиться на ринок, в якому асортименті та за якими цінами?

2. На якого споживача (тобто на який сегмент ринку) він розрахований та увагу яких споживачів може привернути?

3. Які умови необхідно створити для продажу товару на запланованому рівні?

4. Через які канали і в яких обсягах буде організовано постачання?

5. Яким має бути після продажне обслуговування і хто його буде здійснювати?

6. Яких економічних результатів очікують учасники ринку і які витрати для цього потрібні?

Методи вирішення названих  питань і складають тактику маркетингу.

Для того, щоб відповісти на ці питання, маркетингова стратегія підприємства повинна виробити певні правила та прийоми:

- дослідження умов формування конкурентної переваги та виявлення головних цілей діяльності підприємства;

- дослідження ринків потенційних товарів та послуг, що відповідають інтересам підприємства, вибору таких стратегічних зон діяльності, які здатні в довгостроковій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість підприємства, тобто можливість переорієнтації його функціонування в найліпших з економічної, політичній, правової, соціальної, науково-технічної та екологічної точки зору зонах;

- формування товарного асортименту, який в найбільшій мірі задовольняє актуальні потреби потенційних споживачів і який забезпечує на цій основі систематичне одержання підприємством прибутку, що дозволяв би реалізовувати програму розширеного відтворення капіталу;

- розподіл власних та залучених ресурсів між різними напрямками діяльності підприємства так, щоб забезпечити максимальну продуктивність (рентабельність) використання цих ресурсів;

- взаємодія з ринками факторів виробництва, цінних паперів, валютними ринками, яка забезпечує ефективну підтримку стратегічного потенціалу підприємства на рівні, достатньому для забезпечення конкурентної переваги на різних етапах життєвого циклу підприємства;

- формування ефективної цінової політики, яка забезпечувала б у довгостроковій перспективі стійке положення підприємства на традиційних та нових сегментах ринку;

- раннього визначення кризових тенденцій та запобігання банкрутства.

Розробляючи правила та засоби ефективної реалізації цих напрямків діяльності, маркетингова стратегія підприємства, з моменту визначення його місії, формування його торгівельно-виробничого профілю протягом усього періоду функціонування, повинна орієнтуватись на створення та підтримку стійкої конкурентної переваги, забезпечення довгострокового процвітання в динамічно мінливому економічному просторі.

Необхідно знати коли саме звернення до стратегії стає життєво необхідним.  Однією з умов є виникнення несподіваних змін у зовнішньому середовищі фірми. Їх причиною може стати насичення попиту, крупні зміни в технології всередині чи ззовні фірми, несподіване виникнення численних нових конкурентів [19].

В таких випадках традиційні принципи і досвід організації не відповідають завданням з використання нових можливостей і не забезпечують подолання загроз. Якщо  організація немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи розроблять різні, суперечні та неефективні рішення.

Маючи подібні складнощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важливі проблеми.

1. Обрати потрібний напрямок росту з багатьох альтернатив, які важко піддаються оцінці.

2. Спрямувати зусилля чисельного колективу у потрібному напрямі.

Відповідь на ці питання і складає сутність розробки і реалізації стратегії. Саме в такий момент стратегія стає управлінським інструментом, життєво необхідним і вкрай важливим.

Маркетингова стратегія підприємства, як відомо включає чотири головні складові підсистеми: товарну або асортиментну стратегію, цінову стратегію, стратегію розподілу та товаропросування і комунікаційну стратегію. Кожна з цих підсистем має свої особливості, але основне – вони повинні бути націлені на досягнення головної мети підприємства – постійного підвищення конкурентного статусу.

В процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи.

Вхідні елементи - це ті фактори, аналіз яких передує розробці маркетингової стратегії. Отже, йдеться про фактори маркетингового середовища і цілі фірми.

Вихідними елементами є стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут, просування.

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Маркетингова стратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу, який використовується, витрати на маркетинг. В стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегменту, повинні бути розглянуті нові продукти і такі що вже випускаються, ціни, просування продуктів, доведення продуктів до споживачів, має бути вказано як стратегія реагує на загрози і можливості ринку.

Маркетингові стратегії класифікують за такими ознаками.

1. Залежно від терміну їх реалізації:

- довгострокові;

- середньострокові;

- короткострокові.

2. Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:

- маркетингові стратегії на стадії впровадження товару на ринок;

- маркетингові стратегії на стадії росту;

- маркетингові стратегії на стадії насичення ринку;

- маркетингові стратегії на стадії спаду.

3. За станом ринкового попиту:

- стратегія стимулюючого маркетингу;

- стратегія синхромаркетингу;

- стратегія підтримуючого маркетингу;

- стратегія ремаркетингу;

- стратегія демаркетингу.

4. Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:

- стратегія виживання;

- стратегія стабілізації;

- стратегія росту.

5. За елементами маркетингового комплексу:

- товарна стратегія;

- цінова стратегія;

- стратегія товарного руху;

- стратегія просування.

6. За ознакою конкурентних переваг (за Портером):

- стратегія цінового лідерства;

- стратегія диференціації;

- стратегія фокусування (концентрації).

7. Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

- стратегія ринкового лідера;

- стратегія челенджерів;

- стратегія послідовників;

- стратегія ринкової ніші.

8. Залежно від виду диференціації:

- товарної диференціації;

- сервісної диференціації;

- іміджевої диференціації;

- кадрової диференціації.

9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпу росту її ринку збуту (за матрицею БКГ) або залежно від конкурентоспроможності СГП та привабливості його ринку збуту (за матрицею Дженерал Електрик):

- стратегія розвитку;

- стратегія підтримання;

- стратегія збирання врожаю;

- стратегія елімінації.

10. Залежно від методу обрання цільового ринку:

- стратегія товарної спеціалізації;

- сегментної спеціалізації;

- односегментної концентрації;

- вибіркової спеціалізації;

- стратегія повного охоплення.

11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту фірми:

- стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;

- диференційованого маркетингу;

- концентрованого маркетингу.

Розглянемо стратегії залежно від загальноекономічного стану фірми.

Стратегія виживання - виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної, цінової політики, системи товароруху та просування товарів).

Стратегія стабілізації - використовується за умов швидкого або несподіваного падіння базових показників фірми, чи за умов, коли розвиток фірми має коливальний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія росту передбачає зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми. Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

- маркетингова стратегія інтенсивного (органічного росту);

- маркетингова стратегія інтеграційного росту;

- маркетингова стратегія диверсифікації.

Також, виділяють наступні класи маркетингових стратегій:

- стратегія низьких витрат виробництва (СНВ);

- стратегія диференціації (СД);

- стратегія диверсифікації (СДив);

- стратегія ліквідації бізнесу (СЛБ) [23].

Стратегія низьких витрат виробництва базується на гнучкій ціновій політиці і здійснюється, як правило, витісненням конкурентів з ринку за рахунок порівняно низьких цін.

Існує декілька видів стратегії низьких витрат:

- в тому випадку, коли фірма функціонує на ринках, що бурхливо розвиваються, на ємних ринках, то оптимальним варіантом стратегії може  стати стратегія  стандартизації, тобто випуск однорідної, стандартизованої продукції у зростаючому об'ємі. За законом Паретто, подвоєння валового виробництва, як правило забезпечує продуценту зниження витрат одиниці продукції на 20-30 %. Таким чином, нарощуючи вал і знижуючи витрати виробництва, фірма забезпечує собі конкурентні переваги, реалізуючи товари і послуги за порівняно низькими цінами;

- в тому випадку, коли фірма оперує на відносно насиченому ринку і який в’яло зростає чи взагалі не розвивається за місткістю, то СНВ може бути заснована на зниженні витрат виробництва за рахунок використання більш дешевої сировини і компонентів, робочої сили, а також економних технологій. Але в цьому випадку можливо погіршення якості кінцевої продукції, у зв’язку з чим виникає загроза зниження її конкурентноздатності. Тому СНВ на насичених ринках використовується обмежено і з великою обережністю.

Ризики, пов’язані з функціонуванням фірми в межах СНВ, визначаються тим, що за рахунок дій конкурентів відповідний ринок можна досить швидко наповнити і пропозиція перевищить попит на товар чи послугу. Це відповідно примусить фірму призупинити ріст виробництва, що в свою чергу  призведе до підвищення витрат виробництва, і як наслідок подальше зниження цін стане неможливим. Виникнуть об'єктивні передумови для розробки нового варіанту стратегії.

Стратегія диференціації полягає в створенні нових товарів та послуг чи модифікації існуючих, що задовольняють виявлені потенційні можливості. Ця стратегія базується на інноваційному процесі і відповідно на значних інвестиціях.

Маючи продукцію з новою споживчою вартістю, що більш повно задовольняє виявлену потенційну потребу і яка є відмінною від товарів конкурентів, фірма стає монополістом на ринку. Вона може диктувати ціни, використовувати цінову політику «зняття вершків «, і отримувати таким чином високі прибутки.

На ринках, для яких характерна гостра конкурентна боротьба, СД найбільш оптимальна.

Існує досить багато варіантів стратегії диференціації, зокрема:

- стратегія лідерства – функціонування фірми, що має принципово нові продукти, виробництво яких засновано на унікальних запатентованих виробах (наприклад, лідерство у застосуванні найновітніших технологій);

- стратегія якості і надійності – здійснення еволюційних поетапних удосконалень в технології, а отже й порівняно недорогих змін продукції, що забезпечують підвищення і диференціацію якості, надійності, дизайну;

- стратегія комплексного збуту, тобто продаж товарів разом з супутніми послугами, які не надаються фірмами-конкурентами.

Ризики, пов’язані з використанням СД обумовлені тим, що створення і модифікація товарів і послуг потребують значних капіталовкладень. При цьому слід враховувати, що між моментом вкладень в розробку і часом випуску товарів на ринок існує розрив, іноді від 3-5 років. В цей момент можливі несприятливі зміни у зовнішньому середовищі фірми. В результаті у фірми можуть виникнути труднощі з реалізацією нової продукції, а значить велика вірогідність того, що вона не окупить вкладення, здійснені в розробку цієї продукції.

З метою зниження підприємницького ризику в умовах бурхливої, змінної ситуації на ринку фірми застосовують такий клас стратегії як стратегія диверсифікації. Вона націлена на розширення сфер діяльності фірми за рахунок нових напрямів.

Виділяють наступні види стратегії диверсифікації:

- стратегія вертикальної інтеграції – приєднання до фірми інших компаній – постачальників сировини, матеріалів та напівфабрикатів чи збутових послуг, що забезпечують головній фірмі більш ефективне виробництво традиційної продукції;

- стратегія горизонтальної інтеграції – приєднання чи створення структур, що виробляють нові, не характерні для головної фірми товари.

Функціонуючи в межах СД фірма може використовувати з перевагою для себе накопичений суміжними компаніями досвід в області НДДКР, технології виробництва, організації збуту, управління персоналом, ін. Крім того, здійснюючи СД, фірма знижує ризик за рахунок розширення сфер діяльності, оскільки безприбуткова робота на одних ринках може бути з лихвою компенсована монопольно високими прибутками від реалізації нових товарів на інших ринках.

СД є досить низько ризикованою стратегією, і тому є переважним варіантом для ТНК, тому що проведення маркетингу на декількох ринках одночасно знижує вірогідність великих провалів, що призводять до банкрутства.

На жаль, в умовах сучасної гострої конкуренції і внаслідок неякісного маркетингу фірма може потрапити в ситуацію, коли її діяльність стає безперспективною. В цьому випадку доцільний вибір стратегії ліквідації бізнесу. Реалізуючи СЛБ керівництво фірми намагається зробити все можливе щоб піти з ринку, залишивши про себе гарні спогади. Лише так можливо її повернення на ринок у випадку відродження бізнесу. Досить рідко використовується різновид СЛБ – стратегія згортання операцій (СЗО), при реалізації якої підрозділ фірми виступає в якості джерела надходжень фінансових ресурсів для інших підрозділів при відмові від капіталовкладень в модернізацію і поступовому зниженні рівня фінансування поточних витрат.

Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

- стратегія низьких витрат;

- стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлутаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це — показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії диференціації — технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху.

Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентноздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут слід визначити методи її реалізації.

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

3. Монополія на дешеву сировину.

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

Якщо попит відсутній, а потенційні покупці байдужі до товару (послуги), який пропонується, то застосовується стимулюючий маркетинг. Можлива ситуація, коли попит існує лише в потенціалі; тоді, щоб перетворити його в реальний, використовується розвиваючий (креативний) маркетинг. Якщо сформувався негативний попит, тобто наявна ситуація, коли всі чи більшість покупців в обраних сегментах ринку відштовхують обраний товар чи послугу незалежно від їх якості, то застосовується конверсійний маркетинг. При коливаннях попиту, наприклад на продукцію сезонного споживання, чи при інших циклічних чи непередбачуваних спадах та зростаннях кон'юнктури, популярним є синхромаркетинг.

На зрілих ринках, де попит може довгий час бути стійко збалансованим, точно відповідати можливостям і намаганням виробників та торговців товарами, послугами, застосовується підтримуючий маркетинг.

Якщо наявний надмірний, гіпертрофований попит, який суттєво перевищує можливості виробників і торговців, і можливий купівельний ажіотаж, серйозні фірми можуть усвідомлено піти на демаркетинг: значно підвищити ціни на свою продукцію, практично зупинити рекламні зусилля та ін.

Аналіз можливих видів стратегій маркетингу, що зустрічаються, дозволяє класифікувати стратегії за рядом критеріїв. Серед них виділимо наступні:

- походження і логіка розвитку фірми, традиції управління;

- потенційні особливості попиту, ринкової кон’юнктури, що склалися;

- характеристики фірми: її розміри, абсолютна і відносна частка на ринку, пов'язані з ними претензії на прибуток і об'єми фінансування, а також ступінь ринкової активності;

- традиційні для фірми пріоритети по відношенню до основних функцій маркетингу.

За критерієм походження і за логікою розвитку фірми та її традицій управління виділяють наступні моделі формування стратегій: планову, підприємницьку і засновану на досвіді.

Планова модель відповідає стратегіям, які формуються в результаті осмисленого, контрольованого процесу мислення. В цьому випадку стратегія виступає результатом планування, при чому результатом, стандартизованим за своїми характеристиками і які передбачають  централізований штат її виконавців. Безумовно, що в колективах з високим інтелектуальним потенціалом кадрів така модель є найбільш придатною.

Модель підприємницького типу визначає стратегію, яка формується в голові лідера-підприємця на базі його персонального бачення ситуації, тенденцій його розвитку, та ін. Така стратегія часто виникає напівусвідомлено, але це не заважає їй бути основою, під якою приймають конкретні рішення, розроблюють детальні плани, здійснюють чіткі дії. Разом з тим недостатня усвідомленість виникнення і формування стратегії часто провокує її непорозуміння, середовище недовіри в колективі.

Модель навчання, основана на досвіді, характеризує адаптивні (реактивні) стратегії. Подібні стратегії формуються поетапно, циклічно, при домінуючому впливі імпульсів ззовні, з боку оточуючого маркетингового середовища, що одержуються безпосередньо під час ринкової активності. Стратегія ніби створюється стратегом, який має бути досить чутливим до сигналів середовища і гнучко змінювати обрану лінію поведінки. В такому випадку стратегія може формуватися як спонтанно так і скеровано, але при цьому рівень контролю порівняно невисокий, втручання здійснюється лише під впливом необхідності, а прогнози ринкової кон'юнктури не розроблюються. В сучасній вітчизняній ситуації, коли правила гри на ринку, що формується та його характерні риси змінюються дуже швидко, є не передбачуваними і суперечними, за такою моделлю вимушені працювати велика кількість фірм.

Фірма має змінювати стратегію, якщо:

- декілька  років вона не забезпечує задовільних показників об'єму, реалізації і прибутків;

- фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;

- змінилися інші зовнішні фактори для діяльності фірми;

- відкрилися перспективи для прийняття заходів, які в змозі значно підвищити прибутки фірми;

- змінилися чи виникли нові переваги покупців чи намітилися тенденції до можливих змін в цій галузі;

- поставлені в стратегії задачі вже вирішені і виконані [17].


1.2. Підходи до розробки маркетингових стратегій

Стратегія маркетингу – це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації на ринку.

Стратегій маркетингу може бути багато, але головне – вибрати найбільш вдалу з них для кожного ринку і кожного товару, тобто стратегію, яка відповідала б вимогам досягнення маркетингових цілей.

Приводять 10 кроків до успіху в стратегії маркетингу:

1. Розробка образу підприємства  і концепції комунікацій, філософії підприємства, його іміджу.

2. Аналіз зовнішнього середовища.

3. Аналіз конкурентів.

4. Аналіз споживачів.

5. Аналіз власної ситуації.

6. Визначення позиції на ринку. Перехід до практичного застосування вашої стратегії.

7. Формування цілі.

8. Забезпечення наочності.

9.Реалізація стратегії маркетингу.

10. Маркетинговий контролінг.  

Сьогодні в системі маркетингу існує декілька підходів до розробки стратегії:

- стратегічна модель Портера;

- матриця «Дженерал Електрик»;

- підхід, оснований на матриці можливостей по товарах/ринках;

- метод, що базується на матриці «Бостонської консультативної групи»;

- програма побудована на впливі ринкової стратегії на прибуток (PIMS).

Матриця можливостей по товарах/ринках передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту:

- проникнення на ринок;

- розвиток ринку;

- розробка товару;

- диверсифікація.

Рис.1.1. Матриця можливостей по товарах/ринках

Матриця «товар/ринок» (рис. 1.1.) є класичною моделлю, що використовується при розробці стратегії, а також своєрідним практичним інструментом для класифікації продукції та ринків (або споживачів), залежно від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції на даному ринку.

Кожна з названих стратегій ефективна за певних умов:

- стратегія проникнення на ринок – коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується;

- стратегія розвитку ринку – якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи виявлені нові напрямки застосування товарів і продукції, що вже  існують;

- стратегія розробки товару – актуальна для ситуації, коли торгові фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків;

- стратегія диверсифікації – застосовується для того, щоб уникнути залежності від одної асортиментної групи. Ці товари можуть бути новими для галузі або лише для компанії.

Матриця товар/ринок використовується також для розподілу операцій між ринками та видами продуктів або послуг. Такий розподіл дає змогу визначити на яких категоріях споживачів доцільно зосередити увагу, які проігнорувати, виробництво яких товарів слід розвивати, а яких припинити.

Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються в маркетинговій діяльності, найбільше розповсюдження отримали графічні та матричні методи.

Розглянемо широковідому матрицю «Бостонської консультативної групи» (рис.1.2). Метод простий у використанні, оснований на доступній інформації і не потребує значних витрат, отримувані результати досить зрозумілі для інтерпретації та прийняття рішень.

Частка ринку

Висока

Низька

«ЗІРКИ»

маркетингова стратегія:

використання прибутку для допомоги СГП, що збільшуються; підтримання існуючого становища

«ЗНАКИ ПИТАННЯ»

маркетингова стратегія:

інтенсифікація маркетингових зусиль або вихід з ринку

«КОРОВИ»

маркетингова стратегія:

інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримання або збільшення частки на ринку

«СОБАКИ»

маркетингова стратегія:

зменшення зусиль або продаж

Рис. 1.2. Матриця «Бостонської консалтингової групи»

Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп або товарів на чотири типи:

1 – товари, попит на які зменшується, а ринкова частка –  незначна (умовне найменування цього типу – «собаки»);

2 – товари, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою («дикі кішки» або «знаки питання»);

3 – товари, попит на які зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватись («зірки»);

4 – товари, які визначають ринкову частку виробника, попит на них сталий і мало змінюється («корови»).

Подібний розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та концентрацію зусиль на таких, які є важливими в стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку.

Інформація, яка аналізується, особливо наочна, якщо її подати в динаміці за деякий час.

В багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються (у відповідності з більшим, сталим попитом) великими серіями («корови»). Але цей прибуток «з'їдається» тими товарами, які вже або ще попиту не мають.

Взагалі, виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як виробництво «диких кішок» і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас «зірок» і далі – «корів».

В «зірках» – майбутнє підприємства як самостійного господарського суб'єкту. Тут ще має місце значна частина витрат на маркетинг, вдосконалення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток – порівняно невеликий. Оскільки ринок розвивається високими  темпами , то «зірки» потребують високих інвестицій, таким чином «проїдаючи» зароблені ними гроші.

Але в перспективі досягається прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства. Урешті-решт «старі» товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів.

Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових «зірок» на базі того, що дають «корови».

В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більші можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організації в конкурентній боротьбі [15].

Матриця БКГ будується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку.

Окрім рівня окремих продуктів, ця матриця застосовується на рівні СГП і організації в цілому. В цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих СГП чи організацій-конкурентів в цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ при проведенні міжкраїнних порівнянь. Тоді в матриці розміщуються данні, що характеризують, скажімо, збут металу на світових ринках окремими країнами.

Поруч з наочністю і, здавалося б, простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не має принципового характеру і може бути подолана. Тут перш за все слід відмітити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовувати якісні шкали, використовуючи такі градації як: більше, менше, рівно, та ін. Далі слід відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СГП, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: «Де через рік будуть розташовуватись на полі матриці продукти які ми досліджуємо?». Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні проміжки часу повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення на полі матриці окремі продукти. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.

До числа принципових недоліків матриці можна, перш за все, віднести наступне. Вона не враховує взаємозалежність (синергічний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана  матриця дає невірні результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку лише за показником швидкості зміни об’єму продажів, а сили позиції бізнесу лише за показником ринкової частки є сильним спрощенням. Скоріше, за кожним з цих напрямків повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії «Дженерал Електрик» (ДжЕ).

Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою «Мак Кінсі» для компанії «Дженерал Електрик» і тому має подвійну назву «Мак Кінсі\Дженерал Електрик». Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два  фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці привабливості окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У – привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів (рис. 1.3.).

Конкурентна позиція

добра

середня

слабка

Привабливість галузі

Висока

Переможець

Переможець

«Знак питання»

Середня

Переможець

Середній бізнес

Що програє

Низька

Виробник прибутку

Що програє

Що програє

Рис. 1.3. Матриця «Дженерал Електрик»

Індекс сили позиції (конкурентоспроможності) визначається з врахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з врахуванням розміру і різноманітності ринків, кількості конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовується три рівні градації даного індексу: висока, середня і низька. Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація має інвестувати; зону, в якій організація має підтримувати інвестиції на даному рівні; зону, в якій потрібно отримати максимальний прибуток, після чого її слід покинути.

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,4 — зона росту:

- квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

- квадрат 4 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

- квадрат 2 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квадрати 3, 5, 7:

- квадрат 7 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливому ринку;

- квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

- квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:

-  квадрат 8 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

- квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

- квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.

Стратегії, рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Збереження і укріплення позицій на ринку шляхом:

- інвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю;

- концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;

3. Забезпечення вибіркового росту шляхом:

- спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;

- пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності;

- ухід з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об»єму продаж.

4. Значне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.

5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно низьким.

6. Обмежене розширення діяльності, чи «збір врожаю», забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов’язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.

7. Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом:

- перенесення акценту на заробляння поточних грошей;

- концентрації на привабливих сегментах;

- захисту сильних сторін діяльності.

8. Головний акцент на заробляння грошей шляхом:

- захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;

- модернізації продуктової лінії;

- мінімізації інвестицій.

9. Ухід з ринку. При цьому необхідно:

- вчасно розпродати товари за вигідною ціною;

- різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Характеристика стратегічних зон надана в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею «Мак Кінсі»

Зона

Маркетингова характеристика зони

Стратегічна альтернатива

Зона росту

Перспективний ринок збуту

Сильні конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів

Стратегія розвитку

Стратегія підтримання конкурентних позицій

Зона вибіркового розвитку

Середні або діаметрально протилежні показники привабливості ринку та конкурентоспроможності стратегічних господарських підрозділів

Спеціалізація на перспективних сегментах

Спеціалізація на сильних сторонах фірми та їх розвиток

Вибіркове вкладання інвестицій (з урахуванням рентабельності та ризику)

Елімінація

Зона збору урожаю

Неперспективні ринки збуту

Слабкі конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів

Пошук ніші

Мінімальні інвестиції

Елімінація

Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці «Дженерал Електрик» представлені і табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі»

Привабливість ринку

Конкурентоспроможність СГП

Висока

Середня

Низька

Висока

Стратегія захисту позицій:

концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг,

великі інвестиції, розширення виробництва

Стратегія розвитку:

посилення слабких позицій,

пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції,

визначення конкурентних переваг

Стратегія вибіркового розвитку:

спеціалізація на обмежених перевагах,

пошук засобів подолання слабких позицій,

елімінація

Середня

Стратегія розвитку:

інвестування найприбутковіших сегментів,

підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва

Стратегія вибіркового розвитку:

пошук шляхів отримання конкурентних переваг,

інвестування у ті сегменти, де прибутковість висока, а ризик малий

Стратегія збору урожаю:

пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику,

зменшення інвестування

Низька

Стратегія вибіркового розвитку:

захист ринкової частки,

концентрація на привабливих сегментах,

короткострокові перспективи

Стратегія збору урожаю:

короткострокові перспективи,

мінімальні вкладання

Стратегія елімінації:

припинення інвестування,

виключення з виробництва у разі потрапляння в зону збитків

Переваги матриці «Мак Кінсі/Дженерал Електрик»:

-  порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

- дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

-  пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

- вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

- визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

- побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

- іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).

Згідно з результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS) на прибуток найбільше впливають:

- частка ринку відносно трьох головних конкурентів;

- додана компанією вартість;

- розвиток галузі;

- рівень інновацій або диференціація та вертикальна інтеграція (володіння каналами збуту продукції).

Дані РІМS свідчать про те, що більш висока частка ринку поліпшує надходження грошей. Це висновок схожий на результати матриці «Бостонської консалтингової групи».

Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та прибутковістю має «U-образну форму».

Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній «ніші», навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці «Бостонської консалтингової групи».

Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

- стратегія низьких витрат;

- стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлуатаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це — показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії диференціації — технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм.

Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат:

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

3. Монополія на дешеву сировину та ін.

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

1.3. Етапи розробки маркетингової стратегії

Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії фірми. Маркетингова стратегія розроблюється на основі сформульованих цілей діяльності і уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження.

Процес розробки стратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера передбачає ділити на наступні етапи:

- вибір напрямків пошуку;

- генерація ідей;

- розробка концепції та її тестування;

- розробка ринкової стратегії;

- економічний аналіз;

- створення прототипів товарів;

- пробний маркетинг;

- комерціалізація;

- прискорена процедура розробки товару;

- організація новаторського процесу.

Осмислений вибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б частковим питанням.

Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основні етапи:

- виявлення альтернатив маркетингової стратегії;

- вибір оптимального варіанту;

- реалізація стратегії;

- аналіз і корегування маркетингової стратегії.

Розробка і реалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.

Якщо виділити хоча б 12 компонентів стратегії маркетингу і уявити кожен з них лише в чотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 412  =16,7 млн. варіантів. Щоб наблизитись до оптимальної стратегії, необхідний покроковий рух вперед.

Саме такий підхід до формування маркетингової стратегії запропонував німецький маркетолог Г.-Г. Леттау. Ось короткий зміст цього підходу:

1-й крок. Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збирається застосовувати) фірма. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту, знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.

2-й крок. Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

3-й крок. Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тут важливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний «ескіз» стратегії), щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшого аналізу.

4-й крок. Необхідно відкинути практично нездійсненні варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу. Аргументи – відсутність кількох відповідних ресурсів, суперечність окремих ланцюгів по відношенню один до одного.

5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.

6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого першого кроку). Їм привласнюються коефіцієнти значущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок) [29].

7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.

8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії.

Але результативність – ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою має бути його сумарна ресурсна забезпеченість. Лише порівнюючи майбутній результат кожної стратегії з необхідним об’ємом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.

Порівнявши остаточні експертні оцінки Кє ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Кє для всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається преш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.

9-й крок. Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії для певного продукту чи ринку. Це вже фірма має зробити сама, без залучення сторонніх експертів, оскільки детальна стратегія – предмет комерційної таємниці.

10-й крок. Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зі стратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чи навіть до моменту формування цілей фірми. Можливо, що доведеться виправляти помилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частині асортименту, на інших частинах ринку.

Підготовлену матрицю варіантів рішень основних маркетингових проблем фірми непогано запропонувати своїм потенційним споживачам для визначення найкращих для них варіантів.

При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві можна використовувати ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм упорядкувати і оцінити цілі, розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх в порядку виконання:

- діаграма «оцінка цілей»;

- матриця визначення проблеми;

- лист перевірки впливу;

- оцінка ступеня залежності від покупця;

- оцінка ступеня залежності від постачальників;

- аналіз поля сил; ін [32].

Визначення відповідних цілей для організації є ключем для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надто обмеженими, повинні здаватися реальними тим, хто буде працювати над їх досягненням.

Метод «Аналіз поля сил» відображає ідею існування в організації сил, що діють «за» і «проти» змін. Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню змін, необхідних для досягнення поставлених цілей, чи заважають цьому. Необхідно намогтися визначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити їх відносну величину.

Сили, що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни в економічній політиці; нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі є змінами, тобто надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх межах. Потім необхідно виявити стримуючі сили – сили, які протистоять змінам і можуть заважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня політика на підприємстві; нестача розуміння; страх перед технологією.


Розділ 2

Формування маркетингової стратегії підприємства

(НА ПРИКЛАДІ ТОВ «БРЕНД БЕНД»)

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

ТОВ «Бренд Бенд» заснована 20 серпня 2000 року. Діяльність підприємства регулюється Законом України «Про підприємництво», статутом, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство знаходиться за адресою: м. Запоріжжя, вул. 40 років Радянської України, 45.

Підприємство є самостійним господарським об'єктом з правами і обов'язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, складати договори, нести відповідальність згідно своїх обов'язків. Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самоокуповування, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності і виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом згідно чинному законодавству.

Підприємство створене з метою отримання прибутку від господарської діяльності, яка направлена на поповнення ринку товарами і послугами для максимального задоволення потреб населення і реалізації на базі отримання прибутку  соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу.

Підприємство створене і діє у вигляді товариства з обмеженою відповідальністю. Основним видом діяльності ТОВ «Бренд Бенд» є виготовлення поліграфічної продукції і надання поліграфічних послуг.

Майно підприємства складають основні фонди і оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, проведену продукцію, отриманий дохід є винятковою власністю засновників, які мають право розпоряджатися їм самостійно, продавати або передавати третім особам.

Джерелами формування майна підприємства є:

- грошові і майнові внески засновників;

- доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;

- доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків в капітал інших підприємств;

- кредити банків і інших кредитних організацій;

- інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік всієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність в порядку встановленому законодавством.

Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Бренд Бенд»

У 2008 році компанія була реструктуризована і отримала дивізійну структуру (рис. 2.1.). Дивізіони компанії отримали назви «департаментів». У розділ департаментів були призначені директори, які разом складають раду директорів під керівництвом генерального директора.

Зараз компанія включає наступні департаменти:

- департамент продажів;

- департамент постачання і логістики;

- департамент кадрів;

- департамент виробництва;

- фінансовий департамент.

На жаль, жодний з існуючих підрозділів не займається безпосередньо питаннями маркетингової діяльності компанії в цілому. Окремі маркетингові функції виконуються менеджером з маркетингу департаменту продажів. Проте загальне керівництво маркетинговою діяльністю на підприємстві відсутнє.

На цьому фоні актуальність розглянутої теми для самої компанії дуже висока, оскільки дозволяє переглянути відношення керівництва компанії до маркетингової діяльності в цілому і маркетингової стратегії по-суті.

Основні показники діяльності ТОВ «Бренд Бенд» в 2008-2009 році приведені в Додатку А. Частина показників отримана з бухгалтерської і статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані на їх основі.

Дані приведеної таблиці дозволяють відстежити динаміку результатів господарської діяльності компанії за два роки - 2008 та 2009. Загалом спостерігається позитивна тенденція зростання валового і чистого доходу. Так, валовий дохід збільшився з 35852,00 тис. грн. в 2008 році до 49 501,40 грн. в 2009, темп зростання склав 138,07%. Чистий дохід збільшився з 30 635,00 тис. грн. до 41 587,50 тис. грн. в 2008 та 2009 роках відповідно, темп зростання склав 135,75%.

Проте подальший аналіз таблиці дозволяє зробити висновки про джерела такого зростання валового та чистого доходу підприємства. Темпи зростання витрат на збут готовій продукції були вищі, ніж зростання валового і чистого доходу, витрати на збут збільшишся більше ніж  вдвічі з 1 641,00 до 3 319,80 тис. грн. в 2008 та 2009 роках відповідно.

Іншим джерелом є зростання чисельності управлінського (107%) і виробничого (140,49%) персоналу компанії, хоча темпи зростання кількості персоналу були нижчими, ніж темпи зростання доходу, але продуктивність праці знизилася з 145,15 тис. грн. в 2008 році до 142,66 тис. грн. в 2009.

Ці фактори у поєднанні в результаті відобразилися на чистому прибутку підприємства, що знизився в 2009 році на 36,60% з 1 763,00 до 1 117,80 тис. грн. Тобто, підприємству в 2010 потрібно провести певні зміни для виведення показника чистого прибутку на минулий рівень. В наступному пункті роботи проаналізуємо  основні принципи формування маркетингової стратегії на ТОВ «Бренд Бенд». Цей аналіз надалі допоможе визначити можливість покращення фінансового стану підприємства за допомогою зміни його маркетингової стратегії.

2.2. Цілі і критерії стратегічного розвитку ТОВ «Бренд Бенд»

В залежності від масштабу поставлених завдань, в ТОВ «Бренд Бенд» формулюють наступні цілі:

- короткострокову мету - на 1 рік;

- середньострокову мету - на 2- 3 роки;

- довгострокову мету - на 3,5 -5 років.

Короткострокові цілі.

1. Збільшення річного об'єму продажів поліграфічної продукції в м. Запоріжжя на 10%.

2. Розширення ринку збуту поліграфічної продукції із збільшенням об'єму продажів на освоєних ринках Запорізької області на 10% і виходу на неосвоєні ринки країн регіонів України.

Завдання.

1. Збільшити за рік долю продукції ТОВ «Бренд Бенд» на ринку поліграфічної продукції Запорізької області на 5 % за рахунок розширення існуючої дилерської мережі.

2. Провести протягом року маркетингові дослідження в містах Дніпропетровськ та Кіровоград, визначити потреби клієнтів і кінцевих споживачів.

3. Збільшити протягом року на 15%-20% об'єм продажів окремих видів продукції – паперово-білових виробів.

4. Провести пошук партнерів і замовлень на послуги з термодруку.

Середньострокові цілі.

1. Забезпечення стійкої довгострокової конкурентної позиції на ринку поліграфічної продукції Запорізької області.

2. Стабільне збільшення прибутку в середньому на 5-7% в рік за рахунок збільшення ринкової долі ТОВ «Бренд Бенд» і об'єму продажів продукції підприємства на ринках регіонів країни.

3. Значне поліпшення споживчих властивостей продукції через впровадження на підприємстві міжнародних стандартів якості.

Завдання.

1. Провести маркетингові дослідження за визначенням дефіциту поліграфічної продукції, з врахуванням результатів досліджень розробити і упровадити на підприємстві асортимент нових видів поліграфічної продукції.

2. Розробити ефективнішу рекламну концепцію, направлену на конкретні групи споживачів.

3. Провести маркетингові дослідження ринків країн СНД, виявити потреби в поліграфічній продукції даних ринків, знайти оптимальні варіанти каналів руху товару.

Довгострокові цілі.

1. Вийти в лідери вітчизняних підприємств-виробників поліграфічної продукції.

2. Добитися стійких конкурентних переваг на ринках поліграфічної продукції.

3. Забезпечити ТОВ «Бренд Бенд» стійке щорічне зростання прибутку.

2.3. Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Бренд Бенд»

Перш за все, слід зазначити, що маркетингова стратегія ТОВ «Бренд Бенд» може бути охарактеризована як стратегія розвитку фірми. Необхідно виробити аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Бренд Бенд» для оцінки можливих варіантів оптимізації стратегії. Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники, аби визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз середовища - це дуже важливий для вироблення стратегії організації і складний процес, що вимагає уважного відстежування процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки і встановлення зв'язку між чинниками, сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і загрозами, які знаходяться в зовнішньому середовищі.

Загрози і можливості середовища непрямої дії, з якими стикається організація, можна виділити в PEST-фактори:

Р - політичні чинники.

Е - економічні чинники. Необхідно постійно діагностувати і оцінювати такі економічні чинники довкілля, як темпи інфляції, стабільність рубля і податкові ставки.

S - соціальні чинники. Вони включають змінні чекання, стосунки і вдачі суспільства.

Т - технологічні чинники. Необхідно постійно стежити за змінами в технологічному зовнішньому середовищі. Аналіз цього середовища може враховувати зміни в технології виробництва, вживання ЕОМ в проектуванні і наданні товарів і послуг.

За допомогою методу складання профілю макрооточення і безпосереднього оточення вдається оцінити відносну значущість для організації окремих чинників зовнішнього середовища. У матрицю профілю зовнішнього середовища вписуються окремі чинники середовища, кожному з яких експертним шляхом, за допомогою робітників ТОВ «Бренд Бенд» даються наступні оцінки:

- важливість для галузі за шкалою:

3-велика, 2-помірна, 1-слабка;

- вплив на організацію за шкалою:

3-сильне, 2-помірне, 1-слабке, 0-отсутсвіє впливи;

- спрямованість впливу за шкалою:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить загальна інтегральна оцінка, що показує міру важливості конкретного чинника для організації. За цією оцінкою керівництво компанії може визначити, які з чинників середовища мають відносно важливіше значення для організації і, таким чином, заслуговують на найсерйознішу увагу.

Таблиця 2.1

Матриця профілю зовнішнього середовища для ТОВ «Бренд Бенд»

Чинники середовища

Важливість для галузі

Вплив на

організацію

Спрямованість впливу

Міра

важливості

Економічні

3

2

-1

-6

Політичні

2

2

-1

-4

Ринкові

2

2

+1

+4

Технологічні

3

2

+1

+6

Конкурентні

2

2

+1

+4

Міжнародні

1

1

+1

+ 1

Соціальні

1

1

+1

+ 1

Згідно складеного профілю зовнішнього середовища (табл. 2.1), для ТОВ «Бренд Бенд» найбільшу загрозу представляють економічні і політичні і чинники. У теж час великі можливості підприємству дають технологічні, ринкові і конкурентні чинники зовнішнього середовища.

Ринкові чинники це поява конкурентів у даній галузі виробництва, проведення сертифікації продукції, поява нових методів роботи з покупцями, з врахуванням всіх їх вимог. Все це підстібає підприємство до ефективнішої роботи і заставляє стежити за чинниками зовнішнього середовища, що постійно змінюються, і адекватне на них реагування дозволить фірмі налагодити свою виробничу діяльність в найбільш перспективному напрямі і підвищити конкурентоспроможність свого товару.

Оцінка мікросередовища здійснюється за 5-бальною шкалою, за окремими компонентами менеджменту (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Мікросередовище потенціалу ТОВ «Бренд Бенд»

Компоненти менеджменту

Оцінка

1

2

3

4

5

1. Менеджмент підприємства

наявність стратегічного планування

+

думка керівництва

+

система мотивації персоналу

+

організаційна структура

+

2. Маркетинг

функціонування системи маркетингової інформації

+

збутова мережа

+

стимулювання реклами

+

робота за товаром

+

політика ціноутворення

+

3. Кадри

вік

+

кваліфікація

+

освіта

+

4. Фінанси

фінансова стійкість

+

ліквідність, платоспроможність

+

оберненість

+

рентабельність

+

Зазначимо, що процес вибору стратегії для ТОВ «Бренд Бенд» складається з етапів розробки, доробки і аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут поважно розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому — стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія. На третьому — аналізуються альтернативи в рамках  вибраної загальної стратегії фірми і оцінюються за мірою придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним вмістом.

Дослідження літературних джерел, дозволило визначити, що основними елементами маркетингової стратегії є:

- визначення місії і мети підприємства;

- оцінка загроз і можливостей підприємства, сильні і слабкі сторони;

- визначення базової стратегії;

- тактика, політика, процедури;

- організація і оцінка (прогноз) реалізації стратегії.

1 Етап. Місія і цілі фірми. Місію підприємства ТОВ «Бренд Бенд» можна сформулювати таким чином: створення суспільству естетичного комфорту в довколишній архітектурі.

З врахуванням сформульованої підприємством ТОВ «Бренд Бенд» місії можна виділити наступні проблеми, що стоять перед організацією:

- підприємство не володіє великими фінансовими ресурсами;

- відносно вузький асортимент пропонованих послуг і продукції;

- дуже повільне оновлення асортименту.

2 Етап. Погрози і можливості. Сильні і слабкі сторони. Заважає розвитку:

- відсутність філіальної мережі, як в Запорізькому регіоні, так і в країні;

- обмеженість рекламного бюджету;

Оцінимо силу ТОВ «Бренд Бенд» і силу галузі, в якій воно працює. Як наголошувалося раніше, підприємство володіє досить кваліфікованими робочими кадрами, виробляє і реалізує продукцію, що потребує ринок поліграфії та поліграфічних послуг, за мінімальною собівартістю, але не володіє великими фінансовими ресурсами. Тому силу підприємства ТОВ «Бренд Бенд» можна охарактеризувати як помірно сильну.

3 Етап. Визначення базової стратегії. Таким чином, виходячи з аналізу сили ТОВ «Бренд Бенд» і аналізу можливостей розвитку поліграфічної галузі, для даного підприємства як орієнтовну стратегію потрібно вибрати стратегію утримання і розвиток ринку існуючого товару, і можливо диверсифікацію своїх послуг у зв'язку з можливим відкриттям ще одного цеху.

Для вибору конкретних можливих стратегій скористаємося матрицею Томпсона і Стрікланда, таблиця 2.3

Таблиця 2.3

Матриця Томпсона/Стрікланда для ТОВ «Бренд Бенд»

II квадрат:

I квадрат:

Швидке зростання ринку

1. Передивляється стратегії концентрованого зростання для посилення позицій на ринку, розвитку кордонів ринку

2. Горизонтальна інтеграція

3. Стратегії скорочення

4. Ліквідація

1. Концентроване зростання

2. Вертикальна інтеграція.

3. Центрована диверсифікація

Об'єм ринку наших товарів, його можливості

III квадрат:

IV квадрат:

1. Скорочення витрат

2. Диверсифікація

3. Скорочення виробництва

4. Ліквідація

1. Концентрична диверсифікація

2. Конгломератна диверсифікація

3. Спільне підприємство в новій галузі

Повільне зростання ринку

Слабка конкурентна позиція

Сильна конкурентна позиція

Як видно з таблиці 2.3, у зв'язку з тим, що конкурентна позиція ТОВ «Бренд Бенд» оцінюється як сильна, а можливості зростання ринку її товарів можна вважати помірно швидкими, то для підприємства ТОВ «Бренд Бенд» найбільш прийнятними є стратегії, що знаходяться в I квадраті матриці Томпсона і Стрікланда.

4 етап. Тактика, політика, процедури. В рамках даної стратегії основну увагу підприємство повинне приділити маркетингу. Також необхідні наступні дії. ТОВ «Бренд Бенд» повинне прагнути з вироблюваною продукцією завоювати кращі позиції на даному ринку за рахунок маркетингових зусиль в області цін, стимулювання збуту, реклами і так далі.

Найважливішим в рамках вибраної стратегії для ТОВ «Бренд Бенд» є безперервний пошук, і створення нових способів обслуговування своїх клієнтів і збуту для своєї продукції.

5 Етап. Організація і оцінка (прогноз) реалізації стратегії. Чинниками, що свідчать про правильність вибору стратегії, є цілі, які їй не суперечать і сприятимуть реалізації вибраної стратегії, аналіз зовнішніх і внутрішніх чинників, що показав, що в ТОВ «Бренд Бенд» немає істотних перешкод в досягненні наміченої стратегії, і більшість чинників сприятимуть реалізації вибраної стратегії.

Аналіз сильних і слабких сторін ТОВ «Бренд Бенд» характеризує дослідження внутрішнього середовища підприємства. У наступному пункті роботи буде зроблений  аналіз сильних і слабких сторін підприємства ТОВ «Бренд Бенд» та проведено SWOT-аналіз  підприємства.

2.4. SWOT-аналіз ТОВ «Бренд Бенд»

Приступаючи безпосередньо до SWOT - аналізу, побудуємо матриці вірогідностей/впливів, в одній з яких позиціюємо виявлені чинники зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на підприємство (можливості), в іншій - чинники зовнішнього середовища, що надають негативну дію на підприємство (погрози).

Такі матриці приведені у вигляді таблиць 2.4 і 2.5, які дозволяють отримати три оцінки міри значущості чинників для підприємства: високе, середнє, низьке.


Таблиця 2.4

Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання можливостей зовнішнього середовища

Дія

Вірогідність

Висока

Середня

Слабка

Сильне

1. Не повністю задоволений попит на продукцію

2. Стійкий попит на продукцію

3. Впровадження в нові сегменти ринку

1. Вдосконалення технології виробництва

2. Зниження цін на сировину і готову продукцію

1. Зниження податків і мит

2. Поява нових виробників

Помірне

1. Вільний вхід на ринок

2. Вдосконалення менеджменту

1. Розорення і відхід підприємств-виробників

1. Зміни переваг споживачів

Слабке

1. Невдала поведінка конкурентів

1. Відсутність зарубіжних конкурентів

1. Державна підтримка підприємств

Таблиця 2.5

Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання погроз зовнішнього середовища

Вірогідність

Дія

Висока

Середня

Низька

Сильне

1. Несприятлива економічна ситуація в державі

1. Збої в постачаннях продукції

1. Поява товарів-субститутів

2. Поява нових фірм на ринку

3. Посилення конкуренції

Помірне

1. Зниження рівня життя населення

2. Зростання податків і мит

1. Посилювання законодавства

1. Поява принципово нового товару

2. Скачки курсів валют

3. Зміна купівельних переваг

Слабке

1. Зміна рівня цін

1. Зростання темпів інфляції

1. Погіршення політичної обстановки

Аналіз таблиць 2.4, 2.5 дозволяє зробити наступні виводи. Для здобуття більш диференційованої оцінки значущості чинників зовнішнього середовища, застосуємо метод зваженої оцінки дії чинників, результати якої представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі чинники середовища; у другу - вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, визначуваної експертним дорогою; у третю - оцінка в балах міри впливу чинника на організацію, яка привласнюється експертом відповідно до вибраної шкали. Зважена оцінка дії чинника на організацію визначається як твір ваги чинника на його бальну оцінку.

Зважена оцінка міри впливу чинників зовнішнього середовища приведена в додатку В. По підсумкам додатка У видно, що в ТОВ «Бренд Бенд» чинники найближчого оточення надають сильну негативну дію, тобто представляють сильну загрозу. Позитивний вплив на дану організацію роблять в основному лише чинники макросередовища.

Для здобуття повнішої вистави, необхідно отримані дані ранжувати в порядку убування їх мірі дії в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Зовнішні можливості і погрози

Можливості

Погрози

Вдосконалення технології виробництва

Зростання податків і мит

Стійкий попит на продукцію

Пониження рівня цін

Зниження податків і мит

Зростання темпів інфляції

Зниження цін на сировину і матеріали

Посилювання законодавства

Відсутність зарубіжних конкурентів

Зниження рівня життя населення

Не повністю задоволений попит на продукцію

Зміна купівельних переваг

Державна підтримка малих підприємств

Поява товарів-субститутів

Поліпшення рівня життя населення

Скачки курсів валют

Вдосконалення менеджменту

Несприятлива економічна ситуація в державі

Розорення і відхід фірм-виробників

Посилення конкуренції

Підвищення рівня цін

Поява нових виробників

Вільний вхід на ринок

Поява принципово нового товару

Впровадження в нові сегменти ринку

Збої в постачаннях продукції

Невдала поведінка конкурентів

Погіршення політичної обстановки

Як видно з таблиці 2.6, можна визначити, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на компанію.

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками і іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і так далі

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища є управлінським обстеженням функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації, представлених в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Сильні і слабкі сторони ТОВ «Бренд Бенд»

Сильні сторони

Слабкі сторони

Достатня популярність

Вузький асортимент продукції

Імідж на ринку

Збої в постачанні

Фокусування на споживачі

Середній рівень цін

Високий контроль якості

Не упроваджена система ІСО-9000

Висока рентабельність

Не повна завантаженість виробничих потужностей

Зростання оборотних коштів

Слабка структура управління

Наявність джерела фінансування

Неучасть персоналу в ухваленні управлінських рішень

Сучасні технології виробництва

Вузька спеціалізація

Продумана стратегія у сфері діяльності

Непридатність продукції в інших областях

Висока кваліфікація персоналу

Слабкість в створенні нових видів продукції

Хороша мотивація персоналу

Застаріле устаткування

Конкурентноздатна цінова політика

Залежність від постачальників комплектуючих

Налагоджена збутова мережа

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабкість, а також зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT - аналізом. SWOT-аналіз — це визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Отже, зведемо результати в загальну таблицю для SWOT–аналізу ТОВ «Бренд Бенд», використовуючи основні моменти зі списків слабких, сильних сторін підприємства, загроз і можливостей для нього.

Отже, мета організації – вихід на регіональні ринки. Для здійснення поставленого завдання керівництво ТОВ «Бренд Бенд» планує наступне:

- зміцнити свої позиції на ринку Запоріжжя;

- вийти на ринок міст Дніпропетровська, Кіровограду;

- налагодити виробництво на ринках інших регіонів;

На основі даних про організацію, можна побудувати наступну SWOT-таблицю (табл. 2.8).

 Таблиця 2.8

SWOT-таблиця ТОВ «Бренд Бенд»

Внутрішнє середовище

Сильні сторони (S)

Слабкі сторони (W)

1. Відносно невеликий штат організації.

2. Молодий і перспективний колектив.

3. Гнучка політика керівництва.

4. Порівняно недорогі початкові матеріали.

5. Хороша репутація у клієнтів.

1. Брак власного устаткування.

2. Брак власної робочої сили.

3. Невеликий офіс.

4. Відсутність єдиного цеху.

5. Додаткові транспортні витрати.

6. Недостатньо високий прибуток.

Зовнішнє середовище

Можливості (O)

Загрози (T)

1. Розширення виробничої лінії.

2. Вихід на нові ринки.

3. Налагодження роботи з постачальниками інших регіонів.

1. Поява нових конкурентів.

2. Збільшення цін на матеріали.

3. Зростаючий конкурентний тиск.

4. Зниження репутації.

5. Банкрутство.

На основі отриманих даних можна визначити стратегії, які може використовувати ТОВ «Бренд Бенд» для успішного розвитку:

1. Сильні сторони (S).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Можливий вихід на нові ринки. Наприклад, доцільно відкрити виробництво у Дніпропетровську;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме зворотної вертикальної інтеграції. Достатньо ефективним буде придбання виробництв діючих постачальників. Подібна політика понизить надалі витрати компанії.

б) загрози (T):

- стратегія концентрованого зростання. В даному випадку доцільно почати надавати ще одну послугу, наприклад, термодрук. Подібний крок підвищить конкурентоспроможність, а, відповідно, збільшиться кількість клієнтів;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме горизонтальної інтеграції. Придбання підприємств конкурентів. Це поліпшить виробничу базу, підвищить потужності фірми. На одного конкурента стане менше.

2. Слабкі сторони(W).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Оскільки слабих сторін у ТОВ «Бренд Бенд» більше, ніж сильних, то найбільш ефективними є дії з посилення позицій на ринку. Сюди відноситься створення позитивного стійкого іміджу в Запоріжжі та області, збільшення кількості клієнтів та інше;

- стратегія скорочення витрат також є доцільною, оскільки прибуток у компанії невеликий, а ціни на матеріали ростуть. Передбачувані витрати потребуватимуть великих фінансових вкладень, тому зараз необхідно понизити планку витрат. Наприклад, пошук постачальників з більш низькими цінами.

б) загрози (T):

- стратегія диверсифікованого зростання, а саме горизонтальної диверсифікації. ТОВ «Бренд Бенд» необхідно налагодити роботу з надання нової послуги;

- стратегія центрованої диверсифікації. ТОВ «Бренд Бенд» може почати надавати нову послугу на базі існуючих, наприклад, сублімований друк. Тут використовуються також термодрук і плівки, але складність виконання замовлення набагато вища. Такі дії приведуть до збільшення прибутку без витрат на нове устаткування. Конкурентоспроможність також підвищиться.

Отже, можна відзначити, що найбільш переважною для компанії ТОВ «Бренд Бенд» на даному етапі розвитку є стратегія посилення позицій на ринку Запоріжжя та області. Це обумовлено тим, що у фірми ще не вистачає потужності для виходу на нові регіональні ринки. Але при цьому у компанії все-таки існує ряд переваг, завдяки яким вона є досить сильним конкурентом в своєму регіоні. Тому слід укріпити свої позиції перед таким значним кроком, як вихід на нові ринки. Вибрана стратегія, безумовно, частково веде до досягнення поставленої планки.

Для ТОВ «Бренд Бенд» після проведеного аналізу найбільш значимими і вірогідними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту.

Після позиціювання погроз було виявлено, що:

До критичного стану підприємство можуть привести або вихід в галузь великого числа конкурентів і перемикання споживачів на продукцію підприємств конкурентів.

До руйнування підприємства або її виходу з галузі може привести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення зборів, зростання податків, посилювання регулювання рівня цін на продукцію, примусова реалізація продукції для соціальних об'єктів за заниженими цінами. Стратегія має бути направлена на максимальне використання можливостей, що надаються, і максимально можливий захист від погроз.

Таким чином, розглянувши можливості ТОВ «Бренд Бенд», його слабкі і сильні сторони, провівши аналіз погроз, витікаючих із зовнішнього середовища, можна визначити стратегію підприємства, при цьому спираючись на меті організації. Стратегію розглядатимемо в контексті реалізації проекту підприємства по розширенню ринку збуту в Гродненської області. Спочатку передбачалося, що на даному сегменті ринку конкуренція дуже висока. В результаті SWOT - аналізу з'ясувалося, що надалі конкуренція на даному сегменті ринку посилитися, то має бути переглянута стратегія підприємства.

Оскільки підприємство збирається збільшити обсяг виробництва і захопити весь такою, що залишилася сегмент ринку, на якому в майбутньому передбачається конкуренція, то для неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачаюча глибше проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати таким чином:

- мінімізувати витрати і тим самим укріпити свою конкурентну позицію;

- удосконалювати реалізацію в тих районах області, в яких вже налагоджена;

- проводити активну рекламну компанію своєї продукції, потім вийти на нові ринки збуту, уклавши договори з організаціями.

Таким чином, провівши SWOT - аналіз діяльності ТОВ «Бренд Бенд», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту. Матриця SWOT - аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства.

При стратегічному плануванні перевагу необхідно віддати стратегії концентрованого зростання (концентрації зусиль). На відміну від стратегій лідерства по витратах і диференціації стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші) орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент або ніша можуть бути визначений, виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або його особливих характеристик, які привабливі лише для даного сегменту.

Конкурентна перевага ТОВ «Бренд Бенд» може бути досягнута пропозицією споживачам даного сегменту продуктів (послуг), відмінних від конкурентів і більш повно задовольняючих вимогам покупців цієї цільової групи. З врахуванням вибраної дороги досягнення конкурентної переваги необхідно планувати сфокусовану стратегію диференціації.

Сфокусована стратегія є привабливою для ТОВ «Бренд Бенд» тому що виконуються наступні умови:

- підприємство має досить навиків і ресурсів для успішної роботи у виробництві бетонних заборів;

- ТОВ «Бренд Бенд» може захистити себе від конкурентів в майбутньому, завдяки доброзичливості покупців до її здібностей в обслуговуванні (задоволенні вимог) покупців цільового сегменту.

Таким чином, провівши SWOT - аналіз діяльності ТОВ «Бренд Бенд», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT - аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства. Таким чином, найбільш прийнятними для ТОВ «Бренд Бенд» в даний час є стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші).

Отже, виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Таким чином для ТОВ «Бренд Бенд» необхідна така стратегія, де будуть збільшені внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити слабкі внутрішні сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний вплив зовнішніх загроз.

2.5. Формування маркетингової стратегії на підприємстві

Перш за все слід зазначити, що у компанії ТОВ «Бренд Бенд» відсутня єдина служба маркетингу, а витрати на рекламу і стимулювання збуту носять разовий і безсистемний характер. Таке положення справ дозволяє зробити висновок про те, що все зростання витрат на збут продукції, про яке йшлося в попередньому пункті, було отримане за рахунок збільшення операційних витрат на утримання відділів продажів. Цей вивід підтверджує і той факт, що в 2008 році в компанії існував один відділ, а до кінця 2009 року – три відділи, які структурно входили до знов сформованого департаменту продажів. Оцінити доцільність і ефективність даного заходу для компанії можна буде, тільки проаналізувавши дані подальших періодів.

Специфіка господарської діяльності компанії полягає в тому, що вся виробнича діяльність будується на позаказному принципі. Завдання пошуку замовників покладене на відділи продажів. Вся продукція, що виробляється, реалізується замовникові повністю, таким чином компанія практично не має залишків нереалізованої продукції на складі.

Як і в більшості молодих компаній, всією маркетинговою діяльністю на початкових етапах керував генеральний директор, який зосередив в своїх руках, практично, всі маркетингові функції. Така маркетингова політика компанії була виправдана у зв’язку з високою професійною підготовкою генерального директора, а також з погляду економії ресурсів і підтримки єдиного і динамічного стилю розвитку компанії. Проте, у міру зростання компанії, генеральним директором все більше уваги віддавалася питанням загального управління компанією, і все менше уваги питанням фінансового менеджменту, постачання, логістики, маркетингової діяльності.

Основну діяльність ТОВ «Бренд Бенд» веде на ринку поліграфічних послуг з додрукової підготовки, друку і післядрукового доопрацювання поліграфічної продукції. Переважна більшість клієнтів компанії зараз відносяться до наступних сегментів:

- рекламній поліграфії;

- книжно-журнальній поліграфії;

- паперово-білової продукції.

Навряд чи знайдеться експерт, який однозначно визначить межі ринку рекламної, книжно-журнальної поліграфії і паперово-білової продукції. Причин тут декілька:

- розмитість термінів і відсутність їх однозначного тлумачення. Наприклад, деякі оператори ринку відносять до рекламної поліграфії всю продукцію, аж до візиток. А чи можна віднести до рекламної поліграфії, наприклад, корпоративні теки, фірмові бланки або тампо-друк на ручках і футболках? Ринок же журнальної поліграфії достатньо різноманітний. Його сегментують і за якістю виконання, і по тиражу, і по призначенню видання, і по періодичності виходу;

- велика частина поліграфічних компаній, наприклад, розглядає паперово-білову продукцію як супутнє, а не основний напрям діяльності, і не виділяє його із загального грошового потоку;

- ринок поліграфічних послуг в цілому знаходиться в аморфному стані. Основні оператори ринку не устоялися. Відносно низька конкуренція у всіх сегментах ринку і універсальність устаткування дозволяють достатньо швидко міняти спеціалізацію друкарень і вид продукції, що випускається.

Виходячи зі всіх вище названих причин, менеджмент компанії визначив основні ознаки ринку для трьох напрямів на підставі методу експертних оцінок. Як експерти виступали співробітники відділів продажів ТОВ «Бренд Бенд», клієнти компанії і фахівці галузевих періодичних видань. Результати аналізу даних опиту для ринку рекламної поліграфії приведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Ринок рекламної поліграфії

Риси ринку

Показники

Клієнти (покупці)

1. Рекламні і дизайнерські агентства

2. Рекламні (маркетингові) відділи компаній

3. Професійні посередники

Продовження табл. 2.4

Продукція

Поліграфічні вироби, що мають виключно рекламний характер, і призначені для доведення інформації рекламного характеру до споживача товару (послуги)

Виробники (продавці)

Середні і великі друкарні з могутнім комплексом післядрукового доопрацювання

Канали розповсюдження продукції (метод продажів)

1. Метод особистих продажів (виробник-клієнт). 2. Можлива наявність одного посередника

Посередники

Професійні посередники з високим рівнем спеціальної підготовки. Часто мають комплекс допечатной підготовки

Провідні оператори ринку (конкуренти)

1. «Ідея Фікс»

2. РПК «Колізей»

3. «Принт-Мастер»

4. ІПО «Запоріжжя»

В таблиці 2.5. надано аналіз сегменту ринку книжно-журнальної поліграфії.

Таблиця 2.5

Ринок книжно-журнальної поліграфії

Риси ринку

Показники

Клієнти (покупці)

1. Видавництва періодичних видань (журналів і газет)

2. Видавництва книжкової (спеціалізованою) продукції

Продукція

1. Інформаційна журнальна і газетна продукція періодичного характеру

2. Книжкова (брошурна) продукція, в основному, разового характеру

Виробники (продавці)

Середні і великі друкарні, що має друкарське устаткування великого формату і устаткування по брошуруванню і скріпленню

Канали розповсюдження продукції (метод продажів)

1. Метод особистих продажів (виробник-клієнт). 2. Посередники відсутні

Посередники

Відсутні

Провідні оператори ринку (конкуренти)

1. «Ідея Фікс»

2. РПК «Колізей»

3. «Принт-Майстер»

4. ІПО «Запоріжжя»

В таблиці 2.6 надано аналіз сегменту ринку паперово-білової продукції.

Таблиця 2.6

Ринок паперово-білової продукції

Риси ринку

Показники

Клієнти (покупці)

1. Оптові покупці (посередники)

2. Роздрібні покупці (споживачі)

Продукція

1. Блокнотно-зошитна продукція

2. Бланкова продукція

3. Паперова продукція для ручної праці

Виробники (продавці)

Малі і середні друкарні, що не мають спеціалізованого устаткування і що застосовують велику кількість ручної праці

Канали розповсюдження продукції (метод продажів)

Розвинені (багатоелементні) канали руху товару (виробник-оптовик-роздріб-покупець)

Посередники

Професійні посередники, що мають розвинені відділи продажів і (або) власну роздрібну мережу

Провідні оператори ринку (конкуренти)

1. «Ідея Фікс»

2. РПК «Колізей»

Конкуренція на ринку поліграфічних послуг досить висока, але дещо однобока. Вона обумовлена, як і скрізь на українському ринку, не великою кількістю пропозицій, а мізерністю бюджету клієнта. Іншими словами, має місце криза псевдо перевиробництва в умовах недоліку мінімально необхідній купівельній спроможності клієнта. Ця особливість ситуації на ринку і породжує фірми-одноднівки, які, спекулюючи на бажанні клієнта заощадити якомога більше, друкують з дуже низькою якістю і примітивним післядруковим доопрацюванням, «розбещуючи» тим самим і клієнта і кінцевого споживача. Відомості про основних конкурентів ТОВ «Бренд Бенд» та їх положення на ринку поліграфічної продукції представлені в табл. 2.7 та рис. 2.2.

Вітчизняний виробник товарів і послуг, який поки мляво і неохоче виступає замовником зважаючи на відсутність засобів, має достатньо слабке розуміння про те, що можна зробити з папером, окрім як «зігнути». Але вітчизняний виробник – це саме той резерв, який існує у ринку поліграфії. Іншими словами, після того, як вітчизняний замовник «дозріє» до вкладення значних засобів в рекламу, провідним операторам ринку доведеться займатися ще і формуванням його смаку до хороших виробів.

Таблиця 2.7

Основні представники ринку поліграфічної продукції м. Запоріжжя, станом на 2009 рік

Підприємство

Валовий дохід, тис. грн.

Частка ринку

ТОВ «Бренд Бенд»

49501

24%

«Ідея Фікс»

57521

28%

РПК «Колізей»

61435

30%

«Принт-Майстер»

18021

9%

ІПО «Запоріжжя»

16234

8%

Рис. 2.2. Частки представників ринку поліграфічної продукції

Визначимо, яку частку займає продукція кожного сегменту ринку в загальному обсязі виробництва підприємства (рис. 2.3 та рис. 2.4).

Рис. 2.3. Процентне відношення видів продукції ТОВ «Бренд Бенд» в 2008 році

Рис. 2.4. Процентне відношення видів продукції ТОВ «Бренд Бенд» в 2009 році

Сезонні коливання ринку поліграфічних послуг – неминучий процес, з яким доводиться миритися. Пік продажів доводиться на осінь – початок зими і весну (табл. 2.8 та рис. 2.5).


Таблиця 2.8

Обсяги виробництва продукції ТОВ «Бренд Бенд», тис. грн.

Місяць

Рік

Відхилення

2008

2009

Абсолютне

Відносне

Січень

2476

3280

804

132,47%

Лютий

2677

3685

1008

137,65%

Березень

3512

4571

1059

130,15%

Квітень

3413

4435

1022

129,94%

Травень

3128

5145

2017

164,48%

Червень

2278

3145

867

138,06%

Липень

2447

3654

1207

149,33%

Серпень

2863

3150

287

110,02%

Вересень

3810

5120

1310

134,38%

Жовтень

3493

4821

1328

138,02%

Листопад

3272

4654

1382

142,24%

Грудень

2483

3841

1358

154,69%

Загалом

35852

49501

13649

138,07%

Рис. 2.5. Обсяги виробництва продукції ТОВ «Бренд Бенд», тис. грн.

Тенденція, що спостерігається для ринку поліграфічної продукції загалом, відноситься і для ринку рекламної поліграфії окремо - пік продажів також доводиться на осінь – початок зими і весну (табл. 2.9 та рис. 2.6).

Таблиця 2.9

Обсяги виробництва продукції для ринку рекламної поліграфії, тис. грн.

Місяць

Рік

Відхилення

2008р.

2009р.

Абсолютне

Відносне

Січень

1025

1367

342

133,33%

Лютий

1106

1535

429

138,83%

Березень

1496

1905

409

127,31%

Квітень

1532

1848

316

120,62%

Травень

1321

2144

823

162,28%

Червень

1035

1310

275

126,55%

Липень

1112

1523

411

136,92%

Серпень

1301

1313

12

100,88%

Вересень

1731

2133

402

123,24%

Жовтень

1587

2009

422

126,58%

Листопад

1487

1939

452

130,41%

Грудень

1129

1510

381

133,79%

Загалом

15862

20535

4673

129,46%

Рис. 2.6. Обсяги виробництва продукції для ринку рекламної поліграфії, тис. грн.

Такий самий стан речей і на ринку книжно-журнальної поліграфії. Пік продажів також доводиться на осінь – початок зими і весну (табл. 2.10 та рис. 2.7).

Таблиця 2.10

Обсяги виробництва продукції для ринку книжно-журнальної поліграфії, тис. грн.

Місяць

Рік

Відхилення

2008р.

2009р.

Абсолютне

Відносне

Січень

854

1058

204

123,93%

Лютий

923

1189

266

128,77%

Березень

1211

1475

263

121,76%

Квітень

1177

1431

254

121,56%

Травень

1079

1660

581

153,87%

Червень

786

1015

229

129,15%

Липень

844

1179

335

139,69%

Серпень

987

1016

29

102,93%

Вересень

1314

1652

338

125,71%

Жовтень

1204

1555

351

129,11%

Листопад

1128

1501

373

133,06%

Грудень

856

1239

383

144,71%

Загалом

12363

15968

3605

129,16%

Рис. 2.7. Обсяги виробництва продукції для ринку книжно-журнальної поліграфії, тис. грн.

Ринок паперово-білової продукції має інший характер сезонності. Пік продажів доводиться на кінець весни і літо. Невелике зростання спостерігається листопаді (табл. 2.11. та рис. 2.8).

Таблиця 2.11

Обсяги виробництва продукції для ринку паперово-білової продукції, тис. грн.

Місяць

Рік

Відхилення

2008р.

2009р.

Абсолютне

Відносне

Січень

597

855

258

143,21%

Лютий

648

961

313

148,31%

Березень

805

1192

387

148,07%

Квітень

704

1156

452

164,24%

Травень

765

1535

770

200,60%

Червень

702

1397

695

199,14%

Липень

657

1214

557

184,79%

Серпень

498

1092

594

219,20%

Вересень

728

1002

274

137,57%

Жовтень

457

820

363

179,43%

Листопад

491

953

462

193,97%

Грудень

575

821

247

142,91%

Загалом

7627

12998

5371

170,42%

Рис. 2.8. Обсяги виробництва продукції для ринку паперово-білової продукції, тис. грн.

Отже, можна зазначити, що ситуація, яка склалася в ТОВ «Бренд Бенд», станом на 2009 рік достатньо типова для українських підприємств на даному етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних недоліків в маркетинговій стратегії можна назвати наступні:

- відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

- орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «вдосконалення виробництва»;

- відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

- відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

- недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

- відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;

- відсутність єдиної політики в області розвитку і вдосконалення товарів і послуг компанії, а також що представляють їх торгових марок.

З методологічної точки зору, причиною всіх вище приведених недоліків і упущень є нерозуміння і ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетинг-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання ситуації, що склалася, повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із спеціалістів-маркетологів достатньо високої кваліфікації.

При підборі фахівців в знов формовану службу маркетингу, слід звернути достатньо велику увагу професійній підготовці і універсальності навиків нових співробітників. Створеній службі маркетингу окрім чисто маркетингових проблем доведеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Слід взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, достатньо витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямі буде подвійною і непослідовною, то директорові по маркетингу компанії доведеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих або інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх сьогохвилинній економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, що проводяться новою службою маркетингу, захід щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий дохід, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і зміст.

В третьому розділі дипломної роботи будуть викладені розрахунки витрат і ефективності проведення вказаних заходів.


Розділ 3

УДОСКОНАЛЕННЯ маркетингової стратегії підприємства

3.1. Організація служби маркетингу на підприємстві

Не дивлячись на те, що на ТОВ «Бренд Бенд» відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їх виконання є насущною необхідністю для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення виходить з самого визначення маркетингу як такого: маркетинг – вид людської діяльності, направленої на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш простою і поширеною організацією служби маркетингу є функціональна організація. В цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівникові служби маркетингу. Проте, така структура була прийнятна ще 2-3 роки назад.

Поліграфічний напрям компанії ТОВ «Бренд Бенд» зараз охоплює три види ринків:

- ринок рекламних і дизайнерських агентств;

- ринок видавництв періодичних видань і спеціальної літератури;

- ринок споживачів паперово-білової продукції.

Аналіз особливостей представлених ринків, приведений в аналітичній частині роботи (табл. 2.1, 2.2 та 2.3), дозволяє говорити про схожість першого і другого сегменту ринку і істотну відмінність їх від третього сегменту. Ця тенденція закріплена і в торгових марках, просувних компанією на українському ринку:

- «U-Принт» (рекламна і журнальна поліграфія);

- «Умка» (паперово-білові товари).

Таким чином, організація служби маркетингу компанії повинна підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії і мати ознаки функціональної організації.

На даний момент на підприємстві відсутня повноцінна служба маркетингу, саме тому необхідне створення цього департаменту. Найбільш повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу з товарного виробництва, представлена на рис 3.1.

Рис. 3.1. Організація служби маркетингу компанії ТОВ «Бренд Бенд» (департамент маркетингу)

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії.

Основні принципи, які пропонується закласти при створенні служби маркетингу, наступні:

- служба маркетингу організовується у вигляді самостійного підрозділу (департаменту);

- департамент маркетингу має в своєму складі групи (відділи), які планують, організовують і контролюють виконання певних маркетингових функцій компанії;

- в процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного «інтелектуального штабу» компанії.

Директор з маркетингу керує департаментом маркетингу компанії, організовує і управляє всією діяльністю компанії у сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора і в його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директорові. Йому безпосередньо підпорядковані керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні – директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і завдання в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, які структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладено завдання періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації і обробку результатів маркетингових досліджень, що проводяться департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішньою та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть привертати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в завдання групи не входять завдання фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю ж групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), в завдання яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на щонайменші зміни ситуації на ринку, вони краще за інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегменту і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких добігає кінця.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб компанії ТОВ «Бренд Бенд» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів або вводити додаткові групи до самого департаменту.

Первинні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту в перебігу 2010 року приведені в таблиці 3.1.



Таблиця 3.1

Розрахунок бюджету витрат на створення підтримки єдиної служби маркетингу на підприємстві

Статті витрат

Сума, грн.

Разові витрати при формуванні департаменту

Оренда і ремонт приміщення

79 800,00

Меблі

7 448,46

Обчислювальна і офісна техніка

34 048,10

Засоби зв'язку

5 958,40

Транспортні засоби

18 758,32

Всього

146 013,28

Річні витрати операційної діяльності

Палата за оренду приміщень

9 576,36

ГСМ

14 236,98

Запчастини і ремонт автотехніки

563,00

Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання)

44 156,00

Канцтовари і офісний папір

1 170,40

Госптовари

456,00

Послуги зв'язку

23 620,80

Інтернет

6 384,00

Обслуговування і ремонт основних засобів

1 915,20

Експлуатаційні і комунальні послуги

3 192,00

Представницькі витрати

6 584,00

Разом

257 868,02

Як видно з таблиці, витрати на створення служби маркетингу на підприємстві складуть 257 868,02 грн., що складає 23% від чистого прибутку підприємства за 2009 рік. Економічний ефект від створення служби маркетингу та подальших його заходів буде розглянуто в п. 3.7 (табл. 3.10).

3.2. Рекламні кампанії та просування продукції

Сьогодні ТОВ «Бренд Бенд» – це не лише елемент структури, що забезпечує велику частину клієнтів на даній території послугами поліграфічного друку, але ще і комерційна організація. Одним із стратегічних завдань є можливість залучити і утримати покупця з метою здобуття прибутку і продовження своєї діяльності. Для цього компанія повинна мати деякі безперечні переваги, аби будь-який споживач став її постійним і лояльним клієнтом.

Такі переваги називаються конкурентними. Конкурентоспроможність – це уміння організації зайняти на ринку кращі позиції по відношенню до конкурентів. Зрозуміло, що для цього необхідні певні характеристики (організаційні здібності), які дозволять цього досягти. Традиційно їх називають ресурсами, які підрозділяють на відчутних, невідчутних і людських.

При завоюванні деякої частки ринку, необхідно визначити заходи для дії на споживачів:

- реклама в засобах масової інформації. Така реклама може бути розміщена в спеціалізованих або популярних друкарських виданнях, на радіо, телебаченні. Реклама повинна здійснюватися відповідно до закону України «Про рекламу»;

- пропаганда, направлена в основному на тих споживачів, які недовірливо відносяться до реклами, і тому інформаційний матеріал, стаття, нарис, виступ фахівця і тому подібне здаються їм достовірнішими.

За даними 2009 року фінансовий стан ТОВ «Бренд Бенд», незважаючи на економічну кризу в країні, є досить стабільним. Поточна діяльність підприємства дозволяє отримувати прибуток і окупати витрати необхідні для ефективної діяльності підприємства.

Як першочергові заходи доцільно запропонувати організацію, розробку і проведення активної рекламної компанії, яка своєю метою матиме збільшення попиту на послуги ТОВ «Бренд Бенд». Це можна реалізувати у вигляді наступних заходів:

- реклама на телебаченні;

- реклама в газеті (журналі);

- реклама в комп'ютерних мережах (Internet);

- листівки;

- реклама на радіо.

Отже, можна зробити вивід про те, що ефективне стимулювання збуту можливе лише при поєднанні проведення заходів як по відношенню до внутрішнього середовища фірми (цілі, завдання, структура, технологія, люди) – з метою оптимізації цих складових, так і по відношенню до зовнішнього середовища – підвищення ефективності маркетингових комунікацій. Всі ці чинники, зрештою, сприятимуть підвищенню попиту на продукцію ТОВ «Бренд Бенд» і основної мети – здобуття прибутку.

Слід зазначити, що перше місце серед джерел інформації для клієнтів рекламної поліграфії займають спеціалізовані виставки. В даний час в Україні, в м. Києві проводиться тільки одна спеціалізована виставка, що стосується ринку рекламної поліграфії, яка проводиться компанією «Євроіндекс» і називається «Рекламні і маркетингові технології REX». ТОВ «Бренд Бенд» є постійним учасником даній виставки з моменту її появи.

Розглянемо проект участі підприємства ТОВ «Бренд Бенд» в міжнародній виставці «Рекламні і маркетингові технології REX», Міжнародна спеціалізована виставка.

Кращими аргументами в користь або проти участі в конкретній виставці можуть служити результати проведення цієї виставки торік і результати проведення інших виставок цими ж організаторами. Вивчення каталогів, відгуків в пресі, думка колег, тип виставки, кількість і рівень учасників, кількість відвідувачів.

Сформулюємо основні цілі для підприємства ТОВ «Бренд Бенд» при участі в спеціалізованій виставці «Рекламні і маркетингові технології REX»:

- демонстрація своїй продукції, представлення нових товарів (послуг);

- просування торгівельної марки, поліпшення іміджу компанії на внутрішньому і зарубіжних ринках;

- вивчення ринків збуту, формування дилерської мережі;

- реклама свого підприємства;

- вивчення продукції і стратегії конкурентів;

- збільшення збутових показників підприємства;

- комунікація з партнерами, існуючими корпоративними клієнтами;

- здійснення прямого контакту з перспективними потенційними замовниками;

- інтеграція зі світовими виробничими структурами;

- вивчення споживчих переваг.

Цим цілям і їх досягненню мають бути підпорядковані цілі нижчого рівня, зокрема цілі реалізації маркетингу:

- підвищення конкурентоспроможності продукції;

- забезпечення ефективної товарної політики;

- реалізація дієвої цінової політики;

- забезпечення ефективної політики розподілу товарів;

- реалізація дієвої політики просування.

Досягнення сформульованих цілей може бути забезпечене, якщо будуть досягнуті цілі нижчого рівня. Як такі цілі по відношенню до забезпечення ефективної товарної політики потрібно вказати:

- розширення асортименту пропонованих товарів;

- оцінка нових товарів;

- поліпшення якості вироблюваних товарів;

- перепозиціювання товару на ринку.

Що стосується цінової політики, то тут для забезпечення її дієвості цілями участі у виставці є:

- визначення верхнього кордону ціни товару;

- визначення найбільш прийнятного рівня сервісного обслуговування;

- адаптація методів цінової політики до використовуваних підходів до вирішення аналогічних завдань конкурентами.

З точки зору вдосконалення розподілу товарів основними цілями є:

- пошук нових торгівельних партнерів;

- оцінка ефективності системи розподілу, що склалася;

- створення і вдосконалення діяльності торгівельних мереж.

Нарешті, для забезпечення ефективної політики просування товарів як цілі участі в і виставці є:

- створення високого іміджу товару та послуг поліграфії;

- активізація окремих елементів політики просування;

- створення фірмового іміджу.

Витрати на проведення акції. У таблиці 3.2 вказані витрати на проведення акції, виставкова площа 15 квадратних метрів, тривалість акції 4 дні.

Таблиця 3.2

Витрат на проведення виставки

Найменування платежу

Сума витрат, євро

Реєстраційний збір: загальноорганізаційні витрати, охорона, реклама, інформація про учасників виставки в каталозі (текст до 1000 знаків), електронна версія каталогу, інформаційні матеріали, запрошення на презентацію виставки на одну персону, 1 екземпляр каталогу виставки, 3 бейджа і 15 разових пропусків

120

Комплексний монтаж стенду: підлогове покриття, стійки, стінні панелі, сполучні прогони, фризова панель з фризовим написом, вішалка, корзина для паперів, 1 стіл на кожних 3 кв. м, 1 світильник і 1 стілець

275

Виставкова площа (у вартість входить: оренда площі, загальне освітлення, опалювання, загальна охорона, прибирання проходів між стендами, вивіз сміття)

1600

Витрати на завезення, вивіз продукції, устаткування: транспорт, робота вантажників

80

Витрати на друкарську продукцію

200

Витрати на харчування персоналу

100

Разом:

2375

Таким чином, сумарні виставкові витрати складають 2375 євро або 26125 грн. Основну частину витрат займають витрати на оренду стенду (близько 70% від загальної вартості участі).

Виставка є унікально багатоплановим комплексним заходом, і однозначно оцінити її ефективність досить складно. Легко оцінити ефективність розміщення конкретного рекламного модуля в конкретній газеті, але дуже важко провести дослідження по рекламній кампанії в цілому. Але без оцінки ефективності неможливе грамотне планування наступних виставок, адже чим менше уваги приділяється аналізу результатів виставки, тим більше вірогідність повторення помилок. Виходити потрібно не з прогнозу мінімальних продажів, а з прогнозу середніх продажів. Проаналізуємо доходи від виставок підприємства ТОВ «Бренд Бенд», що були отримані в 2009 році.

На основі показників участі підприємства у виставках, спеціалістами ТОВ «Бренд Бенд» виведений середній показник зростання середньоденного товарообігу під час участі у виставці, впродовж трьох місяців після проведення виставки, виявлено середнє число контактів, відвідувачів стенду і середнє число укладених контрактів.

Для оцінки ефективності виставки необхідний підрахунок доходу від продажів на виставці і від продажів після неї. Середній дохід від продажів на виставці з врахуванням відсотка зростання товарообігу по середньому показнику представлений в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3

Дохід від укладених на виставці контрактів на продаж та послуги

Найменування групи товарів

Сума, грн.

Рекламна поліграфія

15400

Книжно-журнальна поліграфія

3200

Паперово-білова продукція

4600

Разом

23200

З врахуванням витрат на проведення виставки можна зробити вивід, що за дні проведення виставки вона не окупилася. Проте варто відмітити, що під час проведення виставки не лише реалізуються продажі, але і притягуються потенційні покупці.

Не дивлячись на те, що в дні проведення виставка не окупила себе, згодом спостерігався значний приплив клієнтів.

Відвідувачами стенду ТОВ «Бренд Бенд», яким була розіслана вся рекламна інформація з тематики, що їх цікавить, були заповнені анкети, були зроблені попередні замовлення в офісі компанії.

Протягом подальших трьох місяців після участі у виставці ТОВ «Бренд Бенд» було укладено контрактів на реалізацію продукції на загальну суму 6831 тис. грн.

Для розрахунку економічної ефективності заходу використовуємо наступну формулу:

                      (3.1)

де Р - економічна ефективність проекту, грн.;

Т - середньоденний зворот в період до виставки, грн.;

- приріст середньоденного товарообігу в період виставки і післявиставковий період, грн.;

- число днів обліку товарообігу в період виставки і післявиставковий період, днів;

Н - торгівельна націнка на товар %;

І - витрати на участь у виставці, грн.

Середньоденний зворот в період до виставки складав 45 тис. грн., під час виставки планово – 112 тис. грн., протягом подальших трьох місяців загалом – 6831 тис. грн.

Таким чином, економічна ефективність даного проекту по формулі (3.1) складе:

  

Таким чином, можна відмітити, що економічний ефект від виставки значний. Аналіз результатів виставки фірми за останні місяці показав, що саме виставки є досить ефективним і вигідним (у співвідношенні доходів і витрат) способом підвищення конкурентоспроможності продукції.

За підсумками розрахунку економічного ефекту, вочевидь, що основні цілі по підвищенню конкурентоспроможності продукції і, як наслідок, об'ємів продажів, виконані. По виділенню 3 місяців з моменту організації виставки можна зробити наступні виводи.

Для оцінки економічної ефективності необхідно враховувати післявиставковий період (в даному випадку 3 місяці), інакше виставка буде оцінена як збиткова.

Важливим по значущості джерелом інформації виступають спеціалізовані періодичні видання і каталоги. Згідно даним дослідження клієнти отримують інформацію з цих джерел в 61,5% випадків. Слід зазначити, що зважаючи на відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві, рекламна політика компанії носила епізодичний і безсистемний характер. Ефективність проведених рекламних компаній не розраховувалася.

Тому наступним заходом, здатним зробити вплив на зростання валового доходу ТОВ «Бренд Бенд», необхідно провести рекламну кампанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.

Зараз список спеціалізованих видань, які розміщують на своїх сторінках публікації про ринок рекламної поліграфії України, достатньо малий (табл. 3.5). Оскільки всі з перерахованих видань направлено тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами даного сегменту ринку, а також зважаючи на відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того або іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний.

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинен відповідати призначенню видання (табл. 3.4).


Таблиця 3.4

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей в спеціалізованих виданнях

№ пп.

Найменування видання

Заявлений тираж, шт.

Періодичність виходу

Призначення видання

Характер розміщуваної реклами

Вартість реклами, грн.

1.

Спеціалізований каталог «Поліграфія від А до Я»

5 000

2 раз на рік

Консолідований прайс-лист по поліграфічній продукції

2 стор. обкладинки, кольорова вставка, рекламна стаття, 160 прайс-строк

23 778,48

2.

Спеціалізований каталог «Поліграфія України 2009»

5 000

2 раз на рік

Аналітичний огляд поліграфічного ринку України, перелік продукції, що виготовляється, особливості компаній

3 стор. обкладинки, рекламна стаття

15 990,00

3.

Журнал «Дзеркало реклами»

5 000

18 разів на рік

Інформаційне видання про рекламний ринок України

18 подач: 1 кольорова смуга і рекламна стаття

79 806,38

4.

Журнал «Маркетинг і реклама»

5 000

12 разів на рік

Науково-аналітичне видання про рекламу

6 подач: 1 кольорова смуга

31 920,00

5.

Журнал «Маркетинг в Україні»

5 000

12 разів на рік

Науково-аналітичне видання про перебування і розвиток маркетингу на Україні

12 подач: 1 кольорова смуга

29 366,40

6.

Каталог виставки «REX 2009»

1 000

2 раз на рік

Перелік експонентів виставки, короткий огляд діяльності

2 стор. обкладинки, кольорова вставка

10 635,74

Разом

191 497,00

Для розрахунку планованого економічного ефекту від впровадження даного заходу скористаємося формулою, запропонованою Ж.-Ж. Ламбеном:

                                  (3.1)

де - планований приріст валового доходу за період t - фактичний валовий прибуток за попередній період - витрати на рекламу.

Підставимо дані валового доходу компанії за 2009 рік і плановані витрати на рекламу в 2010 грн. в запропоновану формулу.

454,235 тис. грн.

Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях складає 2,37 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Плановане зростання річного валового доходу складає 0,91%.

Великий вплив на організацію процесу продажів поліграфічних послуг компанії надає наявність певного рівня технологічних і економічних знань у продавців, про що згадувалося вищим. Знання на рівні прайс-листа компанії достатні для її клієнта, але недостатні для співробітника відділу продажів. В процесі ротації продавців виникає проблема швидкої підготовки нових співробітників і скорочення випробувального терміну. Зараз через відсутність впорядкованого набору інформації, необхідної для швидкого входження в посаду нових продавців, випробувальний термін в компанії складає три місяці.

Підсумовуючи вищесказане, доцільно розробити і виготовити «портфель продавця», який повинен містити наступні документи рекламно-інформаційного характеру:

- каталог зразків друку і післядрукового доопрацювання;

- прайс-листи компанії на додрукову підготовку, друк і післядрукове доопрацювання з достатнім рівнем технологічної інформації, яка дозволила б правильно користуватися ними;

- брошури, що містять технологічну інформацію і корпоративні стандарти управління і продажів.

Визначимо концепцію, бюджет кожного документа і необхідні ресурси для його виготовлення.

Каталог зразків друку і післядрукове доопрацювання повинне бути брошурою формату А5 (148х210 мм). Брошура повинна містити листи з наступними видами друку і післядрукового доопрацювання:

- види облагороджування картону;

- види лакування поліграфічними лаками;

- види висікань;

- види того, що скріпляє поліграфічної продукції.

Прайс-лист на послуги додрукової підготовки – брошура формату А5, що скріпляє двома скобами. Він повинен містити інформацію по переліку послуг додрукової підготовки, технологічну інформацію про ці послуги і власне таблицю з вартістю послуг.

Брошури з технологічною і корпоративною інформацією – це внутрішні документи компанії. Вимоги до якості виконання і зовнішнього вигляду аналогічні вимогам до службових документів: формат А5, чорно-білий друк, скріпляє скобами.

Таблиця 3.5

Бюджет безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру, грн.

Стаття витрат

Найменування документів

Каталог зразків доопрацю-вання

Прайс-лист на додрукову підготовку

Прайс-лист на друк і доопрацю-вання

Брошура з технологіч-ною інформацією

Брошура з корпоратив-ною інформацією

Дизайн і макетування

546,63

273,32

109,30

102,65

95,32

Додрукова підготовка

680,96

340,56

170,24

10,12

8,23

Папір і матеріали

2 568,91

956,23

207,38

56,32

48,93

Виготовлення

1 236,33

356,98

256,32

23,12

18,93

Упаковка

86,32

23,00

23,00

0,00

0,00

Разом

5 119,15

1 950,09

766,24

192,21

171,41

Тираж

1 000

2 500

2 500

100

100

Вартість 1 документа

5,12

0,78

0,31

1,92

1,71

Сукупні витрати на виготовлення безкоштовних зразків складуть 8199,10 грн. (табл. 3.5)

Для визначення ефективності дії даного заходу на діяльність компанії повернемося до аналізу ситуації ухвалення рішення клієнтом про покупку.

В таблиці 3.6 представлені прогнозованої реакції споживачів і динаміки цих чинників до і після виготовлення і розповсюдження вище приведених безкоштовних зразків. Таблиця прогнозованих відповідей складена на підставі системи експертних оцінок співробітників відділу продажів компанії.

Таблиця 3.6

Вплив наявності безкоштовних зразків на показники ринкового

рейтингу компанії

Групи показників

До виготовлення

Після виготовлення

Орієнтація всієї діяльності на клієнта

3,83

4,91

Режим роботи підприємства

4,95

4,95

Місце розташування офісу

4,85

4,85

Устаткування кімнати для відвідувачів

4,60

4,96

Наявність і якість безкоштовних зразків

2,36

4,88

Наявність прайс-листів

1,32

4,92

Повнота послуг, що надаються

4,87

4,87

Рівень кваліфікації персоналу

4,20

4,91

Знання потреб клієнта

4,85

4,85

Знання конкурентів

4,70

4,70

Техніка ведення переговорів

4,95

4,95

Терміни надання розрахунків

4,23

4,88

Рівень технологічних знань

4,12

4,96

Знання власного устаткування

4,02

4,95

Рівень економічної підготовки

3,20

4,97

Правильність оформлення документації

3,56

4,99

На підставі планованого зростання показників двох чинників проведемо перерахунок ринкового рейтингу ТОВ «Бренд Бенд». Вага чинника взята на підставі анкетування клієнтів компанії співробітниками відділу продажів компанії.

Результати занесемо до таблиці 3.7.

Таблиця 3.7

Зміна ринкового рейтингу компанії по основних споживчих характеристиках

Рейтинговий чинник

Вага чинника

Первинне значення

Розрахункове значення

Якість друку

1,23

4,55

4,55

Дотримання термінів

2,77

4,05

4,05

Продовження таблиці 3.7

Прийнятні ціни

3,69

3,65

3,65

Орієнтація всієї діяльності на клієнта

5,70

3,83

4,91

Сучасне устаткування

4,52

4,57

4,57

Кваліфікація персоналу

5,61

4,20

4,91

Підсумковий рейтинг

5,46

6,03

Аналіз даних з таблиці 3.7 дозволяє зробити наступний вивід: виготовлення і розповсюдження безкоштовних зразків дозволяє підвищити рейтинг лідерства компанії на 57 пунктів або на 10,4%.

Слід чекати, що при незмінності впливу решти всіх чинників, це підвищення рейтингу позитивно позначиться на збільшенні ринкової частки компанії і валового річного доходу.

Для розрахунку планованої ефективності витрат на проведення рекламної компанії ТОВ «Бренд Бенд» в 2010 році звернемося до формули 3.2:, що вже використалася.

Підставимо дані валового доходу компанії за 2009 рік і плановані витрати на виготовлення безкоштовних зразків в запропоновану формулу.

249,623 тис. грн.

Тобто, економічний ефект витрат на виготовлення безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру складає 30,45 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Плановане зростання річного валового доходу складає 0,50%.

Реклама, поліграфія, сувенірна продукція — це ланки одного ланцюга, покликаного міцно пов'язувати потенційного покупця з пропонованою продукцією підприємства, викликати позитивні асоціації і укріплювати його позитивний імідж. А основний результат дії формули реклама плюс поліграфія — це істотне збільшення продажів. Захід полягає в створенні сувенірної і представницької продукції, яка не лише ознайомить потенційних покупців з продукцією підприємства, але і створить сприятливий імідж підприємству ТОВ «Бренд Бенд», тим самим збільшивши популярність продукції і кількість замовлень. Дана продукція створює фірмовий стиль ТОВ «Бренд Бенд». В рамках вищезгаданої акції вирішено провести наступні заходи:

- видання книги;

- розробка і друк фірмових календарів;

- друк фірмових візиток, VIP-карток;

- видання каталогу продукції ТОВ «Бренд Бенд»;

- презентаційні диски;

- фірмові теки, буклети;

- виготовлення значків ТОВ «Бренд Бенд»;

- виготовлення ювілейних значків.

Один з основних показників ефективності реклами - точність її попадання в цільову аудиторію. З цієї точки зору поліграфічна і сувенірна продукція дуже ефективні, вони виконують роль функціонального офісного, або особистого аксесуара і, одночасно, рекламного носія із зображенням логотипу, слогану і контактної інформації. На квартальні календарі, візитки теки і буклети в офісі погляд падає досить часто, а контактна інформація підприємства ТОВ «Бренд Бенд» виявиться на виду. Сувенірна продукція сьогодні включає безліч понять. Найважливішою частиною сувенірної продукції є деталі, дрібні, часто непомітні, але складові загальну картину, обличчя фірми. Подібна продукція дозволяє дотримати корпоративний стиль і показати рівень підприємства.

Роздавальні матеріали і сувеніри грають особливу, дуже важливу роль. Листівки, книги і сувеніри повинні забезпечити інформаційну підтримку продукції після закінчення ділових зустрічей, виставок, з'їздів. Після вказаних заходів важко пригадати, на яких стендах, що було представлене і про що йшли переговори. Відновити повну картину допомагають отримані роздавальні матеріали, і оскільки більше 80 % відвідувачів приймають рішення про покупку не під час виставки, а протягом зразковий трьох місяців після її завершення. Їх роль неможливо переоцінити.

Інформаційний потік, що обрушується на відвідувачів під час виставки, має і зворотну сторону: вони отримують більше роздавальних матеріалів, чим їм необхідно, Тому проста роздача листівок не вирішує проблеми продовження контакту, і ефективність роздавальних матеріалів безпосередньо залежить від їх оформлення і способу підношення. Це ж стосується і сувенірів. Не секрет, що багато хто користується кульковими ручками з логотипом вашої фірми і навіть не помічає цього. Відповідно, сувеніри і дарунки на виставці мають бути ретельно продумані і піднесені так, щоб ваш стенд і факт підношення дарунку запам'яталися і викликали приємні асоціації.

Імідж в рекламі, або рекламний образ, тісно пов'язаний з якою-небудь потребою цільової аудиторії. Ця потреба передається константами фірмового стилю (фірмові кольори, графіка, логотип, товарний знак, фірмовий блок, фірмовий шрифт, дизайн - у вигляді особливої верстки рекламних звернень фірми, фірмова символіка, слоган). Імідж - це образ потреби, що створюється художніми засобами.

Таким чином, основними цілями акції є:

- просування торгівельної марки, поліпшення іміджу компанії на внутрішньому і зарубіжних ринках;

- інформування потенційних клієнтів про номенклатуру і основних характеристик продукції;

- підтримка іміджу фірми як стабільного перспективного підприємства;

- формування лояльного сприйняття фірми та продукції;

- формування пакету для клієнтської розсилки;

- формування рекламного пакету для бізнес-партнерів.

Для розрахунку економічного ефекту проведення маркетингової акції необхідно розрахувати сукупні витрати. Загальні витрати з врахуванням актуальних ринкових цін на створення сувенірної і поліграфічної продукції представлені в таблиці 3.8.


Таблиця 3.8

Витрати на проведення акції

Вид продукції

Кількість, екз.

Основні характеристики

Вартість, тис. грн.

Видання книги «10 років ТОВ «Бренд Бенд»

300

Книга в 50 листів формату 60х90 1/16 (210х146 мм), кольоровий друк

16,2

Друк фірмових візиток, VIP-карток

200\100

Візитки кольорові під пластик 5 х 9 см, пластикові VIP-карточки 5 х 9 див.

6\3

Видання каталогу продукції ТОВ «Бренд Бенд»

300

Каталог в 30 листів формату 60х90 1/16 (210х146 мм), кольоровий друк

14,6

Презентаційні диски

50

Презентаційний CD - диск з каталогом продукції

0,2

Фірмові теки, буклети

150\150

Буклет А4, формат 210х297, 2 фальц; тека: картон 250 двосторонній (4+4), гаманець «замок», висікання з готового штампу, без врахування кольороподілених фотоформ

2,66\ 2,83

Виготовлення значків ТОВ «Бренд Бенд»

500

Значки діаметром 25 мм.

0,8

Виготовлення ювілейних значків

500

Значки діаметром 30 мм.

0,9

Разом витрати

47,19

Таким чином, загальний бюджет на створення поліграфічної і сувенірної продукції склав 47,19 тис. грн. Найбільш ваговиту частину із загальних витрат склали видання ювілейної книги «10 років ТОВ «Бренд Бенд», а також видання каталогу продукції ТОВ «Бренд Бенд». Досить ваговитий грошовий вклад пояснюється тим фактом, що при мізерному бюджеті на рекламу, ефект буде також практично невідчутним.

. Звідні дані з середнім відсотком зростання товарообігу представлені з врахуванням вказаного показника розрахуємо загальний економічний ефект від маркетингової акції:

де Р - економічна ефективність маркетингової акції, грн.;

Т - середньоденний зворот в період до маркетингової акції, грн.;

- приріст середньоденного товарообігу після випуску сувенірної і поліграфічної продукції, грн.;

- число днів обліку товарообігу в період після випуску сувенірної і поліграфічної продукції, днів;

Н - торгівельна націнка на товар %;

І - витрати на маркетингову акцію, грн.

Середньоденний зворот в період до маркетингової акції складав 45 тис. грн., в період розробки поліграфічної і сувенірної продукції (1 місяць) товарообіг не зміниться, проте після випуску вище переліченої продукції товарообіг зросте більш, ніж на 30% в найближчі пів роки і складе в середньому 62 тис. грн..

Таким чином, економічна ефективність проекту розраховується наступним способом:

       тис. грн

На підставі отриманого результату можна зробити вивід, що хоча створення поліграфічної і сувенірної продукції досить громіздкий і дорогий процес, але результати проведення даної маркетингової акції вищі, ніж задовільні. А саме економічний ефект перевищує у декілька разів сумарні витрати на маркетингову акцію.

Реклама на сувенірах, поліграфії сприятливо сприймається такими, оточуючими, не викликає роздратування і має велику тривалість дії. Сам факт дарування і здобуття дарунків викликає позитивні емоції і сприяє створенню сприятливої атмосфери для ділового спілкування.

В результаті проведення акції будуть досягнуті основні цілі маркетингової акції, економічний ефект позитивний і перевищує сукупні витрати.

Поширення сувенірної і поліграфічної продукції дозволить не лише утримати існуючих замовників, але і підвищити кількість нових. Видання книги «10 років ТОВ «Бренд Бенд», а також ювілейних значків з'явиться невід'ємними атрибутами ювілею підприємства, будуть представлені на презентаціях. Поширення сувенірної і поліграфічної продукції дозволить просунути торгівельну марку, поліпшити імідж компанії на внутрішньому і зарубіжних ринках, проінформувати про історію розвитку підприємства, про технології і переваги продукції ТОВ «Бренд Бенд». Найбільш ваговитим результатом буде підвищення конкурентоспроможності продукції за рахунок просування іміджу компанії і, як наслідок, збільшення прибутку підприємства.

Професійна обробка корпоративного сайту надзвичайно рентабельна, оскільки сайт – один з найбільш ефективних спосіб реклами товарів і послуг. А при умілому використанні сайту - і ефективний спосіб розвитку самого бізнесу. У даному розділі ми проведемо числовий аналіз економічної ефективності даної акції для підтвердження вказаних аспектів.

Багато людей сьогодні вважають за краще робити покупки, замовляти послуги, знаходити партнерів по бізнесу з допомогою Інтернет. Але простий сайт стане таким, що продає лише при виконанні декількох умов.

Інтернет-ресурс має бути зроблений якісно. Тобто мати привабливий дизайн, цікавий і корисний для відвідувачів.

Користувачі повинні знати про існування Вашого сайту. Це і є головним завданням просування сайту.

Правильне і якісне розкручування сайту є запорукою успіху Інтернет-проекту. Деякі вважають, що просування сайту - це оптимізація ресурсу під алгоритми пошукових систем, таких як Yandex, Rambler, Google. Насправді розкручування сайту - ширше поняття.

Розкручування сайту включає цілу низку заходів, метою яких є залучення користувачів на ресурс. У завдання просування сайту входить:

- аналіз конкурентів і цільової аудиторії сайту;

- пошукова оптимізація сайту під певні ключові запити;

- участь сайту в партнерських програмах.

Таким чином, на основі викладеної інформації сформулюємо основні проектні активності:

- створення сайту;

- оновлення змісту сайту;

- оновлення інтерфейсу, дизайну сайту;

- просування сайту в рамках лише перелічених завдань.

Виходячи з опису акції її мети матимуть наступний формат:

- збільшення прибутку підприємства;

- збільшення кількості потенційних покупців;

- збільшення збутових показників підприємства;

- підвищення привабливості товару серед конкурентних товарів;

-  детальне інформування покупців про кожну одиницю товару;

- підвищення впізнанності торгівельної марки і логотипу фірми;

- реклама свого підприємства.

Для досягнення поставлених цілей спершу необхідний спланувати витрати проведення робіт по оновленню і просуванню сайту. Грошові величини із цього приводу представлені в наступному підрозділі.

При плануванні створення і просування сайту підприємства ТОВ «Бренд Бенд» слід врахувати, що залежність прибутку, отримуваною за допомогою бізнес-сайту, від витрат на його створення досить проста. За інших рівних умов, чим більше сума вкладень в створення сайту і просування сайту, тим більший прибуток може принести сайт.

Сукупні витрати на оновлення і просування сайту підприємства ТОВ «Бренд Бенд» відбиті в таблиці 3.9.

Таблиця 3.9

Витрат на проведення акції

Вид діяльності

Вартість, дол.

% від загальної вартості

Створення сайту

400

49

Наповнення вмісту сайту

70

9

Продовження таблиці 3.9

Створення інтерфейсу\дизайну

150

18,5

Просування сайту

250

23,5

Разом витрати

810

100

Найбільший розмір витрат доводиться на створення сайту.

Чим більше на вашому сайті інформації, тим легше йому конкурувати з іншими сайтами, до того ж постійно оновлюваний сайт не лише цікавий користувачам, але і всім пошуковим системам - чим частіше оновлюється інформація на сайті, тим частіше пошукові роботи індексують його сторінки.

Таким чином, сумарні витрати на створення і просування сайту склали 810 доларів або 6500 грн.

Для того, щоб переконатися, що сайт підвищеної ефективності забезпечить більше продажів, розрахуємо економічну ефективність акції, направленої на оновлення і просування сайту.

Економічна ефективність маркетингової акції по просуванню і оновленню сайту розраховується по формулі:

де Р - економічна ефективність маркетингової акції, грн.;

Т - середньоденний зворот в період до маркетингової акції, грн.;

- приріст середньоденного товарообігу в період маркетингової акції і в період після маркетингової акції, грн.;

- число днів обліку товарообігу в період маркетингової акції і в період після маркетингової акції, днів;

Н - торгівельна націнка на товар %;

І - витрати на маркетингову акцію, грн.

Середньоденний зворот в період до маркетингової акції складав 45 тис. грн., протягом пів року після проведення маркетингової акції планово складе – 55  тис. грн.

Таким чином, економічна ефективність проекту складатиме:

Таким чином, згідно дослідженню можна побачити, що оновлення і просування сайту принесе прибуток підприємству що у декілька разів перевищує витрати даної маркетингової акції.

В процесі розрахунку економічної ефективності маркетингової акції ми не лише виявили економічний виграш у вигляді прибутку, але і сформулювали основні положення для ефективного функціонування сайту.

Залучення уваги відвідувача сторінки. Цей прийом активно використовують ЗМІ, а особливо жовта преса, роблячи помітні назви для статей.

Зацікавити його до повного прочитання тексту. Досягається логічним розвитком сюжету, яскравими порівняннями і алегоріями і ін. методами.

Формування очевидних виводів. Автор статті підштовхує відвідувача до потрібних для нього виводів, а інколи і робить їх за нього. Найпрофесійнішим є прийом, коли прямо вивід не сформульований, але все таки однозначно вимальовувався з логіки міркувань автора, що дає можливість зберегти чесність, а значить і авторитетність джерела в очах відвідувача.

Спонука до покупки. Часто робиться за допомогою надання покупцеві знижки, у зв'язку з якою-небудь короткостроковою акцією, термін проведення якої вже майже витік.

Таким чином, вочевидь, що правильно організовані маркетингові акції при досить невеликих вкладах можуть принести ваговитий дохід підприємству, зокрема ТОВ «Бренд Бенд», підвищити конкурентоспроможність товару, збільшити збутові показники підприємства, розширити круг покупців і багато інших переваг.

3.3. Економічний ефект від запропонованих акцій

Коли товар вже введений на ринок і завоював деяку його долю перед організацією коштують завдання по збільшенню об'єму його продажів, завоюванню нових сегментів споживачів або підтримці показників на досягнутому рівні. Для досягнення цих цілей організації удаються до заходів по стимулюванню збуту. Як показує практика, більшість організацій віддає перевагу нести витрати зі стимулюванню збуту, ніж витрачати грошові кошти на рекламні заходи.

Стосовно ТОВ «Бренд Бенд», то цій організації необхідно знайти шляхи і способи підвищення ефективності своєї діяльності, удаючись до методів стимулювання збуту і замінюючи один метод стимулювання на інший, як тільки з'ясовується, що один з них - останній - забезпечує досягнення кращих результатів. Обов'язково слід врахувати, що заходи зі стимулювання збуту повинні носити короткочасний характер, оскільки споживачі повинні зрозуміти миттєву вигоду придбання товару.

Стимулювання збуту по відношенню до споживачів є складним завданням, оскільки вимагає дотримання, як, втім, і при формуванні попиту, морально-етичних норм. Основні методи, використовувані в цьому напрямі, залишаються тими ж (реклама, цінова політика, престиж). Проте варіанти цих методів носять вже інший характер. ТОВ «Бренд Бенд» необхідно вживати таких стратегічних заходів як поздоровлення зі святковою датою, роздача сувенірної продукції і тому подібне

По відношенню до споживачів вказані заходи на ТОВ «Бренд Бенд» повинні доповнюватися такими як:

- безкоштовна доставка до споживача;

- відстрочка платежу до 21 банківського дня підприємствам що замовляють продукцію на суму від 20 000 грн., до 10 банківських днів підприємствам скуповуються на суму від 10 000 грн., до 5 банківських днів підприємствам скуповуються на суму від 5 000 грн.;

- надання різних видів знижок (бонусна, дилерська, проста);

- гарантія повернення нереалізованої продукції;

- допомога в рекламних заходах.

Також, на ТОВ «Бренд Бенд» можливе застосування методів стимулювання збуту посередниками (філіями) організації. Вони нагадують методи заохочення (мотивації) персоналу і включають:

- матеріальні винагороди;

- моральне заохочення;

- просування по службі.

Заходи щодо стимулювання збуту повинні постійно оновлюватися і носити короткостроковий характер.

Аналізуючи положення підприємства на ринку, слід керуватися тим, що всі ринки безперервно міняються. Тому зіставляти своє положення на нім варто зі всім ринком і його ємкістю. Керівництву необхідно стежити за ваганням кон'юнктури ринку, на поведінку конкурентів, які досить легко і, можливо, навіть несподівано для підприємства в змозі витіснити його з ринку. Тут треба сказати, що в ТОВ «Бренд Бенд» не налагоджена процедура маркетингових досліджень. За зміною на ринку стежить сам керівник і лише він приймає рішення про подальшу роботу що, безумовно, позначається на оперативності роботи організації по розробці і пропозиції нових послуг, виході на нові ринки.

Необхідність в нововведеннях виникає тоді, коли їх вже вимагає ринок. Але керівництво ТОВ «Бренд Бенд» повинне саме завчасно визначати їх необхідність і доцільність. Саме у даній сфері йому слід:

- визначити новий вид послуг, за допомогою яких підприємство матиме відповідну частку ринку;

- визначити новий вид послуг, які повинні замінити вже існуючі, але застарілі послуги;

- запровадити нововведення і здійснити модернізацію у всіх інших сферах діяльності підприємства.

Керівництво повинне визначити, що важливіше: збільшити свою частку ринку або підвищувати продуктивність вкладеного капіталу. А якщо йдеться про рентабельності вкладеного капіталу, то встановити, де краще інвестувати нові засоби: у підвищення рентабельності діючого виробництва або у виробництво нових послуг.

Підводячи підсумки економічної ефективності двох запропонованих вище заходів, слідує відзначити, що сукупне зростання валового доходу компанії від їх впровадження повинне скласти 703,858 тис. грн. або 1,42%. При цьому, весь приріст річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових заходів, без нарощування виробничих потужностей.

Для остаточного розрахунку економічного ефекту від впровадження запропонованих заходів підставимо отримані дані в таблицю 3.10 і розрахуємо плановану зміну показників господарської діяльності.

Таблиця 3.10

Розрахунок економічної ефективності планованих заходів і плановані результати господарської діяльності ТОВ «Бренд Бенд»

№ пп.

Показник

Одиниця вимірювання

2009 грн.

2010 грн.

(плановане значення)

Зміна %

1

Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

тис.

49 501,40

50 205,26

+1,42

2

Податок на додану вартість

тис.

7 835,00

7 946,26

+1,42

3

Податок на рекламу

тис.

78,90

80,02

+1,42

4

Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

тис.

41 587,50

42 178,98

+1,42

5

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

тис.

34 066,30

34 550,04

+1,42

6

Валовий прибуток

тис.

7 521,20

7 628,94

+1,42

7

Інші операційні доходи

тис.

1 971,10

1 971,10

-

8

Адміністративні витрати

тис.

3 050,10

3 307,97

+8,45

9

Витрати на збут

тис.

3 319,80

3 519,50

+6,02

10

Інші операційні витрати

тис.

1 525,60

1 525,60

-

11

Фінансовий результат від операційної діяльності

тис.

1 596,80

1 246,97

-21,91

12

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування

тис.

1 596,80

1 246,97

-21,91

13

Податок на прибуток від звичайної діяльності

тис.

479,00

374,09

-21,90

14

Фінансові результати від звичайної діяльності

тис.

1 117,80

872,88

-21,91

Продовження таблиці 3.10

15

Чистий прибуток

тис.

1 117,80

872,88

-21,91

16

Кількість тих, що працюють

чол.

98

102

+0,41

Зокрема:

17

Адміністративно-управлінського персоналу

чол.

30

34

+13

18

Виробничого персоналу

чол.

68

68

-

19

Продуктивність праці

тис.

142,66

144,68

+1,42

20

Середня заробітна плата

грн.

590,69

590,69

-

Представлений в таблиці 3.6 розрахунок планованої економічної ефективності не дозволяє однозначно судити про доцільність впровадження запропонованих заходів в поточній перспективі, оскільки плановані фінансові результати будуть нижче існуючих. Проте, не слід забувати, що основні витрати поточних заходів ляжуть на створення єдиної служби маркетингу, яке позначається не на поточних (тактичних) фінансових результатах, а має характер стратегічного заходу, який позначається на підвищенні конкурентоспроможності підприємства в цілому.

Крім того, якщо на підприємстві не буде створена єдина служба маркетингу, то для проведення інших маркетингових заходів у компанії немає спеціалістів-маркетологів. Ефект же від створення служби маркетингу на підприємстві буде помітний через декілька років.


Висновки

Отже, маркетингова стратегія – це розробка стратегічних рішень, які дозволять ефективно реалізувати завдання середньострокового і короткострокового періоду підприємства.

Розробка маркетингової стратегії необхідна для забезпечення ефективності маркетингових заходів, що проводяться. Розробка і реалізація стратегії маркетингу на споживчих ринках вимагає від будь-якої компанії гнучкості, здатності розуміти, пристосовуватися і, в окремих випадках, впливати на дії ринкових механізмів за допомогою спеціальних маркетингових методів.

Більшість стратегічних рішень, які приймає будь-яка компанія, лежать у сфері маркетингу. Створення нового бізнесу, злиття і поглинання, освоєння нової ринкової ніші, дилерська політика, звуження або розширення продуктової лінійки, вибір постачальників і партнерів - всі ці і багато інших рішень приймаються в рамках маркетингової стратегії. Від адекватності маркетингової стратегії компанії залежить успіх бізнесу.

Формування маркетингової стратегії може включати:

- розробка маркетингової політики підприємства в цілому;

- розробка маркетингового плану;

- виявлення конкурентних переваг;

- розробка рекомендацій за системою збуту і каналів розподілу товару;

- розробка стратегії по просуванню продуктів і послуг на ринок;

- формування політики в області стимулювання збуту;

- розробка системи мотивації споживачів;

- рішення по залученню і утриманню прибуткових клієнтів.

Маркетингова стратегія підприємства, фірми або компанії розробляється нашими з врахуванням комплексу чинників, таких як ситуація, що склалася на ринку, вплив зовнішнього оточення, пріоритети розвитку компанії, внутрішні ресурси фірми і так далі.

Ефективно розроблена маркетингова стратегія дозволяє підприємству:

- значно розширити клієнтську базу і збільшити об'єм продажів;

- підвищити конкурентоспроможність продукції/услуг;

- налагодити регулярний механізм модифікації тих, що існують і розробки нових продуктів;

- створити інструмент масового залучення клієнтів;

- виробити ефективну цінову і продуктову політику;

- створити механізм контролю маркетингових заходів;

- підвищити якість обслуговування клієнтів.

На ТОВ «Бренд Бенд» протягом 2008-2009 рр. загалом спостерігалася позитивна тенденція зростання валового і чистого доходу. Так, валовий дохід збільшився з 35852,00 тис. грн. в 2008 році до 49 501,40 грн. в 2009, темп зростання склав 138,07%. Чистий дохід збільшився з 30 635,00 тис. грн. до 41 587,50 тис. грн. в 2008 та 2009 роках відповідно, темп зростання склав 135,75%.

Проте подальший аналіз дозволив зробити висновки про джерела такого зростання валового та чистого доходу підприємства. Темпи зростання витрат на збут готовій продукції були вищі, ніж зростання валового і чистого доходу, витрати на збут збільшишся більше ніж  вдвічі з 1 641,00 до 3 319,80 тис. грн. в 2008 та 2009 роках відповідно.

Іншим джерелом було зростання чисельності управлінського (107%) і виробничого (140,49%) персоналу компанії, хоча темпи зростання кількості персоналу були нижчими, ніж темпи зростання доходу, але продуктивність праці знизилася зі 145,15 тис. грн. в 2008 році до 142,66 тис. грн. в 2009.

Ці фактори у поєднанні в результаті відобразилися на чистому прибутку підприємства, що знизився в 2009 році на 36,60% з 1 763,00 до 1 117,80 тис. грн. Тобто, підприємству в 2010 потрібно провести певні зміни для виведення показника чистого прибутку на минулий рівень. В наступному пункті роботи проаналізуємо  основні принципи формування маркетингової стратегії на ТОВ «Бренд Бенд». Цей аналіз надалі допоможе визначити можливість покращення фінансового стану підприємства за допомогою зміни його маркетингової стратегії.

Витрати на створення служби маркетингу на підприємстві складуть 257 868,02 грн., що складає 23% від чистого прибутку підприємства за 2009 рік. Економічний ефект від створення служби маркетингу та запропонованих заходів в 2010 році помітний не буде, для цього знадобиться ще один рік.


Список використаних джерел

  1.  Азов Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.М.:ЦЭИМ, 2001.-207 с.
  2.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. СПб., ПИТЕР, 1998.
  3.  Армстронг, Гарі, Котлер, Філіп. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання.: Пер. з англ..: Ус. пос. – М.: Видавничий дів «Вільямс», 2001. – 608 с.
  4.  Артем Белов. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы. // Top-Manager, - №21, - 2002 г.
  5.  Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегии. – М., 1999. – С. 4–33.
  6.  Афанасьев М.П. Маркетинг. Стратегия и практика фирмы. М.:Финстатинформ, 2003-120 с.
  7.  Багиев Г.Л., В.М. Тарасевич, Х.Анн. Маркетинг: учебник. М: Экономика.- 2004. –703с.
  8.  БаззелР.Д., Комс Д.Ф.,БраунР.В. Информация и риск в маркетинге. М.:Финстатинформ, 2003. - 95 с.
  9.  Вествуд Дж. Маркетинговый план. –СПб:Питер. –2001. –256 с.: - (Серия «Наука делать деньги»)
  10.  Виссема Ханс. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. под ред. Джарова Ю., Нуреева Г. М. М., «Финпресс», 2000, - 356 с.
  11.  Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – Київ: Лібра, 2004. – 712 с.
  12.  Гасов А. А. Стратегия в деятельности фирмы: Маркетинг, управление продуктом // Маркетинговые технологии, № 5, 2006, - с. 45-49.
  13.  Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. Пер. с англ. С.-Петербург, ПИТЕР, 1998
  14.  Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М., Юристъ, 2002.
  15.  Ковалев А.И. Маркетинговый анализ М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. -167 с.
  16.  Крапивин А. А., Сусанова А. Ж. Стратегический маркетинг. М.: Економ. 2005 – 621 с.
  17.  Куденко Н. Д. Дискусійні проблеми сутності і змісту маркетингової стратегії підприємства // Вісник НУ „Львівська Політехніка» „Логістика». – 2004. -№499. с. 72-78
  18.  Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. СПб: Наука, 2000. - 589 с.
  19.  Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 1995. - 80 с.
  20.  Павленко А.Ф., Войчак А.В. Маркетинг. – Міністерство освіти і науки України Київський Національний економічний університет. – К., 2001.
  21.  Фатхудинов ГРН.А. Стратегический маркетинг. Учебник для вузов. 4-е изд. - М.: «Интел-Синтез», 2005, с. 352
  22.  Циганкова Т.М. Cучасні моделі та тенденції розвитку стратегічного маркетингу // Маркетинг в Україні №2, 2004, с. 31-36
  23.  Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. А.П.Градова. Спб.: Спец. Литература, 1999.
  24.  Бабич Д.Г., Беличенко А.Г., Василичев Д.В. и др. Основы бизнеса. Уч. пособие / Под ред. С.Я. Салыги МАУП. 2003. –525с.
  25.  Беличенко А.Г., Кисилева Т.К. Маркетинг: Курс лекций для слушателей ФПО и студентов экономических специальностей. – ЗЦНТИ, 2003. – 127с.
  26.  Гаркавенко С.С. Маркетинг. Робочий конспект та навчальні тестові завдання: Навч. посібник. – Київ: Лібра, 2004. – 280 с.
  27.  Камаев В Д. Экономика и бизнес. – М.: ОНИТИ, 1995. – 560с.
  28.  Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992. – 736 с.
  29.  Маслова Т.Д. , Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с.
  30.  Маркетинг: Ситуаційні вправи. Навч. посібник / Н.В.Головкіна – К.: Студцентр, 2002.
  31.  Маркетинг: Учебник А.Н.Морозов, С.Л. Красильников, и др.; Под ред А.Н. Романова – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996-560 с, : ил.
  32.  Менеджмент, Банки и биржи. – М.: об ОНИТИ, 1995. – 560 с.
  33.  Ноздреева ГРН.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика, 1991. – 304 с.
  34.  Осипов Ю.М и др. Основы предпринимательского дела. 2 – М.: МП «Тритон», 1992. – 432 с.
  35.  Пашкус Ю.В., Мисько О.Н. Введение в бизнес. – Ленинград, «Северо- Запад», 1991. – 300 с.
  36.  Самуэльсон П., Нордхауз Д. Экономика. – М.: «Вильямс», 2001. – 688с.
  37.  Тєлєтов О.С. Маркетінг у промисловості: Підручник. – Київ : ЦНЛ, 2004. – 248 с.
  38.  Корельский В.Ф., Гаврилов Г.В. Биржевой словарь: В 2 т.-М.:Эксмо, 2000. – 234 с.
  39.  Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс. 1999. – 348с.
  40.  Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб: Наука. 1999. – 382с.
  41.  Попов Е.В., Попова Л.Н. Искусство маркетинга. Екатеринбург: Терминал Плюс. 2001. – 325с.
  42.  Синельников С.М. и др., Энциклопедия предпринимателя, СПб.: Просвет, 2002. – 328с.
  43.  Тоффлер Б.Э., Имбер Дж. Словарь маркетинговых терминов.-М.: Прогресс, 2000. – 294 с.
  44.  Эванс Дж. Г., Берман Б., Маркетинг. М.: Эксмо Экономика. 1998. – 432с.
  45.  Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 2001.
  46.  Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: ПитерКом, 2000.
  47.  Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2001.
  48.  Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. М.:2005г.
  49.  Кондратьев А.Д. Маркетинг: концепции и решения. – М.: 2003г.
  50.  Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учебное пособие – М.: 2002г.
  51.  Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник для студентов – М.: 2007г.
  52.  Голубков Е.П. Основы маркетинга – М.: 2003г.
  53.  Ильин В.И. Поведение потребителей – СПб.: 2000г.
  54.  Управление организацией: Учебник/ под ред. А.Г. Поршнева – М.: 2000г.



Додаток А

Показники господарської діяльності ТОВ «Бренд Бенд» в 2008-2009 роках.

№ пп.

Показник

Одиниця вимірювання

2008 грн.

2009 грн.

(план)

Темпи зростання %

1

Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

тис.

35852,00

49 501,40

138,07

2

Податок на додану вартість

тис.

5 161,00

7 835,00

151,81

3

Податок на рекламу

тис.

56,00

78,90

140,89

4

Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

тис.

30 635,00

41 587,50

135,75

5

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

тис.

24 714,00

34 066,30

137,84

6

Валовий прибуток

тис.

5 921,00

7 521,20

127,03

7

Інші операційні доходи

тис.

1 369,00

1 971,10

143,98

8

Адміністративні витрати

тис.

2 711,00

3 050,10

112,51

9

Витрати на збут

тис.

1 641,00

3 319,80

202,30

10

Інші операційні витрати

тис.

1 175,00

1 525,60

129,84

11

Фінансовий результат від операційної діяльності

тис.

1 763,00

1 596,80

90,57

12

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування

тис.

1 763,00

1 596,80

90,57

13

Податок на прибуток від звичайної діяльності

тис.

-

479,00

-

14

Фінансові результати від звичайної діяльності

тис.

1 763,00

1 117,80

63,40

15

Чистий прибуток

тис.

1 763,00

1 117,80

63,40

16

Кількість працівників

чол.

76

98

128,83

Зокрема:

17

Адміністративно-управлінського персоналу

чол.

27

30

107,97

18

Виробничого персоналу

чол.

49

68

140,49

19

Продуктивність праці

тис.

145,15

142,66

98,28

20

Середня заробітна плата

тис.

55,73

59,69

107,06


Диверсифікація

Розвиток

ринку

Розробка

товару

Проникнення на ринок

овий

Старий

РИНОК

Генеральний директор

Рада директорів

Директор

департаменту продажів

Директор

департаменту постачання і логістики

Директор

департаменту кадрів

Директор

фінансового

департаменту

Директор

департаменту виробництва

Фінансовий

департамент

Департамент виробництва

Департамент кадрів

Департамент постачання і логістики

Департамент продажів

Група управління товарними марками

Група розробки нових товарів та послуг

Група реклами та  стимулювання збуту

Група економічного аналізу та цінової політики

Група маркетингових досліджень

Група маркетингового планування та контролю

Директор з маркетингу


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

75592. Музичні захплення, План-конспект уроку з англійської мови для учнів 9-х класів 59.5 KB
  Практикувати учнів у читанні тексту з метою отримання загального уявлення (scanning) та з метою точного й повного розуміння усієї інформації, що в ньому міститься (skimming). Навчати висловлюванню за змістом прочитаного тексту.
75593. Шекспір — видатний англійський письменник 69 KB
  Обладнання: підручник автентичний текст для читання Shkespere HO1 True or Flse H02 nswer the questions H03 Strip story H04 текст для позакласного читання про англійських або американських акторів на вибір учителя. Т: The topic of our tody\'s lesson is Shkespere the gretest English writer...
75594. Відвідування кінотеатру 71 KB
  Активізувати у мові учнів ЛО теми «Відвідування кінотеатру». Практикувати учнів у читанні тексту з метою отримання загального уявлення (skimming) та з метою максимально повного й точного розуміння всієї інформації, що міститься в тексті (scanning).
75595. Відвідування кінотеатру в Англії, План-конспект уроку з англійської мови для учнів 9-х класів 61.5 KB
  Активізувати у мові учнів ЛО теми «Відвідування кінотеатру», «Кіно». Практикувати в аудіюванні та читанні тексту з метою отримання загального уявлення (skimming) та з метою максимально повного й точного розуміння всієї інформації, що міститься в тексті (scanning). Практикувати учнів у спілкуванні в формі діалогу-розпитування, діалогу-обміну думками.
75596. Кіно в Британії. Моє відвідування кінотеатру 58.5 KB
  Обладнання: підручник Keyfcts bout film HO1 Trueorflse H02. T: In your notebook write 9 types of films. I will cll out one type of films t time. If you her one of your type of films put your hnd up nd cross the word out.
75597. Театри в Великобританії. Бесіда по телефону, План-конспект уроку з англійської мови для учнів 9-х класів 70 KB
  Активізувати у мові учнів ЛО теми «Відвідування театру». Практикувати учнів у читанні тексту з метою отримання загального уявлення (skimming) з метою максимально повного й точного розуміння всієї інформації, що міститься в тексті (scanning). Повторити навчальний матеріал про ведення бесіди по телефону.
75598. ЦИФРОВАЯ ОБРАБОТКА КОРОТКИХ СИГНАЛОВ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧАСТОТЫ СИГНАЛА 140 KB
  Одной из важнейших задач цифровой обработки зашумленных сигналов является обнаружение информативного сигнала в потоке данных искаженных шумами и помехами и определение его параметров. Каждая из этих операций позволяет выполнять преобразования исходного сигнала например переход сигнала из временной области в частотную или наоборот причем при этом производится уменьшение уровня шумов в обработанном сигнале. В задачах обнаружения и определения параметров защумленных сигналов усиление эффекта подавления шумов и...
75599. ЦИФРОВАЯ ОБРАБОТКА КОРОТКИХ СИГНАЛОВ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕННЫХ ИНТЕРВАЛОВ МЕЖДУ РАДИОИМПУЛЬСАМИ 189.5 KB
  Известный способ измерения расстояния до объекта основан на измерении времени задержки отраженного радиолокационного сигнала от возбуждающего радиоимпульса. По времени задержки отраженного сигнала от зондирующего определяется толщина металла. Однако увеличение количества накоплений позволяет улучшать отношение сигнал шум без искажения формы и уменьшения амплитуды накопленного отраженного сигнала лишь до некоторого предела. При ограничении времени проведения анализа количество возможных...
75600. ЦИФРОВАЯ ОБРАБОТКА НЕСТАЦИОНАРНЫХ СИГНАЛОВ. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ГИЛЬБЕРТА-ХУАНГА 140 KB
  Каждый из этих колебательных режимов может быть представлен функцией внутренней моды intrinsic mode function IMF. IMF представляет собой колебательный режим как часть простой гармонической функции но вместо постоянной амплитуды и частоты как в простой гармонике у IMF могут быть переменная амплитуда и частота как функции независимой переменной времени координаты и пр. Любую функцию и любой произвольный сигнал можно разделить на семейство функций IMF. Процесс отсева функций IMF.