32155

Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования longrnge plnning. В арсенал новых методов используемых стратегическим планированием входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний разработка ситуационных планов развития применение сценарного планирования использование систем экспертных оценок применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т. Некоторые...

Русский

2013-09-03

36.5 KB

0 чел.

5. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.

Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

Характерная черта открытой организации — это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты называют 60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».

Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения (заданность сверху, «дорогие» специалисты, большая длительность разработок и т.д.); а главное — проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации — аналогично ситуации с долгосрочным планированием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданны ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;

2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;

3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Но также было выявлено, что, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии, возникает сопротивление и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления. Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение»

Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему»

По мнению другого теоретика стратегического менеджмента— Генри Минцберга, существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом, прежде всего, характеризуется следующими двумя моментами.

Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное стратегическое видение (vision), но никак не стратегические планы.

Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики, особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming). To есть, как правило, к формализации и детальной проработке стратегий или стратегического видения, которые уже были приняты и уже осуществлялись.

А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в первую очередь требуются разработки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.

При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций.

В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.

Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить живое начало в любом творческом деле.

В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление как стратегическое мышление и видение— это, прежде всего, синтез.

Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие части стратегического менеджмента практически не поддаются какой-либо реально значимой формализации.

Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического управления.

Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.

Все отмеченные существенные различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему мнению, изначально заключаются в принципиальном различии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпоративного менеджмента: планирование и развитие организации согласно мышлению «от прошлого — через настоящее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха — к настоящему».


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

70859. Этика отношений преподавателя и студента 98.5 KB
  Этические кодексы поведения запрещает преподавателю узурпировать свою власть над студентом особенно в форме эксплуатации или насилия в различных видах: сексуальном расовом религиозном интеллектуальном принуждать студентов делать то что не является предметом изучения его дисциплины.
70860. Обучение студентов и школьников навыкам изучения правовых наук 104.5 KB
  Творческие работы как элемент мотивации студентов к изучению правовых наук. Обучение студентов и школьников работе с текстом книгой Учебный текст как модель представления научных знаний это обобщенное содержание учебного процесса. Студентов следует учить как работать с текстом.
70861. Основные требования к преподавателю общественных дисциплин 89 KB
  Педагоги используют различные способы мотивирования студентов к учебе. Первый использует собственный авторитет свою личность для того чтобы привлечь студентов а затем пытается перенести интерес студентов от себя к предмету.
70862. Дискуссия как эффективный метод проведения семинарского занятия по правоведческим наукам 120 KB
  Дискуссии и диалоги их преимущества и недостатки. Роль преподавателя в проведении дискуссии. Приемы и методы проведения дискуссии. Дискуссии и диалоги их преимущества и недостатки.
70863. Демократический идеал и методика преподавания общественно- правовых дисциплин 57 KB
  По содержанию гуманитарное образование можно определить как учебно-воспитательный процесс преподавания и усвоения широкого круга гуманитарных дисциплин исторических философских политологических социологических экономических культурологических филологических...
70864. Использование семинаров и школьных уроков в преподавании правовых дисциплин 116.5 KB
  Помогает расширить закрепить и обогатить знания студентов по отдельным темам курса активизировать работу студентов привить им вкус к публичным выступлениям. Иные авторы подчеркивают что неформальная структура семинара дает возможность большему числу...