32157

Анализ внешней среды организации. SWOT-анализ и PEST

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Анализ внешней среды организации. К особенностям целевого SWOТ анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие. Вовторых анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе. Но и ценность любого тщательно просчитанного оптимального решения если оно появляется слишком поздно становится равной нулю На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и...

Русский

2013-09-03

38 KB

87 чел.

7. Анализ внешней среды организации. SWOT-анализ и PEST

SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOТ - исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ - анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».

К особенностям целевого SWOТ - анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие.

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем "количественного" анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании".

PEST - анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

В заключение по PEST -анализу отметим следующие две позиции.

1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

2. PEST-aнализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Cерьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень:

1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;

2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Составление указанных перечней, мониторинг соответствующей информации, системный анализ всех факторов и тенденций, разработка на основе анализа проектов адекватных стратегических решений и, наконец, превращение самих решении в конкретные позиции «живой стратегии организации» — все это содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из рабочих ее наименований — подсистема стратегического анализа дальней внешней среды организации.

В разных организациях возможны различные варианты построения указанной подсистемы. Лучший вариант — это когда мониторинг и первичный анализ конкретных позиций правильно распределены между соответствующими специализированными службами организации. Это значит, что финансовые позиции внешней среды анализирует финансовая служба, маркетинговые — отдел маркетинга, технологические новинки — технологи и т.д. Но при этом общий свод всех частных позиций стратегического анализа дальней внешней среды должно делать какое-то одно специализированное подразделение, например, отдел стратегического развития организации.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

82861. Что за прелесть эти сказки! Учимся сочинять сказку 68 KB
  Цели: Обучающие: Учить различать виды русских народных сказок Формировать представление о традиционных началах и концовках как неотъемлемой части художественного построения волшебной сказки. Сформировать представление о таком характерном приеме в построении сказки как троекратные повторы...
82862. Незвичайна яблуня. А.М’ястківський «Казка про яблуню». В.Коломієць «Не лови метелика» 71 KB
  Мета: удосконалювати навички усвідомленого, виразного читання художніх творів; навчати правильно оцінювати вчинки дійових осіб; формувати вміння знаходити за допомогою вибіркового читання уривки тексту, які характеризують дійових осіб; збагачувати словниковий запас учнів...
82863. Урок-путешествие. Дорогою добра 49.5 KB
  Цель: формировать представление о добре о доброте о способах их проявления; развивать умение анализировать сравнивать делать выводы; воспитывать стремление совершать добрые поступки. Оборудование: проектор компьютер слайд-презентация звукозапись песни раздаточный материал выставка книг.
82864. Творчість генія українського народу – Т. Г. Шевченка 81 KB
  Мета. Розширити знання учнів про життя і творчість генія українського народу – Т. Г. Шевченка, про його прагнення допомагати пригнобленим; викликати гордість за талановитих дітей з простолюду, за їхнє бажання вчитися, служити своєму народу.
82865. О. Донченко «Лісовою стежкою» 1.14 MB
  Мета. Познайомити з оповіданням О. Донченка «Лісовою стежкою»; розвивати вміння знаходити в текстах описи, роздуми; формувати уміння аналізувати, узагальнювати, характеризувати головну героїню з опорою на текст і малюнок, складати словесний портрет, удосконалювати вміння складати план і переказувати прочитане...
82866. Анализ основных направлений деятельности информационно-аналитического отдела С.Суг-Бажы Каа-Хемского района Республики Тыва 141.46 KB
  Современная обостренность проблемы связей с общественностью в местных органах власти вызвана: во-первых, общими потребностями демократизации; во-вторых, необходимостью трансформации местной власти, в сторону большей открытости, поиска новых форм коммуникативных отношений местных органов власти и граждан...
82867. ВПЛИВ ФОНУ ЖИВЛЕННЯ НА ПРОДУКТИВНІСТЬ І ЯКІСТЬ ПОСІВНОГО ТОМАТУ 285.79 KB
  Стан вивченості питання впливу добрив на процеси росту рівень урожаю та показники якостітоматів. Приріст надземної маси та фотосинтетична діяльність рослин томатів залежно від добрив. В умовах зрошення де створюються оптимальні умови зволоження ґрунту для сільськогосподарських культур...
82868. Оценка эффективности информационно-аналитического обеспечения муниципального управления (на материалах Администрации г. Смоленска) 1.05 MB
  Принятие эффективных управленческих решений требует организации целесообразной системы информационно-аналитического обеспечения, объективно отражающей сложившуюся ситуацию. Информационно-аналитическое обеспечение управления предполагает связь информации с системами управления организацией и управленческим процессом в целом.
82869. ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЖУРНАЛИСТА И СПЕЦИАЛИСТА ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ С ЦЕЛЬЮ ПРОДВИЖЕНИЯ КОСМЕТОЛОГИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ 278.5 KB
  В данной работе мы рассматриваем взаимосвязь PR-специалистов и субъектов публичной коммуникации как взаимосвязанный и взаимообусловленный процесс распространения информации среди целевой общественности процесс селекции информации с учетом информационных запросов целевой общественности а так же на примере косметологической компании...