3217

Совершенствование организации оценки и аттестации персонала на примере районного отдела народного образования г. Данкова Липецкой области

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Введение Глава 1. Теоретико – методологические основы организации оценки и аттестации персонала 1.1. Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы 1.2. Методы деловой оценки персонала 1.3. Организация процесса аттестации персонала в г...

Русский

2012-11-12

1.64 MB

322 чел.

Введение

Глава 1. Теоретико – методологические основы организации оценки и аттестации персонала

1.1. Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

1.2. Методы деловой оценки персонала

1.3. Организация процесса аттестации персонала в государственных и муниципальных учреждениях

Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала в РОНО г. Данкова

2.1. Организационная характеристика отдела народного образования города Данкова

2.2. Анализ деятельности по управлению персоналом

2.3. Исследование организации оценки и аттестации персонала

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации  персонала

3.1. Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала

3.2. Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала

3.3. Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

Заключение

Список использованной литературы

   Приложение

  1.  Перечень графического материала (с точным указанием обязательных чертежей):
    •  Схема организационной структуры учреждения;
    •  Схема этапов оценки персонала;
    •  Классификация целей аттестации и оценки персонала;
    •  Алгоритм действия при проведении аттестации,
    •  Соотношение критериев оценки процедуры аттестации.
  2.  Рекомендуемая специальная литература, справочные материалы и т. д.

1) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2006.- 304 с. - (Высшее образование).

2) Управление персоналом: Курс лекций; практические задания/Л.И. Лукичёва; Под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер.  М.: Омега-Л, 2006. - 264 с. - (Библиотека высшей школы).

3) Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 638 с.

  1.  Комиссарова Т.О. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2002. – 312 с.

5)  Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.

  1.  Календарный план хода выполнения дипломного проекта

№ п/п

Наименование этапов дипломной работы

Срок выполнения этапов работы

  1.  

Выбор и утверждение темы дипломного проекта

До 14.09.2007

  1.  

Подбор и предварительное ознакомление с литературой по избранной теме

14. 09. -18. 09. 2007

  1.  

Получение задание на дипломное проектирование, составление индивидуального календарного плана работы

До 19.10.2007

  1.  

Составление первоначального плана дипломного проекта, согласование с научным руководителем

23.10.2007

  1.  

Написание 1 главы дипломного проекта, представление ее научному руководителю

24.10. - 20.12. 2007

  1.  

Отчет по первой главе дипломного проекта

30. 12. 2008

  1.  

Прохождение преддипломной практики

11. 02 - 06. 04. 2008

  1.  

Написание 2 главы дипломного проекта, представление ее научному руководителю

15. 02. – 02. 04. 2008

  1.  

Отчет по второй главе дипломного проекта

07. 05. 2008

  1.  

Написание 3 главы дипломного проекта, представление ее научному руководителю

07. 05 – 03. 04. 2008

  1.  

Отчет по 3 главе дипломного проекта

21. 05. 2008

  1.  

Доработка дипломного проекта в соответствии с замечаниями научного руководителя, рекомендациями комиссии.

21. 05. – 22. 05. 2008

  1.  

Предзащита дипломного проекта на заседании выпускающей кафедры

23. 05. 2008

  1.  

Доработка дипломного проекта в соответствии с замечаниями, высказанными на предзащите, окончательное оформление

23. 05. – 25. 05. 2008

  1.  

Получение отзыва научного руководителя, получение рецензии, представление работы на подпись консультантам, на кафедру для нормоконтроля

25.05.2008

  1.  

Передача завершенной работы с полностью оформленными сопроводительными документами на выпускающую кафедру

02.06.2008.

  1.  

Подготовка к защите (подготовка доклада и раздаточного материала)

03. 06. - 15. 06. 2008

  1.  

Защита дипломного проекта

16. 06. 2008

Руководитель дипломного проекта

ст. преп. Богомолова А. В._____________________________________________

(Ф.,И.,О., ученое звание, должность, подпись)

Студент _____Шитина А. С.___________________________________________

(Ф.И.О., подпись)

14 сентября 2007 г.

РЕФЕРАТ

Страниц 103, рисунков 10, таблиц 19, схем 1, список использованной литературы 50 наименований, приложений 8.

Ключевые слова: персонал, аттестация, оценка, методы, эффективность

Актуальность проблемы: Опираясь на технологию оценки и аттестации персонала, муниципальная власть обеспечивает устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

Объект – система управления персоналом муниципального учреждения.

Предмет – оценка и аттестация персонала районного отдела народного образования г. Данкова.

Цель – разработка направлений совершенствования организации оценки и аттестации персонала на примере районного отдела народного образования г. Данкова Липецкой области (далее РОНО).

Задачи:

  •  проанализировать теоретические основы организации оценки и аттестации персонала;
  •  исследовать организацию  оценки и аттестации персонала на примере районного отдела народного образования г. Данкова Липецкой области;
  •  разработать предложения по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала районного отдела народного образования г. Данкова Липецкой области.

Основные методы исследования:  сравнительный анализ, методы экспертных оценок, анкетирование, интервью, методика непосредственной количественной оценки.

Основные результаты дипломного проектирования: проанализирована система управления персоналом РОНО, исследована процедура аттестации, разработаны предложения по совершенствованию оценки и аттестации персонала, рассчитана экономическая и социальная эффективность проекта

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретико – методологические основы организации оценки и аттестации персонала…………………………………………………………………..8

1.1. Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы ….……...8

1.2. Методы деловой оценки персонала ….………………………………..19

1.3. Организация процесса аттестации персонала в государственных и муниципальных учреждениях …………………………...………………………..26

Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала…………………………………………………………………………………….35

2.1. Организационная характеристика отдела народного образования города Данкова……………………………………………………………………….35

2.2. Анализ деятельности по управлению персоналом…..……………….42

2.3. Исследование организации оценки и аттестации персонала………...50

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации  персонала…………………………………………………...64

3.1. Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала…………………………………………………………64

3.2. Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала………………………………………………………………………………….73

3.3. Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала………………………………………………………………………………….80

Заключение…………………………………………………………………...85

Список использованной литературы……………………………………….88

Приложение………………………………………………………………….93

Введение

Внедрение рыночных форм хозяйствования и применение современных методов управленческого воздействия, как на весь персонал, так и на отдельного работника диктует необходимость формирования новых представлений о роли и месте человеческого фактора в реализации экономических и социальных целей организаций потребительской кооперации в условиях конкурентной экономики.

Актуальность темы состоит в том, что в соответствии с Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 года эффективное управление в образовательной системе в новых условиях возможно лишь при реализации целенаправленной кадровой политики. Федеральный  закон  №119-ФЗ  от  13   июля   1995   года   «Об   основах государственной  службы  Российской  федерации»   в   качестве   одного   из основополагающих    принципов    государственной     службы     утверждается профессионализм   и   компетентность   служащих.   Однако    государственная гражданская    служба    нового    Российского    государства    не    имеет усовершенствованных технологий управления персоналом, которые  позволили  бы в полном объеме реализовать эти принципы.

Для понимания места современных технологий оценки и аттестации персонала в системе внутримуниципального управления необходимо, прежде всего, учитывать изменение роли кадровой  службы в целом. В последнее десятилетие интенсивно перестраивалась работа службы управления персоналом муниципальных учреждений в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений.

Несмотря на важность оценки и аттестации персонала, во многих муниципальных учреждениях в РФ вообще отсутствуют какие-либо методы оценки сотрудников или используются системы оценки персонала, слабо сочетающиеся со стратегическими целями и корпоративной культурой.

Так как оценка и аттестация персонала является критически важным и бурно развивающимся направлением современного менеджмента, руководители и менеджеры в муниципальной сфере постоянно следят работой своих подчиненных и оценивают их. Причем сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или понижение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Основные проблемы оценки персонала связаны не с отсутствием технологий проведения оценки, а со спецификой и принятием решения о её организации в конкретном учреждении. Также  ряд проблем связан с выявлением компетенций  и  с процедурой согласования выявленных компетенций с руководителями среднего звена и рядовыми сотрудниками.

Ещё несколько лет назад оценка персонала была первым опытом, часто мероприятия оценки были заимствованы, скопированы у коллег в сфере управления персоналом и не всегда отвечали специфике и задачам муниципальных учреждений.  Грамотно организованные оценочные процедуры являются инструментом повышения эффективности современного управления на муниципальном уровне. Аттестация в настоящее время перестает быть обособленной HR-процедурой и становится одним из элементов системы управления персонала, увеличивается ее взаимосвязь с системами мотивации, обучения и развития персонала.

Сегодня цели аттестационных мероприятий формулируются более четко и линейные менеджеры становятся более требовательными, их ожидания повышаются, они используют получаемую информацию при принятии управленческих решений, планировании карьеры сотрудников. На этот раз многие руководители подразделений в муниципальных учреждениях подходят к этому более серьезно: и топ-менеджмент, и представители кадровых служб.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую  значимость: оно  позволяет  обобщить  и  реализовать  целый  спектр  вопросов  адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении  системы управления  персоналом   организации.   По   этому   необходима   разработка принципиальных подходов к приоритету ценностей.

Мировая история науки об управлении человеческими ресурсами насчитывает более ста лет, но для отечественной экономической мысли управление персоналом является сравнительно новым направлением. Вопросы оценки персонала отражены в работах Т. Ю. Базарова, В. Р. Веснина, О. С. Виханского, И. Н. Герчиковой, А. П.Егоршина, Т. О.Еременко, А. Я. Кибанова, Л. И. Лукичёвой, В. Е. Хруцкого и других авторов.

Различные аспекты проблемы управления в организации оценки и аттестации персонала в последнее время рассматривались в научных исследованиях Н. Л. Маренкова, И. Н. Морозовой, М. И. Петрова и др. Однако вопросы оценки персонала управления в государственных организациях остались практически неизученными.

Возрастающая роль человеческого фактора в экономике, модифицирующая задачи кадровых служб, предполагает изменение организационных построений, методическое обеспечение проблем управления и анализ факторов, влияющих на повышение эффективности управления персоналом. Отсюда вытекает потребность в дальнейшей разработке научных подходов к проблеме управления кадрами в государственных учреждениях.

Объект – система управления персоналом муниципального учреждения.

Предмет – оценка и аттестация персонала районного отдела народного образования г. Данкова.

База: районный отдел народного образования г. Данкова Липецкой области.

Цель – разработка направлений совершенствования организации оценки и аттестации персонала на примере районного отдела народного образования г. Данкова Липецкой области (далее РОНО).

Задачи:

  •  проанализировать теоретические основы организации оценки и аттестации персонала;
  •  исследовать организацию  оценки и аттестации персонала на примере районного отдела народного образования г. Данкова Липецкой области;
  •  разработать предложения по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала районного отдела народного образования           г. Данкова Липецкой области.

Теоретическую и информационную основу  составили труды российских и зарубежных ученых по менеджменту и управлению персоналом, а также издания, посвященные различным аспектам кадровой работы, аттестации и оценке кадров, периодические издания, нормативные правовые акты Российской Федерации, отчетности о составе и движении кадров и т.д.

Методологической основой  послужили  исторический  и системный подход, сравнительный анализ, методы экспертных оценок, анкетирование, интервью, методика непосредственной количественной оценки, метод ранжирования.

Научная новизна  заключается в разработке и обосновании рекомендаций по совершенствованию оценки  и аттестации персонала управления в учреждениях муниципального сектора.

Практическая значимость работы заключается в возможности модернизации существующей процедуры оценки  и аттестации  с помощью разработанных рекомендаций  для совершенствования системы управления персоналом в государственных и муниципальных учреждениях.

Структура работы включает 3 главы. В первой главе охарактеризованы теоретические основы организации оценки и аттестации персонала. В работе даны подходы к оценке персонала, определены методы оценки персонала.  Проанализирован отечественный и зарубежный опыт оценки персонала. Изучены понятия и классификация видов оценки, предложенные российскими специалистами, Определена сущность аттестации, указаны различные точки зрения на процесс её проведения.

Вторая глава включает  изучение организационной характеристики РОНО, в которой рассмотрена организационная структура, процесс  принятия управленческих решений, система контроля и выполнения планов, показатели деятельности муниципального учреждения за последние три года. Проанализирована деятельность руководства по управлению персоналом, выявлены недостатки и с помощью методики оценки деловых качеств изучена  эффективность управленческого воздействия аппарата управления, представленная в виде таблиц.  Проведено исследование организации оценки и аттестации в РОНО, где на основе методики непосредственной количественной оценки совместно с методикой многофакторного анализа на основе методики экспертного опроса (анкетирование) определены проблемные зоны в процедуре аттестации. На основе этих критериев в 3 главе разработаны предложения по совершенствованию оценки и аттестации персонала. Также описано документационное и информационное обеспечение. Рассчитана экономическая и социальная эффективность проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала в районном отделе народного образования г. Данкова. Таким образом, существует необходимость теоретического осмысления и практического изучения организации оценки  и аттестации персонала в муниципальном учреждении.

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации оценки и

аттестации персонала

1.1. Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

  •  определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
  •  установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
  •  периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
  •  обучение и помощь сотрудникам;
  •  определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

  •  Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.
  •  Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А. Я. Кибанов и Макарова И. К. считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.,  С точки зрения В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала – это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

Таким образом, автор считает, что  оценка персонала – это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

  •  выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
  •  разработка программы его развития;
  •  определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
  •  определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала. Эти факторы можно разделить на две большие категории. Факторы, действующие со стороны работника: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с товарищами по работе, трудовая этика и мораль, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья, отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи, работника.  Факторы, действующие со стороны организации:  физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и др.),  стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, действующая в организации система стимулирования труда, особенности организационной культуры, организационная структура, оборудование, его качество, состояние и соответствие сoвременным требованиям,  обеспеченность необходимыми ресурсами.

Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника, вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие со стороны организации. Оценка и учет факторов, влияющих на профессиональную эффективность работников, осуществляется в процессе аттестации.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

  •  разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
  •  формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
  •  определение времени и места проведения деловой оценки;
  •  установление процедуры подведения итогов оценивания;
  •  проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
  •  консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Оценку облегчает составление «графического профиля должности», представляющего собой комбинацию таблицы и графика.

Рисунок 1. 1. Графический профиль должности

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Комиссарова Т. О. приводит следующую принципиальную схему этапов оценки персонала.

Рисунок 1.2.   Схема этапов оценки персонала

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

  •  коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
  •  подчиненных;
  •  специалистов в области деловой оценки;
  •  результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии  включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководители функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

  •  не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
  •  определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

1.2. Методы деловой оценки персонала

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, в которых уже существует примерная форма.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшении и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

В современных организация используется такой метод как оценка личных качеств – «ASSESSMENT». Ассесмент – центр – оценка компетенции участников посредством наблюдения их поведения в деловых играх.

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т.д.

Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера.  В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных. Как правило, предлагаемые тесты делятся на психологические, квалификационные и физиологические.

В рамках метода деловых игр для оценки персонала используются специально разработанные имитационные игровые ситуации, которые помогают оценить эффективность командной работы сотрудников, их способность к совместному решению задач, а также выявить индивидуальный вклад каждого участника. Решение принимается экспертной наблюдательной комиссией.

Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.

Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

Помимо профессиональных методов оценки, существуют критерии оценки персонала внутри компании, по которым можно определить качество и объем выполняемой работы, дисциплинированность и лояльность по отношению к руководству.

 Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера, бизнес-тренера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации.

 Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

 Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека.

 Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

 Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

 Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

 Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Наблюдение – метод, предполагающий наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения (конфликт, принятие сложного решения, нестандартность ситуации, поведение в беседе, отношение к алкоголю, женщинам и т. д.).

Программный контроль – оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Самоотчет – письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем)  и выступление перед экзаменационной комиссией.

1.3. Организация аттестации персонала в государственных и муниципальных учреждениях

Аттестация – процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работ на данном рабочем месте в данной должности. Маренков Н. Л. считает, что аттестация – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника на соответствующей занимаемой им должности.

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Аттестации не подлежат гражданские служащие:

1) проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года;

2) достигшие возраста 60 лет;

3) беременные женщины;

4) находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;

5) замещающие должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)", с которыми заключен срочный служебный контракт;

6) в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

Процесс аттестации связан с двумя противоположными аспектами. С одной стороны, необходимо как можно более объективно  оценить деятельность работника, с другой – эта оценка производится людьми, т. е. в ней всегда присутствует субъективизм.

В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и научно-педагогических работников.

Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реке одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Согласно Федеральному закону  положение о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации утверждается указом Президента Российской Федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется высшим аттестационным комитетом РФ (ВАК РФ), Министерством образования РФ, научными, научно - исследовательскими, научно - производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов.

Аттестация персонала организаций основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Основные задачи - изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий. Классификация целей аттестации и оценки персонала представлена в табл. 1.3.

Таблица 1.3.

Классификация целей аттестации и оценки персонала

Цели

Характеристика

Основные

1. Определение эффективности работы персонала.

2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы.

3. Развитие сотрудников.

Дополнительные

1. Проверка совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации работодателю и руководству).

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

Специфические

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата организации.

Таким образом, аттестация  - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главным её назначением является выявление резервов повышения уровня отдачи работников. С учётом целей аттестации можно говорить о её составных частях: оценки труда и оценки персонала.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестации при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Федосеев В. И. выделяет следующий алгоритм действия при проведении аттестации, который представлен на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Алгоритм действия при проведении аттестации

Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы, характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются н аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения альт организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

  •  соответствует занимаемой должности;
  •  соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
  •  не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до начала аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

  •  выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
  •  оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
  •  оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
  •  мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
  •  сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;
  •  мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Подводя итог вышесказанному можно сказать, что аттестация и оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любого современной организации. Это своего рода критерий и залог её конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

В работе даны подходы к оценке персонала, среди которых выявлен оптимальный, направленный на развитие организации. В отечественном и зарубежном опыте оценки персонала определены недостатки и преимущества. Российскими специалистами предложена трактовка понятия «оценка персонала» и классификация видов оценки. Для построения системы оценки необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала, чтобы достичь её целей. Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор методов её осуществления. В работе указываются методы шкалирования, метод альтернативного ранжирования, метод анкет, метод попарного сравнения и другие.  Согласно нормативным документам была определена сущность аттестации, помимо этого указаны различные точки зрения на процесс её проведения.

Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала

2.1. Организационная характеристика отдела народного образования

города Данкова

Отдел народного образования администрации Данковского района  является органом управления сферой образования и непосредственно подчиняется Главе администрации.

Основной задачей в деятельности  отдела народного образования является осуществление единой образовательной политики, обеспечение реализации прав и запросов граждан района на образование.

Предмет деятельности РОНО предполагает организацию работы подведомственных образовательных учреждений по реализации Закона РФ «Об образовании», разработка стратегической программы развития системы образования района, проведение экспертного анализа состояния системы образования, выявление перспектив и тенденций её развития, проведение аттестаций педагогических кадров сферы образования района.

Отдел народного образования образован в 1960-е гг. Штат РОНО насчитывал  3 инспектора и методическую службу (заведующий и 4 методиста), двое инспекторов работают и по настоящий день. Ключевыми направлениями работы того времени было организация познавательной деятельности учащихся, научной организации труда учителей и директоров школ. Каждые 5 лет педагоги проходили курсы повышения квалификации, где совершенствовали свои педагогические умения и навыки на основе современных научных методик и разработок.

В своей деятельности отдел народного образования г. Данкова руководствуется нормативно – правовыми документами  РФ, администрации Липецкой области и администрации г. Данкова. В систему отдела народного образования администрации района  входят образовательные учреждения и организации, осуществляющие дошкольное и школьное образование, подготовку и переподготовку педагогических и управленческих кадров для сферы образования, а также учреждения дополнительного образования.

Отдел народного образования рассматривает в установленном законодательством порядке  письма, заявления, жалобы населения, ведет прием граждан по личным вопросам; организует и осуществляет обмены специалистами на всех уровнях в образовательной сфере; совершенствует социально – экономический механизм деятельности образовательных учреждений.

Руководство повседневной деятельностью управления осуществляет начальник отдела, назначаемый главой администрации района по согласованию с департаментом науки  и образования администрации Липецкой области.

Контроль выполнения планов и программ четко прописан в «Приказе об обязанностях аппарата управления». Начальник РОНО контролирует ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту. Оба заместителя начальника обеспечивают контроль исполнения приказов департамента науки и образования, постановлений главы администрации и решений районного совета депутатов по вопросам образования, планов и программ, постановлений коллегии департамента, Советов РОНО, приказов по отделу, по курирующим вопросам. Специалистами осуществляется контроль в следующих направлениях: преподавание учебных дисциплин,  выполнение Закона РФ "Об образовании",  условиями жизни и воспитания детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, переподготовка и проверка знаний по вопросам охраны труда и техники безопасности руководящих и педагогических работников образовательных учреждений.

Система  учетно – отчётной документации регламентируется в должностных инструкциях. Заместители начальника отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам. Заместитель начальника отдела, являясь руководителем отдела кадров, оформляет отчёты по кадровому обеспечению (отчет РИК – 83 с приложением) и отчёт о награждаемых. Ведущие специалисты отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам.

Плановый отдел  ведет отчетность о сведениях образовательных учреждений на учебный год, комплектование школ, что отражается в отчёте РИК – 76. Данные о финансировании и расходах образовательных учреждений, их развитии на 2008 год представлены в статотчётности за соответствующий год. Также в него входит отчёт о доходах консолидированного бюджета и сведения об учреждениях дополнительного образования. Заработная плата сотрудников указывается в отчёте по труду (форма Ф – ОБ - 2). Все перечисленные отчеты хранятся в плановом отделе.

Как уже было сказано, отдел народного образования осуществляет деятельность по реализации единой образовательной политики, обеспечению прав и запросов граждан района на образование. Выполнение этой задачи происходит в соответствии с программой развития образования Липецкой области на 2006 - 2008 гг., которая разработана на основе Федерального закона РФ «Об образовании», Национальной доктрины образования в РФ, Концепции федеральной программы развития образования на 2006 – 2010 гг., Концепции модернизации российского  образования на период до 2010 г. и других действующих нормативных правовыми актами.  

Инновационная деятельность внутри отдела развита слабо. На протяжении последних трёх лет организационная структура не изменилась, не вводились новые должности.  В целом по отделу можно отметить слабую ориентированность на темпы существующих в образовательной практике изменений. Это, прежде всего, связано с тем, что управление инновационной деятельностью не регламентировано и не отражено в должностных инструкциях сотрудников отдела, что является недостатком аппарата управления отдела.  Так же как и инновационная деятельность исследования в отделе образования не проводятся. Управление исследовательской деятельностью внутри отдела и её осуществление не указывается в должностных инструкциях. Осуществление исследовательской работы  в соответствии с указаниями вышестоящих органов системы образования входит в функции заместителя начальника РОНО.

В центре внимания отдела народного образования и подведомственных ему учреждений находятся вопросы реализации приоритетных направлений развития образовательной системы района, ее конкурентоспособности и модернизации, а именно достижение нового качества образования. Для этого необходимы материальные вложения. За последние три года в образовательных учреждениях проведен капитальный ремонт, пополнилась материальная база школ, в 2006 г. приобретена школьная мебель, технологическое оборудование на 100 тыс., руб., пособий на 1 млн. 900 тыс. рублей., компьютерной техники и программного обеспечения на 225 тыс., руб. По районной программе «Одаренные дети» выплачена стипендия 2005-2006 гг. 190 тыс. руб.  

Программой развития образования района определены задачи на будущее - привлечение общественных ресурсов в систему образования, оптимизация сети образовательных учреждений, совершенствование системы финансирования, развитие комплекса мероприятий по сохранению здоровья обучающихся, поддержка развития различных форм контроля качества образования, то есть назначение программы полностью соответствует районным и региональным, а также федеральным задачам развития образования.

В предмет деятельности отдела народного образования входит организация работы подведомственных образовательных учреждений. Комплектование школ за 2004 - 2007 гг. показано на рисунках 2.1.  - 2.3.

Рисунок 2.1. Количество учреждений за 2004 -2007 учебный год

Рисунок 2.1. показывает, что количество учреждений снижается, что связано с оттоком населения, как из села, так и  из города.

Рисунок 2.2.  Количество обучающихся за 2004 -2007 учебный год

 На рисунке 2.2. видно, что количество обучающихся за три года уменьшилось на 18 %, это говорит о нехватке обучающихся  в  связи с низким уровнем жизни в селе и в маленьком  городе.

Рисунок 2.3.  Количество учителей за 2004 -2007 учебный год

Из рисунка 2.3. видно, что количество учителей за период снизилось на 111 человек, т.е. в среднем на 30 человек в год, что связано с государственной проблемой – недостачей педагогов в сельской местности. Студенты ЛГПУ, которые учатся на заочных отделениях, преподают в некоторых школах района. В перспективе планируется в селе 2 школы  закрыть, а численность обучающихся снизить до 3824 человек по району.

Организационная структура отдела народного образования города Данкова является линейной и предполагает двухуровневое руководство, которое существует в различных подразделениях органов местного самоуправления, таких как администрации района. На рисунке 2.4. видно, что существует два вертикальных уровня в качестве 2 заместителей и три горизонтальных, в которые входят ведущие специалисты. В целом по системе управления  есть один начальник Отдела, два его заместителя, пять специалистов и методисты.

Линейная организационная структура управления Отдела народного образования предусматривает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей, возможностью самоуправления. Использование такого подхода к группированию работников обусловлено тем, что  выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям, что характерно для муниципального учреждения.

Линейная организационная структура РОНО позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности персонала. Это, несомненно, даёт учреждению определенные преимущества. В то же время районная организационная структура открывает простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивает его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Рисунок. 2.4. Организационная структура аппарата управления

Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом  РОНО должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Техническое обеспечение в отделе находится на среднем уровне, каждый заместитель начальника имеет персональный компьютер, а также ПК есть у двух ведущих специалистов, в отделе есть один сканер, принтер у заместителей и в приемной начальника РОНО. Информация передается на бумажных  и электронных носителях, а также по факсу и через Интернет. Все сотрудники отдела поддерживают устные коммуникации. Отдел не обладает локальной сетью, Интернет подключен только к  1 компьютеру у заместителя начальника. Причем компьютерное обеспечение было установлено в 2006 году, а до этого отдел вообще не имел компьютеров, за исключением компьютера только с текстовым редактором. В отделе есть принтеры и сканеры. Программное  обеспечение  включает правовую систему Гарант +. Достаточно большое количество информации отпечатано  через старый вариант принтера, нечетко или имеет рукописный характер. Также большинство документов не имеют электронных версий, например, устав.

2.2. Анализ деятельности по управлению персоналом

Управление персоналом в районном отделе народного образования – целенаправленная деятельность начальника муниципального учреждения, а также заместителей руководителя и специалистов системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Аппарат управления включает начальника отдела, двух заместителей и 5 ведущих специалистов. В функции начальника  отдела входят:

  •  непосредственно руководит отделом народного образования;
  •  направление деятельности заместителей начальника отдела;
  •  обеспечение взаимодействия с отделами администрации района, с районным и городским Советами депутатов, департаментом науки и образования администрации области;
  •  является распорядителем кредитов представляемых отделу, подписывает смету расходов и другие финансовые документы, определяет условия премирования и материального стимулирования труда работников отдела;
  •  осуществление руководства деятельностью аппарата отдела и подчиненными ему учреждениями;
  •  издание приказов, инструкций и распоряжений, организует контроль за их выполнением;
  •  осуществляет подбор и расстановку руководящих кадров ОУ района;
  •  председателем Совета РОНО, начальником гражданской обороны;
  •  обеспечение совершенствования учебно-материальной базы образовательных учреждений исходя из соответствующего уровня финансирования отдела;
  •  контроль ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту и др.

Непосредственно занимается управлением кадров заведующий, в обязанности которого входит:

  •  обеспечение образовательных учреждений района педагогическими кадрами, осуществляет контроль организации их учебы, повышения квалификации;
  •  осуществление контроля повышения квалификации руководителей ОУ при ЛГПУ, а также за заочным обучением работников образования;
  •  организация работы отдела по целевому направлению выпускников сельских школ в педагогические учебные заведения, а также осуществляет отбор сельской молодежи для поступления на рабфак;
  •  направление деятельности отдела и администраций образовательных учреждений по вопросам правовой и социальной защиты учительства;
  •  координация работы дошкольных образовательных учреждений, по охране труда и технике безопасности, ГО и ЧС, лицензированию, методической службы, школ южной зоны;
  •  организация совместно с председателем райкома профсоюза работников народного образования разработку, принятие коллективных договоров и соглашений между администрациями образовательных учреждений и профсоюзными комитетами, контролирует их выполнение;
  •  участие в подготовке вопросов на Совет РОНО, совещаний с руководителями образовательных учреждений, организует выполнение их решений;
  •  обеспечение контроля исполнения приказов департамента науки и образования, постановлений главы администрации и решений районного Совета депутатов по вопросам образования, планов и программ, постановлений коллегии департамента, Советов РОНО, приказов по отделу по курирующим вопросам;
  •  стажировка молодых специалистов и др.

В своей деятельности сотрудники аппарата управления  руководствуются типовым положением  об образовательных учреждениях среднего профессионального образования  и об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования, а также положениями Национального проекта «Образование» и др.

Исходя  определения сущности  управления персоналом РОНО и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом.  Правильная организация процесса управления улучшает  качество трудовой жизни. В этом заключается сущность философии управления персоналом, которая является неотъемлемой частью философии организации. В отделе народного образования такого нормативного документа нет, что обусловлено небольшими размерами организации и отсутствием инициативы у сотрудников его создания.

Для максимальной эффективности использования кадрового потенциала нужна чётко разработанная кадровая политика. В организации она не разработана, что свидетельствует об отсутствии понимания её необходимости. В связи с отсутствием кадровой политики не регламентированы и важнейшие направления её формирования. Также в учреждении не разработана кадровая стратегия.  В уставе отдела народного образования прописана задача и предмет деятельности последнего, но отсутствует определение целей организации.

Кадровым планированием отдела народного образования занимается администрация г. Данкова. Именно в ней ведется подбор и расстановка сотрудников отдела. В организации имеет место постоянное количество работников в лице одного начальника, двух заместителей и пяти ведущих специалистов. Смена ведущих специалистов осуществляется за последние три года только после ухода на пенсию сотрудников, которых за указанный период было двое. Кадровый контроллинг проводит также районная администрация и непосредственно начальник отдела кадров.

Также важным составным элементом системы подготовки кадров выступает профориентация и адаптация, которые формально не отражены в документах и не применяются в отделе. Помимо перечисленных технологий управления  в организации не существует деловой карьеры, системы служебно – профессионального продвижения, организации процесса кадрового резерва, мотивации и стимулирования  трудового поведения. Такая ситуация связана с отсутствием обучения персонала основам кадрового дела и непосредственно заведующего отделом кадров, что ведет к снижению эффективности организации управления.

Деловая оценка персонала представлена в виде аттестации персонала. По её результатам сотрудники  соответствует занимаемой должности за последние 3 года. Такое отношение администрации к аттестации персонала отдела образования  тормозит развитие сотрудников  и не дает им возможность полностью реализоваться в своей сфере, что является недостатком управленческого аппарата  и администрации города, и отдела образования.

Для изучения управленческих технологий в РОНО мы провели экспертный опрос, цель которого – выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть  процесс управления человеческими ресурсами. Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 1) В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 заместителя начальника  и 3 ведущих специалиста). Результаты экспертного опроса приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Результаты экспертного опроса

Технологии управления персоналом

Оценки опрашиваемых

Итого

Эксперт

№1

Эксперт

№2

Эксперт

№3

Эксперт

№4

Эксперт

№5

Технология найма

3

2

1

5

3

14

Технология адаптации

3

4

5

1

4

17

Технология высвобождения

2

5

5

1

5

18

Аттестация и деловая оценка

5

5

5

5

4

24

Технология обучения

5

3

5

5

3

21

Управление кадровым резервом

4

2

5

5

3

19

Мотивация

5

2

1

5

4

17

Управление нововведениями

5

4

5

5

2

21

Управление организационным поведением

4

2

5

1

4

16

Управление конфликтами

5

3

1

1

3

13

Организация рабочего места

5

5

1

5

4

20

Документационное обеспечение

5

5

1

5

4

20

Информационное обеспечение

5

5

5

5

4

24

Таблица 2.5. показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи  связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.

Для анализа трудовых ресурсов РОНО используем методику изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая  структура показана на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6. Половая  структура сотрудников отдела народного образования города Данкова

Как видно на рисунке, в процентном соотношении мужчины составляют 12,5 %, а женщины  - 87,5 %, что является большинством. Это обусловлено высоким процентом женщин в педагогической деятельности. В абсолютном соотношении в отделе работает 1 мужчина в качестве начальника и подчиненные ему 7 женщин. Возрастной состав приведен на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7. Возрастной состав сотрудников  отдела народного образования города Данкова

Рисунок 2.7.  показывает абсолютное выражение возрастной динамики персонала, из неё видно, что 3 сотрудника находятся в возрасте от 20 до 40 лет, т.е. наиболее перспективные сотрудники, уровень обучаемости которых достаточно высок. Остальные 5 сотрудников находятся в пенсионном возрасте от 50 до 65 лет, что говорит о старении кадрового состава. Такая проблема актуальна для современного педагогического состава и отдел народного образования города Данкова не является исключением. В первую очередь это связано с непониманием администрации района о смене  кадрового состава и нехваткой молодых специалистов, желающих работать в отдаленных от центра районах. Структура работников по стажу рассмотрена на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8. Структура работников по стажу отдела народного образования города Данкова

На рисунке 2.8. приведены абсолютные значения педагогического стажа и стажа в отделе. Каждый сотрудник отдела имеет высшее педагогическое  образование, что является обязательным  для деятельности данного учреждения. У 62,5 % сотрудников педагогический стаж превышает планку в 10 лет, из них  у 25 % - более 20 лет, что ещё раз подчеркивает проблему старения кадров. Оставшиеся   сотрудники (37,5 %) имеют педагогический стаж от 3 до 7 лет. Длительность педагогического стажа как видно напрямую не связана с периодом работы в отделе. Так  50 % сотрудников работают в отделе более 10 лет, причем стаж варьируется с разницей в 3 – 5 лет от 13 до 25 лет. Вторая половина проработала менее 5 лет: от 1 до 3 лет. Данный разброс говорит о неэффективном взаимодействии кадрового персонала с разными позициями относительно педагогической деятельности  и с различными способностями обучаемости. Настоящее формирование управленческого аппарата препятствует повышению результативности работы и способно привести к внутренним конфликтам. Текучесть кадрового состава показана в таблице  2.9.

Таблица 2.9.

Текучесть кадров отдела народного образования города Данкова

Год

Прибытие

Выбытие

Итого

2007

0

0

9

2006

2

0

9

2005

0

0

7

В таблице 2.9. видно, что изменения, происходящие в отделе за последние  три года незначительны. Лишь в 2006 году два сотрудника прибыли и заняли место ещё двух ведущих специалистов. В настоящем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила  0, так как выбывших  сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2006 года, когда прибыло 2 человека, и он составил 0,22 %, что говорит о расширении штата.

Удельный вес аппарата управления среди всей численности РОНО составляет 88,89 %, так как весь отдел представляет собой аппарат управления, включая одного водителя. Отделу подведомственны образовательные учреждения общего образования, дошкольного образования, методическая служба и информационный центр, муниципальное образование «Бухгалтерия города Данкова», каждый из которых является самостоятельным учреждением.

Таким образом, оценка деятельности управления персоналом РОНО показала, что  в учреждении отсутствуют большинство необходимых технологий управления, таких как   профориентация, адаптация деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение. Аттестация как оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной  согласно законодательству. Помимо этого за последние три года в учреждении не проводились никакие  мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих.

2.3. Исследование организации оценки и аттестации персонала

В качестве деловой оценки персонала в отделе проводится аттестация служащих. Она проходит два раза в год и проводится администрацией.  Последняя аттестация проводилась 19 марта 2007 года.  Всего в отделе аттестации подлежали 5 человек (2 заместителя начальника и 3 ведущих специалиста), 2 сотрудника (ведущих специалиста) в связи с достижением пенсионного возраста (60 лет) не принимали участие в процедуре. Начальник отдела на момент проведения процедуры заканчивал срок службы в отделе.

Процедура аттестация в  муниципальном учреждении предусматривает подготовительную стадию, проведение оценки самого сотрудника и формирование рекомендаций по результатам аттестации.

За  месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состава аттестационной комиссии, который подготавливается в администрации города; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (5 человек); подготавливаются аттестационные листы. Сотрудников РОНО информируется о сроках (о проведении аттестации было сообщено за 2 месяца до её начала, а о месте и точном времени – за 1 день), целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

В отделе проведение  аттестации  осуществлялось на основе  графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых за 2 месяца, а документы на аттестуемых были представлены в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.  

Состав аттестационной комиссии утверждается начальником отдела образования по представлению первого заместителя  главы администрации района. Возглавляет аттестационную комиссию председатель - первый заместитель  главы администрации района. Заместителем председателя комиссии  является заместитель  главы администрации района, секретарем комиссии является начальник отдела социальной администрации района, который занимается подготовкой аттестационных листов. Члены аттестационной  комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений: управляющий делами администрации района, начальник правового отдела администрации района, начальник отдела организационно – контрольной и кадровой работы администрации района, заместитель начальника отдела организационно – контрольной и кадровой работы администрации района и начальник отдела финансов администрации района. Аттестационная комиссия работает без отзыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Вопросы для аттестации составляются совместно РОНО и администрацией города, где общие вопросы подготавливаются в администрации, а по обязанностям  - в отделе образования.

Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии. В администрацию приглашаются аттестуемые и их непосредственный руководитель, где рассматриваются материалы, заслушиваются аттестуемые и их руководитель, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

  •  соответствует занимаемой должности;
  •  соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
  •  не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной  комиссии заносятся в аттестационный лист. Последняя аттестация показала, что все работники соответствуют занимаемой должности, что отражено в аттестационном листе. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. На аттестацию явка была стопроцентная.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и были сообщаются аттестуемым непосредственно после голосования. Аттестационный лист соответствует требованиям стандартных нормативных документов. Все поля данного документа были заполнены, кроме трудового стажа.

Вопросы, предложенные сотрудниками РОНО включали: перечень нормативно – правовых документов, обеспечивающих деятельность образовательного учреждения, структуру народного образования района,  основные направления приоритетного национального проекта «Образование», кадровое обеспечение народного образования района, основные достижения отдела народного образования администрации Данковского района в 2006 году, действия по введению профильного обучения в школах, учреждения, с  которыми организация проводит совместную работу, результаты ЕГЭ по математике и результаты областных олимпиад в 2006 – 2007 учебном году. Общие вопросы, предоставленные администрацией включают основы местного самоуправления, муниципальной службы, устав города, положения административной реформы. Более подробно они изложены в Приложении.

В оценочные листы не входят  вопросы о профессиональной компетентности, в них отражены только функциональные обязанности работников. При этом такие показатели как качество работы, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей, интенсивность труда, своевременность выполнения должностных обязанностей, умение работы с документами не были применены при аттестации, что является важным недостатком процедуры в данном учреждении, так как оценивается не все аспекты деятельности сотрудников.

Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

Предложения и рекомендации формируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений.

Особое внимание было обращено на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия при необходимости дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации города и непосредственно РОНО.

Начальник учреждения с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. После проведения последней аттестации действий такого рода со стороны начальника отдела и администрации не последовало.

В своей деятельности при подготовке к аттестации сотрудники руководствовались приказом о порядке аттестации педагогических и руководящих работников и иными нормативными актами, перечисленными выше.

Таким образом, процедура организации аттестации соответствует установленным нормам и законодательному регламенту. При этом её организация не находится на современном уровне, так как отсутствуют электронные версии документов, нет Положения о проведении аттестации, сведения, отраженные в  оценочном листе довольно узки  и не дают полного представления  о деятельности сотрудника, количество параметров ограничено.

Для того чтобы оценить организацию аттестации, используем методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что  на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности.  Сначала сформирована экспертная группа из сотрудников РОНО, включающая 5 человек (2 заместителя и 3 ведущих специалиста). Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Затем установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета. (Приложение 2). Экспертным путем сотрудники отдела определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив определим важность параметра в баллах. Полученные результаты сведены в таблицу 2.10.

Таблица 2.10.

 Результаты  экспертного опроса

Параметры

Эксперт

№ 1

Эксперт

№ 2

Эксперт

№ 3

Эксперт

№ 4

Эксперт

№ 5

Бij

"Вес" параметра

Ранг параметра

1)  Оценка реальных результатов,  которые сотруднику удалось  достичь за отчетный период

9/0,15

9/0,15

10/0,15

7/0,12

9/0,15

1,07

20%

1

2) Организация аттестации

10/0,17

8/0,13

9/0,13

9/0,16

9/0,15

0,74

14%

4

3)Документационное обеспечение

8/0,14

9/0,15

10/0,15

7/0,12

8/0,14

0,7

13%

5

4) Осознание ожидаемых результатов/ понимание проведения аттестации

6/0,1

9/0,15

10/0,15

7/0,12

7/0,12

0,64

12%

7

5) Анализ самооценки сотрудника

10/0,17

9/0,15

10/0,15

9/0,16

9/0,15

0,78

14%

2

6) Оценка навыков и знаний,  обусловленные данным  рабочим местом

9/0,15

9/0,15

10/0,15

9/0,16

9/0,15

0,76

14%

3

7) Обратная связь

7/0,12

8/0,13

8/0,15

9/0,16

8/0,14

0,7

13%

6

ΣБij

59

61

67

57

59

5,39

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, показали, что веса требований, вошедших в анкету, расположены в диапазоне от 12% до 20%, что говорит о высоком качестве составления анкеты и уровне экспертов. Наиболее важным критерием в процедуре аттестации для сотрудников является оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (20 %), что характерно для большинства учреждений. Примерно на одном уровне находятся организация аттестации, анализ самооценки сотрудника и оценка навыков и знаний, обусловленных данным рабочем местом, общеорганизационных ценностей (14 %). Важность данных критериев значительно ниже, чем у первого на 6 %. Это связано с их недооцениванием и  неэффективной расстановкой приоритетов администрации района при организации аттестации. По 13 % получили документационное обеспечение и обратная связь, что является менее важным для экспертов.  Низкие оценки предпочтительности этих критериев свидетельствует о невысоком уровне  документационного обеспечения и непродуманном механизме обратной связи администрации района с сотрудниками отдела, что является проблемным местом при организации аттестации. Так как именно неналаженное взаимодействие двух сторон и привело к  непониманию проведения аттестации и ожидаемых результатов (12 %).

На рисунке 2.11. представлены данные  по общей сумме баллов, проставленных по каждому параметру.

Рисунок 2.11. Соотношение критериев оценки процедуры аттестации

Как видно на рисунке, наименьшее количество баллов отдано осознанию ожидаемых результатов, осуществлению обратной связи и документационному обеспечению. При этом разрыв  между наиболее значимыми критериями и проблемными факторами велик и составляет 5 – 10 баллов. Это говорит, что процедура аттестации проводится некомплектно, а точечно. Особое внимание администрация уделяет проверке знаний, хотя  существенных результатов сотрудники не видят.

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации мы используем анкетный опрос.  Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение 2.) Результаты представлены в таблице 2.12. (Табл. 2.12. приложение 3.)

Информирование о проведении аттестации осуществляет непосредственный начальник, что подтвердили все сотрудники, а его уже непосредственно представитель администрации. О начале процедуры  75% аппарата управления знали за полгода  и 25 %  -  за месяц.  Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание законодательной и нормативной базы, при этом 60 % работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 %  посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100 % служащих РОНО. Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с Положением о проведении аттестации. Место проведения аттестации – кабинет в администрации города. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники  не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили  Положения об аттестации.   60 %  сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 %  – необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»).

Результаты анкетного опроса подразумевают, что в проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

Для определения эффективности управленческого воздействия  нужно оценить профессиональные и личностные качества сотрудников, уровень квалификации работников, сложность выполняемых работ, результаты труда и дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников. Для реализации поставленных задач используем  методику оценки деловых качеств государственных служащих и  Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле (1):

                               Д = ПК + РС                                                    (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Профессиональные и личностные качества сотрудников характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13.

Профессиональные и личностные качества  по уровням признаков

 

1

2

3

4

5

6

Лазарев Алексей Петрович - начальник РОНО

1

1,25

1

1

0,75

1

Пономарёва Галина Ивановна - заместитель начальника РОНО

1,25

1

1

1

0,75

1,25

Румянцева Галина Леонидовна - заместитель начальника РОНО

1,25

1,25

1

1,25

1

1,25

Фирсова Нина Ивановна - ведущий специалист

1

0,75

1

1

0,75

1

Дымова Ольга Александровна - ведущий специалист

0,75

0,75

1

1

0,75

1

Рожкова Наталья Алексеевна - ведущий специалист

0,75

0,75

1

1

0,75

1

Гаврютина Людмила Серафимовна - ведущий специалист

1

1

1,25

1,25

1

1

Пронина Галина Константиновна - ведущий специалист

0,75

0,75

0,75

1

0,75

0,75

Номера столбцов соответствуют признакам, которые представлены в методике.  В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (П). (Таблица 2.14.)

Таблица 2.14.

Оценки, соответствующие уровням проявления признаков сотрудников

 

1

2

3

4

5

6

Общая оценка (П)

Лазарев А. П.

0,34

0,21

0,12

0,1

0,07

0,17

1,01

Пономарева Г. И.

0,42

0,17

0,12

0,1

0,07

0,21

1,09

Румянцева Г. Л.

0,42

0,21

0,12

0,21

0,1

0,21

1,27

Фирсова Н. И.

0,34

0,13

0,12

0,1

0,07

0,17

0,93

Дымова О. А.

0,25

0,13

0,12

0,1

0,07

0,17

0,84

Рожкова Н. А.

0,25

0,13

0,12

0,1

0,07

0,17

0,84

Гаврютина Л. С.

0,34

0,17

0,15

0,12

0,1

0,17

1,05

Пронина Г. К.

0,25

0,13

0,09

0,1

0,07

0,13

0,77

Расчет уровня квалификации (К) осуществлен согласно методике и  представлен в таблице 2.15. Также в этой таблице показана оценка сложности выполняемых работ (С), значения которой уже установлены. При этом учитывается, что все сотрудники имеют высшее образование.

Таблица 2.15.

Уровень квалификации сотрудников

 

Уровень квалификации (К)

Значение оценки сложности (С)

Лазарев А. П.

(2+0,25)/3=0,75

1

Пономарева Г. И.

(2+0,75)/3=0,92

0,89

Румянцева Г. Л.

(2+0,75)/3=0,92

0,89

Фирсова Н. И.

(2+0,5)/3=0,83

0,8

Дымова О. А.

(2+0,25)/3=0,75

0,8

Рожкова Н. А.

(2+0,25)/3=0,75

0,8

Гаврютина Л. С.

(2+0,75)/3=0,92

0,8

Пронина Г. К.

(2+0,25)/3=0,75

0,8

Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим.

Результативность труда сотрудников (Р) характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 2.16. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (Р). (Таблица 2.17.)

Таблица 2.16.

Оценка сложности выполняемых работ сотрудников

 

1

2

3

Лазарев А. П.

1

1

1

Пономарева Г. И.

1,25

1

1

Румянцева Г. Л.

1,25

1

1

Фирсова Н. И.

1

1

1

Дымова О. А.

1

0,75

1

Рожкова Н. А.

1

1

0,75

Гаврютина Л. С.

1

1

1

Пронина Г. К.

1

0,75

0,75

Таблица 2.17.

Оценки, соответствующие уровням проявления признаков

 

1

2

3

Общая оценка (Р)

Лазарев А. П.

0,3

0,4

0,3

1

Пономарева Г. И.

0,375

0,4

0,3

1,075

Румянцева Г. Л.

0,375

0,4

0,3

1,075

Фирсова Н. И.

0,3

0,4

0,3

1

Дымова О. А.

0,3

0,3

0,3

0,9

Рожкова Н. А.

0,3

0,4

0,225

0,925

Гаврютина Л. С.

0,3

0,4

0,3

1

Пронина Г. К.

0,3

0,3

0,225

0,825

В таблице 2.17. показаны оценки, соответствующие уровням проявления признаков (количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных заданий, соблюдение сроков выполнения работ) и в отдельном столбце указана общая сумма по каждому сотруднику. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов.

Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника  получается на основе учёта всех рассмотренных выше показателей оценки и представлена в таблице 2.18.

Таблица 2.18.

Комплексная оценка (Д)  сотрудников

 

П

К

Р

С

К=ПК+РС

Лазарев А. П.

1,01

0,75

1

1

1,76

Пономарева Г. И.

1,09

0,92

1,075

0,89

1,96

Румянцева Г. Л.

1,18

0,92

1,075

0,89

2,04

Фирсова Н. И.

0,93

0,83

1

0,8

1,57

Дымова О. А.

0,84

0,75

0,9

0,8

1,35

Рожкова Н. А.

0,84

0,75

0,925

0,8

1,37

Гаврютина Л. С.

1,05

0,92

1

0,8

1,77

Пронина Г. К.

0,77

0,75

0,825

0,8

1,24

По итогам комплексной оценки можно сделать вывод, что Румянцева Г. Л., являясь заместителем начальника отдела, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится второй заместитель начальника, набравший 1,96, что на  0,10 меньше лучшего результата. Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений. Ведущие специалисты, проработавшие менее 5 лет, нуждаются в повышении квалификации. Их оценка варьируется от 1,2  до 1,5. Данные цифры обусловлены отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода.  Несмотря на короткий срок работы в отделе начальник отдела показал достаточно высокую  оценку, превышающую оценки ведущих специалистов.

Функциональных взаимосвязей  при проведении аттестации персонала в районном отделе народного образования представлены в таблице 2.19, где указаны функции участников процедуры, её исполнители и наименование выполняемых действий.

Таблица 2.19.

Распределение функций между участниками аттестационного процесса

п/п

Наименование функций

Исполнители

Администрация города

Начальник РОНО

Заведующий отделом кадров

Аттестационная комиссия

1

Определение целей аттестации

Р

О, У

2

Подготовка приказа о проведении аттестации

О

3

Издание приказа о проведении аттестации

Р,О

4

Подбор работников для проведения аттестации

Р,О

У

5

Подготовка вопросов, необходимых бланков

О

О

6

Формирование аттестационной комиссии

О

7

Проведение аттестации

О

У

У

8

Анализ результатов аттестации

О

У

9

Проведения собеседования с аттестуемым работником

У

О

10

Составление рекомендаций по результатам собеседования

У

О

11

Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации

Р

У

О

12

Издание приказа по результатам аттестации

Р,О

Условные обозначения:

Р – принимает решение, издает приказ

О – организует работу по аттестации

У – участвует в аттестации

Как видно из таблицы 2.19. администрация района сосредотачивает большинство функций организации, планирования, контроля. Именно в неё принимаются решения по всем ведущим вопросам. Сотрудники РОНО участвуют только в роли аттестуемых. При реализации ряда управленческих решений в аттестационном процессе задействован начальник районного отдела народного образования, несмотря на короткий срок его пребывания в данной должности. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и следовательно неясность её результатов.

Исследуя  процесс аттестации, автор  отмечает соответствие регламентации действующей процедуры аттестации законодательству, при этом отсутствует анализ аспектов, применимых к данной организации, т.е. изучается только общие и поверхностные знания. Умения и навыки, присущие сотрудникам  именно данного учреждения, аттестации не подлежат, что является серьезным недостатком. При этом документация процедуры аттестации не систематизирована и не представлена в электронном варианте, что затрудняет её изучение и анализ.

Таким образом, с помощью методики непосредственной количественной оценки мы выяснили, что сотрудники, не осознают всей сложности, как самой процедуры аттестации, так и  конечного результата. В настоящее время единственным для них  результатом аттестации персонала является продолжение работы на своем рабочем месте без всяких рекомендаций по улучшению эффективности  их управленческой деятельности. Это связано, во – первых, с нехваткой знаний в сфере управления персоналом администрация района и, во - вторых,  со сложившей традицией работать для «галочки». В результате оценки служащих реальных изменений, как в кадровом составе, так и в уровне знаний не произошло, поэтому необходимо предпринять меры по улучшению взаимодействия администрации района и сотрудников, для того чтобы персоналу была ясна процедура аттестации, её цель, результаты в современных условиях. Кроме того, необходимо совершенствование документационного обеспечения процедуры аттестации, для чего необходимо наличие полного пакета документов по процедуре аттестации, в том числе и в электронном варианте.  

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации  персонала

3.1. Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала

Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом районного отдела народного образования. Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом учреждения являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль исполнения документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими  государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

  •  ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;
  •  ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Для упорядочивания системы документов по аттестации персонала в РОНО мы предлагаем ввести  следующие группы документов:

  •  распорядительные (приказы, положения);
  •  методические (указания, рекомендации);
  •  организационно – технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики и аттестации).

Выбор форм и видов документов будет  зависеть от целей и задач, которое ставит руководство администрации при проведении оценки на следующий год.  В таблице приведены области применения различных документов по аттестации в зависимости от основных и дополнительных целей (Табл. 3.1., приложение 4).  Знак (+) в таблице означает использование данного документа при проведении аттестации, знак (-)  - те виды документов, применение которых  в аттестационных процедурах не предусмотрено.

Руководители и специалисты кадровой службы могут самостоятельно определить набор документов по аттестации с учетом ее целей и задач. Заполненная таблица может использоваться для обоснования документооборота по аттестации перед руководством учреждения.

К распорядительным документам относятся приказы и положения. В новой предложенной нами форме приказа «О проведении аттестации в районном отделе народного образования г. Данкова» должны быть освещены как минимум следующие положения (Приложение 5):

1. Основные и вспомогательные цели (назначение) аттестации (для чего проводится?).

2. Сроки аттестации (когда должна быть проведена?).

3. Утверждение принятого порядка (регламента) проведения аттестации и порядка формирования аттестационной комиссии (кто и как будет проводить аттестацию?).

4. Утверждение порядка предоставления методической и организационно – технической помощи РОНО; показана роль кадровой службы.

Для детализации распределения функций в районном отделе народного образования порядок организации и проведения аттестации должен включать следующие разделы:

  •  основные положения (подтверждается назначение аттестации, расписаны роли, функции и обязанности руководителей, указан порядок предварительных мероприятий),
  •  описание процедуры аттестации (собеседование, анкетирование, тесты и др.; указывается порядок содержание и формы процедуры аттестации, число этапов, формы документов; конкретно описывается назначение самой процедуры),
  •  описание порядка подведения итогов.

Положение о проведении аттестации – документ, аналогичный документу порядок. В проекте предусмотрены следующие разделы «Положения о проведении аттестации в районном отделе народного образования г. Данкова»:

  •  общие положения (цели аттестации, её место в кадровой политике учреждения),
  •  порядок проведения аттестации и полномочия аттестационной комиссии (периодичность проведения аттестации, порядок установления сроков аттестации – кем устанавливается, определение ответственных исполнителей, формы учета результатов и т. п.),
  •  критерии оценки и использования результатов аттестации (определяется, на какие качества должны обратить внимание аттестующиеся, каким образом они должны выделить основные и дополнительные квалификации; фиксируется необходимость установления минимальных требований к должности и т. п.).

Нормативно-методическое обеспечение процесса оценки и аттестации персонала в муниципальном учреждении - это совокупность документов организационного, организационно - методического, организационно - распорядительного, технического, нормативно - технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам  процедуры аттестации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в процессе оценки и аттестации персонала. Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения администрации.

В данном муниципальном учреждении к числу распорядительных документов могут относиться распоряжения администрации о введении методических рекомендаций. Методические документы разрабатываются кадровой службой областной администрации. Их назначение – оказать консультационную помощь руководителям учреждений, проводящим аттестацию. Методические указания по проведению аттестации персонала могут быть применены в организации в отсутствие положения или других документов, демонстрирующих не только поддержку высшим руководством процесса аттестации, но и придание ей надлежащего статуса. Поэтому этот документ может иметь некоторые общие элементы с распорядительными документами. Методические указания могут включать перечисленные ниже разделы:

1) Общие положения (значение аттестации и ее итогов для организации, определение круга должностных лиц, сотрудников, подлежащих аттестации).

2) Подготовка к аттестации:

  •  образование, полномочия и состав аттестационной комиссии/аттестующих;
  •  документы по проведению аттестации (перечень документов, назначение каждого из них, форма, порядок заполнения).

3) Процедура проведения аттестации и подведение итогов:

  •  порядок работы аттестационной комиссии, оформление протокола ее заседания, полномочный состав (сколько членов комиссии должно участвовать в ее заседании/работе, чтобы решение было полномочным);
  •  процедура оценки аттестуемого (критерии, показатели, факторы);
  •  порядок подведения итогов (оформление выводов комиссии, значение итогов аттестации);
  •  процедура обобщения итогов аттестации.

В методических указаниях могут быть также положения о порядке оформления (возобновления) трудового договора (контракта) с аттестуемым.

Следующим документом, призванным оказать консультационную помощь тем, кто проводит аттестацию в РОНО, являются методические рекомендации. Назначение данного документа - объяснить руководителям  значение аттестации и посодействовать им в свою очередь разъяснить это своим сотрудникам. Главное здесь - помочь руководителю и сотрудникам РОНО преодолеть страх перед аттестацией, ее неприятие и сопротивление ей. Соответственно, в структуре методических рекомендаций для руководителей структурных подразделений администрации (членов аттестационной комиссии) по вопросам проведения аттестации мы предлагаем выделить следующие разделы:

1) Цели и значение аттестации.

2) 3адачи от аттестации для организации и ее сотрудников (для рядовых сотрудников, руководителей нижнего и среднего уровней).

3) Задачи, которые должен ставить перед собой и может решать руководитель в процессе аттестации (в соответствии со спецификой своего отдела или управления).

4) Правила проведения аттестационных мероприятий (настроить сотрудников быть открытыми, пробудить их инициативу, готовность участвовать в разработке решений и предложений, скоординировать общие усилия в одном направлении и т.п.).

5) Правила оформления аттестационных документов (показатели оценки по факторам, выведение общей оценки).

Организационно-технические документы представляют самую многочисленную и объемную часть аттестационных материалов. Они же являются и наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в учреждении, возможностей кадровой службы методы и процедуры аттестации могут быть более или менее комплексными и разнообразными. В любом случае главным документом аттестации является аттестационный лист, содержание и форма которого зависят, прежде всего, от методов проведения аттестации. Этот лист после заполнения хранится в личном деле работника и не может быть доступен никому кроме непосредственного руководителя аттестуемого, caмогo сотрудника, прошедшего аттестацию, и специалистов кадрового службы, ответственных за данное структурное учреждение.

В связи с ограниченными возможностями кадровой службы РОНО  аттестационный лист может быть простым по форме и содержать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комиссии) с рекомендациями на будущее. В муниципальном учреждении, небольшом по численности, аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой - оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттестуемого по факторам, его квалификацию по основным и дополнительным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руководителя, положение дел и т.п.). Предложенный нами аттестационный лист раскрывает различные аспекты процедуры аттестации в РОНО и отражает её содержание с понятным и доступным языком (Табл. 3.2., приложение 6).

Как и при подборе кадров, формой аттестации персонала в муниципальном учреждении является собеседование (аттестационное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестационной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собеседования с той только разницей, что в результате собеседования аттестующему предстоит оценить результаты работы аттестуемого в своей должности (на своем рабочем месте) и получить информацию, необходимую для принятия решения о направленном повышении квалификации аттестуемого (план карьеры) или о мерах, необходимых для совершенствования деятельности  учреждения.

Одним из важнейших элементов аттестации является разработка плана развития, в котором должны быть намечены меры, предпринимаемые сотрудником и его непосредственным руководителем в предстоящий период для повышения квалификации, развития его сильных сторон, преодоления недостатков в работе. В муниципальном учреждении одним из вариантов плана развития может выступать план карьеры. Его форма может содержать следующие разделы:

1) Личные сведения.

2) Направления карьеры (на предстоящий год и на период до 5 лет).

3) Наличие знаний и квалификаций, опыта работы, определяющих выбор направления карьеры.

4) Знания и квалификации, которые еще предстоит приобрести (на предстоящий год и на период до 5 лет).

5) Порядок приобретения (совершенствования) знаний и навыков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика занятий, учебные планы, виды стажировок и других форм работы над повышением квалификации).

Одним из важнейших элементом аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в учреждении, повышении эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организационно-технические документы: опросные листы, специализированные анкеты и тесты. Также для поддержания взаимодействия между администрацией и РОНО мы предлагаем ввести подготовительные беседы, направленные на раскрытие сущности аттестации и имеющие своей целью – диалог с сотрудниками учреждения. Такие мероприятия должен проводить член аттестационной комиссии, специально назначенный её председателем.

Помимо перечисленных усовершенствованных форм документооборота, мы предлагаем использовать новую методологическую базу проведения аттестации в отделе народного образования. Она включает в себя расчет коэффициента профессиональной перспективности сотрудников, новую схему функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала. Коэффициента профессиональной перспективности сотрудников определяется по следующей формуле:

                                                                                      (1)

где  - оценка уровня образования, которая применяется

0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование,

0,6  – для лиц, имеющих среднее образование,

0,75– для лиц, имеющих среднетехническое и незаконченное высшее образование,

1– для лиц, имеющих высшее образование;

С – стаж по специальности;

В – возраст.

Данные по коэффициенту представлены в таблице. (Табл. 3.3., приложение 7). Из неё следует, что самый высокий результат у  начальника отдела кадров Румянцевой Г. Л. Это говорит о том, что она является наиболее перспективным работником, что связано в первую очередь с большим опытом работы в данном учреждении и высокими навыками и умениями в образовательной сфере.

Новая схема функциональных взаимосвязей  при проведении аттестации персонала в РОНО предложена в  связи с неэффективным использованием функций  участников процедуры аттестации (Табл.3.4., приложение 8). Данное распределение обязанностей  характерно для муниципальных учреждений и носит многофункциональный характер. Схема функциональных взаимосвязей структурирована  и понятна.

Члены аттестационной комиссии  в зависимости от целей и задач в сфере образования могут использовать любые и перечисленных в первой главе методов оценки, адаптировав их на муниципальном уровне.

Таким образом, в сфере документационного обеспечения мы предлагаем следующие мероприятия:

  •  ввести в систему аттестационных документов разделение на группы: распорядительные, методологические и организационно – технические;
  •  использовать методические рекомендации и методические указания как консультативную помощь администрации района;
  •  заменить предыдущий аттестационный лист на предложенный нами.

По результатам процедуры аттестации персонала в районном отделе народного образования г. Данкова  развитие сотрудников можно проследить с помощью плана карьеры. Также на начальном этапе аттестации предусматривается проведение подготовительных бесед с сотрудниками РОНО, чтобы  раскрыть её сущность, цели, задачи. Важным направлением совершенствования процедуры аттестации является введение новой методологической базы организации аттестации сотрудников учреждения. Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям.  Таким образом, все предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию документационного обеспечения оценки и аттестации персонала РОНО.

3.2. Информационное обеспечение процесса  оценки и

аттестации персонала

Главные функции процесса управления персоналом в РОНО, реализуемые на разных уровнях системы управления учреждения - выработка решений и контроль их исполнения. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.

Процесс оценки и аттестации персонала можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели процедуры аттестации в муниципальном учреждении организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в процессе аттестации. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) процесса оценки и аттестации персонала РОНО наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала укрупнено можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО используется, так как в отделе народного образования имеются средства вычислительной техники (т. е. персональные компьютеры).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения  изменений в документацию. Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе процесса оценки и аттестации персонала обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от администрации к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, графики аттестации и т.п.); по линии обратной связи - от объекта к администрации - следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (аттестационные листы). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов. Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в государственных и муниципальных учреждениях, в том числе в отделе народного образования. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной. Все это привело к новой организации данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления. В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

В связи с отсутствием электронных вариантов аттестационных документов  в РОНО мы предлагаем им создать в памяти ЭВМ  базу данных, где будут учитываться оценки за предыдущие периоды, рекомендации, а также отражены личные сведения сотрудников. В дополнение к этому все предложенные  нами аттестационные документы должны быть занесены в ЭВМ.

К разработке информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала мы предъявляем ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Основу технического обеспечения процесса оценки и аттестации персонала РОНО составляет комплекс технических средств (КТС) - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования процедуры аттестации персонала при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала отдела, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управлении на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в процессе оценки и аттестации персонала должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала), а улучшением экономических показателей работы учреждения за счет более рационaльного управления. Рассматриваемый комплекс должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям проведения процесса оценки и аттестации персонала; возможностью расширения с целью подключения новых устройств. Исходные данные для выбора технических средств таковы: характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом; характеристики технологического процесса обработки информации; технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС процесса оценки и аттестации персонала.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования в РОНО, являются:

  •  носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и объем входной и выходной информации по указанным носителям;
  •  объемы вычислительных работ;
  •  сроки выполнения работ при проведении аттестации персонала;
  •  формы и способы предоставления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования, а также: производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования.

Применение средств оргтехники в практике проведения оценки и аттестации персонала связано с выполнением различных операций по обработке документированной информации или же связанных с такой обработкой. При этом в сферу обработки поступают текстовая часть документа (структура текста, стиль языка, расчетные формулы и таблицы); внешняя физическая форма (расположение реквизитов, способ нанесения информации, размеры и качество носителя и т.д.). В целях наиболее рационaльного использования данных технических средств необходимо иметь их классификацию, которая отражала бы области их функционального назначения. Основными группами средств оргтехники в РОНО должны быть:

1) носители информации: носители информации на бумажной основе несветочувствительные; носители для репрографических процессов (термобумага, фотопленка т.д.); микроносители визуальной информации; звуконосители; видеоносители информации; магнитные носители для записи кодированной информации;

2) средства составления и изготовления документов: ручные пишущие средства; пишущие машины; диктофонная техника; печатающие устройства персональных компьютеров и графопостроители; специализированные программные продукты для ПК;

3) средства репрографии и оперативной полиграфии: для фотокопирования; диазокопирования; электрографического копирования; термографического копирования; машины электронноискрового копирования; ризографического копирования (дупликаторы); микрографии; машины для трафаретной (ротаторной) печати; оборудование для оперативной офсетной печати;

4) средства обработки документов: фальцевальные, перфорирующие и резательные машины; листоподборочные исортировальные устройства; машины для уничтожения документов (шредеры); агрегатированные линии для обработки корреспонденции; машины для нанесения защитных покрытии на документы (ламинаторы) и др.;

5) средства хранения, поиска и транспортировки документов: картотеки; шкафы; стеллажи; тележки; пневмопочта и др.;

6) средства электросвязи: средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи; средства и системы телеграфной связи; средства и системы факсимильной передачи информации; электронная почта;

7) другие средства оргтехники: сканеры; компьютерные аксессуары.

В последнее время параллельно развитию компьютерной техники бурно развиваются средства коммуникации. Кроме телефонной связи, обеспечивающей достаточно совершенную форму диалога с помощью телефонных аппаратов, широкое распространение получает система персонального оповещения - система факсимильной связи.

Программное обеспечение в районном отделе народного образования находится на низком уровне, поэтому мы предлагаем заменить Office 2000 на Office 2003, использовать 1С Кадры   и программу Консультант плюс совместно с действующей Гарант.  Это позволит упростить управленческие процедуры, в том числе и аттестацию.

Наиболее простым средством организации взаимодействия между удаленными абонентами является электронная почта. Высокая скорость передачи информации и надежность (при относительно низкой стоимости услуг) позволяет качественно изменить роль почтовой коммуникации. Основной информационный поток в системе электронной почты приходится на локальные сети, которые обычно связывают ПК, находящиеся в одном учреждении. Это дает возможность объединить и рационально использовать компьютерные ресурсы, а также резко сократить бумажный документооборот. К основным требованиям, предъявляемым к сетям, относятся: простота использования, высокая скорость передачи информации, низкая стоимость и соблюдение секретности.

В связи с финансовыми трудностями возможность установления сети в ближайшие 1 – 2 года нерентабельна, но как предложение повышения эффективности управленческого процесса актуально.

Из технических средств, относящихся к группе - другие средства оргтехники, наиболее важными являются сканеры, устройства создания в компьютере электронной копии изображения (текста, рисунка и т.п.). Применение сканеров имеет широкий диапазон и находится в постоянном развитии. В частности, их можно использовать в настольных издательских системах, системах обработки документов, автоматизированного проектирования, передачи информации (факс + модем + сканер). Поэтому мы предлагаем увеличить их количество минимум до 3 единиц у начальника и его заместителей.

Огромное количество формализованных документов по процедуре аттестации содержится в программе «Консультант плюс». Преимуществом программы в информационном обеспечении аттестации является возможность самостоятельной разработки нормативного документа.

На основе анализа информационного обеспечения  сформированы следующие мероприятия:

  •  замена Office 2000 на Office 2003,
  •  использование 1С Кадры   и программы Консультант плюс,
  •  создание базы данных процедуры аттестации,
  •  создание локальной сети.

Таким образом, предложенные направления будут способствовать автоматизации информационного обеспечения .

 

3.3. Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации оценки и

аттестации персонала

Разработка и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала районного отдела народного образования требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность  выявить лучший вариант.  В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (Табл. 3.5.)

Таблица 3.5.

Затраты на реализацию проекта

Вид затрат

Наименование единиц измерения

Сумма

Затраты на приобретение программного оборудования и оргтехники

руб./2008 г.

15 000

Затраты на установку программного оборудования и оргтехники

руб./2008 г.

1500

Срок использования проекта после его внедрения

2009 – 2013гг.

5

Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта

руб.

30 000

Текущие ежегодные затраты

руб.

8 000

Годовой дисконт

%

10

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 3.5. составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица 3.6.).

Таблица 3.6.

Расчет показателей экономической эффективности

Периоды

Доходы

Текущие затраты, К

Ставка

СТ*D

CT*K

ЧDD

ЧТС

2008(у=1)

0

15000

1, 00

0

15000

-15000

-15000

2009(у=2)

22 000

1 500

0,91

20020

1365

-1365

-16365

2010(у=3)

22 000

0

0,83

18260

0

18260

1895

2011(у=4)

22 000

0

0,75

16500

0

16500

18395

2012(у=5)

22 000

0

0,69

15180

0

15180

33575

2013(у=6)

22 000

0

0,62

13640

0

13640

47215

Итого:

110000

16500

 

83600

16365

47215

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 3.6. проект эффективен, так как является положительным с 2010 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле 2:

                                 ИД= (СТ*D)/( CT*K)                                                       (2)

где ИД    -  индекс доходности,

СТ*D – произведение дохода на ставку,

CT*K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен ИД=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле 3:

                                 Р=(ИД)/(n * 100 %)                                                       (3)

где  Р- рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р=(5,1 – 1)/(5*100%)= 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле 4:

                                  Т=е(-) – (ЧТС(-)(ЧТС(е) – ЧТС(-)                                  (4)

где Т – срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т=2*(-16365) – (1895 – (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала

Этапы разработки проекта

Удельный вес затрат, % к итогу

Технико – экономическое обоснование

10

Задание на организационное проектирование

15

Анализ организации процедуры аттестации

20

Организационный рабочий проект

30

Внедрение

25

Весь проект

100

Такая группировка затрат, представленная в таблице 3.5., нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов районной администрации.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 3.8.).

Таблица 3.8.

План внедрения мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

Наименование работ

Срок выполнения (дни)

Ответственный исполнитель

Информационные ресурсы

Определение потребности во внедрении изменений

15

Заместитель начальника кадров

Информация о процедуре аттестации, используемая в администрации

Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации аттестации

20

Заместитель начальника кадров, представитель администрации

Человеческие и технические средства

Приобретение необходимых документов, оборудования

5

Заместитель начальника кадров, программист администрации

Материальные средства, информация о используемых методиках

Установка оборудования и знакомство с документацией

5

Заместитель начальника кадров, представитель администрации

Технические средства, информация о применении оборудования и документов

Обучение персонала работе с документами и программным обеспечением

10

Программист, представитель администрации

Технические средства, время на обучение, информация о работе программ.

Таблица 3.8. показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники РОНО и администрации могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Оценка проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в муниципальном учреждении.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала можно отнести:

  •  обеспечение должностных лиц оргтехникой,
  •  повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
  •  обеспечение сотрудников РОНО необходимой информацией,
  •  распределение обязанностей работников учреждения,
  •  формирование механизма обратной связи РОНО и администрации,
  •  создание благоприятного социально – психологического климата,
  •  повышение содержательности труда.

Таким образом, мы предложили ряд мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала РОНО:

  •  введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.),  
  •  редактирование используемых аттестационных документов,
  •  использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации,
  •  проведение подготовительных бесед администрации района с сотрудниками РОНО,
  •  введение новых методик оценки персонала,
  •  автоматизация документооборота по аттестации,
  •  создание базы данных.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к  инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны администрации, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала в РОНО обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

Заключение

Основу концепции управления персоналом  организации  в  настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника,  знание  его  мотивационных установок, умение их формировать и направлять  в  соответствии  с  задачами, стоящими перед муниципальным учреждением. Современные технологии оценки и аттестации персонала в системе муниципального управления позволяют провести диагностику персонала, определить ценность сотрудников не только для подразделения, но и для всего учреждения, обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами в Данковском районе. Муниципальной власти для обеспечения устойчивой и планомерной деятельности необходимо опираться на современные алгоритмы управления персоналом, в том числе на технологию оценки и аттестации персонала, определяющую высокую эффективность управленческого процесса в муниципальных учреждениях.

Исследовав процедуру аттестации в РОНО с помощью используемых методов выявлены следующие проблемы:

  •  отсутствие электронных вариантов документов,
  •  нерациональное распределение функций среди участников аттестационного процесса,
  •  неналаженная обратная связь между администрацией и сотрудниками РОНО,
  •  использование одного метода оценки, скудность и  однотипность вопросов,
  •  возрастной дисбаланс сотрудников,
  •  низкий уровень программного обеспечения.

Обнаруженные проблемы в районном отделе народного образования свидетельствуют об отсутствии системности в организации процедуры аттестации, что проявляется в распределении служебных обязанностей, ведении документооборота.  

Исходя из перечисленных проблем, мы предлагаем комплекс  мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала РОНО:

  •  введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания, положения об аттестации, новой формы приказа),  
  •  редактирование используемых аттестационных документов, дополнение их новыми разделами,
  •  использование плана карьеры в качестве плана развития после проведения  аттестации,
  •  проведение подготовительных бесед представителей администрации района с сотрудниками РОНО,
  •  введение новых методик оценки персонала,
  •  автоматизация документооборота по аттестации на основе нового программного обеспечения,
  •  создание базы данных процедуры аттестации.

Рекомендуемые предложения затрагивают все выявленные недостатки в организации процедуры аттестации. Благодаря введению мер по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала  технология станет понятной сотрудникам РОНО, раскроется её сущность. В связи с чем поменяется отношение к её проведению, полученные результаты будут многоаспектными и отражать все стороны управленческого процесса отдела народного образования. Данное утверждение доказывает оценка эффективности проекта. Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета ряда показателей показала, что проект имеет достаточно высокую эффективность и повысит производительность труда сотрудников районного отдела народного образования. Также социальная эффективность имеет высокое значение. К социальным результатам внедрения проекта мы относим обеспечение должностных лиц оргтехникой, повышение качества, оперативности и обоснованности информации, обеспечение сотрудников РОНО необходимой информацией, распределение обязанностей работников учреждения,  формирование механизма обратной связи РОНО и администрации района, создание благоприятного социально – психологического климата,  повышение содержательности труда.

Как форма решения возрастного дисбаланса между сотрудниками является введение наставничества, т. е. более опытный персонал могут оказывать консультативную помощь молодым сотрудникам целенаправленно за умеренное вознаграждение. Реализация проекта будут сопровождаться сопротивлением  со стороны сотрудников, так как они не подготовлены к его внедрению. Решением этой проблемы мы предлагаем введение консультаций со стороны администрации, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала в РОНО обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

В ходе дипломного проектирования цель проекта достигнута, поставленные задачи решены, сделаны выводы и подведены итоги.

Список использованной литературы

  1.  Федеральный закон  «О государственной гражданской службе в РФ» от 27 июля 2004, № 79
  2.  Федеральный закон «Об утверждении федеральной программы развития образования » от 10.04.2000, № 51 – ФЗ
  3.  «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»: Указ Президента от 01.02.2005 №110
  4.  Об утверждении типового положения об образовательных учреждениях среднего профессионального образования (среднем специальном учебном заведении): Постановление Правительства РФ от 3 марта 2001 № 160
  5.  О национальной  доктрине образования в РФ: Постановление Правительства  РФ от 14 октября  2001№ 751
  6.  Концепция модернизации российского образования: Постановление Правительства РФ от 29 декабря 2001 № 1756 – р
  7.  Об утверждении типового положения об образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования (повышении квалификации) специалистов: Постановление Правительства РФ от 26 июня 1995 № 610 (ред. от 31 марта 2003)
  8.  Об утверждении положения о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений: Утверждено приказом Министерства образования РФ от 26 июня 2000 г. № 1908
  9.  HR – менеджмент: справочник менеджера по персоналу/ И. Н. Морозова. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 256 с.
  10.   Абляев С. В., Пушкарев И. Н. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий /Под ред. И. Ф. Пушкарева. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 176 с.
  11.  Аширов Д. А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд – во Проспект, 2005. – 432 с.
  12.  Балашов Е.П., Пузанков Д.В. Проектирование информационно-управляющих систем. - М.: Радио и связь, 1987. - 256с.
  13.  Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.:ГЕЛАН, 2001. – 411 с.
  14.  Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 368 с.
  15.  Валуев П. А. Обзор методов оценки персонала // Интернет – Сервер подразделения Add Value компании «Бюро управленческого консультирования» - www.advtua.ru
  16.  Ведров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000. - 352с.
  17.  Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.
  18.  ГОСТ 7. 2-2001 Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно – исследовательской работе.  Структура и правила оформления.  – Минск: ИПК Издательство стандартов, 2001. – 16 с.
  19.  ГОСТ Р 6.30 – 97 Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно – распорядительной документации.. Требования к оформлению документов. М.: Госстандарт России, 1997. – 19 с.
  20.  Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.
  21.  Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
  22.  И. С. Никифоров селекция персонала//Служба кадров и персонал. – М., 2007. - № 6. – с. 39 – 41
  23.   Кафидов В. В. Управление персоналом:  Учебное пособие для вузов. – 2-е издание – М.: Академический Проект, 2004. –  144 с.
  24.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2006.- 304 с. - (Высшее образование).
  25.  Кнорринг В. И. Основы искусства управления: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 328 с.
  26.  Комиссарова Т.О. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2002. – 312 с.
  27.  Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: Учебное пособие. – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 416с.
  28.  Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. – 304 с.
  29.  Маренков Н. Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005. – 464 с.
  30.  Нехорошев О. Ю.  Методы оценки персонала // Интернет – Сервер Кадрового агентства по подбору специалистов среднего и высшего звена  - www.peoplework.ru
  31.  Образование сегодня //Заветы Ильича. – Данков., 2001. - № 75
  32.  Одегов Ю. Г. Управление персоналом в  структурно – логических схемах: Учебник. – М.: Академический Проект, 2005. – 1088 с.
  33.  Петров М. И., Безопасность и персонал//Управление персоналом, 2006, № 1, с. 201 – 234
  34.  Приказ по отделу образования администрации Данковского района о «Распределении должностных обязанностей между начальником отдела народного образования администрации района, заместителями начальника отдела и работниками аппарата отдела» от 03.04. 200,6 № 181.
  35.   Профессиональная подготовка //Заветы Ильича. – Данков., 1990. - № 137
  36.  Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект – Пресс, 1999. – 279 с.
  37.  Р. Гутгарц  Аттестация кадров: Все ли учтено//Служба кадров и персонал. – М., 2007. - № 6. – 60 – 63
  38.  Райхельд Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом.  Руководство для руководства /Пер. с англ. А. Сухенко – СПб.: Питер, 2006. – 256 с.
  39.  Управление деловой карьерой: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. – М.: Изд-кий  центр «Академия», 2007. – 256 с.
  40.  Управление персоналом в современных организациях /Джеральд Коул; [Пер. с англ. И. Г. Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с.
  41.  Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие /Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 365 с.
  42.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 638 с.
  43.  Управление персоналом организации: Учебное пособие /И. В. Федорова, О. Ю. Мининкова. – 3-е изд-е, перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
  44.  Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов /Под ред.  А. А. Крылова, Ю. В. Пружинского. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 495 с.
  45.  Управление персоналом: Курс лекций; практические задания/Л.И. Лукичёва; Под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер.  М.: Омега-Л, 2006. - 264 с. - (Библиотека высшей школы).
  46.  Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред.  Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
  47.  Федосеев В. И. Управление персоналом: Учебное пособие. (серия «Учебный курс»). – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д; Издательский центр «МарТ», 2006. – 528 с.
  48.  Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 176 с.
  49.  Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 160 с.
  50.   Школьный мир //Заветы Ильича. – Данков., 2005. - № 109

Приложение 1.

Анкета по выявлению проблемного поля в сфере управления персоналом

Уважаемый сотрудник отдела. Вам предложена Анкета по выявлению проблематики в сфере управления персоналом.

Определите, насколько актуальна для  Вас данная технология. Оцените по 5 – бальной системе. 1 балл – технология не актуальна и не должна использоваться в отделе, 5 баллов – технология имеет важное значение  для работы отдела и для сотрудника в целом.

  1.  Технология найма (анализ потребности в кадрах, формирование требований к персоналу, определение сроков и условий отбора);____________________________________
  2.  Технология  адаптации (взаимное приспособление работника и организации);_
  3.  Технология высвобождения (комплекс мероприятий со стороны администрации при увольнении сотрудника);______________________________
  4.  Аттестация персонала и деловая оценка (процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качество труда; процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места);_____________________________________________
  5.  Технология обучения (подготовка кадров, повышение квалификации, переподготовка кадров, как на рабочем месте, так и вне его);___________________________________
  6.  Управление кадровым резервом (формирование, планирование, организация и контроль за работой кадрового резерва);______________________
  7.  Мотивация (процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов);_________________________________________
  8.  Управление  нововведениями (целенаправленная деятельность руководителя по обеспечению обновления кадровой работы);_________________
  9.  Управление организационным поведением (способ деятельности людей в конкретной организационно – административной среде);____________
  10.  Управление конфликтами и стрессами (процесс воздействия на персонал с целью устранения причин, породивших конфликт);_________________
  11.    Проблема организации рабочего места________________________
  12.   Проблема документационного обеспечения____________________
  13.   Проблема информационного обеспечения______________________
  14.  Предложения и рекомендации по выдвинутым проблемам

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 2.

Уважаемый сотрудник РОНО г. Данкова

Данное исследование проводится с целью  выявления проблем в организации аттестации персонала. Полученная от Вас информация и Ваше мнение могут оказать существенное влияние при разработке рекомендаций по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала. Прочитайте внимательно вопросы анкеты и обведите кружком номера подходящих для Вас  ответов. Если предложенные варианты Вас не устраивают, то напишите свой ответ на отдельных для этого строках. Просим Вас отвечать искренне и обдуманно.

1). Анкета включает 7 критериев оценки. Вы должны оценить каждый критерий по 10 бальной шкале, где используются цифры от 1 до 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), где

1,2 или 3 балла – данный критерий  в ходе проведения аттестации не используется или проявлен очень слабо, по данному критерию низкая оценка

4,5 или 6 баллов – по данному критерию средняя оценка

7 или 8 баллов – во время проведения аттестации данный критерий действительно используется и находится на достаточно высоком уровне, по данному критерию оценка выше средней

9 или 10 баллов – данный критерий полностью отражает ситуацию, самая высокая оценка

Например:

Вы считаете, что документационное обеспечение находится чуть ниже среднего уровня, то можете поставить 4 или 5 баллов или Вы считаете, что во время аттестации Ваши знания оцениваются на самом высоком уровне, то можете поставить 9 или 10 баллов и т. д.

Таблица оценки критериев проведения аттестации

Критерий

                                      Оценка

222222222222222222

23

444444444444444444

55555555555555555

666666666666666666

77777777777777777

8

999999999999999999

101010

1. оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (проведение аттестации даёт Вам представление о реальных результатах Вашей работы)

11

22

33

44

5

66

77

88

99

110

2. организация аттестации (насколько Вы удовлетворены работой аттестационного комитета,  принципами проведения аттестации (уведомление о сроках, итогах)

11

22

33

44

5

66

77

88

99

110

3. документационное обеспечение (наличие и знакомство с Положением об аттестации, наличие аттестационных и оценочных листов)

11

22

33

44

5

66

77

88

99

110

4. осознание ожидаемых результатов/понимание проведения аттестации (насколько проведение аттестации даёт Вам понимание того, что она повлияет на дальнейшее Ваше развитие (сотрудника))

11

22

33

44

5

66

77

88

99

110

5. анализ самооценки сотрудника (в ходе проведения аттестации анализируете ли Вы (сотрудник)  деятельность за отчетный период, подбирает факты, продумываете шаги по своему саморазвитию)

11

22

33

44

5

66

77

88

99

110

6. оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом, общекорпоративных ценностей  (в ходе проведения аттестации насколько оцениваются  Ваши навыки и знания, например качество  и объем работы, дисциплина)

11

22

33

44

5

66

77

88

99

110

7. обратная связь (насколько пост – аттестационное собеседование повлияло на Вашу мотивацию, раскрыло Ваш потенциал, насколько понятна и объяснена Вам оценка, сделанная  аттестационной комиссией)

11

22

33

44

5

66

77

88

99

110

2). Анкета включает 7 вопросов. Выберите подходящий для Вас ответ  и обведите его в кружок. Возможно отметить 2-3 варианта.

1. Каким образом осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

  1.  Представитель администрации приезжает  и сообщает вам о проведении аттестации
  2.  Представитель администрации приезжает  и сообщает руководителю о проведении аттестации, а затем начальник сообщает Вам
  3.  Вывешено сообщение о проведении аттестации на доске
  4.  Узнаете от знакомых в администрации
  5.  Другое________________________________________________

2.  Когда осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

  1.  

  1.  За полгода до её начала
  2.  За месяц до её начала
  3.  За 2 недели до её начала
  4.  За 1 неделю до её начала
  5.  За несколько дней до её начала
  6.  Другое_____________________

3. Каким образом осуществляется взаимосвязь между Вами и аттестационной комиссией?

  1.  Члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы
  2.  Члены аттестационной комиссии вели себя сдержанно и с неохотой отвечали на вопросы
  3.  Вы не общались с членами аттестационной комиссии
  4.  Другое________________________________________________

4. Что в процессе аттестации оценивалось?

  1.  Специфические знания, характерные для вашей должности
  2.  Общеорганизационные ценности
  3.  Знание законодательной и нормативной базы
  4.  Другое________________________________________________

5. До начала проведения аттестации Вы были проинформированы о … . (Возможно несколько вариантов)

  1.  

  1.  О целях, задачах  аттестации
  2.  О сроках проведения аттестации
  3.  О форме проведения  аттестации
  4.  О месте проведения аттестации
  5.  О необходимости аттестации (зачем она нужна)
  6.  О Положении об аттестации
  7.  Другое____________________________

6. Место проведения аттестации?

  1.  

  1.  Кабинет начальника РОНО
  2.  Ваш кабинет
  3.  Кабинет в администрации
  4.  Конференц – зал в РОНО
  5.  Другое____________________________

7. Как Вы считаете, зачем проводят аттестацию? (Возможно несколько вариантов)

  1.  

  1.  Повысить или понизить в должности, уволить
  2.  Перевод в другое отделение
  3.  Материальное или духовное поощрение
  4.  «Для галочки»
  5.  Проверить уровень знаний
  6.  Другое____________________________


8. Организация аттестации в Вашем отделе подразумевает … .

  1.  что, необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»)
  2.  мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала
  3.  Другое___________________________________________________________________

Ваш пол _______________________

Ваш возраст____________________

Должность______________________

Стаж работы в отделе_____________

Спасибо за участие в исследовании!

Приложение 3.

Таблица 2.12.

Результаты анкетного опроса

Вопрос

Эксперт

№ 1

Эксперт

№ 2

Эксперт

№ 3

Эксперт

№ 4

Эксперт

№ 5

Вопрос № 1

B

B

B

B

B

Вопрос № 2

A,B

B

A

A,B

B

Вопрос № 3

A

A

A

A

A

Вопрос № 4

A,B,C

A,C

A,C

A,B,C

A,B,C

Вопрос № 5

A,B,C,D

A,B,C,D

A,B,C,D

A,B,C,D

A,B,C,D

Вопрос № 6

C

C

C

C

C

Вопрос № 7

E

E

E

E

E

Вопрос № 8

A

B

B

A

B

Стаж (лет)

20

19

25

3,5

2

Приложение 4.

Таблица 3.1.

Области применения документов по аттестации в зависимости от основных и дополнительных целей

Виды документов

Цели аттестации

Основные

Дополнительные

1

2

3

4

1

2

3

РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ

1. Приказ

+

+

+

+

+

+

+

2. Порядок организации и проведения аттестации

+

+

+

+

+

+

+

3. Форма служебной записки руководителя структурного учреждения

+

+

+

+

-

-

-

4. Положение о проведении аттестации

-

+

-

+

-

-

-

5. Распоряжение руководителя администрации о введении методических рекомендаций

+

-

-

-

-

-

-

МЕТОДИЧЕСКИЕ

6.  Методические указания по проведению аттестации персонала

+

+

+

+

+

+

+

7. Методические рекомендации руководителю учреждения по вопросам проведения аттестации

+

+

+

+

-

+

+

ОРГАНИЗАЦИОННО - ТЕХНИЧЕСКИЕ

8. График проведения аттестационной беседы

+

-

-

+

-

-

-

9. Аттестационные листы, заполняемые руководителями  структурных учреждений

+

+

+

+

-

-

-

10. Листы аттестационной беседы

+

+

+

-

+

+

+

11. Опросные листы (анкеты)

-

-

+

+

+

+

+

12. Планы карьеры

+

+

+

+

+

+

+

13. Анкеты  по сбору предложений по улучшению работы учреждения

-

+

+

+

-

-

+

14. Материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию (рекомендации по составлению плана карьеры, листа успехов)

+

+

+

+

-

+

+

15. Специализированные оценочные листы «Навыки профессиональной деятельности»

-

+

+

+

+

+

+

16. Образец теста «Способности к управленческим суждениям» для отбора в резерв сотрудников

-

+

-

+

-

-

-

17. Листы оценки руководителя для принятия решений о продвижении на вышестоящую должность

+

+

+

-

+

-

+

18. Структурированное интервью (собеседования)

-

-

-

-

-

+

+

Примечание.

В приведенной таблице:

Цифры 1 – 4 основных целей эквивалентны таким пунктам, как:

  1.  Оценка результатов труда сотрудников.
  2.  Определение  соответствия занимаемой должности сотрудников (требованиям должностной инструкции, профессионально – квалификационным требованиям к должности)
  3.  Выявление недостатков в уровне подготовки (квалификация, опыт работы, практические навыки и знания) для исполнения должности.
  4.   Составление плана развития работника (разработка  мероприятий  по устранению выявленных недостатков, составление плана карьеры, формирование резерва на выдвижение);

Цифры 1 – 3 дополнительных целей означают:

  1.  Проверку совместимости работника с коллективом (умение работать в команде).
  2.  Проверку мотивации к труду, к работе в данной должности.
  3.  Определение перспектив развития карьеры работника.

Приложение 5.

Приказ «О проведении аттестации в районном отделе народного образования г. Данкова»

АДМИНИСТРАЦИЯ ГОРОДА ДАНКОВА

ПРИКАЗ

12.11.2008                                             №1

Данков

О проведении аттестации в районном отделе народного образования г. Данкова

В целях проведения аттестации в районном отделе народного образования г. Данкова

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Установить основные и вспомогательные цели аттестации.

2. Установить сроки аттестации.

3. Утвердить принятый порядок проведения аттестации и порядок формирования аттестационной комиссии.

4. Утвердить порядок предоставления методической и организационно – технической помощи в РОНО.

Глава администрации                                                                           В. С. Осипов

Приложение 6.

Форма аттестационного листа

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1. Фамилия, имя, отчество______________________________________________

2. Год рождения______________________________________________________

3. Образование (что и когда окончил)____________________________________

____________________________________________________________________

4. Специальность и квалификация по образованию_________________________

____________________________________________________________________5. Общий трудовой стаж_______________________________________________

____________________________________________________________________

( в том числе по специальности)

6.Занимаемая должность на момент аттестации____________________________

____________________________________________________________________7. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации______________________

____________________________________________________________________

8. Характеристика аттестуемого_________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Общая оценка деятельности__________________________________________

____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Рекомендации аттестационной комиссии______________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Председатель аттестационной комиссии__________________________________

                                                                                             (подпись)

____________________________________________________________________

(расшифровка подписи)

Члены аттестационной комиссии________________________________________

                                                                                             (подписи)

____________________________________________________________________

(расшифровка подписи)

____________________________________________________________________

Дата аттестации______________________________________________________

С аттестационным листом ознакомлен___________________________________

                                                                                           (подпись, дата)

Приложение 7.

Таблица 3.3.

Определение коэффициента профессиональной перспективности

Сотрудники

Стаж

Возраст

Коэффициент перспективности

Лазарев А. П.

1

1

35

1*(1/4+35/18)=2,19

Пономарева Г. И.

1

18

53

1*(18/4+53/18)=7,44

Румянцева Г. Л.

1

25

52

1*(25/4+52/18)=9,13

Фирсова Н. И.

1

13

65

1*(13/4+65/18)=6,86

Дымова О. А.

1

3

28

1*(3/4+28/18)=2,3

Рожкова Н. А.

1

2

29

1*(2/4+29/18)=2,1

Гаврютина Л. С.

1

21

54

1*(21/4+54/18)=8,25

Пронина Г. К.

1

1

52

1*(1/4+52/18)=3,14

Приложение 8.

Таблица 3.4

п/п

Наименование функций

Исполнители

Администрация города

Начальник РОНО

Заведующий отделом кадров

Аттестационная комиссия

1

Определение целей аттестации

Р

О, У

2

Подготовка приказа о проведении аттестации

О

3

Издание приказа о проведении аттестации

Р

О

4

Подбор работников для проведения аттестации

Р, О

5

Подготовка вопросов, необходимых бланков

О

О

6

Формирование аттестационной комиссии

О

7

Проведение аттестации

О

У

У

8

Анализ результатов аттестации

О

У

У

9

Проведения собеседования с аттестуемым работником

У

У

О

10

Составление рекомендаций по результатам собеседования

У

У

О

11

Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации

Р

У

О

12

Издание приказа по результатам аттестации

Р

О

Условные обозначения:

Р – принимает решение, издает приказ

О – Организует работу по аттестации

У – участвует в аттестации

Схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала

Оценка

при приеме

на работу

Регулярные аттестации: оценка труда,

оценка персонала

Работа

с резервом

Цель

Анализ

ситуации

Кто проводит

Кого оценивают

ритерии оценки, стандарты

Выбор метода

Подготовка мероприятий

План работ

Проведение

Анализ и последующие  действия

Начальник РОНО

Заместитель начальника РОНО

Заместитель начальника РОНО

Ведущий специалист

Ведущий специалист

Ведущий специалист

Ведущий специалист

Ведущий специалист

Методическая служба


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

9357. Спроектировать многокамерную барабанную мельницу (рассчитать угловую скорость барабана, мощность привода, производительность мельницы) 751 KB
  ЗАДАНИЕ Спроектировать многокамерную барабанную мельницу (рассчитать угловую скорость барабана, мощность привода, производительность мельницы) в соответствии с ниже приведенными данными: L - длина барабана D - диаметр барабана к...
9358. Редуктор цилиндрический двухступенчатый 290.5 KB
  Исходные данные Редуктор двухступенчатый, насоосный Кинематическая схема редуктора: Дано: 1. Вращающий момент на тихоходном валу редуктора 2. Угловая скорость выходного вала редуктора 3. Срок службы редуктора и режим его работы (постоянный...
9359. Определить деформирующие характеристики грунта, коэффициент относительной сжимаемости 72.5 KB
  Цель работы:определить деформирующие характеристики грунта, коэффициент относительной сжимаемости m0, модуль линейной деформации Е0. Оборудование: компрессионный прибор одометр, индикаторы часового типа, бумажные фильтры, набор гирь. Методика ...
9360. Прочностные характеристики на срез. Испытания грунта на срез 41 KB
  Цель работы: установить зависимость предельного сопротивления ?пред от величины, сжимающих эффективных давлений Рэф. Определить основные прочностные характеристики: угол внутреннего трения, с - удельное сцепление. Методика испытаний Н...
9361. Мікропроцесорна лабораторія Мікролаб КР580ІК80 1.21 MB
  Мікропроцесорна лабораторія Мікролаб КР580ІК80 Вступ Даний курс призначений для вивчення елементів апаратного і програмного забезпечення систем, побудованих на базі мікропроцесора KP580ІK80. У першому розділі дані загальні принципи побудови пристрої...
9362. Розробка принципової схеми гідро- та пневмоприводів і систем гідро пневмоавтоматики з раціональним вибором робочого середовища 208 KB
  Вступ Курсова робота з дисципліни Гідравліка, гідро- та пневмоприводи є необхідним практичним додатком до теоретичного курсу, а також підготовчим етапом до виконання курсового та дипломного проектування при розробці гідроприводу та пневмориводу мета...
9363. Разработка цифрового измерителя температуры 178.5 KB
  ТЕМА: Разработка цифрового измерителя температуры В качестве цифрового датчика температуры в схеме стенда используется цифровой датчик DS18B20 фирмы DallasSemiconductor (D1), который с помощью однопроводного интерфейса подключен к разряду 7 по...
9364. Минералы и горные породы - строительные материалы природы 101.5 KB
  Минералы и горные породы - строительные материалы природы. Минералы - природные тела, однородные по химическому составу и природным свойствам, образующиеся в глубинах и на поверхности Земли. Известно около 3000 видов минералов. Наиболее распрос...