3247

Сбалансированные системы показателей и эффективность

Лекция

Экономическая теория и математическое моделирование

Лекция 1. Сущность и значение эффективности работы предприятия Лекция 2. Основные принципы формирования эффективной системы хозяйствования предприятия Лекция 3. Системы показателей эффективности А) Модель Дюпон Б) Французская «панель управления»...

Русский

2012-10-28

351 KB

66 чел.

Лекция 1. Сущность и значение эффективности работы предприятия

Лекция 2. Основные принципы формирования эффективной системы хозяйствования предприятия

Лекция 3. Системы показателей эффективности

А) Модель Дюпон

Б) Французская «панель управления»

В) Пирамида эффективности

Г) BSC – Модель Мейсела

Лекция 4. Содержание концепции сбалансированной системы показателей (ССП) и сферы ее применения 

Лекция 5. Разработка состава и структуры ССП

Лекция 6.  «Триада эффективности»

А) Производственная эффективность

Б) Эффективность хозяйствования

В)Эффективность финансово-экономической деятельности предприятия

Лекция 1. Сущность и значение эффективности работы предприятия

Термин «эффективность» универсален. Его применяют во всех сферах человеческой деятельности: экономике, политике, науке, технике, культуре и т. д. В смысловом отношении эффективность связывается, во-первых, с результативностью работы или действия, а во-вторых, с экономичностью, то есть минимальным объемом затрат для выполнения данной работы или действия.

Уровень эффективности характеризует уровень развития производительных сил и является важнейшим показателем развития экономики. На предприятии затраты имеют форму авансируемого основного и оборотного капитала, а конечные результаты - форму прибыли. Уровень эффективности определяется сопоставлением двух величин - экономического эффекта (результата) и затрат ресурсов, при помощи которых он был достигнут:

Эффективность = Эффект / затраты ресурсов или затраты ресурсов / Эффект

Различают натуральные, стоимостные, условные и другие показатели оценки эффективности. Использование каждого из них имеет свои положительные и отрицательные стороны. Широкое применение при оценке эффективности получили натуральные показатели, такие как выработка продукции в натуральном выражении. Их использование исключает побочное влияние, например, цен на результаты измерения эффективности. Но применение натуральных показателей очень ограниченно. Оно возможно только при сравнении однородной продукции или качественно однородного труда.

Поиски возможности соизмерить разнокачественную продукцию и разнокачественный труд каким-либо синтетическим показателем без применения стоимостных категорий привели к разработке различных условных показателей (чистая продукция, добавленная стоимость, нормативная трудоемкость). Универсальных, всеобъемлющих показателей эффективности пока не разработано. Выбор наиболее подходящего из имеющихся должен быть сделан исходя из конкретных условий определения эффективности на каждом предприятии.

Эффективность различных видов хозяйственной деятельности определяется в целях решения двух планово-экономических задач. Во-первых, для выявления и оценки уровня использования отдельных видов затрат и ресурсов, а также экономической эффективности производства на различных его уровнях (национальной экономики, отрасли, предприятия, отдельного хозяйственного мероприятия). Во-вторых, для экономического обоснования и отбора наилучших (оптимальных) производственно-хозяйственных решений (внедрение новой техники, технологии и организации производства, труда и управления, размещение предприятий, варианты инвестирования и т.п.).

Расчеты эффективности производятся в следующих типичных случаях:

  1.  оценка целесообразности реализации инновационных проектов;
  2.  оценка экономичности инвестиционных проектов;
  3.  разработка программы реструктуризации предприятия;
  4.  определение оптимального варианта размещения производства;
  5.  выбор варианта специализации, кооперирования, концентрации и комбинирования производства;
  6.  формирование стратегии развития предприятия;
  7.  обоснование выпуска новой продукции;
  8.  обоснование варианта нового строительства, реконструкции, технического перевооружения и модернизации производства;
  9.  повышение качества и конкурентоспособности продукции;
  10.  освоение нового рынка;
  11.  снижение издержек предприятия;
  12.  формирование кадровой стратегии;
  13.  привлечение иностранных инвестиций;
  14.  совершенствование системы стимулирования работников и т.п.

Повышение эффективности производства представляет собой сложную хозяйственную задачу, имеющую огромное значение для экономики предприятия. Это объясняется тем, что повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности (рост производительности труда, снижение себестоимости продукции) создает предпосылки для обеспечения конкурентоспособности. Рост конкурентоспособности в свою очередь способствует увеличению объема продаж и росту прибыли предприятия. Это расширяет возможности накопления, что обеспечивает расширение, развитие и совершенствование производства и служит предпосылкой для нового повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, повышение эффективности деятельности оказывает многостороннее, комплексное влияние на экономику предприятия, что обеспечивает его устойчивый экономический рост, доходность и, в конечном счете, выживаемость в острой конкурентной борьбе в рыночной экономике.

Лекция 2. Основные принципы формирования эффективной системы хозяйствования предприятия

Каждое предприятие стремится создать собственные высокоэффективные формы хозяйствования. Следуя основным принципам, определяющим эффективное хозяйствование, оно сможет создать свою собственную конфигурацию хозяйствования.

  1.  Постоянная адаптация к изменениям окружающей среды в политике, экономике, обществе и технологиях. Предприятие, чтобы выжить в период таких изменений, должно приспособить к ним свою деятельность. Необходимо правильно понимать происходящие изменения. Для этого, с одной стороны, нужно хорошо знать ситуацию сегодняшнего дня, а с другой — уметь прогнозировать, т.е. видеть ближние, средние и дальние перспективы изменений, чтобы в соответствии с ними спроектировать свою деятельность. При решении данной задачи следует придерживаться определенной последовательности: вначале собрать информацию, проанализировать ее, сделать выводы и положить их в основу выработки соответствующей политики хозяйствования, в которой установить основные направления деятельности (бизнеса) предприятия, методы хозяйствования, его стиль и поведение. В данном случае политика хозяйствования должна быть направлена на то, чтобы придать предприятию индивидуальность, закрепить за ним хорошую репутацию.
  2.  Лечение «болезни» предприятия, а не его симптомов. Например, проблему наличных денег обычно связывают с нехваткой капитала и решают путем обращения в банк за получением кредита. Но такой подход — лечение симптома, а не самой болезни. Определить болезнь — значит установить причины ее появления. Ими могут быть низкий уровень бухгалтерского учета и его недейственность, рост числа рекламаций (заявлений-претензий по качеству, количеству товаров, срокам поставок), повышение себестоимости, увеличение товарных запасов, длительность погашения дебиторской задолженности и т.д.
  3.  Определение идеалов развития предприятия. На этом принципе основан бизнес процветающих фирм Запада и Японии. Так, девизом является: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех», «Качество — в хорошей цене». Главное, что это мобилизует компанию на достижение своего идеала, претворение его в жизнь, а значит, растет имидж фирмы, усиливается ее стабильность на рынке.
  4.  Установление стратегии по выпускаемым продуктам. В данном случае речь идет о том, что при выборе продукции следует исходить не только из имеющегося на нее спроса. Необходимо выявить общие операции по производству различных продуктов, производимых на предприятии, установить возможности общих поставок товаров потребителю и т.д. Такой подход позволяет сократить издержки производства и сбыта продукции, с максимальной выгодой использовать производственные и складские площади.
  5.  Принятие решений исходя из возможностей предприятия. К последним относятся следующие:
  •  А - Людские ресурсы — умения, знания и профессиональный опыт работающих. В данном случае они должны оцениваться с позиций их способности воспринять и воплотить в жизнь требования потребителей и технологические законы изготовления продукции.
  •  Б - Материальные факторы производства — оборудование, здания, сырье, материалы, топливо и т.д. Они должны рассматриваться с точки зрения их технического состояния, уровня развития и использования, формы владения ими (аренда, частная, акционерная).
  •  В - Технологические и организационные ресурсы — передовые технологии, патенты и лицензии, уровень прогрессивности организации производства и труда на предприятии.

Новый подход к решению проблем состоит также в том, чтобы усовершенствования в производстве осуществлялись на постоянной основе. Это положение в равной степени может быть отнесено как к планированию производственной программы, так и к тактике ведения инновационного процесса. В процветающих компаниях ежегодно производится лишь то, что необходимо для выпуска готовой продукции в соответствии с установленными сроками. Так, в компаниях, применивших подобную организацию, снижение запасов и незавершенного производства составило от 50 до 100%, потребности в производственных площадях сократились на 40—70%, в производственных мощностях — на 30—50% и т.д.

  1.  Постоянный поиск на всех уровнях управления путей совершенствования действующего производства, имеющихся технологий и выпускаемой продукции. Здесь возможны два подхода: один — севе-роамериканский и европейский — предполагает внесение изменений в выпускаемые изделия и технологии после поступления жалоб от потребителя, другой — японский — только тогда, когда будет найдена и обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, всей технологической цепочки, достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта), но также и в соответствии с изменениями потребительского спроса.
  2.  Повышение производительности и качества продукции. Прежде чем внедрять новую технику и технологию, осуществляют перестройку методов организации и управления производством, вводят новое управленческое мышление на всех уровнях, чтобы техническая модернизация обернулась не убытками, а одновременным повышением качества, эффективности, гибкости производства. Кроме этого, надо иметь в виду, что сложность производственного процесса взаимосвязана с ростом издержек производства. Чем сложнее техника, тем выше издержки производства. Внедрение же соответствующей культуры производства и управления делает производственные системы проще для контроля и управления. Проблемы качества возникают редко и носят эпизодический характер, производственные процессы становятся более предсказуемыми.

8. Первостепенное внимание реализации и сбыту продукции, увеличению доходов и улучшению финансового состояния. Если стремиться к увеличению прибыли только за счет снижения издержек производства, то рано или поздно предприятие уйдет из бизнеса, так как снижение уровня производственных расходов имеет свой предел даже при использовании всех возможностей. Поэтому следует идти по пути увеличения доходов за счет повышения объемов продаж. На практике это означает, что каждое предприятие должно стремиться дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то новыми свойствами, но за ту же цену и при тех же издержках производства. Однако сделать это можно лишь в том случае, если знать, что же конкретно волнует потребителя, т.е. необходимо проводить маркетинговые исследования, причем нужно придерживаться тактики постоянных улучшений даже давно выпускаемых изделий (продуктов). Именно это позволит предприятию обеспечить неуклонный рост объемов продаж и доходов. Но увеличение объемов продаж предполагает рост объемов производства, что обеспечивается, с одной стороны, за счет повышения производительности труда, а с другой — при помощи привлечения дополнительных средств производства. В данном случае при определении максимального объема производства следует руководствоваться законом роста предельных доходов.

  1.  У предприятия нет продукта, если нет на него потребителя, и нет потребителя, если нет продукта. Из этого следует, что стратегия предприятия должна быть направлена не только на создание продукта, но и потребителя. На практике это означает, что необходимо применять интегрированный маркетинг, который, в свою очередь, требует формирования единой команды, состоящей из специалистов, обладающих способностями инженеров и торговых работников. Именно такое сочетание позволяет обеспечить создание продукта и потребителя.
  2.  Постоянная взаимоувязка объемов продаж и денежных поступлений. При решении данного вопроса основное внимание должно обращаться на всемерное сокращение сроков поступления денежных средств, поскольку это ведет к уменьшению величины оборотных средств.
  3.  Систематическое проведение анализа номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Такой анализ необходим с позиций получения прибыли и требуемой величины оборотных средств, т.е. оптимальной структуры номенклатуры и ассортимента. Критерием оптимальности должны стать максимизация прибыли и минимизация величины оборотных средств.
  4.  Рассредоточение риска как условие выживаемости предприятия. Речь идет о том, что предприятие с целью выживаемости, особенно в период неблагоприятной конъюнктуры рынка (рынок покупателя), должно сосредоточить свои действия не на одном продукте, а на нескольких, и не на одном рынке, а на нескольких.

Следование вышеизложенным принципам, позволяет каждому предприятию построить такую систему хозяйствования, которая бы отвечала его внутренним возможностям производить высококачественную продукцию в соответствии с требованиями рынка, реализовывать ее, получая требуемую прибыль, и создавать производственные запасы, необходимые для выпуска продукции в оптимальном размере. Реализация данных установок (производить, реализовывать и создавать) направлена на получение как можно большей прибыли. Это является постоянной задачей хозяйствования, объективной необходимостью. Следовательно, повышение эффективности хозяйствования должно стать постоянной заботой руководства предприятия.

Лекция 3. Системы показателей эффективности

А) Модель Дюпон

В 1920-е годы группа специалистов компании «Дюпон» активно занималась оценкой эффективности, в результате чего, был разработан метод Дюпон. Метод основан на анализе соотношений, образующих коэффициенты доходности совокупного (ROI, Rк) и собственного (акционерного) капитала (ROE, Rск).

Анализ доходности совокупного капитала (Rк - экономической рентабельности) задается влиянием двух факторов: рентабельностью оборота (Rц) и коэффициентом деловой активности (Кдак).

, (1)

, (2)

или , (3)

где  - прибыль от продаж;

К – совокупный капитал предприятия, включающий как собственный, так и заемный

QЦ – выручка от реализации товаров, работ, услуг.

Модель Дюпон для экономической рентабельности отражает эффективность использования капитала предприятия. Все составляющие формулы должны иметь положительную динамику (расти), т.е. их индексы роста должны быть больше единицы

Модель Дюпон для анализа финансовой рентабельности включает несколько версий метода, отличающихся степенью детализации.

  1.  Двухфакторная версия.

, (4)

или            , (5)

где  -       это доходность собственного капитала или финансовая рентабельность;

- это чистая прибыль;

-     это собственный капитал предприятия;

Дох.А. – доходность активов как способность единицы капитала генерировать чистую прибыль;

ФР – финансовый рычаг предприятия как способность единицы собственного капитала привлечь совокупный капитал.  

  1.  Трехфакторная версия.

, (6)

или    , (7)

где  - это норма прибыли, характеризующая способность единицы выручки приносить чистую прибыль;

- это коэффициент деловой активности, отражающий способность единицы совокупного капитала генерировать финансовый результата – выручку.

  1.  Пятифакторная версия.

, (8)

или , (9)

где    - это прибыль (убыток) до налогообложения;

 - это прибыль от продаж,

 - это бремя налогообложения, отражающее долю чистой прибыли в прибыли до налогообложения;

Брем.проц. – это бремя процентов, отражающее долю прибыли от продаж, затраченную предприятием на процентные выплаты;

- это рентабельность оборота (операционная рентабельность), отражающая способность выручки генерировать прибыль от продаж.

Рассмотрим пятифакторную версию оценки финансовой рентабельности на примере, используя показатели двух лет (см. таб.1).

Таблица 1

Доходность собственного капитала и обеспечивающие ее факторы

Показатели

Год

Налоговое

бремя

*

Бремя

процентов

*

*

*

=

2010

0.7

*

0.5

*

0.12

*

0.8

*

3.0

=

0.1

2009

0.7

*

1

*

0.15

*

1

*

2.0

=

0.21

Анализируя приведенные данные, можно сделать следующие выводы:

  1.   Показатель налоговое бремя сохранил свое значение за периоды, то есть в 1 руб. прибыли до налогообложения чистая прибыль составляет 70 коп., а 30% относится к налогу на прибыль и иным аналогичным платежам.
  2.   В 2002г. компания не имела долгов (или не платила процентов) – бремя процентов составляет 1.0. В 2003 году бремя процентов составило 0,5, то есть 50% прибыли от продаж ушло на уплату процентов.
  3.   Увеличение заимствований подтверждает это: финансовый рычаг (ФР) возрос с 2.0 до 3.0, то есть, если в 2002 году предприятие на 1 рубль собственного капитала привлекало 2 рубля совокупного капитала, то в 2003 году смогло привлечь на 1 рубль собственных средств – 3 рубля совокупного капитала. Активная политика заимствований снижает автономность предприятия.
  4.   В ходе расширения операций пришлось пойти на увеличение издержек. Так рентабельность оборота () сократилась 0.15 до 0.12, то есть единица выручки стала приносить меньше прибыли от продаж. Коэффициент деловой активности () также сократился с 1,0 до 0.8, то есть единица капитала генерирует меньший объем выручки  от продаж (капитал растет более интенсивно по сравнению с финансовым результатом, который он зарабатывает).
  5.  Таким образом, рост издержек, в том числе процентных выплат, повлиял на снижение доходности акционерного капитала () более чем вдвое.

Б) Французская «панель управления»

Более 70 лет (с 1930-х гг.) существует французская концепция управления эффективностью – tableau de bord (фр. «панель управления»). Современные представители – Ив Чеапелло, Мишель Лебас. Модель разрабатывалась как инструмент управления в помощь высшему руководству. «Панель управления» дает оперативное представление о деятельности фирмы и состоянии среды, в которой деятельность осуществляется, что позволяет принимать адекватные управленческие решения. Модель используется для выбора, документирования и интерпретации объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей; является общей моделью функционирования бизнеса как системы. Метод ориентирован в большей степени на внутренних пользователей, в нем используются две категории показателей – целевые и функциональные.

          Движущие                       Функциональные                           Целевые

 факторы             показатели                                 показатели

Рис. 1. Взаимосвязь целевого показателя и влияющих факторов (на примере снижения себестоимости)

Рассмотренный пример позволяет проследить последовательность построения причинно-следственной цепочки от движущих факторов и функциональных показателей до конечного целевого показателя (на примере снижения себестоимости продукции).

В) Пирамида эффективности

В 1990 году ученые К. Мак Нейр, Р. Ланч, К. Кросс выстраивают пирамиду эффективности. Основная концепция модели в связи клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Пирамида построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга, и учета, основанного на «действиях» (то, что выполняется людьми для удовлетворения потребителя).

   Цели

                                                                                          Показатели

Рис.2. Пирамида эффективности

Пирамида отражает структуру предприятия, обеспечивающую коммуникации, необходимые для принятия решений на различных уровнях управления.

Цели и показатели связывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью. На верхнем уровне предприятие формирует корпоративное видение (см. рис. 2).

На втором уровне – цели подразделений конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям.

Третий уровень ориентирует цели и функции на удовлетворение клиента и гибкость производства, являясь связующим звеном между уровнями пирамиды. Здесь же определяются оперативные цели: качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Таким образом, оперативные оценки на нижних уровнях лежат в основе финансовых оценок на верхних уровнях.

Г) BSC – Модель Мейсела

В 1992 году Лоренц Мейсел разрабатывает сбалансированную систему показателей. Автор определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес деятельность (см. рис.3).

Мейсел Л. отдельно выделяет перспективу людских ресурсов. Руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу, и оценить эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.

Рассмотренный выше пример сбалансированной системы показателей (см. рис.3) отражает реализацию стратегии – «первоклассной оценки у заказчиков». Выработанная стратегия распространяет более конкретные цели и задачи на четыре блока (что позднее активно используют Нортон Д. и Каплан Р.).

Блок финансы включает локальные цели: доходность, рост совокупной стоимости активов; прибыль по акциям. Цели, в свою очередь, могут быть достигнуты лишь при условии решения следующих задач: лидерство на рынке, быстрый рост выручки, прибыльность.

Рис.3. Сбалансированная система показателей – модель Мейсела

Целевая установка блока «клиенты» включает четыре критерия: время, качество, сервис и соотношение цена - затраты. Достижение этих целей реально при выполнении следующих задач:

  •  Наилучшее время обслуживания;
  •  Низкий уровень дефектов;
  •  Своевременные доставки;
  •  Малое время отклика;
  •  Наилучшее соотношение цена – затраты.

Цели блока «внутренние бизнес – процессы» задаются параметрами: время; качество; производительность; затраты. Для достижения целей определены задачи: быстрый ввод продукта на рынок; короткий производственный цикл; низкий уровень брака; высокая производительность.

Составляющая «человеческих ресурсов» ориентирует цели на: инновации, обучение и тренинги, интеллектуальные активы. Реализация данных целей требует выполнения следующих задач: высокий процент продаж новых продуктов; низкая текучесть кадров.

Таким образом, направленность стратегии и ценностей предприятия на получение первоклассной оценки у заказчиков может быть достигнута при реализации подцелей по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес – процессы, человеческие ресурсы. Достижение подцелей определено более конкретными задачами. Важным компонентом системы выступает взаимосвязь генеральной стратегической линии с подцелями по блокам.

Лекция 4. Содержание концепции сбалансированной системы показателей и сферы ее применения 

Если процесс или явление сложны и их сущность не может быть отражена посредством отдельно взятой характеристики, используются системы показателей. Одним из подобных сложных явлений следует признать предприятие как конечное множество бизнес-процессов, приводящих к созданию добавленной стоимости. Управление предприятием есть по своей сути выявление влияния внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов и целенаправленное регулирование этих параметров для достижения заданных целей. Соответственно, показатели деятельности предприятия являются оценочными критериями эффекта управленческого воздействия на бизнес-процессы.

Не отрицая высокого уровня развития финансового анализа, и особенно достижений его российской школы, необходимо отметить, что использование только финансовых показателей не позволяет составить полного мнения обо всех аспектах функционирования хозяйствующего субъекта, его потенциале и будущем развитии.

Новый перспективный подход к контролю результатов бизнеса и другим функциям управления несет в себе концепция сбалансированной системы показателей (ССП). ССП представляет собой инструмент управления предприятием на основе оценки его эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существующие с позиции реализации стратегии аспекты деятельности.

Система названа сбалансированной, так как:

  1.  ее составляющие логически связаны и дают комплексное представление о предприятии как экономическом субъекте;
  2.  она позволяет осуществлять мониторинг как материальных, так и интеллектуальных активов, таких как способность к инновационному развитию; способность удержать существующих и привлечь новых потребителей; знания и опыт персонала; социальный имидж предприятия;
  3.  при ее использовании соблюдается баланс между стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Цель ССП можно сформулировать как диагностирование состояния бизнес-процессов для принятия объективных управленческих решений.

Обозначим две основные сферы применения ССП (см. табл.1.): диагностика состояния предприятия и принятие управленческих решений, направленных на регулирование бизнес-процессов. Сфера диагностики объединяет такие функции управления, как информационное и аналитическое обеспечение процесса принятия решений. Функции планирования, организации и контроля отражают протекание процесса управления во времени, здесь и происходит принятие решений.

Таблица 1

Сферы применения и направления использования ССП

Сфера

Направление использования

Диагностика (информационное

обеспечение и анализ)

- создание на базе данных оперативного управленческого и финансового учета информационной системы поддержки управленческих решений;

- изучение возможных состояний бизнес-процессов;

- изучение связей между бизнес-процессами

Принятие решений (планирование,

организация и контроль)

- выявление возможных состояний системы «предприятие», закономерностей развития (прогноз);

- установка плановых значений показателей, способствующих достижению целей предприятия;

- контроль достижения плановых значений, выявление причин отклонений факта от плана, определение степени влияния отклонений на конечные результаты деятельности предприятия;

- координация всех бизнес-процессов на основе выявленных в процессе диагностики взаимосвязей между их параметрами;

- стимулирование персонала предприятия исходя из достигнутых значений показателей деятельности

Перед разработчиками ССП ставится задача трансформации миссии предприятия в набор конкретных стратегических задач и показателей. Исходя из этого, методика формирования ССП должна включать следующие этапы.

  1.  Уточнение стратегической цели монопрофильного предприятия или каждого стратегического хозяйственного подразделения многопрофильного предприятия на основе анализа внутренней и внешней среды Управление бизнес-процессами требует согласованности с общей целью, стоящей перед хозяйствующим субъектом. Все управленческие функции должны осуществляться в рамках единого стратегического плана, отражающую генеральную концепцию развития в определенной экономической отрасли.
  2.  Перевод стратегической целив плоскость конкретных стратегических задач. Прежде чем перейти к выбору показателей, необходимо четко сформулировать стратегию и перейти к единому мнению о путях ее реализации. Решение стратегических задач может касаться области инвестиций, инноваций, маркетинга и операционной деятельности, которые возникают на разных этапах жизненного цикла товара.

Первые два этапа методики формирования ССП по своей сути являются подготовительными. Следующие этапы непосредственно касаются отбора показателей и обработки их значений.

  1.  Определение ключевых направлений (составляющих), в которых будут выбраны конкретные показатели.
  2.  Выбор показателей, конкретизация методики их расчета и источника информации достигнутых значений.
  3.  Идентификация экономико-математических методов, необходимых, необходимых для работы с ССП. Для обработки информации с позиции использования ССП в управлении применяют горизонтальный (временной) анализ, трендовый анализ, SWOT-анализ, экспертные оценки и другие методы изучения динамики и прогнозирования.
  4.  Выявление взаимосвязей между выбранными показателями. Состав показателей может меняться в соответствии с ключевыми особенностями объекта диагностики, но принцип причинно-следственных зависимостей должен оставаться неизменным.
  5.  Установление плановых (целевых) значений ССП в соответствии с поставленными стратегическими задачами.

Лекция 5. Разработка состава и структуры ССП

ССП в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности (см. табл. 2).

Таблица 1

Суть составляющих ССП

Составляющая

Ключевой вопрос

Финансы

Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию?

Внутренние бизнес-процессы

Какие процессы стратегически важны?

Обучение и развитие

Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи (см. рис.1).

Рис.1. Причинно-следственные связи между целями ССП

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завершила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осуществляется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего руководства, которое должно отражать интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с определением потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и получения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Показатели эффективности (см. табл.2) позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.

Таблица 2

Примеры показателей, используемых ССП

Представленный набор показателей может быть изменен или дополнен с учетом особенностей конкретного предприятия и первоочередных стратегических задач. Анализируя достаточность данных финансового учета и отчетности для расчета предложенных показателей, определен теоретический расчет 66% показателей. Для расчета некоторых из них необходимо делать специальные выборки данных, так как в регистрах учета эти данные в готовом виде не фиксируются.

Количество составляющих ССП может быть дополнено выделением значимых для предприятия аспектов деятельности. Например, инновационная деятельность и социально-экологические обязательства могут быть заданы следующими показателями (см. табл. 3).

Таблица 3

Показатели составляющих ССП

Составляющая ССП

Показатели

Инновационная деятельность

Удельный вес инновационной продукции в ее общем объеме

Доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли от продаж

Доля средств от оборота, направляемая на финансирование инноваций

Среднее время освоения нового продукта

Коэффициент обновления производственного оборудования

Социальные и экологические обязательства

Показатель частоты производственного травматизма

Расходы, связанные с охраной труда

Доля прибыли, направляемая на социальное развитие

Число случаев невыполнения экологических стандартов

Расходы, связанные с природопользованием и охраной окружающей среды

Для оценки степени реализации стратегических задач целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели – это своеобразные эталоны, то есть такие значения, к которым следует стремиться.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени. Таким образом, стратегия компании в ССП разбивается на ключевые показатели эффективности, путем построения карты задач или «дерева целей» (см. рис.2).

Рис.2. Пример стратегической карты

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям объединить стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, коммуникации персонала компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Лекция 6.  «Триада эффективности»

Группировочным признаком в «триаде эффективности» выступают три вида деятельности предприятия: производственная, хозяйственная, финансово-экономическая (см.схему 1).

Рис. 1. Эффективность работы предприятия

А) Производственная эффективность

Производственная деятельность характеризует способность предприятия рационально использовать факторные ресурсы в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

Рис.2. Экономические категории производственной эффективности

Любой факторный ресурс можно оценить при помощи двух показателей: ресурсоотдачи и ресурсоемкости (см.рис.2).

Таблица 1

Производственная эффективность предприятия

Ресурсный потенциал предприятия

Потенциал производственной эффективности

Факторы производства

Производственные ресурсы

Ресурсоемкость

Ресурсоотдача

1

2

3

4

Средства труда

Основные средства

Фондоемкость

Фондоотдача

Предметы труда

Оборотные средства

Коэффициент загрузки текущих активов в обороте, расходные коэффициенты (материалоемкость, энергоемкость, топливоемкость),

Оборачиваемость (производительность) текущих активов; материалоотдача (выход годной продукции),

Живой труд

Трудовые ресурсы

Трудоемкость, зарплатоёмкость ()

Производительность труда на одного работающего, выработка

Критерии оценивания, принятия управленческих решений

Каждый факторный ресурс в меру эффективности его использования влияет на формирование себестоимости выпуска:

  •  материальные затраты в себестоимости связаны как с натуральной ресурсоемкостью отдельного факторного ресурса, так и покупными ценами на сырье и  материалы, установленными тарифами на энергоресурсы и т.п.;
  •  амортизационные расходы в себестоимости продукции зависят от среднегодовой стоимости основных средств и действующих норм амортизации основных фондов, которые в совокупности формируют амортизационноемкость продукции;
  •  расходы по оплате труда, включаемые в себестоимость выпуска, зависят от количества работающих, действующей тарифной системы, состояния нормирования труда рабочих и др.; при этом заработная плата персонала в себестоимость включается отчисления во внебюджетные фонды, размер которых регулируется российским законодательством.

Таким образом, ресурсоемкость продукции напрямую влияет на себестоимость выпуска, а ресурсоотдача производственных факторов непосредственно формирует выручку от продаж.

Таблица 2

Эффективность использования основных средств

Рис.3. Эффективность использования оборотных средств

Рис.4. Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия

Б) Эффективность хозяйствования

Эффективность хозяйствования характеризует способность предприятия генерировать прибыль в процессе осуществления им производственно-хозяйственной деятельности, связанной с изготовлением и реализацией товаров (продукции, работ, услуг).

Содержание хозяйственной деятельности предприятия описывают стоимостные показатели, измеряющие объемы его деятельности по текущим затратам (себестоимость проданных товаров), реализации продукции (выручка от продаж) и конечному финансовому результату (валовая, чистая прибыль).

Рис 5. Алгоритм формирования показателей эффективности хозяйствования

Система показателей эффективности включает 3 группы финансовых коэффициентов:

  1.  удельную эффективность хозяйствования (P, Z)
  2.  рентабельность производственной деятельности ()
  3.  качество хозяйствования ().

Удельная эффективность хозяйствования характеризует способность предприятия посредством получения доходов от реализации покрывать текущие затраты и одновременно приносить прибыль в расчете на 1 руб. выручки от продаж.

Показатели удельной эффективности характеризуют структуру распределения выручки от продаж в части выполнения ею своих функций: возмещение текущих затрат по себестоимости проданных товаров (Z) и формирование валовой прибыли предприятия (Р).

Таблица 3

Удельная эффективность хозяйствования

Выручка от продажи товаров (продукции, работ, услуг)

Затраты на один рубль реализации

Прибыль на один рубль выручки от продаж

Доля (удельный вес) себестоимости проданных товаров в выручке от продажи

Удельный вес (доля) валовой прибыли в выручке от продаж

Зависимость между удельными показателями определяется правилом: при снижении затрат на один рубль реализованной продукции () одновременно растет удельная прибыль () и наоборот.

Направленность управленческих решений на достижение целевой функции предприятия (рост прибыли) позволяет считать критерием их принятия:

  •  минимизацию удельных затрат на один рубль реализации
  •  максимизацию валовой прибыли на один рубль выручки от продажи товаров

.

Рентабельность производственно-хозяйственной деятельности характеризуется использованием  и .

Рентабельность продукции по издержкам (рентабельность издержек) характеризует способность предприятия осуществляя текущие затраты, связанные с изготовлением и реализацией продукции, генерировать валовую прибыль.

- для предприятия в целом;

- для отдельного вида продукции.

Критерий принятия управленческих решений – максимизация .

Рентабельность издержек связана с другими показателями эффективности хозяйствования (см. табл.2).

Таблица 4

Взаимосвязь рентабельности издержек с показателями эффективности хозяйствования

Затраты на 1 руб выручки от продаж

Прибыль на 1 руб реализации

Рентабельность оборота

Коэффициент самоокупаемости

Рентабельность продукции по продажам (рентабельность по продажам) характеризует способность предприятия генерировать прибыль в процессе изготовления и реализации товаров, обеспечивающих поступление выручки от продаж на расчетный счет предприятия.

- по определенному виду продукции;

- для предприятия в целом.

Менеджеры стремятся максимизировать , что выступает критерием эффективного хозяйствования

.

Оценка качества хозяйствования использует 2 базовых показателя;

Норма прибыли (коммерческая моржа) и коэффициент самоокупаемости предприятия.

Норма прибыли (коммерческая моржа) – характеризует способность предприятия генерировать чистую прибыль в процессе изготовления и реализации товаров, обеспечивающих поступление выручки от продаж на расчетный счет предприятия.

Критерием принятия управленческих решений выступает максимизация коммерческой маржи

.

Уровень самоокупаемости – характеризует способность предприятия покрывать (возмещать) текущие затраты по себестоимости проданных товаров за счет выручки.

; .

В) Эффективность финансово-экономической деятельности предприятия

Финансово-экономическая эффективность предприятия характеризует его способность посредством привлечения в оборот предприятия капитала и использования активов в процессе финансово-хозяйственной деятельности генерировать финансовые результаты, включая выручку от продаж, валовую и чистую прибыль.

Рис.6. Алгоритм формирования показателей финансово-экономической эффективности

Система показателей финансово-экономической эффективности включает 2 группы:

Оборачиваемость (производительность) капитала (активов) предприятия () и рентабельность использования капитала ( и ).

Деловая активность предприятия характеризует его способность, привлекая в оборот капитал, используя реальные активы, генерировать выручку от продаж в процессе осуществления предприятием производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

Оборачиваемость капитала (активов) характеризуется количеством оборотов, которые совершает капитал (денежный, производственный) в течение хозяйственного года, при этом каждый оборот капитала (активов) генерирует объем выручки на единицу совокупного капитала (реальных активов). Критерия принятия управленческих решений – максимизация показателя.

Деловая активность связана с другими показателями финансово-экономической эффективности предприятия.

Таблица 5

Показатели, связанные с деловой активностью предприятия

Производительность капитала

Капиталоёмкость дохода (выручки) предприятия

Длительность одного оборота

Экономическая рентабельность характеризует способность предприятия посредством привлечения и использования совокупного капитала генерировать валовую прибыль в процессе осуществления им производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

Если управленческие решения связаны с дополнительным привлечением капитала в оборот предприятия, в качестве критерия их принятия может выступать также максимизация дифференциала предприятия, представляющего разницу между экономической рентабельностью () и стоимостью капитала (d):

.

Экономическая эффективность связана с другими показателями финансово-экономической эффективностью, что следует из формулы Дюпон:

.

Преобразовав формулу экономической рентабельности с учетом структуры формирующих ее факторов (валовой прибыли и совокупного капитала) можно установить ее зависимость от производственной эффективности предприятия:

где Z, P    – показатели удельной эффективности хозяйствования;

- фондоёмкость, капиталоёмкость продукции по основному капиталу;

- , капиталоёмкость продукции по оборотному капиталу.

Затраты на один рубль реализованной продукции можно представить в терминах ресурсоемкости продукции:

,

где МЗ     – материальные запасы;

- материалоёмкость продукции, включаемая в себестоимость продукции;

   - годовые амортизационные отчисления;

- амортизационноёмкость продукции, включаемая в себестоимость выпуска;

- годовой фонд оплаты труда с учетом отчислений во внебюджетные фонды;

- зарплатоемкость продукции, включаемая в себестоимость.

Полученные формулы уточняют связь производственно эффективности с ростом экономической эффективности.

Росту  способствуют три группы факторов связанных с эффективностью производственных ресурсов:

Снижение ресурсоёмкости продукции (материально-амортизационно-зарплатоемкость);

Увеличение ресурсоотдачи (фондо-материало-трудоотдача);

Ускорение оборачиваемости реальных активов предприятия (основного и оборотного капитала).

Финансовая рентабельность предприятия характеризует способность предприятия посредством привлечения и использования собственного (акционерного) капитала генерировать чистую прибыль в процессе осуществления производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

Для определения показателя финансовой рентабельности используют следующую формулу:

Заинтересованность в максимизации чистой прибыли, которая остается в распоряжении акционеров предприятия позволяет считать рост финансовой рентабельности критерием принятия управленческих решений:

Рентабельность использования собственного капитала связана с другими показателями финансово-экономической эффективности, что отражает модель Дюпон.

Динамика рентабельности собственного капитала зависит от ЭФР, который представляет собой выраженный в процентах прирост рентабельности собственного капитала (), полученный благодаря привлечению в оборот предприятия заемного капитала, несмотря на его платность

На прирост финансовой рентабельности воздействуют в основном два фактора: дифференциал предприятия, характеризующий превышение экономической рентабельности над средневзвешенной стоимостью (ценой) заемного капитала и плечо финансового рычага, отражающее объем заемного капитала на единицу собственного.

Блок оценки финансово-экономической эффективности в трактовке А. С. Черевко дополнен «Золотым правилом бизнеса», анализом эффекта финансового рычага, а также анализом Формул Дюпона для экономической и финансовой рентабельности, увязка перечисленных методик представлена с использованием «бастиона эффективности» (рис. 6).



Использование

оборудования

Профилактика

оборудования

Обслуживание

оборудования

Время

простоев

оборудования

Количество ремонтов

оборудования

Гибкость

использования

Стоимость сырья

Производитель-ность

труда

Снижение

себестоимости

продукции

Внешняя

эффективность

Внутренняя

эффективность

Действия (область операций)

Качество

Гибкость

Удовлетворение

клиентов

Время

поставки

лительность

произв.

цикла

Потери (брак)

Произво-

дитель-

ность

Рынок

Финансы

Корпоративное видение

Стратегии и ценности

ФИНАНСЫ

Доходность

Прибыль по акциям

Рост совокупной стоимости

КЛИЕНТЫ

Время

Цена/Затраты

Качество

Сервис

ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Время

Затраты

Качество

Производительность

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Инновации

Интеллектуальные активы

Обучение и тренинги

Чтобы получить первоклассную оценку у заказчиков, необходимо достигнуть …

  •  лидерство на рынке;
  •  быстрый рост выручки;
  •  прибыльность.

  •  наилучшее время обслуживания;
  •  низкий уровень дефектов;
  •  своевременные поставки;
  •  малое время отклика;
  •  наилучшее соотношение цена/качество.

  •  быстрый вывод продукта на рынок;
  •  короткий цикл производства;
  •  низкий уровень брака;
  •  высокая производительность.

  •  высокий процент продаж новых продуктов;
  •  низкая текучесть кадров.

Финансовые

Рост дохода на 25%

Улучшить норму прибыли

Сократить затраты

Диверсифицировать клиентскую базу

Привлечь новых клиентов

Увеличить объем продаж существующим клиентам

Клиенты и внешнее окружение

Охватить

прибыльные сегменты потребительского

рынка

Разработать новый продукт

Снизить зависимость

от единственного поставщика

Оптимизировать

производственный

процесс

Бизнес-процессы

Обучение и рост

Снизить

текучесть кадров

Поддержать долю лояльных сотрудников

Разработать долгосрочную программу карьерного роста

Финансы

Совокупные активы (руб.)

Уровень деловой активности (%)

Производительность труда по выручке (руб./чел.)

Доход от новых продуктов (клиентов) (руб.)

Рентабельность активов (%)

Производительность труда по прибыли (руб./чел.)

Норма прибыли (%)

Клиенты

Количество клиентов

Доля рынка (%)

Средний оборот в расчете на одного клиента (%)

Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом (час)

Индекс удовлетворенности клиентов (%)

Бизнес-процессы

Своевременная доставка (%)

Улучшение производительности (%)

Управленческие расходы (руб.)

Оборачиваемость складских запасов (%)

Время подготовки производства (сут.)

Прямые контакты с клиентами

Обучение и рост

Текучесть кадров (%)

Время на обучение (сут.)

Среднее время отсутствия  (час.)

Ежегодные затраты на обучение на человека (руб.)

Индекс удовлетворенности сотрудников (%)

Увеличение стоимости для акционеров

Рост доходов

Повышение эффективности

Создание

новых способов получения доходов

Увеличение прибыльности клиентов

Новые источники доходов

Рост прибыли

от существующих клиентов

Улучшение структуры расходов

Сокращение

удельных издержек

Улучшение использования активов

Повышение отдачи от существующих активов и рост инвестиций

Эффективность работы предприятия

Эффективность

хозяйствования

Производственная эффективность

Финансово-экономическая

эффективность

Производственные ресурсы

Результаты деятельности

Результат/Ресурс

Показатели ресурсоотдачи

Показатели ресурсоемкости

Ресурс/Результат

фондоёмкость

Эффективность использования основных фондов

Себестоимость

Результаты работы предприятия

Основные фонды предприятия

Себестоимость

фондоотдача

Физический объем в натуральном выражении

оборачиваемость

Выручка от реализации

фондорентабельность

Валовая

прибыль

Показатели оценки эффективности оборотных средств

1. Производительность оборотного капитала

2. Коэффициент загрузки средств в обороте

3. Оборачиваемость оборотных средств (количество оборотов)

4. Длительность одного оборота оборотного капитала (длительность оборотного цикла)

временная оценка

стоимостная оценка

Эффективность использования трудовых ресурсов

Натуральная оценка

Выработка на одного рабочего

Стоимостная оценка

Производительность труда по выручке

Коммерческая производительность

Зарплатоёмкость продукции

Выручка от продаж

Себестои-мость проданных товаров

Валовая прибыль

 

Уровень самоокупаемости предприятия

Норма прибыли (коммерч. маржа)

Рентабельность оборота

Рентабель-

ность издержек

 ап

Удельные затраты

Удельная прибыль

Деловая активность предприятия

Капитал (активы)

Выручка от продаж

Валовая прибыль

Чистая прибыль

Экономическая рентабельность предприятия

Финансовая рентабельность

К

КСОБ

RСК  =  НПР  х   КДАК  х  f

                          

         

              

Собст-венный капитал

КСОБ

  К

F =

(финансовый рычаг)

НПР =

QПЧСТ

 . QЦ

(норма прибыли)

Капитал

Прибыль

Доход (оборот)

Чистая прибыль

Владелец

Рис. 7. Бастион эффективности


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

27763. ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ЗАПУЩЕННОСТЬ 21.67 KB
  Изучение учащихся выявление трудных подростков и детей группы риска организация индивидуальной учебно воспитательной работы с ними. На этом этапе работы необходимо выявление трудных учащихся основных достоинств и недостатков их личности склонностей способностей интересов которые могут быть использованы для воспитания или перевоспитания подростков; изучение условий жизни и воспитания их в семье их ближайшего окружения личных связей организация учета трудных учащихся; планирование индивидуальной работы с ними проверка эффективности...
27764. Работа социального педагога в условия учреждения для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей 30.2 KB
  На основании выше перечисленного деятельность социального педагога детского дома строится по следующим направлениям: Защита материальных жилищных и социальных прав воспитанников определение социального статуса воспитанников оно предполагает лишение или ограничение родителей в родительских правах признание их через суд безвестно отсутствующими оформление инвалидности и гражданства воспитанникам; работа с документацией формирование личных дел воспитанников сбор недостающих в личном деле воспитанника документов и сведений о родителях...
27765. Дети улицы 21.39 KB
  Основными причинами формирования таких личностей являются: потеря родителей в результате несчастного случая когда ребенку своевременно не была оказана помощь службами опеки и попечительства; если ребенок брошен родителями; родители лишенные или находящиеся в процессе лишения родительских прав; жестокое обращение с ребенком в семье; агрессивная обстановка в семье создающая для ребенка дискомфорт и побуждающая его искать более благоприятные условия для самовыражения; одиночество ребенка отсутствие внимания к нему когда родители...
27766. Коррекция активно-волевых дефектов (слабоволие – причина многих отклонений поведения) 14.26 KB
  через насыщение любимым делом подойти к личному удовлетворению и к выполнению нелюбимой работы; – соблюдение дозировки всякой работы и постепенное увеличение нагрузки на ребенка; – интересно обставленный труд с желательным достижением поставленной цели и как следствие – самовоспитание и самообладание; – формирование стойкости и мужества перед естественными неудачами жизни. – физическое воспитание: естественные движения подвижные игры танцетворчество – физическое оздоровление и исправление слабости характера развитие выносливости выдержки...
27767. Функции социального педагога 18.81 KB
  Коррекционная: осуществление коррекции всех воспитательных влияний оказываемых на детей и подростков как со стороны семьи так и социальной среды в том числе и неформальной; усиление позитивных влияний и нейтрализация или переключение негативных влияний социальной среды. Социально – профилактическая и реабилитационная: организация системы профилактических мер по предупреждению отклоняющегося девиантного и преступного делинквентного поведения детей и подростков; влияние на формирование нравственно – правовой устойчивости; ...
27768. Педология 15.29 KB
  Несмотря на имевшиеся недостатки переоценивание роли биологических или социальных факторов в формировании ребенка использование технократических методов исследования отсутствие должного взаимодействия с другими науками педология внесла неоценимый вклад в развитие социальной педагогики. постановлением О педологических извращениях в системе Наркомпросов педология была объявлена лженаукой а педологи лжеучеными мракобесами и даже фашистскими прихвостнями и изгнаны из школы на них обрушились репрессии [4].
27769. Человек как жертва процесса социализации 17.19 KB
  Человек не только объект и субъект социализации. Это связано с тем что процесс и результат социализации заключают в себе внутреннее противоречие. Таким образом можно констатировать что в процессе социализации заложен внутренний до конца не разрешимый конфликт между степенью адаптации человека в обществе и степенью обособления его в обществе.
27770. Песталоцци 18.14 KB
  Передовая студенческая молодежь к которой принадлежал Песталоцци организовала кружок €œпатриотов€ находившийся под влиянием идей французских просветителей и в первую очередь Руссо. Цюрихские власти подвергли кратковременному аресту нескольких активных членов кружка в том числе и Песталоцци. Выйдя из тюрьмы Песталоцци не завершив своего образования поселился в деревне в имении Нейгоф чтобы организовать образцовое сельское хозяйство которое могло бы наглядно показать крестьянам как улучшить свое положение. Но этот утопический...
27771. Социальный педагог 16.1 KB
  Социальный педагог осуществляет социальнопедагогическую деятельность со всеми категориями населения: с детьми подростками молодежью взрослыми. Социальный педагог является связующим звеном между клиентом и его окружением посредником в системе взаимодействия личности семьи общества. или специализированных учреждениях отделение социальной помощи детский дом центр реабилитации социальный приют медикопсихологическая консультация телефон доверия центр занятости и трудоустройства и т.