33258

Организационные структуры управления

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Организационная структура это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Организационная структура управления состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления. Звено управления самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени уровне состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Русский

2013-09-05

131 KB

3 чел.

9 Организационные структуры управления

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам (рис. 2.2.1).

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Организационная структура управления состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления.

Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Ступень (уровень) управления - единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры.

Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат - управленческие решения.

Производственное структурное подразделение - это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, гото-вые конструкции, перевезенные грузы, изделия).

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.


9 Организационные структуры управления

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам (рис. 2.2.1).

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Организационная структура управления состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления.

Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Ступень (уровень) управления - единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры.

Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат - управленческие решения.

Производственное структурное подразделение - это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, гото-вые конструкции, перевезенные грузы, изделия).

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.


Название структуры

Схема

характеристика

Преимущества структуры

Недостатки структуры

1.линейная

Данный тип С. отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения.

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или, наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали.

1).единство и четкость распорядительства

2).согласованность действий исполнителей

3).простота управления

4).четко выраженная ответственность

5).оперативность в принятии решений

6).личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1)высокие требования к руководителю.

2)отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3)перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4)концентрация власти управления в верхушке

5) затруднительные связи между инстанциями

Вывод: Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения

Функциональная

  

Реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

1)Сокращение звеньев согласования

2)Уменьшение дублирования работ

3)Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4)Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

1)Неоднозначное распределение ответственности

2)Затруднённая коммуникация

3)Длительная процедура принятия решений

4)Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Вывод: В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линеино-функционалбная

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и.т.п.)  в данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб- исполнителей.

1)Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2)Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3)Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4)Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих уменьшение  функций

5)Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

1)Чрезмерная    заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2)Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3)Длительная процедура принятия решения

4)Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменение.

Вывод: Анализ преимуществ и недостатков линейно- функциональной структуры организации позволяет сделать вывод о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации, повышения качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования единой философии бизнес - деятельности. Данная структура обеспечивает необходимый эффект только в том случае, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

продуктовая

При данной структуре центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осуществляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.

Продуктовая структура сокращает разнообразие функций в деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Фактически здесь происходит разделение труда в сфере управления, направленное на снижение значения знаний руководителя в технологической сфере. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.

В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации.

В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта  специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а так же трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования и инвестиций на уровне регионов и стран.

Вывод: Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации.

Региональная

. Региональная структура позволяет распределять управленческие функции и ответственность между  подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков. Региональная структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.

1)Распределение  управленческих функций и ответственности между  подразделениями

2)управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями.

Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

                             

Вывод: Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.

Дивизиональ-ная

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где производство незначительно подтверждено колебаниями рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. механистического подхода.

1)она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2)обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной структурой;

3)при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая над повышением эффективности и качества производства;

4)более тесная связь производства с потребителями.

  •  1)большое количество "этажей" управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
  •  2)основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; 3)дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
  •  4)в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где производство незначительно подтверждено колебаниями рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. механистического подхода.

Матричная

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям;

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений , акивно взаимодействующих с функциональными структурами;

3)рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4)увеличение мотивации за счет децентрализации управления и усиление демократических принципов руководства

5)усиление контроля за отдельными задачами проекта

6)сокращение нагрузки на руководителей

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.  

1)трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2)необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3)высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4)частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5)возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления



Линейные руководители

исполнители

Высший руководитель

исполнители

исполнители

исполнители

исполнители

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Высший руководитель

 

Исполнители

Линейные органы

Функциональные органы уп-я

Высший руководитель

Производ-ство

Маркетинг

Маркетинг

Производ-ство

Исследования и разработки

Отделение 2 (продукт А2)

Исследования и разработки

Продуктовая группа С

Продуктовая группа Б

Отделение 1 (продукт А1)

Продуктовая группа  А

Руководитель

Ц6х 6

Ц3х 3

Ц3х 3

Ц5х 5

Ц2х 2

Ц5х 5

Ц1х 1

Ц4х 4

Ц1х 1

Ц4х 4

Ц6х 6

Снабжение

Снабжение

Бухгалтерия

Планирование

Сбыт

Кадры

Сбыт

Бухгалтерский учет

Производство

Регион 5

Регион 4

Регион 3

Регион 2

Конструкция и технология

Регион 1

Финансы

Кадры

Снабжение

Маркетинг

президент

Бухгалтерия

Планирование

Сбыт

Производство

Заместители руководителя организации

Испытательные работы

Опытное производство

Подготовка производства

Опытно-конструкторские работы

Обеспечивающие службы

Руководители КБ, отделов, бригад

Специализированные подразделения

Научно-исследовательские работы

Центр планирования и управления разработками

Руководитель темы 3

Руководитель темы 1

Руководитель темы 2

Руководитель организации

Ц2х 2

Производство

Завод холодильников

Завод автомобилей

НИОКР

Финансы

Кадры

План

Г.Д.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

25266. Українське православя: його витоки та особливості історичного розвитку. Православний рух в Україні 90-х рр. XX ст.-початку XXI ст 30 KB
  УАПЦ 1990 незалежна УПЦ Друга половина XVI ст. Філарет веде політику щоб УПЦ отримала автокефалію травень 1992 р. в Харкові Собор єпископів Російської православної церкви на якому Філарет був усунений з кафедри предстоятеля УПЦ. – утворення Української православної церкви Київського патріархату злиття УПАЦ і тих хто підтримував Філарета від УПЦ.
25267. Містицизм в рел іст людства. Особливості міст сприйняття. Заг хар христ містики 24 KB
  як правило супроводжує періоди сусп криз: занепад Рим імперії – неоплатонізмтворцем світу є надчуттєве абстрактне єдине що може бути сприйняте людиною лише в екмтазі гностицизмматерія – гріховне і зле начало що протистоїть духовному непізнаваному первоначалу; кін сер віків – суфізмпізнання Бога шляхом особливих танців або постійного повторення молитв кабалавтручання в божественні процеси за допомогою спец ритуалів молитв ісихазмчерез містичне споглядання у чернецтві можна досяг вищий ступінь пізнання запереч пізн Бога за...
25268. Проблеми християнської антропології 33.5 KB
  Видима частина – тіло плоть; невидима – душа дух – психічне те що існує у формі почуттів уявлень думок. – 2 частини у Л: душа і тіло. Дух душа тіло. Ідея про тіло як необхідний орган – знаряддя душі.
25269. Особливості розвитку православної філософії і богослов'я в ХІХ-ХХ століттях 34.5 KB
  Щербацький велику увагу приділяли проблемам пізнання істини суті пізнання. Концепція пізнання себе: â€œПізнай себеâ€. Пізнання – це наближення до Бога шляхом пізнання себе. Теорія пізнання Сковороди безпосередньо пов'язана з його вченням про три світи і дві натури вона є двоїстою: з одного боку Г.
25270. Християнський неноплатонізм. Корпус ареопагітиків 28 KB
  Корпус ареопагітиків включає 4 трактати: €œПро небесну ієрархію€ €œПро церковну ієрархію€ і €œПро божественні імена€ €œТаємниче богослов’я€ і 10 послань – в них розкривається доктрина – вища точка християнського неоплатонізму. Автор пов’язав онтологію неоплатонізму з соціальною проблематикою; доктрина про церковну ієрархію безпосередньо підстроюється до доктрини небесних ієрархій. При цьому на відміну від мітичного історизму Августину €œЦерква як град Божий€ образ церкви як ідеальна людська спільнота що знаходиться у згоді з...
25271. Римська («зовнішня» людина) і грецька («внутрішня» людина) гілки окцидентальної філософії Середньовіччя 29 KB
  Західноєвроп суспільства формуються як суспільства ієрархизованімайстер підмайстер – иежу перейти дуже важко; васал мого васала не мій васал – король не може впливати на васала свого васала. Світська і духовна ієрархія – кардинал і король – король не може впливати на васала папи.
25272. Містична діалектика середньовічної Європи (Екхарт, Бьоме) 28.5 KB
  Божество – основа внутрішнє джерело бога джерело його творчості. Душа – голвне творіння бога. Центральне місце в його філософії займає вчення про бога. Бог – це прірва яка народжує основу світу – велику містерію тілесності бога.
25273. Західноєвропейський „кордоцентризм” (Б.Паскаль, німецькі романтики) 34.5 KB
  Певна достовірність властива усім гносеологічним властивостям людини: відчуттям розуму серцю органу внутрішнього відчуття€ або чуттєвій інтуїції€ на відміну від інтелектуальної інтуїції Декарта. Особлива тема в його гносеології – критика розуму позбавлення його абсолютної величі€ і визнання його відносної мізерності€ тобто по суті визначення сфери і меж його достовірного використання. Паскаль прихильник просвітленого абсолютизму€ він протиставляє імперії влади€ – імперію розуму€. Друга магістральні ідея антропології Паска...
25274. Моністична філософська парадигма Нового часу (матеріалізм-ідеалізм) 33.5 KB
  Ідеалізм Нового часу – Лейбніц Берклі. Берклі визнає існування якісно різнорідних сфер буття: абсолютного духу або творця природи кінцевих духів€ що створені абсолютним духом і чуттєвих даних ідей€ що вкладені абсолютним духом в кінцеві духи або души і комбінації яких складають фізичні об’єкти зовнішнього світу. Берклі дотримується позицій суб’єктивного ідеалізму. Ідеї за Берклі пасивні вони засвоюються душею яка активна і володіє здатностями сприймати ідеї розум і викликати їх до впливу на них воля.