33561

Стиль руководства. Выбор стиля руководства

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Стиль руководства. Выбор стиля руководства Негативное и позитивное принуждение к труду. Влияние внешней среды на стиль руководства. Понятие стиля руководства.

Русский

2013-09-06

48.5 KB

102 чел.

9.   Стиль руководства. Выбор стиля руководства

Негативное и позитивное принуждение к труду. Влияние внешней среды на стиль руководства.

Понятие стиля руководства.

Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Стиль руководства характеризуется объемом полномочий, которые руководитель делегирует своим подчиненным используемым им типом власти и тем, на что в первую очередь сориентирован руководитель (на выполнение производственной задачи или на активизацию человеческого фактора.

Стиль и методы.

Стиль – удобный, привычный, характерный для конкретного человека способ руководства. Метод – рациональный, осознанный, адекватный для целей организации, способ руководства.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;
б) структура задачи;
в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства. Теория МакГрегора

Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю подчиненным и полагается в своей деятельности на законные полномочия, власть, основанную на принуждении и власть, основанную на вознаграждении.

Такой руководитель обычно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, поскольку полагает, что именно эти потребности определяют их поведение.

Стандартное мнение авторитарного руководителя о своих работниках, Дуглас МакГрегор назвал теорией "Х".

Согласно теории "Х":

Средний человек обладает враждебной неприязнью к труду и при любой возможности избегает напряженной работы;

У подчиненных нет честолюбия, поэтому они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

Больше всего подчиненные ценят ощущение безопасности;

Чтобы заставить подчиненных трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе такого мнения, авторитарный руководитель, обычно как можно сильнее централизует полномочия, структурирует работы подчиненных, почти не дает им свободы в принятии решений, тщательно контролирует работу и может оказывать на подчиненных психологическое давление.

Авторитарный стиль наиболее эффективен в хорошо структурированных организациях, когда деятельность подчиненных может осуществляться в рамках заданного руководителем алгоритма.

Демократический стиль управления

Представления демократического руководителя о работниках, МакГрегор назвал теорией "Y"

Согласно теории "Y":

  1.  Труд является таким же естественным процессом, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни человека к труду ошибочны. В зависимости от условий труда, человек может воспринимать работу и как источник удовлетворения и как наказание;
  2.  Если условия труда благоприятны, то люди не только примут на себя ответственность за реализацию целей организации, но и будут стремиться брать на себя дополнительные обязательства;
  3.  Если люди приобщены к целям организации, они будут использовать в своей деятельности самоуправление и самоконтроль;
  4.  Способность к творческому решению проблем встречается у многих людей, а интеллектуальный потенциал среднего работника используется далеко не полностью.

Исходя и этих представлений, демократичный руководитель децентрализует полномочия, привлекает работников к участию в управлении и представляет им широкую свободу в выполнении задания.

Вместо жестокого контроля в процессе работы, демократичный руководитель обычно ждет когда работа будет выполнена до конца и только после этого производит свою оценку.

Демократичный стиль руководства наиболее эффективен в слабоструктурированных ситуациях и ориентирован на развитие межличностных отношений и решение творческих задач.

Либеральный стиль руководства

Этот стиль характеризуется минимальным участием руководителя в активном руководстве подчиненными и предоставлением им возможности самоуправления в желаемом для них режиме.

Либеральный стиль не дает конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания. Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения.

Коммуникации в коллективе носят преимущественно горизонтальный характер.

Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых продуктивных направлений коллективной деятельности.

В чистом виде рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них.

Влияние структурированности ситуации на эффективность стилей руководства.

На формирование стиля руководства сказываются также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации.

Объективные и субъективные факторы, определяющие выбор стиля руководства.

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

  1.  Специфика основной деятельности организации (производственная, учебная и т.д.);
  2.  Специфика решаемой задачи (простые или сложные; новые или рутинные; очередные или срочные и т.д.);
  3.  Условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, екстримальные и т.д.);
  4.  Характер трудовой деятельности (индивидуальная, групповая и т.д.);
  5.  Стиль руководства вышестоящих руководителей;
  6.  Ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель;
  7.  Овладение стиля руководства с ожиданиями подчиненных.

Субъективные факторы:

  1.  Индивидуальные особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и т.д.);
  2.  Наличие авторитета у руководителя;
  3.  Уровень общей и управленческой культуры (в частности основ теории управления);
  4.  Наличие жизненного и управленческого опыта.

Руководителю, стремящемуся работать эффективно, не следует применять один и тот же стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен изучить все стили, методы и типы влияния, наиболее подходящие для конкретной ситуации.

В конечном счете, самым эффективным стилем руководства является стиль "ориентированный на реальность", умение использовать который и определяет уровень профессионализма руководителя.

Условия и факторы результативной работы менеджера.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, такие как:

- разнообразие работы по содержанию;

- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

- удовлетворение от работы и ее результатов;

- повышение ответственности;

- условия для проявления инициативы;

- осуществления самоконтроля.

Первое и, возможно, главное условие — это личный пример, а также самооценка и самоорганизация. Но прежде всего необходимо понять, что хорошая самоорганизация и адекватная самооценка — это не то, насколько организованным вы выглядите в глазах окружающих, а то, достаточно ли эффективно вы функционируете и подтверждена ли ваша самооценка практическими достижениями в сочетании с их признанием окружающими. Начинать и заканчивать работу по самоорганизации целесообразно самооценкой. Не секрет, что заниженная самооценка приводит к тому, что у менеджера пропадает инициатива, а завышенная самооценка ведет к излишней самонадеянности. Поэтому важной составной частью системы самоорганизации должно стать создание системы адекватной самооценки. Наиболее труднодостижимая цель при решении этой задачи — научиться определять для себя значимость и качество выполняемых менеджерских функций, чтобы своевременно вносить коррективы в процесс собственной самоорганизации.

Второе условие — это организация работы подчиненных. У руководителя могут быть три средства достижения цели: идеи, деньги и персонал, тесно друг с другом связанные. Например, идеи и персонал должны приносить новые деньги, причем столько, чтобы их хватало на реализацию новых идей и оплату персонала. Ключевым условием для этого является эффективная организация работы подчиненных. При всем многообразии подходов достижение этой цели характеризуется двумя важными составляющими: оперативным и полным выполнением поставленной задачи и такой организацией работы, которая позволяет сохранить у подчиненных стимул и желание трудиться в этой команде и дальше, а менеджеру оставляет достаточно времени, чтобы подумать о новых инициативах.

Третье условие — выбор оптимальных элементов работы с подчиненными. В сущности, у руководителя имеются три основных способа воздействия на работников:

  1.  заставить (принудить); 
  2.  договориться (сделка купли-продажи качественного труда); 
  3.  создать условия, в которых работник будет сам себя мотивировать (самомотивация).

Современные системы мотивации используют все три вышеперечисленных способа, однако наиболее интересна самомотивация. Дело в том, что принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным, уволенным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным. В результате метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность — это совсем не то, что нужно для повышения результативности. Поэтому эффективный менеджмент предполагает отказ от использования принуждения такого рода.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

44584. Базовая эталонная модель архитектуры сети 82 KB
  Сверху вниз от прикладного уровня к физическому; в рамках физического уровня горизонтально по сетевому кабелю к компьютеру приемнику данных; полученные данные затем двигаются вверх по уровням сетевой модели Сетевая модель ISO OSI определяет сеть в терминах нескольких функциональных уровней. Каждый сетевой уровень включает строго определенные функции и применяет для этого один или несколько протоколов: физический уровень передает данные по сетевым каналам и включает в себя аппаратные...
44585. Основные функции уровней модели OSI 145 KB
  С точки зрения верхних уровней канальный и физический обеспечивают безошибочную передачу пакетов данных. а также алгоритмы переспроса и повторения пакетов. Пример передачи пакетов данных 3. Маршрутизация существенная функция при работе в глобальных сетях с коммутацией пакетов когда необходимо определить маршрут передачи пакета выполнить перевод логических адресов узлов сети в физические.
44586. Назначение протоколов 37.5 KB
  Отметим три основных момента касающихся протоколов: Существует множество протоколов. В общем случае каждому уровню присущ свой набор правил Уровень Набор правил протокол Прикладной Инициация или прием запроса Представительский Добавление в сообщение форматирующей отображающей и шифрующей информации Сеансовый Добавление информации о трафике с указанием момента отправки пакета Транспортный Добавление информации для обработки ошибок Сетевой Добавление адресов и информации о месте пакета в последовательности передаваемых пакетов Канальный...
44587. Основные типы протоколов 39.5 KB
  Протоколы этих стеков выполняют работу специальную для своего уровня. Однако коммуникационные задачи которые возложены на сеть приводят к разделению протоколов на три типа: прикладные протоколы; транспортные протоколы и сетевые протоколы. Уровни модели OSI и соответствующие им типы протоколов Прикладные протоколы работают на верхнем уровне модели OSI и обеспечивают взаимодействие приложений и обмен данными между ними. Транспортные протоколы поддерживают сеансы связи между компьютерами и гарантируют надежный обмен данными между ними.
44588. Наиболее распространенные стеки протоколов 32.5 KB
  Стек TCP IP включает в себя два основных протокола: TCP Trnsmission Control Protocol протокол для гарантированной доставки данных разбитых на последовательность фрагментов. IP Internet Protocol протокол для передачи пакетов относится к разряду сетевых протоколов. Стек TCP IP является промышленным стандартным набором протоколов которые обеспечивают связь в неоднородной среде т.
44589. Передача данных по сети 53.5 KB
  Пример передачи данных 1 Компьютер-отправитель устанавливает соединение с принтсервером. Если бы использовался более сложный протокол и соответствующие ему сетевые службы то время передачи увеличилось бы но зато повысилась бы достоверность передачи. Указанный в пакете адрес отправителя в этом случае использовался бы сетевой службой для формирования подтверждения и передачи его соответствующему приемнику.
44590. Стандарт 10BaseT 39.5 KB
  ЛВС стандарта 10BseT может обслуживать до 1024 компьютеров. Сеть стандарта 10BseT Достоинством является возможность использования распределительных стоек и панелей коммутации что позволяет легко перекоммутировать сеть или добавить новый узел без остановки работы сети.
44591. Стандарт 10Base2 59 KB
  С использованием репитеров может быть увеличена общая протяженность сети введением дополнительных сегментов. Два из пяти сегментов являются межрепитерными связями и служат только для увеличения длины сети . Максимальное число компьютеров до 1024 а общая длина сети до 925м.
44592. Стандарт 10Base5 38.5 KB
  Главный кабель к которому подключаются трансиверы для связи с РС имеет длину до 500 м и возможность подключения до 100 компьютеров. С использованием репитеров которые также подключаются к магистральному сегменту через трансиверы общая длина сети может составить 2500 м.