33599

Процесс консультирования

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Диагностика организации. Услугами консультантов пользуются органы государственной власти и местного самоуправления коммерческие и некоммерческие организации. Зарождение управленческого консультирования было вызвано двумя основными причинами: постоянным поиском предпринимателями и руководителями новых средств повышения эффективности и результативности организации; желанием специалистовуправленцев найти коммерческое приложение своим способностям. Консультирование заключается в приспособлении разработанной консультантами эффективной...

Русский

2013-09-06

73.5 KB

57 чел.

  1.  Процесс консультирования

Установление контакта. Принятие решения о совместной работе. Диагностика организации. Разработка программы проекта. Сбор и анализ информации. Взаимодействие с клиентской компанией. Управление проектом. Формулирование рекомендаций. Критический разбор и оценка эффективности проекта.

Сущность управленческого консультирования

Управленческим консультированием называется предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Управленческое консультирование играет одну из ведущих ролей в управленческой инфраструктуре в условиях рыночной экономики. Услугами консультантов пользуются органы государственной власти и местного самоуправления, коммерческие и некоммерческие организации.

Зарождение управленческого консультирования было вызвано двумя основными причинами:

постоянным поиском предпринимателями и руководителями новых средств повышения эффективности и результативности организации;

желанием специалистов-управленцев найти коммерческое приложение своим способностям.

Выделяют три этапа в развитии управленческого консультирования.

Первый этап характеризуется приходом в управленческое консультирование бывших успешных управленцев. Основным недостатком такого \> консультирования акцентирование бывшими управленцами собственного опыта. Однако даже самый ценный опыт быстро устаревает.

Второй этап характеризуется специализацией консультантов по конкретным управленческим проектам. Консультирование заключается в приспособлении разработанной консультантами эффективной управленческой технологии к условиям конкретной организации-клиента.

Третий этап развития управленческого консультирования характеризуется преобладанием системного подхода к диагностике организаций и рекомендуемым решениям. Представители третьей волны консультантов делают акцент на комплексном решении проблем организации и тесном взаимодействии консультантов и специалистов организации-клиента.

По своей направленности управленческое консультирование

целеориентированным, т.е. направленным на достижение конкретных целей организации;

ценностно-ориентированным, т.е. направленным на внедрение в организации новых социально-управленческих ценностей;

личностно-ориентированным, т.е. направленным на развитие способностей сотрудников организации, изменение их роли в

ятельности организации;

проблемно-ориентированным, т.е. направленным на выявление проблем в деятельности организации.

Сутью управленческого консультирования является передача организации-клиенту управленческих знаний, привитие новых подходов к управлению, позволяющих реализовать эти знания на практике, и развитие личностных качеств, навыков, умений и способностей персонала, необходимых для эффективного применения новых знаний в каждой конкретной ситуации.

Используемые в управленческом консультировании знания имеют два измерения:

техническое, относящееся к производственным и управленческим процессам, проблемам, с которыми приходится сталкиваться организации-клиенту при реализации производственных и управленческих процессов, а также методам решения этих проблем;

социально-психологическое, относящееся к сфере межличностного и социального взаимодействия работников организации-клиента, восприятию ими производственных и управленческих проблем, и степени их заинтересованности в решении данных проблем.

Учитывая эти особенности управленческого консультирования, выделяют два его типа:

техническое управленческое консультирование;

социально-психологическое управленческое консул ьти рован и е.

Техническим управленческим консультированием занимаются специалисты, компетентные в вопросах организации производства, его технологического обеспечения, распределения и использования ресурсов, бухгалтерского учета, информационно-аналитического обеспечения,!статистики, исследования операций, моделирования управленческих ситуаций, формирования управленческих решений и

Социально-психологическим консультированием занимаются специалисты, компетентные в вопросах развития и активизации человеческих ресурсов, методах разрешения конфликтов в организации, набора и отбора персонала, профессиональной и социальной адаптации новых работников и т.д.

Вне зависимости от своей направленности и типа управленческое консультирование имеет следующие характерные черты:

Во-первых, консультанты играют роль связующего звена между теорией и практикой управления, потому что они должны постоянно следить за развитием теории и практики управления, распознавать общие тенденции и типичные причины проблем, обобщать приобретенный опыт в решении производственных, организационных и социально-психологических проблем различных организаций, творчески использовать научные рекомендации и приобретенный опыт для разрешения новых проблем.

Во-вторых, консультанты не обладают I должностными полномочиями принимать управленческие решения в организации-клиенте. Наиболее часто роль консультанта заключается в разработке рекомендаций по принятию соответствующего управленческого решения, мониторинге претворения в жизнь принятого руководством организации-клиента управленческого решения и разработке дополнительных советов по его практической реализации. Всю ответственность за принятие и реализацию управленческого решения несет руководство организации-клиента.

В-третьих, управленческое консультирование, как правило, осуществляется независимой службой. Для успешной реализации своих функций консультант должен обладать технической, финансовой, административной, политической и эмоциональной независимостью.

Техническая независимость означает, что оценка консультантом технических проблем в организации должна строиться на объективных критериях и не должна быть навязана организацией-клиентом.

Финансовая независимость означает, что консультант не должен получать непосредственной финансовой выгоды от действий, предпринимаемых клиентом по его рекомендации. Процесс консультирования должен быть направлен исключительно на интересы организации-клиента.

Административная независимость означает, что консультант не должен находиться в прямом подчинении должностных лиц организации-клиента. Проблема административной независимости особенно важна для внутреннего консультирования, когда консультант является сотрудником организации-клиента.

Политическая независимость означает, что консультант не должен быть зависим от политических структур, через которые руководство и сотрудники организации-клиента могли бы оказать на него влияние. Политическая независимость особенно важна при консультировании государственных и муниципальных органов власти.

Эмоциональная независимость означает, что консультант должен всегда сохранять определенную дистанцию в личных отношениях с сотрудниками организации-клиента, чтобы эти отношения не повлияли на беспристрастность и объективность его рекомендаций.

Абсолютная независимость консультанта невозможна в принципе, поскольку консультанты всегда зависят от клиентов в вопросах заключения контрактов, размера оплаты услуг, продолжения сотрудничества, но, тем не менее, ориентация консультанта на сиюминутные выгоды может нанести ему более ощутимый ущерб в долгосрочной перспективе.

В-четвертых, консультант всегда работает с людьми, представляющими организацию-клиента. В этой связи важнейшей особенностью консультационной деятельности является, с одной стороны, внимание к чувствам и мыслям других людей, готовность уважать их ценности и взгляды, способность эмоционально отозваться на переживания сотрудников организации-клиента, а с другой -умение консультанта отстаивать собственное мнение, сохранять принципиальность при несовпадении взглядов на пути разрешения этически сложных проблем.

В-пятых, успех консалтингового проекта во многом определяется качеством информации, получаемой от организации-клиента. Консультант должен строго соблюдать принцип конфиденциальности, в противном случае клиент, опасаясь разглашения важной для него информации, начнет ее фильтровать, что негативно скажется на ее качестве.

В-шестых, консультант в рамках контракта распоряжается определенными ресурсами организации-клиента. Бережное отношение к выделенным ему ресурсам, четкая организация процесса консультирования,   адекватная   оценка   результатов   его этапов, планирование и контроль необходимых работ делают консалтинговые услуги более привлекательными для клиентов.

Управленческое консультирование является деятельностью по оказанию специализированных услуг организации-клиенту. Выделяют следующие виды консалтинговых услуг:

предоставление информации;

предоставление специальных знаний и опыта;

предоставление услуг специалистов;

новый взгляд на проблему;

помощь в урегулировании внутренних конфликтов;

помощь в приобретении ресурсов;

обучение руководителей и сотрудников;

психологическое консультирование;

содействие переменам в организации.

Предоставление информации. Информационно-аналитические консалтинговые услуги позволяют организации-клиенту повышать качество принимаемых управленческих решений. Наиболее часто клиентам необходима дополнительная информация:

о потребностях и покупательском поведении потребителей продукции и услуг организации;

о новых тенденциях в разработке, дизайне, технологии производства продукции и оказания услуг в сфере деятельности организации;

об объеме и динамике рынков, на которых действует организация;

о поставщиках и других внешних организациях, с которыми организация может взаимовыгодно сотрудничать;

о сильных и слабых сторонах конкурентов организации;

об источниках научно-технической информации;

о политике правительства;

об изменениях в законодательстве.

Специализированная информация может предоставляться либо в виде первичных данных, либо в виде результата их обработки и анализа.

Предоставление специальных знаний и опыта. Такие знания чаще всего необходимы руководителям высшего и среднего звена управления, в недостаточной степени владеющим узкоспециальными техническими навыками. Области управления, в которых наиболее часто требуются советы консультантов:

разработка стратегии организации;

проведение маркетинговых исследований;

разработка маркетинговой стратегии;

повышение эффективности кампаний по продвижению продукции и услуг организации;

разработка программ создания новой продукции и услуг;

разработка программ снижения себестоимости продукции и услуг;

совершенствование организационной структуры;

разработка систем получения и обработки информации;

внешнеторговая и внешнеполитическая деятельность;

дизайн и реклама продукции и услуг.

Особенностью работы консультанта в сфере предоставления специальных знаний и опыта является использование специализированных аналитических методов, творческих подходов и новейших научно-технических разработок.

Предоставление услуг специалистов. Если какая-то работа в организации носит разовый или временный характер, ее выполнение может быть поручено консультанту.

К подобным консультационным услугам обычно прибегают:

руководители, не желающие держать в штате организации высокооплачиваемых специалистов;

руководители, по каким-либо причинам сократившие свои технические подразделения;

руководители государственных структур, чтобы обойти ограничения по найму нового персонала.

Новый взгляд на проблему. Любому человеку, в том числе и руководителю, свойственна селективность восприятия и ограниченность навыков познания окружающей действительности. В сплоченных организациях с устойчивой корпоративной культурой интересы руководителя, его приоритеты, предрассудки и суждения сильно зависят от общих интересов и норм, разделяемых его ближайшим окружением. Замкнутая управленческая группа изначально ограничена в выборе путей решения проблемы, потому что ее члены рассматривают их только с точки зрения превалирующих ожиданий и типичных для группы способов действий. Консультант должен помочь руководителю отстраниться от проблемы, взглянуть на нее со стороны и найти новые средства для ее решения.

Особенностью работы консультанта в сфере обеспечения нового взгляда на проблему является использование специализированных методов принятия управленческих решений.

Помощь     в     урегулировании     внутренних конфликтов. Несовпадение мнений в организации может являться и источником ее развития,   и   источником   внутренних   конфликтов, снижающих эффективность    функционирования    организации. Консультант, приглашенный     для     оказания      помощи      в разрешении внутриорганизационного  конфликта должен  проявлять разумную осторожность. Руководитель может пригласить его не для получения беспристрастного совета, а для возможной поддержки одной из сторон конфликта.   Участие   в   урегулировании внутриорганизационных конфликтов требует от консультанта досконального изучения точек зрения всех заинтересованных сторон и понимания интересов и целей участников конфликта. Шансы на успех консалтингового проекта возрастают,   если   консультант,   приглашенный   для   помощи в урегулировании внутренних конфликтов, руководствуется в своей деятельности исключительно интересами организации-клиента, а не интересами лиц, участвующих в конфликте.

Помощь в приобретении ресурсов. Одной из важнейших функций руководителя является привлечение ресурсов от лица организации. Помощь консультанта организации-клиенту в приобретении ресурсов может заключаться:

в выявлении возможных поставщиков требуемых ресурсов;

в предоставлении контактной информации;

в разработке коммуникационной стратегии при обращении к поставщикам важных ресурсов;

в решении проблем в ходе работы с поставщиками;

в оценке потребностей организации в инвестициях;

в нахождении источников финансирования;

в составлении и подаче заявок на получение средств из государственных и негосударственных фондов;

в подготовке и презентации бизнес-планов;

в выявлении пробелов в навыках и знаниях персонала;

в оценке потребности организации в человеческих ресурсах;

• в разработке процедур оценки персонала, набора и отбора новых работников.

Обучение руководителей и сотрудников. Обучение персонала в процессе консультационной деятельности может рассматриваться и как неотъемлемая часть любого проекта и как отдельный проект. Проведение профессионального обучения руководителей и сотрудников позволяет научить их новым методам и техническим приемам, которые консультант использует в своей работе, чтобы по окончании проекта они могли самостоятельно их совершенствовать.

Основными методами обучения персонала на рабочем месте являются:

инструктаж (разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте);

ротация (временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых навыков);

наставничество (слежение за развитием сотрудника, оказание помощи советами, подсказками и другими действиями).

К достоинствам обучения на рабочем месте относится его практическая направленность, непосредственная связь с производственными функциями работника, возможность повторения и закрепления изученного материала.

Основными методами обучения персонала вне рабочего места являются: лекции, семинары, тренинги, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры.

Психологическое консультирование. Психологическое консультирование является методом оказания помощи отдельным сотрудникам и руководителям организации-клиента в обнаружении, осмыслении и решении их личных проблем. Такая услуга может помочь работникам в преодолении личных трудностей, более эффективном исполнении служебных обязанностей и согласовании личных целей с целями организации.

Основные требования к психологическому консультированию:

индивидуальный подход;

доверие;

взаимное уважение;

отсутствие формализма;

конфиденциальность.

Содействие переменам в организации. Успешное выполнение консалтинговых проектов, как правило, сопряжено с изменением организационной структуры, ролей и образа действий руководителей. Однако любые перемены в организации практически всегда затрагивают укоренившиеся связи, привычки, личные и коллективные интересы, и поэтому могут стать серьезным стрессовым фактором, вызывающим скрытое или явное сопротивление.

В таких ситуациях помощь консультанта может заключаться:

в обосновании необходимости изменений;

в разработке стратегии и плана проведения изменений;

в проведении мониторинга процесса изменений;

в оценке полученных результатов;

в корректировке действий, предпринимаемых руководством на всех стадиях процесса изменений.

Консультант может предложить рекомендации как по применению конкретных методов и подходов к проведению изменений, так и по вопросам межличностных отношений, мотивации, конфликтов, и другим проблемам личного и организационного характера.

В процессе управленческого консультирования одинаково важны и сами действия и порядок их совершения.

Основные этапы процесса управленческого консультирования:

подготовка к консультированию;

диагностика организации-клиента;

планирование действий;

внедрение изменений;

завершение консалтингового проекта.

Подготовка к консультированию. В ходе этого этапа клиент и консультант завязывают первоначальные контакты, стараются узнать как можно больше друг о друге, проводят предварительный анализ проблемы, возникшей в организации-клиенте, и на его основе договариваются об объеме проекта и подходах к решению проблемы.

Результатом этапа является устная договоренность о начале работ или подписанный сторонами контракт на консультирование. Степень формализации начала работ зависит от степени информированности консультанта и клиента друг о друге, от ожиданий клиента в отношении результатов проекта, от ресурсов, которые клиент готов выделить на проект, от необходимости обсуждения возможного проекта с вышестоящими руководителями организации-клиента или третьими лицами.

Особенностью подготовительного этапа для консультанта является необходимость произвести благоприятное впечатление на представителей организации-клиента, добиться взаимопонимания в отношеШИИ правил взаимоотношений, а также реалистично оценить возможность решения проблемы.

Диагностика организации-клиента. Организационной диагностикой называется установление и изучение признаков, характеризующих состояние организации, для выявления возможных нарушений в ее работе. Диагностика организации-клиента является ключевым этапом процесса консультирования. В основе диагностики лежит научный анализ релевантных данных, результатом которого должно стать выявление присущих им тенденций и связей, превращающее необработанные данные в ценную информацию. Основные цели второго этапа процесса консультирования:

детальное изучение проблемы, стоящей перед организацией-клиентом;

выявление причин возникновения данной проблемы;

изучение взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации-клиента;

получение и структуризация информации, необходимой для организации работы по решению проблемы;

определение способности | организации-клиента осуществить изменения и эффективно решить проблему.

В управленческом консультировании используют как общенаучные методы диагностики (мыслительно-логические, классификации и построения типологии, эмпирические и др.), так и специализированные подходы к диагностике организаций (структурный, маркетинговый, нормативный, функциональный и др.).

Планирование действий. Третий этап процесса консультирования включает в себя:

поиск идей для разработки вариантов решения проблемы;

разработку альтернативных вариантов решений и анализ их эффективности;

представление клиенту рекомендаций по решению проблемы.

Основой эффективного планирования действий является тщательный анализ проблемы, ее причин и сил, влияющих на процесс изменений в организации-клиенте. На этапе планирования действий желательно более активное участие клиента, чем на диагностическом этапе. Основные причины полезности привлечения клиента к участию в планировании действий:

затраты времени и средств на разработку альтернативных вариантов решения проблемы уменьшаются, если эти варианты разрабатываются совместно с сотрудниками организации-клиента;

участие квалифицированных сотрудников организации-клиента в планировании действий позволяет увеличить количество реалистичных вариантов решений

выполнение части работ сотрудниками организации-клиента под руководством консультанта может снизить общую стоимость проекта;

участие сотрудников организации-клиента в процессе планирования побуждает их более ответственно подходить к реализации решения на стадии внедрения;

участие в планировании действий позволяет организации-клиенту повышать квалификацию своих сотрудников.

Внедрение изменений. Участие консультанта в этапе внедрения изменений станет более привлекательным для клиента (в том числе и с финансовой точки зрения), если консультант будет следовать следующим правилам:

количество консультантов, задействованных консалтинговой фирмой на этапе внедрения, постепенно сокращается до одного человека, который должен стать посредником между консалтинговой фирмой и организацией-клиентом;

консультант отслеживает выполнение наиболее сложных видов работ;

консультант встречается с клиентом в основном для обсуждения хода работ, и вмешивается в этот ход только по просьбе клиента;

программа внедрения должна предусматривать измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов;

в программе внедрения должно быть предусмотрено обучение сотрудников организации-клиента соответствующим методам и приемам проведения работ;

в программе внедрения должна быть предусмотрена возможность ее приостановки и даже временного возвращения к старой практике ведения дел в случае возникновения непредвиденных затруднений;

Завершение консультационных услуг. Наиболее важной частью завершающего этапа процесса управленческого консультирования является оценка результатов проекта. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства.

Успешные    консалтинговые    проекты    могут обеспечивать организации-клиенту три вида конкурентных преимуществ.

приобретение работниками новых умений и навыков (например, диагностических, коммуникативных, организационных, технических, информационно-аналитических и др.);

внедрение новых технологических и организационных систем (например, систем сбора, обработки и хранения информации, систем оплаты труда; систем производственного обучения и повышения квалификации персонала и т.д.);

повышение эффективности организации за счет роста производительности и результативности труда.

Оценка эффективности консалтингового проекта должна включать в себя определение эффективности использования выделенных на проект финансовых и других ресурсов, оценку качества взаимодействия консультанта с сотрудниками организации-клиента, и качества управления проектом в целом.

Оценку результатов проекта следует представлять в виде самостоятельного отчета или в виде раздела заключительного отчета по выполнению проекта.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

7993. Диагностика психологической готовности к школе 126.5 KB
  Под психологической готовностью к школьному обучению понимается необходимый и достаточный уровень психического развития ребенка для освоения школьной учебной программы в условиях обучения в коллективе сверстников. Психологическая готовность ребенка к школьному обучению - это один из важнейших итогов психического развития в период дошкольного детства.
7994. Теория механизмов и основы теории машин-автоматов 378 KB
  Введение Механика машин представляет собой науку, состоящую из двух дисциплин. Первая носит название теория механизмов, а вторая носит название теория машин. В теории механизмов изучают свойства отдельных типовых механизмов, применяемых в самых...
7995. Коллектив учащихся. Взаимоотношения личности и коллектива. Пути развития детского коллектива 31.5 KB
  Коллектив учащихся. Взаимоотношения личности и коллектива. Пути развития детского коллектива В педагогической литературе коллектив - объединение учащихся, отличающихся рядом важных признаков: Общая социально значимая цель: а) цель должна с...
7996. Формы коллективного воспитания школьников 22.5 KB
  Формы коллективного воспитания школьников КТД (коллективные творческие дела). Технологию его проведения разработал Ленинградский учёный, доктор педагогических наук Игорь Петрович Иванов. Характеристика КТД: Включает в себя 4 основных этапа...
7997. Методы воспитания школьников 29 KB
  Методы воспитания школьников Метод - способ достижения какой-либо цели. Методы воспитания - конкретные пути влияния на сознания, чувства, поведение для решения педагогически задач в совместной деятельности с воспитателями и педагогами. При...
7998. Нравственное воспитание школьников 43.5 KB
  Нравственное воспитание школьников Нравственность - личностная характеристика, объединяющая такие свойства и качества, как доброта, порядочность, честность, правдивость, справедливость, трудолюбие, дисциплинированность, коллективизм, регулирующ...
7999. Трудовое воспитание школьников 31.5 KB
  Трудовое воспитание школьников Трудовое воспитание - есть процесс организации и стимулирования разнообразной трудовой деятельности учащихся и формирования у них добросовестного отношения к выполняемой работе, проявление инициативы, творчества, ...
8000. Физическое воспитание в школе 26.5 KB
  Физическое воспитание в школе Физическое воспитание - многогранный процесс организации активной физкультурно-оздоровительной деятельности учащихся, направленный на развитие: Потребности в занятиях физической культурой и спортом Физ...
8001. Экологическое воспитание в школе 27.5 KB
  Экологическое воспитание в школе Экологическое воспитание - это формирование у детей экологического сознания как совокупности знаний, мышления, чувств, воли и готовности к активной природоохранительной деятельности, помогающего понимать...