3495

Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності підприємств

Книга

Мировая экономика и международное право

Функціонування та розвиток сучасних суб’єктів господарської діяльності здійснюється в умовах глобалізації національних економік, активізації міжнародних економічних відносин, лібералізації зовнішньої торгівлі тощо. Це зумовлює загострення...

Украинкский

2013-02-09

1.58 MB

71 чел.

ВСТУП

Функціонування та розвиток сучасних суб’єктів господарської діяльності здійснюється в умовах глобалізації національних економік, активізації міжнародних економічних відносин, лібералізації зовнішньої торгівлі тощо. Це зумовлює загострення конкурентної боротьби, формування високих вимог до конкурентоспроможності підприємств та їхньої продукції, пошук нових джерел фінансування підприємницьких проектів, необхідність підвищення кваліфікації управлінських кадрів, фахівців та робітників, формування ефективних систем менеджменту, пошуку дієвих механізмів та важелів формування і використання організаційних ресурсів, розроблення шляхів зміцнення фінансової стабільності підприємств, впровадження та використання сучасних управлінських технологій. Формування сучасних ринково адекватних систем менеджменту на підприємствах України вимагає не лише узагальнення та удосконалення власних здобутків у цій сфері, а й залучення прогресивних управлінських технологій, що зарекомендували себе у практиці функціонування успішних іноземних організацій. Особливу зацікавленість у вітчизняних менеджерів, фахівців, підприємців викликає технологія бюджетування, яка виникла та набула значного поширення у країнах Західної Європи, США та Японії ще у 60-х рр. XX ст. На поч. XXI ст. на українських підприємствах, переважна більшість яких перебувала у фазі реорганізації, реструктуризації, суттєвих організаційних змін, виходу із затяжної кризи, виникла необхідність у системному упорядкуванні діяльності організацій з технічної, кадрової, економічної, фінансової позицій. При цьому окремі підприємства вирішували свої проблеми щодо низької результативності, неплатоспроможності, неліквідності за допомогою бюджетування, що вже на сьогодні принесло позитивні результати у їх діяльності. Доцільно зауважити, що особливості вітчизняної правової бази та умов функціонування формують специфіку бюджетування на українських підприємствах.

На сьогодні Україна на міжнародній арені є активним учасником, що підтверджується значними обсягами експорту та імпорту, залучення іноземних інвестицій, проголошенням курсу на євроінтеграцію тощо. В таких умовах вітчизняні суб’єкти господарської діяльності, які працюють у сфері зовнішньоекономічної діяльності, відчувають необхідність жорсткої адаптації до світових вимог. При міжнародній співпраці іноземні контрагенти звертають значну увагу на розвиток системи менеджменту підприємства-партнера як індикатора успішності його діяльності, рівень застосування сучасних управлінських технологій (особливо при економічному обгрунтуванні інвестиційних проектів). Відповідно застосування у сфері зовнішньоекономічної діяльності технології бюджетування сприяє насамперед упорядкуванню зовнішньоекономічної діяльності з позиції визначення фінансової результативності, оптимізації грошових потоків, чіткого формування меж відповідальності та формує імідж надійного партнера.

В основі побудови навчального посібника лежать етапи реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності як управлінської технології: бюджетне планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У ньому ретельно розкрито категорійний апарат бюджетування, зміст та особливості перебігу кожного з етапів.

Метою вивчення дисципліни “Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності підприємств” є оволодіння теоретичними знаннями та одержання практичних навичок щодо впровадження і поетапної реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві.

Навчальний посібник узагальнює широкий перелік літературних джерел з проблем бюджетування загалом та бюджетування зовнішньоекономічної діяльності зокрема, ознайомлює читачів із особливостями практики бюджетування на вітчизняних та зарубіжних підприємствах. Посилання в тексті посібника на позиції відомих авторів дають можливість читачам звернутись до першоджерел, більш ретельніше ознайомитись з окремими аспектами бюджетування для глибшого розуміння та оволодіння.

Оволодіння бюджетуванням дозволить читачам глибше зрозуміти механізм функціонування підприємства, взаємозв’язки між виробничо-господарськими, фінансовими та іншими операціями, отримати навички щодо економічного обгрунтування зовнішньоекономічної діяльності на засадах формування бюджетів підприємства та їх аналізу із застосуванням широкого спектру аналітичного інструментарію.


Тема 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ЗДІЙСНЕННЯ БЮДЖЕТУВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність та роль бюджетування на підприємстві

В умовах трансформування національної економіки у напрямку розвитку ринкових стосунків, формування курсу на активізацію міжнародних економічних відносин та світову інтеграцію, загострення конкурентної боротьби на споживчих, промислових та ресурсних ринках виникає необхідність невпинного підвищення конкурентоспроможності вітчизняної продукції та інвестиційної привабливості підприємств і організацій. Такі перетворення зумовлюють важливість побудови на підприємствах якісних систем управління, які б відповідали світовим стандартам, базувались на сучасних управлінських технологіях і сприяли підвищенню результативності та ефективності функціонування. Однією із найбільш прогресивних інтегрованих управлінських технологій, яка сприяє забезпеченню раціонального управління фінансовими результатами, рухом грошових коштів, активами та пасивами, удосконалення інформаційної системи підприємства, організаційних зв’язків за вертикаллю та горизонталлю, аналізу, контролювання та регулювання діяльності підприємства, є бюджетування. Ідеї бюджетування набули значного поширення  у країнах Західної Європи, США, Японії ще у 60-х рр. XX ст., а на сучасному етапі застосування бюджетування на підприємствах свідчить про високий рівень розвитку їх менеджменту. У країнах пострадянського простору в умовах командно-адміністративної економіки нагальної необхідності у впровадженні та використанні цієї управлінської технології не було, але на сучасному етапі становлення ринкових стосунків бюджетування на мікрорівні викликає неабияке зацікавлення, хоча застосування комплексних бюджетних систем на вітчизняних підприємствах досить ускладнене через значний перелік причин (низький рівень розвитку менеджменту, відсутність сучасного технічного та програмного забезпечення, недостатньо висока кваліфікація кадрів, нестабільність середовища функціонування тощо).

Термін “бюджетування” почав використовуватись у сучасному мовленні порівняно недавно – із становленням незалежності України та формуванням у державі курсу на побудову ринкової економіки. При цьому його трактування та тлумачення є досить різноманітними, часто неоднозначними та суперечливими. Для пересічного громадянина бюджетування асоціюється з бюджетним процесом на державному та регіональному рівнях, і рідко - на рівні підприємства, сім’ї чи особи. Слід зауважити, що в останні роки бюджетуванню на мікрорівні відводиться все більша увага, що підтверджується зростанням кількості публікацій за даною проблематикою, намаганням підприємств удосконалювати власні системи управління на засадах впровадження окремих елементів бюджетування.

Для визначення сутності бюджетування звернемось до історичних передумов формування даного терміну. Як зазначає М.Романовський, у післяжовтневий період, коли націоналізовану промисловість було переведено на кошторисне фінансування, основним фінансовим документом став кошторис надходжень та видатків – аналог сучасного бюджету доходів і витрат підприємства. У кінці 1920-х – початку 1930-х рр. підприємства почали розробляти техпромфінплани (техтрансфінплани на транспорті), основною складовою яких був фінансовий план у формі балансу доходів і витрат. У процесі розвитку фінансового планування змінювалась методика розроблення та форма фінансового плану. До 1958 р. його формування здійснювалось з використанням принципу “брутто”, відповідно до якого у доходній частині відображалась уся виручка від реалізації, а у витратній – собівартість. З 1958 р. баланс доходів і витрат підприємства почали формувати уже за принципом “нетто”, де у доходній частині показували “чисті” доходи: прибутки, амортизаційні відрахування тощо. При цьому баланс доходів і витрат на підприємстві складався з 4-ьох розділів: “I. Доходи і надходження коштів”, “II. Витрати і відрахування коштів”, “III. Взаємовідносини з кредитною системою”, “IV. Взаємовідносини з бюджетом”. На завершення розроблявся так званий “шахматний баланс”, який дозволяв взаємоузгоджувати усі витрати з джерелами їх фінансування .

У 1965 р. підприємства формально отримали право розробляти фінансовий план, оскільки методику формування фінансових планів в усіх галузях встановлювало Міністерство фінансів СРСР, яке щорічно доводило до галузевих міністерств вказівки, а галузеві міністерства, у свою чергу, у директивному порядку доводили до підприємств контрольні цифри (обсяги прибутку, капітальних вкладень, норми відрахувань у фонди економічного стимулювання тощо). Підприємства на засадах отриманих вказівок у серпні-вересні формували проекти фінансових планів на наступний рік і скеровували їх до галузевих міністерств, які ці плани зводили у замовлення міністерств та скеровували у Держплан СРСР та Міністерство фінансів СРСР. Такий порядок планування не стимулював ініціативу підприємств, мав більше формальний, ніж реальний характер, сприяв необгрунтованому зростанню попиту на державне фінансування та заниженню прибутків. Спроби модернізувати цю систему у 1970-1980 рр. не зумовили суттєвих змін .

Після розпаду СРСР країни колишнього союзу, визначивши курс на перехід до ринкових стосунків, зіткнулись зі значним переліком проблем, що супроводжували економічні трансформації, а саме: високими темпами інфляції, зростанням безробіття, згортанням промислових потужностей, товарними дефіцитами, політичною та правовою нестабільністю тощо. Така ситуація характеризувалась значним рівнем непередбачуваності та унеможливила здійснення прогнозування на рівні підприємств, що значно знизило зацікавленість підприємців та менеджерів у плануванні діяльності організацій. Однак, за стабілізації економічної ситуації, зниженні темпів інфляції, загостренні конкуренції на ринках, зростанні самостійності підприємств та їхньої відповідальності за результати діяльності планування знову стало об’єктом зацікавлення управлінців. При цьому ринкова економіка як складна, саморегулювальна соціально-економічна система вимагає якісно нових ефективних підходів до управління діяльністю підприємств, оскільки вони за усі прорахунки та недоліки у плануванні чи інших аспектах управлінння будуть відповідати погіршенням власного фінансово-господарського стану, фінансової стійкості, платоспроможності та ліквідності. За допомогою планування підприємство здатне знизити до мінімуму невизначеність ринкового середовища і його негативних наслідків для господарського суб’єкта, воно не може повністю усунути підприємницькі ризики, але у стані спрогнозувати дії на випадок їх виникнення. У сучасних умовах роль та значення фінансового планування суттєво змінились: підприємства стали зацікавлені у тому, щоб реально уявляти свій теперішній та майбутній фінансовий стан, що викликано необхідністю зміцнення власних позицій на ринку та забезпечення успішного функціонування виробничо-господарської діяльності в умовах загострення конкурентної боротьби, своєчасного виконання зобов’язань перед бюджетом, позабюджетними фондами, банками та іншими кредиторами з метою запобігання висунення штрафних санкцій, втрати іміджу та інвестиційної привабливості, координування та контролювання діяльності структурних підрозділів в межах корпоративної групи тощо. Для забезпечення цього доцільно планово розраховувати доходи та витрати, прибуток, потребу в оборотному капіталі та інвестиціях, збалансовувати грошові потоки, забезпечуючи необхідний рівень платоспроможності, що і зумовило зростання уваги до бюджетування. У Російській Федерації бюджетування як частину фінансового планування  відображено у Методичних рекомендаціях з розробки фінансової політики підприємства, затверджених Наказом Міністерства економіки Російської Федерації №118 від 01.10.1997 р. “Про затвердження Методичних рекомендацій з реформи підприємств (організацій)”. Відповідно до цих рекомендацій у склад фінансового плану входять: прогноз прибутків і збитків, прогноз руху грошових коштів, прогноз балансу активів та пасивів, бюджет фонду оплати праці, бюджет матеріальних витрат, бюджет споживання енергії, бюджет амортизації, бюджет інших витрат, податковий бюджет, бюджет розрахунків за кредитами. В Україні практика бюджетування набуває все більшої популярності, хоча відсутнє будь-яке формальне правове оформлення цієї технології. На державних підприємствах поточне фінансове планування відроджене відповідно до Закону України від 21.09.2000 р. “Про внесення змін до статті 20 Закону України “Про підприємства в Україні””, яким передбачено, що державне підприємство (крім казенного) самостійно складає річний фінансовий план, який затверджується до 1 липня року, що передує плановому, органом, уповноваженим управляти певним державним майном. Відповідно до цього закону підприємства інших форм власності розробляють і затверджують фінансові плани у порядку і в терміни, визначені власниками. Фінансове планування на державних підприємствах регулюється “Положенням про порядок складання річного фінансового плану державним підприємством (крім казенного)”, затвердженим Наказом Міністерства економіки України № 277 від 25.12.2000 р.  Із 2001 р. фінансове планування на державних підприємствах (крім казенних) та акціонерних товариствах, у яких частка держави у статутному капіталі становить 51 %, стало обов’язковим .

  У літературних джерелах трактування терміну “бюджетування” є надзвичайно різноманітним, часто суперечливим та однобоким (характеризує лише функціональний зміст категорії). З огляду на це пропонується бюджетування тлумачити з системних позицій, а саме: бюджетування – це управлінська технологія, яка передбачає формування бюджетів для обраних об’єктів та їх використання з метою забезпечення оптимальної структури та співвідношення доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів організації чи її ланок для досягнення встановлених цілей з урахуванням впливу середовища функціонування. Необхідно наголосити на тому, що бюджетування в жодному випадку не замінює систему управління, а лише формує новий підхід до управління з позиції збалансованості надходжень та видатків, доходів та витрат, активів та пасивів організації загалом чи її ланок.

Якісна реалізація бюджетування в межах підприємства можлива лише за умови функціонування відлагодженої бюджетної системи. Бюджетна система (система бюджетування) – це сукупність взаємопов’язаних та взаємодіючих елементів, що задіяні у процесі формування та реалізації бюджетів. Структурними елементами бюджетних систем є: процес бюджетування, ресурси (трудові, матеріальні, інформаційні, фінансові тощо), що використовуються при реалізації даного процесу, бюджети, технічне та програмне забезпечення, методика бюджетування. Тобто поняття “система бюджетування” є ширшим від поняття “бюджетування” .

На думку директора департаменту управлінських технологій “Київської аудиторської групи” Ю.Назарова, основними вказівниками виникнення необхідності впровадження системи бюджетування на підприємстві є складність отримання достовірної інформації для прийняття обгрунтованих управлінських рішень, відсутність чіткої системи відповідальності за результати діяльності організації, відсутність механізму планування і контролювання досягнення конкретних цілей, постійна нестача або надлишок грошових коштів та інших ресурсів.

При впровадженні в організаціях бюджетування необхідно насамперед  відповісти на такі запитання :

  •  з якою метою планується впровадити бюджетування на підприємстві, які цілі воно покликане досягнути;
  •  які витрати ресурсів (матеріальних, інформаційних, трудових, фінансових тощо) супроводжуватимуть впровадження та функціонування бюджетної системи;
  •  які вигоди очікуються від впровадження бюджетування на підприємстві;
  •  яку ефективність очікується забезпечити внаслідок впровадження бюджетування;
  •  хто буде реалізовувати та відповідати за здійснення бюджетування, які підрозділи повинні бути безпосередньо задіяні у цьому процесі та чи потрібно буде здійснювати структурні зміни в організації;
  •  які види, форми та склад бюджетів планується використовувати в організації, якою буде процедура їх розроблення та консолідування;
  •  наскільки зросте навантаження на працівників;
  •  протягом якого терміну планується впровадити бюджетування тощо.

 Основною ціллю впровадження бюджетних систем в організаціях є підвищення фінансової результативності,  удосконалення управління грошовими потоками, активами та пасивами з метою пошуку найоптимальнішого варіанту діяльності підприємства чи його окремих структурних підрозділів, реалізації конкретного проекту чи здійснення визначених видів діяльності.

Якщо показники фінансового стану організації демонструють несприятливу ситуацію, то бюджетування в таких умовах є засобом подолання існуючих проблем у сфері ліквідності, платоспроможності, ділової активності, рентабельності тощо. Як зазначає І.Плікус, бюджетування, на відміну від традиційних способів управління, ефективніше впливає на формування фінансових ресурсів, рух коштів і фінансово-господарські результати внаслідок оперативнішого отримання інформації, яка є значною аналітичною цінністю для прийняття управлінських рішень. Цю думку підтверджує і той факт, що останнім часом більшість великих, із швидкою динамікою розвитку, підприємств зіштовхнулись з реальною потребою прогнозування й планування майбутніх результатів діяльності, а також контролювання за витратами окремих підрозділів як ефективного шляху зниження собівартості та зростання доходності. Директор компанії ЮНІКОН з консультаційних послуг І.Пікан стверджує, що актуальність впровадження систем бюджетування на підприємствах, визначається такими основними факторами: необхідністю пошуку внутрішніх резервів зниження витрат на виробництво та реалізацію продукції, обгрунтуванням оптимальних рівнів витрачання фінансових ресурсів, оптимізацією податкових платежів та удосконаленням системи управління підприємства; загостренням конкурентної боротьби між підприємствами та, як наслідок, отриманням конкуретних переваг за рахунок удосконалення системи управління підприємством на базі впровадження бюджетування; органічною інтеграцією сучасних управлінських та інформаційних технологій, що вдається досягнути завдяки бюджетуванню; необхідністю у підвищенні інвестиційної привабливості організації, оскільки іноземні інвестори віддають перевагу вкладанню власних коштів у підприємства з високим рівнем розвитку менеджменту .

На Заході комплексне бюджетування свідчить про високий рівень управління в організаціях, відповідність їх систем менеджменту та застосовуваних управлінських технологій сучасним вимогам. Опитування керівників російських підприємств, які є представниками різних сфер бізнесу, таких як ВАТ “Норильський нікель”, “Нижньотагильський металургійний комбінат (НТМК)”, “Алтайкокс”, ЗАТ “Сотова компанія” (м. Новосибірськ), “Синтертрейд” (м. Москва), АТ “Заволжський завод гусеничних тягачів” (ЗЗГТ) (Нижньогородська обл.) свідчить про те, що більшість цих підприємств впровадило бюджетування у себе комплексно чи частково, інші ж мають намір це зробити. Проблеми впровадження та побудови бюджетних систем в організаціях розвинутих країн світу були вирішені ще 20-25 років тому. В Україні та інших країнах колишнього СРСР немає повного розуміння того, що більшість фінансових проблем на підприємствах виникають через невміння управляти фінансовими ресурсами та застосовувати сучасні управлінські технології . Досвід роботи Центру міжнародного бізнесу і регіонального розвитку Академії народного господарства при Уряді Російської Федерації свідчить, що 90% фінансових проблем на російських підприємствах викликані неграмотністю та некомпетентністю вищого керівництва у фінансових питаннях .

Результати проведеного соціологічного опитування керівників вітчизняних підприємств дозволяють виокремити перелік причин, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Причини, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів на вітчизняних підприємствах

Зміст причин

Позитивні відповіді менеджерів, %

1. Відсутність інформації про реальні витрати, видатки та надходження на підприємстві

35,2

2. Нецільове використання ресурсів організації

24,4

3. Необхідність вираження у вартісному співвідношенні усіх виробничо-господарських операцій

24,1

4. Значні фінансові втрати

21,1

5. Криза неплатежів

20,7

6. Низька фінансова дисципліна

15,2

7. Загроза банкрутства

9,7

8. Низький рівень ліквідності

4,5

9. Інші причини, вказані респондентами

1,5

На переважній більшості вітчизняних підприємств ефективність управління витратами є досить низькою, що підтверджується низьким рівнем рентабельності виробництва, тобто високим рівнем витрат на одиницю виробленої продукції, незадовільною та нестабільною структурою витрат, негативними змінами у динаміці витрат та їх структурі. Усе це вимагає формування якісно нових підходів до управління витратами з метою підвищення рівня ефективності функціонування підприємств та досягнення встановлених цілей, визначеного рівня фінансової результативності. Управління витратами на якісно новому рівні можливе власне за рахунок впровадження та використання на вітчизняних підприємствах бюджетних систем.

В українських організаціях зазвичай панує думка, що розроблення та виконання бюджетів є зайвою процедурою, яка вимагає значних затрат часу, ресурсів, зусиль, а користь від цього мінімальна. Це твердження  базується на практиці бюджетування значної кількості організацій, у яких процес розроблення бюджетів перетворився на “бюджетування заради самого процесу”. Тобто, приблизно 4 місяці у рік здійснюється прогнозування, розрахунок на засадах норм показників, які включаються у структуру бюджетів, формуються планові документи – бюджети, але зовсім не приділяється увага фактичному виконанню бюджетних показників, планово-фактичному аналізу, маніпулюванню бюджетними позиціями з метою досягнення оптимальних результатів, мотиваційним механізмам, що базуються на виконанні бюджетів тощо.

Впровадження та функціонування науково-обгрунтованих та раціональних бюджетних систем на підприємствах потребує значних ресурсних витрат, але і результати від функціонування таких систем переважно є досить привабливими для підприємства. Як зазначалось вище, бюджетна система підприємства – це сукупність взаємодіючих та взаємопов’язаних структурних елементів, які покликані на засадах багатоваріантного аналізу визначити найбільш оптимальний шлях розвитку діяльності організації. За оцінкою Price Waterhouse, зробленою у 1995 р., у середньому на бюджетування у крупній транснаціональній компанії  витрачається 63 тис. дол. на кожних 100 млн. дол. прибутку (при цьому враховуються лише витрати відділу, який безпосередньо здійснює розроблення бюджетів, без оцінки витрат усіх залучених у цей процес підрозділів). Тривалість бюджетного процесу в середньому становить 110 днів. Загалом 82% опитаних висловили незадоволення наявними системами бюджетування через їх складність та трудомісткість.Але в той же час, без планування фінансових результатів, руху грошових потоків, структури активів та пасивів підприємства зазнають значних втрат. За оцінками російських експертів, відсутність точної, об’єктивної і систематичної інформації про формування, використання та розподіл ресурсів організації призводить до втрат, які можуть сягати 20% доходу.На думку президента міжбанківського фінансового дому М.Редька  (Росія), ефект від впровадження бюджетування відображається у першу чергу на  менеджерах, вони починають мислити не абстрактними категоріями, а конкретними кількісними показниками та чітко уявляти рух ресурсних потоків: напрямки витрат та джерела їх покриття, грошові потоки, вплив на структуру активів та пасивів. А через три-чотири цикли бюджетних оцінок менеджери починають прогнозувати бюджетні показники з точністю до декількох відсотків. У консалтингових компаніях “Інвестфлот” і “БІГ” вважають, що бюджетування – це первинна системна мета, яку необхідно встановлювати у разі виникнення фінансових проблем, а для тих підприємств, розвиток яких відбувається небажаним чином, формування бюджетів дозволить виявити причини такої ситуації та визначити напрямки економії витрат. Результати опитування керівників промислових підприємств Росії, проведеного соціологічною службою “Кассандра”, засвідчили, що ті підприємства, на яких відбулось удосконалення фінансового управління на засадах впровадження та використання бюджетних систем (таких виявилось приблизно третя частина опитаних), у 2,5 рази частіше висловлювали оптимістичні прогнози щодо діяльності своїх організацій та повністю володіли ситуацією на них.

У 1999 р. бюджетування було впроваджено новими власниками на ВАТ“Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат”. На цей момент  підприємство мало 19 млн. грн. заборгованості перед бюджетом за податками, 18 млн. грн. штрафних санкцій, понад 12 млн. грн. критичних боргів за енергоносії, понад 12 млн. грн. протермінованої кредиторської заборгованості та 6 млн. грн. збитків. Крім цього, комбінат не працював через відсутність сировини та матеріалів, все майно перебувало у податковій заставі, що виключало можливості отримання кредитів. Для виходу підприємства з кризи власниками був розроблений відповідний план, у якому визначальну роль відігравало формування в організації системи бюджетування. Значною мірою завдяки цьому підприємству за неповних два роки вдалось подолати кризу, розрахуватись з боргами та налагодити прибуткову роботу. Так, за підсумками 2001 р. балансовий прибуток комбінату склав 21 млн. грн., у порівнянні з 1999 р. обсяг виробництва зріс на 50%. Як наслідок, організація на сьогодні займає понад 30% вітчизняного ринку виробництва газетного паперу та 25% ринку гофрованої тари. Як зазначає фінансовий директор комбінату А. Савчук, бюджетування дозволяє з великою ймовірністю прогнозувати результати діяльності підприємства на визначений період, моделювати різноманітні сценарії діяльності та розвитку організації  і здійснювати відповідні корективи.

З жовтня 2001 р. бюджетування було запроваджено на ВАТ “Укрнафта”. Після цього усі витрати підприємства здійснюються з урахуванням позицій бюджетів, а бюджет підприємства є наслідком чи основою для формування бюджетів структурних підрозділів. Стверджується, що започаткування практики формування бюджетів структурних підрозділів, реалізації, виробничих запасів, руху грошових коштів та інших в організації дозволяє формувати механізми вивільнення фінансових ресурсів підприємства для найбільш прибуткових проектів, позбуватись нерентабельних залишків, визначати потребу у залученні додаткових грошових коштів, виявляти можливості для інвестування з метою отримання додаткових доходів тощо.

   Результати проведеного опитування менеджерів  вітчизняних підприємств, на яких бюджетні системи чи їх елементи уже знайшли застосування, дозволяють виокремити перелік результатів впровадження бюджетування (табл. 1.2).

Дослідження показали, що результативність впровадження бюджетування суттєво відрізняється на підприємствах різних розмірів (табл. 1.3)]. Виявлено, що максимальний ефект від впровадження бюджетування слід очікувати на великих підприємствах, що пояснюється їхніми ресурсними можливостями, наявністю висококваліфікованого персоналу, можливістю залучення консультантів та інших фахівців ззовні .

Таблиця 1.2

Результати впровадження бюджетних систем чи їх елементів на вітчизняних підприємствах

Зміст результатів

Позитивні відповіді менеджерів, %

1. Покращання ситуації з платоспроможністю підприємства

36,3

2. Прийняття більш обгрунтованих управлінських рішень, що базуються на бюджетній інформації

34,8

3. Підвищення рівня фінансової результативності

31,4

4. Забезпечення цільового використання та економії ресурсів організації

31,1

5. Покращання рівня фінансової дисципліни

20,4

6. Взаємоузгодження фінансових відносин в межах підприємства та із зовнішніми контрагентами

12,2

7. Вивчення менеджерами діяльності власних підрозділів та організації з позицій надходжень і видатків

10,7

8. Підвищення рівня координування на підприємстві

10,3

9. Підвищення рівня інвестиційної привабливості підприємства

7,1

10. Вибір найбільш привабливих сфер для інвестування

6,3

Таблиця 1.3

Результативність впровадження бюджетування залежно від розмірів підприємства

Зміст результатів

Позитивні відповіді респондентів, %

Мале підприємство

Середнє підприємство

Велике

підприємство

1. Координування окремих видів діяльності

66,1

91,2

100,0

2. Координування дій підрозділів

58,4

82,6

100,0

3. Поліпшення процесів інформаційного обміну

57,9

78,2

100,0

4. Підвищення мотивування керівників центрів відповідальності та персоналу

62,6

82,6

90,5

5. Поліпшення фінансового результату на основі раціоналізації розподілу й використання ресурсів, оптимізації витрат

74,3

97,8

100,0

6. Підвищення якості й оперативності прийняття управлінських рішень

73,2

93,5

95,6

7. Поліпшення платоспроможності на засадах обгрунтованого управління грошовими потоками

75,6

91,2

100,0

На думку О.Терещенка, незважаючи на важливе значення бюджетування для забезпечення успішної діяльності суб’єктів господарської діяльності, про що йдеться у вітчизняних наукових і методологічних джерелах, в практичній діяльності підприємств цьому питанню не відводиться належна увага. Впровадження та реалізація бюджетування на багатьох підприємствах пов’язані зі значними труднощами, у тому числі й зумовленими нерозумінням працівниками сутності та переваг бюджетування. Як зазначає начальник управління фінансового планування та аналізу фінансового департаменту російської компанії “Альфа-Еко” А.Радіонов, часто менеджери і працівники виявляють своє незадоволення впровадженням бюджетних систем на підприємстві, але надалі вони визнають, що позитивний ефект від бюджетування з часом виявляється.

Отже, бюджетування створює для підприємства низку переваг, а саме:

  1.  Осмислення діяльності підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів чи етапів виробничо-господарського циклу з позиції доходів та витрат,  надходжень та видатків, що їх супроводжують, результативності та ефективності. Формування бюджетів в організації вимагає дослідження та визначення витрат організації, формування їх класифікації відповідно до встановлених цілей (управління, бухгалтерського обліку, податкового обліку тощо),  розроблення структури витрат (узагальненої та деталізованої). При цьому витратна частина бюджетів повинна відображати ідеї виробничо-господарського, інноваційного, соціального, зовнішньоекономічного та ін. Розвитку та базуватись на реальних можливостях організації, тобто враховувати обмежувальні фактори. Важливо також проаналізувати та оцінити існуючі та потенційні джерела доходів. Крім цього виникає необхідність визначення видатків та надходжень, виявлення потреби у зовнішньому фінансуванні тощо.  Бюджетування допомагає визначити та оцінити життєздатність, ефективність та конкурентоспроможність окремих видів діяльності, робіт, послуг, продукції, проектів, також передбачити можливі доходи та витрати, прибутки та збитки, надходження та видатки, активи та пасиви, рівень платоспроможності та ліквідності, виявити резерви та можливості зниження витрат.  
  2.  Забезпечення цільового використання та економії ресурсів організації, запобігання безгосподарському використанню обмежених ресурсів (у т.ч. грошових ресурсів). При використанні бюджетних систем усі витрати на підприємстві стають об’єктами ретельного планування, контролювання та регулювання, особливо за виділення центрів відповідальності. Це сприяє забезпеченню оперативного обліку та контролю витрат за місцями їх виникнення, запобігає виникненню необгрунтованих втрат та забезпечує використання обмежених організаційних ресурсів за призначенням відповідно до сформованих бюджетів.
  3.  Створення мотиваційних механізмів, які закладаються у самих бюджетах та пов’язані з результативністю їх виконання.
  4.  Створення можливостей для передбачення майбутніх проблем у діяльності організації чи її структурних підрозділів у зв’язку зі змінами у внутрішньому чи зовнішньому середовищах функціонування. При формуванні бюджетів в організаціях, як правило, здійснюється прогнозування середовища функціонування та проробляються декілька варіантів можливого розвитку подій (оптимістичний, песимістичний, найбільш оптимальний), що дає змогу у фінансовому аспекті передбачити потенційні проблеми, що перешкоджатимуть розвитку організації, та вжити антикризових заходів завчасно.
  5.  Виявлення оптимального шляху розвитку підприємства на засадах здійснення багатоваріантного аналізу. У процесі бюджетування проробляються безліч варіантів шляхів та напрямів діяльності організації протягом певного заданого періоду з метою пошуку найоптимальнішого. При цьому, як правило, задіяні у процесі бюджетування працівники прогнозують наслідки таких заходів, як зміна бази оподаткування відносно найвагоміших у структурі видатків податків, переоцінка майна, здійснення капітальних вкладень, переорієнтація виробництва, вихід на нові ринки збуту, отримання кредиту, залучення інвестицій, згортання виробництва, вихід на зовнішні ринки тощо. Бюджетування дозволяє розрахувати та передбачити доходи та витрати, видатки та надходження, пов’язані із потенційними змінами у діяльності організації, визначити доцільність та виправданість здійснення таких організаційних змін та розглянути з точки зору результативності й ефективності реалізацію кожного з проектів. Тобто бюджетування дозволяє вчасно та з найменшими витратами виявляти можливі вузькі місця в перспективах діяльності організації на засадах багатоваріантного аналізу, швидко прораховувати та оцінювати економічні наслідки відхилень від планових бюджетних показників і приймати ефективні управлінські рішення.
  6.  Вивчення менеджерами та працівниками роботи своїх структурних підрозділів та зв’язків з іншими підрозділами та зосередження уваги на можливостях економії витрат й збільшення доходів. При виділенні на підприємствах центрів відповідальності в межах бюджетних систем виникає необхідність у ретельному вивченні витрат та доходів кожного з них, визначенні контрольованих витрат, дослідженні взаємозв’язків між центрами відповідальності, створення умов для досягнення економії ресурсів.
  7.  Зміцнення фінансової дисципліни на підприємстві. Зумовлюється підвищенням рівня відповідальності кожного менеджера та підлеглих працівників за конкретні витрати та доходи, видатки та надходження й фінансові результати організації. При цьому менеджери центрів відповідальності та їх працівники повинні докладати максимальних зусиль для виконання планових бюджетів, які формуються не без їхньої участі, виконання визначених лімітів бюджетних витрат та інших бюджетних показників для досягнення організаційних цілей. Бюджетування передбачає стимулювання не за разові фінансові переваги, а за внесок у підвищення фінансової стійкості підприємства.
  8.  Створення можливостей для вибору найбільш перспективних сфер інвестування. Бюджетування створює можливості для поділу усіх видів бізнесу підприємства на високорентабельні, низькорентабельні та нерентабельні та на цих засадах приймати обгрунтовані управлінські рішення щодо доцільності розвитку й інвестування окремих сфер діяльності чи використання послуг та продукції інших сторонніх організацій.
  9.  Покращання фінансової результативності підприємства за рахунок удосконалення управління фінансовими ресурсами. Бюджетування покликане забезпечити економію та цільове спрямування ресурсів, створити умови для економії витрат, зменшення втрат та збільшення доходів, що зумовлює зростання фінансової результативності.
  10.   Досягнення відповідного рівня платоспроможності за рахунок удосконалення управління грошовими потоками. Формування зведеного та часткових бюджетів руху грошових коштів (бюджетів надходжень та видатків) створює можливості для прогнозування майбутньої ситуації з платежами, дозволяє запобігати касовим розривам на засадах прийняття оперативних управлінських рішень, що можуть стосуватись залучення зовнішніх джерел фінансування, зміни умов оплати при роботі з постачальниками та споживачами, удосконалення управління кредиторською та дебіторською заборгованістю.
  11.   Підвищення інвестиційної привабливості підприємства за рахунок зростання якості системи менеджменту. Бюджетування дозволяє зробити організацію інформаційно “прозорою” для інвесторів, показати високорентабельні та нерентабельні види діяльності, відобразити непрацюючі активи, чітко розкрити взаємозв’язки між підрозділами та рівнями управління в організації, відобразити структуру активів та пасивів, рівень платоспроможності та ліквідності тощо.
  12.   Підвищення рівня координування на підприємстві. Формування зведених бюджетів в організації здійснюється на засадах побудови бюджетів для визначених центрів відповідальності на кожному рівні управління (технічному, управлінському, інституційному), або за етапами виробничо-господарського циклу в організації (постачання, фази виробництва, збут) чи за змішаною моделлю. При цьому процес бюджетування може здійснюватись синхронно (усі функціональні бюджети чи бюджети підрозділів розробляються одночасно) та послідовно (процес розробки бюджетів має певну логічну послідовність залежно від об’єкту бюджетування) та опосередковується значною кількістю ітерацій (узгоджень та погоджень). Розроблена схема консолідації бюджетів базується на взаємодії та взаємозв’язках підрозділів організації та вимагає від працівників, задіяних у процесі бюджетування, володіти та знати, яким чином співвідносяться часткові бюджети, які показники є взаємозалежними та які дані використовуються для формування зведених бюджетів. Бюджетування покликане виконувати об’єднувальну роль, коли усі працівники організації працюють як єдина команда з метою досягнення запланованої результативності без перевищення ліміту витрат. Бюджетування дозволяє менеджерам усіх центрів відповідальності об’єктивно проаналізувати діяльність своїх підрозділів з точки зору забезпечення доходної та формування витратної частини бюджетів цілої  організації. Тобто будь-які операції, фази виробничо-господарського циклу менеджерами повинні оцінюватись не лише якісно, але й кількісно, з урахуванням процедур узгоджень та погоджень, що формуватиме у менеджерів інституційного рівня комплексне бачення усіх ресурсних потоків, які супроводжують діяльність організації, та створить можливості для оцінки їх цільового спрямування і використання.
  13.   Підвищення якості управлінських рішень на засадах зростання рівня інформаційного забезпечення завдяки впровадженню бюджетних систем. Оскільки бюджети в організації можуть розроблятись різних видів та форм відповідно до цілей бюджетування, то доцільно склад та структуру бюджетів пристосовувати для цілей управління, які формуються у кожній організації окремо. Це підвищить рівень інформаційного забезпечення менеджерів, що позитивно вплине на якість та оперативність прийняття управлінських рішень.

Впровадження та застосування на підприємствах бюджетних систем супроводжується низкою проблем, які доцільно об’єднати у такі групи: технічні, організаційні, економічні, соціальні, часові, інформаційні (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Проблеми впровадження та застосування бюджетних систем в організації

Групи проблем

Зміст проблем

1

2

Економічні

  •  Відсутність чітко визначених цілей впровадження системи бюджетування;
  •  зростання ресурсних потреб у зв’язку із підготовкою до впровадження бюджетних систем;
  •  невідпрацьована система планово-фактичного аналізу бюджетних показників;
  •  проблема вибору методів розроблення бюджетів;
  •  проблема узгодження між економічними, бухгалтерськими та податковими підходами визнання доходів та витрат тощо.

Технічні

  •  Відсутність автоматизованих систем для здійснення бюджетних процедур;
  •  очікування надмірного ефекту від впровадження технічних засобів з метою спрощення функціонування бюджетних систем;
  •  проблема адаптації іноземних програмних та технічних засобів до умов функціонування вітчизняних підприємств тощо.

Організаційні

  •  Збільшення канцелярської роботи;
  •  неправильне та невідповідне проектування бюджетної структури управління організацією (виділення центрів відповідальності та формування моделі їх взаємодії);
  •  існування загрози перетворитись у “бюджетування заради самого процесу”;
  •  надлишкова деталізація статей бюджету;
  •  виникнення необхідності у формуванні додаткових облікових регістрів для цілей бюджетування;
  •  незрозумілість чи нелогічність процедури консолідування бюджетів підрозділів з метою формування зведених бюджетів;
  •  неправильна реалізація розробленої методології в бюджетній системі тощо.

Соціальні

  •  Збільшення навантаження на працівників, задіяних у процесі бюджетування, що викликатиме їхнє незадоволення;
  •  пасивність працівників компанії при впровадженні бюджетних систем та нерозуміння ними сутності і значення бюджетування для організації;
  •  недостатня кваліфікація працівників для роботи з бюджетними системами;
  •  невідпрацьованість мотиваційних механізмів за досягнення бюджетних показників;
  •  існування опору щодо впровадження бюджетування з боку працівників організації тощо.

Часові

  •  Значні витрати часу на підготовку до впровадження бюджетних систем та на безпосередню реалізацію процесу бюджетування;
  •  існування часового лагу між впровадженням бюджетування та отриманням результатів;
  •  значні витрати часу на здійснення ітерацій (узгоджень) у процесі бюджетування тощо.

Інформаційні

  •  Недосконалість системи інформаційного забезпечення процесу бюджетування в організації;
  •  відсутність нормативної та методологічної бази на підприємствах, призначеної для бюджетування;
  •  роздрібненість джерел первинної інформації;
  •  відсутність системи обробки інформації тощо.

Результати проведеного опитування менеджерів вітчизняних підприємств дозволяють визначити пріоритетність причин, що перешкоджають впровадженню та використанню бюджетних систем в організаціях (табл. 1.5).  

Таблиця 1.5

Пріоритетність проблем впровадження та використання бюджетування на вітчизняних підприємствах

Зміст проблем

Позитивні відповіді менеджерів, %

1. Недостатній рівень інформаційного забезпечення для розроблення реалістичних бюджетів

37,1

2. Опір працівників щодо розроблення та виконання бюджетів

31,3

3. Недостатня кваліфікація розробників та виконавців бюджетів

28,2

4. Відсутність сучасного технічного та програмного забезпечення

23,7

5. Наявність конфліктів, пов’язаних з розподілом ресурсів організації між різними підрозділами

20,0

6. Відсутність інформації про процедури та порядок розроблення й реалізації бюджетів

16,3

7. Інші проблеми, вказані респондентами

0,3

Існування опору з боку працівників щодо впровадження бюджетних систем потребує особливої уваги з боку менеджерів інституційного рівня управління, хоча усі вищеперелічені проблеми є тісно взаємопов’язаними. За словами менеджера з розвитку бізнесу “Сіріалія Україна” О.Можаєвої дуже важливо, щоб систему бюджетування в організації сприйняли усі (або хоча б лідерська більшість), оскільки у протилежному випадку ефект від неї буде мінімальним і не реалізовуватиметься у повній мірі розробка та консолідація бюджетів. Якщо організація є низькокерованою і її працівники не зацікавлені та не сприймають бюджетування як необхідної складової процесу управління, то впровадження бюджетних систем може не принести бажаних результатів, а, навпаки, ще погіршити ситуацію.

Бюджети є основним результатом реалізації бюджетування, який дає змогу удосконалити управління в організації з позиції оптимізації доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів. Термін “бюджет” досить неоднозначно та різносторонньо тлумачиться у вітчизняних та іноземних літературних джерелах, тому зважаючи на значну різноплановість у його трактуванні доцільно звернутись до витоків виникнення терміна “бюджет”. Своєрідне дослідження історії формування цього терміну було проведено Ю.Пасічником, який зазначає, що слово “бюджет” походить від старонормандського “bougette” – шкіряний мішок, з нього надалі утворилось англійське слово budget, яке пізніше у такому ж написанні перейшло у французьку мову. У Франції тривалий час цей термін не вживали, або якщо і вживали, то не акцентували уваги на його сутності. Слід зазначити, що походження цього терміна можна простежити і за своєрідною історичною процедурою: коли в Англії палата громад у XVI – XVII ст. затверджувала субсидії королю, перед початком засідання канцлер казначейства відкривав портфель, у якому були папери з відповідним законопроектом. Це мало назву “відкриття бюджету”, а пізніше назву портфеля (шкіряної сумки) було перенесено на цей законопроект. З кінця XVII ст. законопроект, який включав план доходів і видатків та повинен був затверджуватись парламентом, отримав назву “бюджет”. У літературних джерелах на поч. XIX ст. чіткого визначення терміна “бюджет”, попри існування цього явища на практиці, не було, при цьому його трактування, як правило, стосувалось державного рівня. Наприклад, у словнику Французької академії дається таке тлумачення: “Бюджет – слово, яке запозичене з англійської мови, використовується в адміністративному житті для позначення щорічної відомості передбачуваних витрат і сум, або доходів, передбачених для покриття цих витрат”. Словник Літтре також визначає бюджет як “щорічно визначену відомість державних надходжень та витрат”. Як зазначає Ю.Пасічник, у “Трактаті про фінансову науку” П.Леруа-Больє бюджет тлумачиться як “відомість, яка включає передбачення доходів та витрат протягом визначеного часу; таблиця, яка обчислює та порівнює надходження, що мають надійти, з витратами, які необхідно здійснити”. Отже, протягом XIX ст. відбулось оформлення терміна “бюджет” у відносно зрозуміле поняття, яке має витратно-доходницьку, видатково-надходницьку характеристику. Згодом застосування цього слова поширилось і на мікрорівні: бюджет підприємства, сім’ї, особи тощо.

На сучасному етапі термін “бюджет” доцільно розглядати з комплексних позицій, а саме: бюджет – це розпис потреб та ресурсів у кількісній формі (доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів), що формується на засадах багатоваріантного аналізу для обраного об’єкта з метою пошуку оптимального шляху досягнення встановлених цілей організації. На думку М.Данилюка та В.Лещія, попри свою вихідну функцію суто фінансових документів, бюджети використовуються на сучасному етапі як база для прийняття раціональних управлінських рішень, встановлення пріоритетів розвитку і відстеження прогресу у досягненні як фінансових, так і нефінансових (маркетингових, виробничих, інноваційних, кадрових, інвестиційних тощо) цілей діяльності.

Варто звернути увагу на те, що:

  1.  Будь-який бюджет відповідно до базового підходу формування – балансового, складається з двох частин (частини потреб та частини ресурсів, за рахунок яких ці потреби можуть фінансуватись).
  2.  Особливості системи податкового та бухгалтерського обліку в Україні зумовили формування трьох видів основних бюджетів організації: бюджету доходів та витрат, бюджету руху грошових коштів, бюджету активів та пасивів. При цьому, якщо споживання ресурсів та обсяги відвантаженої продукції у часі співпадають з рухом грошових потоків, то необхідність у формуванні бюджету руху грошових потоків зникає.
  3.  Лише формування трьох вищевказаних бюджетів на підприємстві створить комплексне уявлення про фінансові результати, платоспроможність, ліквідність, фінансову стабільність організації. Слід зауважити, що на більшості вітчизняних підприємств формують лише або бюджет доходів та витрат, або бюджет надходжень та видатків, залежно від пріоритетності бюджетних цілей  (підвищення рівня фінансової результативності чи покращання ситуації з платоспроможністю). Бюджет активів та пасивів на вітчизняних підприємствах практично не формують, оскільки відсутні знання та досвід у даній сфері.

Володіння основами формування бюджетів зумовлює необхідність з ознайомленням із різновидами та формами різних бюджетів. При цьому комплексна класифікація бюджетів наведена на рис. 1.1.

За тривалістю бюджетного періоду, тобто періоду, на який бюджет формується та підлягає виконанню, виділяють бюджети: денний (переважно для бюджету руху грошових коштів з метою забезпечення оперативного управління грошовими потоками), тижневий (на 7 календарних днів чи 5-6 робочих днів); декадний (на 10 календарних чи робочих днів), місячний, квартальний, річний тощо. Інколи бюджети можуть формуватись і на більш тривалі бюджетні періоди, як правило, для цільових програм та проектів.

В ідеалі доходна та витратна, надходницька та видаткова, активна та пасивна частини бюджету повинні бути рівні, це логічно випливає з базового підходу щодо розроблення бюджету – балансового, у такому випадку бюджет вважають збалансованим. Якщо ж видаткова чи витратна частина перевищує відповідно надходницьку чи доходну, то такий бюджет вважається дефіцитним. У протилежному випадку, якщо надходницька чи доходна частина бюджету перевищує видаткову чи витратну, мова йде про профіцитний бюджет, який вимагає раціональнішого розподілу за найбільш прибутковими чи перспективними напрямами наявних ресурсів. Нерівність за частинами бюджету активів та пасивів свідчить про помилки у відображенні їх зміни. Доцільно зауважити, що незбалансовані бюджети мають місце лише у процесі їх розроблення, оскільки кінцеві бюджети обов’язково повинні відповідати рівності частин потреб та ресурсів.

Оскільки форми, види, структуру та склад бюджетів кожна організація обирає самостійно залежно від специфіки її діяльності, рівня диверсифікації, особливостей організаційної структури управління, установлених цілей у сфері управління, то існує досить велике різноманіття об’єктів бюджетування. Якщо підприємство характеризується високим рівнем диверсифікації, то у такому випадку об’єктами бюджетування доцільно обирати окремі види бізнесу (бізнес-напрями), що дозволить визначити високорентабельні, низькорентабельні та нерентабельні бізнес-напрями та прийняти обгрунтовані управлінські рішення щодо розвитку чи ліквідації окремих видів бізнесу та напрями їх перехресного фінансування. Якщо на підприємстві використовується система поопераційного калькулювання витрат, то доцільно розробляти бюджети окремих операцій, оскільки у даному випадку не виникатиме необхідності у формуванні додаткових внутрішніх облікових управлінських регістрів. Коли в організації система бюджетування вже існує певний період та базується на сформованій фінансовій (бюджетній) структурі управління з виділенням центрів відповідальності, то бюджети доцільно формувати за центрами відповідальності, при цьому необхідно дотримуватись умови, щоб такі бюджети включали лише ті витрати, які безпосередньо контролюються та регулюються відповідними центрами відповідальності. Центром відповідальності виступає і організація в цілому, тому виникає необхідність у формуванні загальноорганізаційних бюджетів. Бюджети реалізації конкретних проектів та програм можуть формуватись в організаціях, де рівень розвитку бюджетних систем є досить низький, або механізми бюджетування ще не застосовувались. При цьому мова йде, як правило, про формування допоміжних та спеціальних бюджетів: інвестиційного, податкового, інноваційного, рекламного тощо. Бюджети проектів та програм формуються в межах адаптивних організаційних структур управління: проектних, програмно-цільових, координаційних, матричних тощо.  

Рис. 1.1. Класифікація бюджетів організації

 

Поділ бюджетів на бюджети прямих витрат та накладних тісно пов’язаний з особливостями перенесення даних витрат на собівартість продукції. До бюджетів прямих витрат належать бюджети прямих витрат на оплату праці, на матеріали тощо. Бюджети накладних витрат включають бюджети виробничих накладних витрат, адміністративних витрат, витрат на збут тощо. Доцільно зауважити, що можна говорити про бюджети прямих чи накладних витрат, коли поряд зі складом та обсягами таких витрат зазначені джерела їх фінансування. На практиці, як правило, не виникає потреби у формуванні бюджетів таких витрат, оскільки при цьому успішно використовуються кошториси. На сучасному етапі вітчизняна продукція у своїй більшості на ринку є неконкурентоспроможна за своїми споживчими та економічними (цінами споживання) параметрами . Підвищення рівня конкурентоспроможності продукції можливе за рахунок покращання споживчих параметрів (що потребує впровадження сучасних техніки та технології, високої кваліфікації працівників, високої якості компонентів тощо), поліпшення економічних параметрів на засадах удосконалення управління витратами, прагнення відносного зменшення як прямих, так і накладних витрат тощо. Зниження прямих витрат потребує значних капітальних інвестицій щодо удосконалення технології виробничих процесів, оновлення технічного забезпечення, покращання організації виробництва тощо, тому важливим резервом зниження вартості продукції є економія накладних витрат. До накладних витрат включають витрати з обслуговування основного і допоміжного виробництв підприємства, витрати на управління й загальногосподарські потреби, що не пов’язані безпосередньо з виробничим процесом. Як свідчить проведений В.Кміть аналіз, частка накладних витрат у загальній величині витрат на виробництво продукції на окремих промислових підприємствах м. Львова сягає понад 50% і спостерігається тенденція до її зростання. Формування бюджетів накладних витрат у даному випадку сприятиме не лише обгрунтованому плануванню їх складу та обсягів, але й визначенню джерел їх цільового фінансування, що сприятиме економії та унеможливить неконтрольоване зростання таких витрат.

За цільовим призначенням бюджети поділяють на операційні та фінансові. Операційні бюджети служать базою для розроблення фінансових, мають більш локальний характер і тісно пов’язані з виробничо-господарською операційною діяльністю. Найбільш поширеними операційними бюджетами є бюджети витрат на матеріали, оплату праці, загальновиробничих витрат, комерційних витрат та витрат на збут тощо (якщо у них зазначаються джерела фінансування цих витрат). Слід зауважити, що операційні бюджети можуть формуватись за різними об’єктами бюджетування залежно від установлених цілей. Фінансові бюджети формуються, як правило, на засадах операційних, та відображають розрахункову активність, фінансову результативність і фінансовий стан підприємства загалом. До них доцільно відносити бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів.

За видами витрат доцільно виділяти бюджети поточних та капітальних витрат. Бюджет поточних витрат – це розпис поточних витрат, які здійснюються безперервно та у процесі виробництва відновлюються (матеріальні витрати, амортизація основних засобів і нематеріальних активів, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, інші прямі витрати та накладні витрати, що відносяться до поточних) та джерел, за рахунок яких вони фінансуватимуться (переважно обігових коштів). Бюджет капітальних витрат розробляється на етапі нового будівництва, реконструкції і модернізації основних фондів, придбання обладнання та нематеріальних активів. Він містить два розділи: капітальні вкладення (будівництво (придбання) будівель, споруд, приміщень; придбання машин і механізмів; придбання обладнання та реманенту (крім малоцінного та швидкозношувального); придбання нематеріальних активів; інші види капітальних витрат; податки та інші обов’язкові платежі; резерв капітальних витрат) та джерела фінансування (власні кошти інвестора, залучений пайовий капітал, залучений акціонерний капітал, фінансовий лізинг, емісія облігацій, кредити банків, інші джерела залучення фінансових ресурсів). Бюджет капітальних витрат розробляють на термін реалізації капітальних вкладень з плануванням показників поквартально чи помісячно.

За способом урахування витрат виділяють поелементний бюджет,  постатейний та комбінований. Поелементний бюджет – це розпис доходів та витрат  певного об’єкта бюджетування, у якому структура витрат формується за економічними елементами (матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизація, інші витрати). Такі бюджети формуються, як правило, для усієї організації за однорідними елементами витрат. Постатейний бюджет – це розпис надходжень та витрат певного об’єкта бюджетування, у якому структура витрат формується за комплексними статтями (витрати на утримання та експлуатацію устаткування, загальновиробничі витрати, позавиробничі витрати тощо).  Такі бюджети формуються, як правило, за окремими структурними підрозділами організації з метою визначення собівартості виготовленої продукції. Комбіновані бюджети передбачають використання групування витрат як за економічно однорідними елементами, так і за комплексними статтями.

Формування бюджетів повинно здійснюватись з урахуванням стабільності середовища функціонування в організації. Якщо середовище функціонування відносно стабільне та стійке, то в організаціях формують стабільні (фіксовані, жорсткі) бюджети, які не підлягають жодному корегуванню протягом бюджетного періоду. Хоча у літературних джерелах існує позиція, за якої стабільні бюджети доцільно формувати лише для умовно-постійних витрат. Якщо середовище функціонування характеризується низьким рівнем прогнозованості та високим рівнем нестабільності, то виникає необхідність у формуванні гнучких бюджетів, які розробляються для різних діапазонів ділової активності з урахуванням песимістичного та оптимістичного прогнозів. Необхідно зазначити, що на думку групи авторів гнучкі бюджети повинні формуватись лише для умовно-змінних витрат та базуватись на системі норм, пов’язаних з показниками обсягів. Неперервні бюджети формуються систематично з урахуванням змін середовища функціонування, при цьому бюджетний період підлягає постійному зміщенню, залежно від того, коли було здійснено корегування бюджетів.

Поділ бюджетів на бюджети змінних та постійних витрат тісно пов’язано із системою обліку на підприємстві (повних чи змінних витрат). Змінні витрати безпосередньо пов’язані з обсягом виробництва (наприклад, заробітна плата робітників-відрядників, витрати на основні матеріали, сировину тощо), тому бюджети таких витрат, як зазначається вище, формуються на гнучких засадах з прив’язкою до реального чи оптимального діапазону ділової активності. Відповідно фінансування таких витрат є першочерговим для забезпечення установленого обсягу виробництва продукції. Постійні витрати, у свою чергу, є незмінними у межах релевантного діапазону, їх абсолютна величина зі збільшення обсягу продукції істотно не змінюється (наприклад, витрати, пов’язані з обслуговуванням і управлінням виробничою діяльністю цехів, витрати на забезпечення господарських потреб). Бюджети постійних витрат відповідно формуються на фіксованій основі.

За чинною нормативно-правовою базою (ПСБО №4) уся діяльність організації поділяється на операційну, фінансову та інвестиційну, відповідно можна формувати бюджети в організації за даними сферами діяльності. Бюджети операційної діяльності – це розписи витрат та доходів, видатків та надходжень, активів та пасивів, пов’язаних зі здійсненням операційної діяльності (з виробництвом або реалізацією товарів, робіт чи послуг, що є основною метою створення підприємства і забезпечують переважну частку його доходів). Бюджети фінансової діяльності – це розписи витрат та доходів, видатків та надходжень, активів та пасивів, пов’язаних зі здійсненням фінансової діяльності (з операціями, що призводять до зміни розміру і (або) складу власного та позикового капіталів підприємства). Бюджети інвестиційної діяльності – це розписи витрат та доходів, видатків і надходжень, активів та пасивів, пов’язаних зі здійсненням інвестиційної діяльності (з операціями щодо придбання та продажу довготермінових необоротних активів, а також короткотермінових (поточних) фінансових інвестицій, які не є еквівалентами грошових коштів). Доцільно зауважити, що при реалізації бюджетування основні бюджети не прив’язуються лише до організації, але й можуть формуватись для видів бізнесу, видів діяльності, центрів відповідальності тощо.

За рівнем узагальнення виділяють часткові бюджети та зведені. Часткові бюджети, як правило, стосуються діяльності конкретних підрозділів, реалізації операцій (процесів), проектів, програм тощо. Показники часткових бюджетів надалі підлягають консолідації у зведені бюджети. На підприємствах зведеними бюджетами переважно є фінансові (бюджет руху грошових коштів, бюджет доходів та витрат, бюджет активів і пасивів), хоча фінансові бюджети також можуть бути частковими. Логічно випливає, що для забезпечення оптимального бюджетування в організації обов’язково повинні розроблятись три види фінансових бюджетів, які лише в сукупності створять можливості для оперативного управління фінансовими результатами, грошовими потоками, досягнення бажаних показників фінансової стійкості, оперативного реагування на проблеми, що виникатимуть протягом бюджетного періоду.

За рівнем важливості виділяють основні, допоміжні та спеціальні бюджети. До основних бюджетів  належать фінансові (бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів). Узагальнення фактичних матеріалів за проблемою дозволяють стверджувати, що основні бюджети залежно від їх функціонального призначення виконують перелік завдань. Бюджет доходів та витрат забезпечує чіткість та цілеспрямованість діяльності організації, ритмічність та безперервність виробничо-господарських процесів; створює об’єктивну основу для оцінювання результатів діяльності організації в цілому та її підрозділів; визначає обсяги та структуру витрат і доходів; вказує напрямки економії витрат; виступає засобом координації діяльності різних підрозділів організації для досягнення загальних результатів; сприяє розвитку внутрішнього моніторингу; формує реальну інформаційну базу для прийняття обгрунтованих управлінських рішень тощо. Бюджет надходжень та видатків забезпечує оптимізацію руху грошових потоків, їх цільове використання та протидіє безгосподарському використанню коштів; запобігає виникненню касових розривів, що покращує ситуацію з платоспроможністю підприємства; формує інформаційну базу для планування підприємством своїх фінансових стосунків зі зовнішніми контрагентами на засадах високого рівня фінансової дисципліни. Бюджет активів і пасивів демонструє співвідношення та структуру активів і пасивів конкретного об’єкта, що склались у результаті формування бюджету доходів та витрат і бюджету руху грошових коштів для цього ж об’єкта. Як зазначає О.Жамойда, питання доцільності складання бюджету активів і пасивів на сьогодні для більшості підприємств, що успішно впровадили систему бюджетування, залишається відкритим і залежить, перш за все, від затвердженої на підприємстві бюджетної політики та рівня автоматизації бюджетування. До допоміжних бюджетів належать інвестиційний, кредитний, рекламний, податковий бюджет, бюджет маркетингових комунікацій. До спеціальних – бюджет науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), бюджет технічної реконструкції підприємства, інноваційний тощо.

Бюджети можуть формуватись для окремих операцій, видів діяльності, центрів відповідальності, проектів, програм. Вибір об’єкта бюджетування залежить від системи калькулювання витрат, диверсифікації видів діяльності, наявності фінансової структури управління, технологічного циклу виготовлення продукції та безпосередньо впливає на модель консолідування бюджетних показників. Варто зауважити, що досить часто на підприємствах, які не використовують комплексні системи бюджетування здійснюють бюджетування інноваційної, інвестиційної, зовнішньоекономічної, транспортної, збутової видів діяльності. Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності доцільно здійснювати тоді, коли:

  •  підприємство є експортноорієнтованим і характеризується переважаючим виробництвом експортної продукції;
  •  підприємство виготовляє продукцію із імпортних матеріалів, комплектування, сировини, запасних частин;
  •  підрозділи підприємства розташовані у різних країнах світу та формують єдиний технологічний цикл виготовлення продукції;
  •  підприємство працює у сфері, яка супроводжується значними іноземними інвестиціями (будівництво, інноваційна, науково-дослідна діяльність) тощо.

На відміну від фінансової звітності, форми, види бюджетів та терміни їх формування і звітування не регламентуються законодавчо, а визначаються організацією залежно від наявних потреб та умов діяльності. Проведені дослідження за проблемою дозволяють стверджувати, що основними користувачами бюджетної інформації організацій є власники, керівники усіх рівнів управління, фахівці та стратегічні партнери (інвестори і кредитори) тощо (табл. 1.6).

Таблиця 1.6

Характеристика основних споживачів бюджетної інформації підприємств

Групи споживачів бюджетної інформації підприємств

Представники відповідних груп основних споживачів бюджетної інформації

Основні завдання, що переслідуються від  отримання та аналізу бюджетної інформації

Власники

  •  Акціонери;
  •  учасники товариств;
  •  приватні підприємці тощо.
  •  Формування уявлення про реальні економічні результати діяльності організації;
  •  виявлення можливостей щодо економії витрат та нарощення фінансових резервів;
  •  контролювання за цільовим використанням ресурсів організації, запобігання зловживань;
  •  перерозподіл вільних коштів у найбільш прибуткові проекти;
  •  запобігання касовим розривам;
  •  контролювання діяльності організації на предмет відповідності установленим цілям та місії тощо.

Керівники

  •  Керівники інституційного рівня управління (директор, його заступники; президент, віце-президенти та ін.);
  •  керівники управлінського рівня управління (начальники відділів, служб, цехів тощо);
  •  керівники технічного рівня управління (начальники дільниць, бригадири, старші майстри тощо).
  •  Формування інформаційної картини щодо використання ресурсів організації за конкретними підрозділами, які перебувають у підпорядкуванні конкретних менеджерів;
  •  визначення внеску менеджерів усіх рівнів у досягнення цілей організації та формування кінцевих фінансових результатів;
  •  контролювання цільовості використання обмежених ресурсів організації;
  •  визначення внеску центрів прибутку, доходу та інвестицій організації у формування доходної частини бюджетів;
  •  пошук можливостей для економії ресурсів підприємства та збільшення надходжень;
  •  вивільнення коштів із нерентабельних проектів;
  •  визначення суттєвих відхилень фактичних бюджетних показників від планових, їх причин та прийняття відповідних управлінських рішень;
  •  формування загального уявлення про консолідацію бюджетних показників на різних рівнях управління та забезпечення їх відповідності тощо.

Фахівці

  •  Економісти;
  •  технологи;
  •  бухгалтери;
  •  фінансисти;
  •  збутовики;
  •  постачальники;
  •  енергетики тощо.
  •  Оцінювання виконання бюджетних показників в межах центрів відповідальності та встановлених повноважень;
  •  визначення цільовості використання конкретних видів ресурсів;
  •  виявлення відхилень фактичних бюджетних показників від планових та визначення причин;
  •  перевірка узгодженості показників різних бюджетів та правильності формування моделі консолідації;
  •  внесення конкретних пропозицій щодо формування планових бюджетних показників, економії втрат, оптимізації ресурсних потоків, збільшення надходжень тощо.

Фінансово-кредитні  організації

  •  Банки;
  •  кредитні спілки;
  •  кредитні товариства;
  •  кредитні магазини тощо.
  •  Оцінювання фінансового стану підприємства, його платоспроможності, ліквідності, ділової активності тощо;
  •  ознайомлення із фінансовими результатами діяльності підприємства;
  •  контролювання за цільовістю використання кредитних ресурсів тощо.

Інвестори

  •  Фізичні особи;
  •  юридичні особи.
  •  Оцінювання інвестиційної привабливості підприємства;
  •  визначення показників оборотності, ліквідності, платоспроможності та інших показників фінансового стану;
  •  розрахунок прибутку на вкладений капітал;
  •  вивчення потенційних можливостей підприємства тощо.

Поширеною є думка, що бюджетна інформація використовується лише для цілей внутрішнього управління, хоча, як видно з табл. 1.6, вона є досить цінною і для багатьох зовнішніх користувачів. Зазвичай фінансово-кредитні організації і потенційні інвестори для формування інформаційної картини щодо можливостей співпраці з організацією використовують інформацію з фінансової звітності, але застосування бюджетних показників дозволяє більш об’єктивно, достовірно, та комплексно оцінити стан діяльності підприємства з економічної точки зору, а не бухгалтерської чи податкової. При цьому зовнішнім користувачам підприємство може надавати лише окремі сегменти інформації, яка є необхідною для формування конструктивних партнерських взаємовідносин, адже бюджетна інформація може розцінюватись як комерційна таємниця.

Як зазначає фінансовий директор ВАТ “Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат” А.Савчук, обґрунтований бюджет компанії є важливим аргументом при отриманні кредитів. На сьогодні завдяки застосуванню бюджетних систем, точному прогнозуванню діяльності організації комбінат кредитується в таких фінансово-кредитних установах, як “Сіті банк” (США), “Альфа Банк” (Росія), “Райффайзенбанк” (Австрія), що дозволяє отримувати відносно дешевші кредитні ресурси.  

1.2. Зовнішньоекономічна діяльність як об’єкт бюджетування

Законом України “Про зовнішньоекономічну діяльність” передбачено, що зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД) – це діяльність суб'єктів господарської діяльності України та іноземних суб'єктів господарської діяльності, побудована на взаємовідносинах між ними, що має місце як на території України, так і за її межами.

Відповідно до Закону України “Про зовнішньоекономічну діяльність” основними видами зовнішньоекономічної діяльності в Україні є:

  •  експорт та імпорт товарів, капіталів та робочої сили;
  •  надання суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності України послуг іноземним суб’єктам господарської діяльності, в тому числі: виробничих, транспортно-експедиційних, страхових, консультаційних, маркетингових, експортних, посередницьких, брокерських, агентських, консигнаційних, управлінських, облікових, аудиторських, юридичних, туристичних та інших, що прямо і виключно не заборонені законами України; надання вищезазначених послуг іноземними суб’єктами господарської діяльності суб’єктам зовнішньоекономічної діяльності України;
  •  наукова, науково-технічна, науково-виробнича, виробнича, навчальна та інша кооперація з іноземними суб’єктами господарської діяльності; навчання та підготовка спеціалістів на комерційній основі;
  •  міжнародні фінансові операції та операції з цінними паперами у випадках, передбачених законами України;
  •  кредитні та розрахункові операції між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб’єктами господарської діяльності; створення суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності банківських, кредитних та страхових установ за межами України; створення іноземними суб’єктами господарської діяльності зазначених установ на території України у випадках, передбачених законами України;
  •  спільна підприємницька діяльність між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб’єктами господарської діяльності, що включає створення спільних підприємств різних видів і форм, проведення спільних господарських операцій та спільне володіння майном як на території України так і за її межами;
  •  підприємницька діяльність на території України, пов’язана з наданням ліцензій, патентів, ноу-хау, торгівельних марок та інших нематеріальних об’єктів об’єктів власності з боку іноземних суб’єктів господарської діяльності; аналогічна діяльність суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності України за межами України;
  •  організація та здійснення діяльності в галузі проведення виставок, аукціонів, торгів, конференцій, симпозіумів, семінарів та інших подібних заходів, що здійснюються на комерційній основі, за участю суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності України; організація та здійснення оптової, консигнаційної та роздрібної торгівлі на території України за іноземну валюту у передбачених законами України випадках;
  •  товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на формах зустрічної торгівлі між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб’єктами господарської діяльності;
  •  орендні, в тому числі лізингові, операції між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб’єктами господарської діяльності;
  •  операції по придбанню, продажу та обміну валюти на валютних аукціонах, валютних біржах та на міжбанківському валютному ринку;
  •  роботи на контрактній основі фізичних осіб України з іноземними суб’єктами господарської діяльності як на території України, так і за її межами; роботи іноземних фізичних осіб на контрактній оплатній основі з суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності як на території України, так і за її межами;
  •  інші види зовнішньоекономічної діяльності, не заборонені прямо і у виключній формі законами України.

Зовнішньоекономічну діяльність підприємств ототожнюють зазвичай зі здійсненням експортної та імпортної діяльності, оскільки на таку діяльність припадає понад 80% усіх здійснюваних у ЗЕД операцій.

Узагальнення досвіду закордонних і вітчизняних підприємств дозволяє виявити деякі тенденції розвитку зовнішньоекономічної діяльності на сучасному етапі:

  •  формування транснаціональних корпорацій (ТНК) міжнародного спрямування, дочірні підприємства яких функціонують у різних країнах;
  •  поширення в країни базування дочірніх компаній не тільки складальних виробництв, але й оброблювальних технологій;
  •  активізація фінансової діяльності підприємств, що займаються зовнішньоекономічною діяльністю шляхом здійснення міжнародних фондових, банківських, страхових та інших операцій;
  •  формування універсальних законодавчих актів в галузі зовнішньоекономічної діяльності, які у значній мірі усувають відмінності у правовому полі різних держав світу;
  •  посилення впливу фактору зростання відстаней в процесі зовнішньоекономічної діяльності (раніше відбувалась економія транспортних витрат за рахунок проникнення на сусідні території, на сьогодні проявляються тенденції щодо захоплення більш віддалених ринків);
  •  поглиблення структурних змін в перерозподілі прибутку дочірніх підприємств в інших країнах (раніше більша частина прибутків дочірніх підприємств залишалась у материнської компанії, а на сьогодні – ці кошти спрямовуються на розвиток дочірніх компаній);
  •  ускладнення продукції, яка потрапляє в міжнародний товарообіг;
  •  постійна зміна та оновлення продукції, що йде на зовнішній ринок, та швидке розширення її асортименту;
  •  збільшення поставок проміжної продукції — компонентів, запчастин, деталей, комплектування тощо;
  •  підвищення рівня обробленості сировини, матеріалів, комплектування;                  
  •  збільшення кількості взаємозамінних видів продукції, які виготовляються різними способами;
  •  застосування диверсифікації і покращення структури виробництва;                  
  •  підвищення ролі і збільшення масштабів діяльності закордонних дочірніх компаній;
  •  зростання значення специфіки ринків країн-імпортерів і країн-експортерів;                    
  •  забезпечення плановості зовнішньоекономічної діяльності;
  •  орієнтація крупних фірм на регулювання номенклатури і масштабів виробничої діяльності та участі у міжнародному поділі праці;                                           
  •  посилення конкурентної боротьби;                                                
  •  переорієнтація великих організацій на експорт товарів не з країни базування материнської компанії, а на здійснення виробничої діяльності на підконтрольних закордонних підприємствах з   наступною реалізацією продукції на закордонних ринках.

Вивчення фактичних матеріалів показує, що при управлінні зовнішньоекономічною діяльністю (ЗЕД), організації повинні враховувати такі фактори:

  •  відстані, від яких залежить обмін інформацією, товарами тощо;
  •  рівень розвитку економічних відносин;
  •  невизначеність, яка викликається неточністю інформації, певними змінами політичних і економічних умов діяльності, зміною ринків тощо;                                 
  •  місце прийняття рішень, яке визначає рівень централізації і децентралізації;
  •  підходи щодо делегування повноважень і відповідальності;
  •  час, протягом якого філії можуть отримати допомогу;
  •  рівень конкурентної боротьби;
  •  вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;
  •  інтереси корпорації і її підрозділів в різних країнах;
  •  обсяги зовнішньоекономічних операцій.

1.3. Місце бюджетування у системі управління  зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

 

Управління зовнішньоекономічною діяльністю організації доцільно розглядати як конкретну функцію менеджменту (конкретний вид управлінської діяльності), яка для забезпечення ефективної реалізації повинна виконуватись шляхом загальних функцій (рис. 1.2):

  1.  Планування зовнішньоекономічної діяльності організації;
  2.  Організування зовнішньоекономічної діяльності (створення відповідних спеціалізованих чи вбудованих підрозділів для управління зовнішньоекономічної діяльності, забезпечення функціонального розподілу, визначення повноважень та відповідальності працівників, що задіяні у зовнішньоекономічній діяльності тощо);
  3.  Мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній діяльності (встановлення форм, систем оплати праці, розмірів та характеру надбавок, доплат і премій за результати здійснення зовнішньоекономічної діяльності);
  4.  Контролювання зовнішньоекономічної діяльності (попереднє, поточне та завершальне відносно усіх ресурсів, що використовуються у сфері зовнішньоекономічної діяльності);
  5.  Регулювання зовнішньоекономічної діяльності (може здійснюватись на будь-якому із попередніх етапів залежно від результатів контролювання зовнішньоекономічної діяльності).

Як видно з рис. 1.2 та вищенаведеної послідовності планування зовнішньоекономічної діяльності є першим етапом реалізації управління зовнішньоекономічної діяльності в межах технології менеджменту. Отже, планування зовнішньоекономічної діяльності – це вид управлінської діяльності, що визначає перспективу розвитку та майбутній стан зовнішньоекономічної діяльності організації. Необхідно наголосити, що планування зовнішньоекономічної діяльності виступає першим етапом технології менеджменту, формує інформаційну базу для подальшого організування, мотивування працівників, контролювання та регулювання у сфері зовнішньоекономічної діяльності. Планування зовнішньоекономічної діяльності – це цілеспрямована діяльність щодо передбачення, прогнозування умов, процесів, результатів та інших складових зовнішньоекономічної діяльності організацій з урахуванням стану та перспектив розвитку середовища функціонування. Фактично це є процес або сукупність дій, спрямованих на визначення перспектив здійснення та розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства. При здійсненні планування зовнішньоекономічної діяльності  організації відбувається планування усіх видів ресурсів (трудових, інформаційних, матеріальних, фінансових, енергетичних), необхідних для здійснення зовнішньоекономічної діяльності, діяльність працівників щодо реалізації зовнішньоекономічної діяльності, розраховується сукупність планових параметрів, визначається перелік заходів щодо реалізації встановлених цілей у сфері зовнішньоекономічної діяльності. Тобто мова йде про системний підхід до планування зовнішньоекономічної діяльності організацій, що повинен враховувати усі складові та елементи зовнішньоекономічної діяльності організацій та їх взаємозв’язки із іншими видами та сферами діяльності підприємств.

Організування у сфері зовнішньоекономічної діяльності передбачає побудову організаційної структури управління організації в основному залежно від розмірів підприємства та масштабів зовнішньоекономічної діяльності. При цьому різноманітність організаційних форм передбачають широкий діапазон формування структур управління зовнішньоекономічною діяльністю: від створення вбудованого відділу зовнішньоекономічної діяльності до формування дочірніх підприємств з управління зовнішньоекономічної діяльності організації. В умовах зовнішньоекономічної діяльності зазвичай використовуються дивізійні структури управління (продуктові, територіальні, споживчі тощо). Крім побудови організаційної структури управління зовнішньоекономічною діяльністю, в межах організування визначаються функції, обов’язки, повноваження, відповідальність працівників, задіяних у зовнішньоекономічній сфері, проробляються організаційні аспекти здійснення зовнішньоекономічних операцій, схеми взаємодії, документообігу тощо.

Рис. 1.2. Місце управління зовнішньоекономічної діяльності в системі менеджменту організації

Мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній діяльності, передбачає надання дієвих форм та систем оплати праці. Наприклад, для стимулювання експортної діяльності працівникам зазвичай надають прогресивну комісійну форму оплати праці, яка передбачає отримання ними визначеної комісійної винагороди, що розраховується як відсоток від виручки від реалізації продукції за кордон. Крім того, дієвими стимулами також виступають надбавки за знання іноземних мов, доплати за розширення зони обслуговування та роботу у понаднормовий, нічний час та святкові дні, премії за перевиконання встановлених завдань, економію фінансових ресурсів тощо.

Контролювання у сфері зовнішньоекономічної діяльності передбачає здійснення попереднього, поточного та завершального видів контролю стосовно матеріальних, трудових, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів, що використовуються при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності. Контролювання передбачає оцінювання фактичних параметрів, що характеризують різноманітні аспекти зовнішньоекономічної діяльності, зіставлення їх із плановими, нормативними, визначення масштабів відхилень та прийняття рішення про необхідність здійснення корегувальних дій. Якщо таке рішення є позитивним, то виникає необхідність у забезпеченні регулювання зовнішньоекономічної діяльності, яке може здійснюватись на будь-якому із попередніх етапів: плануванні, організування, мотивуванні.

У результаті реалізації конкретної функції менеджменту – управління зовнішньоекономічною діяльністю – шляхом виконання загальних функцій поетапно керуючою системою формуються методи менеджменту (потенційні способи впливу керуючої системи організації на керовану). Прикладами таких методів менеджменту є: графік здійснення зовнішньоекономічної операції; план зовнішньоекономічної діяльності;  кошториси витрат, пов’язаних із зовнішньоекономічною діяльністю; зовнішньоекономічний договір; план-графік платежів за зовнішньоекономічною операцією; бюджет зовнішньоекономічної операції; посадові інструкції працівників відділу зовнішньоекономічної діяльності; положення про комісійну форму оплати праці працівників експортного відділу; акт про крадіжку товарів, призначених на експорт тощо.

Надалі сформовані методи менеджменту повинні пройти відбір за встановленими критеріями (оскільки в ринковій економіці методи менеджменту, як правило, формуються на альтернативних засадах з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів) та юридично узаконитись. Іншими словами, для забезпечення безпосереднього впливу керуючої системи організації на керовану методи менеджменту необхідно на альтернативній основі трансформувати в управлінські рішення, які є прямими важелями впливу на підлеглих. Доцільно зауважити, що представники керуючої системи, виробивши оптимальні управлінські рішення, впливають за допомогою них на виконавців із застосуванням керівництва (форм влади, стилів керівництва, лідерства тощо). Тому керівництво доцільно вважати обєднувальною функцією менеджменту, яка формує механізми впливу на працівників на засадах лідерства та влади. Усі процеси, що відбуваються в організації супроводжуються комунікаціями, тобто обміном інформацією між працівниками.

Щодо послідовності реалізації бюджетування в організаціях, зокрема і бюджетування зовнішньоекономічної діяльності, то з цього питання у літературі і на практиці є також багато розбіжностей.

Як зазначається у літературi, у корпораціях західних країн процес бюджетування включає такі етапи:

  1.  Визначення загальної цілі;
  2.  Встановлення завдань підрозділам (філіям) компанії;
  3.  Оцінювання ключових напрямів фінансової діяльності (потреби у капіталі, величини обсягу продаж, фінансового стану тощо);
  4.  Підготовка бюджетів: за доходами від реалізації, витратами виробництва, з руху грошових коштів, активів і пасивів баланса тощо;
  5.  Підготовка бюджетів підрозділів і зведеного (консолідованого) бюджету по корпорації в цілому;
  6.  Перевірка бюджетів на предмет внесення необхідних змін;
  7.  Розробка щомісячних звітів про виконання бюджетів;
  8.  Визначення відхилень між запланованими та фактичними статтями доходів і витрат;
  9.  Підготовка рекомендацій з покращання майбутньої діяльності.

У Росії процес бюджетування включає такі етапи:

  1.  Попередня підготовка бюджетів;
  2.  Обговорення бюджетів з вищим керівництвом;
  3.  Координація та аналіз бюджетів, що розглядаються;
  4.  Кінцеве прийняття бюджетів;
  5.  Аналіз та контроль бюджетів.

В Україні бюджетування реалізовується через такі послідовні етапи:

  1.  Ознайомлення відповідальних за бюджет осіб з основними напрямами політики підприємства;
  2.  Визначення основних обмежувальних факторів;
  3.  Обгрунтування та підготовка бюджету продажу;
  4.  Попереднє складання бюджетів;
  5.  Обговорення бюджетів із вищим керівництвом;
  6.  Координування та аналіз обговорених бюджетів;
  7.  Затвердження бюджетів.

Вищенаведені варіанти послідовностей реалізації бюджетування більше нагадують здійснення бюджетного планування та, частково, бюджетного контролювання і регулювання, але не відображають сутності бюджетування як управлінської технології, не висвітлюють питання, пов’язані з організаційними та мотиваційними аспектами цього процесу. Пропонується реалізовувати бюджетування як управлінську технологію через такі послідовні етапи, які іманентно випливають з технології менеджменту: бюджетне планування, бюджетне організування, бюджетне мотивування, бюджетне контролювання та бюджетне регулювання. При цьому бюджетування зовнішньоекономічної діяльності доцільно розглядати як інтегровану управлінську технологію, що  супроводжує управління зовнішньоекономічною діяльністю на етапі технології менеджменту та реалізовується шляхом послідовних етапів (рис. 1.3): бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності, бюджетне організування у зовнішньоекономічній сфері, бюджетне мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній діяльності, бюджетне контролювання та бюджетне регулювання зовнішньоекономічної діяльності.

 

Рис. 2.6. Місце бюджетування в системі управління підприємством

Рис. 1.3. Місце бюджетування ЗЕД в системі управління підприємством та етапи його реалізації

Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності як інтегрована управлінська технологія безпосередньо реалізовується на першому етапі процесу менеджменту та формує базу для виконання усіх наступних етапів процесу менеджменту (створення методів менеджменту; формалізації методів менеджменту в управлінські рішення; забезпечення впливу керуючої системи організації на керовану з використанням механізмів керівництва). У табл. 1.7 наведено коротку змістову та функціональну характеристики етапів бюджетування зовнішньоекономічної діяльності.

Таким чином, бюджетування зовнішньоекономічної діяльності охоплює розроблення бюджетів різних видів на підприємстві, побудову в організаційній структурі управління органів, що займатимуться бюджетуванням зовнішньоекономічної діяльності, формування положень щодо стимулювання розробників та виконавців бюджетів у сфері ЗЕД, перевірку та оцінювання результативності функціонування бюджетної системи на підприємстві в умовах ЗЕД, усунення недоліків та відхилень, що виявлені у процесі бюджетного контролювання зовнішньоекономічної дліяльності, на основі забезпечення необхідних регулювальних заходів.

Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності може реалізовуватись у межах комплексної системи бюджетування підприємства, або відокремлено, спрямовано лише на окремий вид діяльності.

Таблиця 1.7

Змістова та функціональна характеристика етапів бюджетування зовнішньоекономічної діяльності

Етапи бюджетування

Змістова характеристика етапів

Функціональна характеристика етапів

1. Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності

Процес формування бюджетів на обмежений період (рік, квартал, місяць) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у кількісній формі обсягу потреб та ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів), оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації у зовнішньоекономічній сфері із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування

Забезпечує формування орієнтирів зовнішньоекономічної діяльності підприємства у сферах фінасової результативності, платоспроможності, ліквідності, ділової активності, визначає перспективи розвитку та потенційні проблеми

2. Бюджетне організування зовнішньоекономічної діяльності

Процес формування та упорядкування організаційної структури управління відповідно до цілей бюджетування й розроблення організаційних механізмів реалізації та використання бюджетів зовнішньоекономічної діяльності

Формує механізми відповідальності за витрати, доходи, видатки та надходження підприємства, визначає обсяги повноважень та функцій працівників при реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності, визначає координуючий орган, за яким закріплено функції кінцевого розподілу ресурсів організації та вирішення бюджетних конфліктів

3. Бюджетне мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній сфері

Процес стимулювання працівників при розробленні та виконанні бюджетів організації з метою досягнення визначених організаційних цілей у зовнішньоекономічній сфері

Формує мотиваційні механізми до активізації та якісної реалізації бюджетних процесів на підприємстві у зовнішньоекономічній сфері

4. Бюджетне контролювання зовнішньоекономічної діяльності

Процес перевірки та оцінювання результативності функціонування бюджетної системи на підприємстві відповідно до встановлених критеріїв і стандартів у сфері ЗЕД, та, зокрема, оцінюванням бюджетів організації

Забезпечує систематичний моніторинг реалізації бюджетних процесів на усіх стадіях та етапах

5. Бюджетне регулювання зовнішньоекономічної діяльності

Усунення недоліків, відхилень, неточностей, неузгодженостей, що виявлені у процесі бюджетного контролювання зовнішньоекономічної діяльності, та здійснення необхідних коректив на попередніх етапах бюджетування зовнішньоекономічної діяльності

Дозволяє забезпечити реагування на непередбачувані зміни, пов’язані із прорахунками у бюджетному плануванні чи невизначеністю зовнішньоекономічної діяльності організації

У результаті реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності шляхом бюджетного планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання зовнішньоекономічної діяльності (рис. 1.3) на кожному з етапів повинні сформуватись конкретні методи менеджменту – способи впливу керуючої системи організації на керовану (табл. 1.8). Власне при реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності основним завданням керуючої системи є продукування методів менеджменту як потенційних інструментів впливу на працівників організації. Сформовані на кожному з етапів реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності методи менеджменту надалі слугують базою для прийняття обгрунтованих управлінських рішень з метою упорядкування зовнішньоекономічної діяльності організації, покращання ситуації з фінансовою результативністю, розрахунковою активністю та фінансовою стабільністю підприємства у даній сфері.

Таблиця 1.8

Приклади методів менеджменту, отриманих на відповідних етапах реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності

Етапи реалізації бюджетування

Приклади методів менеджменту, отриманих на відповідних етапах

1. Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності

  •  Бюджети різних видів, що стосуються ЗЕД;
  •  кошториси для різних об’єктів, задіяних у реалізації ЗЕД;
  •  плани-графіки надходжень чи виплат грошових коштів, що супроводжують зовнішньоекономічній операції (ЗЕО);
  •  модель консолідування бюджетних показників;
  •  положення про бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності;
  •  норми та цільові ліміти бюджетних показників;
  •  графіки формування та виконання бюджетів в організації.

2. Бюджетне організування зовнішньоекономічної діяльності

  •  Положення про бюджетну (фінансову) організаційну структуру управління;
  •  положення про бюджетний комітет на підприємстві (Додаток Б);
  •  посадові інструкції працівників бюджетного комітету;
  •  наказ про впровадження системи бюджетування на підприємстві (Додаток В)
  •  схема документообігу при бюджетуванні зовнішньоекономічної діяльності;
  •  бюджетний регламент тощо.

3. Бюджетне мотивування працівників, задіяних у зовнішньоекономічній сфері

  •  Положення про бюджетне мотивування в організації;
  •  положення про преміювання працівників організації за виконання та перевиконання бюджетних показників;
  •  положення про преміювання працівників організації за досягнення економії ресурсів;
  •  положення про формування фондів оплати праці центрів відповідальності з урахуванням виконання бюджетних показників;
  •  положення про розподіл прибутків та надприбутків в організації зі стимулюючою метою при досягненні планових бюджетних показників тощо.

4. Бюджетне контролювання зовнішньоекономічної діяльності

  •  Положення про бюджетне контролювання зовнішньоекономічної діяльності організації;
  •  методика аналізу виконання  бюджетних показників;
  •  звіти про виконання бюджетів у сфері ЗЕД тощо.

5. Бюджетне регулювання зовнішньоекономічної діяльності

Накази, розпорядження, вказівки, рекомендації щодо усунення недоліків, відхилень, неузгодженостей у функціонуванні бюджетних систем, виявлених у процесі бюджетного контролювання зовнішньоекономічної діяльності.

 Необхідно зазначити, що основними методами менеджменту, сформувати які покликані управлінці у результаті реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності, є бюджети, усі ж інші методи менеджменту створюють умови для ефективної реалізації та виконання бюджетів. Усі методи менеджменту мають певний альтернативний характер, потребують вибору оптимального варіанта та відповідного узаконення, тому не можуть здійснювати вплив на керовану систему поки не трансформуються в управлінські рішення. Лише після цього забезпечуватиметься безпосередній вплив керуючої системи на виконавців на засадах керівництва.

1.4. Комп’ютеризація бюджетування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

 

При впровадженні та застосуванні на підприємствах бюджетування зазвичай виникає запитання, коли необхідно здійснювати його автоматизацію. Оптимальним варіантом при цьому є здійснення системної автоматизації бюджетування на підприємстві вже після відпрацювання методики, методології бюджетування, вибору форм основних, допоміжних та спеціальних бюджетів, кошторисів, розроблення моделі консолідування бюджетних показників, відпрацювання каналів оперативної передачі фінансової інформації та здійснення декількох циклів розроблення, аналізу та корегування бюджетів. Доцільно водночас зазначити, що повноцінне бюджетування неможливе без автоматизації цієї управлінської технології, тому що здійснити оперативний збір, оброблення і консолідування фактичних даних без автоматизації практично неможливо.

Типовий проект автоматизації бюджетування на підприємстві охоплює такі етапи:

  1.  Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування та вивчення пропозицій на ринку.
  2.  Проектування бюджетної системи та створення необхідної технічної архітектури.
  3.  Вибір, встановлення, налагодження та тестування програмної продукції.
  4.  Навчання користувачів.
  5.  Впровадження в експлуатацію, підтримка та супровід проекту.

Розглянемо кожний із етапів ретельніше.

Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування передбачає підбір такої автоматизованої бюджетної системи, яка би відповідала галузі діяльності, особливостям побудови організаційної структури управління, дозволяла би швидко акумулювати необхідні дані відповідно до управлінських цілей та забезпечувала би високий рівень їх достовірності. Тобто основними вимогами щодо автоматизації бюджетування є:

  •  відповідність фінансовим можливостям підприємства;
  •  адаптивність автоматизованої системи бюджетування;
  •  забезпечення багатоваріантності бюджетування на гнучких засадах;
  •  швидкість навчання користувачів та можливість внесення змін;
  •  комплексне охоплення усього інформаційного масиву даних;
  •  прозорість взаємозвязків між різними модулями програмної продукції;
  •  наявність консультативної допомоги користувачам;
  •  здатність пристосування до будь-якої організаційної структури управління тощо.

Компютерні програми для цілей бюджетування повинні дозволяти:

  •  формувати необхідний набір показників управління при мінімальній вартості програмного забезпечення;
  •  формувати необхідні макети бюджетних форм;
  •  мати можливість інтегрування з іншими програмами;
  •  одночасно працювати в мережі великій кількості користувачів.

Проектування бюджетної системи та створення необхідної технічної архітектури передбачає вибір параметрів та характеристику майбутньої автоматизованої бюджетної системи а також визначення складу технічних засобів (комп’ютерів, сереверів, передавальних пристроїв, операційних систем тощо), необхідних для фунукціонування бюджетної системи.

Етап вибору, встановлення, налагодження та тестування програмної продукції є найбільш складним та відповідальним, оскільки він часто визначає ефективність автоматизації бюджетування. Доцільно зауважити, що для автоматизації бюджетування у великих корпораціях, холдингових компаніях часто використовують програмну продукцію, що належить до певного класу інтегрованих систем управління (ІСУ). Фахівці згруповують ІСУ у такі основні класи:

  •  MRP (Manufacturing Requirements Planning): передбачає управління лише виробництвом;
  •  MRP II (Manufacturing Resource Planning): включає бізнес-планування, планування попиту, реалізації, виробництва, потреби у матеріальних ресурсах, виробничих потужностях, управління замовленнями клієнтів, оцінку виконання тошо;
  •  ERP (Enterprise Resource Planning): передбачає управління усіма різновидами ресурсів підприємства, включаючи моделювання, різноманітні аналітичні інструменти, оптимізацію прийняття управлінських рішень (даний стандарт трансформував систему MRP II та поповнився такими функціональними модулями, як прогнозування попиту, управління проектами, витратами, складами, опрацюванням технологічної інформації тощо);
  •  ERP II (Enterprise Resource and Relationship Planning): створює можливості для управління на противагу попереднім системам зовнішніми стосунками підприємства із постачальниками, замовниками, партнерами тощо;
  •  S-MES (Standartised Manufacturing Executions System): забезпечує контролювання стану і розподілу ресурсів, диспетчеризацію виробничих процесів, збір і обробку даних, управління виробничими процесами, планування і супровід виробництва, управління якістю продукції, аналіз продуктивності, складання графіків робіт, формування системи документообігу, управління персоналом, управління виробничими фондами тощо.

Усі інтегровані управлінські системи дозволяють упорядкувати виробничі процеси, мінімізувати часові втрати за усіма операціями, знизити брак, відпрацювати документообіг тощо. Але водночас системи таких класів є надзвичайно дорогими, характеризуються низьким рівнем адаптивності, тривалістю впровадження, налагодження та тестування, складністю навчання користувачів.  Найбільш відомими системами автоматизації бюджетування, які розробляються у високорозвинутих країнах на засадах відповідних класів інтегрованих управлінських систем, є SAP/R3, BAAN IV, IFS та інші. Наприклад, SAP/R3 є найвідомішим програмним продуктом німецького виоробництва класу ERP. Ця програма може підлягати будь-яким модифікаціям та змінам. Звичайно для цього необхідні великі фінансові витрати, а також ретельне відпрацювання усіх регламентів та процедур бюджетування для забезпечення їх сумісності з іншими модулями. При цьому мова фактично йде про докорінну перебудову усіх сфер діяльності підприємства від системи документообігу, до системи обліку під західні вимоги, що зазвичай не кореспондується із національним закорнодавством. Отже перевагами таких систем є можливість застосування у великій, територіально диверсифікованій організації, надійність та широкий спектр функцій, урахування усіх сфер функціонування організації. Але вони для вітчизняних підприємств характеризуються значним переліком недоліків, а саме: складності у галузевій та ринковій адаптації, надлишковий аналітичний інструментарій, висока вартість (наприклад, середня вартість проекту впровадження, включаючи вартість ліцензії, технологічний консалтинг та підтримку, становить від 40 до 1200 тис. дол. США). Відповідно такі системи є, як правило доступними лише для великих фінансово могутніх підприємств та різних обєднань.

Конкурентами для таких систем є розробки російських програмістів, спеціалізовані програмні продукти яких за функціональними характеристиками та технологічним рівнем є достатньо привабливими. Параметри російських автоматизованих бюджетних систем охарактеризовано у табл. 1.9 .

Таблиця 1.9

Параметри російських автоматизованих бюджетних систем

Програмні продукти

Підприємство-виробник

Переваги

Недоліки

Мінімальна вартість ліцензії, дол. США

1

2

3

4

5

Bplan

IТeam

  •  Простота в оволодінні та використанні;
  •  максимальна адаптивність.
  •  Настольний клас;
  •  відсутність інструментарію для узгодження бюджетів.

1020

Красный Директор

Бмикро

  •  Повний облік фактичних операцій;
  •  простота в оволодінні та використанні.
  •  Необхідність введення повної та точної інформації відносно майбутніх операцій;
  •  настольний клас;
  •  мінімальна адаптивність.

330

Business Builder Plan Designer

СофтПром

  •  Високий рівень адаптивності;
  •  графічна інтерпретація  бюджетної моделі в усіх деталях;
  •  високий рівень узгодженості усіх бюджетів;
  •  простота в оволодінні та використанні.
  •  Локальний клас;
  •  залучення до роботи у програмі декількох спеціалістів вимагає втручання спеціалістів.

9900

Инталев: Управление финансами

Инталев

  •  Висока якість програмного продукту;
  •  широкі можливості щодо планування бюджетів на моментному та агрегованому рівнях.
  •  Обмеженість напрямів планування;
  •  основні форми звітності є жорстко фіксовані;
  •  мінімальна адаптивність.

500

Инталев: Бюджетное управление

Инталев

  •  Містить процес управління фінансами на основі платіжного календаря;
  •  автоматизовано формування замовлень та реєстр платежів.
  •  Мінімальна адаптивність;
  •  жорсткий взаємозв’язок із бухгалтерським обліком.

960

Инталев: Корпора-тивные финансы

Инталев

  •  Високий рівень адаптивності;
  •  можливості формування систем планування та обліку за напрямами, видами діяльності тощо.
  •  При плануванні вимагається значна деталізація інформації;
  •  базується на бухгалтерському підході, відповідно з програмою можуть працювати лише фахівці-бухгалтери.

1200

Контур Корпорация. Бюджет

IntersoftLab

  •  Високий технологічний рівень;
  •  охоплення усієї управлінської документації;
  •  можливості планування та обліку за бізнес-напрямами та структурними підрозділами.
  •  Найбільш придатна для організацій банківської сфери.

3840

КИС: Бюджетиро-

вание

Компью-терные Информа-ционные Системы

  •  Існує ретельно пророблена і документально оформлена процедура впровадження на підприємствах.
  •  Мінімальна адаптивність та гнучкість.

980

Також значної популярності на російському ринку набув фінансовий органайзер серії “Тор-Консультант”, який поєднує у собі управлінську технологію з повним набором оперативних керівництв, інструкцій та коментарів із розроблення та застосування конкретних бюджетних форм та комп’ютерні програми, що дозволяють не лише автоматизувати усі розрахунки з бюджетування, але за необхідності і змоделювати адаптовану бюджетну схему для підприємств різних галузей діяльності.

На російському та українському ринках найбільш прогресивні управлінські системи, які застосовуються також і у сфері бюджетування, пропонує корпорація “Галактика”. Наприклад система “Галактика”, що формується на засадах концепції MRP II передбачено: планування для масового, серійного, індивідуального виробництва при зборці на замовлення, виготовлення на замовлення і на склад; єдиний механізм планування збуту, виробництва і постачання; довготермінове і оперативне планування; консолідацію і декомпозицію планів; реєстрацію фактів виконання за товарно-супровідними документами; автоматичне порівняння планових і фактичних показників з розрахунком відхилень; планування у довільній структурі часових періодів; відображення планів у різних спрямуваннях; наскрізне перепланування при зміні попиту чи стану виробництва. Дана система містить модуль “Управління бюджетом”, який призначений для автоматичного формування планових і фактичних показників бюджетів на основі первинної виробничо-господарської та бухгалтерської документації. Бюджетування в системі “Галактика” забезпечує виконання таких завдань:

  •  автоматичну побудову консолідованих бюджетів за будь-якою складною організаційною структурою управління підприємства (від холдингової структури до структури відділів та підрозділів);
  •  автоматизацію процедури узгодження бюджетів і зберігання даних на усіх етапах узгодження;
  •  забезпечення гнучкості бюджетування, що сттворює можливості для формування та аналізу різних варіантів бюджетів;
  •  гнучке налаштування аналітичних ознак статей та їх візуального зображення у типових формах бюджетів;
  •  гнучке налаштування відображення форм бюджетів для кожного підрозділу;
  •  формування планових показників бюджетів за оперативними планами в системі “Галактика” (наприклад, формування бюджету на основі календарних планів договорів);
  •  формування фактичних показників бюджету в автоматичному режимі на основі оперативних і бухгалтерських даних системи “Галактика”;
  •  можливість одночасно агрегувати бюджет за різними обєктами (функціональними сферами, підрозділами тощо), забезпечуючи таким чином наскрізне матричне бюджетування.

Доцільно зауважити, що корпорація “Галактика” пропонує адаптовані програмні системи відповідно до сфер та видів діяльності. При цьому галузеву систему “Галактика” для харчової галузі використовують такі підприємства, як “Nemiroff”, “Київський міський молокозавод №3”, “Союз Віктан” та інші; для будівельної галузі – “АЙ БІ Україна”, “Лісбуд”, “Алюмпласт-Львів”, ВАТ “Івано-Франківськцемент” тощо. Спеціалізовані галузеві системи також розроблені для гірно-металургійного комплексу, хімічної та фармацевтичної галузей, нафтогазового комплексу, лісопереробної та целюлознопаперової промисловості, торгівлі, зв’язку, транспорту, страхових підприємств та спеціалізованих державних структур (митних, податкових, судових і правоохоронних органів).

Крім цього, на вітчизняному ринку пропонує свої спеціалізовані пакети прикладних програм компанія “Диск”, а саме програмний продукт “ДИСК: універсальна облікова система + ФП + ПП”, в системі якого реалізовано бюджетування (створення бюджетів для окремих підрозділів і всього підприємства, контроль за виконанням бюджетів). Клієнтами компанії є підприємства, які працюють у різних сферах національної економіки: “Енран-Телеком”, “Сапсан”, мережа магазинів “Роксолана”, українське представництво “Віссман”, СП “Свема-Драгоні”, ЗАТ “Львівський жиркомбінат”, ВАТ “Шкіряник” та інші. ТзОВ “Програмні системи розвитку” є розробником програмних продуктів та технологічних рішень сімейства “Менеджер” (“Менеджер-Олігарх”, “Менеджер-Інвестор”, “Менеджер-Стратег”, “Менеджер-Гроші”, “Менеджер-Фінанси” та інші), які також включають модулі бюджетування у відповідних сферах.

НПП “Інформаційні технології” провідний український розробник корпоративних інформаційних систем для великих та середніх промислових підприємст пропонує на ринку повнофункціональну  ERP, MRP II систему  “ІТ - Підприємство”, яка створює умови для комплексної автоматизації діяльності усіх служб промислового підприємства. Дана система містить мобуль “Фінансове та техніко-економічне планування”, який охоплює:

  •  бюджетування: бюджет доходів та витрат (бюджети підрозділів, підприємства, видів діяльності), бюджет руху грошоих коштів, контроль бюджетів при виписці документів, автоматичний розрахунок фактичних бюджетів;
  •  платіжний календар;
  •  фінансовий аналіз: фінансові коефіцієнти (ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, ділової активності), табличний та графічний аналіз;
  •  техніко-економічне планування: багатоваріантні розрахунки собівартості та цін на продукцію, планування собівартості випуску, багаторівневе калькулювання, розрахунок точки беззбитковості, аналіз обсягів та номенклатури, гнучке налагодження методик калькулювання тощо.

Доцільно зауважити, що розроблено галузеві версії системи “ІТ - Підприємство” для підприємств машинобудівної та приладобудівної галузей (ВАТ “Завод “Київпродмаш”, ВАТ “Кременчуцький колісний завод”, ВАТ “Вінницький завод тракторних агрегатів”, Луганський машинобудівний завод ім. А.Я. Пархоменко), суднобудування (ВАТ “Завод “Ленінська кузня”, Феодосійська суднобудівна компанія “Море”, Іллічівський судоремонтний завод), хімічної промисловості (ВАТ “Хімволокно”, ВАТ “Демітекс”, Поліграфічний комбінат “Україна”), металургії (ЗАТ “Нікопольський завод безшовних труб “Ніко Тьюб”, ВАТ “Єнакиївський металургійний завод”, ВАТ “Український графіт”), кабельної промисловості (ВАТ “Завод “Чувашкабель”, ВАТ “Завод “Саранскабель”, ВАТ “Завод “Кірскабель”), харчової промисловості (ЗАТ “Житомирські ласощі”, фабрика “Світязь”, ВАТ “Одесавінпром”) тощо.

Варто зазначити, що для ефективного застосування бюджетування, забезпечення оптимального співвідношення “витрати-вигоди” необхідно для автоматизації бюджетування починати не із закупівлі дорогого програмного та технічного забезпечення, а зі створення власної спеціалізованої програми із застосування можливостей табличного процесора Microsoft Excel (для автоматизації розрахунків) та Microsoft Access (для формування баз даних первинної документації, збору та оброблення даних управлінського обліку). Коли мова йде про автоматизацію бюджетування зовнішньоекономічної діяльності, то, як правило, воно провадиться паралельно із комплексною автоматизацією системи бюджетування на підприємстві, або ж характеризується одиничною елементною автоматизацією із використанням Microsoft Excel та Microsoft Access.

Після вибору програмної продукції, її встановлення, налагодження та тестування, а інколи і паралельно відбувається навчання користувачів роботі з новою програмою. На даному етапі необхідно враховувати, що якісне та висококваліфіковане навчання є дорогим та вимагає відповідної попередньої підготовки працівників (наприклад, вивчення основ бухгалтерського обліку, фінансів та економіки підприємства). Бажано, щоб працівники брали участь і у розробленні програмної продукції, чітко уявляли взаємозвязки між її елементами та модель консолідування бюджетних показників. Це значно полегшить роботу із їх навчання та забезпечуватиме якіснішу підготовку до взаємодії із програмною продукцією.

 Впровадження в експлуатацію проекту автоматизації бюджетування є найбільш складним та трудомістким етапом, оскільки зумовлює зростання навантаження на працівників, часто викликає опір з їх боку, супроводжується чисельними помилками та незадоволенням керівництва тощо. Підтримка та супровід проекту передбачає необхідне доопрацювання програмного пробутку, його підтримання у належному вигляді, обслуговування, переналагодження, консультування тощо.

 Доцільно зазначити, що на вітчизняному ринку основною проблемою автоматизації бюджетування є те, що програмна продукція безпосередньо прив’язана до бухгалтерського обліку, а бюджетування, як відомо базується на даних управлінського обліку. Найбільш перспективним вирішенням цієї проблеми є прилаштування бухгалтерських програм та програм бюджетування до єдиної бази первинної документації відповідно до визначених організаційних цілей.

Тема 2. БЮДЖЕТНЕ ПЛАНУВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1. Принципи та етапи бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності - це вид управлінської діяльності, який пов’язаний з розробленням в організації бюджетів різних видів та для різних об’єктів, формуванням моделі їх консолідування для отримання зведених бюджетів організації, що стосуються зовнішньоекономічної діяльності. Тобто це процес формування бюджетів на обмежений період (рік, квартал, місяць) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у кількісній формі обсягу потреб та ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів), оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації у сфері зовнішньоекономічної діяльності із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування. Необхідно зазначити, що бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності покликане сформувати на альтернативних засадах оптимальні кількісні механізми реалізації обраних заходів щодо виконання планових показників підприємства з метою досягнення зовнішньоекономічних цілей та реалізації стратегії організації.

Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності є одним із етапів реалізації обраної стратегії діяльності підприємства, тобто одним із етапів тактичного планування. Тактичне планування на відміну від стратегічного розраховане на нетривалий період (до 1 року) та складається з поточного та оперативного планування. Поточне планування – це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності. Поточне планування реалізується через певні етапи (рис. 2.1). Необхідно наголосити на тому, що поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік, і повинен містити такі розділи: перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, та які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства, у тому числі зовнішньоекономічну діяльність; перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів; бюджети.

Рис. 2.1. Процес поточного планування

З рис. 2.1 видно, що після здійснення відповідного інформаційного забезпечення поточного планування, яке полягає у підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів, здійснення процесу бюджетного планування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення (визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану) відбувається оцінювання та аналіз сильних і слабких позицій організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності. Після цього здійснюється вибір та формування цільових планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Після визначення основних показників, яких насамперед прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. При цьому вони будуть досить специфічними для конкретних підприємств. Прикладами можливих заходів можуть бути: освоєння виробництва нових видів продукції, модернізація технології виробництва, автоматизація виробничих трудомістких процесів, розроблення прогресивних стандартів, впровадження інтегрованих управлінських систем, модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо. Бюджетне планування, як один із етапів поточного планування, покликане розробити на альтернативних засадах оптимальні механізми кількісної реалізації сформованих на попередньому етапі заходів на засадах розроблення бюджетів з мінімальними втратами та максимальними вигодами для організації. Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності може бути складовим елементом бюджетного планування організації, або самостійним процесом, якщо на підприємстві бюджетуванню підлягає лише зовнішньоекономічна діяльність.

Перевагах здійснення бюджетного планування в організації: періодичне формування бюджетів в організації створює більш реальне уявлення про обсяги, структуру, спрямування доходів та витрат організації та її підрозділів на противагу від використання наявної фінансової звітності для інформаційно-управлінських цілей; структурним підрозділам надається більше можливостей у сфері формування, аналізу та економії власних контрольованих витрат та використання на цих засадах мотиваційних механізмів з метою регулювання фонду оплати праці; формування бюджетів на усіх рівнях та ланках організації дозволяє забезпечувати реалістичність бюджетних показників; досягається економія грошових ресурсів та оптимізація управління грошовими потоками, що забезпечить підтримання необхідного рівня платоспроможності підприємства. Застосування бюджетного планування є найбільш ефективним на виробничих та виробничо-торгівельних підприємствах середнього розміру, особливо у тих випадках, коли підприємство фінансово не здатне впровадити потужну корпоративну інформаційну систему. У такій ситуації попередня робота з аналізу бізнес-процесів підприємства, витрат та доходів, удосконалення організаційної структури управління, що виконується для впровадження бюджетного планування, сприяє удосконаленню управління організацією.

В межах бюджетного планування суттєвого значення набуває вибір бюджетного періоду, тобто терміну, на який розробляють бюджети в організації. На практиці бюджетний період часто називають горизонтом бюджетного планування. В межах організації доцільно забезпечувати уніфікованість бюджетного періоду, хоча розбивка бюджетів на підперіоди може здійснюватись по-різному з вибором обгрунтованих мінімальних бюджетних періодів. Виділення мінімального бюджетного періоду визначається видом бюджету, стабільністю середовища функціонування та пов’язане з рівнем деталізації фінансової інформації. Наприклад, за сучасних умов рекомендується для бюджету доходів та витрат виділяти мінімальний бюджетний період в один тиждень, одну декаду або місяць, оскільки несприятливі зміни в структурі собівартості під впливом інфляції чи зміни податкового законодавства на сьогодні частіше цих періодів не відбуваються. Для бюджету руху грошових коштів в ідеалі мінімальним бюджетним періодом доцільно вважати один банківський день, можливі варіанти – 7 та 10 днів, оскільки контролювання за рухом грошових потоків та забезпеченням необхідного рівня платоспроможності потребують більшої ретельності та оперативності. Актуальність бюджетування для значної кількості підприємств обумовлена саме усвідомленням необхідності управління грошовими потоками. За кордоном організації (особливо великі, які володіють потужними аналітичними ресурсами) розробляють бюджети на 3-5 років, при цьому у Росії та Україні керівники більшості організацій оптимальним бюджетним періодом вважають не більше 6 місяців. У Японії, наприклад, оптимальним бюджетним періодом вважається півріччя, хоча рівень соціально-економічної стабільності у цій країні є досить високий. Іноземці зазвичай рекомендують розробляти перспективні бюджети (понад рік) та короткотермінові (місяць, квартал тощо). Однак, оскільки бюджетне планування характеризується кількісним вираженням, деталізацією грошових потоків, передбаченням обсягів реалізації, плануванням фінансових результатів, зміни активів та пасивів підприємства, то, по-перше, за сучасної економічної ситуації в Україні здійснювати перспективне бюджетне планування досить складно (приблизно можна реалізовувати цей процес за конкретними інвестиційними проектами), а по-друге, бюджетне планування, як зазначалось вище, є одним із етапів тактичного планування, яке покликане реалізовувати результат перспективного планування – обрану стратегію. Зазвичай, бюджетним періодом є календарний чи фінансовий рік, квартал, місяць, декада, тиждень тощо. Є випадки, коли термін складання бюджетів передбачено законодавством чи умовою контрактів (наприклад, для інвестиційних проектів). Також тривалість бюджетного періоду може безпосередньо залежати від тривалості виробничого циклу. Наприклад, на кораблебудівних підприємствах будівництво одного корабля займатиме не менше 3-ьох років, тому і бюджетний період повинен бути в цих межах. Якщо ж діяльність підприємства перебуває під значним впливом сезонних коливань, то бюджетним періодом повинен бути сезон. Але необхідно зауважити, що усі сформовані на певний період бюджети можна поділяти на більш короткі періоди в межах оперативного планування. Також не усі бюджети підприємства можуть охоплювати один і той самий бюджетний період: якщо інвестиційний бюджет може формуватись на 5 років з подальшою деталізацією за більш короткими періодами, то бюджет руху грошових коштів формують на мінімальні періоди (тиждень, декада, 15 днів тощо).

Отже, вибір бюджетного періоду залежить від значного переліку чинників, а саме: об’єктів виробництва і реалізації, технології і циклу виробництва, асортименту продукції, сезонності, оборотності запасів, наявності ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових), рівня підприємницького ризику і державного регулювання (податкових ставок, тарифів відрахувань у позабюджетні фонди, облікової ставки банківського проценту тощо). При цьому, чим короткотерміновіший бюджет, тим він надійніший, достовірніший та точніший.

Підготовка до розроблення бюджетів на наступний бюджетний період повинна здійснюватись задовго до його початку. Наприклад, якщо розроблення бюджетів базується на календарному році, то попередні напрацювання доцільно здійснювати вже з вересня-жовтня попереднього періоду .

Бюджетне планування загалом та бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності зокрема необхідно здійснювати на засадах певних принципів, тобто основних вихідних положень щодо змісту, структури, побудови та функціонального призначення бюджетів. Як вказано в Методичних рекомендаціях з розроблення фінансової політики підприємства РФ, принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і всього підприємства необхідно впроваджувати з метою забезпечення економії фінансових ресурсів, скорочення невиробничих витрат, зростання гнучкості управління собівартістю продукції, а також для підвищення точності планових показників (для цілей податкового і фінансового планування). На рис. 2.2 наведено класифікацію принципів бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності за ознаками побудови, функціонального призначення та змістового наповнення.

Рис. 2.2. Сукупність принципів бюджетного планування ЗЕД підприємства

Характеристика принципів бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності наведена у табл. 2.1. При цьому виключну роль відіграють принципи змістового наповнення бюджетів, які спрямовуються на забезпечення розвитку зовнішньоекономічної сфери організації та досягнення бажаного рівня результативності.

Таблиця 2.1

Характеристика принципів бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності

Принципи бюджетного планування ЗЕД

Характеристика відповідних принципів бюджетного планування ЗЕД

1

2

1. Принципи побудови:

1.1. Принцип системності

Передбачає розгляд об’єктів бюджетного планування як системи, яка складається зі структурних взаємопов’язаних та взаємодіючих елементів. Нехтування хоча б одним із елементів чи певних взаємозв’язків може призвести до необ’єктивності та неадекватності сформованих бюджетів у сфері ЗЕД.

1.2. Принцип збалансованості

Передбачає забезпечення відповідності та рівності між частинами потреб та ресурсів (витратами та доходами, видатками та надходженнями, активами та пасивами) бюджетів зовнішньоекономічної діяльності організації.

1.3. Принцип інтегрування

Передбачає орієнтування під час формування бюджетів зовнішньоекономічної діяльності організації на основні консолідовані бюджети, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

1.4. Принцип оптимальності

Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетами, повинен бути найкращим для досягнення встановлених цілей у сфері ЗЕД.

1.5. Принцип економічності

Пов’язаний із організуванням процесу бюджетного планування ЗЕД з мінімальними витратами, тобто забезпечення між результатами бюджетного планування ЗЕД та витратами ресурсів на його здійснення раціонального співвідношення. Для цього необхідно розробляти раціональні бюджетні форми, вилучати дублюючу та неістотну за певних умов інформацію, ефективно організовувати процес бюджетного планування ЗЕД.

1.6. Принцип гнучкості

Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетного планування ЗЕД та самих бюджетів на вплив зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування. При цьому передбачається формування бюджетів у сфері ЗЕД для різних діапазонів ділової активності.

1.7. Принцип взаємоузгодження

Передбачає взаємозв’язок бюджетів різних часових горизонтів та об’єктів бюджетного планування.

1.8. Принцип неперервності формування і корегування бюджетів

Передбачає, що процес бюджетного планування ЗЕД здійснюється систематично в межах визначеного бюджетного циклу. При цьому розроблені бюджети корегуються в межах бюджетного періоду відповідно до змін середовища функціонування.

1.9. Принцип точності

Передбачає, що бюджети зовнішньоекономічної діяльності організації повинні якомога точніше кількісно відображати майбутні зовнішньоекономічні операції підприємства, базуватись на реальних прогнозах та конкретизуватись тією мірою, якою дозволяють умови функціонування.

1.10. Принцип конфіденційності

Полягає у тому, що уся бюджетна інформація призначається лише для управлінців, кредиторів та інвесторів і не підлягає відкритому опублікуванню та розголошенню, тобто є закритою для усіх інших зовнішніх користувачів і розцінюється як комерційна таємниця.

1.11. Принцип уніфікованості бюджетних форм та процедур

Передбачає створення в організації системи уніфікованих бюджетних форм для різних підрозділів та сфер організації (у тому числі зовнішньоекономічної сфери) з метою забезпечення формування зведених бюджетів, а також уніфікованих процедур консолідування бюджетних показників.

1.12. Принцип альтернативності

Випливає з можливості розвитку об’єктів бюджетного планування ЗЕД у різних напрямах, за різних взаємозв’язків та структурних співвідношень відповідно до різноманітних сценаріїв розвитку середовища функціонування. При цьому ключовою проблемою є вибір найбільш імовірного варіанта розвитку та діяльності об’єктів бюджетного планування ЗЕД.

1.13. Принцип повноти

Полягає у тому, що розроблення бюджетів у сфері ЗЕД повинно охоплювати усі сторони зовнішньоекономічної діяльності та усі задіяні підрозділи підприємства. Тобто усі операції підприємства, що призводять до доходів чи витрат, надходжень чи виплат грошових коштів, зміни складу та структури активів і пасивів, та стосуються зовнішньоекономічної діяльності повинні бути відображені в бюджетах ЗЕД.

1.14. Принцип реальності, обгрунтованості, достовірності та адекватності бюджетів

Полягає у тому, що при формуванні бюджетів у сфері ЗЕД повинен всебічно враховуватись вплив сукупності чинників середовища функціонування, бюджетне планування ЗЕД повинно здійснюватись на засадах результатів прогнозування розвитку об’єктів шляхом застосування сучасних прогностичних методів та на засадах якісного інформаційного забезпечення.

  1.   Принцип декомпозиції

Полягає у тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджетів вищого рівня.

2. Принципи функціонального призначення бюджетів:

2.1.  Принцип цілеспрямованості

Передбачає, що бюджетне планування ЗЕД, усі його процедури здійснюються відповідно до встановлених цілей у сфері ЗЕД. Цілеспрямованість надає бюджетному плануванню активний характер, вирішує проблему невизначеності.

2.2. Принцип координації

Полягає у тому, що формування бюджетів структурних підрозділів та функціональних сфер організації сприяє забезпеченню чітких взаємозв’язків між ними та оперативне корегування бюджетів одних об’єктів на зміни в бюджетах інших об’єктів.

2.3. Принцип партисипативності

Полягає у залученні до процесу бюджетування ЗЕД працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів. Від реалізації цього принципу отримуються такі переваги: кожний з учасників бюджетного планування ЗЕД отримує більш глибоке розуміння цілей організації у сфері ЗЕД та бюджетування, одержує повнішу інформацію про підприємство та його ЗЕД, більш глибше розуміння особливостей зовнішньоекономічної діяльності організації та взаємозв’язків, що склались; при реалізації сформованих бюджетів, працівники, які брали безпосередню участь у їх розробленні, будуть зацікавлені у їх ефективному виконанні та не потребують додаткового інформування й роз’яснення щодо бюджетних показників тощо.

2.4. Принцип формування відповідальності за досягнення бюджетних показників в межах фінансової структури управління організацією

За цим принципом керівники центрів відповідальності повинні відповідати за контрольовані доходи та витрати, надходження та видатки, тобто ті, які можуть безпосередньо ними контролюватись та регулюватись у необхідному напрямку.

2.5. Принцип своєчасності доведення до виконавців

Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватись до роботи у плановому бюджетному періоді.

2.6. Принцип цільового використання фінансових ресурсів підприємства

Означає, що використання фінансових ресурсів підприємства повинно здійснюватись відповідно до встановлених цілей у зовнішньоекономічній сфері, визначених лімітів у конкретних напрямках.

3. Принципи змістового наповнення бюджетів:

3.1. Принцип інноваційного спрямування бюджетів

Полягає у формуванні такої структури витрат, яка б передбачала витрати на інновації (освоєння нових видів і підвищення якості наявної продукції, впровадження прогресивної техніки і технології, удосконалення системи управління, науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи тощо) та розвиток зовнішньоекономічної діяльності підприємства, забезпечення фінансування цієї групи витрат, що сприяло б підвищенню ефективності поточної та перспективної зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

3.2. Принцип активізаційної дії

Полягає у формуванні у розрізі бюджетів фондів економічного стимулювання працівників, що включають витрати на заробітну плату, доплати, надбавки, премії, компенсаційні виплати тощо, з метою створення стимулів для мотивування працівників до більш результативної роботи, виявлення ініціативності, творчості тощо. Також за даним принципом у самих бюджетах повинні закладатись мотиваційні механізми за економію витрат, збільшення доходів тощо.

3.3. Принцип забезпечення соціального розвитку

Передбачає у структурі бюджетів формування витрат на соціальний розвиток, а саме: покращання умов і охорони праці, оздоровлення працівників, покращання соціально-культурних і житлово-побутових умов працівників та членів їх сімей тощо. Необхідність цих витрат визначається турботою підприємства про своїх працівників, і, відповідно, зумовлює певний рівень віддачі з їх боку.

3.4. Принцип формування і розвитку маркетингових комунікацій і досліджень

Необхідність дотримання цього принципу випливає із реалій функціонування підприємств у ринкових умовах, у яких визначальною для будь-якого підприємства стає орієнтація на потреби споживачів, ринку, забезпечення конкурентоспроможності. При цьому у структурі бюджету необхідно передбачити витрати на дослідження ринку (іноземного та вітчизняного), просування товару, забезпечення зв’язків з громадськістю тощо, що сприятиме формуванню іміджу підприємства, забезпеченню відповідності діяльності організації потребам ринку, формування у свідомості споживачів позитивного ставлення.  

3.5. Принцип забезпечення потреб зовнішньоекономічної діяльності організації

Полягає у розробленні структури витрат з урахуванням поточних витрат, що спрямовані на формування ресурсів організації для забезпечення поточної виробничо-господарської та зовнішньоекономічної діяльності тощо.

3.6. Принцип формування ефективної інвестиційної політики організації

Передбачає формування у межах бюджетів ефективної інвестиційної політики для розміщення вільних фінансових ресурсів у прибуткові проекти з метою забезпечення перспективного розвитку організації тощо.

3.7. Принцип оптимізації фіскальних платежів

Передбачає формування на альтернативних засадах оптимального рівня фіскальних платежів (податків, зборів та інших обов’язкових платежів) з урахуванням різних рівнів ділової активності.

3.8. Принцип фінансового співвідношення термінів

Вказує на те, що отримання і використання фінансових ресурсів повинно відбуватись в установлені терміни, тобто капітальні вкладення повинні фінансуватись за рахунок довготермінових зобов’язань, що сприятиме формуванню оборотних засобів та запобігатиме їх довгостроковому вилученню.

3.9. Принцип забезпечення платоспроможності

Стосується формування бюджету руху грошових коштів та передбачає таке збалансоване планування грошових потоків, за яких у будь-який період підприємство володітиме ліквідними засобами для здійснення розрахунків за короткотерміновими зобов’язаннями у сфері ЗЕД.

3.10. Принцип забезпечення рентабельності капіталовкладень

Передбачає, що для капіталовкладень доцільно залучати найбільш дешеві способи фінансування (фінансовий лізинг, форфейтинг та інші). Зовнішнє фінансування доцільно залучати у тому випадку, якщо воно підвищує рентабельність власного капіталу.

 

Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності реалізовується через певні послідовні етапи 

Рис. 2.3. Процес бюджетного планування ЗЕД

Розглянемо ретельніше етапи реалізації бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності. Перший етап процесу бюджетного планування полягає у інформаційному забезпеченні розроблення бюджетів у сфері ЗЕД та передбачає цілеспрямований добір відповідної інформації з різних джерел. При цьому відбувається підбір інформації про місію, цілі, стратегію, політику організації; цільові планові параметри, яких прагне досягнути організація у бюджетному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо. Інформаційною базою розроблення бюджетів в організації є:

  •  стратегічний план; договори (угоди, контракти), що укладаються з іноземними та вітчизняними споживачами продукції підприємства та постачальниками ресурсів;
  •  планово-кошторисна документація;
  •  результати аналізу бухгалтерської звітності (форми №1-5), статистичної звітності за попередні періоди, якщо до цього на підприємстві не розроблялись бюджети, у протилежному випадку – результати аналізу виконання бюджетів за попередні періоди;
  •  прогнозні розрахунки щодо реалізації продукції споживачам, що випливають з замовлень, оцінювання рівня попиту на продукцію підприємства, рівня й динаміки реалізаційних цін та інших умов ринкової кон’юнктури (умов оплати, наявності знижок тощо);
  •  економічні норми, що затверджуються відповідними правовими актами (податкові ставки, тарифи внесків у позабюджетні фонди, норми амортизаційних відрахувань, облікова ставка НБУ, мінімальна місячна заробітна плата, неоподатковуваний мінімум, ставки мит, митних зборів тощо);
  •  внутрішньоорганізаційні норми;
  •  облікові реєстри підприємства відповідно до обраної системи управлінського обліку;
  •  засоби масової інформації, спеціалізовані видання, економічна та фінансова література тощо.

При розробленні бюджетів необхідно враховувати вплив на виробничо-господарську діяльність організації таких чинників, як асортимент й номенклатура продукції та послуг, чисельність працівників та їх кваліфікація, можливості виробництва та обмеження за потужностями, стабільність виробничого циклу, закупівельних та реалізаційних цін, наявність виробничих запасів та необхідність їх поповнення, швидкість обороту поточних активів, циклічність виробництва, технологічні аспекти (стан обладнання, його моральне та фізичне зношування), сервісні можливості, ринкові умови, потреба у додатковому фінансуванні тощо. Необхідно зазначити, що бюджети більшості організацій розробляються з урахуванням “вузького місця”, фактично мова йде про визначення обмежувального чинника, який безпосередньо чи опосередковано стримує розвиток діяльності підприємства на об’єктивних засадах. Основними обмежувальними чинниками на підприємстві вважають обсяг попиту на цільових сегментах ринку (обсяг реалізації відповідно) та виробничі потужності підприємства. Хоча їхній перелік може бути значно ширшим, а саме: цілі діяльності організації, які вказані в установчих документах, що формує для організації юридичну відповідальність щодо їх досягнення; нестача інвестиційних ресурсів; нерегулярне постачання сировини, комплектування чи товарів для подальшої реалізації; відсутність кваліфікованих трудових ресурсів (особливо рідкісних професій); орендний договір, який забороняє діяльність в окремих регіонах; монопольний ринок; наявність квот на експорт та імпорт, адміністративних бар’єрів, що стримують вихід на інші ринки, розширення видів діяльності тощо.

Другий етап бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності полягає у встановленні цілей та визначенні завдань. Основними цілями бюджетного планування ЗЕД є:

  •  підвищення фінансової результативності зовнішньоекономічної діяльності;
  •  забезпечення збалансування надходження грошових коштів та їх використання в умовах ЗЕД;
  •  визначення обсягів залучення додаткових фінансових ресурсів та вибір на альтернативних засадах оптимальних джерел фінансування;
  •  чітке виокремлення, структуризація та встановлення лімітів витрат в організації відповідно до встановлених організаційних цілей;
  •  мінімізація втрат та оптимізація ресурсних потоків, виражених у кількісній формі;
  •  вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів у сфері ЗЕД;
  •  пошук найбільш перспективних сфер для інвестування шляхом виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних бізнес-напрямів;
  •  оптимізація структури капіталу;
  •  забезпечення необхідного рівня платоспроможності;
  •  мінімізація дебіторської заборгованості та визначення критичного рівня кредиторської заборгованості при розрахунках з іноземними контрагентами;
  •  підвищення фінансового обгрунтування управлінських рішень у ЗЕД;
  •  підвищення ефективності використання наявних ресурсів в організації і її структурних підрозділах;
  •  формування фінансово-прозорої організації для управлінців, інвесторів, кредиторів;
  •  покращання фінансового стану організації в цілому тощо.

Отже, усі цілі бюджетного планування ЗЕД покликані упорядкувати та систематизувати фінансові ресурси підприємства, збалансувати їх надходження та використання, оптимізувати їх рух, ліквідувати непродуктивні витрати та забезпечити ефективність використання активів організації в умовах ЗЕД. Завдання бюджетного планування формуються у контексті визначених цілей, але є більш деталізованими, привязаними до виконавців чи обєктів бюджетного планування ЗЕД та мають конкретний термін виконання. Наприклад, розроблення структури витрат для бюджету капіталовкладень, визначення обсягів потенційних іноземних інвестиційних надходжень; при розробленні бюджету руху грошових коштів завданнями буде визначення термінів та розмірів сплати і надходження грошових коштів відповідно до укладених договорів з урахуванням умов оплати, її відтермінування, знижок “сконто” та “раббат”, надійності іноземних контрагентів, практики взаєморозрахунків з партнерами у минулому тощо.

Третій етап бюджетного планування полягає у виборі методів бюджетного планування ЗЕД. При розробленні різних видів бюджетів на підприємствах відповідних видів діяльності та форми власності необхідно застосовувати адекватні методи бюджетного планування з урахуванням особливостей середовища функціонування. Методи бюджетного планування ЗЕД – це прийоми розроблення планових бюджетів організації в умовах ЗЕД. Для забезпечення системності у розкритті та використанні методів бюджетного планування на підприємстві, та для здійснення всебічного дослідження і вивчення методів бюджетного планування, а також для обгрунтованішого вибору методів при розробленні бюджетів доцільно ознайомитись із класифікацією методів бюджетного планування ЗЕД за такими істотними та незалежними ознаками (рис. 2.4): порядком розроблення бюджетів у сфері ЗЕД, рівнем пристосування бюджетного планування ЗЕД до змін середовища функціонування організацій, рівнем централізації бюджетного планування ЗЕД, вхідною базою бюджетного планування ЗЕД, способом розрахунку планових бюджетних показників.

Необхідно зауважити, що в основі розроблення усіх бюджетів лежить балансовий підхід (фр. balance – буквально ваги, рівновага), за допомогою якого відбувається планове узгодження потреб і ресурсів:

де Рі – ресурси і-го виду, гр. од.; n – кількість різновидів ресурсів; Пj – потреби j-го виду, гр. од.; m – кількість різновидів потреб.

Отже, кожен баланс складається з двох взаємопов’язаних частин: перша узагальнює ресурси у розрізі джерел, друга характеризує їх використання за конкретними потребами. При цьому залежно від виду балансу ресурсна частина й частина, яка характеризує потреби, можуть мати назви: “доходи - витрати”, “активи – пасиви”, “надходження – видатки”, “витрати – джерела фінансування” тощо.

Наприклад, при формуванні бюджету руху грошових коштів балансове узгодження набуватиме вигляду:

Зп + Н = В + Зк,

де Зп та Зк – залишок грошових коштів відповідно на початок та кінець бюджетного періоду, гр. од.; Н – надходження грошових коштів протягом бюджетного періоду, гр. од.; В – витрачання грошових коштів протягом бюджетного періоду, гр. од.

Застосування балансового підходу створює умови не лише для узгодження між доходною та витратною, надходницькою та видатковою частинами бюджетів, активами та пасивами, але й сприяє забезпеченню взаємозв’язків між показниками бюджетів обраних об’єктів тощо.

Розроблення бюджетів на підприємствах в умовах ЗЕД, як видно з рис. 2.4, може здійснюватись синхронно чи послідовно. Метод синхронного (симультаційного) бюджетного планування ЗЕД полягає в одночасному розробленні та координуванні бюджетів на різних рівнях та різного спрямування. Застосування цього методу часто зумовлює розроблення оптимальних бюджетів і досягнення максимального ефекту, оскільки на усіх етапах формування бюджетів враховуються та узгоджуються взаємозалежні питання виробничо-господарської діяльності й усуваються протиріччя між підрозділами організації. За відсутності синхронного бюджетного планування існує загроза врахування керівниками інтересів лише власних підрозділів, які часто не відповідають загальноорганізаційним. Наприклад, начальник відділу постачання, формуючи бюджет запасів, прагне укласти угоду на закупівлю значного обсягу запасів імпортної сировини, оскільки при цьому він отримує значну знижку у закупівельних цінах; фінансовий директор, у свою чергу, прагне забезпечити необхідний рівень платоспроможності та ліквідності підприємства та не схвалює вилучення значної кількості грошових засобів для формування запасів з метою уникнення касових розривів. При синхронному бюджетному плануванні у часовому аспекті бюджети розробляються одночасно на увесь бюджетний період з подальшим розподілом за частковими періодами, при цьому охоплюються усі об’єкти бюджетного планування з урахуванням взаємозв’язків між ними.

 

 

Рис. 2.4. Класифікація методів бюджетного планування ЗЕД

* В основі усіх методів бюджетного планування лежить балансовий підхід.

 

Якщо підприємство характеризується великими розмірами, високим рівнем диверсифікації діяльності, різноманітністю функціональних сфер, то при розробленні бюджетів доцільно використовувати метод послідовного (сукцесійного) бюджетного планування ЗЕД, який полягає у логічному послідовному розробленні розпису доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів обраних об’єктів з метою формування зведених бюджетів організації. При послідовному бюджетному плануванні розроблення зведених бюджетів передбачає попереднє та послідовне розроблення бюджетів центрів відповідальності, видів бізнесу, операцій тощо. Таке планування починається із визначення обмежувального бюджетного фактора – “вузького місця” на підприємстві. Оскільки найчастіше в ринкових умовах “вузьким місцем” діяльності підприємства є обсяг реалізації продукції, то насамперед  формують план реалізації на внутрішньому та зовнішньому ринках. Якщо для підприємства проблематичним є закупівля певного виду необхідних матеріалів за кордоном, то послідовне бюджетне планування може починатись із формування бюджету чи кошторису прямих витрат на матеріали. З бюджету виробничих потужностей сукцесійне бюджетне планування розпочинається, коли на підприємстві обмежувальним фактором є виробничі потужності. Також при послідовному плануванні бюджети розробляються спочатку на часткові чи мінімальні періоди, а згодом на бюджетний період, при цьому планові бюджетні показники попередніх періодів обов’язково враховуються при формуванні бюджетів на наступні періоди. Таке планування здійснюється крок за кроком, у логічній послідовності, і його ефективність залежить від якості розроблених бюджетів на кожному з етапів.

Залежно від рівня централізації управління на підприємствах бюджетне планування ЗЕД може здійснюватись централізованим, децентралізованим та комбінованим методами. Метод централізованого бюджетного планування ЗЕД (“згори-вниз”) передбачає розроблення бюджетів підрозділів нижчого рівня, виходячи з основних бюджетів організації. Фактично, менеджерів нижчого рівня інформують про розподіл ресурсів організації відповідно до управлінських рішень менеджерів вищого рівня. При цьому відділ ЗЕД розробляє бюджети, які стосуються ЗЕД виключно на основі вказівок координуючого органу.

Метод децентралізованого бюджетного планування ЗЕД (“знизу-вгору”, так званий метод бюджетних замовлень) передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня і кінцево – у зведені загальноорганізаційні бюджети. За цим методом існує загроза перетворення бюджетного планування на окремі, не пов’язані між собою процеси побудови бюджетів у підрозділах. Оскільки результати діяльності підрозділів оцінюються значною мірою за рівнем виконання бюджетів, то існує небезпека, що працівники підрозділів будуть свідомо надавати неправдиву інформацію щодо обсягів їх фінансово-господарських операцій. Також проблемою є те, що сформовані відокремлено у підрозділах бюджети часто не відповідають загальноорганізаційним цілям, не враховують реальні економічні перспективи розвитку галузі діяльності тощо. Метод бюджетного планування “знизу-вгору” вже декілька років активно застосовується при розробленні бюджетів на ВАТ “Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат”. Як зазначає фінансовий директор комбінату А.Савчук, за цим методом кожний керівник підрозділу чи начальник цеху здійснює підготовку бюджету на майбутній бюджетний період і передає його у фінансовий відділ, де акумулюються усі бюджети, на основі яких відділом формуються зведені бюджети організації. Ризики необгрунтованого завищення витратних частин чи заниження частин доходів підрозділами підприємства усуваються за допомогою таких прийомів: по-перше, на підприємстві затверджена розгалужена система технологічних норм використання основної сировини і матеріалів, тому перед затвердженням кожний бюджет перевіряється планово-економічним відділом на відповідність статей бюджету нормам витрат; по-друге, фінансовий відділ вносить корективи у бюджети підрозділів для забезпечення досягнення організаційних цілей.

Метод “зустрічного” бюджетного планування (“комбінований”) покликаний ліквідувати недоліки двох попередніх методів і передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання визначеними підприємством центрами відповідальності, підрозділами та передання у зворотному порядку для формування зведених бюджетів.  На рис. 2.5 зображено взаємозв’язки між бюджетами трьох рівнів управління (інституційного, управлінського та технічного) при застосуванні методів ієрархічного бюджетного планування  ЗЕД.

 

 

Рис. 2.5. Взаємозв’язки між бюджетами різних рівнів управління при застосуванні методів ієрархічного бюджетного планування ЗЕД

Оскільки організації як об’єкти управління є відкритими системами зі змінним внутрішнім та зовнішнім середовищем, то при розробленні бюджетів ЗЕД доцільно враховувати характеристику, динаміку й особливості середовища функціонування. Наприклад, метод стабільного (фіксованого) бюджетного планування  ЗЕД передбачає формування обраних бюджетів на бюджетний період та відсутність жодних змін й корегувань протягом періоду виконання.

безпечувати формування адаптивних механізмів при розробленні бюджетів дають змогу методи гнучкого та неперервного бюджетного планування. Метод гнучкого бюджетного планування ЗЕД має на меті одночасне розроблення декількох варіантів бюджету для різних діапазонів ділової активності, які можуть бути досягнуті у межах релевантного періоду внаслідок впливу низки факторів (зміни рівня інфляції, курсу валюти, податкових ставок, обсягів попиту тощо) та враховують песимістичні і оптимістичні прогнози. Дехто з економістів вважає, що гнучке бюджетне планування повинно стосуватись змінних витрат, тобто базуватись на встановленні умовно-змінних витрат не у фіксованих обсягах, а у вигляді норм витрат, що “прив'язуються” до конкретного обсягу виготовленої чи реалізованої продукції. У такій ситуації витратна частина бюджету планується за допомогою формули [13]:

де ПВ – обсяг поточних витрат за конкретним центром відповідальності, видом бізнесу, операцією тощо, гр.од.; Вп – запланований обсяг умовно-постійних витрат, гр. од.; О – обсяг виробництва чи реалізації, од. вим.; Нзі – встановлена норма для і-го виду умовно-змінних витрат на одиницю продукції, гр.од/од. вим.; n – перелік виділених статей умовно-змінних витрат.

За таким підходом досить просто формувати бюджети для різних діапазонів ділової активності за умови, що в організації усі витрати чітко поділено на умовно-постійні та умовно-змінні, тобто незалежні та залежні від обсягів виробництва і реалізації. На практиці досить складно зробити такий поділ, що зумовлено різноманітністю поведінки статей бюджетних витрат.

Оцінювання ефективності виконання бюджетів при зміні реального діапазону ділової активності буде об’єктивним лише за умови корегування бюджетів за звітними показниками діяльності. На практиці часто порівнюються фактичні бюджетні показники з параметрами планового бюджету без урахування змін в діапазоні ділової активності. Гнучкий бюджет можна використовувати в передплановому та звітному періодах: у першому випадку він допомагає обрати оптимальний варіант обсягу реалізації та виробництва; у другому випадку – при здійсненні аналізу допомагає точно оцінити результати діяльності організації в цілому та її структурних підрозділів.

Метод неперервного (плинного) бюджетного планування ЗЕД передбачає формування у незмінному часовому періоді нового бюджету, виходячи з того, як виконано попередні етапи. Застосування цього методу забезпечує розроблення ринково-адекватних бюджетів в організації, оскільки дає змогу на засадах результатів виконання бюджетів за певний частковий або мінімальний бюджетний період вносити корегування та зміни у бюджети залишкового чи наступного бюджетного періоду та розробляти бюджети на мінімальний бюджетний період, що є наступним. Фактично здійснюється неперервне бюджетне планування на бюджетний період (наприклад, календарний рік) з урахуванням виконання бюджетів у першому кварталі даного року та здійснення коректив на наступних три квартали і розроблення бюджетів на перший квартал наступного року. При цьому відбувається формування актуалізованого річного бюджету. Тобто відлік бюджетного періоду постійно змінюється (з другого кварталу, чи з четвертого місяця тощо). Деякі економісти вважають, що метод неперервного бюджетного планування доцільно застосовувати лише для венчурних напрямів діяльності підприємства, коли необхідно оперативно здійснювати корегування у бюджетах на підставі результатів аналізу їх виконання на попередніх періодах з урахуванням поведінки ринку. Як зазначає В.Бочаров, застосування такого методу гарантує неперервність планування як послідовного процесу, за якого керівники усвідомлюють необхідність аналізу результатів та перегляду майбутніх бюджетів. Крім того, створюються умови для порівняння фактичних показників з більш реалістичними плановими бюджетними показниками, оскільки бюджети постійно переглядаються. Метод неперервного бюджетного планування рекомендується застосовувати за нестабільного середовища функціонування, але, деякі спеціалісти з фінансів вважають, що він є надто трудомістким, потребує постійної уваги, значних витрат часу, виділення спеціалізованих підрозділів в межах підприємства для забезпечення бюджетного планування, і рекомендують за нестабільних умов максимально зменшувати горизонт бюджетного планування.

При розробленні бюджетів важливого значення набуває вхідна база: результати попереднього виконання бюджетів (якщо такі в організації розроблялись та не планується кардинальних організаційних змін у бюджетному періоді) чи сформований незалежний від попередніх періодів інформаційний масив даних щодо сучасного стану зовнішньоекономічної діяльності організації та планової ситуації. Відповідно можна використовувати методи бюджетного планування від досягнутого та з нульової бази. Метод бюджетного планування ЗЕД з нульової бази (у літературі ще називають “нуль-базис”, бюджетне планування з “нуля” чи з “нульової точки”, англ. ZBBzero-based budgeting) – це метод, за якого значення бюджетних показників обґрунтовуються на основі ретельного аналізу та проведених розрахунків відповідно до установлених на наступний бюджетний період цілей без урахування показників попереднього бюджетного періоду. Притаманний організаціям, які лише починають впроваджувати бюджетні системи, але інколи його застосовують і в організаціях з діючими бюджетними системами у разі розширення діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції). Він є досить точним, але потребує значних витрат часу, зусиль, та ефективного інформаційного забезпечення. Метод бюджетного планування з нульової бази розроблявся для використання у державних організаціях як основа планування асигнувань на наступний період. Першим його розробило та використало Міністерство сільського господарства США у 1960–і рр., надалі його почали застосовувати компанії Texas Instrument (1970 р.), Ford, Westinghouse, Owens-Illinois, New York Telephone тощо. Відповідно до цього методу менеджери постійно повинні обгрунтовувати заплановані доходи, витрати та інші показники так, начебто вони здійснюють свою діяльність уперше, що вимагає від кожного центру відповідальності, кожного підрозділу систематичного ретельного аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. Бюджетне планування на нульовій базі є досить поширеним у корпоративному управлінні проектами і програмами на Заході та у США, а у Росії та Україні випадки практичного застосування цього методу невідомі та малоймовірні через значне відставання рівня розвитку менеджменту. Базуючись на принципі розподілу ресурсів на нульовій базі, метод ZBB застосовується на рівні підприємств переважно при плануванні проектів та програм капітального будівництва й НДДКР, що дає змогу у випадку зростання невизначеності і господарської нестабільності своєчасно приймати рішення про реструктуризацію бізнесу, базуючись на максимально обгрунтованих розрахунках і прогнозах, згортати фінансування проектів та програм, які виявились неефективними. За своєю сутністю бюджетне планування на нульовій базі дозволяє раціоналізувати процеси розподілу обмежених (як правило, інвестиційних) ресурсів.

За методами бюджетного планування ЗЕД на базі попередніх бюджетів (від досягнутого) фактичні бюджетні показники попереднього періоду розглядаються як база для розрахунку планових бюджетних показників. При цьому їх застосування практикується як в умовах стійкого, прогнозованого бізнесу, так і за відсутності в організаціях системи якісного інформаційного забезпечення, що не дозволяє здійснювати бюджетне планування на нульовій базі.  Характеризуються простотою, низьким рівнем трудомісткості, але часто є недостатньо точними.

Методи бюджетного планування від досягнутого:

1) Метод нарощування. Передбачає розрахунок бюджетних показників на підставі звітних показників попереднього бюджетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства у майбутньому бюджетному періоді. Цей метод є відносно простим, не потребує значних витрат часу та зусиль на розрахунки, але досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період, не аналізується ефективність здійснених витрат та спрямування коштів;

2) Пріоритетний метод. Передбачає формування бюджетних показників на основі даних попереднього бюджетного періоду з обґрунтуванням пріоритетних напрямів скорочення чи збільшення відповідних бюджетних сум (наприклад, збільшення витрат на маркетингові дослідження іноземного ринку на 15% тощо);

3) Факторний метод. Передбачає корегування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) та зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо). Крім гнучкості та простоти обчислення перевагою факторного методу є те, що він дає змогу виявити роль окремих чинників у зміні бюджетних показників, узгодити їх планові величини із іншими бюджетними показниками для забезпечення організаційного розвитку [28]. Цей метод грунтується на застосуванні експертних оцінок для забезпечення об’єктивності оцінювання пріоритетності та сили впливу факторів на значення планових бюджетних показників (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Процес визначення планових бюджетних показників на засадах факторного методу

 

 Експертне оцінювання є результатом проведення експертизи, оброблення і використання цього результату при обгрунтуванні значення ймовірності. Формування експертної оцінки – це комплекс логічних і математико-статистичних методів та процедур, пов’язаних з діяльністю експерта щодо оброблення інформації, необхідної для аналізу та прийняття рішення. Відповідно до цієї процедури експерти у спеціальних анкетах вказують набір факторів, що у плановому бюджетному періоді будуть впливати на бюджетні показники та їх пріоритетність за методом рангової кореляції при впливі на кожний бюджетний показник. Наприклад, експерти виділять 13 факторів впливу на конкретний бюджетний показник, при цьому фактор, який буде здійснювати максимальний вплив, набуватиме рангу 1, а фактор, що характеризується відносно несуттєвим впливом, набуватиме рангу 13. При врахуванні думок експертів важливо оцінити рівень їх узгодженості за допомогою коефіцієнта конкордації (лат. concorda – узгоджувати) :

де Хi – сума рангів за усіма факторами, що впливають на конкретний бюджетний показник; Хсi – середня сума рангів за усіма факторами, що впливають на конкретний бюджетний показник; m – кількість експертів, чол.; n – кількість факторів, од.

Значення коефіцієнта конкордації перебуває в межах від 0 до 1. За цілковитої узгодженості думок експертів W = 1, повної неузгодженості W = 0, зміна коефіцієнта від 0 до 1 свідчить про зростання узгодженості між думками експертів. Оцінювання значимості коефіцієнта конкордації, тобто рівня випадковості узгодження думок експертів здійснюється за критерієм Пірсона (х2):

х2 = m * (n-1) * W.

Якщо розрахункова величина х2 перевищує нормативне табличне значення, то можна стверджувати, що узгодженість в думках експертів є не випадковою. Застосування цього методу може здійснюватись як відносно усіх бюджетних показників, якщо експерти прогнозують їхню зміну під впливом певних факторів, так і окремих бюджетних показників, які за оцінками експертів будуть змінюватись під впливом визначених факторів. При цьому важливо враховувати існуючі взаємозвязки між бюджетними показниками.

4) Коефіцієнтний (індексний, барометричний) метод. Базується на застосуванні системи коефіцієнтів, що дають змогу звітний бюджет перетворити у плановий шляхом здійснення відповідних коректив, що відображають прогнозовані зміни у плановий бюджетний період, та забезпечують досягнення необхідного рівня реалістичності бюджету. Мова йде про використання індексів зростання цін, зміни заробітної плати, дисконтування тощо. Основним недоліком методу коефіцієнтів є те, що він не стимулює виявлення резервів і не сприяє впровадженню режиму економії коштів.

Існує досить велике різноманіття методів розрахунку планових бюджетних  показників при формуванні бюджетів організації, а саме: нормативний, динаміко-статистичний, економіко-математичного моделювання, оптимізаційно-варіантний тощо. Нормативний метод грунтується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу, організування виробництва тощо. Цей метод вважається найпростішим та достатньо точним, але потребує системи якісного нормативного забезпечення як на підприємстві, так і ззовні (ретельна характеристика методу наведена у підрозділі 2.2. Динаміко-статистичний метод (екстраполяційний) передбачає аналіз динаміки бюджетних показників у попередніх бюджетних періодах та перенесення тенденцій зміни тих чи інших характеристик об’єкта, що кількісно склались у аналізованому періоді, на прогнозований період. Цей метод є точним, якщо прослідковується певна тенденція зміни показників, що буває досить рідко, але він ігнорує майбутні умови діяльності, що часто не відповідають умовам функціонування у попередніх періодах .

Метод економіко-математичного моделювання передбачає формування кількісної оцінки взаємозв’язків між бюджетними показниками та факторами, що впливають на їх величину. Ці взаємозв’язки формалізуються економіко-математичною моделлю, яка є точним, математичним описом факторів, що характеризують структуру та закономірності зміни бюджетних показників, і формується з допомогою математичних прийомів (рівнянь, нерівностей, таблиць, графіків тощо). При цьому модель може базуватись на функціональних та кореляційних звязках. На практиці більш поширені кореляційні зв’язки між економічними явищами. Кореляційний звязок – це ймовірнісна залежність, яку можна виявити тільки у загальному вигляді у результаті значної кількості спостережень.  При цьому рівняння кореляційної залежності (рівняння регресії) можуть набувати різного вигляду: для однофакторних моделей – лінійна залежність, у вигляді параболи, гіперболи тощо; для багатофакторних – лінійна залежність, логарифмічна тощо. Загальноприйнято обгрунтованість обраних моделей перевіряти шляхом розрахунку середньоквадратичного відхилення розрахункових даних за моделлю від фактичних і коефіцієнта варіації, хоча існує значний перелік критеріїв перевірки надійності та репрезентативності моделі.

Оптимізаційно-варіантний метод передбачає розроблення декількох варіантів планових бюджетних показників та вибір найбільш оптимального з них за одним із критеріїв: мінімізація витрат, максимізація прибутку, мінімізація фінансових втрат, максимізація рентабельності активів тощо.

У табл. 2.2 узагальнено переваги та недоліки методів бюджетного планування, що сприяє кращому розумінню їх сутності та особливостей застосування.

Таблиця 2.2

Переваги та недоліки методів бюджетного планування ЗЕД

Методи бюджетного планування ЗЕД

Переваги

Недоліки

1

2

3

1. За порядком розроблення бюджетів в умовах ЗЕД:

1.1. Метод синхронного бюджетного планування ЗЕД

  •  Забезпечення розроблення оптимальних бюджетів у сфері ЗЕД і досягнення максимального ефекту;
  •  формування умов для врахування потреб усіх ланок організації;
  •  усунення протиріч та конфліктів між підрозділами з приводу розподілу обмежених організаційних ресурсів ще на етапі розроблення бюджетів;
  •  забезпечення прозорості процесу бюджетного планування ЗЕД тощо.
  •  Високий рівень трудомісткості;
  •  значні витрати часу на координування та узгодження бюджетів різних рівнів та ланок;
  •  велика кількість ітерацій при розробленні бюджетів у сфері ЗЕД;
  •  збільшення навантаження на працівників, зростання обсягів робіт;
  •  вимагає застосування спеціалізованого програмного забезпечення.

1.2. Метод послідовного бюджетного планування ЗЕД

  •  Логічність та послідовність розроблення бюджетів у сфері ЗЕД;
  •  оперативність процедури планування з чітким виокремленням взаємозалежності бюджетів;
  •  здійснення формування первинного бюджету з урахуванням “вузького місця” на підприємстві.
  •  Реальність та повнота організаційних бюджетів залежить від якості розроблених проміжних чи первинних бюджетів;
  •  непрозорість процедури бюджетного планування ЗЕД;
  •  низький рівень узгодження потреб різних ланок організації тощо.

2. За рівнем централізації бюджетного планування ЗЕД:

2.1. Метод централізованого бюджетного планування ЗЕД

  •  Врахування загальноорганізаційних цілей та потреб;
  •  забезпечення чіткої координації розроблення бюджетів;
  •  якісне збалансування розроблення бюджетів за вертикаллю та горизонталлю;
  •  оперативність здійснення процедури бюджетного планування ЗЕД.
  •  Недостатнє врахування умов існування підрозділів, їхніх ресурсних потреб та можливостей;
  •  низький рівень використання переваг партисипативності при розробленні бюджетів у сфері ЗЕД;
  •  не завжди справедливий розподіл організаційних ресурсів;
  •  непрозорість інформації та ін.

2.2. Метод децентралізованого бюджетного планування ЗЕД

  •  Врахування переваг партисипативності при розробленні бюджетів;
  •  врахування реальних можливостей та потенціалу підрозділів організації;
  •  задіяння мотиваційних механізмів;
  •  забезпечення прозорості бюджетної інформації тощо.
  •  Прагнення підрозділів враховувати лише власні потреби, не узгоджуючи їх із загальноорганізаційними цілями;
  •  загроза формування працівниками підрозділів бюджетів, що не відповідають реальним умовам, а створюють бюджетні буфери;
  •  відсутність узгодження бюджетів між підрозділами організації на різних рівнях.

2.3. Метод зустрічного бюджетного планування ЗЕД

Усі переваги, що притаманні методам 2.1 та 2.2.

  •  Високий рівень трудомісткості;
  •  значні витрати часу на узгодження організаційних потреб та потреб підрозділів;
  •  загроза виникнення конфліктних ситуацій при недосягненні компромісу тощо.

3. За рівнем пристосування бюджетного планування ЗЕД до змін середовища функціонування організацій:

3.1. Метод стабільного бюджетного планування ЗЕД

  •  Простий у застосуванні, відносно не трудомісткий;
  •  не передбачає жодних регулювальних процедур протягом бюджетного періоду.
  •  При суттєвих змінах у середовищі функціонування, бюджети стають нереалістичними та неадекватними;
  •  привязується лише до одного діапазону ділової активності.

3.2. Метод гнучкого бюджетного планування ЗЕД

  •  Забезпечує високий рівень адаптації бюджетів завдяки врахуванню декількох діапазонів ділової активності на засадах оптимістичних та песимістичних прогнозів;
  •  сприяє формуванню реалістичних та адекватних середовищу функціонування бюджетів;
  •  забезпечує багатоваріантність та альтернативність розроблених бюджетів.
  •  Високий рівень трудомісткості робіт;
  •  необхідність застосування спеціалізованого програмного забезпечення;
  •  потребує високої кваліфікації розробників бюджетів.

3.3. Метод неперервного бюджетного планування ЗЕД

  •  Забезпечує високий рівень адаптації бюджетів завдяки їх систематичній актуалізації та зміщенню бюджетного періоду;
  •  сприяє формуванню реалістичних та адекватних середовищу функціонування бюджетів;
  •  формує умови для неперервного аналізу та перегляду бюджетних показників.
  •  Високий рівень трудомісткості;
  •  значні витрати часу на формування, аналіз та корегування бюджетних показників;
  •  вимагає створення спеціалізованого підрозділу в межах підприємства, що займався би бюджетуванням;
  •  потребує використання спеціалізованого програмного забезпечення.

4. За вхідною базою бюджетного планування ЗЕД:

4.1. Метод бюджетного планування ЗЕД з нульової бази

  •  Забезпечує розрахунок планових бюджетних показників на основі ретельного аналізу відповідно до установлених на наступний бюджетний період цілей у сфері ЗЕД без урахування показників попереднього періоду;
  •  сприяє високій точності розроблених бюджетів;
  •  дозволяє раціоналізувати процеси розподілу обмежених організаційних ресурсів.
  •  Потребує якісного інформаційного забезпечення бюджетного планування ЗЕД;
  •  вимагає значних витрат часу та ресурсів;
  •  потребує високої кваліфікації розробників бюджетів.

4.2. Методи бюджетного планування ЗЕД від досягнутого

  •  Простота у застосуванні;
  •  не вимагають високої кваліфікації розробників бюджетів та спеціалізованого програмного забезпечення;
  •  низький рівень трудомісткості;
  •  невисокі ресурсні витрати тощо.
  •  Невисока точність розроблених бюджетів;
  •  базування на результатах попереднього бюджетного періоду та не повне врахування особливостей планового бюджетного періоду;
  •  загроза формування нереалістичних та ринково-неадекватних бюджетів.

5. За способом розрахунку планових бюджетних показників:

5.1. Нормативний метод

  •  Простота розрахунків бюджетних показників;
  •  не потребує високої кваліфікації працівників;
  •  забезпечує високу точність бюджетів за ринково-адекватної системи норм.
  •  Потребує якісного нормативного забезпечення;
  •  вимагає систематичного узгодження та перегляду норм, що застосовуються на підприємстві;
  •  характеризується невисоким рівнем гнучкості.

5.2. Динаміко-статистичний метод

  •  Не потребує розвиненої системи інформаційного забезпечення;
  •  не потребує високої кваліфікації розробників бюджетів.
  •  Потребує застосування спеціалізованого програмного забезпечення;
  •  ігнорує майбутні умови діяльності, що часто не відповідають умовам функціонування у попередніх періодах;
  •  якщо не існує тенденцій, то формуються неточні бюджети.

5.3. Метод економіко-математичного моделювання

  •  Дозволяє кількісно оцінити залежності між бюджетними показниками та чинниками впливу на них;
  •  простота у прогнозуванні бюджетних показників за наявності надійних функціональних чи кореляційних залежностей.
  •  Потребує якісної системи обліку та аналізу бюджетних показників попередніх бюджетних періодів;
  •  вимагає застосування спеціалізованого програмного забезпечення;
  •  потребує високої кваліфікації розробників бюджетів.

5.4. Оптимізаційно-варіантний метод

  •  Створює можливості для оптимізації бюджетних показників за цільовим критерієм.
  •  Вимагає застосування спеціалізованого програмного забезпечення;
  •  потребує високої кваліфікації розробників бюджетів.

У табл. 2.3 наведено характеристики функціонування організації, які зумовлюють вибір методів бюджетного планування ЗЕД на підприємствах.  

Таблиця 2.3

Рекомендації щодо вибору методів бюджетного планування ЗЕД залежно від характеристик функціонування організації

Характеристики функціонування організації

Рекомендації щодо вибору методів бюджетного планування ЗЕД

1

2

  1.  Стабільність середовища функціонування

За стабільного середовища функціонування, поведінка якого підлягає відносно точному прогнозуванню, доцільно застосовувати метод фіксованого бюджетного планування ЗЕД та методи планування на базі попередніх бюджетів. Якщо ж середовище функціонування організації характеризується нестабільністю, мінливістю, то доцільно розробляти бюджети із застосуванням методів гнучкого та неперервного бюджетного планування ЗЕД, факторного методу.

  1.  Розміри організації

Якщо мова йде про малі підприємства, то на них доцільно використовувати методи синхронного бюджетного планування ЗЕД (значно пришвидшить процес розроблення бюджетів), централізованого бюджетного планування (оскільки є можливість доведення до безпосередніх виконавців загальноорганізаційних цілей). Що стосується середніх і великих підприємств, то при бюджетному плануванні на них доцільно застосовувати методи послідовного бюджетного планування ЗЕД (забезпечить логічну послідовність у розробленні бюджетів), зустрічного бюджетного планування ЗЕД.

  1.  Життєвий цикл організації

На етапі зародження та згортання доцільно використовувати метод бюджетного планування з нульової бази. На етапі зростання, піку та спадання вибір методу бюджетного планування обумовлюється додатковими чинниками.

  1.  Рівень розвитку бюджетної системи в організації

Якщо бюджети в організації розробляються вперше, то доцільно використовувати метод бюджетного планування на нульовій базі, якщо ж існує досвід у цій сфері, то має зміст застосовувати методи бюджетного планування від досягнутого, динаміко-статистичний метод, економіко-математичне моделювання тощо.

  1.  Рівень централізації управління в організації

За централізованої системи управління доцільно використовувати метод централізованого бюджетного планування ЗЕД, за децентралізованої – методи децентралізованого та зустрічного бюджетного планування ЗЕД.

  1.  Наявність розробленої внутрішньо-організаційної системи норм та нормативів

За наявності розвиненої системи норм та нормативів доцільно використовувати нормативний метод, оптимізаційно-варіантний, гнучкого бюджетного планування, поопераційного бюджетного планування ЗЕД тощо. Якщо ж така система нерозвинена чи застаріла, то слід застосовувати методи бюджетного планування: з нульової бази, від досягнутого, динаміко-статистичний тощо.

  1.  Рівень кваліфікації працівників, задіяних у процесі бюджетування ЗЕД

Якщо рівень кваліфікації працівників низький, доцільно використовувати прості методи бюджетного планування ЗЕД: від досягнутого, нормативний, динаміко-статистичний, централізованого бюджетного планування ЗЕД тощо. При високому рівні кваліфікації працівників можна застосовувати більш складні методи бюджетного планування: з нульової бази, економіко-математичне моделювання, оптимізаційно-варіантний, децентралізованого бюджетного планування або зустрічного.

  1.  Рівень застосування сучасних інформаційних технологій та програмного забезпечення

За наявності в організації розвиненої системи інформаційного забезпечення та прогресивного програмного забезпечення, доцільно використовувати методи бюджетного планування ЗЕД: з нульової бази, динаміко-статистичний, економіко-математичне моделювання, оптимізаційно-варіантний, нормативний тощо. У протилежному випадку – методи бюджетного планування від досягнутого, зустрічного бюджетного планування.

Вибір методу бюджетного планування ЗЕД в організації є надзвичайно відповідальним процесом, оскільки від цього залежить точність розроблених планових бюджетів, їх повнота, достовірність та адекватність. Доцільно зауважити, що кожного бюджетного періоду виникає необхідність у перегляді методів розроблення бюджетів залежно від умов функціонування та перспектив розвитку.

Четвертий етап бюджетного планування ЗЕД полягає у визначенні видів, складу та структури бюджетів підприємства в умовах ЗЕД. Як зазначалось вище, види, кількість, форми та структура бюджетів організації на відміну від фінансової звітності в Україні не регламентуються жодними законодавчими чи нормативно-правовими актами. В Росії у “Методичних рекомендаціях з розроблення фінансової політики підприємства”, затверджених Наказом Мінекономіки РФ від 01.10.1997 р. №118 визначено перелік та види бюджетів організації, запропоновано їхні форми, структуру та модель консолідації. При бюджетному плануванні необхідно враховувати, що кожна окрема організація характеризується своєю специфікою, тому вона повинна мати власний набір бюджетів, їхніх форм та структур. Вибір видів бюджетів в організації надалі визначає і їхню кількість та відбувається з урахуванням системи чинників: розмірів організації (велике, середнє чи мале підприємство), видів діяльності (виробництво, торгівельно-посередницька, інвестиційна, фінансова діяльність тощо), рівня диверсифікації діяльності, кваліфікації та досвіду розробників бюджетів, рівня технічного та інформаційного забезпечення, вибору об’єктів бюджетного планування, етапу життєвого циклу організації, масштабів здійснення зовнішньоекономічної діяльності тощо. Щодо форм бюджетів, то їхній вибір також зумовлюється певними внутрішніми та зовнішніми особливостями функціонування організації, але при цьому необхідно дотримуватись певних положень: форма повинна бути простою, створювати можливості для порівняння планових та фактичних бюджетних показників, включати статті доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів за необхідним рівнем деталізації, бути сумісною з іншими формами тощо. Склад та структура бюджетів вимагає особливої уваги, оскільки бюджетні статті пов’язані з усіма сферами діяльності підприємства: виробництвом продукції та послуг, науково-технічним розвитком, соціальним забезпеченням, удосконаленням виробництва та управління, капітальним будівництвом, матеріально-технічним постачанням, економічним стимулюванням працівників тощо.

Необхідною вимогою до структури бюджетів є їх постатейна деталізація у розрізі надходжень та видатків, доходів та витрат, активів та пасивів. Це може бути індивідуально розроблена з метою бюджетного планування ЗЕД система ознак надходжень і видатків, доходів та витрат, активів та пасивів. Часто для бюджетного планування ЗЕД використовують статті управлінського обліку. Однак у будь-якому випадку бюджетні статті повинні бути грамотно агреговані з економічної точки зору. Система ознак повинна бути наочна і зрозуміла, тому не доцільно при її розробленні виходити зі стандартних ознак бухгалтерського обліку. Необхідно пам’ятати, що зайва деталізація бюджетних статей буде ускладнювати розуміння бюджетів. Для забезпечення чіткості бюджетного планування ЗЕД, створення можливостей для консолідування різних бюджетів застосовується бюджетна класифікація, яка передбачає групування доходів і витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів за однорідними ознаками з використанням методів кодування.

На четвертому етапі здійснюється розрахунок та визначення усіх бюджетних показників за обраними бюджетами. З управлінської точки зору розроблені на альтернативних засадах у результаті реалізації бюджетного планування ЗЕД бюджети (як проміжні, так і зведені) є методами менеджменту, що трансформуються в управлінські рішення, на основі яких керуюча система організації отримує змогу безпосередньо впливати на керовану.

П’ятим етапом бюджетного планування ЗЕД є забезпечення консолідування бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідування (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, кошторисів, планів-графіків тощо, установлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою розроблення зведених бюджетів. Варіанти консолідування бюджетів залежать від низки чинників: особливостей внутрішньоорганізаційної побудови, об’єктів бюджетного планування ЗЕД, структуризації проміжних бюджетів, кошторисів, планів-графіків, рівнів бюджетної декомпозиції тощо. Наприклад, в холдингах консолідування, як правило, відбувається лише на рівні фінансових бюджетів, у виробничих об’єднаннях – на рівні операційних та фінансових. Якщо в організаціях практикується високий рівень декомпозиції бюджетів як за структурними підрозділами, так і за певними статтями витрат, то у даному випадку консолідування буде мати багаторівневий характер. Отже, консолідування дозволяє сформувати скоординовані зведені організаційні бюджети, які відображають блоки окремих часткових бюджетів та іншої допоміжної документації, і створюють інформаційну базу для прийняття обгрунтованих управлінських рішень. На сучасному етапі для полегшення консолідування бюджетних показників формують моделі консолідування на засадах застосування індивідуально розроблених на підприємстві методів кодування бюджетних статей.

Завершальний шостий етап бюджетного планування полягає у формуванні зведених бюджетів. На сьогодні на підприємствах зведеними бюджетами, як правило, є основні бюджети (бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів). Хоча зведеним може бути будь-який бюджет, елементи якого чи часткові бюджети якого формуються в організації на різних рівнях та ланках управління.

Доцільно зауважити, що у разі виникнення проблем при реалізації одного з етапів розроблення бюджетів доцільно на засадах зворотного зв’язку повернутись на один чи декілька із попередніх етапів для формування більш якісного інформаційного забезпечення, перегляду та уточнення цілей і завдань, вибору більш адекватніших методів бюджетного планування у зв’язку зі зміною середовища функціонування тощо.

2.2. Нормативні засади розроблення бюджетів

На переважній більшості вітчизняних підприємств використовується нормативний метод бюджетного планування ЗЕД, що є закономірним продовженням активного нормування під час існування командно-адміністративної системи та життєвою необхідністю, оскільки спланувати чи проконтролювати будь-яку діяльність можна лише за наявності певних норм. Будь-яке підприємство тією чи іншою мірою використовує норми у своїй діяльності, оскільки норми є базою для планування та контролювання використання ресурсів, їх цільового розподілу, витрат праці, часу тощо.

Нормативний метод бюджетного планування грунтується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу, організування виробництва тощо. Він вважається найпростішим та достатньо точним, але потребує системи якісного нормативного забезпечення як на підприємстві, так і ззовні. Маючи норму та показник обсягу за даним методом можна розрахувати плановий бюджетний показник:

Бп = Н * О,

де Бп – плановий бюджетний показник, гр. од.; Н – норма, гр. од. / од. вим.; О – показник обсягу, од. вим.

Сучасні методи калькулювання витрат, такі як стандарт-кост та дірект (маржинал)-кост базуються на системі норм і нормативів. Нормативний метод бюджетного планування повинен базуватись на  використанні прогресивної, науково-обгрунтованої системи норм і нормативів, за допомогою якої визначаються потреби у виробництві продукції (робіт, послуг), обгрунтовуються можливості задоволення цих потреб, здійснюється контроль за ефективністю використання ресурсів під час виконання планових завдань.

Доцільно розрізняти поняття “норма” та “норматив”, які інколи у літературних джерелах ототожнюються. Норми – це встановлені величини, що характеризують витрати праці, сировини та матеріалів, використання засобів праці, організування виробництва, фінансову стійкість підприємства в умовах найбільш раціонального релевантного діапазону ділової активності з урахуванням організаційних, техніко-технологічних, виробничо-господарських, соціальних, фінансових та інших умов функціонування. Нормативи є регламентованими розрахунковими величинами витрат праці, режимів роботи обладнання, чисельності тощо, на засадах яких визначаються технічно-обгрунтовані (науково-обгрунтовані) норми.

На рис. 2.7 наведено усе різноманіття норм, які доцільно використовувати на підприємствах з метою якісного планування, розподілу, контролювання організаційних ресурсів.

Доцільно зазначити, що норми можуть формуватись за допомогою використання різних методів (див. рис. 2.8). Виділяють два основних методи розроблення норм: аналітичний та сумарний. Аналітичний метод полягає у тому, що норми встановлюються на засадах багатостороннього вивчення та критичного аналізу існуючої послідовності і прийомів виконання нормованої роботи, організування праці на робочому місці, використання обладнання за складовими елементами конкретної операції чи роботи. Залежно від того, як відбуватиметься нормування в межах аналітичного методу виділяють аналітично-дослідницький (базується на проведенні експериментальних досліджень на місцях на засадах хронометражу, фотографії робочого часу, замірів тощо) та аналітично-розрахунковий методи (базується на використанні нормативів режимів роботи обладнання, часу, часу на обслуговування, чисельності тощо).  

 

 

Рис. 2.7. Класифікація норм для цілей бюджетного планування ЗЕД

 

  При формуванні технічно-обгрунтованих норм необхідно враховувати низку чинників, а саме

технічні чинники (обладнання та режими його роботи, інструмент, технологічне оснащення тощо);

  •  економічні чинники (раціональне організування праці на робочих місцях, економічно обгрунтований розподіл функцій, розташування предметів та знарядь праці у робочій зоні, кількісний та кваліфікаційний склад працівників, їх завантаженість протягом робочого дня, форми організування та оплати праці, методи додаткового стимулювання праці);
  •  фізіологічні (умови праці на робочому місці, складність та важкість роботи, її темп, освітленість робочого місця, температура, шум, вібрація, робоча поза, монотонність);
  •  соціальні (зміст праці, творчий характер праці, зацікавленість, клімат в колективі тощо).

Отже, технічно-обгрунтовані (науково-обгрунтовані) норми встановлюються на засадах вивчення і аналізу техніки, технології, організування та умов праці на робочому місці, виявлення і усунення недоліків в організуванні виробництва і праці, проектування раціонального технологічного та трудового процесу з урахуванням прогресивних прийомів та методів праці і передбачають ефективне використання засобів праці та робочого часу в найбільш сприятливих психофізіологічних умовах. Необхідно зазначити, що на практиці використовуються два методи встановлення норм (аналітично-дослідницький та аналітично-розрахунковий), хоча перший характеризується більшою трудомісткістю та складністю, але на нових виробництвах та на підприємствах, де не використовувались чи застаріли існуючі нормативи, його застосування є доцільним. За сумарним методом норми встановлюються загалом на всю роботу чи операцію без поділу їх на складові елементи та без дослідження умов виконання. При цьому базою встановлення є попереднє виконання робіт чи операцій. Залежно від особливостей визначення норм в межах сумарного методу виділяють досвідний метод (базується на досвіді особи, яка встановлює норми), статистичний (базується на даних оперативної виробничої статистики за минулі періоди) та порівняльний метод (грунтується на встановленні норми на виконання конкретної роботи на засадах порівняння параметрів з іншою нормованою роботою). Відповідно норми, які встановлюються на усю роботу без поділу її на складові елементи, вивчення та аналізу виробничих умов, проведення технічних та економічних розрахунків називаються досвідно-статистичними.

За терміном дії виділяють норми (див. рис. 2.8) умовно-постійні (діють в таких умовах праці, які були враховані при їх розробленні), тимчасові (як правило, встановлюються на період освоєння нового виробництва), сезонні (використовуються в галузях з сезонним характером праці), разові (установлюються на окремі рідкісні роботи тощо).

 За обов’язковістю застосування виділяють директивні норми (є обовязковими для застосування) та індикативні (мають рекомендаційний характер).

За ступенем агрегування розробляються норми диференційовані (на окремі елементи операції: переходи, трудові прийоми, дії чи рухи), укрупнені (на комплекси елементів операції чи на всю операцію (роботу) в цілому), комплексні (на кінцевий укрупнений вимірник), типові (на типовий технологічний процес чи типову деталь) та єдині (на технологічно однорідні роботи для різних галузей, а при різних умовах роботи використовуються корегувальні коефіцієнти).

Важливе значення для цілей бюджетного планування має класифікація норм за рівнем формування. В умовах командно-адміністративної економіки норми незалежно від рівня їх формування мали переважно директивний характер, тобто були обовязковими до виконання. На сучасному етапі відбулись деякі зміни, а саме: наддержавні, загальнодержавні та регіональні норми все ще залишаються директивними, а галузеві – індикативними та директивними, внутрішньоорганізаційні норми – розробляються на підприємствах індивідуально з урахуванням специфіки діяльності, динамічності середовища функціонування, цілей бюджетного планування тощо та можуть мати як директивний, так і індикативний характер. Наддержавні норми існують тоді, коли країна є членом певного інтеграційного обєднання, вони базуються на верховенстві міжнародного права. До загальнодержавних норм належать ставки загальнодержавних податків і зборів, наприклад, норми амортизації за окремими групами основних фондів, тарифні ставки відрахувань у позабюджетні фонди, мінімальний розмір місячної заробітної плати, мінімальний розмір статутного капіталу для господарських товариств тощо. До регіональних - місцеві податки та збори (податок з реклами та комунальний податок, готельний збір, збір за паркування автотранспорту, ринковий збір, курортний збір тощо). До галузевих - тарифні ставки, розміри доплат та надбавок, посадові оклади тощо. Внутрішньоорганізаційні норми розробляються підприємством самостійно з урахуванням вищеперелічених груп норм. Види внутрішньоорганізаційних норм наведено на рис. 2.8.  

У табл. 2.4 визначено підрозділи-розробники внутрішньоорганізаційних норм та їх функціональне призначення при формуванні бюджетів організації. При цьому за класичною схемою з використанням системи норм розробляють основні фінансові бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів та балансовий бюджет), кошториси витрат на матеріали, паливо, енергію, оплату праці, накладних витрат тощо, які є базою для розроблення основних бюджетів та допоміжні і спеціальні бюджети (податковий, виробничих потужностей, інвестиційний тощо).

Підприємство самостійно обирає для себе перелік норм із їх різноманіття, сприяючи їх розробленню з урахуванням особливостей та видів діяльності, чинників середовища функціонування, галузевої специфіки, рівня конкурентоспроможності, обраних стратегій діяльності на ринку тощо. При цьому кожна організація визначає директивні норми, які є цільовими, та індикативні, що підлягають корегуванню під впливом певних чинників.

Доцільно зауважити, що основна відмінність між нормами і нормативами полягає у тому, що нормативи служать базою для визначення норм за використання аналітично-розрахункового методу їх встановлення. Але норми можуть формуватись і на засадах інших методів, без використання нормативів, в той час, як основне призначення нормативів полягає у формуванні науково-обгрунтованої бази для розрахунку та встановлення норм.

Основною проблемою при визначенні та встановленні внутрішньоорганізаційних норм в системі бюджетного планування є забезпечення їх взаємозв’язку з наддержавними, державними, регіональними та галузевими нормами, що зумовлюється необхідністю дотримання принципу системності, який передбачає також відслідковування взаємозалежності та взаємозв’язків між внутрішньоорганізаційними нормами і виявлення наслідків зміни окремих з них.

Метод бюджетного планування на засадах застосування норм і нормативів активно використовувався при плануванні на радянських підприємствах, оскільки він є відносно простим та доступним. Крім того, за умов командно-адміністративної економіки існувала розгалужена система директивних норм і нормативів на усіх рівнях їх формування. На сучасному етапі використання нормативного методу бюджетного планування є дещо ускладненим, оскільки вимагає розроблення на підприємствах економічно обгрунтованих ринково-адекватних норм та нормативів формування і використання ресурсів організації. Кожне підприємство при плануванні виробничо-господарської діяльності, у тому числі при здійсненні бюджетного планування, використовує певні норми, тому на сучасному етапі досить актуальним є розроблення методик визначення економічно обгрунтованих норм на підприємствах різних галузей, розмірів, видів діяльності з урахуванням резервів та перспектив розвитку.

 

Рис. 2.8. Класифікація внутрішньоорганізаційних норм за змістовою ознакою

 

  Таблиця 2.4

Призначення внутрішньоорганізаційних норм при розробленні бюджетів підприємства

Норми

Відділи, відповідальні за розроблення норм

Призначення норм при розробленні бюджетів та іншої вхідної документації

1

2

3

1. Норми  праці

1.1. Норми витрат часу за видами виробів і робіт (технологічна трудомісткість)

Відділ головного технолога, відділ нормування та оплати праці

Для розрахунку чисельності основних робітників, їх фонду заробітної плати, відповідно і для формування кошторису прямих витрат на оплату праці, бюджету доходів та витрат та податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи); для визначення необхідності у виробничих потужностях підприємства, формування бюджету виробничих потужностей

1.2. Норми обслуговування обладнання і робочих місць

Відділ головного технолога,  відділ нормування та оплати праці

Для визначення чисельності допоміжних робітників, їх фонду оплати праці, що формує дані для формування кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів і витрат та податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи)

1.3. Норми витрат часу за повною трудомісткістю продукції

Відділ головного технолога,  відділ нормування та оплати праці

Для розрахунку чисельності усіх робітників, їх фонду заробітної плати, відповідно і для формування кошторисів прямих витрат на оплату праці та загальновиробничих витрат, бюджету доходів і витрат та податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи); для визначення необхідності у виробничих потужностях підприємства, формування бюджету виробничих потужностей

1.4. Норми керованості (співвідношення чисельності робітників, управлінців, керівників, фахівців, обслуговуючого персоналу в загальній чисельності працівників)

Відділ нормування та оплати праці, відділ кадрів

Для планування середньої заробітної плати, фонду оплати праці усіх працівників, формування кошторисів прямих витрат на оплату праці, загальновиробничих та адміністративних витрат, бюджету доходів та витрат, податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи)

1.5. Норми виробітку

Планово-виробничий відділ, відділ нормування та оплати праці

Для розрахунку виробничої програми підприємства, кошторису прямих витрат на оплату праці, бюджету доходів та витрат, необхідності у виробничих потужностях, інвестиційного бюджету

1.6. Коефіцієнти виконання норм

Відділ головного технолога,  відділ нормування та оплати праці, відділ кадрів

Для розрахунку кількості основних та допоміжних робітників, управлінців, оптимізації фонду оплати праці, визначення частки витрат на оплату праці у собівартості продукції, для формування оптимальних кошторисів прямих витрат на оплату праці, загальновиробничих та адміністративних витрат, бюджету доходів та витрат, податкового бюджету (у розрізі відрахувань та утримань на соціальні заходи).

2. Норми витрат сировини та матеріалів

2.1. Норми витрат сировини і основних матеріалів за окремими видами виробів

Відділи головного технолога та постачання, імпортний відділ

Для розрахунку потреби в матеріальних ресурсах у натуральному та грошовому вимірниках з метою забезпечення виробничо-господарського циклу й мінімізації прямих матеріальних витрат за встановленого рівня якості виробів, для формування кошторису прямих витрат на матеріали та сировину, бюджету доходів та витрат

Продовження табл. 2.4

1

2

3

2.2. Норми витрат допоміжних матеріалів для технологічних цілей

Відділи головного технолога, механіка та постачання, імпортний відділ

Для розрахунку потреби в допоміжних матеріалах для технологічних цілей та мінімізації їх втрат, для формування кошторису загальновиробничих витрат (у розрізі витрат на допоміжні матеріали), бюджету доходів та витрат

2.3. Норми витрат матеріалів на ремонтно-експлуатаційні потреби

Відділи головного механіка та енергетика

Для розрахунку потреби в матеріальних ресурсах на ремонтно-експлуатаційні роботи та мінімізації накладних витрат, для формування кошторисів загальновиробничих та адміністративних витрат, бюджету доходів та витрат

2.4. Норми витрат палива, електроенергії, стисненого повітря та інших видів енергії на технологічні цілі

Відділи головного технолога та енергетика

Для розрахунку потреби в паливі та різних видах енергії з метою забезпечення економії та зменшення собівартості продукції, для формування кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів та витрат

2.5. Норми витрат палива, електроенергії та інших видів енергії для комунально-господарських потреб

Відділи головного технолога та енергетика

Для розрахунку потреби в паливі та різних видах енергії з метою забезпечення економії та зменшення собівартості продукції за рахунок мінімізації накладних витрат, для формування  кошторисів загальновиробничих та адміністративних витрат, бюджету доходів та витрат

2.6. Норми витрат купівельних напівфабрикатів і комплектування зі сторони

Відділи головного технолога, конструктора, механіка, енергетика, транспортний відділ, відділ постачання та імпортний відділ

Для визначення потреби у закупівлі напівфабрикатів та комплектування у натуральних та грошових вимірниках для забезпечення виробничо-господарського циклу та мінімізації прямих матеріальних витрат, для формування кошторису прямих витрат на матеріали, бюджету доходів та витрат

2.7. Норми витрат інструмента

Відділи головного технолога, механіка, постачання,  імпортний відділ, інструментальний цех

Для визначення потреби у інструменті для основного виробництва та ремонтно-обслуговуючих робіт з метою мінімізації витрат на виробництво та закупівлю інструменту, для формування кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів та витрат

2.8. Норми відходів, браку та втрат

Відділ головного технолога

З метою мінімізації втрат, браку та розрахунку потреби в матеріальних ресурсах з урахуванням відходів, браку та втрат, для створення резервів економії собівартості продукції, формування кошторисів прямих витрат на матеріали з урахуванням рівня технологічних відходів, браку та втрат, для розроблення бюджету доходів та витрат

3. Норми використання засобів праці

3.1. Норми використання середньорічної потужності

Відділи головного технолога та головного механіка

Для визначення необхідності у виробничих потужностях та можливостей задоволення попиту споживачів відповідно до прогнозу реалізації, для розрахунку амортизаційних відрахувань, формування кошторису загальновиробничих витрат, бюджету виробничих потужностей, інвестиційного бюджету, бюджетів доходів і витрат, активів і пасивів

3.2. Норми встановлення обладнання

Відділ головного технолога

Для розрахунку виробничих потужностей, змін у розмірах амортизаційних відрахувань та впливу цього чинника на собівартість продукції, для формування бюджету виробничих потужностей, інвестиційного бюджету, бюджетів доходів і витрат, активів і пасивів

Продовження табл. 2.4

1

2

3

3.3. Норми виробництва продукції на одиниці обладнання, часової продуктивності агрегатів, апаратів, режимів їх роботи у плановому періоді

Планово-економічний відділ, виробничо-диспетчерський відділ, відділ головного технолога, відділ нормування та оплати праці

Для розроблення плану завантаження обладнання, розрахунку потреби у виробничих потужностях, оцінювання рівня використання основних засобів, розрахунку витрат на експлуатацію та обслуговування обладнання протягом виробничого циклу, обсягів амортизаційних відрахувань для формування бюджету виробничих потужностей, кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів та витрат

3.4. Норми змінності роботи обладнання

Планово-економічний відділ, відділи головного технолога та механіка

Для розрахунку виробничих потужностей, витрат на експлуатацію та обслуговування обладнання залежно від рівня його завантаження, обсягів амортизаційних відрахувань, відповідно і для формування бюджету виробничих потужностей, кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів та витрат

3.5. Норми трудомісткості на ремонт одиниці обладнання (одиниці ремонтної складності)

Відділ головного механіка

Для формування графіка планово-попереджувальних робіт, кошторису загальновиробничих витрат, бюджету доходів та витрат

4. Норми організування виробництва

4.1. Норми тривалості виробничих циклів виготовлення продукції

Виробничо-диспетчерський відділ та відділ головного технолога

Для розрахунку величини незавершеного виробництва, оборотних засобів, для формування плану незавершеного виробництва та бюджету активів і пасивів

4.2. Норми незавершеного виробництва

Виробничо-диспетчерський відділ та відділ головного технолога

Для розрахунку величини незавершеного виробництва, оборотних засобів, для формування плану незавершеного виробництва та бюджету активів і пасивів

4.3. Норми виробничих запасів сировини, матеріалів, палива

Відділ головного технолога, виробничо-диспетчерський відділ, відділ постачання, імпортний відділ

Для розрахунку витрат на сировину, матеріали, паливо і визначення обсягу оборотних засобів, для формування кошторису прямих витрат на матеріали, бюджету доходів та витрат

5. Норми фінансової стійкості підприємства

5.1. Норми ліквідності

Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, бюджетний комітет

Для забезпечення формування необхідного рівня оборотних ліквідних засобів з метою здійснення своєчасних розрахунків за короткотерміновими зобов’язаннями, для формування бюджету руху грошових коштів та бюджету активів і пасивів

5.2. Норми фінансового левереджу

Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, бюджетний комітет

Для забезпечення оптимального співвідношення між власним капіталом та залученим з метою формування необхідного рівня фінансової автономності та маневреності, для формування бюджету активів і пасивів

5.3. Норми інтенсивності використання капіталу (рентабельності, фондо-, енерго-, матеріаломісткості тощо)

Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, постачання, головного технолога, бюджетний комітет, імпортний та експортний відділи

Для визначення прибутковості видів бізнесу підприємства, їх групування на рентабельні, низькорентабельні та нерентабельні, розрахунку витрат на закупівлю ресурсів підприємства, для формування бюджету доходів та витрат і бюджету активів та пасивів

5.4. Норми ділової активності (коефіцієнти оборотності, періоди обороту)

Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, збуту та постачання, бюджетний комітет, імпортний та експортний відділи

Для оптимізації управління грошовими потоками, запобігання касовим розривам,  формування бюджету руху грошових коштів

5.5. Норми платоспроможності

Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, бюджетний комітет, експортний та імпортний відділи

Для оптимізації управління грошовими потоками, запобігання касовим розривам, формування необхідних лімітів грошових запасів для термінових розрахунків за зобов’язаннями, для формування бюджету руху грошових коштів та бюджету активів і пасивів

5.6. Норми розподілу чистого прибутку на споживання, накопичення і резервні фонди

Бухгалтерія, відділи планово-економічний, фінансовий, економічного аналізу, бюджетний комітет

Для спрямування прибутку на розвиток підприємства та формування резервних фондів, розроблення бюджету доходів та витрат

2.3. Технологія розроблення бюджетів підприємства в умовах зовнішньоекономічної діяльності

Як зазначалось вище, основними бюджетами, які доцільно формувати на підприємствах будь-яких видів діяльності та форм власності є: бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів. Невід’ємною частиною бюджету доходів та витрат є обсяг, структура, склад та класифікація витрат. У перехідний період реформування економічної системи в Україні не вдалось розробити ефективного економічного механізму стимулювання оптимізації витрат, адже за існуючої в Україні системи оподаткування керівники підприємств зацікавлені у зростанні валових витрат для зменшення прибутку до оподаткування. Тому для цілей управління, а не оподаткування виникає необхідність структурування та формування складу витрат таким чином, щоб отримати максимальний масив даних щодо функціонування підприємства для прийняття обгрунтованих та ефективних управлінських рішень. Для визначення складу, поведінки, спрямування та використання витрат доцільно використовувати класифікацію витрат, наведену на рис. 2.9 .

У літературі розрізняють три підходи до визначення витрат: бухгалтерський, податковий та економічний. Поняття бухгалтерських витрат включає вираження спожитих засобів у грошових одиницях, при цьому підставою для визнання і класифікації витрат є задукоментований факт їх здійснення.  

Доцільно зауважити, що бухгалтерський підхід не дає відповіді на питання щодо доцільності, обгрунтованості та необхідності здійснення тих чи інших витрат, він переслідує суто облікові цілі. За бухгалтерським підходом вартісний вираз витрат не відображає їх сутності, хоча є необхідним з огляду на однорідність витрачених ресурсів та створює можливості для визначення загальної кількості витрачених факторів виробництва та отриманого при цьому ефекту, порівняння витрат на виробництво різних виробів, оцінки рентабельності тощо. Відповідно до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку №3 “Звіт про фінансові результати” витрати – це зменшення економічної вигоди у звітному періоді у формі вибуття або використання активів чи збільшення зобов’язань, що веде до зменшення власного капіталу підприємства, за умови, що ці витрати можуть бути достовірно оцінені.

Податковий підхід до визначення витрат пов’язаний із затвердженням Закону України “Про оподаткування прибутку підприємств” від 12.06.97 р. зі змінами та доповненнями, відповідно до якого виникло поняття “валові витрати виробництва та обігу”, яке тлумачиться як сума будь-яких витрат платника податку у грошовій, матеріальній або нематеріальній формах, здійснюваних як компенсація вартості товарів (робіт, послуг), які придбаваються (виготовляються) таким платником податку для їх подальшого використання у власній господарській діяльності.

Доцільно зауважити, що відповідно до Закону України “Про оподаткування прибутку підприємств” датою збільшення валових витрат виробництва (обігу) вважається дата, яка припадає на податковий період, протягом якого відбувається будь-яка з подій, що відбулась раніше:

  •  дата списання коштів з банківських рахунків платника податку на оплату товарів (робіт, послуг), а в разі їх придбання за готівку – день їх видачі з каси платника податку;
  •  дата оприбуткування платником податку товарів, а для робіт (послуг) – дата фактичного отримання платником податку результатів робіт (послуг).

Таке визнання витрат відповідно до податкового обліку значно ускладнює процедури формування бюджетів організації з метою оптимізації податкових платежів і вимагає формування як мінімуму двох бюджетів: бюджету доходів та витрат (відповідно до вимог податкового обліку) і бюджету руху грошових коштів (за рухом лише грошових потоків). У розвинених країнах визнання витрат відбувається або за рухом грошових коштів, або за реальним здійсненням витрат.   

З економічної точки зору, поняття витрат пов’язано з економічним поняттям вартості і вони характеризують необхідне обгрунтоване споживання факторів виробництва для досягнення бажаного ефекту. Поняття витрат, як таких, що утворюють вартість і не пов’язані з потоками платежів за ресурси, сформульовано Шмалєнбахом ще у 1925 р., таке розуміння орієнтоване на оцінку витрат з точки зору управлінських рішень. Отже,   витрати доцільно розглядати як вартість ресурсів, послуг тощо, що споживаються для певних цілей на різних рівнях підприємства з метою забезпечення необхідного рівня його ділової активності.  

 

       

Рис. 2.9. Класифікація витрат

 

Для цілей здійснення обліку витрат на підприємстві їх групують відповідно до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку (ПСБО) 16 “Витрати” за економічними елементами на: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизацію, інші витрати. При цьому в ПСБО 16 вказано, що собівартість реалізованої продукції складається з виробничої собівартості продукції (прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці, інші прямі витрати, змінні загальновиробничі та постійні розподілені загальновиробничі витрати), нерозподілених постійних загальновиробничих витрат та наднормативних виробничих витрат. Щодо витрат, які пов’язані з операційною діяльністю та не включаються до собівартості реалізованої продукції, то вони поділяються на адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати. Слід зазначити, що на відміну від бухгалтерського обліку, методи планування в умовах ринкової економіки не регламентуються, а результати розрахунків є комерційною таємницею. Те, що пропонується в ПСБО 16, деяке середнє між класичним “директ-костингом” і калькулюванням із повним розподілом усіх витрат. Традиційна схема бюджетного планування максимально наближена до класифікації витрат, запропонованої у бухгалтерських інструктивних та нормативних актах. Така схема вибору видів бюджетів та їх розроблення не вимагає створення в організації системи додаткових облікових регістрів для цілей управлінського обліку, формує необхідний мінімум інформації для прийняття управлінських рішень на різних рівнях управління (як зазначає Г.Партин, за існуючої системи обліку отримується лише близько 50% інформації, необхідної для прийняття обгрунтованих управлінських рішень ). У ринковій економіці управління витратами з метою досягнення високого економічного результату виробничо-господарської діяльності підприємства орієнтується не тільки на їх зниження, але й спрямовується на зростання прибутку і забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Доцільно зауважити, що формування бюджетів в організації повинно базуватись на обраних підходах щодо визначення витрат залежно від цілей бюджетування. Якщо мова йде про визначення економічної доцільності здійснення конкретних видів бізнесу, економічне обгрунтування проектів, то варто застосовувати економічний підхід до визначення витрат. Якщо основною ціллю використання бюджетування на підприємстві є оптимізація податкових платежів – доцільно формувати бюджети з неухильним дотриманням податкового законодавства. Бухгалтерський підхід як базовий супроводжує економічний і податковий та створює інформаційну основу для здійснення бюджетного контролювання та регулювання. Як правило, дуже складно бюджетування здійснювати із дотриманням лише одного підходу, тобто усі вони використовуються, але за умови чіткого визначення бюджетних позицій, які будуть плануватись з урахуванням конкретних підходів.

Як вказувалось вище, основними бюджетами, які дозволяють сформувати комплексне уявлення про діяльність організації є бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів. Операційні бюджети є базою для формування основних фінансових, але на сучасному етапі операційні бюджети на підприємствах формують лише за наявності нагальної потреби визначення джерел фінансування конкретних витрат та їх цільового розподілу, а у більшості випадків функції інформаційного забезпечення фінансових бюджетів виконують кошториси, плани-графіки, спеціальні та допоміжні бюджети тощо. Модель формування основних бюджетів експортноорієнтованого підприємства наведена на рис. 2.10.

Побудова основних бюджетів на будь-якому підприємстві потребує відповідної системи інформаційного забезпечення та формування вхідної документації. Насамперед здійснюється розроблення плану реалізації (продажу, збуту), який може формуватись за контрактами, видами продукції, цільовими ринками, отриманими внаслідок проведеної сегментації за географічним принципом, демографічною ознакою, соціально-економічними характеристиками тощо. Найпоширенішими способами прогнозування обсягів реалізації є експертні (індивідуальних та колективних оцінок) та статистичні (кореляційно-регресійне моделювання, експоненційне згладжування, екстраполяція, розрахунок індексів сезонності тощо). При розробленні плану реалізації необхідно враховувати перелік чинників: внутрішніх (виробничі потужності, якість продукції, продуктивність та кваліфікацію працівників, прибутковість продукції, маркетингові комунікації тощо) та зовнішніх (надійність та ціни постачальників, рівень конкуренції, сезонні коливання попиту та пропозиції, обсяги реалізації за попередні періоди, залежність реалізації від загальноекономічних показників (рівня зайнятості, рівня доходу на душу населення, рівня інфляції, курсів валют), законодавчі та нормативно-правові акти тощо) .

 

Рис. 2.10.  Модель формування основних бюджетів експортноорієнтованого підприємства

При формуванні плану реалізації на практиці та у літературі часто виникають протиріччя стосовно того, що саме необхідно відобразити у прогнозі реалізації: плановий обсяг відвантаженої продукції чи оплаченої. Такі розбіжності виникають внаслідок функціонування на підприємствах системи податкового обліку, відповідно до якого валові доходи визнаються за першою із подій. Доцільно наголосити на тому, що при розробленні плану реалізації необхідно закладати обсяг відвантаженої продукції на конкретний період (наданих послуг чи виконаних робіт) незалежно від умов оплати, оскільки власне на цей обсяг орієнтуватиметься підприємство при формуванні своєї виробничої програми. Необхідно зауважити, що умови оплати за відвантажену продукцію відрізняються залежно від укладених зі споживачами контрактів, відповідно обсяги реалізації (вартість відвантаженої продукції) не будуть співпадати з надходженнями грошових коштів від реалізації продукції, що зумовлює необхідність паралельного формування плану-графіка отримання грошових коштів за відвантажену продукцію. Варто також зауважити, що при експорті продукції є декілька моментів, які необхідно враховувати при ціноутворенні та визначенні доходів від реалізації продукції, а саме:

  •  при експорті ціна визначається із врахуванням торговельних термінів INCOTERMS-2000, які містять вимоги щодо обов’язків продавця та покупця (оплати митних платежів, страхування, транспортування, розподілу витрат тощо) при експорті нарахування митних платежів (мита та митних зборів) здійснюється на митну вартість – вартість товару на момент перетину митного кордону України;
  •  якщо товар підакцизний і акциз стягується адвалорним чином, то базою для нарахування акцизного збору є сума мита та митної вартості;
  •  при експорті податок на додану вартість (ПДВ) = 0%, але в межах грошових потоків необхідно враховувати повернення ПДВ при експорті тощо.

Форма плану реалізації підприємства на півріччя (за оцінками експертів відносно реалістичні плани в умовах економіки України можна формувати максимально на півріччя на прикладі промислового підприємства, наведена у  табл. 2.5. При цьому варто зауважити, що нижченаведений план реалізації варто формувати паралельно у натуральних та грошових одиницях (іноземній та національній валюті), оскільки надалі при зміні валютних курсів можливі операційні втрати на курсових різницях. Варто зауважити, що активізація експорту відбувається при девальвації національної валюти стосовно іноземної, оскільки тоді підприємство при незмінних цінах у іноземні валюті отримує більші надходження у національній валюті.

Таблиця 2.5

План реалізації ВАТ “Підприємство” на І півріччя 200_ р., гр. од.

Показники

Мінімальні бюджетні періоди, місяці

Всього за півріччя

1

2

3

4

5

6

1. Планова реалізація продукції в межах асортименту:

Продукція №1

Продукція №2

Продукція №3

Продукція №4

Продукція №n

Всього

2. Планова реалізація продукції за регіонами:

Україна

Росія

Білорусія

Угорщина

Всього

3. Планова реалізація продукції за договорами:

Договір №1

Договір №2

Договір №3

Договір №4

Договір n

Всього

Підсумки планової реалізації за видами продукції, регіонами та договорами повинні співпадати. Формування такого комплексного плану дозволяє визначати тенденції у реалізації продукції за асортиментними групами, перспективні іноземні ринки збуту, найбільш потужних іноземних споживачів тощо. При цьому паралельно варто формувати план-графік надходження грошових коштів за реалізовану продукцію, який доцільно розробляти з урахуванням умов оплати за відвантажену продукцію (коефіцієнту оборотності дебіторської заборгованості чи коефіцієнту інкасації, який визначається на засадах аналізу дебіторської заборгованості за попередні періоди з урахуванням того, що 5% вартості відвантаженої продукції, як правило, втілюється у безнадійну дебіторську заборгованість). Необхідність формування плану-графіка надходження грошових коштів за відвантажену продукцію (табл. 2.6) пояснюється тим, що в сучасних умовах оплата за відвантажену продукцію, як правило, надходить з відстроченням платежу: наприклад, 30% вартості продукції надходить у поточному місяці, 70% - у наступному після відвантаження продукції місяці. План-графік доцільно паралельно формувати у іноземній та національній валютах.

Таблиця 2.6

План-графік надходжень грошових коштів на ВАТ “Підприємство” за відвантажену продукцію у І півріччі 200_ р., гр. од.

Показники

Мінімальні бюджетні періоди, місяці

Всього надходжень грошових коштів

1

2

3

4

5

6

Дебіторська заборгованість на початок періоду:

у т.ч. дебіторська заборгованість, що підлягає  погашенню у поточному періоді

Надходження від реалізації за місяцями:

1

2

3

4

5

6

Всього надходжень

Порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті визначається Законом України “Про порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті” від 23.09.94р. № 185/94-ВР зі змінами та доповненнями, Указом Президента України “Про запровадження режиму жорсткого обмеження бюджетних видатків та інших державних витрат, заходи щодо забезпечення надходження доходів до бюджету і запобігання фінансовій кризі” від 21.01.98р. №41/98 зі змінами та доповненнями, Листом НБУ “Щодо здійснення розрахунків в іноземній валюті” від 12.03.2002р. №13-111/948-1807 та іншими нормативно-правовими документами (див. www.rada.gov.ua). Згідно із вищезазначеними правовими актами виручка резидентів в іноземній валюті підлягає зарахуванню на їх валютні рахунки в уповноважених банках у терміни, зазначені у контрактах, але не пізніше 90 календарних днів з моменту митного оформлення (оформлення вантажної митної декларації) експортованої продукції, а в разі експорту робіт (послуг), прав інтелектуальної власності – з моменту підписання акта або іншого документа, який засвідчує виконання робіт (надання послуг), експорт прав інтелектуальної власності. Оскільки виручка за експортними операціями резидентів підлягає зарахуванню в банках у законодавчо встановлені терміни, то відлік таких термінів банк починає з наступного календарного дня після оформлення вантажної митної декларації або підписання акта (іншого документа) про виконання робіт, надання послуг. В останньому випадку при наявності декількох документів з різними датами підписання банк з метою контролю використовує той з документів, який підтверджує фактичне виконання робіт або надання послуг відповідно до умов зовнішньоекономічного договору і підписаний раніше від інших документів. Експортна операція знімається уповноваженим банком з контролю після зарахування виручки по такій операції на поточний рахунок резидента. Вищезазначені положення стосуються розрахунків у безготівковій іноземній валюті. Згідно чинного законодавства поточний рахунок в іноземній валюті відкривається підприємству для проведення розрахунків в безготівковій та готівковій іноземній валюті при здійсненні поточних операцій. При цьому уповноважений банк може приймати як платіж за товари від повноважного представника юридичної особи-нерезидента в касу банку готівкову вільно конвертовану валюту (Класифікатор іноземних валют затверджений Постановою Правління Національного банку України №34 від 04.02.1998 р. в сумі до 10 000 дол. США або в еквіваленті цієї суми в іншій вільно конвертованій валюті за офіційним обмінним курсом, установленим НБУ на день зарахування коштів, за наявності:

  •  експортного договору (контракту), в якому передбачено повну або часткову оплату в готівковій іноземній валюті (загальна сума, прийнята за одним договором, не може перевищувати 10 000 дол. США);
  •  оригіналу митної декларації про ввезення нерезидентом в Україну іноземної валюти та довідки банку-нерезидента про зняття іноземної валюти з рахунка нерезидента;
  •  повноважень, наданих фізичній особі-нерезиденту юридичною особою-нерезидентом відповідно до умов контракту (договору).

При формуванні прогнозу реалізації необхідно враховувати, щоб планові обсяги реалізації були не меншими точки беззбитковості. Якщо за планами складається несприятлива ситуація, то план збуту, що перевищує точку беззбитковості варто формувати паралельно з бюджетом витрат на маркетингові комунікації, які спрямовані на забезпечення бажаного обсягу збуту. Як показали дослідження, проведені Т. Примак, структура розподілу витрат на маркетингові комунікації залежить від типу ринку, на якому працює організація (табл. 2.7). При формуванні бюджету маркетингових комунікацій необхідно визначити джерела фінансування маркетингових заходів, оскільки в Україні відповідно до Закону України “Про оподаткування прибутку підприємств” витрати на організацію прийомів, презентацій і свят, придбання і розповсюдження подарунків, включаючи безоплатну передачу продукції з рекламними цілями відносяться до складу валових витрат у обсязі не більше двох відсотків від оподаткованого прибутку за попередній звітний рік (наприклад, у Росії витрати на рекламу дозволяється відносити на собівартість у межах 5% обороту).

Таблиця 2.7

Структурний розподіл витрат на маркетингові комунікації залежно від типу ринку

Види витрат

Типи ринків

Споживчий

Виробничий

Посередницький

Витрати на рекламу

65-70%

45-50%

45-50%

Витрати на стимулювання збуту

20-25%

5-10%

18-23%

Витрати на персональний продаж та директ-маркетинг

3-7%

20-25%

25-30%

Витрати на паблік рілейшнз

10-15%

25-30%

3-10%

Результати досліджень, проведених О. Бакалінським, свідчать, що структура витрат на маркетингові комунікації також суттєво відрізняється залежно від видів економічної діяльності вітчизняних суб’єктів господарювання .

З урахуванням плану реалізації продукції надалі здійснюється розроблення плану виробництва за мінімальними бюджетними періодами (табл. 2.8). При формуванні плану виробництва важливо визначити такі цільові показники, як рівень запасів готової продукції на початок та кінець кожного мінімального бюджетного періоду. На думку експертів, рівень запасів залежить від специфіки діяльності, якісних характеристик продукції, терміну зберігання та може коливатись відповідно до сезонності та активності попиту на продукцію підприємства. Отже, обсяг виробництва визначається за формулою:

В = О – Зп + Зк,

де В - виробнича програма, од. вим.; О - обсяг реалізації, од. вим; Зп, Зч – запаси готової продукції відповідно на поч. та на кін. періоду, од. вим.

Необхідно зазначити, що планування виробничої програми базується на реальних виробничих потужностях підприємства, якщо вони є недостатніми для виробництва планового обсягу реалізації з урахуванням запасів, то тут можливі два варіанти: перегляд плану реалізації продукції або розширення виробничих потужностей. Виходячи зі сформованої виробничої програми відбувається визначення потреби у матеріалах, напівфабрикатах, комплектуванні, праці та інших ресурсах, необхідних для забезпечення виконання планової виробничої програми тощо.

Таблиця 2.8

План виробництва продукції ВАТ “Підприємство” на І півріччя 200_ р.

Показники

Мінімальні бюджетні періоди, місяці

Всього за півріччя

1

2

3

4

5

6

Шт.

Гр. од.

Шт.

Гр. од.

Шт.

Гр. од.

Шт.

Гр. од.

Шт.

Гр. од.

Шт.

Гр. од.

Шт.

Гр. од.

1. Планова реалізація продукції за видами:

Продукція №1

Продукція №2

Продукція №n

Всього

2. Цільовий рівень запасів готової продукції на поч. періоду:

Продукція №1

Продукція №2

Продукція №n

Всього

3. Цільовий рівень запасів готової продукції на кін. періоду:

Продукція №1

Продукція №2

Продукція №n

Всього

4. Виробнича програма:

Продукція №1

Продукція №2

Продукція №n

Всього

Формування кошторису прямих витрат на матеріали (табл. 2.9) здійснюється з метою визначення потреб у матеріалах, напівфабрикатах, комплектуванні та інших виробах, необхідних для виробництва готової продукції, вартість яких відноситься на собівартість та змінюється прямопропорційно обсягам виробництва. Доцільно враховувати, що визначення потреби у матеріально-сировинних ресурсах, формування витрат на матеріали та оплата товарно-матеріальних цінностей є абсолютно різними речами. Потреба у матеріально-сировинних ресурсах розраховується відповідно до норм використання матеріалів для виробництва одного вимірника продукції та обсягу виробничої програми з урахуванням наявних та планових запасів даних ресурсів на складах. На основі цього надалі формується план-графік оплати за матеріально-сировинні ресурси, які необхідно придбати відповідно до визначеної потреби. Придбані матеріальні ресурси автоматично не стають витратами виробництва, а трактуються як запаси на складах, у витрати виробництва вони перетворюються лише після їх списання на виробництво. Крім цього, в межах кошторису прямих витрат на матеріали необхідно визначити цільовий перехідний запас матеріалів на початок та кінець мінімального бюджетного періоду, розмір якого залежить від інтенсивності та пріоритетності використання окремих матеріалів (комплектування, напівфабрикатів тощо) (наприклад, для одних матеріалів цільовим рівнем запасів може бути 10%, для інших до 60%). Кінцеві витрати на закупівлю матеріалів, напівфабрикатів, комплектування та сировини становитимуть обсяг прямих витрат на матеріали відповідно до потреб виробничої програми та цільового рівня запасів на початок періоду за мінусом цільового рівня запасів на кінець періоду.

Таблиця 2.9

Кошторис прямих витрат на матеріали ВАТ “Підприємство”

на І півріччя 200_ р.

Показники

Мінімальні бюджетні періоди, місяці

Всього за півріччя

1

2

3

4

5

6

Од. вим.

Гр. од.

Од. вим.

Гр. од.

Од. вим.

Гр. од.

Од. вим.

Гр. од.

Од. вим.

Гр. од.

Од. вим.

Гр. од.

Од. вим.

Гр. од.

1. Прямі витрати відповідно до виробничої програми на:

  •  матеріали;

  •  комплектування;

  •  сировину;

  •  напівфабрикати.

Всього

2. Цільовий рівень запасів на поч. періоду:

  •  матеріалів;

  •  комплектування;

  •  сировини;

  •  напівфабрикатів.

Всього

3. Цільовий рівень запасів на кін. періоду:

  •  матеріалів;

  •  напівфабрикатів;

  •  комплектування;

  •  сировини.

Всього

4. Кінцеві витрати на закупівлю:

  •  матеріалів;

  •  комплектування;

  •  сировини;

  •  напівфабрикатів.

Всього

Оскільки розрахунки за придбані матеріали, комплектування, сировину та напівфабрикати будуть здійснюватись відповідно до умов оплати, зазначених у договорі (наприклад, 50% вартості матеріалів оплачується у місяці їх відвантаження, 30% - у наступному місяці після відвантаження, 20% - у другому місяці після відвантаження), то виникає необхідність у формуванні плану-графіка платежів за придбані матеріали, комплектування, сировину та напівфабрикати (табл. 2.10), який відображатиме рух грошових потоків. При цьому за запропонованою формою (див.  табл. 2.10) доцільно розробляти окремо плани-графіки платежів за матеріали, сировину, комплектування та напівфабрикатами, а потім узагальнювати їх дані у зведеному плані-графіку. Якщо мова йде про імпортні матеріали, напівфабрикати, комплектування, сировину, то варто зауважити, що при імпорті ПДВ становить 20% (базою нарахування є сума митної вартості, мита та акцизного збору), крім цього, мито (за адвалорного способу нарахування) та митні збори накладаються на митну вартість товару, а акцизний збір за адвалорного способу нарахування – на суму мита та митної вартості. При цьому у прямі витрати на матеріали включається їх вартість без ПДВ, а ПДВ відображається у русі грошових потоків.  

Згідно із чинним законодавством у разі здійснення резидентами імпортних операцій за зовнішньоекономічними договорами, що передбачають відтермінування постачання, імпорт повинен надійти в Україну у терміни, зазначені в договорі, але не пізніше 90 календарних днів з моменту здійснення авансового платежу або виставлення векселя на користь постачальника імпортованої продукції (робіт, послуг). При здійсненні розрахунків за імпортними операціями у формі документарного акредитива товари (роботи, послуги), що є предметом зовнішньоекономічного договору, який передбачає таку форму розрахунків, повинні надійти в Україну протягом 90 календарних днів з моменту здійснення платеже уповноваженим банком на користь нерезидента. Порушення резидентами визначених термінів призводить до стягнення пені за кожний день прострочення в розмірі 0,3% від суми неотриманої виручки (митної вартості недопоставлених товарів, вартості недоотриманих робіт (послуг)), вираженої в іноземній валюті, перерахованій у грошову одиницю України за курсом Національного банку України на день виникнення заборгованості. Днем виникнення заборгованості вважається перший день після закінчення законодавчо встановлених термінів розрахунків за експортними, імпортними, лізинговими операціями або термінів, установлених відповідно до раніше отриманих за цими операціями ліцензій. Відлік законодавчо встановлених термінів розрахунків за імпортними операціями резидентів банк починає з наступного календарного дня після здійснення авансового платежу, виставлення векселя на користь постачальника імпортованих товарів, а в разі застосування акредитивної форми розрахунків – з моменту здійснення банком платежу на користь нерезидента. З контролю імпортна операція резидента знімається банком після предявлення ним акта або іншого документа, який свідчить про поставку нерезидентом продукції (виконання робіт, отримання послуг), яка раніше була оплачена резидентом. У разі отримання резидентом послуг від міжнародних інформаційних систем і міжнародних платіжних систем для підтвердження факту їх отримання використовуються відповідні договори, рахунки на оплату послуг, документи, які формує платіжна система після здійснення розрахунків. Якщо на рахунок резидента повертаються кошти, які раніше були переказані нерезиденту за імпортним договором, у звязку з неможливістю виконання нерезидентом договірних зобовязань повністю або частково, резидент самостійно передає банку, який за дорученням резидента здійснював такий переказ, копії документів, що однозначно підтверджують повернення коштів. Ця умова стосується випадків, коли зазначені кошти повертаються на рахунок резидента в іншому банку. При цьому відповідальність за порушення такої умови покладається на резидента. Слід мати на увазі, що у разі, коли умовами зовнішньоекономічного договору передбачена поставка товарів в Україну або здійснення авансового платежу на користь нерезидента в декілька етапів, банк здійснює контроль за термінами розрахунків окремо за кожним фактом здійснення поставки товарів або авансового платежу.

Таблиця 2.10

Зведений план-графік платежів за придбані матеріали (напівфабрикати, комплектування, сировину) у І півріччі 200_ р., гр. од.

Показники

Мінімальні бюджетні періоди, місяці

Всього виплат грошових коштів

1

2

3

4

5

6

Кредиторська заборгованість за матеріалами на початок періоду:

у т.ч. кредиторська заборгованість, що підлягає погашенню у поточному періоді

Виплати за місяцями:

1

2

3

4

5

6

Всього виплат

Формування кошторису прямих витрат на оплату праці (табл. 2.11) передбачає розрахунок витрат на оплату праці виробничого персоналу з урахуванням норм часу на виготовлення конкретних виробів, почасових тарифних ставок та, відповідно, розцінок. Отже, для визначення прямих витрат праці доцільно розрахувати витрати робочого часу на виготовлення одиниці продукції, визначити середньозважену почасову тарифну ставку та розрахувати прямі витрати на оплату праці. Якщо на підприємстві робітники працюють відповідно до відрядної форми оплати праці та існує розроблений каталог розцінок за кожну операцію щодо виготовлення продукції, то можна підрахувати загальний фонд оплати праці відповідно до існуючих розцінок на виготовлення одиниці продукції та перемножити на кількість одиниць продукції, що виготовлятиметься протягом планового періоду. У даному кошторисі також необхідно здійснювати розрахунок відрахувань на соціальні заходи, які безпосередньо залежать від фонду оплати праці основних робітників.

Таблиця 2.11

Кошторис прямих витрат на оплату праці ВАТ “Підприємство” на

І півріччя 200_ р.

Показники

Мінімальні бюджетні періоди, місяці

Всього за півріччя

1

2

3

4

5

6

1. Прямі витрати праці на виготовлення виробів, год / од.

2. Середньозважена почасова тарифна ставка, гр. од. / год.

3. Прямі витрати на оплату праці, гр. од.

4. Відрахування на соціальні заходи, гр. од.:

4.1. Відрахування до Фонду загальнообовязкового соціального страхування на випадок безробіття (1,9%)

4.2. Відрахування до Фонду соціального страхування у звязку з тимчасовою втратою працездатності (2,9%)

4.3. Відрахування до Пенсійного фонду (32%)

4.4. Відрахування до Фонду соціального страхування від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань

4.5. Усього відрахувань

Необхідно зауважити, що в ринкових умовах у кошторисі прямих витрат на оплату праці можуть передбачатись і витрати на заробітну плату інших категорій персоналу окрім робітників - фахівців, керівників тощо, - якщо їхня заробітна плата чи її частина безпосередньо залежить від обсягів виробництва або інших результатів виробничо-господарської діяльності. Якщо заробітна плата виплачується частинами (аванс, а потім залишок), то після формування кошторису прямих витрат на оплату праці доцільно розробляти додатково план-графік платежів з оплати праці (табл. 2.12) аналогічно до плану-графіка платежів за матеріали. Оскільки відповідно до діючого законодавства рівень відрахувань на соціальні заходи безпосередньо залежить від фонду оплати праці, то доцільно у кошторисі прямих витрат на оплату праці визначати рівень соціальних відрахувань, які сплачуються одночасно із виплатою заробітної плати.

Таблиця 2.12

План-графік платежів з оплати праці у І півріччі 200_ р., гр. од.

Показники

Мінімальні бюджетні періоди, місяці

Всього виплат грошових коштів

1

2

3

4

5

6

Кредиторська заборгованість з оплати праці на початок періоду:

у т.ч. кредиторська заборгованість, що підлягає погашенню у поточному періоді

Виплати за місяцями:

1

2

3

4

5

6

Всього виплат

Розроблення кошторису загальновиробничих витрат (табл. 2.13) здійснюється на основі виробничої програми, укладених угод та відповідних розрахунків. У кошторисі загальновиробничих витрат доцільно враховувати витрати на управління виробництвом (витрати на оплату праці апарату управління виробничими підрозділами, відрахування на соціальні заходи, витрати на оплату службових відряджень персоналу виробничих підрозділів, інші витрати); амортизацію основних засобів загальновиробничого призначення, амортизацію нематеріальних активів загальновиробничого призначення; витрати на утримання, екслуатацію та ремонт, страхування основних засобів та інших необоротних активів загальновиробничого призначення; витрати на утримання виробничих приміщень (опалення, освітлення, водовідведення тощо); витрати на охорону праці, техніку безпеки та інші витрати. Якщо грошові виплати за витратами, наведеними у табл. 2.13 не співпадають у часі, то необхідно формувати плани-графіки платежів за окремими статтями загальновиробничих витрат (виплати з оплати праці, зовнішнім контрагентам за товари, роботи, послуги тощо).

Таблиця 2.13

Кошторис загальновиробничих витрат ВАТ “Підприємство”

на І півріччя 200_ р., гр. од.

Показники

Мінімальні бюджетні періоди, місяці

Всього за півріччя

1

2

3

4

5

6

1. Витрати на управління виробництвом:

1.1. Оплата праці апарату управління виробничими підрозділами

1.2. Відрахування на соціальні заходи

1.3. Витрати на оплату службових відряджень персоналу виробничих підрозділів

1.4. Інші витрати

2. Амортизація основних засобів загальновиробничого призначення

3. Амортизація нематеріальних активів загальновиробничого призначення

4.Витрати на утримання, експлуатацію та ремонт, страхування основних засобів та інших необоротних активів загальновиробничого призначення

5. Витрати на утримання виробничих приміщень:

5.1. Опалення

5.2. Освітлення

5.3. Водовідведення

5.4. Інші

6. Витрати на охорону праці, техніку безпеки та охорону навколишнього середовища

7. Інші витрати