35063

Менеджмент и стратегии в туризме

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Менеджмент организации CД. Требования к обязательному минимуму содержания образовательной программы по специальности – Менеджмент организации Индекс Основные дидактические единицы учебной дисциплины СД. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической...

Русский

2013-09-08

477 KB

9 чел.

PAGE  20


Интеграция

Вертикальная

оризонтальная

Обратная

Прямая

Рис. 1.  «Дерево целей»

       Российская международная академия туризма

Воскресенский институт туризма

УТВЕРЖДАЮ:

Зав. УМО,

                                                                             ___________К.п.н. Е.А.Минаева

                                                                                       «___»____________ 2011 г.

                      УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

                                   по

   междисциплинарному экзамену по курсу

               «Менеджмент и стратегии в туризме»

 

Специальность:

080507. 65 Менеджмент организации

CД.Ф.01

                                                                Рассмотрен на заседании кафедры

                                      Протокол № __ от _________ 200__ г.

    

                                 г. Воскресенск, 2011 г.

Авторы:

1.

2.

3.  Жилина Л.М. , к.п.н.,  доц.  (ответы к вопросам  по дисциплине «Стратегический менеджмент»)

4.

5.

1. Требования к обязательному минимуму содержания образовательной программы по специальности – «Менеджмент организации»

Индекс

Основные дидактические единицы учебной дисциплины

1

2

СД.01

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  МЕНЕДЖМЕНТ

Стратегические проблемы  развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия, стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической  деятельности; стратегия и организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления.

2. Выписка из учебного плана:

Специальность 080507. 65 – "Менеджмент организации", квалификация Менеджер: -  срок обучения по очной форме 5 лет.

С Д.Ф.01 «Стратегический менеджмент». Общая трудоемкость дисциплины – 112 часов, из них аудиторных занятий  –  68,  самостоятельная работа –  44 часа.

Форма итогового контроля по семестрам: экзамен – 9 семестр,  курсовая работа – 9 семестр.

4. Конкурентоспособность туристского продукта.  Стратегии  создания конкурентных преимуществ

Понятие турпродукта и его конкурентоспособности. Конкурентоспособность продукта в общем случае и по М.Портеру (конкурентоспособность продуктов на международных рынках). Элементы (составляющие) конкурентоспособности турпродукта. Свойства конкурентоспособного продукта (конкурентоспособность относительно физического лица; конкурентоспособность относительно институционального потребителя). Критерии, характеризующие конкурентоспособность турпродукта. Факторы конкурентоспособности турпродукта. Конкурентные преимущества: определение конкурентных преимуществ; их сущность и значение. Основные направления достижения  конкурентных преимуществ. Стратегии создания конкурентных преимуществ (стратегии минимизации издержек, дифференциации продукции, концентрация внимания на интересы конкретных потребителей, фокусирования, инноваций и синергизма).

Понятие турпродукта и его конкурентоспособности

Законом РФ  «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября  1996 г. № 132-ФЗ даются четкие определения следующих понятий:

-тур – комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия;

- туристский  продуктправо на тур, предназначенный для реализации туристу.

Под конкурентоспособностью  турпродукта  понимается  способность турпродукта обеспечивать относительно высокую доходность на вложенный капитал при:

-  устойчивом использовании ресурсов;

- постоянной ориентации на изменяющийся спрос;

- сохранении и улучшении позиции на рынке относительно конкурентов.

Конкурентоспособен тот турпродукт, комплекс потребительских и стоимостных характеристик которого определяет его успех на рынке, то есть его способность быть обмененным на деньги в условиях широкого предложения к обмену конкурирующих продуктов-аналогов.

Конкурентоспособность турпродукта на рынке – это не только его высокое качество и технический уровень, но и умелое маневрирование продуктом в рыночном пространстве и во времени, а главное – максимальный учет требований туррынка, конкретных групп потребителей.

Конкурентоспособность продукта в общем случае и по М.Портеру

Конкурентоспособность продукта в общем случае определяется тремя необходимыми элементами:

  •  свойствами данного продукта;

  •    свойствами  конкурирующих продуктов;
  •   особенностями потребителей.

М.Портер несколько расширяет список составляющих конкурентоспособности продукта. Согласно М.Портеру конкурентоспособность продуктов на международных рынках выражается пятью силами:

  •  угрозой появления новых конкурентов;
  •  угрозой появления товаров или услуг - заменителей;
  •  способностью поставщиков торговаться;
  •  способностью покупателей торговаться;
  •  соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Элементы конкурентоспособности турпродукта

Важнейшими элементами конкурентоспособности турпродукта являются качество и издержки. Для определения конкурентоспособности туристского продукта производителю необходимо знать:

  •  конкретные требования потенциальных потребителей к предлагаемому на рынке турпродукта;
  •  возможные размеры и динамику спроса на  турпродукт;
  •  расчетный уровень рыночных цен турпродуктов;
  •  ожидаемый уровень конкуренции на рынке;
  •  определяющие параметры турпродукта основных конкурентов;
  •  наиболее выгодные рынки для соответствующего турпродукта и этапы закрепления на них;
  •  срок окупаемости совокупных расходов.

Свойства конкурентоспособного турпродукта

Свойства конкурентоспособности турпродукта рассматриваются  относительно:

-  физических лиц;

-  институционального потребителя.

Для физических лиц конкурентоспособность турпродукта заключается  в оптимальном соотношении цены и качества, где качество является определяющим.

Институциональный потребитель – это организация, приобретающая продукт с целью дальнейшей его перепродажи (для гостиниц  - это туроператорские фирмы,   для туроператорских фирм – это турагентства).

Для институционального потребителя  конкурентоспособность турпродукта  заключается в способности данного продукта приносить бỏльшую прибыль, чем было запланировано,  за счет приобретения продукта с новыми дополнительными услугами, но по старой цене. Таким образом, дополнительные услуги институциональному потребителю  достаются даром, но с конечного потребителя за данные услуги он берет дополнительную плату, тем самым, увеличивая свою прибыль.

Критерии, характеризующие конкурентоспособность турпродукта

Среди критериев, характеризующих конкурентоспособность турпродукта, выделяют:

  •  технические: назначения, нормативные, эргономические, эстетические;
  •  экономические – цена потребления;
  •  организационные: скидки, условия платежа, комплексность поставки, сроки и условия гарантии.

От правильности выбора критериев оценки конкурентоспособности турпродукта зависит и точность самой оценки. При этом критерии должны быть выбраны не на основании предположений, собственного опыта, а на основании проведения маркетинговых исследований.

Факторы конкурентоспособности турпродукта

Выделяют следующие факторы конкурентоспособности турпродукта:

  1.  Внешние факторы: институциональные факторы (политические, экономические и правовые), а также детерминанты, включающие конъюнктуру внешней среды и уровень конкуренции на рынках; формы и методы государственного регулирования экономических процессов; параметры соотношений совокупного спроса и совокупного предложения; особенности формирования цен на турпродукты.
  2.    Внутренние факторы (определяются требованиями потребителей): цена, качество, гарантийное и сервисное обслуживание.

Основные направления достижения  конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ турпродукта,  но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках;

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

- инновации (ранний выход на рынок;  стратегия первопроходца);

- синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость.

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Стратегии создания конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий. Данные стратегии базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.

Под конкурентными преимуществами понимаются:

-  уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы;

-  либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкурентные преимущества современных фирм  часто перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило,  реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.* 

Существует  три стратегии  создания конкурентных преимуществ турпродукта:

  •  лидерство в цене;
  •  создание конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукта;
  •  создание конкурентных преимуществ  за счет концентрации внимания на интересах конкретных потребителей.

 

Лидерство в цене.  Ценовые преимущества турпродукта достигаются за счет минимизации издержек. Основными источниками создания ценовых  преимуществ турпродута  являются:   

- рациональное ведение  дел на основе накопленного опыта;

- экономия  на масштабе производства, т.е. снижение издержек на единицу турпродукта  при росте объема производства;

- экономия  на разнообразии продуктов  за счет  синергетического эффекта;

- интеграция  распределительных  сетей и систем поставки;

- географическое размещение фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Создание конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукта.  Сущность стратегии дифференциации заключается в придании продукту отличительных от конкурентов функциональных свойств. При данной стратегии турфирма старается придать турпродукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. При создании конкурентных преимуществ турпродукта посредством дифференциации очень важным  является  концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя.

Концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Сущность данной стратегии заключается в том, что турфирма  создает свой турпродукт специально для конкретных покупателей.  Концентрированное создание  турпродукта связано:

  - с удовлетворением какой-то необычной потребности определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован);

  - с созданием специфической системы доступа к турпродукту  (система продажи и доставки).

Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, турфирма  может  пользоваться одновременно как ценовым  привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Таким образом, конкурентные преимущества  реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии фирмы. Все три стратегии создания конкурентных преимуществ турпродукта имеют существенные отличительные особенности, позволяющие турфирме  четко определить ту стратегию, которую  она  собирается  реализовать  для  создании  конкурентных  преимуществ.

-------------------------------------------

*Стратегическая  единица  бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная  организационная единица, отвечающая за выработку  стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.  В основе  выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. В качестве  критериев сегментации выделяют:

географические критерии (мировой рынок,  российский,  местный);

социально-демографические критерии (пол, возраст,  уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

 

6. Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии

Сущность и структура стратегического управления. Анализ факторов макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации. Определение миссии и  целей. Выбор стратегии; ключевые факторы, которые должны учитываться при выборе стратегии. Выполнение стратегии. Стратегическая оценка и контроль.

Сущность и структура стратегического управления

Стратегическое управление – управление организацией:

- которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

- ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

- гибко реагирует на изменения внешней среды и проводит своевременные изменения в организации с целью сохранения конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- анализ среды;

- выбор миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение стратегии;

- стратегическая оценка и контроль.

Эти процессы логически вытекают один из другого. существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Анализ факторов макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации

Анализ среды – обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:    

-макроокружения;

-непосредственного окружения;

-внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.  Анализ макроокружения осуществляется с помощью ПЭСТ – анализа (политико-правовая компонента; экономическая компонента; социальная; технологическая).

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды осуществляется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

• организация управления;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Анализ непосредственного окружения и внутренней среды осуществляется с помощью SWOT – анализа.

Выбор миссии и целей –  состоит из трех подпроцессов:

1) в формировании  миссии фирмы - смысл существования фирмы, ее предназначение, ее философия;

2) определение долгосрочных целей;

3) установление краткосрочных целей.

Основными задачами миссии являются:

- формирование  планов на долгосрочную перспективу;

- снижение риска в принятии необоснованных решений и т.д.

Цель – конкретный,  желаемый результат, который стремится добиться коллектив, работая вместе.

После того как определены миссия и цели, наступает этап выбора стратегии.

Выбор стратегии –- набор решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей организации.  На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

Ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

- интересы и готовность высшего руководства к риску;

- финансовые ресурсы фирмы;

- степень зависимости фирмы от внешней среды.

Выполнение стратегии – процесс, который создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

Стратегическая оценка и контроль – являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь.

Основные задачи любого контроля:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

8. Анализ макроокружения в стратегическом менеджменте. Компоненты анализа. Система отслеживания внешней среды

Анализ  среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента. Анализ макроокружения  в стратегическом менеджменте: ПЭСТ – анализ. Система отслеживания внешней среды.  

Анализ  среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента

Любая организация находится и функционирует в среде. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, микроокружении (непосредственного окружения) и внутренней среды организации.

Анализ макроокружения  в стратегическом менеджменте: ПЭСТ – анализ

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций / событий, которые могут повлиять на потенциальную эффективность стратегии компании.

Анализ макроокружения включает:

  •   изучение влияния экономики,
  •  правового регулирования и управления,
  •  политических процессов,
  •  природной среды и ресурсов,
  •  социальной и культурной составляющих общества,
  •  научно-технического и технологического развития общества,
  •  инфраструктуры и т.п.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы:

  •   прогнозирование отдельных тенденций и событий;
  •   сценарный анализ;
  •   имитационное моделирование;
  •   факторный анализ;
  •   экспертные методы и др.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем, влияние на стратегию бизнеса в зависимости от:

  •   размера,
  •   формы,
  •   и стадии роста компании.

Весьма популярным методом исследования событий, происходящих в макросреде, является  ПЭСТ - анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический.  Цель ПЭСТ - анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:

  •   выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;
  •   концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;
  •   учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Политическая компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов   государственной   власти   в отношении развития общества и о средствах,   с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Правовая компонента

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые    границы действий   во взаимоотношениях с другими субъектами права и методы отстаивания своих интересов.

 

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Экономическая компонента

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Социальная компонента

Изучение   социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как   отношение   людей к работе и качеству жизни,   как существующие в обществе   обычаи и верования,   как разделяемые людьми   ценности,    как   демографическая структура общества,   рост населения,   уровень образования,   мобильность   людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на ресурсы, поступающие в организацию, так и на ее продукцию. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Технологическая компонента

Анализ   т е х н о л о г и ч е с к о й   к о м п о н е н т ы    позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства   н о в о й   продукции, для   у с о в е р ш е н с т в о в а н и я   производимой  продукции   и  для           м о д е р н и з а ц и и   технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.

Система отслеживания внешней среды  

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis SummaryEFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности компании реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего компании.

В российской практике для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды.   Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год)  наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

  •  анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
  •  участие в профессиональных конференциях;
  •  анализ опыта деятельности организации;
  •  изучение мнения сотрудников организации;
  •  проведение собраний и обсуждений внутри организации.

10. Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы; контактные аудитории

Определение микроокружения. Элементы микроокружения. Модель пяти сил конкуренции:  конкуренция  со стороны  товаров-заменителей; конкуренция  со стороны  потенциальных  конкурентов; конкурентная сила поставщиков; конкурентная сила покупателей; анализ рынка рабочей силы. Составление профиля покупателя. Определение силы покупателя и конкурентной силы поставщика. Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

Определение микроокружения.  Элементы микроокружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

 К непосредственному окружению относятся:

  •  покупатели;
  •  поставщики;
  •  конкуренты;
  •  рынок рабочей силы;
  •  контактные аудитории.

Покупатели - это отдельные физические и юридические лица, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить:

- какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями,

- на какой объем продаж может рассчитывать организация,

- что ожидает продукт в будущем и другое.

Анализ покупателей имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

-географическое местоположение;

-демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

-социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

-отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Торговая сила покупателя зависит, от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца и зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики - это отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально-техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации нормальные отношения с поставщиками.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

-стоимость поставляемого товара;

-гарантия качества поставляемого товара;  

-временной график поставки товаров;

-пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты - те с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Изучение направлено на то, чтобы выявить слабые  и  сильные  стороны  конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

На конкурентную среду организации оказывают значительное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Для того, чтобы не проиграть в конкурентной  борьбе, товаропроизводителям необходимо заранее создавать барьеры  для входа на данный сегмент рынка. Об этом очень важно помнить. Такими барьерами могут быть

- углубленная специализация в производстве продукта,

- низкие издержки за счет эффекта масштаба производства,

- контроль над каналами распределения,

-использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и др.

Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции.  Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы.  Рабочая сила представляет собой товар особого рода, производственные созидательные качества которого определяют эффективность конкурентной экономики, ее возможности создания высокосортных товаров и комфортных услуг, масштабы и темпы научно-технических и организационных преобразований.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Контактная аудитория - любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей. Это все организации которые не участвуют в бизнесе организации, но участвуют в хозяйственной деятельности (электротеплосеть, административная система, банковская система и др.). Контактная аудитория может либо способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков. Благотворная аудитория - группа, интерес которой к фирме носит очень благотворный характер (например, жертвователи). Искомая аудитория - та, чьей заинтересованности фирма ищет, но не всегда находит (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория - группа, интереса которой фирма старается не привлекать, но вынуждена считаться с ним, если он проявляется (например, потребительские группы бойкота). Фирма может разработать планы маркетинга для всех своих основных контактных аудиторий, а также для всех клиентурных рынков.

12. Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Проведение анализа среды

Внутренняя среда организации Срезы внутренней среды фирмы. Проведение анализа среды. Выявление слабых и сильных сторон туристической организации; возможностей и угроз. Технология SWOT – анализа. Матрица SWOT – анализа.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Внутренняя среда имеет несколько срезов:

- кадровый срез;

- организационный срез;

- производственный срез;

- маркетинговый срез;

- финансовый срез.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

-создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

-выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;  

- создание инвестиционных возможностей и т.п.

Проведение анализа среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение сильных и слабых сторонами сторон  организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и  укреплять. Слабые стороны это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Для изучения  возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон компании используется так называемый SWOT - анализ. SWOT - анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWOT — по начальным буквам английских слов:

  •   strengths (сильные стороны),
    •   weaknesses (слабые стороны),
      •   opportunities (возможности),
      •   threats (угрозы).

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации.

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

возможность получения экономии от роста объема производства;

  защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

более низкая прибыльность потому, что...;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

  отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

  мучение с внутренними производственными проблемами;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

отставание в области исследований и разработок;

очень узкая производственная линия;

слабое представление о рынке;

конкурентные недостатки;

ниже среднего маркетинговые способности;

неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии  соответствующей реакции компании к  значительному уменьшению  объема продаж и прибыли.

Возможности

                         Угрозы

выход на новые рынки или сегменты рынка;

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

вертикальная или горизонтальная интеграция;

ускорение роста рынка

возможность появления новых конкурентов;

рост продаж замещающего продукта

замедление роста рынка;

повышение налоговых ставок;

возрастающее конкурентное давление;

затухание делового цикла; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические,

экономические, социальные и т.п.

изменения.

Таким образом,  в структуре  стратегического  управления первым  блоком является блок  анализа среды — совокупности всех факторов, влияющих на деятельность этой компании.

Анализ среды обеспечивает базу для: определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии поведения,  позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

.

14. Выполнение стратегии: проведение стратегических изменений, сопротивление изменениям

Особенности управления стратегическими изменениями. Сопротивление  изменениям: носители изменений, причины сопротивления изменениям; реакция на сопротивление стратегическим изменениям; факторы преодоления  сопротивления изменениям. Схема преодоления  сопротивления изменениям.

Особенности управления стратегическими изменениями

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Сопротивление изменениям

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это в первую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

• затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

• возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными, и т.п.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их поведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, которые обладают большой силой и оказывают влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы, скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям, длительностью периода и скоростью проведения изменений, угрозой потери престижа и власти для руководителей, последствиями изменений для организации в целом и отношением большинства сотрудников к проблеме ее выживаемости.

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление изменениям.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Схема преодоления  сопротивления изменениям

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме.

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуще­ствлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений.

Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться и это в конечном счете является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.


15. Сущность стратегического и тактического планирования в менеджменте

Сущность стратегического планирования в менеджменте: понятие стратегического планирования; сущность стратегического планирования; стратегические решения; понятие стратегического планирования.  Тактическое  планирование. Различия  между стратегическим и тактическим планированием. Стадии и виды тактического планирования.

Сущность стратегического планирования в менеджменте

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Стратегия должна стать «»нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» . B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса.

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического планирования связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического планирования лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция; новые технологии);

• организационные   изменения  (изменения  организационно-правовой  формы         предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.

По своему характеру их можно объединить в две группы:

  •  стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы);
  •  стратегическое проектирование (определение миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии).

Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического планирования.

Тактическое планирование 

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Различия  между стратегическим и тактическим планированием

Между стратегическим и тактическим планированием существуют определенные различия:

  •  в стратегическом планировании акцентируется внимание на планировании общих целей деятельности предприятия, а  в тактическом планировании имеет место детальное планирование;
  •  в стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью,  а в тактическом планировании — краткосрочностью;
  •  в стратегическом планировании решения принимает высшее руководство,            в тактическом — многочисленные специалисты среднего звена руководства;
  •  в стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи,  а в тактическом планировании решаются однородные проблемы;
  •  в стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер, а в тактическом планировании принят фиксированный график действий;
  •  в стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив очень мало.

Стадии тактического планирования

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование. Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

- выявление проблемы;

- определение возможных действий;

- предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

- анализ возможных последствий;

- окончательный выбор действия.

Менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

16. Значимость миссии для туристической организации. Миссия туристической организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии

Миссия в стратегическом менеджменте: понятие, сущность и значение. Значение миссии туристической  фирмы. Носители интересов (собственники и персонал организации, покупатели продукта, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом). Факторы выработки миссии. Цели формулирования миссии.

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса. Исходя из сфер бизнеса  фирмы  формируется ее миссия.

Миссия в стратегическом менеджменте: понятие, сущность и значение

Миссия — это деловое понятие, отражающее  предназначение бизнеса, его философию. Миссия определяет сферу деятельности фирмы, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Миссия в стратегическом менеджменте – это четко выраженная  общая цель деятельности фирмы.

В стратегическом менеджменте существует  широкое и узкое понимание миссии. В  широком понимании миссия – это философия и предназначение бизнеса, смысл существовании организации. /О.С.Виханский/. В узком понимании миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования фирмы.  Центральным моментом миссии  является ответ на вопрос: какова главная цель  организации?  В стратегическом управлении говорят о миссии в узком понимании.

Миссия определяет место, роль и положение фирмы в обществе, ее общественный статус. Миссия помогает определить, чем в действительности  занимается фирма,  каковы ее:  сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. 

Миссия  фокусирует внимание на потребителе (а не на товаре), т.к. миссия - философия бизнеса и чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются  бизнесом.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты:

  1.   круг удовлетворяемых потребностей;
  2.   характеристику продукции фирмы и ее конкурентных преимуществ;      
  3.   перспективы роста бизнеса.

Значение миссии туристической  фирмы

Значение миссии туристической  фирмы проявляется в следующем:

  •  миссия турфирмы субъектам внешней среды дает общее представление о том,  что собой представляет фирма, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.д.;
  •  миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа турфирмы;
  •  миссия турфирмы способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа;
  •  миссия турфирмы создает возможность для более действенного управления организацией: является базой для установления целей фирмы; помогает выработке стратегии фирмы, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования фирмы;  определяет общий подход к распределению ресурсов фирмы и создает базу для оценки их использования;  расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника и позволяет  применить более широкий  набор  приемов мотивации.

Таким образом, миссия бизнеса туристической фирмы имеет огромное значение:

для коммуникации внутри фирмы (сотрудникам фирмы позволяет лучше понять ее деятельность, а руководителям — иметь долгосрочные ориентиры);

и вне фирмы (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

В этом  и состоит предназначение миссии — указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление  роста  турфирмы.

Носители интересов

Целевое начало в деятельности  любой организации, в т.ч. и туристической фирмы, возникает как отражение целей и интересов различных групп людей.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

  •  собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для  этого;
  •  сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне;  
  •  покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт,
  •  деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг,  
  •  местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической сред обитания организации;
  •  общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов

Факторы выработки миссии

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

  1.  история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы;
  2.  существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
  3.  состояние среды обитания организации;
  4.  ресурсы, которые она  может привести в действие для достижения своих целей;
  5.  отличительные особенности, которыми обладает организация.

Цели формулирования миссии:

Во-первых, миссия турфирмы дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Миссия  способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.  Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники фирмы ориентируют свои действия в едином направлении.  

- миссия  способствует  установлению определенного климата в организации;

- миссия способствует тому,  что  сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного у п р а в л е н и я организацией в силу того, что она:

-является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

-расширяет для работника смысл и содержание его деятельности

-дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования.

Миссия организации обычно вырабатывается ее высшим руководством. Миссия может быть сформулирована  как в одной фразе, так  и  в многостраничном программном заявлении руководства фирмы, Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии.


18. Цели организации. Направления установления целей. Иерархия целей. Цели роста организации.  Требования к целям

Понятие и виды целей.  Процесс установления целей. Подходы к установлению целей. Направления установления целей (в сфере доходов; в сфере работы с клиентами, в сфере работы с персоналом; в сфере социальной ответственности). Иерархия целей. Дерево целей. Цели роста организации. Требования к целям.

Понятие и виды целей  

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционировании организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить  цели организации. Цели организации определяют то, к чему она стремится и что она хочет получить в результате своей деятельности. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, различают долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных,  конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Долгосрочные цели – цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет и долгосрочными – цели,  достигаемые через три-пять лет

В зависимости от значимости целей они подразделяются:

  •  на генеральную (главную) цель;
    •  цели, обеспечивающие достижение главной цели.

Дальнейшее деление целей может быть продолжено до уровня задач.

Как правило, цели объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». 

Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности,  долгосрочная цель туркомпании «Дилижанс» - «Стать самой большой и лучшей туристической компанией в г. Коломна;  туркомпании «Планета» в г. Воскресенске - «Стать самой конкурентоспособной компанией в г.Воскресенске и занять первое место в данной сфере бизнеса». Цели фирмы – желаемый результат, которого стремится добиться группа лиц, работая вместе.

Определение конкретных целей  предоставляет возможность фирме перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам действий, с помощью которых она может добиться успеха. А для этого ей необходимо учитывать, по возможности, интересы  всех  заинтересованных групп  (стейкхолдеров):

  •   собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочно прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали бóльшую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе;
    •   сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плат, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п.;
    •   для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями; покупатели играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, поэтому менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек  для повышения качества продукции;
    •   при установлении целей необходимо учитывать и интересы общества:  развитие среды проживания в местном масштабе, сохранения окружающей среды, помощь населению и т.п.

При установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: 

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться  предвидеть  в каком состоянии окажется внешняя среда,  и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

 2. Установление целей для фирмы в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности фирмы следует взять в качестве целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей. Решение  всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает фирма.

 3. Построение иерархии целей. В любой крупной фирме складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей предполагает  построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель – средство».

4. Установление индивидуальных целей. Чтобы иерархия целей внутри фирмы стала реальным  инструментом  выполнения целей и задач, она должна  быть доведена до сведения каждого сотрудника. Установленные цели должны иметь статус закона для фирмы и всех ее членов.

Подходы к установлению целей

К установлению целей фирмы возможны два подхода:

Первый подход к установлению корпоративных целей предполагает устанавливать цели из достигнутого уровня, добавляя 2-3% к цифрам прошлого года. Это так называемый  метод «планирования от достигнутого».

Второй подход к установлению корпоративных целей предполагает разбиение процесса определения целей  на ряд последовательных этапов.

  1.  Определение миссии (философии) фирмы.
  2.  Установление долгосрочных общих целей на плановый период.
  3.  Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов фирмы осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.

Первый этап связан с определением миссии (философии) фирмы.

Второй этап связан с определением общих долгосрочных целей фирмы. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели.

  1.  Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка фирмы до определенного размера.
  2.  Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
  3.  Производительность. Более эффективна та фирма, которая затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любой фирмы.
  4.  Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.
  5.  Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
  6.  Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль фирмы, как правило, является результатом предпринимательского таланта, чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских компаний.
  7.  Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
  8.  Социальная ответственность. Фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей - разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба окружающей среде.

Третий этап связан с определением конкретных целей.

Конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности.  В зависимости от ориентации в процессе принятия решений, связанных с  определением конкретных целей, различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям можно отнести:

- расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;

- поиск и ускоренное заполнение новых рыночных  ниш;

- рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;

- снижения уровня хозяйственных рисков;

- рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.

Для определения того,  правильно ли  сформулированы  стратегические цели, можно использовать  простое  правило – SMART – принцип, согласно которому цели должны быть:

  •  конкретными  (specific);
  •  измеримыми  (measurable);
  •  согласованными ( agreeable, accordant);
  •  достижимыми  ( realistic);
  •  определенными во времени ( timebounded).

Тактические цели – это  промежуточные (краткосрочные) цели, через которые достигаются долгосрочные цели.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.

Различают четыре  сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

  1.  доходы организации;
  2.  работа с клиентами;
  3.  потребности и благосостояние сотрудников;
  4.  социальная ответственность.

Эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

  •  прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
  •  положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж;
  •  производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
  •  финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
  •  мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;
  •  разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

  •  работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

  •  изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
  •  человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

  •  оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

  •  цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
  •   цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль: она устанавливает «целостность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач,  она должна быть доведена до каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности  фирмы: все работники включаются в процесс совместного достижения конечных целей фирмы.

Дерево целей

Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой древовидный граф - «дерево целей»  (рис.1).  В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целеполагания,  исходя из стоящей перед ним задачи.

Процедура структуризации цели состоит в вычленении в решаемой проблеме базовых элементов и в установлении связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию.

Процедура разработки «дерева целей» представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями, а выбор самой процедуры зависит от специалиста, решающего проблему.

• начинается построение «дерева целей» с формулирования главной цели, которая отражает проблемную ситуацию в целом;

• соблюдая принцип «от общего к частному» – выполняют редукцию (разделение) цели на части (подцели);

• иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих целей и подчиняются им, т.е. средства к достижению цели являются ее подцелями и, в свою очередь, становятся целями для следующего ниже уровня иерархии;

• полнота декомпозиции обеспечивается тем, что на каждом уровне иерархии формулируется полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель декомпозируется не менее чем на две подцели;

• необходимо стремиться к тому, чтобы иметь общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии.

Цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими, предусматривать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения «дерева целей», и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации). Завершается процедура построения «дерева целей» на том уровне декомпозиции, на котором удается разработать альтернативные способы достижения цели.

Цели роста организации

Одними из самых важных для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться:

  •  цель быстрого роста,
  •   цель стабильного роста,
  •   цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако, и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли. Если у организации для достижения данной цели  имеются  необходимые предпосылки, то следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения роста ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом,  либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели не означает, что в организации протекают кризисные явления. После периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

Все три цели роста могут спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей. Цели должны быть согласованными с миссией компании, между собой   и  с теми,  кому  предстоит  их  выполнять.


20. Стратегии туристских фирм. Стратегии концентрированного роста. Возможности проведения.

Определение стратегии и виды стратегий. Стратегия концентрированного роста - стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Условия проведения стратегии (цели и средства).

Определение стратегии 

Стратегия - это генеральный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством обозримое будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

  •  корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;
  •  бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
  •  функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Существует четыре основных типа стратегий:

  1.  Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
  2.  Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.
  3.  Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной  диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.
  4.  Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

Стратегии концентрированного роста 

Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Выделяют следующие типы стратегий концентрированного роста:

  •  стратегия усиления позиции на рынке;
  •  стратегия развития рынка;
  •  стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия.  Усиление позиций базируется на ряде принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

• рост, как важнейшая задача;

• постоянный поиск более эффективных путей производства;

• стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

• широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

• захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

• базируется на известных способностях и возможностях организации;

• может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

• высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области;

• невысокий риск;

• легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

• существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

• подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

• усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

• накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

• требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экспансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

• строится на существующих силах, навыках и возможностях;

• относительно низкий коммерческий риск;

• может дать значительный доход при относительно малых расходах;

• может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

• область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

• требует значительного рыночного исследования;

• вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

• организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений).

Преимущества:

• позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

• продлевает жизненный цикл продукта;

• позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

• помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

• зачастую необходим для выживания организации;

• используется для усиления дифференциации продукции;

• разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

• необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

• стратегия с относительно высоким риском;

• существует высокая вероятность неудач нового продукта;

• требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

Таким образом, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.


22. Стратегии туристских фирм. Стратегии интегрированного роста

Определение стратегии и виды стратегий (перечислить). Стратегии интегрированного роста - стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур (стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции). Стратегические преимущества вертикальной интеграции.  Стратегические недостатки вертикальной интеграции. Стратегия горизонтальной интеграции. Методы анализа конкурентной среды. Построение карт стратегических групп.

Определение стратегии и виды стратегий

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

  •  корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;
  •  бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
  •  функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Существует четыре основных типа стратегий:

  1.  Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
  2.  Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.
  3.  Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.
  4.  Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

Стратегии интегрированного роста

Стратегии интегрированного роста - это стратегии, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положение фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста  (рис.2):

  •  стратегии вертикальной интеграции;
  •  стратегия горизонтальной интеграции.

                             Рис. 2.  Виды  интеграций туристских предприятий

Стратегии вертикальной   интеграции  расширяют конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Они увеличивает область деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов, либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции.  Поэтому выделяют два вида вертикальной интеграции:

  •  стратегия обратной вертикальной интеграции;
  •  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.  Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.  Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления  контроля  над  структурами,  находящимися  между  фирмой  и  конечным  потребителем,  а  именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Стратегия обратной вертикальной интеграции приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Стратегия обратной вертикальной интеграции создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

Стратегия впередиидущей вертикальной интеграции имеет те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли. Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии. В подобных случаях для компании может быть выгодна впередиидущая интеграция  по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. В то же время в ряде случаев впередиидущая интеграция может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск, в случае, если отрасль не будет развиваться, вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.

Во-вторых, вертикальная интеграция  ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена.

В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны.

Стратегия горизонтальной интеграции

Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия   горизонтальной   интеграции  осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе предполагает  существенное  увеличение дохода.  Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию  стратегии   горизонтальной   интеграции,  среди них отметим следующие:

  •   горизонтальная   интеграция  может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
  •  увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
  •  организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
  •  объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
  •  конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Стратегия горизонтальной интеграции  означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию. Вертикальная интеграция имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний, случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.


24. Стратегии туристских фирм. Стратегии диверсифицированного роста

Определение стратегии. Факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста. Виды стратегий диверсифицированного роста: стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия центрированной диверсификации; стратегия  конгломеративной диверсификации.  

Определение стратегии

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

  •  корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;
  •  бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
  •  функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Существует четыре основных типа стратегий:

  1.  Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
  2.  Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.
  3.  Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.
  4.  Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дольше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Диверсификация - приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска.  Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы.

 

Факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста

Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста.

  •  рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
  •  текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
  •  новый бизнес может вызвать синергический эффект (возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему), например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и другое;
  •  антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
  •  могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Виды стратегий диверсифицированного роста

Основные стратегии диверсифицированного роста:

  •  стратегия  горизонтальной диверсификации
  •  стратегия центрированной   диверсификации,
  •  стратегия  конгломеративной  диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна   ориентироваться   на   производство   таких   технологически   не   связанных   продуктов,   которые   бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Стратегия   центрированной   диверсификации   базируется   на   поиске    и    использовании   дополнительных возможностей   производства   новых   продуктов,   которые   заключены   в   существующем   бизнесе.   То   есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения. Центрированная диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников. С точки зрения современной теории стратегической теории менеджмента стратегия центрированной диверсификации  является более предпочтительной, когда отдельные направления бизнеса хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности: общая технология, каналы маркетинга, поставщики и источники сырья, методы управления. Данный вид диверсификации ориентирован на получение «синергетического эффекта», усиливающего конкурентную позицию компании по двум основным причинам: экономии на масштабах деятельности и повышении устойчивости компании в кризисные моменты благодаря связям и взаимной поддержки направлений бизнеса.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми,  которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия “с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, большая часть из существующих в Москве туристских агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

26. Стратегии туристских фирм. Эталонные стратегии сокращения

Определение стратегии. Условия применения стратегии сокращения: стратегия ликвидации; стратегия «сбора урожая»; стратегия сокращения бизнеса; стратегия сокращения расходов.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

  •  корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;
  •  бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
  •  функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Существует четыре основных типа стратегий:

  1.     Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
  2.  Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.
  3.  Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации. 
  4.  Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

Эталонные стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с  необходимостью  повышения эффективности,  когда наблюдаются  спады  и  кардинальные  изменения в  экономике,  такие,  как, например,  структурная перестройка и т.п.  В этих  случаях  фирмы  прибегают к  использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. 

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  •  стратегия ликвидации,
  •  стратегия «сбора урожая»,
  •  стратегия сокращения бизнеса,
  •  стратегия сокращения расходов.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения бизнеса заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов. Данная стратегия выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения организации.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

27. Организационная культура как объект реализации стратегических изменений. Факторы, влияющие на организационную культуру

Определение организационной культуры, её составляющие. Стратегические изменения в организации: сопротивление изменениям; стили проведения изменений; изменение организационной культуры. Факторы, влияющие на организационную культуру. Соответствие организационной культуры выбранной стратегии.

Определение организационной культуры,  её составляющие

Организационная (корпоративная) культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Составляющими корпоративной культуры являются:

  1.  ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации;
  2.  система отношений, определяющая восприятия работниками своей работы и организации, в которой они работают;
  3.  поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников;
  4.  действия и поведение работников в конкретных ситуациях.

Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий.

Выделяется два основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

Стратегические изменения в организации: сопротивление изменениям; стили проведения изменений; изменение организационной культуры

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это, возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивление конфликты.

Изменения в сфере культуры не могут происходить быстро, поэтому ее инерционность должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных планов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре требуют не менее 3-5 лет. Кроме того, следует учитывать, что в любом процессе изменения существуют четыре этапа.

1. «Разморозка», т.е. создание у субъектов чувства неудовлетворенности (что будет способствовать появлению мотивации к изменениям) посредством наглядного сопоставления существующего «неблагополучного» состояния дел и планируемого «благополучного».

2. Подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки «перехода» из одного состояния в другое путем информирования, проведения консультаций, семинаров и т.д. Участие в процессе разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

3. Изменение, осуществляемое при непосредственном участии в этом процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение — непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения, во-первых, будут располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений, во-вторых, едва ли станут сопротивляться самим себе. Однако следует иметь в виду, что степень вовлеченности субъектов имеет свое оптимальное значение.

4. «Заморозка», на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, нереализованные ранее из-за высокой степени неопределенности.

Факторы, влияющие на организационную культуру

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к  первичным  относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства - как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, в чем находит свое дальнейшее проявление и т.п.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.  Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут раздеться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу   вторичных   факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы.

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди действуют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в  котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и  тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Таким образом, на организационную культуру влияет множество различных факторов.  Ключевыми факторами, влияющими на организационную культуру,  являются факторы, представленные на  схеме  (рис. 3).

 Рис.3. Ключевые факторы, влияющие на организационную культуру организации

Задача управления состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь, прежде всего руководителям высшего и среднего звена.

28. Динамика продукта. Стратегии создания нового продукта. Концепция движущих сил рыночных отношений

Динамика продукта. Стратегия создания нового продукта. Общая схема процесса создания нового продукта на фирме. Концепция движущих сил рыночных отношений.

Динамика продукта

Продукту отводится исключительно важное место в жизни фирмы. Во многих случаях продукт играет решающую роль в борьбе фирмы за выживание. От того, как фирма смотрит на производимый ею продукт, как она подходит к выработке стратегии продукта, во многом зависит, сумеет ли фирма найти свое место на рынке, сможет ли обеспечить себе устойчивые связи с окружением, осуществить своевременные и адекватные запросам среды изменения.

Стратегическое управление рассматривает продукт как сложное явление, состоящее из нескольких взаимодействующих и взаимоопределяющих составляющих. Но это было рассмотрение продукта в статике. Другим очень важным направлением рассмотрения продукта в стратегическом управлении является его рассмотрение в динамике, при котором продукт предстает как изменяющееся во времени явление.

Каждый продукт проходит определенные стадии жизненного цикла. Анализ общего характера жизненного цикла продукта, изучение его отдельных фаз, выяснение того, в какой фазе жизненного цикла находится продукт и т.п., являются очень важными моментами выработки стратегии фирмы относительно производимого ею продукта.

Несмотря на то что для отдельных групп продуктов существуют различные по общей продолжительности и по соотношению фаз жизненные циклы, можно выделить некие их общие характеристики:

-всякий продукт имеет ограниченное время жизни на рынке;

-жизненный цикл продукта состоит из отдельных фаз, следующих одна за другой в определенном порядке (выход продукта на рынок, рост, зрелость, уход с рынка)

-каждая фаза требует соответствующего подхода к продукту и соответствующей стратегии, так как для каждой фазы характерна особая роль, которую продукт играет в жизни фирмы.

Стратегия создания нового продукта

Можно выделить два возможных подхода к созданию нового продукта.

Первый подход состоит в том, что фирма создает совершенно новый продукт с новыми функциональными свойствами, для создания которого используются новые открытия и принципы, новые технологии, материалы и т.п. Обычно создание отдельных продуктов такого рода является началом переворота на потребительском рынке и в производстве. Хотя встречаются и такие случаи, когда совершенно новый продукт приводит только к вытеснению старого и не вызывает серьезных изменений ни на рынке, ни в производстве.

При втором подходе фирма вносит изменения в продукт, делая его новым для покупателя, но не осуществляя при этом принципиальной замены старого продукта на совершенно новый. Такой подход очень широко используется фирмами в их практике обновления продукции и может быть реализован в виде одного из четырех направлений обновления продукции:

-создания новой модели или модификации продукта;

-улучшения качества продукта (например, повышения надежности, улучшения вкуса, увеличения срока хранения и т.д.);

-изменения стиля продукта (изменения его внешнего оформления, упаковки и т.п.);

-существенных изменений в функциональных свойствах продукта (добавления новых потребительских качеств, а также замены одних на другие).

При реализации стратегии создания нового продукта очень большое значение имеет правильно построенный процесс осуществления этой стратегии. Каждая фирма может иметь свою концепцию и схему создания нового продукта. Однако, несмотря на разнообразие подходов, существует некая общая схема процесса создания нового продукта на фирме, включающая в себя семь обязательных шагов, которым фирма должна следовать при разработке нового продукта.

Общая схема процесса создания нового продукта на фирме

Первый шаг - это разработка идеи нового продукта. На данном шаге фирма должна использовать потенциал не только исследователей и конструкторов, но и покупателей, продавцов, работников распределительной сети и даже конкурентов. Активную позицию должно занимать высшее руководство. В частности, оно должно способствовать генерированию идей и осуществлять координацию усилий всех участвующих в этом процессе сторон. На данном шаге вырабатывается несколько идей, часть из которых постепенно отбрасывается, а часть получает дальнейшее продвижение к воплощению в реальном новом продукте.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство принимает решения по поводу того, каким идеям дать дальнейший ход, а какие отбросить. Это очень ответственная и деликатная процедура, так как можно отбросить идеи, на реализации которых конкуренты могут добиться успеха. Или наоборот, руководство может дать ход бесперспективным идеям, реализация которых не даст желаемых результатов. Так как решение по новому продукту всегда носит стратегический характер, то при отборе идей руководство должно использовать весь доступный набор инструментов стратегического анализа.

Третий шаг - это доведение общей идеи до конкретного продукта. На этом шаге разрабатывается концепция нового продукта и Проводится проверка его на восприятие рынком. Выясняется степень уверенности в том, что продукт найдет покупателей.

Четвертый шаг в создании нового продукта состоит в том, что проводится углубленная оценка разработанных концепций продукта, так называемый бизнес-анализ концепции продукта. Анализ включает оценку объема производства, издержек и прибыли, которые потенциально заложены в новом продукте. В оценке принимают участие три функциональные группы:

-работники маркетинговых служб оценивают возможный объем продаж;

-разработчики продукта дают информацию по возможным издержкам производства продукта;

-финансисты осуществляют анализ прибыльности продукта.

Те концепции новых продуктов, которые прошли бизнес-анализ, принимаются. В соответствии с ними изготовляются опытные образцы, которые проходят тестирование на состояние их функциональных потребительских характеристик, а также предварительное тестирование на потребительском рынке в виде так называемых пробных образцов.

На пятом шаге осуществляется окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии. На этом шаге на рынок в ограниченном количестве выпускается настоящий продукт. Задача этого шага состоит в том, чтобы выявить возможные трудности, с которыми столкнется реализация продукта, а также получить информацию для уточнения маркетинговой стратегии и предполагаемой прибыльности продукта.

Шестой шаг - создание системы обслуживания нового продукта, которая должна обеспечивать информацию для оценки результатов реализации нового продукта.

Седьмым шагом является представление продукта на рынке. Этот шаг носит преимущественно рекламный характер и связан с тем, что фирма объявляет о выходе на рынок с новым продуктом. Для данного шага очень важным является учет фактора времени, а также факторов, связанных с территориальной стратегией фирмы, ассортиментом уже реализуемой ею продукции, предполагаемыми группами покупателей и т.п.

Концепция движущих сил рыночных отношений

В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то - конкурент фирмы.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией движущих сил рыночных отношений М. Портера.

Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

И, наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

3789. Жизнь и творчество И.В. Шишкина 103 KB
  Шишкин родился 13 (25) января 1832 года в Елабуге - маленьком городке, расположенном на высоком берегу Камы. Впечатлительный, любознательный, одаренный мальчик нашел незаменимого друга в своем отце. Небогатый купец, И. В. Шишкин был человеком разнос...
3790. Суйменкул Чокморов. Жизнь и творческий путь Суйменкула Чокморова 46.5 KB
  В конце шестидесятых годов кыргызское киноискусство достигло всемирной известности: тогда мировая печать заговорила о чуде кыргызского кино. Именно в эти годы начал свою кинодеятельность Суйменкул Чокморов. Если Ч. Айтматов, Б. Шамшиев, ...
3791. Животный мир как объект охраны и использования 70.5 KB
  Животный мир является составной частью природной среды и выступает как неотъемлемое звено в цепи экологических систем, необходимый компонент в процессе круговорота веществ и энергии природы, активно виляющий на функционирование естественных...
3792. Изучение закона вращательного движения при помощи маятника Обербека 39.5 KB
  Изучение закона вращательного движения при помощи маятника Обербека Цель работы: нахождение с методом определения момента инерции тела, основанном на использовании закона вращательного движения, и определение момента инерции специального тела- маятн...
3793. Определение удельного сопротивления Резистивного провода 72 KB
  Определение удельного сопротивления Резистивного провода Цель работы: ОПРЕДЕЛЕНИЕ МОМЕНТА ИНЕРЦИИ МАЯТНИКА МАКСВЕЛЛА Краткое описание лабораторной установки. Общий вид маятника Максвелла показан на рис. Установка состоит из основания...
3794. Изучение вольт-амперной характеристики полупроводникового диода 90 KB
  Цель работы: изучение вольт-амперной характеристики полупроводникового диода, знакомство с работой одно- и двухполупериодного выпрямителя. Задача: Построить вольт-амперные характеристики германиевого и меднозакисного диодов. Оценить коэффициенты ...
3795. Элективный курс Азбука созвездий 918 KB
  Программа элективного курса по астрономии для 5-го класса по теме "Азбука созвездий" с применением информационных технологий Статья отнесена к разделу: Преподавание астрономии Элективный курс «Азбука созвездий» построен с опорой на получаемые знания...
3796. EARLY COMPUTING MACHINES AND THEIR INVENTORS 33 KB
  EARLYCOMPUTINGMACHINESANDTHEIRINVENTORS I. Practise reading the following words: aspect, automatic, conduct, transactions, virtually, impact, abacus, programmable, merchant, analog, wheel, refine, arithmetic, drawback, ...
3797. Теоретико-методологический подход к развитию кадрового менеджмента 114 KB
  Теоретико-методологический подход к развитию кадрового менеджмента Исторические аспекты кадрового менеджмента А.И. Кравченко полагает, что вся история кадрового менеджмента может быть разбита на три основных этапа: донаучный классический современн...