35084

Управление человеческими ресурсами. Конспект лекций

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Структура персонала организации определяется по категориям – руководители специалисты служащие рабочие. Все категории персонала разделяются по профессиям специальностям квалификационным признакам и характеризуются специфическим местом в системе управления особенностями профессиональной подготовки. Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление взаимоотношение в коллективе и с профсоюзами Социально психологические аспекты управления Принципы подбора и расстановки персонала Формы оплаты...

Русский

2013-09-09

143.75 KB

917 чел.

Тема 1. Управление человеческими ресурсами как фактор

эффективного менеджмента.

  1.  Место и роль управления человеческими ресурсами  в системе управления организацией.
  2.  Сущность, содержание и принципы управления персоналом.
  3.  Цели и задачи управления персоналом.

Экзаменационные вопросы:

  1.  Управление человеческими ресурсами.
  2.  Сущность, цели и задачи управления персоналом.
  3.  Принципы и методы управления человеческими ресурсами.
  4.  Эффект от управления персоналом.

  1.  Место и роль управления человеческими ресурсами  в системе управления организацией.

Для того чтобы указать место и роль управления персоналом необходимо выделить ключевые определения:

Организация – это группа людей,  деятельность которых сознательно координируется для достижения цели или целей.

Персонал организации – это личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками (профессиональными способностями: уровень образования, проф. навыки, опыт работы и т.д.) и имеющий трудовые отношения с работодателем.

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

 

        Различают объект и субъект управления персоналом.

 Объект УП – работники, на которых направлено воздействие функций УП.

Субъект УП – совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции.

      Структура персонала организации определяется по категориям – руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории персонала разделяются по профессиям, специальностям, квалификационным признакам и характеризуются специфическим местом в системе управления, особенностями профессиональной подготовки.

      Одним из важнейших этапов процесса управления персоналом является обеспечение развития трудового потенциала.

 Трудовой потенциал – включает в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определённой цели.  Это совокупность качеств определяющих трудоспособность (способность и склонность работника к труду, состоянием его здоровья, типа нервной системы, т.е. его физический и психологический потенциал, объём общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, уровень сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убеждённости, интересов и потребностей).

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ – необходимо рассматривать, как единство совокупного фонда рабочего времени, психических и организационных условий, зависящих от уровня развития хозяйства и постоянно меняющихся под влиянием НТП.

      Применительно к предприятию (организации) трудовой потенциал, представляет предельную величину возможного участия трудящихся в производстве с учётом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.

      СТРУКТУРА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА предприятия или организации представляет собой соотношение различных демографических, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

     В трудовом потенциале организации можно выделить следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.  

  1.        Кадровая составляющая  включает:

квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения и навыки),

образовательный потенциал (познавательные способности)

  1.  Профессиональная структура коллектива связана с изменениями в содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых операций.
  2.        Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего, изменения в личности.
  3.     Организационная составляющая трудового потенциала предприятия включает высокую организацию и культуру труда, находя своё выражение в чёткости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворённости и с этих позиций непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала.

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ РЯД ХАРАКТЕРИСТИК:

  1.  КОЛИЧЕСТВЕННАЯ или РЕСУРСНАЯ – общая численность работников, которые могут быть использованы в сфере труда и располагающее ими рабочее время в соответствии с трудовым законодательством (40 часов).
  2.  КАЧЕСТВЕННЫЕ характеристики:
  3.  психофизиологический потенциал  способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость
  4.  квалификационный потенциал - объём, глубина, и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работников к труду определённого содержания и сложности.
  5.  личностный потенциал – уровень гражданского сознания и зрелости, степень усвоения норм отношение к труду, ценностные  ориентации  и  интересы,  потребности  и  запросы  в  сфере  труда.

ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Признаки

Основные характеристики

Демографический

Пол, возраст, семейное положение, национальность и др.

Физический

Физическое и психическое здоровье, вес, работоспособность, выносливость

Подготовка

Общеобразовательная, профессиональная, экономическая, способность к  профессиональному росту и непрерывному образованию

Профессионально - квалификационный

Профессия, квалификация  категория

Личностные характеристики

Тип темперамента, черты характера, внешность, воспитанность, коммуникабельность, знание иностранных языков

Отношение к труду

Склонность к творчеству, соблюдение дисциплины, ответственность, инициативность

Опыт

Навыки к труду, стаж работы в данной профессии (специальности)

Социальное положение

Образ жизни, привычки, потребности и интересы, круг общения, уровень жизни

Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными возможностями для производства материальных благ и услуг. Это граждане как занятые в экономике, так и не занятые в экономике, но способные трудиться.

 Трудоспособное население – люди трудоспособного возраста, способные участвовать в трудовой деятельности. В 2009 г. – 141,9 млн. чел. Трудоспособного возраста 88,4. Мужчины – 45,4 млн. Женщины 43 млн.  Общая трудоспособность – не обусловлена необходимостью специальной профессиональной подготовкой. Профессиональная трудоспособность – способность к конкретному виду труда, приобретённая в ходе специальной подготовки. В России трудоспособный возраст начинается с 16 лет и продолжается до пенсии – 54 года у женщин и 59 лет у мужчин.  

 Экономически активное население – часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства. Оно включает занятых и безработных.

 Экономически неактивное население – пенсионеры, инвалиды, люди ведущие дом. хозяйство, ухаживающие за детьми, родственниками, люди отчаявшиеся найти работу и прекратившие её поиск, люди у которых нет необходимости работать.

 Структура трудовых ресурсов: пол, возраст, образование, общественные группы, место жительства, профессия, национальный язык, религия, занятость по сферам приложения труда. В составе трудовых ресурсов удельный вес мужчин больше чем женщин.

  Персонал – трудовые ресурсы в рамках отдельной организации.

        Управление человеческими ресурсами является составной частью менеджмента, управления в социально-экономических системах, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед организацией.

        Без управления людьми не может функционировать ни одна организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности во взаимодействиях между работниками.

Принципиальная схема УП на современном предприятии.

Разработка и проведение кадровой политики

Оплата и

стимулирование труда

Групповое управление, взаимоотношение в коллективе и с профсоюзами

Социально -психологические

аспекты управления

Принципы подбора

и расстановки

персонала

Формы оплаты труда

Вовлечение

работников

в управление  на

низовом уровне

Мотивация труда

работников и  творческая

инициатива

Условия найма и увольнения

Пути повышения продуктивности труда

Рабочие бригады и их  функции

Организационная культура

предприятия

Обучение и

повышение квалификации

Поощрительная

система

продуктивности труда

Взаимоотношения в коллективе

Влияние УП на деятельность предприятия и организация деятельности

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование  «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»). Изменения  отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления». Наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом  исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Практически малообоснованными с позиции целей капиталистического производства оставались и призывы школы «человеческих отношений». Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы «человеческих отношений», часто и в самом деле не имели прямого «выхода» на прибыль отдельной корпорации). Их предложения по улучшению работы  с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными  либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической  концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на этот фактор и в объяснении причин успеха японских монополий. «Главное преимущество Японии, - пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, - состоит в том, что она имеет  хорошую дешевую рабочую силу». В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат» на него, во многих корпорациях обнаружил несостоятельность.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с «фактором труда», в меньшей степени – с так называемым «фактором капитала», тогда как «фактор земли» почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

  1.  Сущность, содержание и принципы управления персоналом.

      Сущность управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом  конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач и достижения целей.

     Содержание УП включает в себя следующие направления деятельности:

  1.  планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
  2.  набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
  3.  отбор:  оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
  4.  определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот, в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
  5.  профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней находит заслуженную оценку;
  6.  обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
  7.  повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
  8.  подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
  9.  трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных и индивидуальных договоров;
  10.  занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости             (гарантии занятости и снижение текучести  кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы).

Построение системы УП  опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы УП любого предприятия.

Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы:

  1.  принципы, характеризующие требования к формированию системы УП;
  2.  принципы, определяющие направления развития системы УП.

К принципам, характеризующим требования к формированию системы УП, относятся:

  1.  Принцип обусловленности функций УП целям производства: функции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;
  2.  Принцип первичности функций управления персоналом: состав подсистем системы УП, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций УП;
  3.  Принцип экономичности: предполагает эффективную и экономичную организацию системы УП, снижение доли затрат на управленческую деятельность в общих затратах на единицу выпускаемой продукции;
  4.  Принцип прогрессивности:  соответствие системы УП передовым зарубежным и отечественным аналогам;
  5.  Принцип перспективности: при формировании системы УП следует учитывать перспективы развития организации;
  6.  Принцип комплексности: базируется на необходимости учета всех факторов, воздействующих на систему УП (связи с вышестоящими органами, договорные связи и т.д.);
  7.  Принцип оптимальности: обеспечивает многовариантную проработку предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства;
  8.  Принцип научности: основывается на достижениях науки в области управления и учете изменений законов развития производства в рыночных условиях;
  9.  Принцип иерархичности: обеспечивает соподчинение и взаимодействие между звеньями управления;
  10.   Принцип многоаспектности: УП осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.;
  11.   Принцип комфортности: обеспечивает максимум удобств, для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

       К принципам, определяющим направления  развития системы УП, относятся:

  1.    1.   Принцип концентрации:    рассматривается в 2-х направлениях:

            А) концентрация усилий работников на решение основных задач;                  

            Б) концентрация однородных функций в одном подразделении системы УП.

2. Принцип специализации:   разделение труда (руководители, служащие, специалисты, вспомогательный персонал)  и формирование отдельных  подразделений, специализирующихся на выполнении однородных функций;

3.  Принцип адаптивности (гибкости): означает приспособляемость к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

4.Принцип преемственности:  предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы УП на разных уровнях и разными специалистами, стандартное  оформление работ;

5.Принцип непрерывности: означает непрерывность в работе работников системы УП или подразделений, уменьшение времени документооборота, простоев технических средств управления, что повышает уровень эффективности деятельности персонала;

6. Принцип ритмичности: предполагает выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом;

7. Принцип прямоточности: обеспечивает упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями) и вертикальной (взаимосвязи между различными уровнями управления).

  1.  Цели и задачи управления персоналом.

Главными целями управления персоналом  являются: обеспечение  организации кадрами и эффективное использование кадров.

Система целей  для УП может рассматриваться  с 2-х сторон:

  1.  Система целей персонала организации, позволяющая реализовать его социальные потребности, которая включает в себя:
  2.  нормальные условия труда (соблюдение психофизиологических  норм и  условий труда, обеспеченность социальной инфраструктуры, техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техники, здоровый социально-психологический климат в коллективе, правовая защищенность);
  3.  мотивацию труда (оплата труда, как минимум адекватная трудовым затратам, стимулирование творчества, возможность самореализации, поддержка стремления сделать карьеру, возможность реализации личных целей).
  4.  Система целей  администрации по использованию персонала  и условий их             достижения, которая включает  с одной стороны:
  5.  использование персонала в соответствии со структурой и целями организации, которое осуществляется по 3 направлениям:

а) отбор персонала  (анализ рынка труда, связь с внешними организациями – источниками кадров, деловая оценка кадров при отборе);

б) расстановка персонала (текущая периодическая оценка кадров, целенаправленное перемещение персонала, учет использования персонала);

в) развитие персонала (адаптация новых работников, обучение персонала, служебно-профессиональное продвижение).

с другой стороны:

  1.  достижение рациональной степени мобильности персонала, также осуществляется по 3 направлениям:

а) поддержка здорового климата (отношения руководства и коллектива, трудовые взаимоотношения, уровень конфликтности в коллективе);

б) воздействие на мотивацию поведения (оплата труда, создание творческой атмосферы, поддержка карьеры, учет интересов);

в) создание нормальных условий труда (охрана труда, соблюдение психофизиологических норм и условий труда, обеспечение социальной инфраструктуры).

       Как видим, цели персонала и администрации  непротиворечивы. Это создает объективную основу эффективных взаимоотношений персонала и администрации для достижения общих целей. В качестве главной цели организации выступает прибыль, но одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение  социальных потребностей человека  на производстве.

       К числу  основных задач  управления персоналом относятся следующие:

  1.  помощь организации в достижении ее целей;
  2.  обеспечение организации квалифицированными  и заинтересованными работниками;
  3.  эффективное использование мастерства и способностей персонала;
  4.  совершенствование мотивационных систем персонала;
  5.  повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
  6.  развитие и поддержание  на высоком уровне системы повышения  квалификации персонала и профессионального образования;
  7.  сохранение благоприятного морального климата в коллективе;
  8.  управление внутриорганизационным движением персонала, взаимно выгодным для работника и администрации;
  9.  планирование карьеры;
  10.  влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов организации;
  11.  совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестация управленческого и производственного персонала;
  12.  обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной организации.

 Тема 2. Стратегическое управление человеческими ресурсами

План:

  1.  Стратегия управления персоналом.
  2.  Управление персоналом в американском менеджменте.
  3.  Управление персоналом в японском менеджменте.

Экзаменационные вопросы:

  1.  Стратегия управления персоналом.
  2.  Эффект от управления персоналом.
  3.  Управление персоналом в американском менеджменте.
  4.  Управление персоналом в японском менеджменте.
  5.  Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации.

  1.  Стратегии управления персоналом на предприятии.

    Система управления персоналом на предприятии функционирует в определенных условиях: на нее оказывают влияние конъюнктура рынка труда, государственное регулирование рынка труда, качество жизни людей, демографическая ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные процессы.

      В зависимости от характера воздействия этих факторов задается направление функционирования системы УП предприятия. Оно устанавливается  с помощью стратегии и политики управления персонала.

           Стратегия УП – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

       Элементами стратегии УП являются:

  1.  цель деятельности организации;
  2.  система планирования организации;
  3.  отношение высших управленческих кадров;
  4.  организационная структура служб УП;
  5.  критерии эффективности системы УП;
  6.  ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);
  7.  доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
  8.  образование управляющих (на всех уровнях управления);
  9.  взаимосвязь с внешней средой (профсоюзы, законодательство, рынок труда).

Составляющими стратегии управления персоналом является:

  1.  отбор персонала, включающий планирование рабочей силы;
  2.  оценка квалификации;
  3.  вознаграждение или возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций т.д.
  4.  развитие персонала.

Существуют следующие виды стратегий:

  1.  стратегия предпринимательства;
  2.  стратегия динамического роста;
  3.  стратегия прибыли (рациональности);
  4.  стратегия ликвидации (сокращение инвестиций по определенным направлениям);
  5.  стратегия резкого изменения курса.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые формы деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств), либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.  Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации, которая решила воплотить новую идею.

  1.  прием на работу  осуществляется из числа людей, обладающих  высоким трудовым потенциалом и компетенцией.
  2.  оценка деятельности производится  преимущественно по индивидуальным результатам.
  3.  вознаграждение осуществляется  достаточно часто, т.к. создается  высокий уровень мотивации работников всеми формами участия в реализации  стратегии.
  4.  возможности роста работников достаточно важны, повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках  стратегии динамического роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между  необходимыми изменениями и стабильностью. Успех данной стратегии основан на квалификации и преданности специалистов, а также  умении адаптироваться к изменениям и быстро приобретать недостающую компетентность.

  1.  набор осуществляется из числа наиболее способных работников и привлечением высококомпетентных специалистов.
  2.  вознаграждение основано на оценке  индивидуального труда и на эффективности работы в группе.
  3.  развитие сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации.

       Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.   Задача - производить больше продукции при минимальных затратах. Если происходит снижение прибыли или ухудшение качества продукции применяют различные формы привлечения работников к решению данной проблемы.

  1.  набор осуществляется  из числа специалистов, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный набор).
  2.  развитие сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Большое значение приобретают социальные меры защиты работников в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых   (неполная рабочая неделя, неполный рабочий день, внутренние перемещения и т.д.)

  1.  набора специалистов не производят, отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
  2.  вознаграждение исключительно в соответствии с должностными окладами, другие формы стимулирования не применяются.
  3.  повышение квалификации приобретает важное  значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых работников.

      Стратегия резкого изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового и расширение своего рынка. Задача  в изменении всей системы управления и отношений в организации.  Г л а в н о е   в этой  стратегии состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности.

  1.  набор осуществляется среди своих сотрудников при оценке развития их трудового потенциала.
  2.  вознаграждение в ближайшей перспективе не реально.
  3.  развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение, создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить сотрудникам новые продвижения по должности, развитие карьеры.

Опыт применения стратегий фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на одном варианте, чаще общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегии, причем их последовательность  определяется значимостью и ожидаемыми результатами.

              В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений организации.

               Этапы стратегического планирования УП:

  1.  Формулировка видения
  2.  Выработка стратегии
  3.  Выявление организационных компетенций
  4.  Разработка плана действий
  5.  Реализация плана.

  1.  Концепция управления персоналом в американском менеджменте

Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб. Прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала. Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков «второй промышленной революции». Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом». Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса».

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни».

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика  корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. 

  1.  Управление персоналом в японском менеджменте.

Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера. Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства. Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.     

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с «экономическими животными». Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу.

«Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение. Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники – их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.

Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.

С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;

после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;

по достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящая кривая.

В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

В свое время в Японии не раз и иногда не без успеха обращались к более или менее суровым формам аскетизма как к средствам сплочения работников во имя реализации фирменных или даже общенациональных целей. Но, в конце концов, выяснилось, что даже в экстраординарной военной обстановке, когда рабочая сила была насквозь пропитана патриотическим настроением да к тому же находилась и дома и на предприятиях под суровым полицейским контролем, однобокое моральное стимулирование относительно быстро израсходовало свои резервы, не помешало, а вероятно, и способствовало ослаблению трудовой дисциплины, падению производительности.

Положение изменилось еще на начальных отрезках послевоенного периода, когда поставленная правительством задача догнать ведущие страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня, когда с личного потребления официально было снято клеймо «порочности» и когда фирменная администрация фактически обратилась к наемному персоналу с крайне непривычным, но и столь же заманчивым призывом «обогащаться посредством хорошей работы».

Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистические ожидания и стала одной из основных предпосылок японского «экономического чуда». О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японских работников «трудовыми маньяками» или «работоголиками».

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Но без одной оговорки не обойтись. Верно называя стратегические задачи, которые призвано решать установление «эмоциональной близости», эти теоретики и практики, однако, допускают очевидное упрощение, когда ведут речь о полной ликвидации должностных и личностных перегородок. В реальной действительности «эмоциональная близость» персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, - с другой.

Демонстрируемая менеджерами различного калибра демократичность часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой. Подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецирования на японскую модель прекрасно известного этим наблюдателям «домашнего» опыта. Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцу своего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками в концертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивных соревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о таких причудливых формах контактирования, как обслуживание представителями администрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемых компанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, как их консультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением в брак), его «подвижничество» расценивалось бы скорее всего как лицемерие, как грубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию.

В Японии, однако, такого рода контакты считаются неотъемлемым  приложением к производственным контактам, а точнее сказать, их закономерным продолжением. В них нет и намека на панибратство одних и подхалимаж других, и даже тогда, когда отдельные работники подозревают наличие театральщины в поступках администратора, они все равно с удовлетворением сознают, что тот выполняет возложенное на него занимаемой должностью социальное обязательство, что они выступают вместе с ним в необходимом ритуале, в одной из многочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.

Без регулярного налаживания, цементирования, диверсификации неформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга – от мастера до президента компании – не может и помышлять о завоевании во мнении наемного персонала морального права на руководство, на создание в коллективе обстановки, благоприятствующей эффективному использованию человеческого фактора.

И все-таки, как бы широка и многообразна ни была внеслужебная деятельность представителей фирменной администрации, обращенная к рядовым работникам, «эмоциональная близость» возникает в первую очередь на рабочих местах, в процессе производства. В какой-то степени это происходит на почве простого общения работающих бок о бок индивидов. Однако основную нагрузку несут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в фирменном управлении.

Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями  управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения. Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей раз они механически прилагают западные нормы.

Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которую никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников, включая, конечно, и представителей «низов», работа делающая решение «коллективным достоянием», а следовательно, и обязательным к выполнению.

Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев к моральным обязательствам, о чем говорилось выше, гарантирует строжайший контроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстывается время, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимо прочего и в интересах создания и закрепления «эмоциональной близости».

Тема 3. Профессиональный отбор и развитие человеческих ресурсов в организации.

План:

  1.  Кадровая политика и её основные элементы.
  2.  Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
  3.  Профориентация, подготовка, переподготовка  и повышение квалификации персонала.
  4.  Источники, методы и критерии найма персонала.
  5.  Понятие и этапы карьеры.

6. Высвобождение персонала.

Экзаменационные вопросы:

  1.  Повышение квалификации кадров.
  2.  Мотивация к обучению.
  3.  Методы и формы обучения.
  4.  Трудовая карьера и её формирование.
  5.  Формирование кадрового резерва и работа с ним.
  6.  Определение численности и структуры персонала.
  7.  Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.
  8.  Понятие и виды деловой карьеры.
  9.  Повышение квалификации кадров.
  10.  Мотивация к обучению.
  11.  Методы и формы обучения.
  12.  Трудовая карьера и её формирование.
  13.  Виды кадровой политики.
  14.   Основы кадровой политики организации.
  15.   Внутрифирменное движение кадров.
  16.   Принципы и формы профессионально-квалификационного продвижения.
  17.   Планирование профессионально-квалификационного продвижения.
  18.   Служебно-квалификационное продвижение специалистов и служащих.
  19.   Планирование кадрового обеспечения организации.
  20.   Роль наставника в развитии карьеры.
  21.  Источники найма персонала.
  22.   Набор персонала.
  23.   Отбор персонала в организацию.
  24.  Оценка результатов труда персонала.
  25.  Критерии отбора кандидатов.
  26.   Порядок составления резюме.
  27.  Выявление и анализ потребностей в обучении.
  28.   Обучение на рабочем месте.
  29.   Оценка эффективности обучения.
  30.  Профессиональная мобильность работников.
  31.   Оценка издержек, связанных с заменой работников.
  32.  Методы высвобождения персонала.

  1.  Кадровая политика и её основные элементы.

       Под политикой организации понимается система правил, в соответствии, с которой  действуют люди, входящие в организацию.

       Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая  представляет собой механизм по выработке тактических действий и управленческих решений, позволяющих сохранить, укрепить и развить кадровый потенциал, создать ответственный и высокопроизводительный  сплоченный  коллектив, способный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся  требования рынка с учетом кадровой стратегии  организации.

        Суть кадровой политики - это, прежде всего четкое определение целей работы с кадрами на данном отрезке времени и в перспективе.

        Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

         Кадровую политику можно разделить на 2 основания.

       Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По этому основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

  1.  пассивная;
  2.  реактивная;
  3.  превентивная;
  4.  активная.

      Второе основание связано со степенью открытости организации по отношению к внешней среде  по формированию кадрового состава, ее ориентация на внутренние и внешние источники комплектования. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики:

*        открытая;

*        закрытая.

         Типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика  связана с отсутствием  прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала и сведением кадровой работы к ликвидации конфликтных ситуаций.

Реактивная кадровая политика   связана  с осуществлением  контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины конфликтных ситуаций, проводится  мониторинг  рабочей силы  и мотивация персонала.

Превентивная кадровая политика характеризуется   наличием прогнозов кадровых потребностей и развития персонала и одновременно недостатком средств, для оказания влияния на ситуацию.

Активная кадровая политика характеризуется наличием не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но  и средств воздействия на нее.

Выделяют два вида активной кадровой политики: рациональный и авантюристический.

    Рациональная  кадровая политика характеризуется  среднесрочным и долгосрочным прогнозом потребности в кадрах (качественной и количественной) и вариантами реализации.

    Авантюристическая  кадровая политика характеризуется отсутствием прогноза кадровой ситуации, но планы кадровой работы ориентированы на достижение цели организации.

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью организации  принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях.

Закрытая кадровая политика  характеризуется непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях  управления; организация ориентируется  на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, далее замещение происходит только из числа сотрудников организации.

      Результатом кадровой политики является выработка  требований  к кадрам. Они складываются  из 2-х компонентов:

1.- это общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, дисциплинированность и т.д.)

2.- это специфические требования конкретного этапа развития производства и управления (пример, на одном предприятии - это задачи финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии).

 Элементами кадровой политики являются:

  1.  формирование штатно-должностной структуры кадров;
  2.  подбор кадров и формирование управленческой команды (т.е. расстановка кадров);
  3.  система оценки (аттестация) кадров.

Разберем каждый из элементов.

         Основой кадровой работы является формирование штатно-должностной структуры.

Эта структура базируется  на разделении функций, прав и ответственности между должностями путем необходимого  их набора  в рамках определенной структуры.

     Разделение функций, прав и ответственности зависит от ряда факторов:

  1.  образовательный и профессиональный уровень исполнителей;
  2.  квалификация и состав руководителей, их готовность идти на передачу заданий и прав подчиненным;
  3.  стадия развития организации.

Разделение функций, задач, прав и ответственности создает ту основу, на базе которой формируется штатное расписание и должностная структура кадровой системы.

В штатном расписании определяется перечень должностей сотрудников, также по каждому наименованию должности приводится численность постоянных сотрудников, разряд по Единой тарифной сетке, оклад, соответствующий разряду, надбавки.

Основной   единицей штатной структуры является должность, которая включает часть компетенции органа управления, устанавливая для отдельных работников комплекс прав и обязанностей.

Расстановка персонала по рабочим местам и организация их труда осуществляется на основе  функциональных обязанностей, прав и характера ответственности каждой должности, содержащихся в должностной инструкции.

Должностная инструкция – это документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий  требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий. Это так называемый типовой вид.  А может разрабатываться конкретно для каждой должности в соответствии с конкретными условиями и структурой организации.

Должностная инструкция согласовывается с профсоюзным комитетом  и утверждается  непосредственно руководителем, при необходимости согласовывается с юристом и дается работнику для ознакомления под подпись.

Текст должностной инструкции состоит из следующих разделов:

  1.  Общие положения. Здесь устанавливается сфера деятельности работника, порядок назначения и  освобождения от должности, определяются квалификационные требования, подчиненность работника и должностные лица, которыми он руководит. Перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться  специалист  в  результате  своей деятельности.
  2.  Функции. Определяются направления деятельности и связанные  с ним функции.
  3.  Должностные обязанности. В этом разделе перечисляются конкретные задачи, возложенные на работника, указывается форма его участия в управленческом процессе  - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует,  согласовывает, представляет, курирует и т.д..
  4.  Права. Определяются права, предоставляемые для выполнения возложенных функций и обязанностей.
  5.  Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение должностных обязанностей.
  6.  Взаимоотношения по должности. Перечисляется круг должностных лиц, с которыми  осуществляются служебные  взаимоотношения и обмен информации, указываются сроки получения и предоставления информации, определяется порядок подписания, согласования или утверждения документов.

Основанием для внесения изменений в должностную инструкцию  является приказ  руководителя предприятия.

Должностные инструкции должны быть заменены и заново утверждены в следующих случаях:

  1.  при изменении названия предприятия  или структурного подразделения;
  2.  при изменении названия должности;
  3.  при смене фамилии (если инструкция именная).

Важной составной частью должностной системы является номенклатура (совокупность или перечень употребляемых в какой-нибудь  специальности  названий, терминов или списки должностей). Она существует в 2-х основных формах:

  1.  1- перечень должностей, которые могут замещаться или освобождаться решением вышестоящего органа;
  2.  2- перечень должностей, которыми распоряжается данный орган управления, но при этом назначение кандидатов надо согласовывать в тех или иных органах руководства, получать рекомендацию от них.

          Следующим элементом кадровой политики  является подбор  и расстановка кадров.

     Подбор кадров -  это изучение  пригодности кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

     Среди назначений существуют  3 наиболее характерные разновидности:

  1.  НАБОР – назначение, которое связано с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности  кандидата к деятельности в организации.

Остальные  разновидности назначения – это перемещения внутри организации.

  1.  ВЫДВИЖЕНИЕ -  назначение работника, уже работавшего в организации, на более высокий пост. Среди  выдвижений исключительное значение имеют назначения на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.
  2.  РОТАЦИЯ – это назначение, при котором место работника меняется в соответствии с принципом, найти нужному работнику нужное место. Существуют два варианта ротации:
  3.  Ротация-перемещение с сохранением тех же обязанностей, но меняется место работы.
  4.  Ротация-перестановка – с сохранением уровня и должности работника, но с изменением его обязанностей.

    Под СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ понимается, предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые работник потенциально может пройти.

Выдвижение и ротация становятся более организованными и подготовленными, если следуют за пребыванием работника в резерве.

РЕЗЕРВ – это выделение перспективных работников. Это еще один участок подбора кадров. Существует внутренний (из работников организации) и внешний (из числа кандидатов) резерв.

РАССТАНОВКА КАДРОВ – это распределение  сотрудников по работам и заданиям. Существует несколько вариантов расстановки кадров:

1 вариант - концентрация однотипных работ в руках того или иного работника.

  1.  достоинства – повышается навык выполнения работ и уровень их исполнения.
  2.  недостаток – при отсутствии узкоспециализированного работника его некем заменить.
  3.  2 вариант – рассредоточение работ  и смена их исполнителей. При такой расстановке работник постепенно овладевает всеми работами, выполняемыми в данном подразделении, если один из сотрудников отсутствует, его обязанности легко можно распределить между другими работниками. В таких условиях работники быстрее подготавливаются для выдвижения.

Работник не только приходит в организацию, но и уходит из нее, он не только занимает, но и оставляет должность. Поэтому УХОД – обязательный компонент  подбора кадров, т.к. он создает  вакансию, что является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

    Подбор требует планомерного подхода.

     ПЛАНИРОВАНИЕ – заключительный блок проблем подбора кадров.

      И последним элементом кадровой политики является  система оценки (аттестация) кадров.

  1.  Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

          ПЛАНИРОВАНИЕ – заключительный блок проблем подбора кадров, он включает в себя: план-прогноз вакансий, планы замещения, резерва, ротации, индивидуальные планы.

       Имеется 2 типа индивидуальных планов:

1 -  общий план развития на перспективу каждого работника, он отражает потенциальное место работы и последующую должность, различные виды учебы, ротации и т. д.

2 - целенаправленный план подготовки данного работника к занятию нового поста.

       ЦЕЛЬ кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим  рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

        СУЩНОСТЬ состоит в том, что кадровое планирование осуществляется в интересах организации. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование  должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован  высокий и постоянный заработок. Кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно включено в общий процесс планирования в организации.

       ЗАДАЧАМИ кадрового планирования являются:

- определение числа работников нужной квалификации необходимых для определенного времени и места работы (когда и где они необходимы);

-  привлечение необходимого  и сокращение излишнего персонала без нанесения социального ущерба;

-    использование персонала в соответствии с его способностями;

-   обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства (подготовка и переподготовка кадров);

-    определение затрат на запланированные кадровые мероприятия;

-   учет  интересов всех работников организации.

  Процедура кадрового планирования включает 3 этапа:

  1.  оценка наличного персонала и его потенциала;
  2.  оценка будущих потребностей;
  3.  разработка программы по развитию персонала.

   Существуют следующие виды  кадрового планирования:

  1.  планирование потребности в персонале  является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных и запланированных рабочих местах, плане организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При планировании потребности в персонале следует различать:

 общую потребность – это вся численность работников, необходимых для выполнения запланированных задач;

 дополнительную потребность – это количество работников необходимых предприятию к уже имеющейся численности. Она характеризуется  2-мя показателями:

количественным это величина дополнительной потребности и качественным т.е. профессиональная структура дополнительной потребности.

фактическая потребность в рабочей силе показывает,  сколько работников и какой квалификации необходимо привлечь из внутреннего источника (дополнительная работа, перераспределение заданий или трудовое перемещение работников) или с внешнего рынка труда (наем новых работников).

      Расчет численности проводится по следующим формулам:

1)  Чп = Т/ Ф.,  где Т – общая трудоемкость производственной программы,

                         Ф. – годовой фонд рабочего времени 1 работающего.

2) Чп = Оп х  В, где Оп – объем производства,

                                   В -  запланированная выработка на 1 работающего.

2. – планирование использования кадров осуществляется с целью экономичного распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

3. – планирование высвобождения персонала показывает, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.

4. – планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без  поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда.

5. – планирование сохранения персонала выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования, т.к. от него во многом зависит имидж организации и ее микроклимат.

       В зависимости от длительности планового периода различают:

* краткосрочные планы (на период до 12 месяцев);

* среднесрочные планы (на период от года до 5 лет);

* долгосрочные планы  (на период от  5 до 10 лет).

        

  1.  Профориентация, подготовка, переподготовка  и повышение квалификации персонала.

Большую роль в обеспечении организации хорошо подготовленными кадрами играет профориентация, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Профориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Основная функция состоит в формировании престижа работы, в стимулировании ее привлекательности и в выявлении профессиональных способностей и склонностей.

Профориентация осуществляется в 3 формах:

1. Профессиональное просвещение -  начальная, профессиональная подготовка школьников по основам различной  профессиональной деятельности.

2.  Проф. информация -  система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, с условиями и оплатой труда, с ВУЗами и центрами подготовки персонала.

3. Проф. консультация – оказание помощи в выборе профессии и месте работы путем изучения личности обратившегося человека с целью выявления состояния здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профориентация решает следующие задачи:

  1.  информирование заинтересованных  лиц о видах профессиональной деятельности;
  2.  создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
  3.  выявление степени соответствия психофизиологических качеств работника профессиональным требованиям  избранного им вида трудовой деятельности.

Профориентация направлена  и на будущую трудовую адаптацию работников.

          Для выполнения престижной работы работнику необходимо  иметь непрерывно расширяющийся объем профессиональных знаний. В этом ему помогает обучение, которое осуществляется в несколько стадий:

  1.  первичное обучение (проф. подготовка) – представляет собой целевое обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятий достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.
  2.  вторичное обучение – приспособление имеющейся профессиональной специализации сотрудника к изменившимся условиям НТП. Вторичное обучение имеет разновидности:
  3.  переподготовку, организуемую с целью освоения новых профессий, вследствие изменений в профессиональной структуре, занятости, изменения трудоспособности работника.
  4.  повышение квалификации –  постоянное совершенствование квалификации работника в рамках их проф. специализации, обучение, направленное на постоянное развитие проф. знаний и навыков у работников.

       Обучение может осуществляться в одной из 2-х форм:

  1.  обучение на рабочем месте;
  2.  обучение вне работы, с отрывом от производства  и без отрыва от производства.

  1.  Источники, методы и критерии найма персонала.

           Имеются два возможных источника набора:

- внутренний набор   (из работников организации);

- внешний набор  (из людей, до того никак не связанных с организацией).

      Методы набора:

  1.  размещение объявлений внутри организации;
  2.  прежние сотрудники, ушедшие из организации  по собственному желанию;
  3.  случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы;
  4.  клиенты и поставщики могут предложить кандидатов;
  5.  размещение объявлений в средствах массовой информации;
  6.  государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;
  7.  набор в учебных заведениях;
  8.  набор студентов во время летних каникул;
  9.  использование ярмарки рабочих мест для информирования об имеющихся вакантных местах.

       Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.

       Критериями принятия решения о приеме на работу являются:

-   профессиональная подготовка – знания и навыки;

-  интеллектуальный уровень – общий интеллектуальный потенциал;

-  наклонности –  специальные качества, такие как, умение выражать свои мысли, математические  способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы и т.д.;    

-    личностные качества – темперамент, характер;

-   физические характеристики.  

   На процесс набора  кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

     Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке труда;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

     Факторы внутренней среды:

- кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы (продвижение работников, уже занятых в производстве);

- образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (крупные фирмы, фирмы известные своей продукцией).

  1.  Понятие и этапы карьеры.

КАРЬЕРА - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни  человека.

  Различают 2 вида деловой  карьеры:

профессиональная карьера – последовательная смена стадий конкретного человека в процессе своей профессиональной деятельности. Среди стадий выделяют обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии человек может переживать последовательно на разных предприятиях;

внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развитие работника в рамках одного предприятия.

Карьера может реализоваться в 3 направлениях:

в вертикальном, при котором наблюдается подъём на более высокую ступень структурной иерархии.

в горизонтальном, предполагающем перемещение в другую функциональную область деятельности, либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения)

в центростремительном, т. е. движение к руководству предприятия, получение доступа к информации, важные поручения руководства, доверительное обращение.

Для того чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. С этой целью проводятся специальные исследования, результаты которых оформляют в виде карьерограммы. В основу её  построения закладываются известные общие для всех сотрудников закономерности развития деловой карьеры.

                      Выделяют следующие этапы карьеры:

1 – Предварительный этап – длится 25 лет и включает учёбу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько работ в поисках работы, удовлетворяющей его потребности и отвечающей его способностям.

2 – Этап становления – охватывает возраст от 25 до 30 лет. В этом периоде работник осваивает выбранную профессию, приобретает навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в установлении независимости. Его начинают беспокоить забота о здоровье, появляется желание получать более высокую заработную плату.

3 – Этап продвижения – протекает в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идёт процесс роста квалификации. Работник активно продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растёт потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и ещё большей независимости, в этот период гораздо усилия сосредоточены на вопросах, касающихся роста размера оплаты труда и заботы о здоровье.

4 – Этап сохранения – характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Он протекает в возрасте от 45 до 60 лет. В этот период наступает пик совершенствования квалификации и происходит её повышение за счёт активной деятельности и специального обучения и передачи знаний молодёжи. Период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъём на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. И хотя многие потребности удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, и появляется интерес к другим источникам дохода.

5 – Этап завершения – протекает в возрасте от 55 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата. Наблюдается кризис карьеры (получение меньшего удовлетворения от работы и состояние психологического и физиологического дискомфорта), однако самовыражение и уважение к себе и другим достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но вместе с тем стремиться увеличить и другие источники доходов (участие в прибылях, покупка акций, облигаций), которые бы заменили заработную плату при выходе на пенсию.

6 – Пенсионный этап – завершение карьеры. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности (садоводство, живопись, работа в общественных организациях). Уважение в среде пенсионеров, но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода.

       В результате карьерного роста работников происходят трудовые перемещения, это связано:

А) с  развитием производства, способствующим возникновению потребности в новых кадрах;

Б) с развитием человеческих ресурсов, стремлением выбрать занятие по интересам и в соответствии со способностями, а также  с желанием  увеличить свой доход или изменить место обитания, улучшить социально-жилищные условия.

      Различают следующие виды трудовых перемещений:

профессиональные перемещения перемена трудовых функций, переход к другой специальности внутри одной и той же профессии, овладение новой профессии. Разновидности этого типа перемещений – межпрофессиональные и междолжностностные.

функциональные перемещения работника  из одной категории персонала в другую (руководители, специалисты, служащие, рабочие).

квалификационныеперемещения работников от одного уровня квалификации к другому.

внутрипроизводственные – перемещения работников по прежним должностям или профессиям внутри предприятия без изменения места работы и жительства, вызванные проведением организационно-технических и социально-экономических мероприятий.

территориальные перемещения работников между экономическими районами, городами и населенными пунктами.

Трудовые перемещения происходят в одной из 2-х форм:

  1.  организованная (планово-управляемая форма) – переходы на другие предприятия, внутри предприятия, набор и переселение во вновь осваиваемые районы.
  2.  неорганизованные (стихийная форма) – трудовые перемещения, осуществляемые по инициативе самих работников.

Трудовые перемещения выполняют ряд функций:

  1.  Экономическая функция способствует обеспечению развивающихся и новых отраслей рабочей силой, в результате чего создается  возможность расширения перспективных производств, освоение  новых территорий.
  2.  Социальная функция повышение  жизненного уровня работников, появление объективной возможности самозанятости,  развития,  расширения производственного профиля, деловой активности и кругозора.

       Развитию карьеры также предшествует пребывание работника в кадровом резерве.

      КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ -  это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

 Типы кадрового резерва  выделяются:

  1.  По виду деятельности:

-  резерв развития группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений карьеры: профессиональной или  руководящей.

-   резерв функционирования группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2.    По времени назначения:

- группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В –  кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1 – 3 года.

       Формирование кадрового резерва основывается на принципах:

актуальность резерва – потребность в замещении должна быть реальной;

соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности  динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

      Этапы работы  по формированию кадрового резерва:

  1.  Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
  2.  Оценка деловых и личностных качеств кандидатов.
  3.  Определение кандидатов, включаемых в резерв
  4.  Составление и утверждение списка кандидатов, включаемых в резерв.

  

6. Высвобождение персонала.

      ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении сотрудников.

       Различают 3 вида увольнений:

увольнение по собственному желанию;

увольнение по инициативе администрации;

выход на пенсию.

В соответствии с российским законодательством о труде, увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено причинами:

- ликвидация предприятия, сокращение численности и штата работников;
-    несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе;

-    неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

-    прогул, в т. ч. отсутствие на работе более 3-х часов в течение рабочего дня;

-   неявка на работу  вследствие болезни в течение более 4-х месяцев подряд;

-  восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (декретный отпуск, отпуск по уходу за детьми);

-   появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

- совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

-   совершение работником, обслуживающим денежные  или товарные ценности, таких действий, которые дают основания для утраты доверия к нему  со стороны администрации;

- совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

     Эффективность работы служб управления персонала  в большей степени характеризует коэффициент текучести, чем он ниже, тем лучше.

      Текучесть кадров – одна из форм трудовой мобильности, которая проявляется в виде увольнений по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

      Причины  текучести:

1.  личные или семейно-бытовые причины, неудовлетворенность работника условиями и оплатой труда;

2.  нарушение трудовой дисциплины.

     Этапы управления текучестью персонала:

  1.  определение уровня текучести персонала организации;
  2.  выявление причин и мотивов текучести персонала
  3.  разработка программ регулирования текучести персонала.

Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.

    

 

Тема 4. Адаптация персонала

        План:

  1.  Адаптация новых работников.
  2.  Процедура оценки и аттестации.

       Экзаменационные вопросы:       

  1.   Адаптация новых работников.
  2.   Управление адаптацией работников.
  3.  Управление адаптацией работников.

  1.  Адаптация новых работников.

Адаптация это взаимное приспособление работника и организации, которая основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и  организационно - экономических  условиях труда.

Трудовая адаптация содержит 3 элемента:

– психофизиологический  - это привыкание организма человека к новым для него производственным и санитарно-гигиеническим условиям. Показателями психофизиологической адаптации является степень монотонности труда, его содержательность, условия производства (освещенность, шум, температура, влажность, наличие пыли и газов на рабочем месте).

– социально-психологический - это вхождение  работника в новый трудовой коллектив с уже сложившимися взаимоотношениями, традициями, нормами; знакомство с руководителем и коллегами, а также личная оценка сложившихся традиций.

– профессиональный – овладение профессиональными навыками в новых условиях.

Виды трудовой адаптации:

– ПЕРВИЧНАЯ – при первом вхождении в постоянную и конкретную трудовую деятельность,  продолжается от 6 до 12 месяцев.

– ВТОРИЧНАЯ имеет место в 2-х случаях:

при переходе на новое место работы со сменой  или без смены профессии;

при существенном изменении производственной обстановки.

– ДЕЗАДАПТАЦИЯ – явление обратное трудовой адаптации, когда работнику перестают нравиться  содержание, условия и размер оплаты труда.

     Процесс трудовой адаптации протекает в несколько этапов:

1. ознакомительный получение общих представлений о рабочем месте (длительность 2-3 месяца).

2. ассимиляции приспособление к работе, усвоение опыта, накопленного трудовым коллективом, самооценка собственных возможностей. Для данного этапы характерны неуверенность в правильности поведения, низкий уровень производственной активности, отсутствие опыта и привычки к труду (продолжительность ассимиляции до 6 месяцев).

3. переход к самостоятельной деятельности - формируется положительная оценка своего труда (продолжительность от 8 до 12 месяцев).

4. полная самостоятельностьутверждение чувства собственной значимости для предприятия и трудового коллектива, сопровождается стабилизацией работника на производстве.

5. идентификации  - период профессионального мастерства, который приходится на конец 2 года работы, характерным  признаком его является то, что человек сливается с работой, отождествляя личные интересы и цели коллектива.

Тема 5. Оценка персонала

  1.  Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.
  2.  Характеристика тестов оценки качества работника.
  3.  Оценка труда и рабочего места.
  4.  Понятие аудита управления человеческими ресурсами.
  5.  Процедура оценки и аттестации.
  6.   Отличие аттестации от оценки персонала.

  1.  Система оценки (аттестация) кадров.
  2.  Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании   

  1.  Система оценки (аттестация) кадров.

Последним элементом кадровой политики является  система оценки (аттестация) кадров.

       ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА КАДРОВ - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Система оценки кадров включает 3 группы проблем:

1. Содержание  оценки включает:

  1.  оценку личных качеств (объекты и критерии);
  2.  оценка труда (измерение и оценка затрат труда по времени и оценка сложности труда, содержание работы);
  3.  оценка результативности труда (непосредственные результаты и косвенные результаты).

2. Методы оценки включают:

  1.  методы выявления показателей:

а) метод сбора информации для оценки (программы сбора данных, сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения, обработка и оформление  по произвольной и заданной форме);

б) тестирование;

в) анкетирование (открытое - ответ произвольный, закрытое – из стандартных ответов надо выбрать один);

г) аттестация.

  1.  методы измерения показателей  (натуральные и стоимостные измерители; условные измерители: баллы, коэффициенты; практические методы: описательные характеристики, сравнение с идеалом, с реальным работником).

3. Процедура оценки включает:

  1.  место оценки (где она производится);
  2.  субъект оценки (кто ее проводит);
  3.  порядок оценки и ее периодичность;
  4.  использование технических средств.

       На основании деловой оценки сотрудника решаются следующие задачи:

  1.  выбор места в организационной структуре и функциональной роли сотрудника;
  2.  разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
  3.  определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

       Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей:

1 вид – это определение принадлежности работника конкретной организационно-социальной системе;

2 вид – это  соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала.

Два основных вида деловой оценки:

  1.  оценка кандидата на вакантную должность:
  2.  текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Деловая оценка кандидата на вакантную должность  проводится в 4 этапа:

  1.  анализ анкетных данных;
  2.  наведение справок об  испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
  3.  проверочные испытания (анкеты, тесты);
  4.  собеседование.

           Текущая периодическая оценка сводится к 2 этапам:

  1.  оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;
  2.  анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Текущая периодическая  оценка кадров подразумевает собой  аттестацию  персонала.

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – кадровые мероприятия, признанные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Выделяют три основные цели поведения аттестации работников:

  1.  Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышения, понижения, перевода, увольнения);
  2.  Информационные  (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);
  3.  Мотивационные  (мотивируют  работников к более эффективной работе).

 С учетом целей аттестации выделяют 2 ее составные части:

  1.  оценку труда;
  2.  оценка персонала.

 Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема  фактического труда  с планируемыми результатом труда, который представлен в планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить качество, количество и интенсивность труда.

 Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника  к выполнению именно того рода деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

    Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов:

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

  1.  разработку принципов и методики проведения аттестации;
  2.  издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации);
  3.  подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение:

  1.  аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты о работе;
  2.  заполняются оценочные формы;
  3.  анализируются результаты;
  4.  проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

  1.  анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
  2.  подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
  3.  утверждение результатов  аттестаций.

Анализ результатов аттестации включает: оценку труда, оценку персонала, сведение и обработка данных, собеседования по результатам аттестации.

1. Оценка  труда – это выявление работников: не удовлетворяющих стандартам труда; удовлетворяющих стандартам труда; существенно превышающих стандарты труда.

2. Оценка персонала предполагает: диагностику уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); оценку перспектив эффективной деятельности; оценку роста; ротацию).

  1.  Сведение и обработка данных проводится по окончанию аттестации: составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств; выделяются группы роста работников способных к развитию и профессиональному продвижению; готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
  2.  Проведение собеседований по результатам аттестации: ходе беседы проводятся уточнения данных и сбор дополнительной кадровой информации, даются рекомендации.

      Показатели оценки разделяются на группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

  1.  Кадровый аудит.

Для того чтобы понять суть процесса кадрового аудита, нужно ответить на вопрос ЗАЧЕМ? Зачем нужна еще одна система оценки сотрудников, кроме той, что применяется в момент отбора кандидата на вакантную должность или на этапах проведения аттестации?  

На выбор пакета системы оценок, применяемых в компании, влияет стратегия развития бизнеса, которой на сегодняшний день придерживается эта компания.  От типа стратегии бизнеса зависит и то, с помощью какого ресурса (организационного, финансового или кадрового) руководство компании будет достигать поставленной задачи.   

В первую очередь, о ресурсах:

     В настоящее время большинство компаний вовлечено в процессы построения (либо ревизии) организационной структуры управления. При этом многие руководители пытаются решить свои проблемы за счет организационного ресурса, путем решения вопросов, связанных с “линиями” подчинения функциональных единиц, стилем и процессами управления, “зонами” контроля руководителей разного уровня. Но использование только данного ресурса эффективно в случае выбора компанией стратегии интегрированного роста (расширение фирмы путем появления новых структур). Во всех остальных случаях затраты на столь дорогое удовольствие, как построение или изменение ОСУ, являются неоправданными.

Вторым ресурсом, используемым компаниями, является финансовый (сокращение производственных издержек, анализ эффективности накладных расходов, распределение затрат по процессам, внедрение контроля за качеством и т.д.). Если руководство организации фокусирует свое внимание на данном ресурсе, это чаще всего означает, что компания выбрала стратегию сокращения. Это может быть не только ликвидация компании в целом, но и повышение эффективности ее деятельности во время спадов  или кардинальных изменений в экономике.

     Третьим, самым важным для нас, ресурсом компании является кадровый. Многие компании, работающие на российском рынке, придерживаются либо стратегии концентрированного роста (производство нового продукта без изменения отрасли, усиление позиции на рынке, поиск новых рынков, развитие старого продукта без изменения рынка сбыта) либо стратегии диверсифицированного роста (реализуется, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли). Успешность этих двух стратегий развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. В данном случае руководство компании должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает.

По данным ведущих университетов Западной Европы человеческий ресурс компании (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей, показателей здоровья и пр.)

·      в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур используется более чем на 70%;   

·      в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии  - не более чем на 50%;   

B группу с низким показателем использования человеческих ресурсов компании попала Россия, наряду с такими странами, как Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика. Показатель использования человеческих ресурсов компаниями - нанимателями не превысил 25% от общего профессионального пакета.   

Даже без данного исследования мы понимаем, как велика разница между тем, что наш сотрудник знает и умеет и тем, что он использует. Однако   

·      насколько эта разница велика?   

·      какой потенциал кроется в наших специалистах?   

·      что из этого потенциала можно использовать для интересов компании?   

·      какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?   

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческих ресурсов компании и начав работать с результатами данной “ревизии”. Только в этом случае нам начинают заслуженно относиться как к  специалистам по управлению человеческими ресурсами, а не кадровикам - делопроизводителям.  

Многие российские учебные пособия по кадровому менеджменту трактуют понятие кадрового аудита как оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.   В таком случае, чем же кадровый аудит отличается от процедуры аттестации? Аттестация - кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств личности требованиям выполняемой деятельности.   

Во-первых, начиная процесс аттестации, мы преследуем цель найти несоответствие должностной инструкции, а проще говоря, для многих из нас аттестация - единственный способ признать работника профессионально непригодным и таким образом иметь законный повод для его увольнения.   

Во-вторых, аттестация - процедура неприятная, в силу того, что полностью “совпадающих” с должностной инструкцией работников практически не существует, а есть максимально приближенные, что никак не сказывается положительно на самооценке персонала.  

В-третьих, производится оценка тех параметров, которые обозначены должностной инструкцией. Если специалист работает, например, агентом по продажам, аттестация не оценивает его способности и желание стать коммерческим директором. Наоборот, именно за “лишние” организаторские и коммуникативные способности его профессиональная пригодность будет оценена на 40 -50%. Какие же рекомендации будут даны по итогам аттестации? Уменьшить управленческие способности?  

Аттестация очень важна, она помогает понять, насколько далека квалификация наших работников от стандарта, прописанного технологией компании. По результатам аттестации руководство компании получает пакет реальных причин неуспешности на том или ином направлении работы. Но планировать развитие компании на выявлении соответствия специалистов своим должностям (аттестация), подменяя это понятием “МОЙ КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ”, - абсолютно невозможно.   

Вернемся к определению кадрового аудита. Это оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.  Исходя их этого, следует, что мы не можем начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития своей компании.

Допустим, что она есть: компания А пытается улучшить свое положение путем завоевания большей доли специализированного рынка.   На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация за счет собственных кадровых ресурсов осуществить данную стратегию. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и суть процесса кадрового аудита - оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.   На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:   

·      описанный бизнес-процесс делится не на функции (как мы привыкли делать), а на ряд типовых видов работ;   

·      затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;   

·      и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.   

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.) мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в БД информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца. Для того чтобы создать такую процедуру, необходимо провести анализ факторов, влияющих на формирование характеристики “честность” на вашем профессиональном рынке.   

На четвертом этапе проводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита “аудитор” не увлекся ревизией всего подряд по принципу “в хозяйстве все пригодится”. Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что вы ищете.   

Пятый этап - анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное - разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и группа характеристик, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5-8 месяцев самооценка у ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой.   

То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. Шестой этап - создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.   

Плюсы кадрового аудита. Во-первых, все исследуемые с помощью кадрового аудита не чувствуют свою ущербность по отношению к должностной инструкции. Во-вторых, результаты кадрового аудита у клиентов всегда обсуждаются с испытуемым работником. Это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования работников компании. В-третьих, работник видит, что его организация заинтересована в тех знаниях и навыках, которые на сегодня не востребованы. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые надо привлечь извне.

Управление рабочей группой.

Экзаменационные вопросы по дисциплине «Управление человеческими ресурсами».

  1.  Управление человеческими ресурсами.
  2.  Сущность, цели и задачи управления персоналом.
  3.  Принципы и методы управления человеческими ресурсами.
  4.  Стратегия управления персоналом.
  5.  Эффект от управления персоналом.
  6.  Повышение квалификации кадров.
  7.  Мотивация к обучению.
  8.  Методы и формы обучения.
  9.  Понятие и виды деловой карьеры.
  10.  Трудовая карьера и её формирование.
  11.  Управление персоналом в американском менеджменте.
  12.  Управление персоналом в японском менеджменте.
  13.  Определение численности и структуры персонала.
  14.  Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.
  15.  Виды кадровой политики.
  16.  Основы кадровой политики организации.
  17.  Внутрифирменное движение кадров.
  18.  Принципы и формы профессионально-квалификационного продвижения.
  19.  Планирование профессионально-квалификационного продвижения.
  20.  Служебно-квалификационное продвижение специалистов и служащих.
  21.  Планирование кадрового обеспечения организации.
  22.  Роль наставника в развитии карьеры.
  23.  Понятие, формы и виды адаптации.
  24.  Адаптация новых работников.
  25.  Управление адаптацией работников.
  26.  Характеристика тестов оценки качества работника.
  27.  Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации.
  28.  Формирование кадрового резерва и работа с ним.
  29.  Основы маркетинга персонала.
  30.  Источники найма персонала.
  31.  Набор персонала.
  32.  Отбор персонала в организацию.
  33.  Процедура оценки и аттестации.
  34.  Отличие аттестации от оценки персонала.
  35.  Оценка результатов труда персонала.
  36.  Методы высвобождения персонала.
  37.  Понятие аудита управления человеческими ресурсами.
  38.  Проведение аудита управления человеческими ресурсами.
  39.  Критерии отбора кандидатов.
  40.  Порядок составления резюме.
  41.  Оценка труда и рабочего места.
  42.  Профессиональная мобильность работников.
  43.  Оценка издержек, связанных с заменой работников.
  44.  Окупаемость затрат на рабочую силу.
  45.  Выявление и анализ потребностей в обучении.
  46.  Обучение на рабочем месте.
  47.  Оценка эффективности обучения.

Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных российских условиях

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного  изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе – по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

¨ обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

¨ широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

¨ планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам,  ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

¨ активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

¨ обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

¨ переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

¨ укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

¨ обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

45704. Идентификация аудитории 24 KB
  Идентификация аудитории Аудитория СМИ неопределенно многочисленная и качественно неоднородная группа людей вступающих во взаимодействие со СМИ. Типичные носители массового сознания может быть целевая реальная потенциальная Важно установление прочных обратных связей Аудитория СМИ важнейшая характеристика самого сми выбор аудитории частично формирует концепцию издания и вообще характеризуется по тем же параметрам что и ЦА в СО.
45705. Функционирование СМИ в глоб.инф.пространстве 60.5 KB
  Происходящая в настоящее время инф. революция означает переход от индустриального и даже постиндустриального общества к инфму. экономики и внедрения новейших достижений инф. Интерактивные медиа предоставляют все больше каналов распространения инфии.
45706. Природа и коммуникативные особенности телерадиожурналистики 34.5 KB
  Природа и коммуникативные особенности телерадиожурналистики. По учебнику Васильева Петрова Курс радиотелевезионной журналистики Радиожурналистика чрезвычайное эффективное средство организации и восприятия аудитории формирования общественного мнения. Радио и телевиденью в сегодняшних СМИ принадлежат бесспорные приоритеты. И объясняется это отнюдь не высоким качеством вещания не выдающимися радиотелевизионными персонажами не глубинной публицистических обобщений не точностью оценок аналитиков.
45707. Современные тенденции развития телерадиожурналистики 40.5 KB
  Радио будильник спутник в автомашине пробки Непосредственность ТВ как и радиовещания определяет принципиальную возможность предельно оперативного получения и распространения информации. Новые технические средства дают возможность более широкого и быстрого доступа к значительному колву информации. Глобализация привела к ряду социальноправовых последствий: фактический отказ мирового сообщества от признания нового международного информационного порядка и поддержка концепции “свободного потока информации†игнорирование...
45708. Типология и классификация современных СМИ 30.5 KB
  Типология и классификация современных СМИ. От того каким аудиторным признакам будет уделяться данным СМИ наибольшее внимание зависит: 1 проблемнотематическая направленность обращение к определенным пластам информации; при этом СМИ может быть по этому признаку универсальным политематическим и монотематическим. А от того в каком свете будут освещаться проблемы и темы зависит 2 социальная позиция СМИ его политическая экономическая и др. 3 линия поведения относительно других СМИ представляющих другие социальные позиции отстаивающие...
45709. Основные тенденции развития СМИ на Западе после Второй мировой войны (Англия) 50.5 KB
  1870 -– соглашение Вольф Гавас и Рейтер о разделе мирового инф пространства 6080 – новые типы период изданий много вечерн г “Pll Mll Gzette†“London Dily Mercury†“evening Mercury†“Evening news†“Strâ€. Особенно преуспели в этом идеологи английской желтой прессы братья Хармсворты начавшие свою деятельность в 1888 году с издания желтых журналов а затем газет Evening News 1894 Dily Mil 1896 для молодых клерков снизили цену увеличил тираж. Газетн кампании рубрики для женщин и Dily Mirror1903 –...
45710. Международная информация 36.5 KB
  Тема раскрывается в трех измерениях: во-первых освещение в России любыми СМИ любым информационным источником и в любом жанре происходящих за рубежом текущих событий и процессов; внешнеполитических и внешнеэкономических акций России; российского присутствия за рубежом – политического экономического культурного гуманитарного информационного спортивного военного. во-вторых отражение зарубежными СМИ образа России ее внутренней и внешней политики; в-третьих целенаправленные действия российской стороны в зарубежных странах для...
45711. Зарубежная журналистика и экономика: новость как товар, аудитория как капитал 28 KB
  Поскольку СМИ включены в действующую финансовоэкономическую систему той или иной страны они заинтересованы в стабильности и развитии этой системы что часто проявляется в содержании публикуемых или транслируемых материалов. В ряде случаев СМИ выступают как группы экономических интересов а во взаимодействии с властными структурами – как группы влияния лобби. В последние годы заметно меняется экономическая структура СМИ. Во многих странах государство субсидирует СМИ как прямо так и косвенно – предоставлением различных льгот грантов...
45712. Зарубежные теории и концепции журналистики 37.5 KB
  Известные американские теоретики и историки печати профессоры Иллинойского университета Фред Сиберт Теодор Петерсон и руководитель проекта профессор Стэнфордского университета Уилбур Шрамм подготовили и издали книгу Четыре теории прессы которая долгое время рассматривалась за рубежом как классическая работа. В каждой из четырех анализируемых авторами теорий проблема ответственности прессы находила свое решение в соответствии с теми социальными и политическими структурами в рамках которых функционировали СМИ. Теория свободы печати...