3511

Стратегический менеджмент. Учебное пособие

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В книге известных английских профессоров рассматривается широкий круг вопросов, связанных с разработкой и практическим осуществлением стратегий развития бизнеса в современных условиях. Дается простое и четкое представление стратегического процесса к...

Русский

2012-11-02

2.14 MB

254 чел.

В книге известных английских профессоров рассматривается широкий круг вопросов, связанных с разработкой и практическим осуществлением стратегий развития бизнеса в современных условиях.

Дается простое и четкое представление стратегического процесса как последовательного решения задач стратегического анализа, выбора и обеспечения выполнения стратегий, раскрывается содержание этих задач, рассматривается порядок проведения исследований внутренней и внешней среды бизнеса, устанавливается связь стратегического управления со смежными проблемными областями менеджмента, такими, как управление качеством, управление международным бизнесом, этика бизнеса и др. Содержится достаточное число примеров из практики стратегического управления, которые могут быть использованы в качестве учебных кейсов.

Для руководителей предприятий, компаний и организаций, менеджеров, преподавателей и студентов экономических факультетов вузов.

Часть I. Введение в стратегический процесс

Почему мы говорим о бизнес-стратегии компании как о процессе? Потому что стратегия бизнеса не является раз и навсегда заданным явлением - она постоянно развивается. В связи с тем что окружающая нас среда меняется, возникает необходимость пересмотра стратегических целей. Смысл стратегии заключается в том, чтобы приспособить бизнес к окружающей его среде. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет и будет процветать.

Стратегия является процессом еще и потому, что содержит три четко обозначенные стадии:

1) стратегический анализ;

2) стратегический выбор;

3) реализация стратегии и менеджмент.

Стратегический анализ

Целью первой стадии стратегии - стратегического анализа является сбор информации. Так, при принятии важных жизненных решений мы обязательно руководствуемся соответствующей и необходимой информацией. Компания поступает так же.

В стратегическом анализе есть два основных этапа (рис. 1). Первым является исследование внутренней среды организации, т. е. внутренний анализ. Внутренний анализ - это тщательное исследование внутренних процессов и структур компании (по аналогии с медициной, когда врач обследует пациента). Целью внутреннего анализа является определение сильных и слабых сторон организации. Аспекты анализа внутренней среды будут рассмотрены в части II данной книги.

Рис. 1. Схема стратегического процесса

Вторым этапом стратегического анализа является изучение внешней среды организации, т. е. внешний анализ. Этот этап представляет собой тщательный анализ двух «слоев» внешней среды - микросреды, или ближнего окружения организации, и макросреды, или ее дальнего окружения. Описание внешней среды будет дано в части III.

Микросреда составляет ту сферу деятельности, в которой данный бизнес является конкурентоспособным. Как правило, любая организация часто оказывается под воздействием факторов окружающей среды, и сама в свою очередь может оказывать на нее влияние. Иногда под микросредой понимают конкурентную среду, так как именно в ней организация ведет конкурентную борьбу как за потребляемые источники, так и за рынки сбыта произведенной продукции. Мы обсудим этот вопрос в главе 7.

Макросреда содержит ряд механизмов воздействия как па организацию, функционирующую в данной отрасли, так и па всю отрасль в целом. Из этого следует, что одна организация, как правило, не способна повлиять на факторы данного макроокружения; успешная стратегия обычно предполагает умение адаптироваться к изменениям окружающей среды. Большинство учебников, в том числе и данный, рассматривает макросреду в рамках четырех сфер влияния: политической, экономической, социодемографической и технологической. Этим вопросам посвящена глава 6.

С помощью информации, собранной при проведении внешнего анализа, определяют, какие факторы предоставляют новые возможности, а какие представляют собой угрозы для жизнедеятельности компании.

После того как определены внутренние сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны внешнего воздействия, встает трудная задача выбора стратегии, призванной учесть слабые стороны и угрозы, а также конструктивно использовать ее сильные стороны и новые возможности. Исследование этих четырех составляющих СВОТ-анализа (SWOT - Strengths (сила), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы)) позволяет сформулировать ключевые вопросы деятельности организации и определить, какие элементы СВОТ требуют самых безотлагательных действий или специально разработанных стратегий.

Стратегический выбор

Вторая стадия стратегического процесса - правильный выбор наиболее оптимального курса действий в будущем на основе той информации, которая была получена при проведении стратегического анализа.

На этой стадии особенно велика роль стратегического анализа. Недостаточная или ошибочная информация может привести к выбору неправильной стратегии.

Таким образом, выбор стратегии начинается с исследования результатов изучения стратегического анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Далее каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. И наконец, делается наиболее подходящий стратегический выбор. Данная тема обсуждается в главе 9.

Реализация стратегии и менеджмент

Третья стадия стратегического процесса включает одобрение выбранной стратегической альтернативы и ее практическую реализацию. Эта стадия рассматривается в части IV данного учебника.

Этот этап является более сложным процессом, чем стратегические анализ и выбор. Он предполагает исполнение стратегии, и здесь, в свою очередь, велика роль менеджмента. При реализации деловой стратегии необходимо учитывать следующие важные моменты:

  •  адекватность ресурсной базы организации (глава 10);
  •  готовность культуры и структуры организации для принятия намеченной стратегии (глава 10);
  •  готовность менеджмента к изменениям, которые могут потребоваться для осуществления стратегии (глава 10);
  •  материально-техническое обоснование решения о направлении развития компании (глава 11);
  •  готовность организации на производственном уровне осуществлять предложенную стратегию и решать вопросы качества (глава 12);
  •  географическое позиционирование организации и ее место на международном рынке (глава 13);
  •  воздействие данной стратегии на внутренних и внешних участников бизнеса, а также влияние стратегии на взаимоотношения компании с обществом (глава 14).

Глава 1. Стратегия и стратегические цели

Введение

Стратегическое мышление и стратегический менеджмент являются важнейшей стороной любого частного бизнеса или организации общественного сектора. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. В данной главе приводятся базовые положения, связанные с этими процессами, обсуждаются различные значения термина «стратегия», исследуются уровни (стратегический и оперативный) принятия решений в условиях успешного стратегического менеджмента. После определения указанных уровней рассматриваются связи между ними и, наконец, изучается природа стратегических целей: кто несет ответственность за их постановку и какова их сущность.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  дать определение термина «стратегия» в рамках «пяти П» концепции Минцберга;
  •  отличать преднамеренную (предписываемую) стратегию от спонтанной (эмерджентной);
  •  объяснить, что представляет собой стратегия на практике;
  •  дать описание стратегических и оперативных целей;
  •  объяснить, что такое иерархическая конгруэнтность и каково ее значение;
  •  применять модель Менделоу «заинтересованные лица» для объяснения того, каким образом приходят к тому или иному стратегическому решению;
  •  описать наиболее типичные цели, которые возникают в процессе стратегического менеджмента.

Что такое стратегия?

Вполне уместным представляется начать книгу о стратегическом менеджменте с вопроса: что такое стратегия? Ответ на него гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд.

Это объясняется тем, что термин «стратегия» имеет несколько значений. Наверняка вы слышали, как говорят о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных кампаний или даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность применения данного термина и заставила Генри Минцберга (университет МакДжилл, Монреаль, 1987) предложить свое определение стратегии в рамках «пяти П».

«Пять П» стратегии Мициберга

Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает:

• план (plan);

• прием как тактический ход (ploy);

• поведенческую модель (pattern of behaviour);

• позицию по отношению к другим (position in respect to others);

• перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

Определения

План- это понятие, которое употребляется, когда говорят о стратегии. Под ним понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Некоторые бизнес-стратегии следуют данной модели. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в детДлях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени (скажем, на 5 лет). План может включать различные графики, например, план выпуска новой продукции, график слияний, планирование финансирования, зарабатывание денег (изменения в сфере человеческих ресурсов и т.д.).

Прием, или тактический ход, в общем означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Наглядный пример такого вида стратегии - разработанная политика игры на футбольном матче. Если в команде имеется очень сильный игрок, то менеджер команды противника может поручить двум игрокам «вести» его на протяжении всей игры. Однако такой прием может быть использован только для одной игры, а в следующей игре будет применена совсем другая стратегия. Более того, стратегия будет действовать лишь до тех пор, пока опасный игрок находится в игре. В случае его замены или травмы стратегия тотчас же может быть изменена.

Минцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента» (Mintzbcrg ct al. 1998. P. 14)*. Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности делать это. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справляется с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы.

* Список дополнительной литературы приведен в конце данной главы.

Стратегия поведенческой модели - это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Самым простым примером данной модели является поведение маленьких фирм вроде тех, что занимаются сбором утиля. Вряд ли они разрабатывают сложные планы, они просто покупают столько металлолома, сколько могут. Если речь идет о партии старой железной арматуры, они скупят ее не раздумывая. Однако они не станут покупать старую пластмассу, так как это выходило бы за рамки их модели поведения в бизнесе. Последовательное поведение сборщика утиля делает его в конечном счете состоятельным человеком (пример удачно выбранной стратегии).

Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно (эмерджентно) привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению.

Основные положения

Преднамеренные и спонтанные (эмерджентные) стратегии

Между планом и поведенческой моделью, которые являются компонентами стратегии Минцберга, имеется существенная разнииа, которая связана с источником возникновения стратегии (т.е. как она формируется). Минцберг обращает внимание на то, что одни стратегии могут быть преднамеренными, в то время как другие - спонтанными (эмерджентными).

Преднамеренная стратегия (называемая также плановой или предписываемой) предполагает, что она должна быть реализована. Она зарождается, обдумывается, обычно отслеживается и контролируется от начала до конца. Эта стратегия преследует вполне конкретные цели.

Спонтанная (эмерлжентная) стратегия не имеет конкретных целей. Она не следует задуманному пути к успеху, но может быть так же результативна, как и преднамеренная стратегия. Благодаря последовательной модели поведения организация может добиться такого же положения, как если бы она следовала детально разработанному плану. Подробнее об этих понятиях см. в главе 15.

Определения

Позиционная стратегия уместна в том случае, когда для организации важна се позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке (например, но отношению к покупателям). Другими словами, организация желает добиться определенной позиции или защитить се. Подобное можно наблюдать, например, в спорте. Единственной целью нового короля ринга является сохранение своего титула. Он хочет удержать свою исключительную позицию. Соответственно все его усилия будут направлены на изучение будущих соперников и поддержание своей формы, чтобы защитить свой титул.

Целями бизнеса компании являются: увеличение рыночной доли, прибыли, проведение передовых исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность, репутацию и т.д. Совершенно очевидно, что по данным критериям не все компании занимают равное положение. Например, одни производители автомобилей могут иметь завидную репутацию, основанную на надежности и высоком качестве своей продукции, в то время как другим компаниям в меньшей степени удалось добиться в этом успеха. Компании, пользующиеся хорошей репутацией, будут применять позиционную стратегию, чтобы подтверждать и усиливать свою репутацию. Их стратегии могут включать маркетинговые исследования, которые указывают на недостатки в продукции конкурентов, одновременно делая акцент на выгодных свойствах собственной продукции.

Стратегии переспектив - это курс, нацеленный па изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Например, к работникам могут предъявляться следующие требования: вести себя тактично, действовать профессионально, оказывать друг другу помощь и поддержку.

Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Чтобы стать истинным членом Англиканской церкви, необходимо принять ее религиозные взгляды на мир. Проповеди, учение, богослужения и другие культовые практики направлены на глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если все члены организации являются единомышленниками, т.е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни.

Элементы стратегии 

Определение Чандлера

Если бы не было приведено выше определения Минцберга, можно было подумать, что авторы трудов о бизнес-стратегиях не способны договориться об одном-единственном значении термина «стратегия». В какой-то мере это так, хотя были попытки в сжатой форме сделать данный термин более доступным для понимания студентов. Одно из определений, которое все еще широко цитируется, было предложено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 г. Учитывая, что определение Чандлера датируется более ранним сроком, чем определение Минцберга, не удивительно, что оно выглядит более упрощенным, и по этой причине не могло быть принято Минцбергом.

Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполненения этих целей. (Выделено курсивом Чандлером. - Авт.).

Три компонента стратегии

Определение Чандлера можно назвать удачным, так как в нем определена суть «хорошей» стратегии. Курсивом в данном определении выделены три существенных компонента стратегии.

Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки, и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство.

Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Таким образом, стратегия содержит три компонента. Например, чтобы добиться цели - посещение Монголии, вы должны предпринять действия, связанные с приобретением билета, оформлением отпуска и полетом. Однако эти действия будут невыполнимы, пока их не обеспечат соответствующими ресурсами. Вам понадобятся такие ресурсы, как самолет с обученным пилотом, аэропорт, деньги, чтобы оплатить полет, и другие «вложения». И если каких-либо из этих ресурсов не окажется, то вы не сможете достичь своей цели.

Основные положения  

Ресурсы

Ресурсные составляющие (иногда их называют факторами производства) – это те необходимые компоненты, которые требуются для нормального функционирования организации. Это все то, без чего организация просто не могла бы продолжать свое существование или выполнять свои задачи. Такие жизненно важные ресурсы, как воздух, вода, пища, тепло, кров и т.д., необходимы людям. Организация также испытывает потребность в необходимых ресурсах. Ресурсы организации подразделяются на четыре основные категории:

1) финансовые ресурсы - деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы. Источниками финансовых ресурсов являются акционеры, банки, держатели облигаций;

2) человеческие ресурсы - соответствующим образом обученные работники, задачей которых является увеличение прибыльности производимой продукции, а также те работники, которые обеспечивают процесс производства, сбыта продукции и т.д. (например, служащие, занятые в маркетинге, бухгалтеры, кадровики). Источником человеческих ресурсов является рынок труда с предложением рабочей силы, обладающей соответствующими профессиональными знаниями и умениями, необходимыми в данной организации;

3) материальные (осязаемые) ресурсы - земля, здания (офисы, склады и т.д.), производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т.д. Источниками приобретения материальных ресурсов являются агентства по недвижимости, строительные фирмы, торговые поставщики;

4) интеллектуальные (неосязаемые) ресурсы - ресурсы, которые невидимы и неощутимы, но являются весьма необходимым условием для успешного развития компании; например, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т.д.

Кто ставит цели в организации?

Стратегические и оперативные цели

Ответ на вопрос «Кто ставит цели в организации?» зависит от того, какие именно цели имеются в виду. Не все цели являются равнозначными - их масштаб и уровень определяются тем звеном руководства, которое формулирует эти цели. Именно этим звеном цели определяются как стратегические или оперативные.

Существует очевидная разница между деятельностью генерального директора (высшего должностного лица большинства компаний) и работой офис-менеджера. Генеральный директор проводит большую часть своего времени за рабочим столом, составляет письма и служебные записки, ведет телефонные переговоры и, что особенно важно, размышляет и обдумывает вопросы, связанные, как правило, с деятельностью всей компании (например, участие компании на рынке, стоимость акций и последствия колебания этой стоимости, поведение конкурентов, вопросы сырьевого обеспечения и т.д.).

Офис-менеджер занят не меньше, чем генеральный директор, но компетенция его деятельности сводится к планам на ближайшие сроки и управлению подчиненными. Офис-менеджер также ведет внутрифирменные дела. Однако его мысли в меньшей степени заняты вопросами налогообложения и в большей степени - вопросами, связанными, например, со стоимостью новейшей модели принтера, отношениями с торговыми представителями, а также обеспечением контроля за сроками выполнения работы.

Оба руководителя играют важную роль для успешной деятельности компании, но вклад каждого осуществляется на разных уровнях. Генеральный директор думает и действует на стратегическом уровне, в то время как офис-менеджер решает задачи на оперативном уровне.

Стратегический уровень

Задачи стратегического уровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете большого числа переменных (случайных) факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Следовательно, чтобы определять стратегические цели, как правило, руководитель должен обладать высокими интеллектуальными качествами и способностью предвидеть, каким образом внешние и внутренние воздействия могут повлиять на результаты деятельности всей организации. Руководитель должен предвидеть также долгосрочные перспективы, т. е. формировать планы на несколько лет вперед. Так как цели стратегического уровня распространяются на всю организацию, по своей природе они носят общий характер. В связи с этим, например, в долгосрочных планах не будет отражено, какое количество машин потребуется компании в будущем или какие финансовые средства необходимы для найма новых служащих.

В большинстве случаев стратегические цели определяются более широкими задачами организации, т.е. ее миссией. Они связаны со смыслом ее существования и определением того места, которое она предполагает занять в бизнес-окружении.

Оперативный уровень

Цели оперативного уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации. Они охватывают более короткий период времени, как правило, меньше одного года. Оперативные цели позволяют осуществлять внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями. Это достигается путем разложения стратегических целей на составляющие части для того, чтобы установить, каким образом эти цели могут быть реализованы. Следовательно, оперативные цели более детально разработаны. Такими целями являются определение количества необходимых работников с соответствующими знаниями и умениями, вопросы финансирования, а также разработка свойств новой продукции.

Вы, конечно, знакомы с такими терминами, как стратегия маркетинга, стратегия человеческих ресурсов и финансовая стратегия. Они являются примерами оперативной стратегии, предназначенной для достижения оперативных целей. Это объясняется тем, что сферы маркетинга, человеческих ресурсов и финансов относятся к оперативным функциям и существуют лишь для достижения стратегических целей.

Основные положения (вывод)

Стратегические и оперативные цели

Цели стратегического уровня

Ставятся высшим руководством

Являются долгосрочными

Являются широкими

Цели оперативного уровня

Ставятся управлением среднего и низшего звена

Являются средне- и краткосрочными

Являются специфичными

Имеют отношение ко всей организации в целом

Являются общими, без детализации

Определяют политику организации

Связаны с главными целями организации

Имеют отношение к деятельности одной структуры

организации

Являются детально проработанными

Следуют принятой политике организации

Реализуются в соответствии с главными целями

организации

Конгруэнтность (соответствие) и «подгонка» задач разных уровней

Успех стратегии основывается на очень важном и весьма очевидном принципе. После того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей. Другими словами, оперативные решения должны быть «подогнаны» под стратегические цели. Таким образом, должен соблюдаться принцип конгруэнтности, или соответствия.

Схему принятия решений можно изобразить в виде пирамиды (рис. 1.1). Вершина пирамиды, где принимаются стратегические решения, более узкая по сравнению с основанием уровня оперативных решений. Смысл данного геометрического изображения заключается в том, что стратегические цели принимают не так часто, как оперативные. Решения, принимаемые на стратегическом уровне, немногочисленны, и временной отрезок между их принятием гораздо длиннее, в то время как оперативные решения могут приниматься каждую неделю, ежедневно и даже ежечасно. Так, на каждое стратегическое решение могут быть приняты сотни оперативных.

Рис. 1.1. Уровни принятия решении в организации

Однако важным является то, что уровни принятия решений должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу. Единственной целью оперативных решений является способствование осуществлению стратегических целей. Таким образом, два уровня являются конгруэнтными, если они служат общей цели.

Временные рамки и масштабы планирования

Одним из основных различий между стратегическим и оперативным уровнями принятия решений является шкала времени, с которой соотносятся эти уровни. Вообще говоря, чем выше уровень, тем длиннее временная шкала, в рамках которой осуществляется менеджмент организации. Оперативные подразделения, как правило, решают задачи, связанные с ежедневным выполнением установленных сроков, тогда как задачей менеджеров высшего звена является прогнозирование потенциальных угроз на несколько лет вперед. Между тем среднее звено, которое отвечает, скажем, за набор новых специалистов или за подготовку финансовой отчетности, будет осуществлять свою деятельность на основе месячного или годового планирования (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Временные рамки для разных уровней организации (приведенные на данной схеме примеры являются условными, так как на практике временные интервалы устанавливаются в различных организациях по-разному)

Стратегический менеджмент подразумевает учет большого количества переменных факторов, формирующих окружающую среду организации. Чем длиннее сроки планирования, тем больше неопределенности привносится в анализ.

Основная цель и программные заявления

Основная цель (миссия) организации выражает главный смысл ее существования. Это та цель, осуществлению которой подчинены все другие цели. Некоторые организации формулируют свои основные цели довольно просто. Однако более крупные коммерческие структуры определяют свои цели намного сложнее.

Цели программного заявления

Некоторые организации пытаются сформулировать свою основную цель в виде формального заявления. Такое заявление имеет ряд задач. Оно может быть использовано для ознакомления различных заинтересованных кругов с целью и ролью данной организации, а также способствовать достижению иерархического соответствия внутри организации. Его также можно использовать для формирования поведенческих моделей у служащих, хотя в определенной степени это является спорным моментом, поскольку, как это ни странно, но многие служащие редко бывают ознакомлены с программным заявлением организации.

Что включает программное заявление?

Программные заявления могут существенно отличаться в различных организациях по стилю и содержанию. Одни бывают длинными и детально прописанными, другие короткими, отражающими лишь суть. Нет общего правила по составлению программных заявлений, нет критерия, отражающего «правильность» и «неправильность» этих заявлений, все зависит от самой организации и ее культуры. Однако программные заявления могут включать некоторые общие моменты:

• указание на отрасль или основную сферу бизнеса организации;

• указание на реальную долю или позицию, которую организация стремится занять на рынке;

• краткое описание системы ценностей и убеждений данной организации.

При формулировании программного заявления компании могут иногда указывать какие-либо конкретные задачи.

Программное заявление компании Nissan Motor Manufacturing (UK) Limited

В начале 1980-х годов компания по производству автомобилей Nissan вложила почти 1 млрд фунтов стерлингов в строительство завода в Сандерленде, графство Тайн и Виер. Открытие нового филиала означало, что почти все его служащие были новичками (или вновь принятыми). Таким образом, необходимо было ознакомить их с культурными нормами компании, ее подходом к бизнесу и коммерческими целями. В связи с этим Nissan опубликовала документ «Философия нашей компании», составленный Иэном Гиббсоном, ее генеральным директором и главным менеджером группы заводов, расположенных в Сандерленде, и распространила этот документ среди своих работников.

Документ «Философия нашей компании» содержал следующее.

Мы, компания, ставим целью создание (с коммерческой прибылью) автомобиля самого высокого качества для продажи а Европе. Мы хотим добиться максимального удовлетворения потребностей покупателя и обеспечить процветание компании и ее служащих.

Чтобы выполнить поставленную задачу, мы хотим достичь взаимного доверия и сотрудничества между всеми работниками компании и сделать NMUK тем местом, где работа может приносить удовлетворение. Мы признаем, что люди являются самым ценным ресурсом компании, и в соответствии с этим считаем, что следующие принципы должны быть важными для всех сотрудников.

Люди

  •  Мы будем развивать и расширять вклад всех работников, уделяя особое внимание повышению квалификации и развитию способностей каждого.
  •  Мы будем делегировать и вовлекать работников в обсуждение и принятие решений, особенно в тех сферах, в которых каждый из нас может внести существенный вклад, и, таким образом, все смогут принять участие в управлении NMUK.
  •  Мы твердо убеждены в принципе равноправия условий труда для всех служащих.

Работа в команде

  •  Мы признаем, что каждый работник индивидуально вносит ценный вклад, но, кроме того, мы считаем, что этот вклад может быть более эффективным в условиях коллективного сотрудничества.
  •  Нашей целью является создание компании, в которой люди отождествляют себя с ней и по отношению к которой они проявляют лояльность и преданность.

Коммуникация

  •  В рамках коммерческой конфиденциальности мы будем поощрять открытые каналы коммуникации. Мы хотим, чтобы все служащие были информированы о происходящем в компании, о результатах ее деятельности и о ее новых планах.
  •  Мы хотим, чтобы информация и мнения распространялись свободно снизу вверх, сверху вниз и горизонтально.

Задачи

  •  Мы ставим понятные и достижимые задачи, обеспечивая обратную связь и их исполнение.
  •  Мы не ограничиваемся существующими методами и способами работы. Мы будем постоянно совершенствоваться во всех областях деятельности.
  •  Таковы наши основные цели, и мы считаем их высокими. Мы сможем добиться этих целей, проявляя добрую волю и упорный труд.

(Опубликовано с разрешения компании Nissan)

Не все программные заявления являются столь длинными и детально разработанными, как в компании Nissan. Есть программные заявления, которые короче и выражают лишь суть поставленных задач.

Программное заявление компании British Telecommunications plc

ВТ, являясь очень крупной компанией, формулирует свои цели в кратком документе, смысл которого заключается в том, чтобы ознакомить с данными целями своих служащих, занятых на различных ступенях управления, а также заинтересованных лиц.

Мечта

Стать самой преуспевающей в мире группой в области телекоммуникаций.

Цели

• Предоставлять телекоммуникационную и информационную продукцию мирового уровня.

• Развивать и использовать сеть нашей компании на внутреннем и на внешнем рынке, чтобы:

удовлетворить потребности наших покупателей;

• сохранить темпы роста доходов компании в интересах ее акционеров;

• внести соответствующий вклад в сообщество, в котором мы осуществляем свой бизнес.

(Опубликовано с разрешения British Telecommunications plc.)

Каким образом организации определяют цели?

Кто является владельцем организации?

В начале этой главы было сказано, что стратегические цели организации определяются ее руководством высшего уровня, как правило, советом директоров. Здесь мы постараемся ответить на вопрос: «Кто или что конкретно оказывает влияние на руководство высшего звена в процессе выработки целей?»

Этот вопрос затрагивает суть спора, который ведется между представителями университетских и деловых кругов. В главе 14 мы подробнее рассмотрим, в чем, собственно, заключается данный спор. В данном разделе мы просто перечислим вопросы, поднимаемые во время такой дискуссии.

Несомненно, ключевым является вопрос: «Кто собственник организации?» Очевидно, тот, кто владеет организацией, будет иметь средства давления на менеджеров высшего звена при разработке стратегических целей компании. Большинство компаний четко представляет себе, кто является их собственником. Однако в некоторых ситуациях организации могут оказаться в весьма затруднительном положении.

Например, владельцем частного предприятия мистера Брауна, безусловно, является мистер Браун. Но если бы вопрос о праве собственности был задан в отношении организации National Health Service, вероятнее всего, мы получили бы достаточно длинный список ее владельцев. Учитывая, что большая часть дохода NHS поступает из казначейства, можно было бы в качестве ее владельцев назвать налогоплательщиков. Однако организация не смогла бы нормально функционировать без участия сотен тысяч подготовленных служащих. Многие категории лиц также могли бы претендовать на право частичного владения данной организацией, например, ее пациенты, компании, обеспечивающие ее необходимым оборудованием и медикаментами, родственники служащих и пациентов и др. Таким образом, из-за сложности характера участия в бизнесе различных сторон возникает понятие «заинтересованные лица».

Кто такие заинтересованные лица?

Заинтересованное лицо - это любые лицо или сторона, которые могут влиять на деятельность и политику компании или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности.

Под данное определение подпадает почти каждый, кто является вовлеченным в жизнь организации или потенциально может быть в нее вовлечен. Само собой разумеется, что степень влияния заинтересованных лиц в отношении целей организации не является равной для всех участников. В главе 14 мы изучим этот вопрос более подробно. Здесь же ограничимся рассмотрением вопроса о том, каким образом заинтересованные лица влияют на формирование целей организации.

Заинтересованные лица и цели

Одной из моделей, которая широко используется для объяснения того, каким образом заинтересованные лица оказывают влияние на формирование целей, является модель, предложенная Менделоу (Mendelow, 1991). Согласно этой модели, всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти:

  •  власть заинтересованного лица определяет его способность оказывать влияние на организацию;
  •  интерес заинтересованного лица определяется его желанием влиять на организацию. Другими словами, интерес соотносится со степенью заинтересованности лица в деятельности организации.

Из этого следует, что:

Влияние заинтересованного лица = Власть х Интерес.

Фактическое влияние заинтересованного лица будет зависеть от той позиции, которая позволяет ему оказывать это влияние.

Заинтересованное лицо, обладающее высокой властью и высокой степенью интереса, будет более влиятельным, чем лицо, наделенное меньшей степенью власти и имеющее меньшую степень заинтересованности. На рис. 1.3 графически показана зависимость степени влияния лица от уровня интереса и власти.

Рис. 1.3. Схема «заинтересованное лицо» (заимствовано: Mendelow, 1991)

С помощью данной схемы можно оценить следующие факторы:

1) какое заинтересованное лицо будет, скорее всего, наиболее влиятельным в вопросе определения целей организации;

2) какие заинтересованные лица могут, вероятнее всего, оказаться в потенциальном конфликте друг с другом, если речь идет об определении стратегических целей организации (когда на схеме в зоне высокой степени власти и высокой степени заинтересованности оказываются два заинтересованных лица или более).

Примерами заинтересованных лиц с высоким уровнем власти и большой степенью заинтересованности являются генеральный директор компании и ее совет директоров. Это объясняется не только тем, что они руководят компанией, но и тем, что они зависят от этой компании. А, например, руководство бара, куда служащие наведываются после окончания рабочего дня (или в рабочее время), может быть примером лица, имеющего высокую степень заинтересованности, но низкую степень власти (а следовательно, и низкую степень влияния).

Что ожидают компании от стратегии?

Строго говоря, самой важной целью компании является задача выживания. Другие цели зависят от типа организации и от характера окружающей среды.

Экономические цели

Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее доход. Доход как бухгалтерский термин - это результат производственной деятельности, получаемый как разница между стоимостью реализованной продукции и услуг и произведенными затратами.

Доходность от продаж, или, иначе говоря, прибыль, служит показателем того, как компания контролирует свои расходы (т. е. по существу является разницей между себестоимостью и продажной ценой. - Ред.), тогда как доходность активов (или доходность используемого капитала) характеризует эффективность использования денег инвесторов. Оба показателя отражают ключевые цели в бизнесе: обеспечить достаточную прибыль с целью будущих инвестиций и дивидендную доходность по акциям своих инвесторов.

Некоммерческие организации также имеют экономические цели, по эти цели выражены через иные критерии измерения. Благотворительные организации, государственные структуры, университеты обычно измеряют свою экономическую деятельность с помощью таких инструментов, как «затраты - выгоды» («издержки - прибыль») или аудит «стоит ли денег» (проверка эффективности использования ресурсов в некоммерческих организациях. - Прим. пер.). Подобные организации большей частью рассчитывают на доход, над которым они имеют ограниченный контроль и который устанавливается, например, центральным правительством. В данном случае цель будет состоять в извлечении максимальной выгоды от этих доходов. Например, университет будет экономно использовать свои доходы в рамках бюджета, чтобы обеспечить проведение академической и исследовательской работы.

Социальные цели

Не следует считать, что все цели, которые ставит перед собой компания, являются по своей природе финансовыми. Многие цели формируются для того, чтобы частично или полностью предоставить социальные льготы. Многие организации, финансируемые общественными фондами, такие, как школы, больницы и тюрьмы, существуют для того, чтобы предоставлять услуги обществу в целом. Благотворительные организации и кооперативы предоставляют социальные услуги определенным категориям потребителей. Экономические цели таких организаций являются вторичными по отношению к их цели предоставить социальные услуги.

Коммерческие организации также постепенно включают социальные цели в стратегическое планирование (см. главу 14). Хотя их социальные цели, как правило, подчинены экономическим целям, эти организации могут поддерживать социальные программы или программы, связанные с охраной окружающей среды, если они верят в их целесообразность. Например, они могут признать социальную значимость поддержки проектов местного сообщества или оказать помощь (за свой счет) своим работникам, которые ведут благотворительную деятельность.

Цели, связанные с ростом или рыночной долей

На некоторых этапах жизнедеятельности организации наиболее важными становятся цели, связанные с ее ростом и развитием. Это особенно относится к тем компаниям, которые должны развиваться и сохранять свои позиции на рынке для того, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своих конкурентов.

Размер рыночной доли и позиция компании на рынке определяют ее благоприятное положение, поэтому эти два фактора являются основополагающими целями любой организации. Размер рыночной доли дает организации возможность преимущества экономии от масштаба как на товарном рынке, так и на рынке ресурсов. Это означает, что крупные организации могут привлекать ресурсы по более предпочтительным ценам, нежели компании меньшего размера, а большая доля на рынке позволяет им оказывать давление на конкурентов с помощью механизма ценообразования. Этот тип цели будет описан подробнее в главе 11.

Цели, связанные с конкурентным преимуществом

Наконец, и это, вероятно, важнее всего, многие стратегические цели компании связаны с ее отношением к конкурентам. Цели, связанные с конкурентным преимуществом, определяют позицию компании по сравнению с другими компаниями, особенно если речь идет о ее конкурентах. Эти цели могут быть ограничены лозунгами типа «мы вас разгромим» или «мы лучше вас». Результаты деятельности, превосходящие результаты деятельности других компаний, - вот единственная цель, достигнув которую компания сможет обойти своих ближайших соперников.

Футбольная команда Newcastle United, например, осуществляет свою деятельность в рамках конкурентного преимущества. Ее целью является быть не просто хорошей командой (хотя важно и это), а командой лучшей, чем ее соперники. Победа на чемпионате первенства или Кубка футбольной ассоциации значила бы для них меньше, чем сам факт, что они - хорошая команда, и еще меньше, чем признание того, что они - самые лучшие игроки сезона.

Заключение

В данной главе было рассмотрено значение термина «стратегия» и введены понятия преднамеренной и спонтанной (эмергентной) стратегий. Были объяснены компоненты стратегии (цели, ресурсные требования и реализация), уровни стратегического принятия решений в организации, а также понятие об иерархической конгруэнтности. Было также объяснено, что такое программное заявление и какова роль заинтересованных лиц в формировании целей компании. В конце главы рассмотрены четыре основные цели бизнеса.

Вопросы и задания

  1.  Что такое «5 П» стратегии Миниберга?
  2.  Дайте определение преднамеренной и спонтанной (эмергентной) стратегий. В чем их различие?
  3.  Каковы три компонента стратегии, описанной Чандлером?
  4.  Дайте определение термина «иерархическая конгруэнтность».
  5.  Почему иерархическая конгруэнтность важна для успешного выполнения стратегии?
  6.  Что такое программное заявление?
  7.  Каким образом программное заявление организации может помочь достижению стратегических мелей?
  8.  Кто такие заинтересованные лица?
  9.  На примере схемы «власть - интерес» (рис. 1.3) объясните, как определить наиболее влиятельное заинтересованное лицо.

Дополнительная литература

Chandler A.D. (1962). Strategy and Structure. Boston, MA: MIT Press.

Mendelow A. (1991). Proceedings of 2nd International Conference on Information Systems. Cambribge, MA.

Mintzberg H. (1 987). Five Ps for strategy. California Management Strategy Review. Fall.

Reprinted in Mintzberg H., Quinn J.B. and Ghoshal S. (1 998). The Strategy Process, Revised European Edition. Hemel Hempstead, UK: Prentice Hall. P.13ff.

Кейс-анализ

Три кейса, предлагаемые для изучения в части V, связаны с обучающими задачами данной главы. Ответив на вопросы к этим кейсам, вы лучше усвоите учебный материал.

Ситуация «Война в Персидском заливе (1990-1991)»

  1.  Определите основных заинтересованных лиц и сценарии ситуации.
  2.  Как каждое заинтересованное лицо участвовало в формулировании стратегических задач?
  3.  Кто в конечном счете установил стратегические задачи и какими они были?
  4.  Каковы были оперативные цели?
  5.  Кто нес ответственность за формулирование оперативной части стратегии?
  6.  Обсудите степень конгруэнтности оперативных и стратегических целей.
  7.  Опишите ресурсные средства, использованные для осуществления стратегии.
  8.  Какое из «5 П» Минцберга лучше всего описывает стратегию, примененную союзниками во время войны в заливе?
  9.  Обсудите степень успеха осуществления стратегических целей во время операции «Буря в пустыне».

Кейс «Кто владеет Newcastle United

1. Определите основных заинтересованных лиц в Newcastle United plc.

2. Постройте матрицу «власть - интерес» для основных заинтересованных лиц в компании.

3. Прокомментируйте сильные стороны наиболее влиятельных заинтересованных лиц.

Кейс Cardiff Car Components (CCC)

  1.  Какое из «5 П» Минцберга наилучшим образом описывает подход Джона Армстронга к стратегии?
  2.  Определите основные сильные стороны компании ССС.
  3.  Определите самые слабые стороны компании ССС.
  4.  Определите возможности, открытые для компании ССС в 1998 г.
  5.  Определите потенциальные угрозы для компании ССС в 1998 г.

Часть II. Внутренний анализ 

Цели внутреннего анализа

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий. За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что именно деятельность компании, как показывают исследования, определяет ее способность опережать своих конкурентов. Внутренний анализ позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке. В данной главе изучаются и оцениваются основные методы, используемые компанией при проведении внутреннего анализа.

Компания проводит внутренний анализ для того, чтобы:

  •  определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;
  •  оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностной цепочки;
  •  установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;
  •  оценить качество продукта;
  •  проанализировать финансовую деятельность, сравнив ее, в частности, с показателями конкурентов;
  •  оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;
  •  произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Компоненты внутреннего анализа

Внутренний анализ включает все или часть приведенных аспектов деятельности организации:

  •  ресурсный анализ (глава 2);
  •  проверка и анализ компетенций (глава 2);
  •  анализ внутренней деятельности с использованием модели ценностной цепочки Портера (глава 2);
  •  сравнительный анализ (сопоставление результатов деятельности компании с показателями деятельности конкурентов при помощи финансового анализа и бенчмаркинга) (глава 4);
  •  человеческие ресурсы и культура (глава 3);
  •  финансовые ресурсы и результаты финансовой деятельности (глава 4);
  •  продукты и их позиция на рынке (глава 5).

Все эти аспекты внутреннего анализа рассматриваются в главах 2-5 части II данного учебника. Для понимания сущности внутреннего анализа вводится ряд инструментов и аналитических схем.

Глава 2. Бизнес-организация: компетенции и виДы деятельности

Введение

В главе 1 рассматривалась концепция конкурентного преимущества как одна из основных стратегических целей организации. В научной литературе ведутся споры по поводу того, что является причиной возникновения конкурентного преимушества. По существу, участников дискуссии интересует ответ на вопрос: «Каким образом компании удается добиться результатов, превосходящих результаты деятельности других компаний?» Поиск ответа на этот вопрос привел к возникновению двух наиболее популярных концепций.

Школа конкурентного позиционирования, возникшая на основе учений профессора Гарвардской бизнес-школы Майкла Портера (Porter, 1980, 1985), подчеркивает важное значение позиции организации по отношению к своему конкурентному окружению или отрасли (дальнейшее обсуждение этого вопроса - в главе 7). В отличие от нее, ресурсная школа, или школа компетенций (Prahalad and Hamel, 1990; Heene and Sanchez, 1997), считает, что возможность опережать своих конкурентов возникает благодаря компетенциям (способностям) организации и тому, как она организует свою деятельность. Несмотря на многие противоречия, обе школы имеют свои достоинства - каждая из них по-своему объясняет источники конкурентного преимущества.

В данной главе особое внимание уделяется роли ведущих факторов, определяющих деятельность организации, а именно ее ресурсам, ее компетенциям (особенно стержневым компетенциям), а также видам деятельности, связанным с развитием ценностной цепочки.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  объяснить понятия «стержневые компетенции», «компетенции», «ресурсы» и взаимоотношения между ними;
  •  объяснить концепцию и модель ценностной цепочки;
  •  объяснить взаимосвязь между стержневыми компетенциями и основными видами деятельности;
  •  объяснить, как работает модель ценностной цепочки;
  •  объяснить, как размещение видов деятельности может улучшить результаты этой деятельности;
  •  определить потенциальные преимущества сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами и заказчиками.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции

Определения

В учебниках по бизнес-стратегиям термины «компетенция» и «способность», «стержневая компетенция» и «отличительная способность» часто используются как синонимы. Несмотря на то что некоторые авторы (Stalk et al, 1992) подчеркивают существенную разницу между терминами «компетенция» и «способность», мы будем пользоваться ими как синонимами на основании следующих определений.

Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау. Например, чтобы войти на рынок фармацевтической отрасли, необходимо, во-первых, обладать способностью производить лекарства (используя для этой цели специальное оборудование), во-вторых (что еще важнее), понимать, каким образом те или иные препараты воздействуют на человеческий организм. Любая организация, которая смогла выжить на рынке этой отрасли, доказала, что владеет обеими компетенциями.

Стержневой компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли. Стержневая компетенция появляется в том случае, если организация использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты. Благодаря своей отличительной способности компания имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации.

Ресурсы - это все то, что привносится в деятельность компании извне. Успех организации в основном зависит от того, насколько эффективно превращает свои ресурсы в продукцию. Ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные (помещения, оборудование, запасы и т.п.), а также нематериальные, т. е. интеллектуальные (ноу-хау, патенты, юридические права, бренды, зарегистрированные дизайны и др.).

Основные положения

Конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество рассматривается как основная цель бизнес-стратегий. В некоторых работах для обозначения конкурентного преимущества используется термин «наилучший результат». По существу, можно сказать, что компания обладает конкурентным преимуществом, если ее прибыль выше, чем прибыль конкурентов. Более высокие доходы предполагают возможность инвестировать нераспределенную прибыль в будущие проекты, удерживая, таким образом, лидерство на рынке данной отрасли. Если превосходство удерживается в течение длительного периода времени, то можно говорить об устойчивом конкурентном преимуществе. Конкурентное преимущество может быть утрачено, если руководству компании не удается распределить прибыль таким образом, чтобы конкурентное преимущество было сохранено.

Как работают стержневые компетенции

Прежде чем исследовать вопрос о стержневых компетенциях, составляющих сложные нематериальные активы организации, необходимо изучить природу ресурсов и компетенций, которые их формируют (рис. 2.1). Это позволит менеджерам установить, какие именно ресурсы и компетенции действуют в качестве основы для уже существующих или потенциальных стержневых компетенций. Чрезвычайно важно отметить, что не все конкуренты на рынке отрасли обладают стержневыми компетенциями, или отличительными способностями (Кау, 1995). Считается, что только те участники рынка имеют стержневые компетенции, чьи производственные результаты выше среднего. Компании, результат деятельности которых средний или ниже среднего уровня, обладают компетенциями и ресурсами (без которых они вообще не смогли бы конкурировать на рынке), но не имеют стержневых компетенций (см.: Prahalad and Hamel, 1990; Kay, 1993; Heene and Sanchez, 1997; and Petts, 1997).

Рис. 2.1. Источники-близнецы стержневых компетенций

Запомни

Стержневая компетенция (отличительная способность) = Наилучшее использование ресурсов + Наилучшее развитие общих компетенций

Рассмотрим эти термины более подробно.

Ресурсный анализ

Материальные и нематериальные ресурсы

Ресурсы бывают материальными и нематериальными. Они являются теми первичными факторами, которые позволяют организации выполнять свою деятельность. Материальные активы включают запасы, материалы, оборудование, здания, человеческие ресурсы, финансы и т.д. Нематериальные активы включают навыки, знания, бренды, деловую репутацию организации, ее патентные права и т.д. (см.: Coyne, 1986; Hall, 1992). Нематериальные ресурсы производятся в рамках самой компании, тогда как материальные ресурсы поступают в организацию из внешних источников. Последние приобретаются на ресурсных рынках в условиях конкурентной борьбы с теми компаниями, которые действуют на рынке отрасли и за его пределами. Отношения с поставщиками ресурсов могут составлять очень важную часть стержневой компетенции организации (например, способность компании привлекать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы).

Анализ ресурсов

Изучая ресурсы компании в рамках внутреннего анализа, для получения более полной картины можно использовать несколько моделей.

Анализ по категориям

Во-первых, анализ ресурсов можно проводить по категориям: человеческие, финансовые, производственно-технологические, информационные, коммуникационные, а также материальные ресурсы. Затем их можно оценивать с количественной (сколько) и с качественной (насколько эффективно эти ресурсы применяются) точек зрения. Более подробно данный анализ рассматривается в главах 3,4 и 5. Материальные ресурсы - здания и оборудование - обычно анализируют для того, чтобы определить их мощность, срок службы, состояние, способность участвовать в производственном процессе и т.д. Материалы и запасы оцениваются с точки зрения их качества, надежности, доступности, количества поставщиков, сроков поставки и затрат на единицу продукции. Человеческие ресурсы анализируют по следующим позициям: численность работников, уровень образования, навыки, профессиональная подготовка, опыт работы, возрастной состав, мотивация, затраты на заработную плату и производительность труда, потребность организации в рабочей силе.

Анализ по специфичности

Во-вторых, анализ ресурсов можно проводить в соответствии с их специфичностью. Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными. Например, квалифицированные рабочие могут обладать специальными и узкоспецифичными знаниями и умениями, применяемыми только в данной отрасли. Некоторые технологии, например, программное обеспечение для компьютеров, были разработаны для широкого применения в мире бизнеса (а не для узких отраслей). Это компьютерная обработка текстов, хранение базы данных, использование электронных таблиц. Другие компьютерные программы (система бронирования авиабилетов) составлены для высокопрофессионального применения. В то время как неспецифичные ресурсы, являясь более гибкими, создают основу компетенций, специфичные отраслевые ресурсы, скорее, действуют как основа для стержневых компетенций (например, специальные знания ученых в химической отрасли).

Анализ по результату

В-третьих, ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности. Внутренние показатели отражают роль ресурсов при:

  •  формировании целей и задач (финансовые показатели, показатели результатов деятельности, показатели объема производства);
  •  исторической ретроспективе (показатели результатов деятельности компании за определенный промежуток времени - например, по сравнению с предыдущими годами);
  •  сравнении работы подразделений и отделов компании.

Внешние показатели могут включать:

  •  сравнение с конкурентами, особенно с теми компаниями, которые лидируют на рынке отрасли, являются самыми ближайшими соперниками и включены в стратегические разработки организации (см. главу 5);
  •  сравнение с компаниями в других отраслях.

Применяя внутренние и внешние методы анализа, компания может дать оценку результатов своей деятельности и исходя из этого наметить пути совершенствования своей деятельности в будущем. Однако деятельность организации обеспечивается не только за счет ресурсов. Также должны быть изучены и оценены компетенции.

Компетенции

Компетенции - это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Например, все участники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут также приобретаться извне либо путем сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами или заказчиками.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наилучшего результата. Кроме того, они ничем не отличаются от компетенций своих конкурентов в той же отрасли. Тем не менее компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневые компетенции

Отличие стержневых компетенций от общих компетенций

Стержневые компетенции отличаются от компетенций тем, что они:

  •  присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;
  •  отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;
  •  отличаются сложностью;
  •  не поддаются копированию;
  •  связаны с удовлетворением запросов заказчика;
  •  способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;
  •  обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;
  •  базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.

В автомобильной отрасли все производители обладают компетенциями и ресурсами, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании, как BMW, имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкции двигателя и маркетинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании BMW продавать свою продукцию по престижной цене. Таким образом, стержневые компетенции являются основой конкурентного преимущества организации.

Стержневые концепции, или отличительные способности

Кэй (Кау, 1993) иначе объясняет стержневые компетенции, считая, что конкурентное преимущество основывается на отличительных способностях компании.

Отличительная способность может быть обусловлена репутацией фирмы, ее структурой (внутренние и внешние отношения), инновациями и стратегическими активами. Так, конкурентное преимущество компании Marks & Spencer объясняется тем, что она имеет репутацию фирмы, акцентирующей свое внимание на качестве и особых отношениях с поставщиками и покупателями. Marks & Spencer поддерживает в высшей степени обязывающие, но в то же время взаимовыгодные отношения со своими поставщиками. Она требует от своих партнеров высококачественную продукцию по разумным ценам и предлагает гибкие условия в обмен на очень крупные заказы. Ее отношения с покупателями строятся на принципах отличного обслуживания, возврата денег и обмена товаров по требованию покупателей, а также обеспечения высокого качества продукции. В итоге результаты деятельности Marks & Spencer намного превосходят результаты других компаний.

Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует и применяет по отношению к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

  •  фокусирование на покупателе - адекватно ли отражаются запросы клиентов?
  •  уникальность - возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?
  •  гибкость – возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?
  •  увеличение ценности продукта - в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?
  •  устойчивость - как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Данные критерии можно использовать при сравнении компетенций со стержневыми компетенциями, особенно если возникает необходимость оценить потенциал первых для создания новых стержневых компетенций.

Стержневые компетенции не следует рассматривать как постоянный фактор. Изменения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, поэтому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим изменениям, при этом должны создаваться и новые. Хорошим подтверждением сказанному выше служит пример с компанией IBM. В 1980-е годы стержневые компетенции компании находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персональных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х - начале 1990-х годов, когда конкурентам IBM тоже удалось развить свои компетенции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости производства. IBM не смогла вовремя адаптировать свои стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превосходство IBM на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества.

Результаты анализов

Задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:

  •  понимание природы и причин возникновения частных стержневых компетенций;
  •  определение способов адаптации существующих стержневых компетенций;
  •  определение необходимости создания новых стрежневых компетенций;
  •  определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;
  •  определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами клиентов.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с организацией ценностной цепочки. Поэтому операционный анализ и исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей, приобретают очень важное значение.

Основные положения

Усиление и формирование компетенций

Усиление компетенций

Усиление компетенций определяется способностью компании применять свои стержневые компетенции на новых рынках, удовлетворяя новые запросы покупателей. Компетенции усиливаются, если компания способна модифицировать и развивать существующие стержневые компетенции.

Формирование компетенций

Формирование компетенций происходит тогда, когда организация строит новые компетенции, основанные на своих ресурсах и компетенциях. Часто при внедрении на новые рынки возникает необходимость создавать новые компетенции наряду с уже существующими, так как маловероятно, что имеющиеся компетенции будут полностью удовлетворять запросам потребителей.

Анализ видов деятельности в ценностной цепочке

Что такое добавление ценности?

Анализ ценностной цепочки (Porter, 1985) помогает понять, каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Продукт может быть произведен путем различной организации деятельности компании. Анализ ценностной цепочки помогает менеджерам понять, насколько эффективно и продуктивно размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность в их организации. Критерием может послужить оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает па рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Ценность продукта можно увеличить двумя способами:

1) изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими компаниями;

2) сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов.

Основные положения

Добавленная стоимость

Проше говоря, добавленная стоимость товара или услуг - это разница между финансовой стоимостью конечного продукта и финансовой стоимостью сырья. Когда лист металла проходит через различные стадии производства автомобиля, добавляется стоимость, в результате чего тонна металла ценой в несколько сотен фунтов стерлингов становится автомобилем, который стоит уже несколько тысяч фунтов. Величина добавления стоимости зависит от качества управления операционным процессом. Если производитель несет потери вследствие затоваривания на складах или работы на устаревшем оборудовании, то стоимость, добавленная в процессе производства, будет ниже.

Существует очевидная связь между производственной деятельностью, стержневыми компетенциями, компетенциями и ресурсами. Ресурсы составляют начальные компоненты производственного процесса (то, что на входе), в то время как компетенции и стержневые компетенции обеспечивают умения и знания, необходимые для реализации производственного процесса. Чем сильнее интегрируется стержневая компетенция в ценностную цепочку, тем выше будет добавленная стоимость продукта.

Процесс создания ценностной цепочки

Компании можно рассматривать как системы, которые преобразуют начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги) (рис. 2.2).

В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресурсов увеличивается. Стоимость готовой продукции эквивалентна цене, которую покупатель готов заплатить за нее. Разница между конечной стоимостью и общими затратами составляет маржу (в бухгалтерском учете она называется валовым доходом, т.е. доходом до вычета налогов, процентов и непредвиденных расходов).

Рис. 2.2. Упрошенная схема процесса создания добавленной стоимости

Ценностная цепочка

Всю деятельность организации можно разбить на ряд последовательных действий, которые Портер описал в 1985 г. как ценностную цепочку (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Ценностная цепочка (Porter, 1985)

Деятельность внутри цепочки можно разбить на основные и вспомогательные виды. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности. В табл. 2.1 приведены основные и вспомогательные виды деятельности.

Таблица 2.1

Составляющие ценностной цепочки

Основные виды деятельности

Внутренняя логистика

Прием и хранение материалов (начальные компоненты)

Контроль запасов и распределение начальных компонентов

 

Операции

Преобразование начальных компонентов в конечный продукт

 

Внешняя логистика

Хранение и распределение конечной продукции

 

Продажи и маркетинг

Обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама

 

Обслуживание

Установка и послепродажное обслуживание

Вспомогательные

Снабжение

Закупка ресурсов

виды деятельности

Разработка технологий

Разработка продукта, процессов и ресурсов

 

Инфраструктура

Планирование, финансирование, информационные системы, менеджмент

 

Управление персоналом

Рекрутинг (набор), отбор, обучение, вознаграждение и мотивация

Анализ ценностной цепочки

Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других организаций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта «цепочка ценностных цепочек» иногда называется ценностной системой или общей цепочкой поставок. Связи с поставщиками называются восходящими, тогда как связи с дистрибьюторами и заказчиками - нисходящими.

Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки. Например, ценностная цепочка компании Dixons, розничного продавца электротоваров, не включает дизайн и производство товаров, которые она продает. Ценностная цепочка Marks & Spencer включает дизайн, но не включает производственное звено.

Однако не все виды деятельности компании одинаково важны в процессе создания ценностной цепочки. Те виды деятельности, которые являются более значимыми, называются основными (стержневыми), и они тесно связаны со стержневыми компетенциями. Так, для Дома мод Кальвина Кляйпа деятельность, связанная с разработкой дизайна, является очень важной с точки зрения добавления стоимости, поэтому стержневые компетенции компании сконцентрированы именно в этой сфере.

Анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами.

Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты:

  •  анализ всей деятельности компании;
  •  определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;
  •  определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;
  •  изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;
  •  определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.

С помощью методов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности.

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это может быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы па создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат.

Основные и неосновные вилы деятельности, привлечение субконтракторов

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредоточиваться на основных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать субконтракторам те производственные процессы, которые не являются для них основными. Так, например, модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изделий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является производство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетенций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Следовательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

Заключение

Целью внутреннего анализа является определение потенциала компании для создания конкурентного преимущества. Данная глава посвящена анализу ресурсов, компетенций, стержневых компетенций и ценностной цепочки. Основными источниками конкурентного преимущества являются стержневые компетенции, а также соответствующие размещение и координация всех видов деятельности по увеличению ценности продукта. Важным является анализ связей между существующими стратегиями, стержневыми компетенциями и основными видами деятельности в ценностной цепочке, поскольку именно здесь заложен основной потенциал для конкурентного преимущества. Также важно изучить другие источники, компетенции и виды деятельности, чтобы определить возможность развития новых стержневых компетенций и основных видов деятельности. В результате внутреннего анализа определяются также возможность повышения эффективности путем перераспределения видов деятельности и улучшения их интеграции с тем, чтобы удалить блокировки системы. И наконец, анализ позволяет оценить потенциал сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами и заказчиками, которое улучшит результаты деятельности компании. На основании внутреннего анализа возможно формирование будущих стратегий.

Вопросы и задания

  1.  Каковы основные цели внутреннего анализа?
  2.  Почему многие авторы работ по стратегическому менеджменту считают, что внутренний анализ намного важнее внешнего анализа? Вы согласны с этой точкой зрения?
  3.  Дайте определение понятий «ресурсы», «компетенции» и «стержневые компетенции» и объясните взаимосвязь между ними.
  4.  Объясните идею, рассматривающую компанию как систему добавления стоимости.
  5.  Дайте определение основных и вспомогательных видов деятельности и объясните отношения между ними.
  6.  Что можно считать основными видами деятельности и как они соотносятся со стержневыми компетенциями?
  7.  Что подразумевается под блокировками и взаимодействиями в ценностной цепочке?
  8.  Что такое ценностная система?
  9.  Что подразумевается под размещением (конфигурацией) и координацией видов деятельности?
  10.  В чем заключаются потенциальные преимущества сотрудничества в ценностной системе?

Дополнительная литература

Coyne К.Р. (1986). Sustainable competitive advantage - what it is, what it isn't// Business Horizons. Jan-Feb. 54-61.

Hall R. (1992). The strategic analysis of intangible resources // Strategic Management Journal. 13. 135-144.

Heene A. and Sanchez R. (1997). Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley.

Kay J. (1993). Foundations of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press.

Kay J. (1995). Learning to define the core business//Financial Times. December 1.

Petts N. (1997). Building growth on core competences - a practical approach // Long Range Planning. 30 (4). August. 551-561.

Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Porter M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.

Prahalad C.K. and Hamel C. (1990). The core competence of the corporation // Harvard Business Review.

Stalk C., Evans P. and Shulmann L.E. (1992). Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy// Harvard Business Review. March/April. 57-69.

Кейс-анализ

Ответьте на вопросы по кейсам.

Kwik Save Croup plc

  1.  Установите общие компетенции, свойственные для компаний в сфере розничных бакалейных продаж.
  2.  Установите отличительные способности (стержневые компетенции) для компании Kwik Save Group plc.
  3.  Что является основными видами деятельности компании Kwik Save?
  4.  Почему, по вашему мнению, компания привлекает субподрядных поставщиков мясной и овощной продукции?
  5.  Обсудите конфигурацию ценностной цепочки компании Kwik Save Group plc и взаимодействия в этой цепочке.
  6.  Определите основные угрозы, с которыми компания может столкнуться в результате изменений в секторе розничных продаж.

Derwent Valley Foods Ltd

  1.  Установите общие компетенции, свойственные компаниям в сфере производства легких закусок.
  2.  Какие отличительные способности могут быть использованы DVF для достижения конкурентного преимущества в данном секторе?
  3.  Какие элементы ценностной цепочки DVF являются самыми сильными для достижения конкурентного преимущества?

Глава 3. Человеческие ресурсы и культура

Введение

Человеческие ресурсы - один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью стратегического анализа. Данная глава объясняет суть аудита человеческих ресурсов - одного из наиболее широко используемых средств для достижения стратегических целей.

Близкой к человеческим ресурсам темой является вопрос индивидуальных особенностей организации, или ее внутренней культуры. В главе приводится определение культуры и объясняется ее значение для организации. Здесь также обсуждается культурная сеть (паутина) - модель, которая помогает понять, как особенности культуры определяют организационную парадигму. В конце главы представлены две классификации типов культуры.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  определить и объяснить значение человеческих ресурсов для организации;
  •  объяснить, для чего нужен аудит человеческих ресурсов;
  •  описать, что такое дефицит человеческих ресурсов;
  •  объяснить, из чего состоит аудит человеческих ресурсов и для чего он может использоваться;
  •  описать особенности бенчмаркинга в сфере человеческих ресурсов;
  •  объяснить, что такое критический фактор успеха (КФУ) и каким образом люди могут быть КФУ;
  •  дать определение культуры и ее детерминантов, а также объяснить, почему культура важна для организации;
  •  объяснить компоненты культурной сети и природу (происхождение) различных парадигм культуры;
  •  описать две классификации типов культуры.

Человеческие ресурсы

Значение человеческих ресурсов

Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии будут зависеть не только от решений, принятых в прошлом, но и оттого, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии. Основным средством для понимания роли человеческих ресурсов организации является аудит человеческих ресурсов.

Аудит человеческих ресурсов

Цель аудита человеческих ресурсов

Аудит (учет) человеческих ресурсов - это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовать выбранную стратегию или ряд выбранных стратегий.

Для обеспечения постоянного контроля за финансовыми ресурсами большинство компаний нанимает бухгалтеров. Кроме того, все акционерные компании в соответствии с законом обязаны проходить официальную проверку, осуществляемую внешними аудиторами. Человеческие ресурсы - такой же важный ресурс компании, как и финансы. Без тщательного анализа финансовых средств было бы недальновидно проводить в жизнь стратегические решения, то же самое можно сказать в отношении людей, работающих в компании.

После проведения аудита руководство организации должно оценить, способны ли человеческие ресурсы компании реализовать предложенную стратегию. Если при этом выявляется какой-то дефицит, то для его ликвидации необходимо использовать стратегию управления человеческими ресурсами.

Основные положения

Дефицит человеческих ресурсов

Дефицит может быть обнаружен в любой области управления человеческими ресурсами. Его можно определить при помощи простого вычисления:

Человеческие ресурсы, необходимые для реализации предложенной стратегии - Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы = Дефицит человеческих ресурсов

Компания может испытывать дефицит определенных навыков. Например, в таких областях, как банковское дело, у сотрудников может быть выявлен недостаток знания компьютерных языков программирования. Может случиться, что аудит покажет дефицит 30 программистов, работающих в операционной системе UNIX. Это так называемое отрицательное несоответствие (negative gap). Задачей отдела кадров в данном случае станет набор и назначение на соответствующие должности или переподготовка необходимого количества квалифицированных программистов.

Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие (positive gaps), т. е. избыток определенного типа сотрудников. Стратегия по управлению человеческими ресурсами в этом случае сводится к принятию мер по распределению избыточной рабочей силы. Выявленные отклонения могут быть устранены путем набора новых работников, переподготовки служащих, коллективного тренинга и обучения, а также перемещения и сокращения рабочей силы. Каждое из данных решений имеет финансовые и временные ограничения.

Содержание аудита человеческих ресурсов

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

  •  количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;
  •  затраты на работников – обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.);
  •  организационная структура и место сотрудников в ней;
  •  процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;
  •  качество и эффективность программ подготовки и развития;
  •  уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
  •  характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;
  •  внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компании (их эффективность для различных целей);
  •  мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Формальный и неформальный аудит человеческих ресурсов

Информация, полученная в результате аудита, может дать администрации важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Для некоторых типов организаций для успешной работы необходимы регулярные ревизии. Структура человеческих ресурсов в профессиональном футбольном клубе или оркестре абсолютно прозрачна, и проверка происходит непрерывно, хотя официально аудит может никогда не проводиться. Человеческие ресурсы в футбольной команде, которая проигрывает каждый матч, или в оркестре, бездарно исполняющем музыкальные произведения, будут отмечены явным недостатком навыков, но формальная проверка едва ли необходима в такой ситуации.

Формальный аудит может проводиться регулярно (скажем, ежегодно) или всякий раз, когда администрации необходима информация для стратегического анализа. Специалисты-практики считают, что анализ перечисленных выше вопросов во время проведения аудита – это только начало исследования. По мере того как возникают новые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита.

Результаты аудита человеческих ресурсов

Проблема измерения

Проверка различных сторон человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Интуитивно мы понимаем, что такие показатели, как затраты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков, могут быть измерены в числовом выражении. Параметры производственных отношений можно измерить такими показателями, как число потерянных по причине забастовок дней и т.д. Другие же аспекты проверки вызывают большие затруднения в плане их измерения.

Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работников? Нравственность персонала можно определить как высокую или низкую, но промежуточные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотрудников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди служащих компании можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности и проявлять более высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов с помощью «карты учета» малоприемлем, так как данный подход строится, как правило, на субъективных оценках.

Бенчмаркинг человеческих ресурсов

С концепцией бенчмаркинга мы встретимся в этой книге не один раз. По существу, бенчмаркинг - это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидером в отрасли. Компании, следующие за лидером отрасли, имеют возможность проанализировать, почему фирма-лидер достигла наилучшего результата (см. обсуждение финансового бенчмаркинга в главе 4 и операционного бенчмаркинга в главе 12).

Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно организация желает знать. Если, например, организация устанавливает причины дефицита в области ключевых навыков, который трудно устранить (допустим, по причине дефицита высококлассных специалистов), с помощью бенчмаркинга можно выяснить состояние ее конкурентов. Если известно, что в компанию А приходят лучшие выпускники, то изучение ее политики в отношении человеческих ресурсов позволит другим компаниям-конкурентам сравнить собственные действия с действиями лидера. Вполне вероятно, что компания А предлагает лучшие перспективы карьерного роста, самое высокое жалованье или отличные возможности для развития индивидуальных способностей. Установив причины, конкуренты проанализируют свои действия, чтобы определить сферы возможных изменений.

Кроме того, может быть осуществлен анализ не только методов управления внутренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия компании-лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов. Многие компании, использующие высокие технологии, например, компенсируют недостаток мастерства рабочей силы за счет использования сотрудников, работающих на контрактной основе или в качестве консультантов. Привлечение мобильных (временных) кадров так же важно, как наем постоянных служащих.

Выявление человеческих ресурсов, которые определяют успех

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. В других они могут работать в отделах исследований и разработки новой продукции, предназначенной для будущего развития компании. Сотрудники отделов маркетинга или операционные менеджеры также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компаний.

Основные положения

Критические факторы успеха

Обычно существуют одна или несколько причин, по которым лидер отрасли добивается высокого положения. Эти причины называются критическими факторами успеха (КФУ). Некоторые компании имеют работников (например, высококвалифицированных программистов или ученых-исследователей), обладающих уникальными навыками. В этом случае критическими факторами успеха являются человеческие ресурсы. В других организациях критическим фактором успеха могут быть удачное месторасположение компании, имидж бренда, высокая репутация, защищенный патент или лицензия, а также уникальные в своем роде производственный процесс или технология. Это не означает, что другие подразделения организации менее важны, просто успех компании определяется именно данными КФУ.

В условиях конкурентной стратегии важно любой ценой защитить КФУ компании. Обычно зашита КФУ предполагает закрытие доступа к нему со стороны конкурентов, чтобы удержать конкурентное преимущество и не дать конкурирующим компаниям воспользоваться преимушествами их КФУ.

Организационная культура

Что такое культура?

Культура организации является эквивалентом человеческой личности. Одно из лучших определений культуры организации дано Ральфом Стейси (Stacey, 1996): Культура любой группы людей - это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

Таким образом, культуру компании можно описать как ее «чувства и характер». Данное определение, возможно, является не вполне точным, но важность организационной культуры ощущается при любых взаимодействиях с организацией.

Компании, как и люди, индивидуальны, поэтому сколько организаций, столько и культур. При этом каждая организация является в своем роде уникальной. Однако, несмотря на это, можно выделить признаки, общие для разных организационных культур.

Детерминанты культуры

На вопрос, почему компании имеют особый тип культуры, так же непросто ответить, как и на вопрос, почему человек индивидуален. Под влиянием множества различных факторов на протяжении определенного отрезка времени создается культура. Невозможно, конечно, привести исчерпывающий перечень этих факторов. Однако важнейшие факторы формирования организационной культуры таковы:

  •  мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно если они достаточно современны;
  •  характер деятельности компании и характер отрасли, в которой она функционирует;
  •  характер межличностных и производственных отношений;
  •  принятый стиль управления и виды контролирующих механизмов (например, степень автократичности или демократичности стиля управления);
  •  национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация (Schein, 1985). Этот фактор может оказывать влияние на дистанцию власти, что в свою очередь влияет на ее культуру;
  •  структура организации по вертикали и по горизонтали (см. главу 10);
  •  зависимость организации от технологий и их вида (внедрение электронной почты, например, оказало сильное влияние на культуру отдельных учреждений).

Основные положения

Дистанция власти

Этот термин принадлежит Хиксону и Пью (Hickson and Pugh, 1995). Они использовали его, чтобы описать степень социальной отдаленности, которую испытывают подчиненные по отношению к своему начальству. Для компании, где приняты дистанционные отношения с властью, характерен стиль неравенства среди сотрудников. Культура организации, при которой существует короткая дистанция между подчиненными и начальниками, сводит к минимуму служебное неравенство и субординационный статус, предполагая консультационный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений с менеджерами.

Почему культура важна?

Культура важна потому, что она может затрагивать (и фактически затрагивает) все аспекты деятельности компании. Сравнение с личностью человека поможет понять это положение. Для одних людей свойственны высокая мотивация, сообразительность, приятный стиль общения и т.д. Для других – уныние, скука, безразличие и консервативность. Эти свойства личности влияют на все стороны жизни человека.

То же самое верно и для «личности» организации. Культура для организации важна по многим причинам (и список их неисчерпаем). Культура компании может влиять на:

• мотивацию служащего;

• привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести кадров;

• нравственность служащего и его деловую репутацию;

• производительность и эффективность;

• качество работы;

• характер межличностных и производственных отношений в отрасли;

• отношение служащих к работе;

• новаторство и творческий потенциал.

Таким образом, эти факторы подчеркивают ту роль, которую культура играет в жизни организации. Необходимо, чтобы руководство компании учитывало ее при анализе стратегического положения, а также при реализации стратегии.

Культурная сеть

Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной культуры является использование культурной сети (Jonhson, 1992). Культурная сеть - это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму (рис. 3.1).

Основные положения

Парадигма

Парадигма есть мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира. Она выражается в системе предположений и глубоко укоренившихся убеждений людей. Парадигма организации или национальной культуры очень важна, так как определяет поведение сотрудников при определенных обстоятельствах. Так, при необходимости решить некую моральную дилемму или сделать выбор ортодоксальный еврей и неверующий представитель Запада придут к различным результатам и выводам, так как в основе их решений будут лежать различные парадигмы. Причины, которые заставляют разные культуры следовать различным парадигмам, определяются культурной сетью.

Опишем основные элементы сети.

Легенды

Легенды - это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в компании. Обычно это рассказы об основных событиях прошлого и настоящего, достижениях и неудачах, о том, что считается важным для всех работников компании.

Традиции и ритуалы

Традиции – это схемы поведения в организации. Они повторяются с такой регулярностью, что воспринимаются как образец поведения. Ритуалы формируются на протяжении большего периода времени и могут быть формальными и неформальными. Формальные традиции и ритуалы являются частью деловой практики организации; примерами формальной традиции могут быть «награда за выслугу лет» или заграничные командировки. Неформальные традиции и ритуалы - это, например, правила поведения на рождественской вечеринке или часто ли коллеги собираются (или не собираются вовсе) после работы.

Рис. 3.1. Культурная сеть (адаптировано: Johnson,1992)

Символы

Символические аспекты жизни организации касаются тех сфер, которые что-либо символизируют для людей: продвижение по службе, пользование служебной машиной, месторасположение офиса, их должность. В одних компаниях такие символы не имеют никакого значения, в других они играют важную роль. То, как служащие относятся к символам, может многое рассказать о культуре организации.

Организационная структура

Структура организации может быть намного шире, чем формальные отношения, отраженные в иерархической схеме компании. Могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. В одних организациях неформальные структуры развиты сильнее, чем в других.

Системы контроля

Контроль над деятельностью, сильный ли он или слабый, тесно привязан к культуре. Он в значительной степени зависит от дистанции власти и характера деятельности организации. Системы контроля по определению соотносятся с теми видами деятельности, результаты которых оцениваются по установленным стандартам, а сами стандарты и проверка результатов деятельности зависят от культуры компании.

Структура власти

Ключевые положения, формирующие парадигму, создаются наиболее влиятельными управленческими группами в организации. В одних компаниях такой властью может быть наделен отдел исследований и разработок, в других - производственный или любой другой отдел компании. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу приоритетов, формирующих парадигмы.

Каждый из компонентов культурной сети оказывает влияние на парадигму организации. Парадигма является суммарным эффектом всех культурных воздействий на систему взглядов сотрудников организации. Это относится не только к организации, но и к различным регионам планеты. Мировоззрение жителей Ближнего Востока отличается от взглядов жителей северо-восточной Европы. Различие это объясняется влиянием каждого компонента культурной сети на национальную или региональную парадигму.

Классификация типов культур

Некоторые авторы организационной теории предприняли попытку составить типологию культур. Смысл такой классификации заключается в том, чтобы соотнести культуру своей организации с определенным типом организационной культуры, что способствовало бы более эффективному проведению стратегического анализа. Кратко рассмотрим два варианта.

Типы культур по классификации Хэнди

Хэнди (Handy, 1993) предположил, что организационные культуры могут быть разделены на четыре большие группы: культуры, основанные на власти, ролевые культуры, целевые и личностно-ориентированные культуры.

Культуры, основанные на власти

К этому типу можно отнести компании, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Типичным примером могут быть организации, возникшие в результате наличия у основателей чутья. Стратегические и многие тактические решения в таких компаниях принимаются централизованно, и лишь некоторые функции переданы другим менеджерам. Так как деятельность организации зависит от умения и характера личности ее руководителя, она плохо приспособлена к изменениям окружающей среды.

Культуры, основанные на власти, типичны для небольших предпринимательских фирм (с менеджером-владельцем), а также для больших организаций, возглавляемых руководителем с харизматическими качествами.

Ролевые культуры

Этот тип культуры характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Как правило, они тяготеют к строгой иерархии и основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Они медленно реагируют на изменения, так как восприятие факта изменения требует от них определенного времени. Процесс принятия решений также отмечается медлительностью.

Ролевые культуры обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например в государственных учреждениях. Здесь объектом управления является поведение (образ действий). Для такой структуры характерна высокая степень децентрализации, организация обычно управляется при помощи правил и установленных процедур.

Целевые культуры

Целевой тип культуры присущ организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткострочных важных задач. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды, обладающие знаниями в сферах, важных для завершения проекта. При создании команды соблюдаются следующие принципы: ее небольшой состав, гибкость, способность легко распознавать изменения и легко к ним приспосабливаться. Стратегическое планирование в таком случае концентрируется на поставленной задаче.

Как следует из названия, целевые культуры присущи организациям, деятельность которых направлена на выполнение определенной цели. Примером данной культуры могут быть консорциумы, работающие над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проектами в развивающихся странах.

Личностно-ориентированные культуры

Личностно-ориентированный тип культуры существует прежде всего ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере. Он может по-разному воспринимать другие культуры, так как члены организации работают только ради собственной выгоды и выгоды других членов коллектива.

Этот тип присущ ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным и религиозным организациям.

Однако на практике организации редко можно отнести только к одному культурному типу. Как правило, они сочетают в себе черты двух культур или более. Некоторые диверсифицированные организации имеют подразделения, которые могут отражать все типы культур. Кроме того, культуры непостоянны во времени. Многие организации создаются на основе культуры власти, но в процессе развития начинают тяготеть к ролевому типу.

Типы культур по классификации Майлза и Сноу

Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) разделили культуры на четыре типа - по принципу их реагирования в ходе реализации стратегии.

Культуры-защитники

Организации такого типа, занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат. Они действуют на стабильных зрелых рынках и, как следует из названия, защищают свое положение на рынке, улучшая его обслуживание или снижая затраты. Таким образом, организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям.

Культуры-разведчики

Такие компании предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке. Они активно ищут новые рынки для собственных продуктов. Подобные стратегии заставляют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть готовой к возможным изменениям. Поэтому они являются децентрализованными и гибкими.

Культуры-аналитики

Организации данного типа последовательны и консервативны по своей природе. Их излюбленной стратегией является постоянный рост путем проникновения на рынок, так как это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Переход на новые рынки и продукты происходит только после их детального изучения и исследования. Организации извлекают опыт из ошибок других и пытаются сбалансировать властные полномочия между центром и его подразделениями.

Реактивные культуры

Такие организации похожи на аналитиков в том, что стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами. Но они отличаются меньшей консервативностью, иногда действуют импульсивно, будучи не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Для организаций такого типа присущи недостатки систем контроля, а также присутствие слабого, но доминирующего лидера.

Заключение

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих двух факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть сменено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. Культура организации - это ее индивидуальная особенность, для анализа культуры используют культурную сеть. Для стратегического анализа можно использовать две классификации культур: Хэнди, а также Майлза и Сноу.

Вопосы и задания

1. Почему человеческие ресурсы важны для организации?

2. Какова цель аудита человеческих ресурсов?

3. Что такое дефицит человеческих ресурсов?

4. Каково содержание аудита человеческих ресурсов?

5. Что такое бенчмаркинг человеческих ресурсов? Когда можно пользоваться данным методом?

6. Что такое критический фактор успеха?

7. Что такое организационная культура?

8. Почему культура важна для организации?

9. Что определяет культуру компании?

10. Опишите компоненты культурной сети.

11. Что означают термины «дистанция власти» и «парадигма»?

12. Опишите четыре типа культуры по классификации Хэнди.

13. Опишите культурные типы по классификации Майлза и Сноу.

Дополнительная литература

Campbell A. and Goold M. (1987). Strategies and Style. London: Basil Blackwell.

Campbell A., Coold M. and Alexander M. (1994). Corporate Level Strategy. London: Wiley.

Chandler A. (1962). Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press.

Goold. M. (1996). Parenting strategies for the mature business // Long Range Planning. June. P. 395.

Handy C.B. (1993) Understanding Organizations, Fourth Edition. London: Penguin.

Hickson D.J. and Pugh D.S. (1995). Management Worldwide. London: Penguin.

Hofstede G. (1980). Culture and Organizations: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill.

Johnson G. (1992). Managing strategic change: strategy, culture and action// Long Range Planning. 25. No

1. 28-36.

Kay. J. (1993). Foundations of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press. Lynch R. (1997).

Corporate Strategy. London: Pitman.

Miles R.E. and Snow C.C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill.

Stacey R. (1996). Strategic Management and Organizational Dynamics. Second Edition. London: Pitman.

Кейс-анализ

Ответьте на вопросы по кейсу.

Sainsbury Homebase

  1.  Обсудите, в какой степени политика компании Homebase, которую она проводила в отношении человеческих ресурсов в процессе поглощения Texas, соответствовала ее генеральной бизнес-стратегии.
  2.  Каким образом компания Homebase могла получить более достоверные сведения об организационной культуре Texas, прежде чем начать действия, связанные с ее поглощением?
  3.  Определите, какие меры были предприняты о компании Homebase для сближения двух культур, и выскажите свое мнение о том, насколько успешными вы их считаете.

Глава 4. Финансовый анализ и показатели хозяйственной деятельности

Введение

Грамотно использовать финансовое положение компании - важнейшая задача стратегического анализа. Чтобы провести анализ финансового положения компании или отрасли, необходимо разбираться в основах финансовой деятельности и источниках финансирования. Данная глава начинается с изучения источников корпоративного финансирования, далее рассматриваются вопросы, связанные со стоимостью различных видов капитала. В результате студенты смогут понять финансовую структуру компании, а также общепринятые методы финансового анализа. Кроме того, в главе описываются различные инструменты финансового анализа, дается понятие о финансовом бенчмаркинге и его использовании при проведении анализа.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  понять, что такое финансовый анализ;
  •  определить источники финансирования компаний, а также преимущества и недостатки каждого из них;
  •  оценить потенциал компании, основанный на ее настоящем положении, будущих перспективах и прошлой хозяйственной деятельности;
  •  понять вопросы, связанные с затратами по привлечению и применению различных форм капитала;
  •  понять значение стоимости капитала;
  •  понять ограниченность финансовой отчетности в качестве источника базы данных для проведения анализа;
  •  дать определение основных методов анализа финансового положения компании.

Введение в финансовый анализ 

Значение финансов

Практически для всех экономических специальностей в учебные планы включены такие дисциплины, как бухучет и финансы. /Данная глава, объединив материал других разделов, последовательно развивает его в контексте стратегического анализа.

Наличие денег или их отсутствие является центральным вопросом стратегического развития всей организации независимо от ее размера. Деньги - это главные ресурсные средства, и это нельзя игнорировать. Самые оригинальные стратегии и самые сложные планы развития компании теряют смысл, если не будет рассмотрено финансовое положение организации от ее создания и па протяжении всего периода деятельности. Способна ли компания финансировать свои существующие и будущие стратегии – это главный вопрос при анализе положения организации. Основное внимание в данной главе будет уделено способности компании осуществлять стратегическое финансирование, т. е. умению привлекать финансовые ресурсы, необходимые для реализации будущих стратегий.

Успех или провал деятельности организации зависит от способности выполнять поставленные стратегические цели. Финансовая информация (представляемая в виде ежегодных корпоративных отчетов) позволяет получить количественную оценку эффективности деятельности компании через определенные показатели. Однако существуют и другие виды информации, как поддающиеся количественному измерению (например, показатели эффективности и производительности), так и не выражаемые в количественном отношении (например, репутация компании). В главе изучается вопрос о значимости информации, получаемой из корпоративных отчетов компаний, которая используется для оценки результатов их деятельности.

Корпоративные отчеты – это один из информационных источников, используемых для оценки финансового положения организации. Менеджеры применяют другие методы сбора необходимой информации о деятельности своей компании, равно как и о деятельности конкурирующих организаций. Этот вопрос также рассматривается в данной главе.

Источники корпоративного финансирования

Финансовые ресурсы, как известно, являются определяющими для стратегического развития организации. Капитал может быть привлечен из разных источников. Рассмотрим эти источники.

Основные положения

Капитал

Бухгалтеры используют термин «капитал» для описания определенного вида денег. Капитал обычно противопоставляется другому термину - «доход». Доходы - это деньги, которые заработаны в процессе обычной предпринимательской деятельности посредством продаж, ренты или какой-либо другой деятельности организации. Капитал - это те деньги, которые компания инвестирует в свою хозяйственную деятельность, приобретая новые оборудование, производственные мощности, дополнительные производственные помещения и т.д. Вложение капитала позволяет организации расширять свою деятельность и, как следствие, увеличивать доходы и прибыль для последующего развития. Капитал может быть привлечен со стороны акционеров за счет нераспределенных прибылей, посредством эмиссии прав, с помощью заемного капитала или путем распродажи активов.

Акционерный капитал

Компании с ограниченной ответственностью могут привлекать соизмеримую со своей деятельностью часть капитала со стороны акционеров (финансовых владельцев компании) в виде акционерного капитала.

Акционерный капитал, как правило, составляет большую долю капитала при учреждении компаний с ограниченной ответственностью и является источником ее дальнейшего развития. В обмен на вложения капитала акционеры получают доходы в виде дивидендов, размер которых зависит от результатов деятельности компании за определенный период времени (год). Размер дивидендов, получаемых на акцию, рассматривается акционерами как важнейший показатель эффективности выбранной стратегии организации. Акции также наделяют своих держателей правом голоса по основным решениям, принимаемым на ежегодных (или чрезвычайных) собраниях акционеров. Количество голосов обычно пропорционально числу имеющихся акций. Владение свыше 50% акций организации обеспечивает полный контроль над ее стратегией.

Как правило, акционерный капитал переходит в постоянное пользование компании и не возвращается обратно акционерам. Этим он отличается от других форм капитала (например, от заемного). Единственной формой возврата капитала акционерам являются дивиденды и рост самого капитала, т. е. увеличение стоимости акций. Акционеры, желающие отказаться от своей доли в компании, должны продать ее на фондовой бирже (в случае, если правовое положение организации относится к разряду обществ открытого типа) или посредством частной продажи (если речь идет о частной компании). При исключительных обстоятельствах некоторые компании выкупают собственные акции. Например, в последнее время такие компании, как Barclays plc и ВР, проводят подобную политику в отношении своих акционеров. С феврДля 1996 г. по февраль 1997 г. Barclays plc скупила у своих акционеров около 104 млн акций, чтобы усилить контроль над своей стратегией.

Акционерами могут быть отдельные граждане (физические лица) или институциональные структуры (юридические лица). Некоторые акционеры являются владельцами персональных портфелей ценных бумаг, однако большая часть акций сосредоточена у институциональных держателей - пенсионных фондов, страховых компаний и инвестиционных трастов. Например, компания Vickers plc в 1995г. в своем годовом отчете опубликовала сведения о том, что 94% простого акционерного капитала было сосредоточено в руках институциональных держателей во главе с Schroder Investment Management Ltd, чья доля составляла 14,2%. Профиль акционеров настолько многолик, насколько многообразны сами компании и страны.

Основные положения

Стоимость акции и объем акций

Стоимость акции – это цена доли компании в данное время. Подобно любому другому товару, ее стоимость определяется спросом и предложением. Если при нормальных обстоятельствах спрос на краткосрочные и среднесрочные акции будет постоянным, то цена акций будет зависеть от количества желающих их купить. Когда компания занимает уверенную позицию на рынке, цена ее акции может возрастать. И наоборот, если деятельность компании будет отмечена низкими показателями, число покупателей ее акции уменьшится, а цена упадет.

Объем акций - это количество акций, которыми владеет акционер. Чем больше акций он имеет, тем влиятельнее его участие в делах организации. Общий объем акций - это суммарное количество акций, выпушенных компанией для продажи на рынке ценных бумаг или для продажи своим работникам. В общем смысле, более крупные организации имеют больший объем выпущенных акций.

Капитал, основанный на эмиссии прав

Время от времени, чтобы увеличить капитал, необходимый для развития, компания прибегает к эмиссии прав. Это означает, что она выпускает новые акции, при этом уже существующим акционерам предоставляется право (которое пропорционально имеющемуся у них количеству акций) отказаться от дополнительных акций и продать свое право другим.

Решение об эмиссии права носит стратегический характер, так как, приняв такое решение, руководство меняет форму собственности компании. В том случае, если существующие акционеры не реализуют своего права на покупку акций, характер собственности может измениться, и в результате доля акционерного капитала, которой они владеют, может уменьшиться.

Те акции, которые не представляют интереса для акционеров, приобретаются андеррайтерами (институциональными инвесторами) по заранее оговоренной цене. Андеррайтинг является технически важной стороной выпуска цепных бумаг и поэтому предполагает высокие расходы. Эмиссия прав иногда рассматривается как вознаграждение лояльных и преданных компании акционеров.

Разновидностью эмиссии прав является размещение акций. Оно означает прямую продажу акций небольшому числу инвесторов, которыми являются, как правило, крупные финансовые институты. Такая операция приносит меньше прибыли, чем эмиссия прав. Однако у нее есть немаловажное преимущество – новые акционеры имеют возможность приобрести значительную долю владения, которая, скорее всего, имеет стратегически важное значение.

Нераспределенная прибыль как источник капитала

Еще одним способом привлечения финансовых средств, необходимых для развития компании, может быть такая ситуация, когда акционеры договариваются не получать причитающуюся им прибыль компании, заработанную за год. Нераспределенная прибыль, т. е. та часть заработанной прибыли, которая не выплачивается акционерам в форме дивидендов, является одним из наиболее распространенных способов финансирования стратегических планов организации, особенно если речь идет об очень старых компаниях. Благодаря такому виду финансирования организация экономит на затратах, неизбежных при других вариантах (которые включают банковские комиссии, юридические гонорары и услуги финансистов). Кроме того, компания не подвергает себя риску, раскрывая свои стратегические планы перед конкурентами, которые могут ими легко воспользоваться.

Необходимо отметить, что нераспределенная прибыль не приводит к потерям для владельцев акций, поскольку стоимость компании, а следовательно, и цена акции, растет, и нераспределенная прибыль используется для реинвестирования. Тем не менее следует помнить о балансе соотношения распределенной и нераспределенной прибыли, чтобы удовлетворить тех акционеров, для которых важна регулярность финансовых потоков (это страховые компании, пенсионные фонды и т.д.).

Заемный капитал

Анализируя возможность использования нераспределенной прибыли для развития организации, важно определить, что у компании действительно достаточно прибыли для распределения ее в виде дивидендов среди своих акционеров. И наконец, часть прибыли, оставшейся после осуществления всех налоговых платежей, может понадобиться для покрытия расходов, связанных с привлечением заемного капитала или других заемных средств.

Финансирование за счет заемного капитала отражено в балансовой отчетности под двумя заголовками: «Кредиторы: срок до года» и «Кредиторы: срок свыше года». Долгосрочные займы используются компанией главным образом в качестве инвестиционного капитала и бывают нескольких видов: банковские займы, закладные ссуды, конвертируемые заемные акции или корпоративные облигации.

Заемный капитал предоставляется, как правило, на определенный срок и на условиях выплаты заемщиком фиксированной процентной ставки. Процентные платежи должны осуществляться каждый год независимо от уровня доходов организации (обслуживание долга). Размер процентной ставки по этому виду финансирования обычно меньше, чем стоимость расходов по акционерному капиталу (если принимать в расчет размер выплачиваемых по акциям дивидендов).

Сравнение акционерного и заемного капиталов

Оба вида капитала, описанных выше, имеют свои «за» и «против». Преимущество акционерного капитала заключается в том, что размер дивидендов, выплачиваемых по данному виду капитала, зависит от результатов деятельности компании. Так, если доходы организации за определенный период времени (обычно за один год) были невысокими, она может не выплачивать дивиденды своим акционерам. Долги по заемному капиталу, напротив, должны быть обслужены независимо от результатов деятельности компании (подобно тому, как ссудные проценты за дом должны быть выплачены заемщиком независимо от других платежных обязательств).

Указанное преимущество акционерного капитала сбалансировано свойством его перманентности. Пока компания существует, она обязана выплачивать дивиденды своим акционерам. Преимущество же заемного капитала заключается в том, что его срок выплаты ограничен. Обслуживание капитала ограничено сроком займа (подобно ипотеке); полностью выплатив проценты по долгу, организация освобождается от своих обязательств, данных кредитору.

Возврат заемного капитала и уплата процентных платежей осуществляются до выплаты дивидендов своим акционерам, и это ставит под угрозу доходы держателей акций.

При низких показателях результатов деятельности компании доходность вкладчиков по акциям будет либо совсем незначительной, либо равной нулю. В то же время если компания получает высокие прибыли, доходы держателей акций могут оказаться значительно выше доходов кредиторов.

Основные положения

Заемный капитал

Процентные платежи по заемному капиталу должны осуществляться независимо от величины прибыли.

Процентные платежи по заемному капиталу должны быть осуществлены до выплаты дивидендов акционерам.

На практике прибыль, которую получают компании, является неодинаковым по величине источником доходов. В те периоды, когда процентные ставки низкие, а доходы компании высокие, заемный капитал имеет преимущество по сравнению с акционерным, и, наоборот, привлечение средств с помощью акций бывает дешевле тогда, когда прибыль незначительна, а ссудный процент достаточно высок. Учитывая эти ситуации, организация может лавировать между двумя альтернативами, используя элементы обеих форм финансирования. Соотношение между заемным капиталом и собственным капиталом называется соотношением собственных и заемных средств. Оно позволяет увидеть, каким образом структурированы финансы организации. Это соотношение можно выразить следующим образом:

или

Результат этих формул выражается в процентах при умножении частного на 100. Оба соотношения являются равнозначными до тех пор, пока не проводится сравнение соотношения заемных и собственных средств двух компаний или более.

Другие источники финансирования

Приведенные механизмы являются наиболее распространенными способами приобретения средств, необходимых для развития бизнеса компании. Однако компания может прибегнуть и к другим источникам финансирования.

Одним из таких источников может быть продажа существующих фиксированных активов, включая продажу предприятия или его филиала третьей стороне. Продажа активов способствует уменьшению долговых обязательств (если производство является убыточным) или предоставляет возможность ликвидировать неосновные виды деятельности.

Реальная цена, назначаемая при продаже активов, будет зависеть от времени продажи. Так, летом 1998 г. из-за излишков производственных мощностей в микроэлектронной отрасли Siemens & Fujitsu не смогла продать две платежеспособные фабрики, расположенные на северо-востоке Англии.

И наконец, улучшения финансовой ситуации в организации можно добиться за счет совершенствования способов управления оборотным капиталом. Повышая прибыльность и увеличивая средства для реинвестирования, компания на протяжении финансового года может превратить небольшие сбережения в более значительные накопления. Для этого следует:

• продлить срок погашения платежей кредиторам;

• предложить должникам досрочно погасить свою задолженность перед компанией;

• осуществлять более эффективный контроль над акциями.

Основные положения

Оборотный капитал

Оборотный капитал - это средства, которые компания использует для финансирования текущих операций. Оборотный капитал включает:

• запасы сырья и материалов;

• дебиторскую задолженность (деньги, причитающиеся от дебиторов);

• кредиторскую задолженность (деньги, подлежащие возврату кредиторам);

• наличные деньги или текущие банковские депозиты.

Как правило, компании стремятся к тому, чтобы свести к минимуму размер оборотного капитала.

Стоимость капитала

Определения

Где изыскать необходимые средства (т. е. где их взять) - это лишь один из вопросов, на которые организация должна найти ответ. Другой не менее важный вопрос заключается в том, как определить их стоимость. Как уже говорилось, стороны, обеспечивающие финансирование в виде заемного или акционерного капитала (собственных средств), ожидают отдачу от своих вложений. Следовательно, руководству компании необходимо знать, какую прибыль она должна получать, чтобы удовлетворить минимальные требования своих инвесторов. Если компания не способна обеспечить этот минимум, задача поиска средств, необходимых для будущих целей, усложнится. Стоимость капитала, таким образом, можно рассматривать как минимальный доход, который компания должна получить, используя свои активы, и который, в свою очередь, может влиять на формирование целей организации.

Стоимость капитала

По самому простому определению, стоимость капитала - это размер платежей (в процентном соотношении), осуществляемых компанией ежегодно по отношению к основной сумме денег. Понятно, что суммы, подлежащие возврату по полученным кредитам, не являются одинаковыми для кредиторов, так как процентные ставки могут повышаться пли понижаться. Стоимость займа по кредитной карточке, например, будет намного больше стоимости ипотеки (разница в основном определяется суммой страхования). Некоторые счастливчики могут иметь бесплатные источники финансирования (в этом случае можно говорить о нулевой стоимости капитала).

Стоимость заемного капитала

Стоимость заемного капитала довольно просто определяется, поскольку она непосредственно соответствует существующей процентной ставке. Если сумма займа погашается по фиксированной ставке, расчеты становятся еще проще. Согласно Закону о доходах (Великобритания) займы, не превышающие определенных сумм, подлежат освобождению от налогов, поэтому фиксированная ставка вычитается из процентной до того, как производится окончательный расчет годовой стоимости заемного капитала.

Стоимость акционерного капитала

Стоимость акционерного капитала определяется несколько сложнее, так как при ее расчете учитывается ряд переменных. Экономисты продолжают обсуждать, что именно следует включать в расчет стоимости акционерного капитала и каким образом измерять каждый элемент в отдельности. Сложность объясняется неопределенностью характера финансирования, возможной стоимостью нераспределенной прибыли и ожиданиями вкладчиков. Некоторые модели расчета включают такие составляющие, как показатели инфляции, средине показатели по отрасли и оценка факторов риска.

Стоимость акционерного капитала можно определить по следующей формуле:

Стоимость акционерного капитала (собственные средства) (%) = Текущий чистый дивиденд на акцию: Текущая рыночная цена акции х 100 + Среднегодовые темпы роста (%).

Пример.

Рыночная цена акций составляла 400 пенсов за акцию. Ежегодный дивиденд был равен 20 пенсов. При росте прибыли в среднем 10% в год имеем:

Стоимость акционерного капитала = (20/400) х 100 + 10% = 15%.

Модели расчета стоимости капитала

Модель определения цены фиксированного капитала

Модель определения цепы фиксированного капитала (capital asset pricing model - САРМ) является более сложной, но широко используемой моделью при расчете стоимости акционерного капитала.

Стоимость акционерною капитала =

Данная модель учитывает финансовые продукты конкурентов, которые могут быть доступны для потенциальных инвесторов. В нее входят процентный доход по государственным облигациям, которые практически свободны от риска (Ri), и средний процент, выплачиваемый на рынке заемного капитала в целом (Rm). Последний элемент модели представляет саму компанию, или, правильнее сказать, ее позицию относительно всего рынка. Коэффициент отражает неустойчивость финансовой прибыли компании.

Модель САРМ имеет ряд недостатков, о которых необходимо помнить. Во-первых, акции компании должны быть выставлены на продажу на фондовой бирже. Это означает, что стоимость акционерного капитала в частной компании не может быть рассчитана с помощью данной модели. Во-вторых, неустойчивость цен на акции, наблюдаемая за последние годы, создает проблемы с установлением сроков «акцептованных» доходов. Динамичный и сложный характер многих отраслей и рынков также снижает ценность получаемых сведений и финансовой информации в исторической ретроспективе.

Пример.

Модель САРМ

Допустим, что свободные от риска государственные облигации продаются по 4%-й ставке, а средний доход на рынке составляет 10%. Также предположим, что коэффициент неустойчивости компании равняется 1,1 (это означает, что цена акции колеблется в пределах чуть выше среднерыночной).

Стоимость акционерного (собственного) капитала = 4% + 17,1 (10% - 4%) = 10,6%

Средневзвешенная стоимость капитала

Если модель определения цены фиксированного активного капитала применяют при расчете стоимости акционерного капитала, то вся стоимость финансирования компании определяется на основе средневзвешенной стоимости капитала (weighted average cost of capital - WACC). Расчеты по этой модели относительно просты:

WACC = (Соотношение заемных средств х Стоимость заемных средств) + (Соотношение акционерных средств х Стоимость акционерных средств)

Пример.

WACC-модель

Допустим, что компания имеет 30 млн ф. ст. заемного капитала и 70 млн ф. ст. акционерного капитала. Стоимость каждого вида была рассчитана как 5% и 15% соответственно. Расчет будет следующим:

Почему необходимо производить оценку капитала?

Стоимость капитала является очень важным экономическим показателем, поскольку, если его стоимость оказывается слишком высокой для компании, она не сможет развиваться. В случае если компания должна обслуживать оба вида финансирования (заемное и акционерное), ей необходимо иметь доходы, превышающие стоимость обслуживания, чтобы предложение по привлечению средств было для нее экономически привлекательным.

Если ожидаемая отдача от стратегического развития (например, установка нового производственного оборудования) не намного больше предполагаемых затрат, связанных с обслуживанием капитала, руководству необходимо решить, насколько целесообразен риск нового инвестирования.

Ситуация существенно осложняется, если заемные средства приобретаются под плавающую процентную ставку. На протяжении экономического цикла процентные ставки могут значительно меняться и зависеть от таких факторов, как инфляция, уровень валютного курса и национальная ставка денежных вкладов.

К сожалению, не существует инструкций, как создать идеальную структуру капитала организации, каким должно быть соотношение между заемными и собственными средствами. Для разных организаций и отраслей это оптимальное соотношение будет различным, и оно будет меняться из года в год. Например, некоторые компании, рассчитывая средневзвешенную стоимость капитала, будут принимать во внимание такие факторы, которые с трудом поддаются количественному измерению, например, фактор отраслевого риска, колебания процентных ставок и даже стоимость и наличие источников финансирования у своих конкурентов.

Финансовый анализ

Основы

Анализ финансового состояния компании обычно является частью внутреннего стратегического анализа. Он необходим для того, чтобы оцепить ее «здоровье» или чтобы определить степень ее готовности к началу стратегического развертывания.

Существуют три вида финансового анализа:

• продольный анализ (иногда его называют трендовым анализом);

• поперечный анализ (или сравнительный анализ);

• коэффициентный анализ.

Общий анализ финансового состояния компании, как правило, включает составляющие всех трех видов анализа. Изучая бухгалтерскую отчетность, всегда следует помнить о том, что представленные в ней сведения изолированы друг от друга. Показатель бухгалтерской отчетности - это всего лишь показатель. Для того чтобы понять, что стоит за ним, необходимо сравнить его с другими цифрами.

Продольный (трендовый) анализ

Самым простым способом оценки любого аспекта финансовой деятельности компании является сравнение показателей, взятых за 2 года или более. Данный метод позволяет проследить рост показателей, их снижение и степень изменения за определенный период времени. Конечно, чем длиннее отрезок времени, тем более точное представление можно получить о положении компании с точки зрения ее исторического развития (рис. 4.1). Корпоративные отчеты многих компаний представляют сведения за 5 или 10 лет, что очень важно для проведения трендового анализа.

Чтобы провести трендовый анализ, достаточно сравнить имеющиеся показатели и определить, происходили ли значительные изменения за те или иные годы. Сравнивая последовательно данные, можно обнаружить резкий скачок вверх или, наоборот, вниз. Например, анализируя показатели в балансовой отчетности (см. ниже), можно заметить, что в 4-м году что-то произошло в компании. Показатели за этот год в 2 раза превысили показатели предыдущих лет, а затем почти вернулись к прежнему уровню.

Год 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й

Акции 300 330 370 800 450

Такие аномалии требуют более подробного изучения. Необходимо найти причины, объясняющие подобные скачки.

Рис. 4.1. Простой продольный анализ: объем годовых продаж компании Mark & Spencer plc (1969-1997 гг.)

Необычные результаты должны быть проанализированы, как и их возможные последствия, для текущей деятельности компании. Дальнейшая работа с балансовыми ведомостями или отчетами о прибылях и убытках, включая работу с примечаниями, может послужить ключом к разгадке столь необычного показателя и помочь понять, каким образом осуществлялось финансирование, чем была вызвана необходимость увеличить количество акций, а также оценить последствия для поставщиков и заказчиков.

Более подробный анализ позволяет судить о тенденциях роста или спада, выраженных в процентах, на протяжении ряда лет. Составление графиков (таких, как на рис. 4.1), изображающих изменение тенденций во времени, также помогает проследить за изменениями показателей в определенные периоды времени.

Выявление тенденций, характерных, например, для товарооборота, стоимости затрат или других показателей (скажем, показателя запасов), в балансовой ведомости может быть очень полезным при проведении финансового анализа. Однако о таких тенденциях следует судить с учетом их контекста. Компания, которая функционирует на столичном рынке или на рынке, характеризующемся замедленным ростом, может считать 1%-е увеличение товарооборота в год своим большим достижением. И, наоборот, 1%-й рост на активном рынке может расцениваться как неудача.

Поперечный анализ

Продольный анализ, позволяя произвести оценку результатов деятельности компании в исторической ретроспективе, не дает возможности сравнить результаты ее деятельности с результатами деятельности конкурентов или компаний, занятых в других отраслях. Например, компания А, показывая на основе продольного анализа увеличение объема продаж на 10% в год, могла бы произвести впечатление своими высокими показателями. Однако сравнение результатов деятельности данной компании с результатами деятельности ее конкурентов обнаруживает, что средние темпы роста в отрасли составили 15%, и, таким образом, первая оценка показателей результатов деятельности компании А требует корректировки.

Основные положения

Финансовая отчетность

Одним из требований, предъявляемых к частным компаниям, является составление годового отчета, подтвержденного аудиторской проверкой, и ведение бухгалтерских счетов. В соответствии с Законом о компаниях, принятым в Великобритании (с поправками, внесенными в 1985 г.), данные документы должны состоять из 5 обязательных отчетов: отчет председателя, аудиторский отчет, отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет и отчет о потоках денежной наличности. Правила бухгалтерского учета, предписанные Стандартами финансовой отчетности (financial reporting standards = FRSs), призваны отражать одни и те же операции, которые компании показывают в своих записях. В конце финансового года они становятся доступными для широкой общественности. Копии отчетов посылают всем акционерам компании, и одну копию передают в Companies House*, расположенных в Кардиффе и в Лондоне.

* Companies House - учреждения, осуществляющие учет существующих в Великобритании компаний.

Коэффициентный анализ

Третьим важным методом анализа результатов хозяйственной деятельности компании является анализ финансовых коэффициентов. Коэффициентный анализ - это сравнивание (в процентном соотношении) двух статей одной форм отчетности. Так как любая форма отчетности содержит большое количество цифровых данных, соответственно можно получить большое количество коэффициентов.

Метод коэффициентного анализа широко обсуждается в научных кругах, поэтому способы представления коэффициентов могут варьировать и отличаться друг от друга в различных учебных пособиях по бухгалтерскому учету и финансовым стратегиям. Таким образом, использование коэффициентного, особенно продольного и поперечного, анализа требует последовательного подхода.

В зависимости от целей исследования выделяют пять основных групп финансовых коэффициентов:

1) коэффициенты результативности;

2) коэффициенты эффективности;

3) коэффициенты ликвидности;

4) инвестиционные коэффициенты;

5) коэффициенты структуры капитала.

Коэффициенты результативности

Целью анализа коэффициентов результатов деятельности организации является определение соотношения ресурсных затрат и прибыльности компании. Анализ обычно предполагает сравнение показателя дохода (прибыль до уплаты процентов и налогов (profit before interest and tax - PBIT)) относительно показателя товарооборота компании или относительно ее капитала. Это объясняется тем, что величина налоговых и процентных ставок может меняться. Применение показателя прибыли после вычета налогов и процентов исказило бы общий показатель результатов деятельности организации.

Показатель рентабельности долгосрочного заемного капитала (return on capital employed - ROCE) - самый важный и широко используемый инструмент измерения хозяйственной деятельности фирмы. Он показывает величину прибыли по сравнению с инвестированными средствами. Именно этот показатель позволяет увидеть, какой доход получила компания от вложенных инвестиций по сравнению с возможной прибылью, если бы эти средства были положены в банк под процентный рост.

Если отчет организации разбит на подотчеты отделов или филиалов, данный показатель позволяет оценить деятельность каждой структуры отдельно и принимать соответствующие решения.

Показатель рентабельности собственного капитала (return on equityROE), или показатель отдачи от инвестиций простых акционеров, характеризует эффективность использования акционерного капитала (т. е. этот показатель не включает заемный капитал). При использовании данного коэффициента необходимо помнить, что он зависит от структуры капитала организации.

Показатель рентабельности продаж (return on sales - ROS), или маржа прибыли (чистого или валового дохода), широко применяется для оценки доходности компании. Коэффициент показывает прибыль, полученную на 1 ден. ед. от продаж. Коэффициент прибыли от продаж может варьировать в разных отраслях и в различных организациях, занятых в одной отрасли. Розничные торговцы продуктами питания имеют от 5 до 12% прибыли, тогда как прибыль компаний, занятых в фармацевтическом секторе, редко составляет меньше 20%. На рис. 4.2 представлен анализ доходности от продаж компании Mark & Spencer.

Пример.

Коэффициенты результативности

Эти коэффициенты могут быть выражены в процентном отношении путем умножения на 100 по следующим формулам:

Примечание. Валовая прибыль - это прибыль, полученная после вычетов прямых затрат (т.е. затрат, связанных с реконверсией) из стоимости общих продаж, но до вычета косвенных затрат (т.е. административных расходов). Коэффициент валовой прибыли является показателем эффективности управления фондом заработной платы, энергоресурсами и запасами.

Рис. 4.2. Продольный анализ прибыли от продаж компании

Mark & Spencer plc, (1969-1997 гг.)

Коэффициенты эффективности

Данные показатели помогают оценить, насколько эффективно компания использует свои активы для увеличения объема продаж. Чтобы рассчитать коэффициенты эффективности, можно рассматривать любые вводимые ресурсы в их соотношении с общим объемом продаж или прибылью компании. Наиболее распространенными показателями эффективности являются показатель объема продаж на одного служащего и показатель прибыли на одного служащего. Оба показателя отражают эффективность использования трудовых ресурсов.

Основные положения

Эффективность

Термин «эффективность» имеет несколько значений, он применяется не только в сфере бухгалтерского учета. Так, говорят об эффективности работы двигателя или об эффективности отдачи отопительной системы в доме. Если говорить упрощенно, эффективность - это сравнение результатов работы системы с затратами, необходимыми для производства данной работы. Более эффективная система будет иметь наилучший результат на единицу затрат, нежели менее эффективная система. Эффективность определяется по следующей формуле:

Широко применяемыми показателями эффективности являются коэффициент оборачиваемости активов и его вариант -коэффициент оборачиваемости основного капитала. Высокий уровень оборачиваемости свидетельствует об эффективном использовании активов компании, и, наоборот, низкий уровень указывает на излишек производственных мощностей. Скорость оборачиваемости запасов характеризует эффективность использования и контроля за ресурсами. Компания, чьи оборотные средства находятся в постоянном движении, будет иметь более высокий уровень оборачиваемости, чем та организация, на складах которой скапливается масса непроданных и устаревших материалов.

Пример.

Показатели эффективности:

Оборачиваемость товарно-материальных запасов измеряется количеством произведенных замен всех оборотных активов в течение отчетного года.

Коэффициенты ликвидности

Эти показатели служат для оценки способности компании погашать свои краткосрочные долговые обязательства. Показатели ликвидности позволяют судить о реальном финансовом положении организации и, по сути, отвечают на вопрос: «Обладает ли данная компания достаточными средствами для того, чтобы расплатиться по долгам?»

Показатель текущей ликвидности является одним из основных показателей способности компании своевременно выполнить свои обязательства. Этот показатель рассчитывается как отношение стоимости текущих активов к текущим пассивам (обязательствам), поэтому показатель ликвидности рассчитывается полностью на основании данных балансовой отчетности. С помощью этого показателя оценивается способность компании погасить свою задолженность за счет таких активов, как запасы, дебиторские средства и наличность.

Коэффициент лакмусовой бумажки (отношение разности текущих активов, запасов и незавершенного производства к текущим пассивам. - Прим. пер.) является вариантом коэффициента текущей ликвидности и служит для оценки способности компании погашать краткосрочную задолженность с помощью наличности или высоколиквидных активов. Авторы многих учебников считают, что для данного показателя наилучшим соотношением является 2:1, а соотношение 1:1 следует считать коэффициентом лакмусовой бумажки. Однако все эти показатели являются упрощенными, их не следует рассматривать как норму для всех отраслей предпринимательской деятельности. Например, у многих компаний, занятых в розничной торговле, почти не бывает дебиторов, и они имеют высокую оборачиваемость запасов. Но у них бывают кредиторы, поэтому их коэффициент текущей ликвидности ниже 2:1.

Инвестиционные коэффициенты

Данная группа показателей представляет интерес для инвесторов компании. Как правило, это акционеры или потенциальные владельцы акций. В этой группе представлены три показателя.

Показатель прибыли на одну акцию (earnings per share - EPS) рассчитывается путем деления прибыли после процентных и налоговых отчислений на количество обращающихся акций. С его помощью оценивается размер прибыли на каждую акцию.

Показатель отношения цены к доходу на одну акцию (price earnings ratio - Р/Е) отражает перспективы развития компании на фондовом рынке. Показатель рассчитывается как отношение текущей рыночной цены обычной акции компании к коэффициенту последней годовой прибыли на одну акцию (EPS). Из этого следует, что значение данного показателя меняется в зависимости от цены акции. Высокий коэффициент Р/Е свидетельствует о потенциале роста доходности акции, и, наоборот, низкий Р/Е говорит о статичности доходов. Показатели цены к доходу акций, котирующихся на бирже, регулярно публикуются в финансовых информационных источниках.

Коэффициент дивидендной доходности - третий показатель указанной группы. Потенциальных инвесторов, как правило, интересует размер процентного дохода, приходящегося на одну акцию. Дивидендный доход рассчитывается путем деления последнего годового дивиденда по акции на текущую цену акции (умноженного на 100, чтобы выразить в процентах).

Пример.

Показатели эффективности инвестированного капитала:

Коэффициенты структуры капитала

Мы рассматривали финансовую структуру организации, когда изучали относительные преимущества заемного и акционерного капиталов. Структура капитала компании строится как соотношение этих двух видов финансирования.

Леверидж определяется как отношение заемного капитала компании к суммарным заемным средствам. Данный показатель позволяет оценить долю заемных средств в финансовой структуре организации, а следовательно, степень риска, связанного с выплатой процентов по займам.

Соотношение заемных и собственных средств является вариантом левериджа. При использовании данного показателя в расчет принимается не совокупный капитал, а средства акционеров. Это соотношение позволяет точнее оценить разницу между средствами, принадлежащими акционерам, и долговыми обязательствами компании перед другими кредиторами.

Пример.

Коэффициенты структуры капитала:

Использование показателей при финансовом анализе

В отличие от цифр бухгалтерской отчетности, финансовые коэффициенты раскрывают суть опубликованных отчетов компании. Их полезность становится очевидной при практическом применении методов продольного или поперечного анализа.

Возьмем, к примеру, коэффициент прибыли от продаж. С его помощью компания может сопоставлять результаты предыдущего года с показателями текущего и, что немаловажно, сравнивать их с результатами деятельности своих конкурентов. Данный коэффициент, являясь важнейшим индикатором доходности и конкурентоспособности организации, позволяет следить за деятельностью компании на протяжении определенного периода времени и делать выводы о ее конкурентном положении на рынке отрасли.

Ограниченность финансовой информации

В большинстве случаев при проведении стратегического анализа мы пользуемся сведениями годовых отчетов организации, которые, конечно же, должны быть достоверны и надежны. Однако иногда по разным причинам возникает необходимость уточнить отдельные аналитические оценки.

Во-первых, следует учесть, что если достоверность финансовой отчетности проверяется во время аудита, то информация, представленная в других разделах годовых отчетов, может остаться без внимания. Об этом нужно помнить, если проводится финансовый анализ всего документа, а не только его бухгалтерской части, так как сведения, которые компании включают в свои корпоративные отчеты, могут служить другим целям, например, быть частью паблик рилейшнз или маркетинговой политики.

Во-вторых, не следует забывать, что финансовая информация, представленная в корпоративном отчете, может не отвечать реальному положению дел, так как часто опубликовывается спустя 3 месяца после отчетной даты. Такой отчетностью можно пользоваться для анализа деятельности компании за прошедший период, но для прогнозирования будущих результатов она представляется весьма ограниченной. Балансовый отчет составляется на определенную дату (обычно на последнюю дату финансового года) и в отличие от отчета о прибылях и убытках не показывает результаты деятельности за весь год. В то же время в работе организации могут произойти существенные изменения после опубликования отчетных сведений.

Для того чтобы избежать подобных проблем, компании, котирующиеся па фондовой бирже, должны составлять промежуточные отчеты (как правило, полугодовые), для которых необязательна аудиторская проверка. Эти отчеты должны показывать информацию о прибылях и торговом обороте за указанный период времени. Котирующиеся компании обязаны информировать участников фондового рынка о любых изменениях, которые могут повлиять па ее будущее развитие (например, изменения в составе совета директоров фирмы или др.) и поэтому вызвать обеспокоенность акционеров в отношении доходов компании.

В-третьих, иногда при подготовке финансовой отчетности компания желает скрыть негативную информацию, чтобы избежать беспокойства со стороны инвесторов. В этом случае компания может прибегнуть к законной реструктуризации финансов, представляя отдельные показатели лучше, чем они есть па самом деле. Годовые показатели роста стоимости цепных бумаг на первый взгляд могут выглядеть весьма оптимистично, но за ними могут скрываться долги, которые компания вынуждена была взять, чтобы финансировать рост акций. Поэтому, изучая финансовую документацию компании, необходимо детально проанализировать все разделы отчетов, в которых, возможно, присутствует завуалированная негативная информация, представленная в виде неопределенных сведений.

Другие аналитические инструменты

Кроме приведенных выше методов финансового анализа, широко используемых при оценке результатов деятельности организации, существуют еще два метода, которые не менее эффективны.

Финансовый бенчмаркинг

Сопоставление внутрифирменных показателей, или финансовый бенчмаркинг, является вариантом поперечного анализа. Он представляет собой анализ сходных компаний, действующих в одной отрасли. Но иногда под ним подразумевается внутриотраслевой анализ.

При проведении финансового бенчмаркинга необходимо выбрать ряд параметров, определяемых по принципу подобия (сходности), например:

• размер компании (сравнимость по обороту, рыночной стоимости и т. п.);

• отрасль (производство сходной продукции);

• рынок (единая база потребителей).

На практике выборочный подход, применяемый при методе сравнительного анализа, всегда предполагает некий компромисс, так как двух одинаковых компаний не существует. Многие компании, например, действуют на рынках разных отраслей. Это затрудняет проведение поперечного анализа, если какая-либо компания функционирует только в одной отрасли.

Практика внутрифирменного (поперечного) анализа с привлечением финансовой информации используется на протяжении многих лет. Однако этот метод анализа можно применять для сравнения нефинансовой информации о деятельности двух компаний или более.

Бенчмаркинг сегодня применяется для сравнения эффективности различных процессов, продуктов и процедур. Целью анализа является определение самых высоких показателей деятельности организации, которые впоследствии используются в качестве ориентира для проводимого сравнения. На следующих стадиях анализа исследуют причины роста данных показателей и их факторы.

Таким образом, финансовый бенчмаркинг ставит следующие вопросы:

• какую информацию (финансовую или нефинансовую) сопоставлять?

• что именно сопоставлять? (выборочный подход)

• как получить информацию?

• как анализировать информацию?

• как использовать информацию?

Задачей бенчмаркинга является не только определить компанию с самыми высокими показателями деятельности, по и объяснить причины столь успешных показателей. Если, например, в результате проведенного анализа выяснилось, что прибыли от продаж компании X значительно выше аналогичных показателей в других компаниях данной отрасли, то компания X становится точкой отсчета по показателям доходности в этом секторе производства. Такая информация может заинтересовать другие фирмы для изучения практики, применяемой в компании X.

Что касается нефинансовых показателей, то анализ позволяет установить, к примеру, что компания Y умеет привлекать высококлассных специалистов, ученых или программистов. В таком случае компания Y становится ориентиром для других организаций в области рекрутинговой политики. Изучение показателей компании Y будет важно для других компаний, где работа с кадрами не дает таких высоких результатов.

Анализ на основе базовой цифры

Использование показателей, приведенных к одной величине (базовой цифре), делает поперечный анализ более эффективным. С их помощью можно сравнивать внутрифирменные финансовые результаты на протяжении ряда лет. Допустим, при сравнении отчетов о прибылях и убытках или балансовых ведомостей двух компаний, работающих в одной отрасли, на первый взгляд никакой разницы замечено не было. Возьмем одну и ту же статью из отчетов обеих организаций и примем оба показателя равными 100. Затем разделим остальные показатели отчетов на результирующий коэффициент. Упрощенный пример использования данного метода анализа приведен в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Упрошенный расчет прибылей и убытков для двух гипотетических компаний

В табл. 4.1 показано, как сравниваются затратные статьи двух компаний. Несмотря на то что оборот компании В почти в 2 раза выше оборота компании А, можно сказать, что в целом контроль за расходами в компании В осуществляется лучше, чем в компании А. Это видно из показателя условно-чистой прибыли, который составляет 20,3%. Тогда как такой же показатель для компании А равен 12,9%. С помощью метода анализа показателей, приведенных к одной величине, можно сравнить и другие статьи финансовой отчетности.

Заключение

Анализ финансового положения компании является неотъемлемой частью любого стратегического исследования. Руководители, ответственные за принятие решений, должны знать, обладает ли компания достаточными финансовыми средствами, чтобы поддерживать свои стратегии. В случае если финансовых ресурсов недостаточно, необходимо найти источники финансирования. Где найти недостающие финансовые средства и какова будет их стоимость - это вопросы первостепенной важности. При рассмотрении стратегических перспектив развития организации следует помнить, что и акционерный, и заемный капиталы имеют преимущества и недостатки. Также важно оценить уровень доходности компании, чтобы определить ее способность обслуживать стоимость капитала.

Существует несколько методов, позволяющих проводить анализ финансовой отчетности компании. Продольный анализ изучает тенденции за определенный период времени, а поперечный - дает возможность сравнивать финансовые показатели компании с показателями ее конкурентов. Анализ финансовых коэффициентов позволяет изучить состояние счетов методом соотношения отдельных статей отчетности. Бенчмаркинг дает возможность сравнивать результаты деятельности одной фирмы с результатами деятельности других компаний, занятых в одной отрасли, по ряду аспектов.

Вопросы и задания

1. Почему деньги играют важную роль для организации?

2. Дайте определение и объясните различие терминов «доход» и «капитал».

3. Дайте определение и объясните различие понятий «акционерный капитал» и «заемный капитал».

4. В чем заключаются преимущества акционерного капитала?

5. В чем заключаются преимущества заемного капитала?

6. Что такое эмиссия прав?

7. Что такое стоимость капитала?

8. Дайте определение и объясните различие продольного и поперечного методов анализа.

9. Назовите основные группы финансовых коэффициентов.

10. Объясните, что означает бенчмаркинг.

Дополнительная литература

Allen D. (1997). An Introduction to Strategic Financial Management. L: CIMA/ Kogan Page.

Department of Trade & Industry (1992). Best Practice Benchmarking. L.: DTI. Camp R.C. (1994). Business Process Benchmarking. ASQC Quality Press.

Elliss J. and Williams D. (1 993). Corporate Strategy & Financial Analysis. L.: Pitman Publishing.

Franks J.R. and Broyles J.E. (1979). Modern Managerial Finance. L.: John Wiley. Higson C. (1995). Business Finance. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Mott C. (1991). Management Accounting for Decision Makers. L.: Pitman Publishing.

Кейс-анализ

Ответьте на вопросы по кейсу.

Kwik Save Group plc

  1.  На основании продольного анализа постройте графики следующих показателей компании Kwik Save и прокомментируйте их: а) торговый оборот; б) прибыль до вычета процентов и налогов; в) акционерные средства.
  2.  Прокомментируйте результаты деятельности компании за определенный период времени по статьям «Прибыли от продаж» и «Прибыли от чистых активов».
  3.  Найдите информацию в отчетах компании, которая может представлять интерес для инвесторов и/или кредиторов.

Глава 5. Продукты и рынки

Введение

Способ взаимодействия организации со своими рынками является одним из наиболее важных аспектов конкурентной стратегии. Представление о рынке как о месте, где встречаются покупатели и продавцы, может в равной мере относиться к ресурсным и товарным рынкам. Товарные рынки - это рынки, на которых организации конкурируют друг с другом за продажи, а сырьевые - на которых организации конкурируют друг с другом за ресурсы. В этой главе мы обсудим ключевые элементы этой системы - природу рынков, сущность и значение товара. То, как организация видоизменяется в этой системе, является важным для достижения успеха деловой стратегии.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  объяснить значение слова «рынок» и привести три способа определения рынка;
  •  описать, что такое рыночная сегментация и как происходит сегментирование рынка;
  •  описать три подхода к сегментированию рынка;
  •  объяснить значение термина «продукт» и описать 5 уровней выгоды продукта по классификации Котлера;
  •  описать типологию продуктов Копеленла;
  •  понять фазы жизненного цикла товара;
  •  объяснить концепцию портфеля;
  •  описать структуру Бостонской матрицы и ее недостатки.

Способы определения рынков

Определение рынков и рыночной доли

Экономисты определяют рынок как систему, имеющую две стороны. Сторона «спрос» включает покупателей и потребителей продуктов или ресурсов, а сторона «предложение» - их производителей.

В стратегии часто используется термин «рынок», при этом ему придается несколько иное значение. Под рынком обычно понимается группа фактических или потенциальных потребителей со сходными потребностями и запросами (сторона «спрос»). Сторона «предложение» соотносится с отраслью.

Определение рынков организации и их границ является исходным моментом для формирования стратегии, что также позволяет определить конкурентоспособность компании по результатам ее деятельности. Анализ и определение рынков позволяют получить необходимую информацию об угрозах и возможностях.

Рыночная доля - мера оценки результатов деятельности фирмы в плане ее способности завоевывать и сохранять покупателей. Рыночная доля измеряется показателями объемов и стоимости. Показатель объема отражает количество единиц товара, проданных компанией на рынке (например, количество баррелей нефти, проданных нефтяной компанией, по сравнению с общим количеством проданных на рынке баррелей). Показатель стоимости отражает торговый оборот одной компании по сравнению с общим оборотом рынка.

Границы рынков также можно определять разными методами. Если различные компании определяют рынок по-разному, то не удивительно, что сумма рыночных долей может быть более или менее 100%. Бакалейный рынок, например, может быть разным для компаний. Для одной компании это будет только рынок Англии, а для другой - вся Великобритания. Поэтому важно, чтобы методы оценки доли рынка были четко сформулированы и определены в рамках рынка.

Имеются три общепринятых определения рынка:

• основанное на продукте;

• основанное на удовлетворении потребности или выполненной функции;

• основанное на идентификации покупателя.

Кратко рассмотрим каждое из них.

Определение, основанное на продукте

Если спросить работников компании, на каком рынке они функционируют, в ответ можно получить описание производимых и/или продаваемых товаров. Можно услышать что-нибудь вроде «на рынке стиральных порошков» или «на рынке промышленного оборудования». Если определение продукта достаточно общее, то оно приближается к описанию отрасли. Поскольку официальная экономическая статистика часто базируется на подобном определении, дать оценку рынков с этой точки зрения не представляется проблемой.

Недостаток определения, основанного на продукте, в том, что оно не учитывает возможности продукта обеспечивать потребителей различными выгодами, а также то, что одну и ту же потребность можно удовлетворять разными товарами, произведенными часто с помощью абсолютно разных технологий. Это может привести к неспособности распознавать угрозы со стороны других отраслей. Кино и компьютерные игры, казалось бы, совершенно разные товары, представленные на различных рынках, но оба продукта могут конкурировать друг с другом за дискреционный* доход потребителя и его время, если их рассматривать как часть рынка досуга.

* Дискреционный подход - часть чистого дохода потребителя, предназначенная для расходов по собственному усмотрению после обязательных расходов на налоги и на удовлетворение жизненных потребностей. - Прим. пер.

Преимущество определения рынка, основанного на продукте, состоит в том, что экономия на масштабе производства достигается за счет одного и того же технологического процесса. Таким образом, в данном случае, говоря упрощенно, рынок можно рассматривать как рынок для товаров, которые компании производят случайно и которые имеют мало общего между собой, кроме процесса производства. Примером может быть компания, использующая станки для литья пластмассы. Если бы компания использовала станок 7 дней в неделю, 24 часа в день, это было бы эффективно в плане производства. Однако, если бы ассортимент продукции включал клюшки для гольфа, игрушки и детали для автомобильной промышленности, было бы весьма затруднительно эффективно продавать товар конечным потребителям. Компании пришлось бы пожертвовать маркетинговым синергизмом* ради эффективности производства, и, проанализировав свою потребительскую базу, ей пришлось бы признать, что она оперирует на нескольких рынках.

* Синергизм - это извлечение выгоды от объединения двух или большего числа предприятий, объясняемое тем, что показатели нового предприятия оказываются выше, чем показатели составляющих его предприятий. - Прим. ред.

Определение, основанное на удовлетворении потребности или выполненной функции

Причиной, по которой потребители покупают товар или услугу, является использование их полезности. Концепция полезности подразумевает, что всякий раз, когда потребитель совершает покупку, он производит расчет по схеме «издержки-выгода», в результате которого он приходит к выводу, что выгода, получаемая от товара, будет больше, чем уплаченная сумма.

Понимание этого момента позволяет организации определять свои рынки в соответствии с покупательскими интересами.

Хотя определение рынка, основанное на удовлетворении потребности, может привести к расширенной формулировке при разработке стратегии, однако очень широкие и размытые определения могут препятствовать практическому процессу принятия решений. Индустрия кино, например, может находиться на рынке досуга, но кинокомпаниям следует помнить об угрозах и возможностях со стороны телевидения, баров, компьютерных клубов, других объектов досуга. Возможности могут появиться тогда, когда компетенции компании позволят ей войти на данный рынок (см. главу 2), а угрозы - тогда, когда компания решит сменить на рынке своих покупателей.

Основные положения

Потребности и запросы

Всякий раз, когда покупатели принимают решение о покупке, они ожидают определенной выгоды от купленного товара. Это удовлетворение от выгоды обычно выражается как потребность или запрос. Разница между этими двумя понятиями определяется восприятием продукта потребителем: для одного потребителя - это запрос, для другого - потребность. Практически разница между этими понятиями заключается в реагировании на цену изделия. Вообще говоря, покупатели, которые испытывают потребность в данном продукте (или думают, что испытывают ее), будут обладать меньшей чувствительностью к цене, чем те, которые просто хотят его. Следовательно, чем выше потребность, тем менее эластична цена.

Определение, основанное на идентификации покупателя

Существуют группы покупателей, которые обладают сходными запросами и этим отличаются от других групп. Таким образом, для определения рынка можно пользоваться идентификацией покупателя. Отдельный рынок, который представлен разнообразными товарами, такими, как карандаши, ручки, конверты, компьютерные диски и т.д., можно было бы рассматривать как рынок канцелярских принадлежностей, но он может быть определен и как рынок, на котором различные организации закупают товары для своих офисов.

Преимущество данного подхода состоит в том, что при формировании стратегии можно сосредоточиться на конкретном потребителе и с максимальной эффективностью использовать рекламу, почтовые рассылки, персональные продажи и т. п. Его главным недостатком является то, что, достигая экономии на маркетинге, компания рискует столкнуться с необходимостью использовать различные технологии для производства всех требуемых товаров, что крайне неэффективно. Это чревато тем, что часть продукции может быть снята с производства. В подходе, основанном на определении продукта, часть маркетинговых операций передается субконтрактным компаниям, а при подходе, основанном на идентификации покупателя, субконтракторам передается часть производственных операций.

Смешанное определение

На практике большинство компаний обслуживают несколько рынков по широкому ассортименту продукции. Они определяют свои рынки, комбинируя перечисленные выше методы, и в зависимости от выбранного подхода используют те или иные его преимущества. Основной задачей руководства на стратегическом уровне является определение такой комбинации, которая обеспечит эффект синергизма и предоставит наилучшие возможности. Если происходит изменение характеристик рынка или технологий поставок, вследствие чего исчезает эффект синергизма, возможно провести реструктуризацию компании, чтобы отойти от одних видов деятельности и приобрести другие.

При разработке стратегии достижения успеха на рынке ключевой является концепция обслуживаемого рынка, т. е. той части рынка, на которой действует компания. На основании именно этого подхода представляется возможной оценка рыночной доли фирмы.

Сегментация рынка

Целевой маркетинг и сегментация рынка

Рынки редко бывают абсолютно гомогенными. В пределах одного рынка существуют группы покупателей со сходными запросами, и именно это сходство потребностей и запросов отличает одну часть рынка от другой. Эти субрынки называются рыночными сегментами. Учитывая различия между сегментами и выбирая тот, который она будет обслуживать, организация может разработать целевой рынок и определить фокус своей коммерческой деятельности.

Процесс сегментации представляет собой эффективный инструмент в конкурентной борьбе. Очевидно, что компания будет процветать в том случае, если будет обеспечивать покупателя нужными ему товарами. Исходя из того что не все покупатели, вероятно, будут испытывать потребность в одинаковом товаре, с помощью правильной идентификации группы своих покупателей и точного удовлетворения их запросов и потребностей компании удастся достичь конкурентного преимущества. Можно сказать: лучше быть ненавистным одной половине потенциальных покупателей, но быть любимым другой, чем просто нравиться всем. Таким образом, в маркетинговых исследованиях опасно полагаться на нечто среднее.

Определив рыночный сегмент и сконцентрировав на нем маркетинговые усилия, организация может построить на нем мини-монополию. Многие организации могут добиться успешной деятельности и получить высокие прибыли, перестроив свою внутреннюю деятельность таким образом, чтобы максимально удовлетворять потребности и запросы своей группы покупателей.

Можно предположить, что на большинстве рынков сегменты образуются естественным образом, а именно компании должны решать, каким образом использовать различия, существующие на субрынках. Однако следует признать, что деятельность компаний также может в некоторой степени формировать рыночные сегменты. Например, мужчины и женщины обладают различным потребительским поведением. Если на этих рынках компании предлагают разные продукты для мужчин и женщин, то эта тенденция будет усиливаться.

Три подхода к сегментному маркетингу

При проведении маркетинговых исследований рыночных сегментов (или субрынков) организации применяют три подхода, которые достаточно широко известны.

Недифференцированный маркетинг

Первый подход к рыночной сегментации называется недифференцированным маркетингом. Он означает, что организация отрицает факт сегментации своих рынков и воспринимает их как рынки с гомогенным спросом. Экономия, достигаемая при данном подходе к маркетингу, перевешивает любые преимущества сегментного подхода.

Недифференцированный маркетинг подходит лучше всего в случае, если рынок, обслуживаемый организацией, действительно гомогенен. В главе 13 это положение рассматривается в контексте интернационализации и глобализации рынков. Такие компании, как Coca-Cola, Levi jeans, McDonald's, очень успешно используют эту стратегию, поскольку спрос на их продукцию нигде не меняется. Организации, которые используют недифференцированный маркетинг, обладают стандартным товаром, используют стандартную упаковку и рекламу, одинаковую во всех странах.

Дифференцированный маркетинг

Компании, принимающие дифференцированный маркетинг, признают существование отдельных сегментов на рынках и по-разному обслуживают каждый из них. Различные сегменты необязательно должны отличаться друг от друга полностью. Некоторые стандартные продукты, обладая определенным сходством и общими свойствами, могут какими-либо путями продвигаться па различные сегменты рынка. В тех случаях, когда продукт существенно отличается от других продуктов, потребуется маркетинг каждого отдельного сегмента.

Концентрированный маркетинг

Выраженная форма дифференцированного маркетинга - концентрированный маркетинг, где усилие организации сосредоточивается на единственном сегменте рынка. Отказываясь от других сегментов рынка, компания прилагает большие усилия по специализации на единственной рыночной нише, поэтому такой подход иногда называют нишевым маркетингом. Преимущество данного подхода заключается в том, что компания приобретает детальные и глубокие знания о данном сегменте, а это, в свою очередь, способствует долгосрочному укреплению «брачных отношений» между продуктом и потребителем. Недостаток подхода состоит в зависимости компании от обслуживаемого сегмента. Любое негативное изменение в характере спроса на сегменте сделает поставщика уязвимым из-за узости его рыночного портфеля (об этом далее в этой главе).

Компании, работающие с большим ассортиментом изделий на разных рынках, обычно используют многофокусную стратегию, т. е. сочетание всех упомянутых выше маркетингов.

Позиционирование продукта

Позиционирование продукта отражает то, насколько предпочтительнее воспринимается один продукт или бренд по сравнению с конкурентным продуктом. Так, на рынке спиртных напитков покупатели оценивают такие их важные свойства, как крепость (слабый или крепкий) и вкус (горький или сладкий). У различных потребительских групп могут быть предпочтения любых комбинаций этих свойств, поэтому сами продукты, реклама и способы продвижения продуктов позволяют конкурентным товарам занимать на рынке определенную позицию. Это можно представить в виде диаграммы позиционирования продукта (рис. 5.1). Овалы на рисунке изображают предпочтения групп покупателей, а восприятия покупателями существующих продуктов отмечены крестиком.

Если организация найдет группу потребителей, чьи потребности в комбинации их предпочтений не удовлетворены, она в буквальном смысле обнаружит «пробел» на рынке (см. «пробел» в правой нижней части рис. 5.1). Вероятнее всего, компании придется изучить эти малейшие различия вкусовых предпочтений, так как основные комбинации могут быть заняты другими продуктами.

Индекс вкусовых свойств

Рис. 5.1. Схема позиционирования продукта

Основы сегментации

Что такое основа сегментации?

Основа сегментации - это то, чем один тип покупателей отличается от другого. Потенциально существует огромное количество способов деления рынка на сегменты, и конечный сегмент означал бы одного покупателя. На практике, однако, прежде чем определить коммерческую жизнеспособность возможных сегментов, следует учесть ряд моментов. Основными критериями для установления рыночных сегментов являются:

• емкость рынка;

• идентифицируемость сегмента;

• измеримость сегмента;

• доступность сегмента;

• характеристики поведения покупателей сегмента.

Кратко исследуем эти критерии.

Емкость рынка

Чем меньше сегмент, тем лучше могут удовлетворяться требования покупателей. Однако это увеличит затраты компании, так как теряется экономия на масштабе производства и на масштабах маркетинга. Если фирма пользуется рекламной продукцией, она должна учитывать издержки на ее разработку и производство независимо оттого, является рекламная кампания разовой или постоянной. В процессе производства ей может потребоваться различное оборудование для изготовления разнообразных версий продукта. Компании могут снизить производственные затраты, если будут производить различные версии продукта с большим количеством одинаковых компонентов.

Вероятно, в XXI веке изменится представление о минимальных размерах сегмента. Благодаря гибким технологиям производства сокращаются сроки изготовления продукта. В современной рекламе продукта мы привыкли к концепции «широкого вещания». В будущем, по мере того как станут изменяться средства массовой информации, нам придется осваивать концепцию «узкого вещания». В настоящее время, если компания рекламирует по телевидению свою продукцию, представляющую интерес только для городских жителей, ей приходится платить также за информацию, поступающую в сельские районы. Кабельные технологии позволят организациям направлять рекламу потенциальным потребителям более адресно. Так в настоящее время осуществляется целенаправленная почтовая рассылка рекламной продукции. Интернет также позволяет выбирать только то, что потребитель хочет увидеть. Таким образом, компании, которые смогут применить научные стратегии сегментации, отличные от устаревших массовых средств маркетинга, смогут получить крупные прибыли.

Идентифицируемость сегмента

В конечном счете, какой бы фактор пи использовался в качестве основного для сегментации, прежде всего следует ответить на вопрос: кто находится на сегменте рынка? Пусть даже ответ на него недостаточно ясен. В противном случае выход на этот сегмент будет для организации неэффективным.

Измеримость сегмента

Если компания не сможет определить размеры сегмента, она не в состоянии будет оценить его потенциал. Любая организация, принимающая маркетинговую стратегию без точного знания размеров рыночного сегмента, не может быть уверена, что владеет оптимальным объемом информации, на основании которой она могла бы принимать решения об инвестициях.

Доступность сегмента

Ясно, что любой идентифицированный рыночный сегмент должен быть доступен для маркетинговых средств организации. Однако, для того чтобы маркетинговые средства компании были экономически эффективными, они должны быть ориентированы только на определенный целевой сегмент, и ни на какой другой. Данный аспект требует тщательного изучения каналов распространения информации и степени эффективности каждого из них для целевых сегментов.

Характеристики поведения покупателей

Даже если учтены все критерии, разбивка рынка на сегменты все равно будет бессмысленна, если при этом не делаются реальные или потенциальные различия в поведении покупателей. Основным смыслом идеи рыночной сегментации является определение подгрупп покупателей, обладающих такими сходными характеристиками, которые делают их потребительское поведение одинаковым. Если по каким-либо причинам сделать это невозможно, то задача становится бессмысленной.

Типичные основы сегментации рынков

На потребительских рынках (в отличие от отраслевых) для сегментации используют естественные различия между людьми. Чаще всего сегментация осуществляется по следующим принципам:

1) демографическому (различия по возрасту, полу, доходу, профессии, образованию, национальности, вероисповеданию, стадии жизненного цикла семьи);

2) географическому (различия, обусловленные страной, регионом, типом ведения хозяйства, окружением (геодемографические различия) и т.д.);

3) психографическому (различия в образе жизни людей, особенностях личности или интеллекта);

4) поведенческому (приверженность торговой марке, частота использования (часто или редко), повод для потребления и т.д.).

Основные положения

Демографические переменные

Рыночные сегменты на потребительских рынках чаше всего определяют с помощью демографических показателей. Очевидно, что потребителей можно подразделять на разные группы по разным критериям, и чем больше переменных будет учитываться по отношению ко всему рынку, тем более малыми по размеру и более гомогенными будут становиться рыночные сегменты. Наиболее часто используемыми демографическими показателями являются те, которые легко определить. Различия по возрасту, полу, доходу, профессии, месту проживания и стадии жизненного цикла семьи определяются достаточно легко. Труднее выявить (поэтому менее удобно использовать) различия в вероисповедании, сексуальной ориентации, политических убеждениях и музыкальных предпочтениях. Парадокс состоит в том, что многие из последних показателей оказывают мощное воздействие на спрос.

Продукты

Определение продукта

Продукт - это все то, что предложено на продажу, т. е. продуктом может быть как товар, так и услуга. Товар материален и может быть предметом чьей-либо собственности. Услуга есть нечто, предназначенное для покупателя и нематериальное по сути. Некоторые продукты сочетают характеристики товара и услуги одновременно. Например, если мы нанимаем штукатура для ремонта дома, то товаром будет штукатурка, а услугой - штукатурные работы.

Важным моментом в теории продукта является вопрос о том, как добавить ценность товару с точки зрения покупателя. С этой целью можно рассмотреть выгоды и характеристики продукта, сгруппированные по нескольким уровням. Рассмотрим 5-уровневую модель Котлера (Kotler, 1997).

Пятиуровневая модель продукта Котлера

Стержневые и основные выгоды

На первом, фундаментальном уровне Котлер располагает стержневую выгоду, создаваемую самим продуктом. Выгода от автомашины, к примеру, заключается в ее способности осуществлять транспортировку. Поскольку все машины на рынке предоставляют подобную выгоду, вряд ли это свойство продукта будет лежать в основе конкуренции. Дополнительными к стержневым являются основные выгоды (второй уровень), которые включают все, что требуется для практического применения продукта. Для автомашины это могли бы быть сиденья, соответствующие системы управления и средства безопасности.

Ожидаемые, расширенные и потенциальные выгоды

Следующий, третий уровень - ожидаемые выгоды. В эту категорию включается все то, что потребитель ожидает от продукта. В случае с автомобилем это может быть радио, полная гарантия, определенный уровень эксплуатационных показателей. Расширенный продукт (четвертый уровень) выходит за рамки ожиданий покупателя, предоставляя нечто сверх необходимого. В автомобиле это может быть кондиционирование воздуха и бортовая спутниковая навигационная система. На последнем, пятом уровне находится потенциальный продукт, включающий все то, чем продукт мог бы стать в будущем, но чем в данный момент он не обладает. Например (хотя маловероятно), автомобиль, не требующий управления водителем. Уже существуют поезда, не требующие машинистов, и, вероятно, уже разработаны технологии, позволяющие производить автомобили с автоматическим управлением. Однако технические и коммерческие риски, связанные с созданием такого транспортного средства, вынуждают компании переносить подобные проекты на неопределенное будущее.

Конкуренция на уровне расширенных свойств

На зрелых рынках конкуренция обычно идет па уровне расширенных свойств продукта, основной продукт здесь воспринимается как нечто само собой разумеющееся. То, что на одном рынке считается ожидаемым продуктом, на другом является расширенным. Кондиционер в автомобиле является приятным приложением в районах с умеренным климатом и необходимым условием в зоне тропического климата. Автомобильная компания, которая получила конкурентоспособное преимущество, создав автомобиль высокой надежности, может потерять это преимущество, если все автомобили станут надежными. В этом случае ей придется либо предложить нечто новое, либо столкнуться с проблемой снижения уровня своей конкурентоспособности. С течением времени расширенный продукт становится ожидаемым, поэтому должен осуществляться непрерывный поиск дополнительных расширенных свойств.

Расширение продукта увеличивает затраты, поэтому компания должна знать, захочет ли покупатель уплатить повышенную цену, включающую эти дополнительные затраты. Иногда по завершении периода соперничества, когда конкуренты устраивают гонку, добавляя все новые и новые функции и увеличивая затраты, на рынке возникает необходимость в простой и недорогой версии продукта, которая обладает только ожидаемыми свойствами.

Типология продукта и стратегия по Копеленду

Существует общепризнанное мнение, что осуществлять менеджмент различных типов продуктов и управлять их продвижением на рынке необходимо по-разному. Услуги, к примеру, нельзя хранить, их потребляют па месте производства, они неосязаемы, их качество трудно заранее оцепить. В результате можно ожидать любые цены, необходимость идентификации поставщика услуг, и могут возникнуть трудности, связанные с рекламированием, не присущие материальным продуктам. Промышленные продукты, которые не предназначены для продажи конечному пользователю непосредственно (если только они не являются потребительскими товарами), потребуют других способов продвижения, причем в отношении товаров широкого потребления важную роль будет играть реклама, а в отношении продуктов промышленного потребления - личные контакты (в этом случае необходимы торговые представители для непосредственных контактов с покупателями промышленных товаров).

На основе характеристик продукта было сделано несколько попыток создать систему классификации продуктов. Приоритетной была признана система, основанная на делении потребительских продуктов на товары массового потребления, товары предварительного выбора и специализированные (фирменные) товары (Copeland, 1923). В настоящее время она является одной из наиболее популярных классификационных систем.

Товары массового потребления

Товарами массового потребления являются продукты, которые покупают относительно часто, по невысокой цене. Интерес к ним и риск при их покупке относительно невелик. Это могут быть дешевые кондитерские изделия, батарейки, газированная вода. Покупатель, скорее всего, будет приобретать такую продукцию в доступных и наиболее удобных точках сбыта, и поставщику придется иметь как можно больше торговых точек. Наличие торговых точек и простая запоминающаяся, но малоинформативная реклама будут важным условием для их реализации.

Товары предварительного выбора

Товарами предварительного выбора являются те продукты, которые, как правило, являются очень дорогими, представляют повышенный интерес для покупателя, а покупка их сопряжена с элементами риска. Это могут быть автомобили, персональные компьютеры и фотокамеры. Покупатель, скорее всего, обойдет несколько магазинов, сравнивая информацию об интересующем его товаре. Эти товары продаются в специализированных магазинах, реклама по продвижению данного продукта будет содержать большой объем информации. При покупке некоторых товаров предварительного выбора (например, персональных компьютеров) покупатели могут демонстрировать высокий уровень технических знаний, поэтому производители должны удовлетворить информационную потребность покупателей до того, как они совершат покупку их товара (различные инструкции, описания и т.п.).

Специализированные (фирменные) товары

Фирменные товары – это продукты, которые в большинстве своем индивидуальны, очень престижны. Покупатели могут быть привержены только одной марке. Высокие цены, высокое качество обслуживания, ограниченное распространение – все это атрибуты фирменных товаров. Примером могут служить камеры Hasselblad, которые лидируют на рынке профессиональной фотографии. Этот товар не будет представлен в каждом магазине фототоваров, по там, где он продается, покупатели будут ожидать высокого уровня обслуживания и технической компетентности.

Недостатки классификации Копеленда

Подобная классификационная система широко используется и менеджерами и учеными. Ее легко применять на практике. Однако ее использование ограничено тем, что она демонстрирует циркулярную (возвратную) логику*. Другими словами, мы исследуем то, как продвигается продукт, и на этом основании присваиваем ему определенный разряд. Затем мы используем эту классификацию уже для того, чтобы, не анализируя, сказать, как будет продвигаться продукт. Подобный рецепт сохранит статус-кво, а компании, принимающие эту методику (даже если неявно), никогда не будут лидировать в разработках новых товарных стратегий. С течением времени многие товары предварительного выбора превратятся в товары массового потребления. К примеру, некоторые часы будут специализированными товарами, некоторые товарами предварительного выбора, а самые дешевые часы на рынке - товарами массового потребления.

* Не выходящую за пределы логического круга. - Прим. пер.

Изменения в технологии, вкусах или моде также могут способствовать созданию различных подходов к товарам, и всегда может существовать часть рынка, чувствительная к подходу, отличающемуся от стандартов. Некоторые организации осознали, что технологии по сокращению трансакционных издержек делают жизнеспособными банковские услуги по телефону. Косметическая компания Avon была создана с расчетом на то, что некоторые покупатели будут готовы приобрести косметику у торговых распространителей с доставкой на дом в противоположность традиционной покупке в магазине.

Знание типа продукта может быть полезной исходной точкой, определяющей направление мышления менеджмента, что не заменяет, однако, творческого подхода и анализа.

Жизненный цикл продукта

Что такое жизненный цикл продукта

Концепция жизненного цикла товара основана на аналогии с живыми существами в том смысле, что жизнь продукта тоже кончается. Все продукты обладают конечной жизнью - короткой или долгой. О жизненном цикле можно говорить с точки зрения жизни отдельного продукта или всего класса; в последнем случае говорят о рыночном жизненном цикле. На уровне отдельного продукта или типа продукта анализ жизненного цикла является полезным инструментом, способствующим сохранению баланса продуктов на различных стадиях жизненного цикла (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Жизненный цикл продукта

Если говорить о классе продукта, то концепция жизненного цикла товара используется для анализа и прогнозирования конкурентных условий и определения ключевых вопросов для менеджмента. Обычно жизненный цикл подразделяется на несколько этапов, как показано па рис. 5.2. Рассмотрим ключевые положения, свойственные для различных стадий.

Стадия внедрения

Стадия внедрения следует за стадией разработки продукта. Товар, который будет новым для рынка, станут покупать новаторы (это первые покупатели, которые составляют небольшую часть рынка). Определить количество новаторов заранее трудно. Затраты по запуску на рынок товара и на его маркетинг будут высокими. Так как объем производства будет, скорее всего, небольшим (поскольку продукт находится на стадии пилотной разработки), то себестоимость продукции будет высокой.

Эластичность спроса по цене будет определять схему внедрения продукта: по высокой («снятие сливок») или по низкой цене («проникновение»). Первая схема является наиболее подходящей в том случае, если спрос на товар неэластичен по цене (например, новые лекарства или товары оборонного значения). «Проникновение» подходит для продукта, спрос на который по цене эластичен, а также в том случае, когда завоевание доли на рынке важнее затрат на разработку продукта.

Компании-пионеры (впервые выступающие на рынке с данным товаром) обычно вынуждены продавать идею продукта в дополнение к существующей марке; а продвижение на ранних стадиях может помочь конкурентам, которые входят на рынок позднее, подражая исходной идее.

Вхождение на рынок на ранней стадии обычно является рискованным предприятием. При этом не только компания будет нести финансовые убытки, многие продукты на этом этапе терпят провал на рынке. Риск компенсируется возможностью быстрого завоевания доли на рынке и вероятностью того, что товар станет новым промышленным стандартом на долгое время.

Стадия роста

Стадия роста характеризуется ростом продаж на рынке и появлением конкурентов, бросающих вызов новому продукту и претендующих па некоторую долю рынка. Конкуренты могут разрабатывать новые сегменты рынка, пытаясь избежать прямого столкновения с закрепившимся на рынке лидером.

Рынок становится прибыльным, появляются средства, компенсирующие затраты по разработке и внедрению продукта. Это важная стадия для завоевания доли рынка, так как легче завоевать большую часть новых покупателей, чем потом пытаться заставить покупателя перейти на новый товар. С появлением новых рыночных сегментов необходимо принять ключевое решение о том, стоит ли переходить на эти сегменты или лучше остаться в рамках прежних. По сведениям (Brown, 1991), рынок калькуляторов первоначально состоял из ученых и инженеров, затем присоединились бизнесмены, потом – студенты, и, наконец, большую его часть стали составлять школьники. Компания-пионер, желающая присутствовать па всех рынках сразу, должна принять смелое решение о переходе на рынок товаров широкого потребления.

Стадия зрелости

Стадия зрелости достигается тогда, когда большинство покупателей, которые, вероятнее всего, будут приобретать товар, хотя бы один раз его уже покупали. Обычно это наиболее длительная стадия (ее протяженность может измеряться от нескольких дней до столетий). На этой стадии важно либо достичь высокой рыночной доли, либо завоевать определенную нишу. Изменение рыночной доли оборачивается большими затратами и высокой степенью риска, поэтому некоторые компании предпочитают сосредоточиваться на сохранении существующих клиентов и вступать в конкурентную борьбу за небольшое число новых покупателей.

Установлено, что доли рынка, принадлежащие лидерам, сохраняют стабильность в течение очень долгого времени (Mercer, 1993), и это положение использовалось в качестве аргумента для критики концепции жизненного цикла. Однако по прошествии стадии зрелости компании должны затрачивать много усилий, чтобы следить за изменениями на рынке и быть готовыми изменить либо улучшить товары, или провести репозиционирование продукта.

Стадия спада

Все рынки рано или поздно ожидает спад, и когда спад неизбежен, компании должны либо быть готовы к переходу на новые рынки сбыта, либо подготовить стратегии по расширению жизненного цикла, если это возможно. Подходящая стратегия расширения может включать разработку новых вариантов использования продукта, поиск новых покупателей, репозиционирование продукта с целью закрепления на тех участках рынка, которые будут продолжать функционировать после исчезновения остальной части рынка. Даже тогда, когда рынок находится на стадии значительного спада, могут оставаться определенные сегменты, приносящие прибыль тем организациям, которые смогли предсказать их появление и закрепиться на них.

Те компании, которым удается добиться успеха на сокращающемся рынке, обычно используют стратегию «доения», при которой инвестирование сводится к минимуму, а действие осуществляется в той части рынка, которая оставлена конкурентами по причине его спада. Уже есть понимание того, что рынок умирает, поэтому любые прибыли, извлекаемые организацией в этом временном промежутке, будут своего рода вознаграждением.

Запомни

Аналогия с жизненным циклом человека

Концепция жизненного цикла применима не только к продуктам, но и к людям. Мы проходим жизненный цикл, который влияет как на биологические изменения, так и на наше поведение. Первая стадия - появление (внедрение) при зачатии и вынашивании матерью. После рождения мы растем, и процесс роста продолжается до тех пор, пока после периода полового созревания мы не достигаем постоянного роста и веса. Стадия зрелости является наиболее продолжительной. Для большинства людей она длится от середины второго десятка до того момента, когда наши способности снижаются, т. е. до 60-70 лет. Мы становимся пожилыми людьми, и начинается стадия спада. Ухудшается зрение, замедляются процессы, теряется острота ума. И наконец, когда заканчивается стадия спада, поддерживать жизнь становится невозможным, и мы умираем.

Критика концепции жизненного цикла товара

Жизненный цикл является общепринятой и широко используемой концепцией (Greenley and Bayus, 1993). Несмотря на это, существуют некоторые важные критические замечания по поводу этой теории. О преимуществах концепции легко говорить с точки зрения ретроспективного подхода, но гораздо труднее пытаться предсказать будущее, и еще труднее прогнозировать ключевые моменты. Однако, если этого не делать, может возникнуть впечатление, что мы хотим избежать противоречий, имеющихся в трудных вопросах стратегии.

Другое замечание касается положения о том, что неизбежность жизненных циклов продиктована не столько рынком, сколько несовершенством менеджмента. Если менеджеры считают, что продукт входит в стадию спада, они принимают решение о сокращении инвестирования и рекламы продукта. Неудивительно, что стадия спада действительно наступает, но раньше, чем это произошло бы, если бы инвестиции не были отозваны.

Разработка нового продукта

Значение новых продуктов

Изменения в обществе, рынках, экономиках привели к сокращению жизненных циклов, и во многих организациях это привело к необходимости инноваций в связи с предлагаемой ими продукцией. Новый продукт может предоставить возможности для будущего роста компании. Нарастающая конкуренция, зачастую возникающая по причине рождения нового продукта или модификации старого, означает, что инновации, как правило, являются необходимостью.

Новизна может проявляться как в новом оформлении упаковки (или в небольших модификациях продукта), так и в разработке совершенно новых товаров, являющихся «новыми для мира» и выводящих организацию на новые рынки. Чем выше степень новизны, тем вероятнее получение сверхприбыли и большого торгового оборота, однако и выше риск высоких расходов и провала на рынке. Крупный провал только одного нового продукта способен привести компанию к банкротству. Считается, что проваливается большинство новых продуктов, хотя точный учет невозможен, так как многие из новых продуктов остаются на рынке, несмотря на то что не выполнены первоначальные задачи.

Организации сталкиваются с двойственностью задачи при разработке нового продукта: новый продукт жизненно необходим организации, по связан с риском. Успешное решение заключается в предложении большого количества идей, касающихся нового продукта, многие из которых никогда не реализуются, так как будут отклонены в процессе тщательного отбора.

Зарождение идеи нового продукта

Идеи о новых продуктах могут поступать из разных источников. Чем больше источников, тем, вероятно, больше будет разнообразных идей (Sowrey, 1990).

Идеи, исходящие от покупателей

Для большинства организаций важным источником идей являются покупатели. Получение идей от покупателей – это хорошая гарантия, что будет создан продукт на основе «рыночного вытягивания». Это значит, что для данного продукта рынок уже определен, поскольку продукт востребован самими покупателями. Зарождению идей также могут способствовать специальные исследования и интервью с покупателями. Простой анализ может дать идею о необходимости изменения продукта, а более сложный может вскрыть новые потребности.

Эрик фон Гиппель (Eric von Hippel, 1978) показал, что очень удачным подходом для получения новых идей на промышленном рынке является работа с основными покупателями (образованными, технически грамотными) с целью разрешить какие-либо специфические их проблемы. Затем полученные новые продукты необходимо использовать для продажи другим покупателям. Иногда товар требует модификации для других покупателей, что влечет дополнительные затраты, но в результате продукт будет иметь особую ценность для этих людей и обладать неэластичным ценовым спросом (Coates and Robinson, 1995).

Идеи, исходящие от отдела исследований и разработок

Новые идеи отделов исследований и разработок (research and development - R&D) полезны тогда, когда определена рыночная возможность, но еще не найдено решение. В этом отношении исследования и разработки могут привести к конкурентному преимуществу, это подтверждают, например, разработки в фармакологии (внедрение Pfizer Pharmaceuticals лекарства от импотенции Виагра).

Иногда в отделах R&D зарождаются идеи, не связанные с маркетинговыми исследованиями; эти идеи появляются в результате технологического прорыва, который может привести к созданию узкоспециализированного и дорогостоящего продукта. Порой этот технологический прорыв приводит к истинному прорыву, с которым далее работают специалисты по маркетингу.

Другие источники идей

Конечно, исчерпывающий список источников идей составить невозможно. Важную роль в этом процессе могут играть:

• рекламные агентства (которые иногда держат руку на пульсе рынка);

• консультанты (выполняющие исследование рынка по поручению компании);

• университеты и другие научные учреждения;

• конкуренты (когда организация копирует продукт конкурента);

• поставщики (которые могут изобрести новый способ применения компонента или материала);

• служащие (иногда по схеме «идеи служащих»);

• дистрибьюторы и агенты.

Отбор

Как только возникли идеи о новом продукте, компания должна профильтровать их, чтобы разрабатывать только те идеи, которые обладают реальным потенциалом. Этот процесс называется отбором. Он должен предотвратить, насколько это возможно, потенциальные ошибки двух типов: 1) разработка продукта, который в конечном итоге провалится или не достигнет целей (Go errors), 2) непринятие идей, которые окажутся в будущем успешными (DROP errors). Первые ошибки распознаваемы, по крайней мере, теми организациями, которые их когда-либо допустили. Большинство же ошибок второго типа не поддается учету, так как проект не получил развития (конечно, если только конкурент не добьется успеха с той же идеей, которая была отвергнута компанией).

На практике процесс отбора идей обычно проходит в несколько этапов, причем результаты его пересматриваются в ряде ключевых точек. Так как некоторые риски высоки, большую роль играет организационная политика - хотя бы на одной из стадий рекомендуется проводить формальный процесс сравнения идеи нового продукта с заранее определенными критериями.

Разработка

Стадии разработки варьируют в зависимости от природы нового продукта и требуемого объема работ. Однако важно включить процесс отбора идей до начала операций, требующих значительных денежных средств, так как нет смысла тратить крупные суммы на разработку нового продукта без гарантий того, что на него будет спрос. Стадии процесса разработки заключаются в следующем:

1) первоначальная оценка;

2) детальный бизнес-анализ и оценка капиталовложений;

3) технические разработки;

4) исследование рынка;

5) запуск продукта.

Традиционный взгляд на процесс разработки заключается в том, что одной стадии разработки предшествует другая. При усилении конкуренции важным фактором для многих отраслей становится сокращение времени от начала разработки продукта до его попадания на рынок. Для уменьшения временных затрат некоторые процессы протекают одновременно; иногда такой процесс называют параллельной обработкой. Таким образом, здесь важна связь между такими функциональными отделами, как отдел исследований и разработок и отдел маркетинга. Для избежания задержек и сложностей, возможных при передаче проекта из одного отдела в другой, создаются многопрофильные команды, которые называются «венчурные»*. Иногда этой команде доверяют управление новым продуктом на рынке. Когда есть такая команда, то, скорее всего, высший менеджмент избежит ошибок обоих типов.

* Венчурные (от англ, venture - рискованным) - команды, занятые изготовлением продукта, который представляет собой связанные с риском инновации. - Прим. peд).

Теория продуктового портфеля 

Что такое портфель?

Понятие «портфель» существует во многих сферах жизни и применяется не только по отношению к продукции. Хорошо разбираться в данном вопросе очень важно для любой компании, если она планирует расширять свои возможности и учитывать риск, связанный с этим. Термин «широкий портфель» означает, что данная фирма охватывает целый ряд разнообразных товарных или рыночных сегментов. Напротив, «узкий портфель» подразумевает, что организация работает только на одном или немногих товарных или рыночных сегментах.

Широкий портфель дает преимущество стабильности, так как спад на одном рынке не будет угрожать деятельности всей компании. Противовесом данного преимущества является проблема управления деловыми интересами, которые могут сильно различаться по своему характеру, и компанию могут обвинить в отсутствии стратегических целей. Предприятие, работающее с очень узким портфелем (т. е. в пределах одного сектора), зачастую может целиком сосредоточиться на своем сегменте. Но оно может стать очень уязвимым, если произойдет снижение спроса на этом единственном секторе, который данная компания обслуживает.

Матрица БКГ

В матрице, предложенной фирмой Boston Consulting Group (BCG-БКГ), представлен метод изучения и понимания портфеля товарных и рыночных интересов отдельной компании. Это способ представления полного ассортимента товаров, который позволяет увидеть всю продукцию компании таким образом, чтобы держатель акций нескольких компаний, проанализировав ситуацию, смог принять решение о том, что с ними делать.

Один из самых простых способов составить продуктовый портфель - это определить жизненный цикл каждого продукта и целенаправленно сбалансировать продукты на различных стадиях их развития. Более сложный подход основывается на идее о том, что рыночная доля на зрелых (развитых) рынках очень сильно зависит от рентабельности (прибыльности), поэтому дешевле и менее рискованно пытаться завоевать свою долю рынка на стадии его роста, когда появляется большое число новых покупателей. Именно такой подход лежит в основе матрицы БКГ. С ее помощью можно проанализировать ассортимент продукции с целью принятия дополнительных решений о том, какие именно товары следует учитывать при проведении внутреннего стратегического анализа. На рис. 5.3 изображены основные элементы Бостонской матрицы.

Рис. 5.3. Матрица БКГ

Оценка рыночной доли

Горизонтальная ось отражает особое измерение доли рынка. Мерой в данном случае является доля фирмы по отношению к доле наиболее крупного конкурента. Товар, занимающий 20% рынка, на котором следующий за ним конкурент довольствуется 10%, будет иметь относительную долю рынка, равную 2, тогда как товар с рыночной долей 20% при доле конкурента размером также в 20%, обладает относительной долей, равной 1. Граница между высокой и низкой относительными долями рынка находится в точке 1, поэтому товары с высокой рыночной долей в данном случае будут лидерами на рынке. Такое устройство шкалы измерения по характеру зависимости иногда называют логарифмическим.

Оценка рыночного роста

Вертикальная ось матрицы отражает уровень роста на избранном рынке с наиболее подходящим определением обслуживаемого рынка. Распространенной границей, используемой для разделения высокого и низкого уровня роста па рынке, является точка 10% ежегодного прироста, но авторы находят полезным в практических ситуациях использовать рост, который идет быстрее, чем во всей экономике в целом. Этот уровень с учетом инфляции обычно составляет 1-2,5% в год.

Применение матрицы БКГ

«Дойные коровы»

Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, обычно является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стандартная стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов. Подобный продукт называют «дойной коровой», потому что прибыль от него можно получать («доить») непрерывно. Однако такой стратегией не стоит оправдывать собственное равнодушие.

«Собаки»

Продукт, который занимает небольшую долю рынка с низким ростом, обозначается термином «собака» и является, как правило, не очень рентабельным. Попытка развивать такой товар для увеличения его рыночной доли влечет за собой издержки и риск, не в последнюю очередь связанный с низким уровнем рыночного роста. Поэтому, как только в портфеле появляется «собака», производство такого товара часто прекращается, и от него стараются избавиться.

Если подходить к проблеме творчески, то можно отыскать возможности для дифференциации товара «собака» и завоевать с его помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише. Продукт с небольшой долей рынка можно использовать как объект для применения агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег.

В матрице отсутствует промежуточная категория рыночной доли. Однако существует значительное количество товаров, которые охватывают очень большую долю рынка, не являясь лидерами на нем. Эти товары могут быть главным источником прибыли для компаний, которые ими владеют. Обычно подобные продукты конкурируют с лидером на рынке, находясь в невыгодном положении. Руководству компании нужно организовать очень эффективное использование маркетинговых затрат на такие товары и попытаться дифференцировать их от продукции лидера. Как правило, им не следует сильно конкурировать с лидером, особенно в цене, но нужно пытаться получить прибыль (ускорить рост) в случае, если рынок меняется таким образом, что продукт-лидер используется слишком медленно.

«Звезды»

«Звезды» владеют большой долей быстро растущего рынка и, следовательно, быстро растущих продаж. «Звезды» - мечта менеджера по продажам, но кошмар для бухгалтера, поскольку для них характерно поглощать огромные суммы денег даже в том случае, если они обладают высокой рентабельностью. Очень часто возникает необходимость крупных расходов на рекламу и продвижение товара. Когда темпы роста рынка замедляются, эти продукты становятся «дойными коровами». Если же и рыночная доля потеряна, товар в конечном счете станет «собакой».

«Трудные дети»

«Трудные дети» названы так потому, что они создают дилемму. Эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак». Для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товар не имеет больших продаж. В конечном итоге продукт можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для его размещения на рынке.

Недостатки матрицы БКГ

Точное измерение и правильное определение рынка необходимы для того, чтобы избежать неправильных диагнозов и прогнозов при использовании матрицы. Критики указывают (возможно, несправедливо) на то, что существует много важных аспектов, связанных с продуктом, которые не учтены в матрице. Однако Boston Consulting Group никогда и не утверждала, что данный процесс является панацеей и охватывает все характеристики стратегии. В целом матрица помогает выявить, выпуск каких товаров и когда следует расширять или прекращать. Она также оказывает помощь в выявлении возможностей и выступает весомым аргументом против эмоционального решения проблемы распределения ресурсов, необходимых для производства разных продуктов.

Составные (комбинированные) модели портфеля

Недостатки матрицы БКГ послужили толчком к возникновению множества других моделей, которые не рассматриваются нами. Одним из основных примеров подобных вариантов может служить матрица компании General Electric. В то время как Бостонская матрица предназначена для товаров, но может быть использована и для стратегических подразделений компании, которые являются достаточно гомогенными, матрица General Electric применяется главным образом для стратегических подразделений компании (таких, например, как филиалы холдинга). Данная модель ранжирует показатель «рыночная привлекательность» на высокую, среднюю и низкую, а конкурентную позицию - на сильную, среднюю и слабую. Стратегические подразделения компании распределены по соответствующим категориям, и хотя не может быть автоматических стратегических предписаний, рыночная позиция компании помогает подобрать подходящую стратегию.

Заключение

Разделение рынка на сегменты может быть использовано как инструмент в конкурентной борьбе. Существует множество методик, по которым можно выбрать рыночные сегменты. Теория расширения свойств продукта является инструментом, позволяющим проанализировать, как могут быть созданы свойства и выигрышные качества продукта для получения конкурентного преимущества. Жизненный цикл товара показывает, как можно предугадать множество стратегических результатов на различных стадиях, а управление товарным портфелем должно идти совместно с управлением всем ассортиментом товаров. Аспекты инноваций продукта можно рассмотреть, исследуя процесс рождения новой идеи и отбора перспективного продукта.

Вопросы и задания

  1.  Определите термин «рынок».
  2.  В чем состоит различие между рынком и отраслью?
  3.  Что такое рыночный сегмент?
  4.  Опишите критерии, которые могут применяться для сегментирования рынков.
  5.  Объясните, почему компания Coca-Cola и местный поставщик питания (например, пудинга) используют различные подходы к сегментации рынка.
  6.  Опишите 5 уровней товарных преимуществ согласно теории Котлера.
  7.  Что имеется в виду под стержневой выгодой?
  8.  Дайте классификацию типов продуктов по Копеленду.
  9.  Каковы стадии жизненного цикла товара?
  10.  Определите, в чем суть и каковы различия между стратегией «снятия сливок» и стратегией «проникновения».
  11.  Что такое портфель?
  12.  Приведите доводы «за» и «против» наличия широкого товарного и рыночного портфеля.
  13.  Каковы преимущества использования матрицы БКГ для анализа товарного и рыночного портфеля компании?

Дополнительная литература

Aaker D.A. (1995). Strategic Market Management. Fourth Edition. New York: John Wiley.

Brown R. (1991). The S-curves of innovation // Journal of Marketing Management. 7. No 2. 189-202.

Coates N. and Robinson H. (1995). Making industrial new product development market led // Marketing Intelligence and Planning. 1 3. No. 6. 12-1 5.

Copeland M.T. (1923). Relation of consumers buying habits to marketing methods. Harvard Business Review. 1 (April). 282-289.

Doyle R. (1994). Marketing Management and Strategy. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Greenley G.E. and Bayus B.L. (1993). Marketing planning decision making in UK and US companies: an empirical comparative study // Journal of Marketing Management. No. 9. 155-172.

Jobber D. (1995). Principles and Practice of Marketing. New York: McGraw-Hill.

Kotler R. (1997). Marketing Management Analysis, Planning, Implementation and Control, Ninth Edition. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Lancaster G. and Massingham L. (1993). Marketing Management. London: McGraw-Hill.

Mercer D. (1993). Death of the Product Life Cycle//Admap. September. 15-19.

Sowrey T. (1990). Idea generation: identifying the most useful techniques// European Journal of Marketing. 42. No 5. 20-29.

von Hippel E. (1978) Successful industrial products from customer ideas//Journal of Marketing. 42. No. 1. January. 39-49.

Кейс-анализ

Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Jnc.

  1.  Каковы главные свойства мороженого как обшей товарной категории?
  2.  Каковы ожидаемые преимущества мороженого?
  3.  Опишите дополнительные характеристики товаров компании Ben & Jerry's.
  4.  Прокомментируйте и оцените устойчивость товарного и рыночного портфеля компании Ben & Jerry's.
  5.  Как вы думаете, на какой стадии жизненного цикла находится самое дорогостоящее мороженое? Обоснуйте свой ответ.

Dansk Tyggegummi Fabrik A/S

  1.  Какие демографические критерии использует DTF в процессе сегментирования своих рынков?
  2.  Опишите основные и дополнительные свойства жевательной резинки Dirol.
  3.  Прокомментируйте степень соответствия DTF специфическим предпочтениям своих разнообразных международных рынков.
  4.  Сравните позицию в жизненном цикле традиционных сортов жевательной резинки Wrigley's и профилактической продукции марки Dandy's. Какая из компаний является лучшим объектом для инвестиций, если сравнить их по соответствующей занимаемой доле рынка?

Часть III. Внешний анализ

Введение

Внешнее окружение, подобно луковице, состоит из концентрически расположенных сфер, которые оказывают воздействие на деятельность организации (рис. 1). В части II книги были рассмотрены аспекты внутренней среды. В данном разделе изучим внешнее окружение организации.

Микросреда, или ближайшее окружение, представляет собой сферу, в которой компании приходится взаимодействовать с другими организациями каждый день. Любые изменения, происходящие в микросреде, могут незамедлительно повлиять на деятельность компании, причем результаты изменений бывают весьма драматичными для организации.

Рис. 1. Схема внешнего окружения

В большинстве случаев микроокружение организации представляет собой воздействия конкурентного окружения - ее отрасли и рынков. В главе 7 рассматриваются две модели, имеющие важное значение для изучения данных воздействий, а именно 5-факторная модель Портера и модель ресурсообеспечения и стержневых компетенций.

Макроокружение содержит ряд воздействий, которые важны не только для самой организации, но и для других игроков на рынке в данной отрасли. Чтобы подчеркнуть особое значение этой сферы влияния для жизнедеятельности организации, во многих учебниках, включая данный, используется модель СТЭП (иногда ее обозначают термином «ПЭСТ»). Подробнее об этой модели см. в главе 6.

Социальные, технологические, экономические и политические воздействия, как правило, находятся за пределами сферы влияния самой компании. Поэтому стратегия организации обычно строится с учетом ее способности реагировать на изменения, происходящие в макроокружении. Основной функцией стратегического менеджмента является способность предвидеть изменения в любой из указанных СТЭП-областей. Вопросы макроокружения рассматриваются в главе 6.

В главе 8 исследуются стратегические позиции, которые организации могут занимать на основании проведенного внешнего анализа. В ней также объясняется, каким образом положение, занимаемое компанией в микроокружении, связано с формированием конкурентной стратегии.

Глава 6. Анализ макроокружения

Введение

Наиболее широкое применение для анализа макроокружения получил СТЭП-анализ*, который все воздействия макросрелы подразделяет на четыре категории:

  •  социодемографические воздействия - общественные, культурные и демографические;
  •  технологические воздействия - продукты, процессы, ИТ, коммуникации и транспорт;
  •  экономические воздействия - денежно-финансовая политика, доходы, уровень жизни, обменные курсы и т. д.;
  •  политические воздействия - правительственные, правовые и нормативные влияния.

Все эти вопросы рассматриваются в данной главе.

* СТЭП - аббревиатура, образованная из первых букв названий составляющих этого анализа (социодемографические, технологические, экономические, политические воздействия). – Прим. ред.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  объяснить, что такое макроокружение;
  •  объяснить методы проведения анализа макросреды, предложенные Гинтером (Ginter) и Дунканом (Duncan);
  •  описать компоненты четырех составляющих СТЭП-воздсйствий;
  •  объяснить, каким образом составляющие СТЕП-анализа связаны и соотнесены друг с другом.

Макросреда

Что такое макросреда?

Говоря о макросреде, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации. Как правило, макросреда находится за пределами влияния самих компаний, но она может оказывать сущеественное воздействие на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти компании функционируют. Иногда о макросреде говорят как о дальнем или отдаленном окружении организации, поскольку воздействия, поступающие из внешней среды, как правило, не подвластны контролю со стороны организаций.

Изменения, происходящие в макросреде, могут иметь, огромное значение для организации. Они могут способствовать смерти пли рождению целой отрасли, расширению или сужению рынков, устанавливать уровень конкуренции па рынке отрасли и т. п. Следовательно, менеджеры компании должны быть готовы к происходящим или потенциальным изменениям, кроме того, они должны уметь предвидеть возможные последствия этих изменений для отрасли организации и ее рынков.

Проведение анализа макросреды

По утверждению Гинтера и Дункана (Gintcr and Duncan, 1990), анализ макросреды включает:

  •  изучение макросреды с целью обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;
  •  отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;
  •  прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;
  •  оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.

В своей книге «Macroenvironmcntal analysis» Гинтер и Дункан приводят пример неудачного анализа макроокружения, проведенного компаниями Adidas и Converse - производителями спортивной одежды. В результате неточно проведенного анализа эти фирмы упустили шанс обслуживать тот сегмент обувного рынка, на котором сбыт был возможен по высокой цене. В то время как компания Nike, проведя верный анализ и спрогнозировав увеличение спроса на данном сегменте рынка, добилась гораздо больших успехов.

По мнению авторов, анализ макросреды имеет большие преимущества. Он позволяет:

  •  лучше понимать значение изменений, происходящих в макросреде;
  •  лучше оценить обстановку, в которой функционируют отрасли и рынки;
  •  лучше понимать роль международных организаций;
  •  повышать уровень качества принятия решений, связанных с размещением ресурсов;
  •  обеспечивать управление рисками;
  •  сосредоточивать внимание на первичных признаках стратегических перемен;
  •  действовать как система раннего предупреждения. При этом компании могут ориентироваться во времени, чтобы успеть спрогнозировать новые возможности и потенциальные угрозы, а также вовремя разработать соответствующие ответные ходы.

Ограниченность анализа макросреды

При проведении анализа макросреды следует проявлять осмотрительность, так как и здесь имеются свои недостатки и определенные ловушки. По своей природе макросреда – чрезвычайно сложное явление, так как одновременно происходящие изменения могут вступать друг с другом в конфликт и противоречие. Скорость, с которой происходят изменения во многих слоях макросреды, постоянно возрастает, изменения носят турбулентный и непредсказуемый характер. В связи с существующей неопределенностью возникают некоторые сомнения относительно целесообразности проведения анализа макросреды вообще. К тому времени как организации удается справиться с одними изменениями, происходят новые более существенные изменения, которые требуют еще большего внимания и новых ответных мер.

Таким образом, менеджерам, занятым стратегическим анализом, необходимо:

  •  учитывать ограниченность и неточность анализа макросреды;
  •  проводить анализ на непрерывной основе;
  •  постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа;
  •  использовать информацию как источник знаний (вместе с другими видами деятельности, связанными со сбором информации - см. главы 7 и 15);
  •  использовать информацию для формирования будущих стратегий.

Таким образом, менеджеры компании могут использовать анализ макросреды как ценный метод в процессе выработки стратегий.

СТЭП-анализ

Обзор СТЭП-воздействий

В связи со сложностью макросреды необходимо все силы воздействия распределить по четырем направлениям (рис. 6.1). Важно помнить, что все четыре категории взаимосвязаны и непрерывно взаимодействуют друг с другом. Таким образом, в процессе СТЭП-анализа (или ПЭСТ-анализа) исследуются отношения между действующими силами влияния. В равной степени важно определить значение воздействий на деятельность компании, ее отрасли и рынки. И наконец, вследствие того что влияние изменений, происходящих в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне. Техника такого анализа приводится в последующих разделах данной главы.

Рис. 6.1. СТЭП-окружение

Социодемографические воздействия

Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в жизни организации, ее отрасли и рынков.

Как правило, анализ социального окружения включает анализ:

  •  социальной культуры (ценностей, отношений и убеждений). Анализируются ее влияние на спрос товаров и услуг, отношение к работе, сбережения и инвестиции, экология, этика и т.д.;
  •  демографии. Анализируется влияние количества и состава населения на структуру рабочей силы и модели спроса;
  •  социальной структуры. Учитывается ее влияние на отношение к работе, товарам и услугам.

Социальная культура

Культура страны, в которой действует организация, имеет большое значение. Она включает такие понятия, как ценности, отношения и убеждения, которые определяют поступки и поведение людей (или, проще говоря, человеческую личность). В разных странах существуют значительные культурные различия, которые могут влиять на потребительские вкусы общества, приоритеты населения в определенных видах занятости, отношение людей к образованию и обучению, позицию общества в вопросах коррупции и этики, отношение к кредитам, понимание социальной роли компании в жизни общества и многие другие аспекты общественной жизни.

Демография

Демографические тенденции также важны. Демография - это общественная наука, которая занимается изучением размера и состава населения страны.

Количество населения в стране определяет объем человеческих ресурсов и потенциальную мощность ее рынков. Состав населения (в частности, его возрастные категории) является показателем, на основании которого определяются объемы отдельных сегментов рынка, а также данные о трудоспособном населении. Количество и состав населения постоянно изменяются, воздействуя на соотношение рыночных и отраслевых сил.

Социальная структура

Социальная структура в значительной степени связана с демографией и соотносится со способами формирования социальных слоев населения. Существует несколько способов определения структурных формирований, например, формирование социодемографических структур по возрастным, половым, географическим признакам, по показателям плотности населения в различных районах страны и т. д. Социальная структура оказывает влияние на образ жизни людей, на сферу их увлечений и ожиданий, их отношение к работе, а также на спрос на отдельные виды товаров и услуг.

Среди наиболее значимых изменений, происходящих за последние годы в сфере социального окружения, отмечается повышенное внимание к природной среде обитания (глава 14). Рост озабоченности в связи с загрязнением окружающей среды, а также с проблемой истощения природных ресурсов, не подлежащих восстановлению, заставил ряд компаний пересмотреть свои производственные технологии и состав производимой продукции. Аналогично изменения, происходящие в социальной среде (повышенная мобильность), образе жизни людей (увеличение доли досуга) и демографии (старение населения в развитых странах), в значительной степени повлияли на рыночную и отраслевую структуру.

Технологические воздействия

Анализ технологического окружения связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, па функционирование всех структур организации и ее окружения, включая:

• товары и услуги;

• производственные процессы;

• информацию и связь;

• транспорт и распределение;

• общество, политику и экономику.

Изменения, происходящие в области технологии, способствуют преобразованию продукции, потребляемой людьми и используемой компаниями, изменяют ее качество и функциональность. Так, благодаря разработке микропроцессора были созданы такие товары, как персональные компьютеры, автоматические стиральные машины, видеомагнитофоны с программным управлением.

Во многих отраслях промышленности производственные процессы претерпели существенные изменения, были внедрены системы автоматизированного проектирования работ и автоматизированные системы управления производством (САПР – АСУП). Это, в свою очередь, ускорило процессы научного проектирования, вызвало изменение производственных операций и способствовало повышению производительности труда.

Новые достижения в области информационных и коммуникационных технологий (ИКТ), создание персонального компьютера, сетей связи, спутниковых, кабельных и цифровых каналов связи, включая Интернет, вместе с разработками компьютерных программ осуществили революцию в производстве, а также изменили стиль управления в организациях, занятых в самых различных областях бизнеса. Сегодня деятельность многих компаний координируется лучше и быстрее, исследования и научные разработки проводятся ускоренными темпами, что позволяет организациям быть более гибкими и быстрее реагировать на новые изменения.

Подобные изменения наблюдаются и в транспортных технологиях, которые коренным образом повлияли на облик общества и его культуру. Благодаря новейшим разработкам в автомобильном, железнодорожном, морском и воздушном видах транспорта стало возможным осуществлять перевозку сырья, оборудования и товаров по более низким тарифам и с высокой скоростью. Увеличилось количество грузовых перевозок, а также личных и деловых поездок. Например, в Великобритании значительно изменилась картина потребления продуктов питания и алкогольных напитков. На рынке алкогольных напитков увеличилась доля потребления пива, что частично вызвано совершенствованием современных транспортных систем.

Интересно, что благодаря технологическим изменениям у крупных компаний появилась возможность самим оказывать воздействие па внешнее окружение. В качестве примера следует привести компании IBM (ее роль при разработке и создании персонального компьютера), Philips (ее влияние на разработку компактного диска), Microsoft (ее значение при создании операционных систем и программного обеспечения).

В заключение следует сказать, что отслеживание изменений в области технологий, влияющих на деятельность организаций, является важным элементом внешнего анализа. Компании должны проявлять гибкость и готовность к инновациям и внедрению новых технологий после их появления на рынке. Оттого, в какой степени и каким образом компания использует новейшие технологические достижения, зависит ее конкурентное преимущество.

Экономические воздействия

Центральным моментом анализа экономического окружения является исследование изменений в макроэкономике и их воздействие на компанию и потребителей. Следует помнить: поскольку для экономической деятельности всех стран характерно (правда, в разной степени) вмешательство правительственных структур, многие политические факторы приобретают экономическое значение.

Вообще говоря, процесс регулирования национальной экономики осуществляется с помощью двух политических инструментов - фискальной и кредитно-денежной политики. Эти два инструмента вместе с показателями деятельности международных рынков определяют тот экономический климат, в котором организация реализует свою конкурентную стратегию. Из совокупности этих факторов вытекает ряд других жизненно важных показателей, с которыми организация может столкнуться и которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние.

Основные положения

Фискальная и кредитно-денежная политика

Фискальная политика - это регулирование национальной экономики посредством управления доходами и расходами государства. В течение каждого финансового года правительство пополняет бюджет за счет доходов (налогов), чтобы покрыть расходы, необходимые для проведения программ в области здравоохранения, образования и обороны. Таким образом, изменяя правую или левую часть баланса, правительство влияет на развитие экономики страны в целом.

Кредитно-денежная политика - это регулирование национальной экономики посредством изменения денежного спроса и предложения. Денежное предложение подразумевает совокупное количество денет, занятых в экономике, а «цена» денег - это та базовая ставка, которая определяет процентную ставку банков и других кредиторов.

В Великобритании вопросы фискальной политики находятся в ведении министра финансов (канцлера казначейства), а кредитно-денежная политика страны является сферой компетенции Комитета денежно-кредитной политики Банка Англии.

Фискальная и кредитно-денежная политика оказывает влияние на следующие экономические показатели:

  •  темпы экономического роста (показатель ежегодного роста всей экономики страны, обычно измеряемый объемом валового внутреннего продукта);
  •  уровень доходов в экономике;
  •  уровень производительности (т.е. объем выпуска па душу населения);
  •  уровень зарплаты и темпы се роста;
  •  уровень инфляции (т.е. ежегодный рост цен);
  •  уровень безработицы;
  •  платежный баланс (соотношение международной конкурентоспособности экономики одной страны по сравнению с экономиками других стран);
  •  обменный курс (стоимость одной валюты относительно других валют).

Экономический рост, обменные курсы, уровень доходов, инфляция и безработица влияют на способность населения платить за товары и услуги и, следовательно, изменяют уровень и структуру спроса. Таким же образом уровень производительности, заработной платы, инфляции и обменные курсы влияют на стоимость производства и степень конкуренции. Все эти показатели должны быть в центре внимания организации, чтобы можно было сравнивать их с показателями конкурирующих экономик и предвидеть потенциальные изменения на международных рынках.

Политические, правительственные, правовые и нормативные влияния

Политическая среда - это часть макроэкономического окружения, которая находится под непосредственным контролем и влиянием со стороны государства. Государство участвует в следующих областях:

  •  законодательное и нормативное регулирование. Оно разрабатывает законы о безработице, защите прав потребителей, мерах безопасности труда, контрактах и торговых отношениях, профсоюзах, монополиях, слияниях, налогах и т. д.;
  •  экономическая политика. Оно влияет на фискальную политику. Правительства, как правило, регулируют вопросы налогообложения и государственных расходов;
  •  государственная экономическая деятельность. Оно выступает в роли собственника или влияет на национализированные отрасли производства. Правительства некоторых стран контролируют ключевые стратегические отрасли, причем способы контроля могут иметь эффект «толчка», резонанса в других экономических районах страны;
  •  международная политика. Имеется в виду вмешательство правительства в область международной торговли, влияние на обменные курсы и т. д.

Цели, определяемые правительством в своей политике при контроле предпринимательской деятельности организаций, зависят в большей степени от политического уклона правящей партии. Однако все правительства стремятся к тому, чтобы в ключевых областях экономической деятельности осуществлять контроль, который включает:

  •  контроль над инфляционными процессами (чтобы следить за уровнем международной конкуренции);
  •  обеспечение экономического роста и роста инвестиций;
  •  контроль за уровнем безработицы;
  •  стабилизацию обменных курсов;
  •  контроль за платежным балансом;
  •  контроль за монополиями со стороны как компаний, так и профсоюзов;
  •  предоставление социально необходимых услуг (здравоохранение, образование, оборона страны и т. д.);
  •  контроль за загрязнением и защита окружающей среды;
  •  перераспределение доходов (в различной степени);
  •  защиту прав потребителей;
  •  регулирование условий труда;
  •  регулирование торговых отношений.

Все виды экономической деятельности в различной степени подвержены влиянию со стороны политических сфер. Таким образом, для менеджеров компании важно следить за политикой, проводимой правительством, чтобы обнаружить происходящие изменения на ранней стадии и отреагировать на них как можно эффективнее.

Еще одним важным аспектом политического окружения является политический риск и его последствия. Роль политического риска особенно велика в сфере международного бизнеса. Скажем, если Европа и Северная Америка в политическом смысле являются относительно стабильными регионами, то, например, страны Восточной Европы, Южной Америки и Ближнего Востока переживают периоды нестабильности. Следовательно, если организация осуществляет торговые операции в данных регионах, необходимо внимательно следить за политической ситуацией, так как уровень политического риска там очень высок. Даже в экономически стабильных странах наблюдается увеличение степени риска во времена политических кризисов или предвыборных кампаний.

Взаимоотношения между СТЭП-воздействиями

Пример заботы об окружающей экологии

При проведении СТЭП-анализа возникает соблазн рассматривать каждый фактор воздействия как отдельно взятый показатель, хотя в действительности все они взаимосвязаны друг с другом. Возрастающая озабоченность проблемами экологии является хорошим подтверждением этого. За последние годы появились важные общественные тенденции, которые изменили отношение людей к потребляемому продукту и производственным процессам, происходящим в окружающей их среде. Еще несколько лет назад большинство потребителей не интересовались вопросами долгосрочного эффекта влияния продукта на окружающую среду. Сегодня все больше людей считают, что окружающую среду необходимо защищать. Правительства многих стран стали разрабатывать правовые нормы и другие меры, направленные на обеспечение контроля за загрязнением окружающей среды. Многие организации осознали, что могут быть высокоприбыльными, если отреагируют на желание потребителя приобретать экологически чистую продукцию, произведенную на экологически чистом предприятии. Это, в свою очередь, привело к исследованиям и разработкам новых проектов и производственных процессов, причиняющих значительно меньший урон и ущерб окружающей среде. В качестве примеров можно привести аэрозоли, не содержащие озоноразрушающих веществ; каталитический дожигатель выхлопных газов для двигателей автомашин; топливо, не содержащее свинцовых добавок; снижение уровня выхлопных газов, которые разрушают озоновый слой планеты, и т. д.

Эти примеры служат иллюстрацией того, как влияние экологических проблем на экономическую деятельность и социальную сферу жизни влечет за собой изменение политических факторов (законодательство), а вес вместе они способствуют технологическим изменениям (продукты и производственные процессы, не наносящие ущерб окружающей среде). Таким образом, макроэкономический анализ позволяет понять, каким образом взаимосвязаны друг с другом четыре фактора СТЭП-влияний.

Применение СТЭП-анализа

Как проводить СТЭП-анализ

Теперь, когда мы знаем, что представляют собой СТЭП-воздействия и каким образом они взаимосвязаны, обратимся к модели стратегического анализа. Данный анализ, по нашему мнению, необходимо проводить в четыре этапа:

1) изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах;

2) оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации;

3) детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений;

4) оценка потенциальных воздействий изменений на рынок, отрасль и компанию.

Что анализировать

Выполняя СТЭП-анализ как составную часть стратегического анализа, менеджеры компании (а также студенты, рассматривающие частные примеры), как правило, изучают влияние каждого фактора на:

  •  внутреннюю деятельность организации, т.е. влияние СТЭП-факторов па стержневые компетенции организации, ее стратегии, ресурсы и систему ценностей;
  •  рынки компании, т.е. влияние СТЭП-факторов на товарный рынок (объемы, структуру, сегменты, запросы покупателей и т. д.) и ресурсный рынок;
  •  отрасль, в которой функционирует компания, т.е. влияние СТЭП-факторов на пять факторов конкуренции (покупательская способность, потенциальные возможности поставщиков, угроза вторжения, угроза со стороны товара-заменителя, конкурентное соперничество - см. главу 7).

Заключение

Анализ макросреды является прежде всего взглядом на будущие перспективы организации. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа окружающей среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на организацию и ее окружение. Процесс макроэкономического анализа должен быть непрерывным, чтобы все происходящие перемены были своевременно отражены в нем.

Вопросы и задания

  1.  Что означает термин «макросреда»?
  2.  Объясните, каким образом компания, микросреда и макросреда соотносятся друг с другом.
  3.  Опишите составляющие СТЭП-анализа.
  4.  Дайте определение фискальной и кредитно-денежной политики и объясните разницу между ними.
  5.  Что такое демография и почему она важна для макроэкономического анализа?
  6.  Докажите, что неопределенность и турбулентность окружающей среды не способствуют объективности анализа макроокружения.
  7.  Опишите этапы макроэкономического анализа.

Дополнительная литература

Chakravarthy В. (1997). A new strategy framework for coping with turbulence // Sloan Management Review. Winter. 69-82.

Elenkov D.E. (1997). Strategic uncertainty and environmental scanning: the case for institutional influences on scanning behaviour// Strategic management Journal. 18. No 4. 287-302.

Fahey L. and Narayanan V.K. (1986). Mncroenvironmenlal Analysis for Strategic Management. West Publishing.

Cinter P. and Duncan J. (1990). Macroenvironmental Analysis // Long Range Planning. December.

Helms M.M. and Wright P. (1992). External considerations: their influence on future strategic planning//Management Decision. 30. No 8. 4-11.

Levin T. (1983). The globalisation of markets // Harward Business Review. May/June.

Makridakis S. (1990). Forecasting, Planning and Strategy for the 21 st Century. New York: Free Press.

Mintzberg H. (1991). The Strategy Process-Concepts, Contexts, Cases. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Sanchez R. (1995). Strategic flexibility, firm organisation, and managerial work in dynamic markets: a strategic option perspective// Advances in Strategic Management. 9. 251-291.

Sanchez R. (1995). Strategic flexibility in product competition // Strategic Management Journal. 16 (Summer). 135-159.

Strebel P. (1992). Breakpoints. Cambribge MA: Harward Business School Press. Turner I. (1996). Working with chaos // Financial Times. October 4.

Глава 7. Анализ конкурентного окружения

Введение

В предисловии к части III говорилось, что внешняя организационная среда состоит из двух слоев - макросреды и микросреды. Макросреда была рассмотрена в главе 6 (модель СТЭП-анализа). Эта глава посвящена анализу микросреды. Микросреда включает те влияния, которые организация испытывает постоянно. Для большинства фирм она затрагивает отрасли, в которых они действуют. Находясь в микросреде, фирмы могут конкурировать друг с другом или при других обстоятельствах - сотрудничать. Мы обсудим две модели отраслевого анализа. Прежде чем рассмотреть, как конкуренты в отрасли разбиваются на стратегические группы, обсудим вопросы поведения компаний в рамках сотрудничества.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  объяснить важность отраслевого и рыночного анализов;
  •  описать построение и применение 5-факторной модели Портера;
  •  объяснить недостатки 5-факторной модели Портера;
  •  дать определение конкурентного поведения в отрасли и поведения, основанного на сотрудничестве, объяснить, в чем их различие;
  •  описать и объяснить недостатки модели отраслевого анализа, основанного на ресурсах;
  •  определить стратегические группы и объяснить их пригодность для проведения отраслевого анализа.

Отрасли и рынки

Важность отраслевой и рыночной идентификации

В некоторой литературе по менеджменту используют понятия «отрасль» и «рынок», не делая различий между ними, что не совсем правильно. Кэй (Кау, 1995) указывал, что смешение этих понятий может привести к неверному анализу конкурентной среды и, следовательно, к выработке неправильной стратегии фирмы. Современные компании (особенно крупные) могут действовать в нескольких отраслях и на нескольких рынках. Каждые отрасль и рынок имеют свои отличительные структуры и характеристики, которые оказывают влияние при формулировании стратегии фирмы. Еще раньше Кэй (Кау, 1993) подчеркивал, что стержневая компетенция, или отличительная особенность, компании становится конкурентным преимуществом только тогда, когда она связана с рынком или рынками. Отрасли сосредоточены на поставке продукта, тогда как рынки связаны со спросом. Поэтому в процессе разработки стратегии важно проанализировать как отрасли, так и рынки.

Основные положения

Отрасль и рынок

Отрасли производят товары и услуги, являются сферой предложения в экономической системе.

Рынки потребляют товары и услуги, произведенные отраслями, являются сферой спроса в экономической системе.

Отрасль

Как правило, дать точное определение понятия «отрасль» довольно сложно. Портер (Porter, 1980) определил отрасль как группу предприятий, которые производят товары, заменяющие друг друга, но это определение может оказаться недостаточным, потому что некоторые предприятия и отрасли производят ряд товаров для различных рынков. Кроме того, предприятия могут быть сгруппированы в соответствии со сходством их производственных процессов. В связи с этим существуют две основные классификации отраслей: Стандартная отраслевая классификация (Standard Industrial Classification - SIC) экономической деятельности, действующая в Великобритании, и Основная номенклатура видов экономической деятельности стран Европейского сообщества (Nomenclature Generale des Activites Economiques dans les Communautes Europeennes - NACE), действующая в Европейском союзе*. Эти классификации, используемые в основном инвесторами и фондовыми биржами, позволяют определить отрасли как группы предприятий, которые производят сходные товары, используют идентичную квалификацию, имеют аналогичные процессы производства, технологии, каналы поставки и распределения. Анализ этих характеристик отрасли будет основой для процесса формулирования стратегии.

* Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг (ОКДП) входит в состав Единой системы классификации и кодирования технико-экономической и социальной информации (ЕСКК) Российской Федерации. За основу построения ОКДП взяты Международная стандартная отраслевая классификация (МСОК) (International Standard Industrial Classification of all Economic Activities - ISIC) и международный Классификатор основных продуктов (КОП) (Central Products Classification - СРС). Ведение ОКДП осуществляют его разработчики - Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации совместно с Центром по экономическим классификациям. - Прим. ред.

Конкуренты в определенной отрасли могут производить товары для нескольких рынков. Например, предприятия, занятые в производстве предметов домашнего обихода, производят не только стиральные машины, но и холодильники. Материалы, технологии, квалификация и процессы производства, используемые в производстве обоих видов товаров, очень схожи. Так, материалы поступают от одних и тех же поставщиков, а товары доставляют потребителям через одних и тех же дистрибьюторов (например, это может быть главный поставщик электрических приборов). Поэтому эта отрасль определяется как отрасль по производству бытовых товаров. И все же такие товары - стиральные машины и холодильники - удовлетворяют разные потребности покупателей, используются совершенно для разных целей и поэтому продаются на разных рынках. Таким образом, производитель стиральных машин конкурирует с другими производителями стиральных машин, в то время как производитель холодильников конкурирует с производителями холодильников.

Рынок

Если отрасль, как мы выяснили, сосредоточена па производителях товаров или услуг, то рынки интересуют потребители и их запросы (потребности и желания). Конкретный рынок состоит из группы потребителей со специфическим набором потребностей, которые могут быть удовлетворены одним или несколькими товарами. Анализ рынка, следовательно, будет включать оценку потребителей, их запросов, товаров, способных удовлетворить эти запросы, предприятий, производящих такие товары, и средств, с помощью которых потребитель получает данные товары (каналы распределения).

Компании не только продают свои товары на рынках, они также получают различные ресурсы (трудовые ресурсы, материалы, оборудование и т.п.) для своих нужд на рынках, которые называются ресурсными. Кроме того, большинство предприятий заинтересованы в рынках для обмена продукцией или в исследовании новых рынков для сбыта своей продукции.

Взаимоотношения между компанией, ее отраслью и рынками

Анализ отраслей и рынков позволяет компании:

  •  определить другие отрасли, на которых она сможет применить свои стержневые компетенции;
  •  изучить покупателей и природу их потребностей;
  •  определить новые рынки, на которых ее стержневые компетенции могут быть использованы (см. главу 2, где рассматривались стержневые компетенции);
  •  определить угрозы, исходящие от существующих и потенциальных конкурентов в своей и других отраслях;
  •  определить рынки, на которых она будет получать свои ресурсы.

Анализ конкурентной среды (отрасли и рынка) одинаково важен как для разработки будущей стратегии компании, так и для внутреннего анализа (он был рассмотрен в части II). Взаимосвязь отрасли и рынка играет важную роль в формировании компетенций и стержневых компетенций организации. Стержневые компетенции компаний должны постоянно пересматриваться в связи с изменением запросов потребителей, компетенций конкурентов и возможностей рынков.

Отраслевой анализ

Что такое отраслевой анализ?

Целью отраслевого анализа является определение природы конкуренции в отрасли и конкурентных возможностей компании. Отраслевая динамика, в свою очередь, подвержена изменениям под влиянием макросреды (см. главу 6). Например, увеличение такого демографического показателя, как «старение населения», во многих развитых странах вызвало необходимость разработки лекарств для лечения заболеваний старых людей. Существует опасность рассматривать отраслевой анализ как «одноразовый» инструмент, однако, как все составляющие стратегического процесса, он должен осуществляться непрерывно. Широко используемая модель отраслевого анализа, которую мы рассмотрим в данной главе, была разработана Портером (Porter, 1980).

Основные положения

Микросреда и макросреда

Наиболее часто используемые модели для анализа внешней среды компании отличаются друг от друга следующими двумя уровнями, или слоями, воздействий окружающей среды.

Микросреда (или ближнее окружение) - это среда, которая непосредственно окружает компанию, т.е. те области, с которыми компания взаимодействует или на которые сама оказывает влияние. Именно в микроокружении находятся конкуренты, поставщики и потребители компании.

Макросреда (или дальнее окружение) включает те влияния, которые затрагивают всю отрасль, в которой действует организация. Макросреда затрагивает влияния, связанные с политическими, экономическими, социально-демографическими и технологическими факторами. Природа этих факторов такова, что компании не в состоянии оказать на них влияние. Стратегии должны определяться таким образом, чтобы можно было справиться с изменениями, происходящими в макросреде.

Пять факторов отраслевого анализа (модель Портера)

Портер (Porter, 1980) разработал модель анализа природы и уровня конкуренции внутри отрасли. Он отметил, что существуют пять конкурентных факторов, которые определяют уровень конкуренции внутри отрасли (рис. 7.1). Понимание сущности и значимости каждого из пяти факторов в отрасли помогает менеджерам в развитии конкурентной стратегии компании. Факторами отраслевого анализа являются:

• угроза появления новых конкурентов в отрасли;

• угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителелей;

• рычаги воздействия покупателей;

• рычаги воздействия поставщиков;

• уровень конкуренции в отрасли.

Определяя относительную значимость каждого из этих факторов, компания может решить, какую позицию ей следует занять, чтобы получить возможные преимущества и преодолеть или обойти угрозы. Затем может быть сформулирована стратегия с использованием внутриотраслевых конкурентных факторов.

Применяя модель Портера, важно установить, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. Во многих случаях один или несколько из этих факторов могут оказаться ключевыми, и анализ стратегии фирмы должен быть сосредоточен на них, чтобы использовать модель как можно с большей пользой. В связи с тем что структура конкурентной среды постоянно изменяется, относительная значимость факторов в конкретной отрасли будет также меняться через определенное время. Поэтому 5-факторную модель анализа необходимо применять регулярно, чтобы определять происходящие изменения быстрее, чем конкуренты, и быстрее приспосабливать свои стратегии к изменившимся факторам. Однако, до того как делать заключения относительно природы конкуренции в отрасли, необходимо детально проанализировать каждый из пяти факторов.

Рис. 7.1. 5-факторная модель Портера

Рассмотрим каждый фактор отраслевого анализа.

Фактор 1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли

Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

Капитальные издержки входа в отрасль

Размер инвестиций, необходимых фирме, желающей войти в отрасль, будет важным фактором, определяющим степень угрозы появления новых конкурентов. Чем больше требуется инвестиций, тем меньше угроза появления новых конкурентов, и наоборот.

Верность бренду и расходы на переманивание потребителей

Участники отрасли, производя различные товары, всегда имеют потребителей определенной торговой марки, которые сохраняют ей верность. Новые потенциальные конкуренты столкнутся с сопротивлением, пытаясь войти в отрасль. Таким образом, верность бренду приводит к расходам, связанным с переключением потребителей на товары новых конкурентов.

Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов

Если функционирующие в отрасли компании уже добились экономии от масштаба производства, это даст им преимущество над новыми конкурентами, которые не смогут соответствовать их низким предельным издержкам производства.

Доступность каналов поставки и распределения

Новые конкуренты могут столкнуться с проблемами доступа к каналам распределения, что создаст трудности в поставке товаров потребителям или удовлетворении своих ресурсных потребностей.

Сопротивление, оказываемое существующими фирмами

Если функционирующие в отрасли компании решили оказывать сильное сопротивление, то это создаст трудности для фирмы, входящей в отрасль. Например, если компании достигли экономии от масштаба производства, они смогут сбить цены новых конкурентов из-за имеющихся у них преимуществ по издержкам. Так, они могут снижать цены или увеличивать торговые расходы, чтобы противостоять новым конкурентам.

Если барьеры входа в отрасль создают трудности для новых конкурентов, это ограничивает конкуренцию внутри отрасли. Таким образом, конкуренты внутри отрасли будут пытаться укрепить барьеры входа в отрасль, развивая и поддерживая верность бренду, увеличивая расходы по входу в отрасль и удерживая каналы распределения и поставки как можно дольше.

Фактор 2. Угроза появления товаров- или услуг-заменителей

К заменителям относятся товар или услуга, удовлетворяющие те же потребности, что и основные товары и услуги. Например, желая пересечь Ла-Манш, вы можете выбрать путешествие на пароме, корабле или на поезде через туннель под Ла-Маншем. Все эти услуги позволяют потребителю добраться до Франции, несмотря на то что морские и железнодорожные услуги представлены различными отраслями. Степень угрозы появления товаров-заменителей или услуг-заменителей будет зависеть от двух факторов.

Степень соответствия цены и характеристики товаров-заменителей и основных товаров

Прямые товары-заменители, характеристики и цепы которых сопоставимы с основными товарами, будут серьезной угрозой для компании. Чем ниже степень замены, тем меньше вероятность того что цепы и характеристики товаров-заменителей будут сопоставимы с товаром в отрасли.

Готовность покупателя перейти на товар-заменитель

Покупатели будут более подготовлены к смене поставщика, если расходы, связанные с этим, невелики и товары конкурента предлагаются по более низкой цене или обладают улучшенными характеристиками. Это положение напрямую связано со степенью приверженности покупателей к торговой марке. Чем более потребители привержены товарам одного поставщика (по разным причинам), тем соответственно меньше угроза появления товаров-заменителей.

Основные положения

Расходы по переманиванию потребителей

Одним из ключевых стратегических маневров, направленных на сохранение верности покупателя товару, является увеличение затрат покупателя в случае, если он захочет сменить поставщика. Если расходы, связанные с переходом к новому поставщику, большие, то покупатели будут воздерживаться от замены продавца и, таким образом, останутся с прежним поставщиком. Для товаров-заменителей расходы по замене поставщика обычно невелики. Ничего не стоит, например, поменять марку кофе или стирального порошка. Для косвенных товаров-заменителей эти расходы, вероятно, будут более ощутимы. Если покупатели вынуждены идти на дополнительные расходы, чтобы разместить или приспособить товар одного поставщика, то эти расходы становятся сдерживающим фактором для его замены. Расходы по переходу к новому поставщику могут выражаться как в денежном выражении, так и в снижении качества, уменьшении уверенности в продукте конкурента или в более скудном ассортименте товара.

Конкуренты в отрасли будут стараться снизить угрозу появления товаров-заменителей или услуг-заменителей за счет совершенствования своих товаров, снижения издержек и цен, осуществления дифференциации товаров.

Основные положения

Прямые и косвенные заменители

Есть немного товаров, для которых не существует заменителей. Заменитель может быть определен как товар, имеющий характеристики, равноценные характеристикам другого товара. Критерий равноценности может быть оценен в двух формах - прямой и косвенной.

Прямые заменители - это идентичные по сущности товары. В секторе потребительских товаров прямыми заменителями являются их конкурирующие марки. Например, Nescafe и Maxwell House являются прямыми конкурентами на рынке кофе, а белые эмульсионные краски, выпускаемые компаниями Crown и Dulux, - прямыми конкурентами в розничном секторе декоративных красок. Косвенные заменители - это товары, которые различны по сущности, но при определенных обстоятельствах могут удовлетворять те же потребности. При строительстве мостов затраты практически одинаковы, используется ли сталь, дерево или бетон. Следовательно, на рынке строительства эти три товара служат косвенными заменителями. (Но только на этом рынке. В автомобильной промышленности бетон не является косвенным заменителем стали).

Фактор 3. Рычаги воздействия покупателей

Степень воздействия покупателей на поставщиков зависит от нескольких факторов. Вообще говоря, чем сильнее действуют рычаги воздействия, тем ниже будут расходы по ведению дела. Таким образом, прибыль компании будет выше.

Рассмотрим основные факторы, определяющие воздействие покупателей на рынок.

Количество потребителей и объем их покупок

Чем меньше покупателей и чем больше объемы их покупок, тем сильнее будут рычаги воздействия. Если же количество покупателей велико, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшое количество товара, их воздействие на рынок слабое.

Количество и размер компаний - поставщиков товара

Если поставщики продукции крупнее, чем покупатели, то воздействие на рынок со стороны покупателей будет иметь тенденцию к понижению. Количество поставщиков также играет большую роль: уменьшение их числа приведет к снижению воздействия власти покупателей на рынок, так как возможности выбора и покупки товаров уменьшаются.

Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них

Если расходы по переходу на товар-заменитель невелики (так как заменитель близок по характеристикам и цене), то влияние потребителей будет соответственно сильнее.

Следует помнить, что не обязательно покупатели находятся в конце цепочки поставок. В каждом звене цепи поставок воздействие покупателей на рынок будет оказывать большое влияние на установление цены в отраслевой структуре.

Например, в цепи поставок пива покупателями являются потребители, оптовые покупатели, сеть супермаркетов, бары и рестораны. Усилия, прилагаемые каждым из поставщиков, могут сильно различаться. Сеть супермаркетов, скажем, оказывает намного большее давление на пивоваров, чем частные потребители.

Фактор 4. Рычаги воздействия поставщиков

Фирмы должны получать ресурсы, необходимые для осуществления своей деятельности. Эти ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные.

Ресурсы приобретают на ресурсных рынках, где цепы определяются взаимоотношением между фирмами - поставщиками ресурсов и фирмами отрасли, применяющими данные ресурсы. Важно отметить, что многие ресурсы используются не только в одной отрасли. Таким образом, воздействие поставщиков на рынок будет определяться взаимоотношениями не только в одной отрасли, но и с теми отраслями, которые они обслуживают.

Рассмотрим основные факторы, определяющие рычаги воздействия поставщиков.

Уникальность и дефицит поставляемого ресурса

Если ресурсы, поставляемые в отрасль, важны для нее и не имеют прямых заменителей, тогда поставщики, скорее всего, будут обладать большой степенью влияния на отрасль. Если ресурс легко заменяется другими ресурсами, то сила влияния будет значительно меньше. Именно поэтому, например, люди с редкими или исключительными способностями получают большую заработную плату, чем менее способные.

Расходы по переходу на другой ресурс

Если ресурс может быть легко заменен, тогда расходы по переходу на другой ресурс будут невелики. Если, скажем, существует высокое предложение рабочей силы или штрафы за перерасчет долга достаточно низкие, то влияние поставщиков этого ресурса будет уменьшаться.

Количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе

Если поставщики поставляют определенный ресурс нескольким отраслям, они будут меньше зависеть от одной отдельной отрасли. Поэтому чем больше отраслей, на которые поставляется данный ресурс, тем выше будет рыночная сила поставщиков.

Количество и размер фирм - поставщиков ресурса

Если количество фирм, поставляющих ресурс, невелико, а покупателей много, тогда влияние поставщиков на компании в любой отрасли будет доминирующим. Если поставщиками являются небольшие по размеру фирмы, по их много, тогда влияние этих фирм будет слабее, особенно если их размеры меньше по сравнению с фирмами, покупающими у них ресурсы. Например, большинство поставщиков Mark & Spencer являются невлиятельными компаниями потому, что они малы по сравнению с продавцом. Компания Mark & Spencer имеет несколько поставщиков и способна поменять их при необходимости, чтобы получить снижение расходов по поставке или более высокое качество ресурса.

Таким образом, поставщики в отрасли обладают большими возможностями, если:

• ресурс, который они поставляют, является редким;

• существует небольшое число заменителей данного ресурса;

• расходы по переходу к новому ресурсу являются высокими;

• ресурс поставляется в несколько отраслей;

• поставщики являются крупными фирмами;

• фирмы в отрасли, покупающие ресурс, невелики по размеру.

При условиях, противоположных данным, поставщики будут обладать меньшей силой влияния.

Фактор 5. Уровень конкуренции в отрасли

Фирмы в отрасли конкурируют друг с другом по-разному. Вообще говоря, конкуренция происходит как на ценовой, так и на неценовой основе.

Ценовая конкуренция включает компании, пытающиеся сбивать цены друг друга, которые, в свою очередь, будут зависеть от возможности снижать собственные издержки производства. Неценовая конкуренция будет принимать форму соперничества марки, рекламы, формы продвижения товара, вида дополнительного сервиса для потребителей и усовершенствования товара. В некоторых отраслях соперничество между конкурентами очень жесткое, в других же отраслях оно может быть менее интенсивным или даже благородным.

На рис. 7.1 пятый фактор находится в центре, и к нему ведут стрелки от четырех других. Таким образом подчеркивается, что значение данного фактора во многом зависит от воздействия всех четырех факторов, которые «питают» его. Однако уровень конкуренции в отрасли будет зависеть и от других факторов. Рассмотрим их.

«Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли

Если конкурентов немного, но они достаточно крупные, то, вероятно, существуют жесткие входные барьеры. Наоборот, если конкурентов много и они достаточно мелкие, то это, вероятно, определит наличие нежестких входных барьеров. Соперничество между конкурентами как на ценовой, так и па неценовой основе будет сильнее в отрасли, включающей большее количество мелких конкурентов.

Зрелость отрасли

Если продукт является зрелым и отрасль может его выбросить за свои пределы, то конкуренция будет более интенсивной (обсуждение этого вопроса см. в главе 5).

Степень приверженности бренду со стороны потребителей

Если потребители сохраняют верность торговой марке, тогда, вероятно, уровень конкуренции будет ниже, и такая конкуренция будет неценовой. Если потребители не идентифицируют бренд, то конкуренция будет более интенсивной.

Рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей

Если покупатели активны и в наличии имеются прямые товары-заменители, то степень конкурентного соперничества будет выше.

Высокая степень конкуренции обычно приводит к позитивным изменениям в отрасли. Типичным результатом конкуренции является усовершенствование товаров, которое стимулирует спрос потребителей. В последние годы многие отрасли стали более конкурентоспособными.

5-факторная модель и доходность

Как уже говорилось, от того, какую позицию занимает компания по поводу пяти факторов отраслевого анализа, зависит ее потенциальная доходность. В табл. 7.1 показана взаимосвязь между пятью факторами и доходностью отрасли.

Таблица 7.1

Пять факторов модели Портера и доходность (Campbell, 1997)

Недостатки 5-факторной модели

Несмотря на очевидную ценность модели Портера как инструмента, способствующего лучшему пониманию менеджерами конкурентной среды, эта модель имеет ряд существенных недостатков. Рассмотрим их и внесем некоторые поправки, чтобы повысить ценность данной модели как инструмента аналитического анализа. Основные недостатки модели приведены ниже.

Она требует оценки отраслевой выгоды

Портер (Porter, 1980) утверждает, что модель дает возможность оценить доходность конкретной отрасли. Хотя некоторые основания для поддержки данного утверждения существуют, можно предположить, что частные особенности компании имеют гораздо большее значение для потенциальной доходности, нежели отраслевые факторы (Rumelt, 1991).

Она подразумевает, что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли

В действительности сила действия факторов различна для разных фирм. Модель подразумевает, что если, например, возможности поставщиков велики, то это положение будет справедливо для всех фирм в отрасли. На самом деле возможности поставщиков могут быть различными для компаний в отрасли. Крупные фирмы будут подвергаться меньшей степени риска со стороны поставщиков, чем мелкие. Фирмы с известными торговыми марками будут менее подвержены воздействиям со стороны покупателей и товаров-заменителей, чем фирмы с менее известными марками.

Она неадекватно описывает товары и ресурсные рынки

Понятие о покупательной способности и силе поставщиков соотносится с теми рынками, на которых фирмы продают свои товары и получают ресурсы. Однако условия для обоих типов рынков несколько сложнее, чем подразумевает модель Портера (см. главу 5).

Альтернативный подход к анализу конкурентной и совместной деятельности

Сферы для конкуренции и сотрудничества

Компании в отрасли не обязательно всегда конкурируют друг с другом, время от времени у них появляются определенные причины для сотрудничества. Соответственно, в одних сферах деятельности фирмы могут соперничать, в то время как в других - работать вместе.

В основе этой идеи - осознание того, что фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т. е. они взаимодействуют со многими средами окружающей среды. «Арены» деятельности компании включают:

  •  отрасль, внутри которой фирма постоянно приобретает свои ресурсы и возможности для производства продукции;
  •  ресурсные рынки, на которых фирмы, их конкуренты и другие отрасли приобретают свои ресурсы;
  •  товарные рынки, на которых фирма продает свою продукцию. Они могут быть подразделены на товарные рынки фирмы, рынки товаров-заменителей и новые рынки, которые могут приниматься во внимание с целью проникновения;
  •  другие отрасли, т. е. отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с рассматриваемой фирмой компетенции. Такие отрасли важны по двум причинам. Во-первых, фирма может рассматривать возможность проникновения в эти отрасли. Во-вторых, другие фирмы в этих отраслях являются потенциальными конкурентами, которые могут вторгнуться на рынки и в отрасль, где работает рассматриваемая фирма.

Каждая из этих сфер деятельности должна быть проанализирована с точки зрения прямого воздействия на конкурентное положение фирмы и, следовательно, их возможности усилить конкуренцию.

Модель сфер деятельности конкуренции и сотрудничества построена исходя из 5-факторной модели Портера, но прямо признает, что конкурентная среда подразделяется на четыре отдельные взаимодействующие сферы деятельности, которые были приведены выше.

Ресурсный подход к анализу среды

Недостатки существующих моделей анализа

В данной главе мы рассмотрели традиционные стратегические модели менеджмента, применяемые при анализе конкурентной среды. Стратегический менеджмент, базирующийся на ресурсах и уделяющий особое внимание стержневым компетенциям в достижении конкурентного преимущества, использует иные методы анализа конкурентной среды. Недостатки традиционных моделей анализа заключаются в том, что они:

  •  не рассматривают внутренний и внешний анализы во взаимодействии (Sanchez and Heene, 1997);
  •  изначально предполагают, что компании по природе конкурентны и не нацелены на сотрудничество;
  •  уделяют большее внимание рынкам товаров и услуг, чем тем рынкам, на которых фирма приобретает свои ресурсы;
  •  не признают того факта, что компании в результате своей деятельности путем усиления своих компетенций и создания новых могут изменить собственную конкурентную среду;
  •  не учитывают того факта, что фирмы, действующие за пределами отрасли и рынка рассматриваемой организации, могут представлять значительную конкурентную угрозу, если обладают схожими стержневыми компетенциями и отличительными способностями;
  •  также не учитывают, что усиление существующих и создание новых компетенций может позволить компании стать конкурентоспособной за пределами своих существующих рынков.

Схема ресурсного подхода

Модель, базирующаяся на ресурсном подходе, предназначенная для анализа окружения компании и ее конкурентной среды, представлена на рис. 7.2. Анализ подразделяется на пять взаимосвязанных сфер:

  1.  организация;
    1.  отрасль;
    2.  товарные рынки (существующие товарные рынки, рынки товаров-заменителей, новые потенциальные рынки);
    3.  ресурсные рынки;
    4.  другие отрасли (имеются в виду родственные по компетенциям отрасли). Рассмотрим эти сферы.

Организация (фирма)

Организация как сфера анализа подразумевает строение внутренней цепочки ценностей, ее компетенции, ресурсы и стержневую компетенцию. Все это обсуждалось в части II книги (в частности, в главе 2).

Отрасль фирмы

Отрасль, в которой организация функционирует, состоит из фирм и групп компаний, производящих схожие продукты и использующих аналогичные способности и технологии.

Рис. 7.2. Ресурсная модель стратегического анализа

* Родственные по компетенциям отрасли - это те отрасли, в которых фирма владеет схожими с другими фирмами компетенциями.

Анализ отрасли, следовательно, предполагает рассмотрение за определенный отрезок времени (для каждого участника отрасли) ряда моментов, включающих:

• навыки и компетенции конкурентов;

• размещение видов деятельности в ценностной цепочке;

• применяемые технологии;

• количество и относительный размер конкурентов в отрасли;

• результаты деятельности конкурентов (особенно в финансовом выражении);

• сложность или легкость входа в отрасль и выхода из нее;

• стратегические группировки (об этой концепции см. ниже).

Такой анализ помогает фирме лучше понять свои стержневые компетенции, основных конкурентов и их стержневые компетенции, а также угрозы конкуренции или возможности сотрудничества.

Товарные рынки

Товарные рынки - это те рынки, на которых фирмы применяют свои компетенции и продают товары и услуги. Фирма может действовать на одном или нескольких товарных рынках. Кроме этого, компании необходимо понимание тех рынков, на которые она собирается вступать, используя свои стержневые компетенции, а также рынков товаров-заменителей. Каждый из этих рынков имеет собственные характеристики. При анализе товарных рынков должны учитываться следующие позиции:

• мотивации и потребности потребителей;

• неудовлетворенные потребности потребителей;

• рыночные сегменты и их прибыльность;

• количество конкурентов на рынке и относительная рыночная доля каждого;

• количество потребителей и их относительная покупательная способность;

• доступ к каналам распределения;

• возможность сотрудничества с потребителями;

• простота входа в отрасль;

• возможность усиления компетенции;

• необходимость создания новой компетенции.

Если товары и услуги фирмы продаются без прибыли, то в конце концов она обанкротится. Наиболее успешными, по всей вероятности, станут компании, которые ориентированы на рынок, ставят задачу удовлетворения существующих запросов потребителей и пытаются формировать потребительские запросы. Например, компания Philips, производящая электронную аппаратуру, создала новую потребность потребителей, разработав и применив CD-формат для музыкального и компьютерного программного обеспечения.

Рыночные подгруппы

Важным аспектом понимания рынка является определение тех подгрупп внутри рынка, для которых свойственны общие потребности. Подобная общность потребностей является причиной того, что отдельные потребительские группы формируют свои запросы и ведут себя иначе, чем другие потребительские группы или сегменты. Таким образом, сегментация означает подразделение общего рынка на отдельные подгруппы, каждая из которых обладает отличительными свойствами и потребностями. Потребительские группы в основном образуются в соответствии с такими демографическими отличиями, как возраст, пол, профессия, социально-экономическая принадлежность, раса, стиль жизни, покупательские привычки, география (место проживания). Когда потребителями являются другие фирмы, они могут быть сгруппированы по характеру деятельности, организационному типу и размеру. Затем каждый сегмент анализируется с точки зрения его размера и возможной доходности, запросов потребителей и потенциального спроса, базирующегося на возможностях и желании сделать покупку. Сегментационный анализ помогает при формулировке стратегии путем определения конкретных сегментов и потребительских характеристик, которые могут быть заданы. Компьютерные игры, например, в большей мере направлены на молодых людей в возрасте от 11 до 25 лет, в то время как рецепты приготовления блюд с минимальным содержанием жира из замороженных продуктов, как известно, предназначены для женщин в возрасте от 25 до 45 лет в социально-экономических группах АВС1. Однако это не означает, что другие группы либо отдельные потребители не играют в компьютерные игры или не пользуются данными рецептами. Это означает, что данные сегменты считаются наиболее прибыльными для указанных видов товаров. Более подробно концепцию рыночной сегментации мы обсуждали в главе 5.

Мотивации потребителей

После того как рыночные сегменты определены, их необходимо проанализировать, чтобы установить те факторы, которые заставляют потребителей покупать или не покупать товары. Особенно важно понять такие факторы, влияющие на потребительские мотивации, как:

• чувствительность к цене;

• чувствительность к качеству;

• степень приверженности данному бренду.

Различие потребительских мотиваций между рыночными сегментами может быть показано на примере рынка воздушных перевозок. Рынок может быть разделен на сегмент деловых поездок и сегмент туристических поездок. Потребители в каждой из групп обладают разными характеристиками и потребностями. Бизнесмены неособенно чувствительны к цене, но для них важны уровень обслуживания, расписание и сеть пересадок. Туристы, как правило, намного чувствительнее к цене, чем бизнесмены, и менее чувствительны к расписанию и пересадочным пунктам. Маркетинговые исследования играют огромную роль в понимании потребностей потребителей. Это необходимо для того, чтобы удовлетворять их соответствующим образом.

Новые потенциальные рынки - это рынки, на которых товары или услуги, покупаемые потребителями, базируются на схожих с рассматриваемой фирмой компетенциях или на которых потребности покупателей схожи с потребностями своих покупателей. Если условия подходящие, то фирма может использовать свои существующие компетенции для вхождения на новые рынки. Конечно, ей, возможно, потребуется создать новые компетенции, чтобы удовлетворить потребности новых потребителей.

Ресурсные рынки

Ресурсные рынки - это рынки, где фирма получает финансовые и трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и т.п. Очевидно, что фирмы обычно пользуются различными ресурсными рынками, причем каждый рынок имеет свои особенности, зависящие от специфических потребностей компании. При анализе ресурсных рынков необходимо рассматривать следующие позиции:

• потребность в ресурсах;

• количество существующих и потенциальных поставщиков ресурсов;

• размеры поставщиков;

• способности и компетенции поставщиков;

• возможность сотрудничества с поставщиками ресурсов;

• доступ конкурентов к поставщикам ресурсов;

• природа самого ресурса и возможность заменителей ресурса.

Анализируя каждый из ресурсных рынков, менеджеры фирмы могут определить степень конкуренции, с которой они столкнутся со стороны поставщиков ресурсов, со стороны других конкурентов, использующих те же самые ресурсы, и возможности сотрудничества с поставщиками ресурсов.

Родственные по компетенциям отрасли

Другие отрасли, в которых работают компании, имеющие родственные компетенции и производящие товары-заменители или услуги-заменители, также должны быть проанализированы. Такой анализ необходим по трем причинам. Во-первых, фирма может столкнуться с угрозой новых конкурентов, обладающих родственными компетенциями, которые могут попытаться войти в ее отрасль или на ее рынки. Во-вторых, фирма может внедриться в другие отрасли, на которых компетенции фирм являются родственными для ее компетенции. В-третьих, фирма может войти на новые рынки, обслуживаемые конкурентами в родственных отраслях. При анализе родственных отраслей необходимо определить:

  •  основные компетенции компаний в отрасли;
  •  количество фирм и их размеры в отрасли;
  •  угрозу конкурентов в этих отраслях, которые могут усилить свои компетенции для входа на рынки данной фирмы;
  •  возможности фирмы применять существующие компетенции и создавать новые для того, чтобы проникать в родственные отрасли и на их рынки;
  •  заменимость товаров в отрасли товарами других компаний, т. е. насколько полно товар-заменитель соответствует потребительскому спросу, удовлетворяемому товарами или услугами данной фирмы.

Вывод. Ресурсная модель

Модель, базирующаяся на ресурсах, является более сложной, чем 5-факторная модель, но она позволяет получить более полную картину анализа. Она дает фирме возможность установить степень конкуренции внутри ее отрасли и рынка, определить угрозу конкуренции, исходящую от конкурентов в отраслях со схожими компетенциями. На основании этой модели фирма может также определить другие рынки, на которые она сможет войти, используя свои существующие стержневые компетенции или создавая новые.

Применяя эту модель, менеджеры смогут:

  •  понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков (как товарных, так и ресурсных), на которых функционирует фирма;
  •  оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях;
  •  оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

Анализ стратегических групп и конкурентов

Что такое стратегические группы?

Компании редко ограничиваются анализом отраслей и рынков, на которых они функционируют. Они также должны пристально изучать своих ближайших конкурентов, т. е. стратегические группы (Porter, 1980). Стратегические группы не могут быть определены однозначно, но они состоят из фирм, владеющих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества. Такой анализ позволяет менеджерам компаний сопоставить результаты деятельности их компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов относительно прибыльности, разделения рынка, производимого товара, торговой марки, лояльности покупателей к их товару, ценам и т. д. С этих позиций менеджеры могут сравнить характеристики своей фирмы с характеристиками ближайших конкурентов.

В автомобильной промышленности, например, можно выделить много стратегических группировок. Несмотря на то что компании Lada и BMW являются производителями автомобилей и, следовательно, техническими конкурентами по отношению друг к другу, действуют они в разных стратегических группах. Вряд ли можно сказать, что они работают с одинаковыми потребителями и что их продукты, дилерские сети, значимость бренда и цены совершенно не отличаются друг от друга. Стратегическая группа BMW (группа производителей в автомобильной отрасли, конкурирующих друг с другом напрямую) включает Lexus, Mercedes Benz, Jaguar и Audi.

Отраслевые и рыночные критические факторы успеха

В отраслях и связанных с ними рынках существуют определенные факторы, которые имеют фундаментальное значение для успешной деятельности фирм внутри конкурентной среды. Они известны как критические факторы успеха (КФУ - см. главу 3).

КФУ различны для определенных отраслей и рынков. В фармацевтической промышленности критическими факторами успеха будут сферы разработок, развития и производства. КФУ различаются для рынков свободно продающихся лекарств и лекарств, доступных только по врачебному предписанию. КФУ для рынка свободно продающихся лекарств будут сосредоточены в сфере рекламы и сотрудничества с розничными фармацевтическими группами, в то время как рынок лекарств, доступных только по рецепту, будет сфокусирован па клинических испытаниях и сотрудничестве с медиками и государством. С этой точки зрения, фармацевтические компании должны развивать свои компетенции, которые концентрируются на отраслевых и рыночных критических факторах успеха.

Заключение

Конкурентный анализ проводится с целью лучшего изучения отраслей и рынков, на которых функционирует компания. Процесс начинается с четкого определения этих отраслей и рынков, а также их ключевых характеристик. Далее составляется подробное описание отрасли компании, ее товарных и ресурсных рынков, стратегических группировок, потенциальных рынков и отраслей с родственными компетенциями. Этот анализ дает менеджерам возможность определить: критические факторы успеха их отраслей и рынков, потребности и возможности в усилении и развитии компетенций, а также возможности для сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами, потребителями и конкурентами.

Вопросы и задания

  1.  Объясните, в чем различие между отраслью и рынком.
  2.  Какова цель отраслевого анализа?
  3.  Объясните, как 5-факторная модель Портера действует в роли инструмента отраслевого анализа.
  4.  Каковы недостатки 5-факторной модели?
  5.  Объясните, что такое входные барьеры и какова связь между их «высотой» и прибыльностью отрасли.
  6.  В чем различие между конкуренцией и сотрудничеством?
  7.  Что такое ресурсный рынок?
  8.  Объясните, как модель, базирующаяся на ресурсах, раскрывает отраслевой анализ.
  9.  Что такое стратегические группы?

Дополнительная литература

Aaker D.A. (1992). Strategic Market Management. New York: John Wiley.

Abell D.F. (1980). Defining the Business: The Staring Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Arthur W.B. (1996). Increasing returns and the new world of business // Harvard Business Review. 74. July-August.

Baden-Fuller C. and Stopford J. (1992). Rejuvenating the Mature Business. Oxford: Routledge.

Campbell D.J. (1997). Organizations and the Business Environment. Oxford: Butterworth-Heinemann (see especially Chapter 20).

Chakravarthy B. (1997). A new strategy framework for coping with turbulence // Sloan Management Review. Winter. 69-82.

D'Aveni R. A. (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: Free Press.

Ginter P. and Duncan J. (1990). Macroenvironmental analysis // Long Range Planning. December.

Hamel G. and Prahaiad С. К. (1989). Strategic intent// Harvard Business Review. 67. No. 3.

Hamel G. and Prahaiad C.K. (1994). Competing for the Future. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Heene A. and Sanchez R. (1997). Competence-Based Strategic Management. New York: John Wiley.

Helms M.M. and Wright P. (1992). External consideration: their influence on future strategic planning//Management Decision. 30. No. 8.

Kay J. (1993). Foundation of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press.

Kay J. (1995). Learning to define the core business//Financial Times. December 1.

Lindsay W. K. and Rue L. W. (1980). Impact of organization environment on the long range planning process // Academy of Management Journal. 23.

McGahan A. M. and Porter M. E. (1997). How much does industry matter, really? // Strategic Management Journal. 1 8 (Summer special issue). 15-30.

McGahan A. M. and Porter M. E. (1997). The persistence of profitability: comparing the market-structure and Chicago views. Manuscript, Harvard Business School.

Porter M. E. (1979). How competitive forces shape strategy // Harvard Business Review. March/April.

Porter M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Porter M. E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.

Prahalad С. К. and Hamel G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review.

Rumelt R. P. (1991). How much does industry matter?// Strategic Management Journal 12. No. 3.

Simonian H. (1996). Star parts for bit players // Financial Times. October 28.

Strebel P. (1992). Breakpoints. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Turner I. (1996). Working with chaos // Financial Times. October 4.

Кейс-анализ

Лакокрасочная промышленность в Великобритании

  1.  Используя полученные знания, сформулируйте список косвенных заменителей декоративных красок.
  2.  Используя информацию кейса, постройте 5-факторный анализ для типичной компании лакокрасочной промышленности.
  3.  На основании этого 5-факторного анализа составьте прогноз среднего уровня прибыли от продаж конкурентов в лакокрасочной промышленности (высокий, низкий или средний). Обоснуйте свой прогноз.
  4.  Определите и опишите основания для формирования стратегических групп в отрасли по производству красок.

Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc

  1.  Обсудите, как компания, владеющая 70% рынка, имеет возможность влиять на цены и вести торги со своими покупателями (или поставщиками).
  2.  Объясните, почему фирма Pilisbury не смогла повлиять на своих покупателей.
  3.  Как данный пример свидетельствует об ограниченности 5-факторной модели?

Глава 8. Стержневые компетенции, генерические и гибридные стратегии

Введение

Изучение стратегического менеджмента позволяет понять, каким образом можно достичь и удержать конкурентное преимущество. В данной главе особое внимание уделяется двум основным положениям конкурентного преимущества: конкурентному позиционированию и стержневой компетениии.

Конкурентное позиционирование основано на модели генерической (родовой) стратегии Портера (Porter, 1980, 1985). Подход с позиции стержневых компетенций, или так называемый ресурсный подход, объясняет конкурентное преимущество как разработку и применение организацией стержневых компетенций (см. главу 2). Эти два подхода можно считать скорее комплементарными и взаимообогащающими друг друга, чем взаимоисключающими. Сначала обе модели исследуются отдельно, а затем рассматриваются существующие между ними связи.

Глава заканчивается обсуждением общих механизмов, которые организации используют для своего развития и роста, чтобы сохранить и развить свое конкурентное преимущество. Отправной точкой для рассмотрения данных вопросов служит матрица Ансоффа.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  объяснить, что такое конкурентное преимущество;
  •  дать описание и оценку теории генерической (родовой) стратегии Портера;
  •  объяснить, что такое гибридная стратегия;
  •  объяснить роль стержневых компетенций и отличительных особенностей компании при создании конкурентного преимущества;
  •  объяснить роль ценностной цепочки во взаимодействии со стержневыми компетенциями и генерическими (родовыми) стратегиями;
  •  определять возможности выбора стратегического развития компании;
  •  определять сферу применения стержневых компетенций и стратегий.

Генерические (родовые) стратегии М. Портера

Введение

Вероятно, одним из первых и наиболее распространенных определений конкурентного преимущества является определение Портера, сделанное им при разработке модели генерической (родовой) стратегии. Несмотря на то что за последние годы достоверность модели все чаще подвергается сомнению, она позволяет понять природу конкурентного поведения. В этом разделе мы рассмотрим саму модель и ее недостатки.

Как считает Портер (Porter, 1985), конкурентное преимущество возникает в результате выбора генерической (родовой) стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Существуют три основных варианта такой стратегии:

  •  стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены;
  •  стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;
  •  стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте).

Модель генерической стратегии Портера

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по поводу своей стратегии (рис. 8.1):

• Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?

• Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

Рис. 8.1. Схема генерической (родовой) стратегии (Porter, 1985)

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит добиваться конкурентного преимущества за счет снижения затрат ниже уровня затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента, определенной рыночной ниши (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Упрошенное представление стратегии издержек и стратегии дифференциации (здесь: Цена = Полные издержки + Прибыль)

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам строится на основе организации компанией управления деятельностью по созданию добавленной стоимости таким образом, чтобы стать самым низкозатратным производителем (продукции или услуг) в рамках своей отрасли. У стратегии лидерства по издержкам имеется ряд следующих преимуществ:

  •  организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные или заниженные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;
  •  устанавливая заниженные цены, компания может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю (при условии, что спрос на продукцию допускает эластичность цен);
  •  компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;
  •  стратегия может быть очень ценной для тех рынков, где покупатели чутко реагируют на изменение цены (рис. 8.3);
  •  стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

При анализе ценностной цепочки в центре внимания оказываются различные этапы, на которых возможна экономия издержек, а также внутренние и внешние связи между звеньями этой цепочки (см. главу 2).

Успешная стратегия лидерства по издержкам, скорее всего, строится на основе свойств самой организации. Чтобы стать лидером по издержкам, необходимо использовать способ организации ценностной цепочки, который позволил бы:

  •  снижать издержки путем копирования, а не создания новых дизайнов, за счет использования более дешевых видов сырья и ресурсов; выпуска продукции без обременительных деталей; сокращения трудовых затрат или увеличения производительности труда;
  •  добиваться экономии от масштаба за счет роста продаж, что возможно достичь благодаря рекламе и маркетингу;
  •  применять политику крупных оптовых закупок для получения выгодных скидок;
  •  размещать виды деятельности на тех рынках, где затраты низкие, или там, где правительство поддерживает развитие бизнеса (например, предоставляя гранты);
  •  добиваться экономии «кривой обучаемости» (см. главу 13).

Стратегия лидерства по издержкам (связанная со снижением цепы) более успешно может применяться на тех рынках, где спрос характеризуется эластичностью цен. При таких условиях объем продаж и доля на рынке могут значительно увеличиваться, способствуя, таким образом, росту экономии от масштаба, дальнейшему снижению затрат на единицу продукции и, следовательно, росту сверхприбыли.

Основные положения

Эластичность спроса по цене

Термин «ценовая эластичность» используется экономистами для определения изменения спроса на товар в связи с изменением его цены. Коэффициент эластичности определяется по следующей формуле:

Эластичность по цене характеризует меру чувствительности спроса. Если при любом данном изменении цены эластичность спроса больше 1, это означает, что изменение цены способствовало увеличению объема обшей выручки. Соотношение между спросом и изменением цены определяется как эластичность спроса по цене.

Говорят, что спрос неэластичен, если его изменение пропорционально ниже изменения цены (кривая эластичности спроса имеет значение менее 1). Чем выше показатель эластичности спроса, тем более эластичен спрос по цене, и, наоборот, чем ближе к 0 кривая эластичности спроса, тем в большей степени такой спрос неэластичен по цене.

Ценовая эластичность спроса зависит от природы восприятия товара на рынке. Если рынок воспринимает товар как необязательный, но желательный, спрос на него может быть эластичным по цене. Если товары воспринимаются покупателями как необходимые (например, лекарства, табачные изделия и др.), то спрос на такие товары является неэластичным по цене.

Таких же результатов можно достичь и в том случае, если установленная цена не отличается от цены конкурентов, но сопровождается рекламной кампанией, чтобы повысить объем продаж.

Примерами компаний, строящих свои стратегии на лидерстве по издержкам, являются Comet и Argos. Чтобы заработать прибыль, обе компании делают ставку на предоставление «услуг без излишеств», политику ценовых скидок, низких затрат, высоких объемов продаж и экономии от масштаба. Всемирно известная компания Toys 'R' Us получает сверхсредние прибыли за счет низкозатратных продаж, которые она осуществляет прямо со складов.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации строится на политике убеждения потребителя в том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Главными преимуществами такой стратегии для организации могут быть следующие моменты:

• на ее продукцию устанавливается самая высокая цена;

• спрос на ее продукцию будет менее эластичным по цепе, чем спрос на продукцию конкурентов;

• компания может зарабатывать сверхсредние прибыли;

• создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Компания, которая применяет стратегию дифференциации, организует деятельность в ценностной цепочке таким образом, чтобы представлять на рынке уникальную продукцию и развивать лояльность со стороны своих покупателей, убеждая их в том, что отличительные свойства их продукта действительно стоят высокой цены.

Дифференциации можно достичь:

  •  предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т.д.;
  •  предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;
  •  используя лучшие каналы распределения (что особенно важно для розничного сектора);
  •  создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т. д.;
  •  предлагая необычную и более качественную упаковку.

Стратегия дифференциации должна, таким образом, сосредоточиваться на инновациях, новом дизайне, исследованиях и разработках, делая акцент на удовлетворение запросов потребителя и маркетинг. Не будет преувеличением сказать, что дифференциация - это глаза покупателя. Так, один товар может отличаться от другого скорее своим брендом или логотипом, чем своими действительно превосходящими качествами. Например, мужские рубашки с логотипами от Ralph Lauren, Calvin Klein или Yves St Laurent имеют цены, намного превосходящие цены таких же рубашек, не имеющих логотипов. Вряд ли можно доказать очевидность преимущества дизайна или качества материала тех или иных товаров. Стратегия дифференциации строится на том факте, что имя определенного дизайнера является модным и данный товар носит его логотип.

Такая стратегия используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, уменьшать ценовую эластичность спроса на продукт. В результате можно установить цены выше, чем у конкурентов, и, таким образом, получать сверхсредние прибыли.

Стратегия фокусирования

Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на региональном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, компания фокусируется на отдельных группах потребителей, которые объединены по характерным свойствам, например, по возрасту, полу, величине дохода, образу жизни, географическому положению или др. В рамках определенного сегмента компании применяют либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации.

Основными преимуществами стратегии фокусирования является то, что она:

  •  не требует крупных вложений в ресурсы по сравнению со стратегиями, направленными на охват всего рынка;
  •  позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации и компетенции;
  •  делает вступление на новый рынок менее дорогостоящим и более простым.

Для реализации стратегии фокусирования необходимо:

  •  определить подходящую целевую группу покупателей;
  •  выявить ее запросы;
  •  определить, позволит ли емкость данного сегмента поддерживать деятельность компании;
  •  определить уровень конкуренции в рамках данного сегмента;
  •  производить товар, удовлетворяющий спрос данного сегмента;
  •  принять решение о том, какую стратегию применять на данном сегменте: стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.

Примером компании, которая использует стратегию фокусирования, является Ferrari. Ее целевой рынок - это высококлассные спортивные машины (с относительно небольшим числом заказчиков по сравнению со всем автомобильным рынком). В отличие от Toyota или Fiat, Ferrari не занимается производством семейных автомобилей, малолитражек и крупногабаритных автомобилей. Компания производит автомобили только высокого класса. Ее стратегия - это стратегия дифференциации, основанная на отличном дизайне, превосходной работе всего агрегата и высоких показателях этих машин на соревнованиях Grand Prix. Такая стратегия позволяет устанавливать цены, намного превосходящие цены конкурентов.

Многие организации, прежде чем размещать свою деятельность на других рыночных сегментах, применяют стратегию фокусирования, позволяющую войти на рынок со своей продукцией.

Критика генерической (родовой) стратегии Портера 

Критическая оценка модели

За последние годы теория генерической (родовой) стратегии Портера все чаще подвергается критическим замечаниям (например, см.: Johnson and Scholes, 1993, 1997, Cronshaw et al, 1990; Miller, 1992; Mintzberg, 1991). Против модели Портера было выдвинуто как минимум шесть аргументов.

Компания может следовать гибридной стратегии, «не застревая на полпути»

По утверждению Портера, организация должна сделать выбор между стратегией дифференциации и стратегией лидерства по издержкам. Он считал, что, если компания «застрянет» между двумя стратегиями, это может привести к оптимизации лишь отдельных стадий процесса. Однако есть большое число примеров, как успешно могут действовать на рынке низкозатратные компании, пользуясь стратегией дифференциации. Это, скажем, японская компания Nissan - производитель автомобилей. Ее затраты на единицу продукции являются самыми низкими в отрасли, а цены удерживаются на уровне среднерыночных, а порой и выше. Компания имеет возможность устанавливать завышенные цены потому, что покупатели воспринимают ее продукцию как высококачественную и надежную. Поэтому такие организации, как Nissan, применяют гибридную стратегию, сочетая элементы дифференциации с политикой ценовой и затратной конкуренции. Успех гибридной стратегии основан на сознательном подходе старших менеджеров к сочетанию дифференциации с контролем над ценами и издержками. В данном случае можно говорить об успешной деятельности организации. Если организация попадает в подобную ситуацию случайно, неосознанно, ее также можно рассматривать как «застрявшую» меж двух стратегий, но в этом случае успех ее стратегии менее очевиден.

Лидерство по издержкам само по себе не обеспечивает продаж

Решение о покупке товара принимается на основе выбора его свойств или благодаря приемлемости цены товара. Никого из покупателей не интересует величина издержек на единицу продукции. Критика этого положения, однако, не относится к тем примерам, когда компания осуществляет свою политику на основе ценовой конкуренции.

Стратегию дифференциации можно использовать для увеличения объема продаж, а не для установления завышенной цены

Модель Портера не предусматривает такой ситуации, когда компания, применяющая стратегию дифференциации, не делает ставку на повышение цены, а пользуется завышенной ценой для увеличения объема продаж и рыночной доли в период ее проникновения на рынок. Правда, в целом данная критика не подрывает основ учения Портера.

Цена также может быть использована в целях дифференциации

Портер не учитывает возможности использовать цену для дифференциации продукта. Минцберг (Mintzberg, 1991) считает, что цена наряду с имиджем, рекламой, качеством и дизайном может служить основанием для дифференциации.

Генерическая (родовая) стратегия не обеспечивает конкурентного преимушества

Как известно, чтобы опережать своих конкурентов, компания должна работать лучше своих конкурентов и чем-то от них отличаться. Термин «генерическая» можно рассматривать как производное от слова «генеральная», т. е. общая программа, следуя которой, утверждает Портер, компания может достичь конкурентного преимущества. Однако это не так. Модель Портера - это просто схема, с помощью которой можно классифицировать конкурентные стратегии, чтобы лучше понимать происходящие процессы и правильно их анализировать.

Стратегия, основанная на ресурсах/компетенции, приходит на смену генерической стратегии

Ресурсный подход показывает, что конкурентное преимущество организации является результатом ее стержневых компетенций, а не следствием применения генерических (родовых) стратегий. Однако эти два подхода не исключают друг друга. Связь между двумя подходами будет рассмотрена далее в этой главе.

Несмотря на изложенные выше критические замечания, модель Портера (в измененном виде) может стать базой для классификации и понимания источников конкурентного преимущества. Рассмотрим, что представляет собой гибридная стратегия.

Гибридные стратегии

Есть много доказательств того, что в основе успешной стратегии лежит скрещивание (гибрид) дифференциации и контроля над ценами и затратами (рис. 8.3). Суть гибридной стратегии выражается в следующих предположениях:

1) в стратегии может быть использовано сочетание дифференциации, контроля над ценой и затратами;

2) дифференциацию можно использовать в качестве основания для завышенной цены или для увеличения объема продаж либо рыночной доли;

3) существуют очевидные связи между компетенциями, стратегией и деятельностью по добавлению стоимости;

4) модель не является рецептом по созданию конкурентного преимущества, ее следует рассматривать как способ группирования различных стратегий.

Степень дифференциации, контроля над ценами и затратами будет зависеть от природы рынка, на котором функционирует организация. На тех рынках, где покупатели отдают предпочтение качеству продукции, меньшее значение приобретают вопросы цены и издержек, в то время как рынки, чувствительные к цепам, потребуют от компаний политики максимально низких цен и затрат. Разумеется, чтобы изменить ситуацию на рынке, организации могут формировать потребительский вкус и отношение к товарам, прибегая к средствам рекламы и различным способам продвижения товаров.

Реагирование рынка на цены

Нечувствительность к ценам  Чувствительность к ценам

Рис. 8.3. Гибридная стратегия

Конкурентное преимущество, основанное на компетенции

Генерическая (родовая) стратегия не единственная модель, целью которой является объяснение источников конкурентного преимущества. Данная модель, основанная на компетентном/ресурсном подходе, подчеркивает значение таких атрибутов, или свойств, компании, как ее компетенции или способности, позволяющие опережать своих конкурентов (см. главу 2).

Стержневые компетенции и отличительные способности

В главе 2 было рассмотрено, как с помощью внутреннего анализа можно лучше понять значение стержневых компетенций, если разложить их на составляющие, а именно на ресурсы и компетенции. В этой главе также обсуждалось, как можно развивать существующие компетенции и создавать новые; как и где следует применять стержневые компетенции, чтобы завоевать и удержать конкурентное преимущество. За последние годы внимание к стержневым компетенциям возрастает благодаря работам Прахалада и Хэмела (Prahalad and Hamel, 1989, 1990), Столка, Эванса и Шульмана (Stalk, Evans, Shulmann, 1992), которые являются сторонниками идеи о конкуренции, основанной на способностях компании; а также благодаря работам Кэя (Кау, 1993), который выдвинул идею о том, что конкурентное преимущество строится на отличительных способностях организации.

Стержневые компетенции

Самое удачное определение стержневой компетенции было дано Прахаладом и Хэмелем (Prahalad and Hamel, 1990). Оно выглядит следующим образом:

Стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Прахалад и Хэмел подчеркивают значение трех моментов для определения и создания стержневой компетенции. Стержневая компетенция должна:

  •  обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;
  •  повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;
  •  иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Как утверждают Прахалад и Хэмел, существует большое число примеров, доказывающих, что конкурентное преимущество есть результат действия стержневой компетенции. Разработки компании Philips в области оптических волокон, включая лазерный диск, способствовали появлению новых высокотехнологичных продуктов и новых информационных технологий. Разработки компании Honda в отрасли автомобильных двигателей привели к новым достижениям в автопромышленности, производстве мотоциклов, газонокосилок и генераторов. Знания, приобретенные компанией Canon в процессе исследований оптических технологий, получение оптических изображений и микропроцессоров вызвали появление па рынке таких товаров, как копировальные машины, лазерные принтеры, видеосъемочные камеры и сканеры.

Прахалад и Хэмел утверждают, что на практике конкурентное преимущество может иметь в своей основе не более 5-6 стержневых компетенций. Эти компетенции позволяют осуществлять менеджмент производством новой, незапланированной продукции, а также реагировать на изменения и появление новых возможностей, поскольку у компании уже имеются производственные умения и способности, необходимые для освоения новых технологий. В условиях бурно развивающегося бизнес-окружения такая приспосабливаемость является жизненно необходимым качеством, если организация стремится к тому, чтобы добиться конкурентного преимущества и сохранить его.

Отличительные способности

Идею о способности компании как об источнике конкурентного преимущества, которая первоначально была предложена Столком, Эвансом и Шульманом (Stalk, Evans, Shulmann, 1992), Кэй (Kay, 1993) одобрил и на ее основе разработал модель, объясняющую конкурентное преимущество компании с точки зрения ее отличительной способности (см. главу 2). Идея об отличительных способностях компании имеет много общего с теорией стержневых компетенций. Обе теории рассматривают конкурентное преимущество как явление, зависящее от уникальных свойств данной компании и ее продукции.

Источниками возникновения отличительных способностей компании, как считает Кэй (Кау, 1993), могут быть следующие факторы:

  •  структура - уникальная сеть внутренних и внешних связей организации, которая обеспечивает ей превосходную деятельность. Здесь имеется в виду наличие таких уникальных отношений с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, которых нет у конкурентов. В равной степени уникальными могут быть отношения, построенные внутри организации, а также особенности их влияния на виды деятельности в ценностной цепочке компании;
  •  репутация; в ее основе лежит несколько источников, включая качество продукта, его характеристики, дизайн, обслуживание и т.д.;
  •  инновации; способность компании опережать соперников и удерживать лидерство зависит от ее достижений в области научных исследований, проектирования, новых разработок и маркетинговой политики. Также важна способность компании совершенствовать свою структуру и организацию деятельности по добавлению стоимости;
  •  стратегические активы; такие резервы, как естественная монополия, патенты и авторские права, ограничивающие конкуренцию, также способствуют приобретению конкурентного преимущества.

Стержневая компетенция, отличительная способность и конкурентное преимущество

Итак, каким образом идеи о стержневых компетенциях и отличительных способностях компании помогают понять, что такое конкурентное преимущество? Во-первых, они демонстрируют, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности. Во-вторых, они помогают определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Далее рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей

Покупатели должны считать, что компетенции, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. В этом отношении большая роль отводится репутации компании.

Уникальность

Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование

Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания была всегда впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество

Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации

Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости (см., например: Hall, 1992).

Синтез стержневой компетенции, генерической (родовой) 

стратегии и ценностной цепочки

Как согласуются между собой различные подходы

Некоторые авторы (см.: Heene, Sanchez, 1997) полагают, что подход, основанный на ресурсах/компетенции, несовместим с такими подходами, как конкурентное позиционирование или генерическая (родовая) стратегия, отстаиваемые Портером (Porter, 1980, 1985). Однако Минцберг и другие (Mintzberg et al, 1995) считают, что оба подхода скорее дополняют, чем противоречат друг другу. Существующие между ними связи лучше всего представить с помощью ценностной цепочки организации.

Поскольку конкурентное преимущество основывается на уникальном подходе отдельной организации к своему бизнес-окружению, невозможно предписать универсальный рецепт, который гарантировал бы компаниям превосходные результаты деятельности. Однако как конкурентное позиционирование, так и ресурсный подход позволяют создать модель, в рамках которой можно разработать классификацию источников конкурентного преимущества, проанализировать их и использовать при формировании будущей стратегии компании. Например, стратегия дифференциации, скорее всего, будет зависеть от стержневой компетенции в таких звеньях ценностной цепочки, как проектирование, маркетинг и обслуживание. Подобным образом стратегия, основанная на издержках или цене, может потребовать создания стержневых компетенций в сфере производства, материально-технического снабжения и, возможно, маркетинга. Маловероятно, чтобы компания, которая осуществляет стратегию лидерства по издержкам, развивала стержневые компетенции в сфере дизайна и обслуживания. В табл. 8.1 представлены возможные соотношения между стержневыми компетенциями, генерическими (родовыми) стратегиями и ценностной цепочкой.

Таблица 8.1

Стержневые компетенции, генерическая (родовая) стратегия и ценностная цепочка

Где применять стержневые компетенции и стратегии

После того как стержневые компетенции и стратегии компании разработаны, необходимо принять решение о сфере их применения. Стержневые компетенции и стратегии могут быть направлены на старых клиентов существующих рынков. Альтернативно они могут быть направлены на новых клиентов существующих рынков. Их также возможно направить на новых клиентов новых рынков. Новые рынки могут быть связаны с рынками, которые уже обслуживаются компанией, или, наоборот, не иметь к ним никакого отношения. Организация также может рассмотреть возможность применения своих компетенций в совершенно новой отрасли. Все решения о том, где использовать стержневые компетенции компании, определяют стратегическое направление ее бизнеса. Как только компания принимает необходимые решения, она должна рассмотреть методы реализации выбранной стратегии.

Применение существующих стержневых компетенций на новых рынках называют усилением компетенции. Для того чтобы организация смогла войти на новый рынок, она должна создавать новые стержневые компетенции наряду с уже существующими, которые необходимо усиливать, чтобы они удовлетворяли запросы новых покупателей. Анализ конкурентного окружения организации с помощью ресурсной модели (см. главу 2) помогает определить те потребности покупателей, которые должны быть удовлетворены за счет стержневых компетенций компании. В последующих разделах данной главы рассматриваются альтернативные стратегические направления и методы, которые компания может использовать, следуя выбранному направлению.

Стратегические направления

Модель «продукт- рынок» И. Ансоффа

Самой распространенной моделью анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 8.4. Матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

  •  проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
  •  освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
  •  разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
  •  диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рис. 8.4. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста) (Источник: Ansoff, 1987)

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки (обсуждение вопросов выхода с рынка см. в главе 11).

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций (см. главу 2). Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Определения

Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой степенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такое «сходство» снижает риск диверсификации. На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение организации в сходные отрасли или восходящее/нисходящее развитие и цепочке существующих поставщиков.

Неродственная диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Такую форму диверсификации иногда называют конгломератной диверсификацией.

Родственная диверсификация

Родственная диверсификация может осуществляться по одной из трех основных схем.

  •  Вертикальная восходящая диверсификация. Организация стремится действовать на тех рынках, где в настоящее время приобретает свои ресурсы (расширяя свою ценностную цепочку в направлении вверх). Примером такой диверсификации может быть сеть супермаркетов, производящих часть продаваемой ими продукции. Основным преимуществом восходящей интеграции для организации является усиление контроля за поставляемыми ресурсами.
  •  Вертикальная нисходящая диверсификация. Организация стремится действовать на рынках, в настоящее время обслуживаемых ее клиентами или дистрибьюторами (т. е. расширяя свою ценностную цепочку в направлении вниз). Например, пивоваренный завод создает сеть лицензионных магазинов, что позволяет ему иметь новые рынки и какую-нибудь новую продукцию. Такая форма диверсификации способствует установлению непосредственных контактов с покупателями и созданию условий для появления значительных маркетинговых преимуществ.
  •  Горизонтальная диверсификация. Предполагает вхождение на комплементарные или конкурентные рынки. К примеру, организация, первоначально занимавшаяся производством мотоциклов, начинает производство автомобилей (стратегия, реализованная компанией Honda). Горизонтальную диверсификацию не следует путать с горизонтальной интеграцией, так как последняя означает поглощение конкурирующей компании.

Родственная диверсификация позволяет усиливать существующие компетенции, а также создавать новые. Другими словами, она способствует развитию существующих у организации знаний и, кроме того, создает новые знания и умения.

Неродственная диверсификация

Неродственная диверсификация несет в себе больший риск, чем родственная, так как предполагает производство новой продукции для рынков, с которыми организация не знакома. Компании придерживаются этого направления только в том случае, если налицо существенные ограничения для их развития на существующих или сопряженных рынках, а также если на новых рынках имеются большие возможности для их роста и развития. Кроме того, существуют потенциальная возможность экономии от масштаба, наращивания существующих компетенций и вероятность эффекта синергизма.

Стратегическое развитие и риск

Со стратегическим развитием связаны все возможные формы риска. Наименьший риск возникает в том случае, если развитие осуществляется на имеющихся стержневых компетенциях и рынках. Риск возрастает, если организация осваивает новые, несопряженные рынки. Но оправдан ли этот риск, будет зависеть от позиции компании на рынке, состояния ее рынков и продукции. Освоение новых рынков, родственных или неродственных, зависит от правильной оценки возможностей, которые имеются у новых рынков по сравнению со старыми.

Заключение

Сущность конкурентного преимущества заключается в способности компании опережать своих конкурентов. Хотя определение источников конкурентного преимущества является сложной задачей, тем не менее существует возможность классификации потенциальных источников, с помощью которой можно провести анализ и сформировать будущие стратегии компании. Модель генерической (родовой) стратегии Портера, усовершенствованная теорией о гибридных стратегиях, полезна при оценке роли дифференциации, цены и затрат. Схемы стержневых компетенций и отличительных способностей организации могут помочь при оценке ресурсов компании, ее связей, репутации, инновационной деятельности и резервов, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. А направление, которое компания выбирает для своего развития, и способы управления ценностной цепочкой, образуют взаимосвязь между стержневыми компетенциями и генерическими (родовыми) стратегиями.

Стержневые компетенции и генерические (родовые) стратегии можно применять на существующих и новых рынках. Стратегическое направление, которое выбирает компания, определяет природу продукта и развитие рынка.

Вопросы и задания

  1.  Что означает термин «конкурентное преимущество»?
  2.  Объясните модель генерической (родовой) стратегии Портера и приведите ее сильные и слабые аналитические стороны.
  3.  Объясните значение теории гибридной стратегии для модели генерической (родовой) стратегии.
  4.  Объясните значение термина «отличительная способность».
  5.  Обсудите взаимосвязь между генерическими (родовыми) стратегиями, стержневыми компетенциями и ценностной цепочкой.
  6.  Какие факторы определяют стратегическое направление компании и каковы способы ее развития?

Дополнительная литература

Ansoff I. (1987). Corporate Strategy. L: Penguin.

Cravens D.W., Greenley C., Piercy N.F. and Slater S. (1997). Integrating contemporary strategic management perspectives // Long Range Planning. 30. No. 4. August. 493-506.

Cronshaw M., Davis E. and Kay J. (1990). On being stuck in the middle or Good food costs less at Sainsbury's. Working pape. Centre for Business Strategy. London School of Business.

Grant R.M. (1991). The resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation//California Management Review. 33. Spring. 114-1 35.

Hall, R. (1992) The strategic analysis of intangible resources // Strategic Management Journal. 13. 135-144.

Hamel C. and Prahalad С.К. (1989). Strategic intent// Harvard Business Review. 67. No. 3.

Hamel G. and Prahalad C.K. (1994). Competing for the Future. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Heene A. and Sanchez R. (eds) (1997). Competence-Based Strategic Management. New York: John Wiley.

Johnson G. and Scholes K. (1997). Exploring Corporate Strategy. Hemel Hempstead, UK: Prentice Hall.

Kay J. (1993). Foundations of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press.

Kay J. (1995). Learning to define the core business//Financial Times. December 1.

Miller D. (1992). The generic strategy trap//Journal of Business Strategy. 1 3. No. 1. 37-42.

Mintzberg H. (1991). The Strategy Process-Concepts, Contexts, Cases. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Mintzberg H., Quinn J.B. and Ghoshal S. (1995). The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. European Edition. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Porter M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.

Prahalad C.K. and Hamel G. (1990). The core competence of the corporation // Harvard Business Review.

Stalk G., Evans P. and Shulmann L.E. (1992). Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy// Harvard Business Review. March/Apri . 57-69.

Кейс-анализ

Kwik Save Group рlс

  1.  Определите генерическую стратегию, применяемую Kwik Save Group plc.
  2.  Обсудите, насколько успешно компания Kwik Save Group plc использовала генерическую стратегию.
  3.  Обсудите, как для поддержки своей генерической стратегии компания увязывала собственную внутреннюю организацию с ценностной цепочкой.
  4.  Определите, какие генерические стратегии развития (по матрице Ансоффа) были применены компанией Kwik Save Group plc.

Derwent Valley Foods

1. Определите генерическую стратегию DVF.

2. Каким образом внутренняя деятельность компании поддерживает ее генерическую стратегию?

3. Насколько культура компании совместима с ее генерической стратегией?

4. Прокомментируйте, насколько успешно реализована стратегия DVF.

5. В чем заключаются сильные стороны DVF?

Часть IV. Реализация стратегии и менеджмент

Ведение

Процесс реализации стратегии начинается со сбора информации, полученной при проведении стратегического анализа. Затем собранную информацию используют в качестве источника данных для выбора наиболее подходящего варианта стратегии. Модель и методы выбора рассматриваются в главе 9.

Выбрав соответствующий вариант стратегии, компания должна изучить ряд вопросов, связанных с практической реализацией данной стратегии.

Во-первых, реализация стратегии предполагает реконфигурацию ресурсной базы организации. Достаточно ли у компании необходимых ресурсов, таких, как финансовые средства, соответствующий персонал, материальная база (запас товаров, земля, помещения и т. д.), а также интеллектуальных резервов (юридические права) для того, чтобы реализовать свою стратегию? В случае если каких-либо ресурсов не хватает, компания должна обеспечить себя ими (см. главу 10).

Во-вторых, организации необходимо преобразовать свою управленческую структуру и культуру таким образом, чтобы они способствовали достижению наилучших результатов. Может оказаться, что структура компании и ее культура не отвечают поставленной задаче. В этом случае руководству компании понадобится произвести необходимые изменения (глава 10).

В-третьих, реализация стратегии, как правило, влечет за собой внутренние изменения, скажем, изменения в структуре и организационной культуре. Управление внутрифирменными изменениями может оказаться самым сложным этапом в процессе реализации стратегии, поэтому в главе 10 этим вопросам уделяется особое внимание.

В-четвертых, иногда реализация стратегии влечет за собой изменение размера организации. Реализация стратегий, связанных с ростом компании, может быть достигнута путем внутренних и внешних изменений, иногда с помощью совместных предприятий. Эти виды стратегий, а также стратегии, связанные с уменьшением размера организации, обсуждаются в главе 11.

В-пятых, успешная реализация стратегии означает порой существенные изменения во взаимоотношениях компании с ее клиентами. Это ставит в центр внимания вопросы качества продукции. Производственные функции и качество выпускаемой продукции становятся ключевыми аспектами стратегического процесса (см. главу 12).

В-шестых, одним из самых важных стратегических вопросов, влияющих на результаты деятельности организации, является степень ее участия в международных рынках. В большей степени это касается таких рынков, как нефтяной, фармацевтический, рынок воздушных перевозок, финансовый рынок, а также рынок профессионального образования. Вопросы международной стратегии рассматриваются в главе 13.

В-седьмых, реализаиия стратегии требует изучения того, каким образом данная стратегия затрагивает интересы внутреннего и внешнего окружения компании. Социальные последствия деятельности компании и ее этическая роль в жизни общества будут детально рассмотрены в главе 14. И наконец, важно помнить, что, осуществляя ту или иную стратегию, организация способствует изменению окружающей среды. Вполне вероятно, что со времени проведения последнего стратегического анализа во внутренней и внешней среде организации могли произойти изменения. Это означает, что проводимая стратегия в данный момент больше не является адекватной. Таким образом, стратегический процесс никогда не бывает завершенным, он имеет непрерывный характер. На каждом этапе реализации своей стратегии организация должна учитывать изменения в окружающей ее среде. Любые изменения, происходящие в окружении, вызывают переоценку стратегического выбора, а следовательно, корректируют сам процесс стратегической реализации.

Глава 9. Оценка и выбор стратегий

Введение

Принятие решений никогда не бывает легким процессом. Чтобы сделать правильный выбор, в любой ситуации прежде всего необходимо получить соответствующую информацию. Таким образом, цель первого этапа стратегического анализа - предоставить менеджменту компании полную информацию о внутренних сильных и слабых сторонах организации и о ее внешних возможностях и угрозах.

Следующий этап принятия решения связан с рассмотрением всех имеющихся альтернатив. Не обязательно, что самый очевидный выбор будет самым правильным. По мере появления вариантов необходимо оценить каждый из них с помощью последовательно применяемых критериев. Задача этого этапа заключается в том, чтобы убедиться, что все варианты были тщательно изучены и оценены. И наконец, стратегический выбор включает принятие решения, основанного на оценке всех возможностей. В данной главе все эти этапы будут рассмотрены.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  описать природу стратегических вариантов;
  •  описать ключевые сферы стратегических решений;
  •  объяснить четыре критерия, применяемые к стратегическим вариантам;
  •  понять, какие финансовые инструменты могут быть использованы при оценке стратегических вариантов;
  •  познакомиться с другими механизмами оценки стратегических вариантов;
  •  объяснить ограниченность эмерджентного подхода при оценке и выборе стратегии.

Определение стратегических вариантов

Природа стратегических вариантов

В начале главы следует напомнить, чем именно стратегические решения отличаются от оперативных. Данные термины встречались в главе 1, которая была посвящена сущности стратегических целей.

Стратегические решения принимаются на самом высоком уровне организации. Они связаны с решениями, имеющими значение для всей организации, ее позиции по отношению к продукту, ресурсным рынкам, конкурентам и макросреде. Таким образом, решения стратегического уровня относятся к основным вопросам.

Оперативные решения связаны с вопросами о том, как наилучшим образом выстроить внутренние структуры организации и управлять ими, чтобы добиться реализации стратегических целей.

Основные вопросы, которые рассматриваются на стратегическом уровне, как правило, затрагивают три основные сферы:

1) решения, связанные с выбором продуктов и рынков (см. главу 5);

2) решения, связанные с генерическими стратегиями и масштабами (см. главу 8);

3) решения, связанные с ростом и развитием (см. главу 11).

Как правило, организации постоянно принимают решения по указанным вопросам. Не следует забывать, что стратегический процесс, как и любой процесс, непрерывен. Стратегический выбор не является раз и навсегда определенным видом деятельности, как не являются таковыми стратегический анализ, реализация стратегии и стратегический менеджмент.

Компании, которые действуют в условиях быстро изменяющегося окружения, вынуждены принимать решения, связанные со стратегическим выбором, постоянно. Следовательно, вопросы, рассматриваемые в данной главе, заслуживают серьезного внимания.

Решения, связанные с выбором продуктов и рынков

Вопросы о том, какие выбрать продукты и рынки, являются чрезвычайно важными, так как от их решения зависит не только уровень будущих доходов компании, но порой и сам факт выживания организации.

Существует несколько аспектов, которые организация должна учитывать при принятии решения относительно продукта и рынка.

Категории продуктов и категории рынков

Во-первых, компании необходимо принять решение, какие виды продуктов она собирается предлагать. Основная классификация продуктов была представлена в главе 5. Она имела следующий вид:

  •  товары и/или услуги;
  •  потребительские и/или производственные товары;
  •  товары массового потребления, товары предварительного выбора и фирменные товары (Copeland, 1923).

При выборе рынков компания должна рассмотреть следующие моменты: их географическое месторасположение, возможность участия в международных рынках, преимущества или риски, вероятные в результате сделанного выбора (см. главу 13).

Характеристики продукта

Во-вторых, должны быть приняты решения, связанные с характеристиками продукта. Сочетание свойств, которыми будет наделен продукт, повлияет не только на затраты, связанные с его производством, но и на его рыночную позицию. Мы рассматривали пять уровней свойств (или преимуществ) продукта, разработанных Котлером (см. главу 5). Включение или исключение какого-либо свойства отражается на любой из принятых стратегий.

Продуктовые и рыночные портфели

В-третьих, решения, связанные с выбором продуктов и рынков, должны включать вопрос о портфеле продуктов. Степень концентрации или, наоборот, уровень охвата рынков имеет важное значение. Широкий портфель (присутствие во многих секторах рынка данной продукции) дает возможность противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер деятельности компании. И, наоборот, узкий портфель позволяет руководству организации концентрировать свое внимание и развивать профессиональное знание в узкой сфере деятельности.

Вопросы, касающиеся жизненного цикла

И наконец, компания должна вынести еще одно решение, связанное с продуктами и рынками: решение о продолжительности их жизни. Интуитивно, конечно, можно было бы сказать, что особого внимания заслуживают продукты или рынки, достигшие периода зрелости или оказавшиеся в состоянии спада. Однако не менее важно постоянно создавать новую продукцию и разрабатывать новые рынки.

Решения, связанные с выбором генерической стратегии

Решения, принимаемые организацией относительно выбора генерической стратегии, очень важны не только потому, что определяют конкурентное положение организации, но и потому, что определяют, каким образом будет строиться внутренняя деятельность по созданию ценностной цепочки (см. главы 2 и 8).

Если, например, компания принимает решение следовать стратегии дифференциации, то значение этого решения будет ощущаться во всех подразделениях организации. Структура и культура компании должны быть перестроены таким образом, чтобы поддерживать генерическую стратегию. Характеристики продукта и его качество также будут отражать ее генерическую стратегию (см. главу 12). Подобным образом необходимо будет перестраивать ресурсную базу организации.

Если компания выбирает стратегию, направленную на снижение издержек, ей необходимо будет изучить все те же вопросы, хотя методы реконструирования ее внутренней деятельности могут быть иными.

Решения, связанные с ростом и развитием

Если не учитывать исключительные случаи, когда стратегический выбор не предполагает каких-либо изменений, реализация стратегии все-таки вызывает изменение размера организации. Если компания действует на убывающем рынке, изменение будет происходить в сторону ее сокращения. Однако большинство развивающих стратегий предназначены для роста компаний.

В связи с этим выделяют два типа стратегических решений. Первый тип решений предназначен для разработки главного курса развития компании (см. главу 8). Стратегии такого типа соответствуют модели И. Ансоффа (Ansoff, 1987), и их не следует путать с основными стратегиями Портера (Porter, 1985). Второй тип решений связан с механизмом реализации генерической стратегии развития (см. главу 11).

Генерические стратегии Ансоффа предусматривают развитие организации на новых или на уже существующих рынках. Механизмы роста могут быть внутренними (органичными) или внешними. Каждый выбор, направленный па развитие организации, имеет свои преимущества и, кроме того, связан с определенным риском. Полный анализ возможных последствий предпочтительной стратегии проводится на стадии ее оценки и выбора.

Применение оценочных критериев

Когда компания принимает решение о том, какой курс ей следует выбирать, как правило, перед высшим руководством организации возникает ряд альтернатив. Чтобы каждая альтернатива была изучена в равной степени, используют несколько критериев.

Для каждого стратегического выбора применяют четыре критерия, имеющих форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответы, полученные на четыре вопроса, будут утвердительные, то выбор «проходит испытание». Эти четыре вопроса выглядят следующим образом:

1. Является ли стратегический выбор соответствующим?

2. Является ли стратегический выбор технико-экономически обоснованным?

3. Является ли стратегический выбор приемлемым/одобренным?

4. Позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества?

Критерий соответствия

Стратегический выбор считается соответствующим, если позволяет организации на практике добиться осуществления стратегических целей. Если же он хоть как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует отказаться.

Приведем простой пример. Если ваша цель - добраться из Парижа в Лондон, то выезд из Парижа в южном направлении был бы неподходящим решением, не соответствующим поставленной задаче. Если же вы поедете в северном направлении, то такой выбор будет соответствующим. Подобным образом для организации, стремящейся расширить свои рынки за счет присутствия на международном рынке, решение увеличить инвестирование на внутреннем рынке было бы несоответствующим.

Критерий технико-экономической обоснованности

Стратегический выбор может быть удачен, если он технико-экономически обоснован. Производя оценку выбора с помощью этого критерия, следует помнить, что технико-экономическая обоснованность может быть различной степени. Одни варианты могут быть полностью необоснованными с точки зрения технико-экономических возможностей, другие - иметь большую степень обоснованности, третьи - быть определенно технико-экономически обоснованы.

Степень соответствия выбора в основном будет зависеть от ресурсной базы организации. Нехватка какой-либо одной из ключевых ресурсных составляющих (материальных, финансовых, человеческих или интеллектуальных ресурсов) создаст проблему при оценке выбора. Так, например, если при выборе стратегии учитываются капитал, а у компании его нет, или человеческие ресурсы, которые трудно приобрести, земля и оборудование, которые также сложно приобрести, или если организации необходимы интеллектуальные ресурсы, которые редко встречаются на рынке, то, скорее всего, оценка такого выбора будет маловероятна.

Критерий приемлемости/одобренности

Стратегический выбор считается приемлемым/одобренным, если все, кто должен одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Возникает очевидный вопрос: кто же эти лица, которые должны одобрить сделанный выбор?

В главе 1 мы рассматривали понятие «заинтересованные лица», более подробно вернемся к нему в главе 14. Степень влияния заинтересованных лиц на процесс стратегического принятия решений зависит от двух переменных факторов - их власти и интереса (см. главу 1). Та сторона, у которой имеется наилучшее сочетание двух факторов - способности (власть) и желания (интерес) оказывать влияние на деятельность организации, будет наиболее влиятельной силой при осуществлении стратегического выбора. Если две (или больше) стороны имеют равную степень влияния, увеличивается вероятность конфликтов. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.

Критерий конкурентного преимущества

В главе 1 мы узнали, что одной из главных целей стратегии организации является создание конкурентного преимущества. Учитывая этот критерий, любой стратегический выбор должен давать ответ на следующий вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыль?» Другими словами, стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли.

Этот момент приобретает особое значение, когда рассматриваются стратегические варианты, связанные с продукцией компании. Например, если новый выбор, сделанный в отношении продукта, прогнозирует неопределенность его приема на рынке, возникает вопрос: «А в чем смысл запуска этого продукта?» Маловероятно, что эта акция позволит организации создать конкурентное преимущество.

Финансовые инструменты оценки

На стадии оценки и стратегического выбора менеджеры могут применять ряд инструментов, способствующих достижению лучшего результата. Не все инструменты универсальны, а одни применяются чаще, чем другие. Однако для изучения того или иного варианта используют как можно больше инструментов, чтобы при принятии решения учитывать как можно более полную информацию.

Как правило, в первую очередь к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются бухгалтеры, так как их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий. Существуют две основные области финансового анализа: прогнозирование денежных потоков и оценка эффективности инвестиций.

Прогнозирование денежных потоков

Одним из самых простых финансовых инструментов является анализ денежных потоков. Существенным моментом при этом является прогнозирование ожидаемых доходов, понесенных затрат и на основании этого - прогнозирование чистых денежных доходов и расходов. В большинстве случаев прогнозирование разбивается на месячные периоды, а отчет о результатах хозяйственной деятельности организации (отчет о прибылях и убытках) строится на показателях за месяц. Наиболее удачную стратегию можно определить, если по каждому варианту выбора для сравнения рассчитать одни и те же показатели.

Оценка эффективности инвестиций

Исходя из самого простого определения, инвестиции - это деньги, вложенные в проект с целью получения в будущем большего количества денег. Основной вопрос, возникающий при оценке эффективности инвестиций, заключается в следующем: «Какую прибыль получит организация при той или иной инвестиционной стратегии?».

При оценке эффективности инвестиций учитывается временной фактор, так как доходность по инвестициям может существовать в течение ряда лет, а иногда и десятилетий. Таким образом, данный фактор часто встраивается в расчеты, чтобы учитывать процесс инфляции.

Первое, что хотят знать бухгалтера: каков период отдачи вложений. Период отдачи - это время, необходимое для возврата инвестиций. Чем оно короче, тем лучше. Если, например, ожидаемая доходность от инвестиций стоимостью 1000 фунтов стерлингов составляет 100 фунтов в месяц, то период отдачи вложений будет равен 10 месяцам.

В действительности периоды отдачи вложений редко бывают такими короткими, поэтому расчеты, связанные с оценкой эффективности вложений, могут оказаться несколько сложнее. В результате инфляции отдача от вложений по прошествии определенного времени может быть сведена на нет. Таким образом, для учета инфляционных влияний бухгалтера часто включают этот фактор па основе приблизительных подсчетов.

Ограниченность финансовых инструментов

Ограниченность финансовых инструментов объясняется непредсказуемостью будущего. В главах 6 и 7 мы узнали, что макро- и микроокружение может изменяться, причем довольно быстро. Таким образом, размер фактического возврата средств от инвестиций может не совпадать с ожидаемым.

Ограниченность также свойственна прогнозированию уровня инфляции по отношению к расчетам чистой текущей стоимости. В экономически развитых странах (страны Западной Европы, Северной Америки, Япония и Австралия), уровень инфляции на протяжении многих лет держится в относительно стабильных рамках - от 2 до 10%, испытывая случайные «шоки», как это было в середине 70-х, когда уровень инфляции в Великобритании достиг 24%. В других странах, где имеются проблемы со снабжением товаров и стоимостью валют, могут быть гораздо более высокие инфляционные уровни, достигающие иногда 1000% в год. Низкие и стабильные показатели инфляции в большей степени способствуют инвестированию, чем высокий и непредсказуемый уровень инфляции.

Другие инструменты оценки

Финансовая оценка эффективности стратегических вариантов очень важна для организации, однако компании могут применять и другие методы сбора полезной информации. Для этих методов финансовая информация может выступать в качестве входных данных, поэтому их следует рассматривать не вместо финансовых методов анализов, а наряду с ними. Они обогащают информацию и способствуют более правильному стратегическому выбору со стороны руководства компании.

Анализ «издержки-прибыли» («затраты-выгоды»)

Анализ «издержки-прибыли» («затраты-выгоды») применяется в разных сферах жизни, не только в отношении оценки эффективности и выбора стратегии. Каждый выбор предполагает затраты и ожидаемые выгоды. Если бы то и другое можно было выразить в количественном соотношении, тогда анализ затрат и результатов был относительно простым. Такой ситуации почти никогда не бывает.

Издержки, необходимые для осуществления только одного выбора, состоят из нескольких затрат. Причем только затраты, связанные с финансовым инвестированием, легко поддаются количественному учету. Сложно подсчитать стоимость невыполнения последующего выбора - стоимость нереализованной возможности. Оценка стоимости отдельных видов затрат, например, затрат, сопряженных с социальной сферой и защитой окружающей среды, также вызывает большие затруднения.

То же относится и к расчету результатов. Помимо финансового анализа, организация должна учесть стоимость социальных льгот, стоимость роста деловой репутации фирмы и качества ее услуг. Нематериальные факторы с трудом поддаются стоимостному анализу, так как по мере увеличения числа показателей финансовых результатов требуется более длительный срок для их анализа.

Основные положения

Социальные издержки и выгоды

Все организации в результате своей деятельности оказывают влияние на жизнь общества. Это влияние может происходить также со стороны производимого продукта. Значение термина «социальный» имеет довольно широкие рамки. Именно понятие «социальная сфера» употребляется для характеристики занятости населения, его благосостояния и здоровья, уровня химических выбросов, степени загрязнения, эстетических запросов общества, деятельности благотворительных организаций и т. д.

Стратегический выбор может иметь социальные затраты и социальные выгоды. По нашему мнению, социальные затраты - это ухудшение положения в любой из приведенных выше сфер: рост безработицы, высокий уровень химических отбросов и загрязнения среды, падение уровня доходов и др. И, наоборот, социальные выгоды организации - это рост занятости, экологически чистое производство, лучшие условия труда и т. д.

Анализ воздействий

Предполагаемые последствия стратегического выбора в социальной и финансовой сферах требуют соответствующего исследования. Прежде всего необходимо ответить на вопрос: «Если этот выбор открывает "зеленую улицу" для организации, какие последствия он может иметь на ...?»

Области, которые могут оказаться под влиянием выбора, зависят от обстоятельств, в которых данный выбор был сделан. Например, при рассмотрении вопроса о строительстве новой атомной станции будет учитываться влияние этого проекта на такие факторы социальной жизни местного населения, как занятость, местный туризм, возможный риск для здоровья служащих и жителей местности, репутация города и ландшафт региона, а также местные флора и фауна.

В большинстве случаев изучение воздействий будет составляющей частью анализа «издержки-прибыли» («затраты-выгоды»). Правда, данному анализу свойственна та же ограниченность, что и предыдущему. Это объясняется трудностями, связанными с истинной оценкой факторов, оказавшихся под воздействием стратегического выбора.

Анализ чувствительности и допущений («что, если?»)

Неопределенность будущего делает любой прогноз неточным, никакая организация не может предвидеть цепь последующих событий. Однако получить представление о влиянии возможных негативных событий на результаты деятельности организации позволяют анализ допущений («что, если?») и его вариант - анализ чувствительности.

Создание прикладных компьютерных программ, в частности электронных таблиц, существенно облегчает проведение анализа. Финансовая модель, представленная в виде таблицы, позволяет сделать ряд предположений - прогнозирование доходов, затрат, темпов инфляции и др. Внося эти изменения в модель, можно спрогнозировать последствия 10%-го увеличения затрат или предполагаемый уровень инфляции. Модель разработана для оценки чувствительности денежных потоков по отношению к различным изменениям.

Качественные показатели также могут быть измерены. Если выбор стратегии имеет высокую степень зависимости, скажем, от основного вида сырья или позиции ведущего менеджера, анализ «что, если?» сможет показать, каковы будут потери или величина сокращения ключевых ресурсов организации.

Стратегическая оценка в эмерджентных (спонтанных) стратегиях

В главе 1 рассматривался вопрос о том, что бизнес-стратегии могут быть либо преднамеренными (предписывающими), либо эмерджентными (спонтанными) (подробнее см. главу 15). Таким образом, некоторые стратегии планируются заранее, и вслед за этим принимаются предписывающие стратегии. Другие стратегии не планируются и являются спонтанными, так как возникают в результате последовательного поведения со стороны менеджмента организации.

При стратегической оценке разница между двумя видами стратегий играет существенную роль. Те компании, которые применяют преднамеренные стратегии, скорее всего, будут пользоваться критериями и аналитическими инструментами, изложенными выше. Компании, придерживающиеся модели спонтанных стратегий, будут действовать иначе. Это не означает, однако, что аналитическому процессу не свойствен интуитивный подход к управлению.

Потенциальные недостатки и ограниченность эмерджентной (спонтанной) стратегии проявляются в следующем. Если организация предпочитает следовать намеченному курсу, в котором обозначены системные и последовательные действия, она может с большей уверенностью определить и оценить все возможности, перед тем как сделать соответствующий выбор. Интуитивный подход, в основе которого лежит модель поведения, не дает такой уверенности при оценке выбора. Выбор может оказаться правильным, а может - и не оказаться таковым.

Заключение

Процесс выбора наилучшей стратегии начинается с рассмотрения всех возможных вариантов. Далее каждый вариант изучается с помощью четырех критериев: соответствия, технико-экономической обоснованности, приемлемости и конкурентного преимущества. Используется ряд финансовых и нефинансовых инструментов, позволяющих определить наилучший вариант стратегии. Однако при проведении стратегического анализа следует помнить о том, что спонтанным стратегиям присуща большая степень риска.

Вопросы и задания

  1.  Когда стратегические оценка и выбор совпадают со стратегическим процессом?
  2.  Опишите четыре критерия, применяемые при оценке стратегических вариантов.
  3.  Опишите преимущества методов прогнозирования денежного потока и оценки эффективности инвестиций.
  4.  В чем заключается ограниченность анализа «издержки-прибыли» («затраты-выгоды»)?
  5.  Что такое социальные затраты?
  6.  Каковы недостатки стратегической оценки в условиях спонтанной стратегии?

Рекомендуемая литература

Ansoff I. (1987). Corporate Strategy. L: Penguin.

Copeland M.T. (1923). Relation of consumer's buying habits to marketing methods// Harvard Business Review. 1 (April). 282-289.

Kotler P. (1997). Marketing Management Analysis. Planning, Implementation and Control Ninth Edition. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Porter M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.

Глава 10. Реализация стратегии

Bвeдение

Под реализацией стратегии понимается внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для ее успеха. В стратегическом процессе реализацию стратегии можно проводить только после того, как компания собрала достаточно информации по внутреннему и внешнему окружению (что и является целью стратегического анализа), затем происходит процесс стратегической оценки и отбора (см. главу 9).

Чтобы успешно реализовать стратегию, компания должна учесть несколько ключевых моментов. Во-первых, необходимо определить, как стратегия будет обеспечена ресурсами. Во-вторых, компания должна проанализировать, насколько успешно ее культура, структура и внутренние системы справятся со сложными стратегическими задачами. Возможно, необходимы изменения на каком-то участке или на всех сразу. Наконец, большинство стратегий определяют необходимость изменений внутри компании в той или иной степени, и этим процессом нужно управлять. В этой главе рассматриваются все эти вопросы.

Цели

Изучив эту главу, студенты смогут:

  •  описать, как реализация стратегии вписывается в стратегический процесс;
  •  описать роль ресурсообеспечения в реализации стратегии;
  •  объяснить, как и почему корпоративная культура играет важную роль в реализации стратегии;
  •  объяснить связь между структурой и стратегией;
  •  описать ключевые моменты в менеджменте изменений.

<