3513

Учебно методический комплекс. Стратегический менеджмент

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Актуальность разработки учебно-методического комплекса (УМК) по дисциплине «Стратегический менеджмент» обусловлена особенностями учебного плана ;подготовки специалистов по менеджменту, необходимостью практической направленности обучени...

Русский

2012-11-02

4.45 MB

89 чел.

Введение

Актуальность разработки учебно-методического комплекса (УМК) по дисциплине «Стратегический менеджмент» обусловлена особенностями учебного плана  подготовки специалистов по менеджменту, необходимостью практической направленности обучения в решениях задач динамического анализа отрасли, предприятия и ситуационно-условного принятия стратегических ситуационно-условных управленческих решений.

Модульная структура УМК позволяет удовлетворить сформулированным требованиям. В первом «Структурном» модуле приводятся постановки задач и механизмы стратегического управления, стратегического планирования, управленческого обследования отрасли и предприятия, выбора базовых и условно – ситуационных стратегий, портфельного анализа и реализации стратегий.

Во втором – «Факторном» модуле структурированы факторы конкурентоспособности товара и предприятия, рассмотрены механизмы и инструменты реализации базовых и условно-ситуационных стратегий внутрифирменного управления в нормальном – номинальном режиме работы предприятия, способы практической реализации стратегии антикризисного управления.

В третьем – «Аналитическом» модуле рассмотрены методики решения основных задач стратегического менеджмента: выбор миссии организации – предприятия и структуризация ценностей бизнес-единиц по критериям эксклюзивности и конкурентоспособности; управленческое обследование интенсивности рыночной конкуренции с учетом динамики роста и рентабельности отраслевого рынка; экспертная оценка научной обеспеченности стратегического менеджмента на предприятии с учетом базовых законов стратегического управления; динамический анализ эффективности стратегического менеджмента по критериям согласованности целей и ресурсов стратегического управления, конкурентоспособности, состояний развития предприятия.

Четвертый – «Программный» модуль включает целевую установку на изучение дисциплины, тематическую структуру ее содержания, экзаменационные вопросы для студентов дневного и заочного отделений.


Модуль I  СТРУКТУРНЫЙ

Механизмы стратегического менеджмента

цели и задачи стратегического управления

виды и методы анализа отрасли

виды и методы стратегического анализа предприятия и его среды

виды типовых стратегий развития предприятия

методы стратегического планирования

методы разработки рыночных ситуационно-условных стратегий предприятия

методы и способы управления реализацией стратегий предприятия

Глава 1 содержание и основные задачи стратегического управления предприятием

Рис. 1.1

Классификация целей и задач стратегического управления

разработка базовой модели стратегического управления предприятием

определение миссии предприятия

определение области ведения бизнеса

определение стратегических целевых намерений и разработка стратегического плана предприятия

выбор типовых или разработка ситуационно-условных рыночных стратегий предприятия

требования – целевые функции стратегического управления

конкуренто-способность

реальная прибыль

развитие предприятия

классификация типовых рыночных стратегий (по организационным уровням)

подходы к разработке рыночных стратегий

глобальный

«делегирование полномочий»

совместный

инициативный

кооперативная стратегия

деловая стратегия

функциональная стратегия

операционная (текущая) стратегия

Рис. 1.2

Классификация видов анализа отрасли

анализ общей ситуации в отрасли

анализ конкуренции в отрасли

анализ движущих сил в отрасли

Методы – механизмы анализа общей ситуации в отрасли

определение целей и специфических для отрасли особенностей анализа

определение основных экономических характеристик и показателей отрасли

оценка привлекательности отрасли как области ведения бизнеса и прибыльности

экспертиза по продукту

экономическая экспертиза отрасли

виды экспертиз

Рис. 1.3

Рис. 1.4

Классификация видов стратегического анализа предприятия и его среды

модельные подходы к стратегическому анализу предприятия и его среды

анализ состояния предприятия и рыночных условий хозяйственной деятельности

портфельный анализ

Рис. 1.5

Методы – механизмы модельного подхода к стратегическому анализу предприятия и его среды

матричные методы – модели стратегического анализа

комплексные методы – модели стратегического анализа

методы – модели организации мониторинга внешней среды

методы – модели организации мониторинга на предприятии

методы стратегического анализа предприятия и рыночных условий деятельности

механизмы информационного обеспечения методов стратегического анализа предприятия и рыночных условий деятельности

Рис. 1.6

Методы - механизмы анализа состояния предприятия и рыночных условий хозяйственной деятельности

определение целей, принципов и методов управленческого анализа

методы анализа конкурентоспособности цены и издержек

методы анализа сильных и слабых сторон предприятия

методы оценки внешних угроз и возможностей предприятия

методы оценки и стратегического анализа конкурентоспособности предприятия (совместной по товару и организации)

методы оценки возможностей практического использования результатов анализа состояния предприятия с выработкой рекомендаций

 

Рис. 1.7

Методы – механизмы портфельного анализа

определение целей и этапов проведения портфельного анализа

методы – модели матричного анализа

комплексный

бизнес - анализ предприятия

Рис. 1.8

Классификация видов типовых рыночных стратегий предприятия

стратегии конкуренции (конкурентные стратегии)

корпоративные стратегии

стратегии предприятий различных отраслей

стратегия диверсификации

стратегия интеграции

Рис. 1.9


Классификация стратегий конкуренции

оборонительные

наступательные

по характеру поведения в рыночной среде

(с целью достижения конкурентных преимуществ)

стратегии лидерства по издержкам

стратегии дифференциации

стратегии концентрации усилий (приоритетные стратегии повышения конкурентоспособности)

стратегия оптимальных издержек

стратегия создания покупательской ценности товаров

Рис. 1.10

Классификация стратегий интеграции

стратегия горизонтальной интеграции

стратегия вертикальной интеграции

Рис. 1.11

Классификация инструментов диверсификации

определение целей и мотивов диверсификации

определение выгод и издержек диверсификации

методы анализа диверсификацион-ного портфеля предприятия (портфельный анализ)

определение основных направлений и этапов реализации диверсификацион-ной стратегии, включая ресурсное обеспечение

Рис. 1.12

Классификация стратегий предприятий различных отраслей

стратегии жизненного цикла отрасли

стратегии предприятий инновационных (развивающихся) отраслей

стратегии предприятий зрелых отраслей

стратегии предприятий отраслей, переживающих спад

Рис. 1.13

Методы - механизмы стратегического планирования

определение требований к миссии и целям предприятия

оценка и анализ внешней среды (угрозы и возможности)

определение миссии и целей предприятия

управленческое обследование предприятия и внешних сред

определение альтернатив рыночных стратегий предприятия

выбор общей стратегии рыночной деятельности предприятия

определение функциональных зон обследования

формулирование задач обследования

разработка политики, практики и правил реализации рыночной стратеги предприятия

учет зарубежного опыта стратегического планирования (США, Япония, ЕЭС)

долгосрочное стратегическое планирование

среднесрочное стратегическое планирование

виды планов

особенности планирования

Рис. 1.14


Классификация методов и механизмов разработки рыночных ситуационно-условных стратегий предприятия

методы и методология управления проектами

определение ситуационно-условных стратегических целей предприятия

определение ситуационно-условных стратегических альтернатив

методы выбора эффективных ситуационно-условных рыночных стратегий

определение особенностей ситуационного выбора рыночной стратегии

выбор стратегического маркетинга по критерию конкурентоспособности

базовые-типовые конкурентные рыночные стратегии

корпоративные рыночные стратегии

географичнский аспект рыночной деятельности

доля рынка и используемая стратегия

оценка эффективности связи «продукт-рынок» (эффективность деятельности «под рынок»)

продуктовая политика

ценовая политика

Рис. 1.15

Классификация методов и способов - механизмов управления реализацией рыночных стратегий предприятия

метод бюджетов

управление по целям

проектирование организационной структуры

реинжиниринг бизнес-процессов

создание корпоративной культуры

управление персоналом

повышение профессионализма менеджеров

бизнес-планирование и бизнес-моделирование

Рис. 1.16

Сущность стратегического планирования (5 -10 лет)

определение миссии организации

определение основных направлений деятельности предприятия – областей ведения бизнеса

определение желаемых результатов деятельности предприятия

определение показателей развития предприятия

общественная полезность

продукция (товары и/или услуги)

рынки и его сегменты

номенклатура продукции

объемы продаж

конкурентоспо-собность

прибыль

НТП

международное разделение труда

экономическая глобализация

требование

факторы развития

Стратегия – комплексный план управленческих действий, обеспечивающий достижение долговременного успеха предприятия

Глава 2 стратегическое планирование

Рис. 2.1

Факторы миссии организации

определение общественно-полезного назначения предприятия

рабочие принципы предприятия

ценности и корпоративная культура

область ведения бизнеса

продукция и технологии производства

конкурентоспособность, рынки сбыта, потребители

возможности внешней среды

угрозы внешней среды

цели и способы реализации - достижения

рабочий климат на предприятии

Рис. 2.2


Требования к процессу формирования целей предприятия

правильность - корректность

доведение целей до исполнителей

ресурсное обеспечение, включая информационный ресурс

стимулирование исполнителей к достижению целей

продукция

комплекс видов работ

целераспре-деление по производству

ресурсные ограничения

эффективность и ее показатели

управлен-ческое решение

ответст-венность за исполнение

целераспределение по функциям, функциональным зонам, областям и видам деятельности

ресурсные

ограничения

менеджмент персонала

Рис. 2.3

Составляющие – компоненты множества целей предприятия

рыночная позиция

доля рынка

конкуренты

инновации

технологии

производительность

объем производства

ресурсы

обеспечение

доходность - прибыльность

рентабельность

качество управления

качество менеджмента

персонал

мотивация

товары

рынки

объем продаж

эффективность использования

требования к эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятия

профессионализм

социальная ответственность

общественные ценности

Рис. 2.4

Компоненты процесса стратегического планирования

распределение стратегических ресурсов

адаптация к внешним средам (по деятельности и управлению предприятием)

внутренняя координация работ

организационное стратегическое предвидение - прогнозирование

ф

о

н

д

ы

т

о

п

-

м

е

н

е

д

ж

е

р

ы

т

е

х

н

о

л

о

г

и

и

приоритеты

конкурентоспособность

макро-экономи-ческие условия

микро-экономи-ческие условия

возмож-ности благопри-ятной деятель-ности

угрозы-риски

сильные стороны пред-приятия

слабые стороны пред-приятия

интеграция ресурсов и усилий

анализ опыта и коррекция планов на основе стратегических управленческих решений

профессионализм менеджеров

стратегическое мышление менеджеров

факторы

Доминирующие факторы процесса стратегического планирования

преимущества для будущей деятельности предприятия

неопределенность рыночной среды

масштабы деятельности предприятия

издержки планирования

Рис. 2.5

Факторы прогнозного преимущества деятельности предприятия

благоприятные возможности

угрозы-риски

целевая координация действий и усилий с приоритетным распределением ресурсов

развитие стратегического мышления и предвидения у менеджеров

информационная база реализации стратегии и достижения целей

обоснование распределения ресурсов

повышение эффективности и развитие управленческого контроля

Рис. 2.6

Рис. 2.7

Факторы неопределенности рыночной среды

политические факторы

макроэкономические факторы

регулирующие факторы (спрос и предложение)

конкурентные факторы

угрозы и возможности

Рис. 2.8

Политические факторы

нормативные документы правительства и местных органов

соглашения по тарифам и торговле

долгосрочные государственные программы развития экономики

государственная финансовая поддержка

политические решения в странах, являющихся инвестиционными объектами или рынками

доступ к сырью и материалам

изменение валютных курсов

социальные факторы

динамика ожиданий

отношения и нравы общества

внутриполитические

международные

Рис. 2.9

Макроэкономические факторы

темпы инфляции или дефляции

уровень занятости населения

международный платежный баланс

стабильность национальной валюты, курса доллара США и евро

налоговая ставка

Рис. 2.10


Регулирующие рыночные факторы

демографические условия

жизненные циклы изделий и услуг

условия проникновения на рынок

распределение доходов населения

уровень конкуренции в отрасли

адаптация к научно-техническому прогрессу и технологической динамике

Конкурентные факторы

анализ будущих целей конкурентов

оценка текущей стратегии конкурентов

анализ сильных и слабых сторон конкурентов

Рис. 2.11

Рис. 2.12

Модульные составляющие стратегического плана

(общая схема разработки стратегического плана)

миссия и цели фирмы

угрозы и возможности внешней среды

базовые стратегии предприятия

организация реализации целей и базовых стратегий предприятия

организация мониторинга и прогноз реализации целей и стратегий

сильные и слабые стороны фирмы по отношению к конкурентам

тактика

политики

процедуры и правила

бюджеты

технологии

персонал

поставщики

цены

клиенты

управленческое обследование

этапы

1

2

3

4

5

Рис. 2.13

Глава 3 Управленческое обследование отрасли и предприятия

Микроэкономические факторы управленческого обследования

маркетинг

финансы и бухгалтерский учет

производство

человеческие (трудовые) ресурсы

культура предприятия (корпорации)

функциональные зоны

Рис. 3.1

Факторы анализа маркетинговой деятельности

прибыли

доля рынка и конкурентоспособность

разнообразие и качество ассортимента продукции и услуг

рыночная демографическая статистика

рыночные исследования и разработки

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

эффективность рыночного продвижения товаров, рекламы и сбыта

Рис. 3.2

Факторы анализа финансовой деятельности и бухгалтерского учета

издержки – затраты предпринимательской деятельности по отношению к конкурентам

обеспечение финансирования инновационной деятельности по отношению к конкурентам

обеспечение финансирования развития предприятия по отношению к конкурентам

Рис. 3.3

Факторы анализа производственной деятельности

эффективность системы планирования производства

эффективность системы управления качеством

издержки производства и конкурентоспособность цен на продукцию

возможность доступа к новым материалам и степень зависимости от поставщиков

технический уровень оборудования и качество его обслуживания (НТП, высокие технологии)

возможные резервы снижения материальных запасов и времени их реализации

эффективность контроля за движением материалов и готовой продукции

конкурентоспособность продукции и возможность обслуживать рынки, недоступные конкурентам

анализ сезонных колебаний спроса и путей сокращения временного увольнения рабочих

Рис. 3.4

Факторы анализа человеческих – трудовых ресурсов

уровень квалификации – навыки персонала

стабильность персонала

мотивационные цели менеджеров

мотивационные цели сотрудников

профессиональные возможности гибко следовать различным ситуационно-адаптивным ситуациям

эффективность кадровой работы

дополнительные расходы на социальные выплаты при сокращении

дополнительные расходы на первоначальное обучение нового персонала

Рис. 3.5


Факторы анализа корпоративной культуры

обычаи, нравы и ожидания персонала

имидж предприятия

репутация предприятия

сотрудники предприятия

клиенты

общественная среда и СМИ

репутацонный ресурс

Рис. 3.6

Цели анализа отрасли

привлекатель-ность отрасли и ее товарных рынков

структура и динамика отрасли

отраслевые возможности

отраслевые угрозы-риски

факторы успеха отрасли

стратегия отрасли

миссия

предприятия

область ведения бизнеса

стратегия достижения целей

цели и задачи предприятия

рынки

конкурентоспо-собность

продукция

прибыль

Рис. 3.7

Виды отраслей

хозяйственная отрасль

административная отрасль

совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, конкурирующих на одном потребительском рынке

совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления

определение

определение

производство товаров

распределение товаров

потребление товаров

функции отрасли

Рис. 3.8

     индикатор   привлекательности   отрасли         –   сопоставление   прибыли   в   отрасли  с  

                            доходностью  государственных     ценных  бумаг  

Факторы прибыльности (привлекательности) отрасли

ценность товара для покупателя

силы конкуренции между соперничающими производителями

способность соперничающих фирм договариваться

потребность-спрос

предложение, включая товары-заменители

важность

наличие

Рис. 3.9

Показатели анализа отрасли

реальный и потенциальный размер отрасли

перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла

структура и масштабы конкуренции

структура отраслевых издержек

система сбыта продукции

тенденции развития отрасли

факторы успеха

зарождающаяся

растущая, развивающаяся

зрелая,

развитая

«умирающая» - переживающая спад

развитие НТП

конкурентоспособность

барьеры входа в отрасль

поставщики

товары - заменители

покупатели

Рис. 3.10

Стратегические решения по возможностям отраслевого роста

проблема продаж

проблема конкурентов

проблема товарного ассортимента

проблема сбыта

проблема использования товаров

защитить существующие позиции и увеличить объемы

изучить основных конкурентов и их стратегии

организовать эффективное противодействие

модернизация и модификация товаров с расширением конкурентоспо-собных свойств

расширить охват сбыта и увеличить его интенсивность

расширить существующее применение

найти новых пользователей

найти новые применения товаров

Факторы отраслевой конкуренции

интенсивность внутри отраслевой конкуренции

возможность появления новых конкурентов

угроза появления товаров-заменителей

возможность покупателей или поставщиков договориться между собой

отраслевые издержки

барьеры входа в отрасль

снижение прибыльности отрасли

Рис. 3.11

Рис. 3.12

Факторы интенсивности внутриотраслевой конкуренции

число предприятий – фирм и их размеры

специфика продукции

характер спроса и перспектив развития отрасли

затраты, связанные с переключением потребителей с одного поставщика на другого

барьеры выхода из отрасли

Рис. 3.13

Барьеры входа в отрасль

привержен-ность покупателей торговой марке

контроль над каналами сбыта

экономия на масштабе производства

переходные затраты (одноразовые затраты при смене поставщика)

трудность доступа к производст-венному опыту

политика государствен-ной защиты отрасли

лицензирование

ограничение доступа к источникам сырья

импортные пошлины

Рис. 3.14

Ситуационные факторы снижения покупателями прибыльности в отрасли

продукция стандартизирована

имеются альтернативные поставщики

покупатели хорошо информированы

низки переходные затраты при смене поставщиков

прямая интеграция покупателей в отрасль и налаживание собственного производства продукции

Рис. 3.15

Ситуационные факторы снижения поставщиками прибыльности в отрасли

доминируют несколько компаний-поставщиков

концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе

продукция уникальна или переходные затраты высоки

от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками

Рис. 3.16


Ключевые факторы успеха различных отраслей (примеры)

пищевая

нефтегазовая

авиаперевозки

производство вооружений

фармацевтическая

имидж фирмы

качество продукции

простота технологии

сбытовая сеть

эффект масштаба

местонахождение источников сырья

коммуникации

производственные фонды

квалификация персонала

имидж фирмы

исследовательская база

поддержка правительства

отношения с покупателями

модернизации

финансовые ресурсы

исследовательская база

инновации

сбытовая сеть

Рис. 3.17

Модель жизненного цикла отрасли

Отраслевые продажи

Зарождение

Рост

Зрелость

Спад

Время

Рис. 3.18

Факторы выбора корпоративной стратегии

идентификация стадии жизненного цикла отрасли

разработка мер для замедления спада или ускорения подъема

новшества и модернизация (НИОКР, патенты, ноу-хау)

монопольные соглашения

помощь государства

Рис. 3.19

Факторы использования наступательных стратегий

стадии жизненного цикла отрасли

инновационные предприятия

управленческие решения проблем

лидерская позиция на базовом для отрасли рынке

стратегии расширения глобального спроса

зарождение

рост

зрелость

рентабельность новшеств

быстрая окупаемость затрат – инвестиционных вложений

защита от копирования

поиск новых потребителей товара

расширение сферы применения или частоты использования товара

Рис. 3.20


Факторы использования оборонительных стратегий

защита своего рынка от противодействия наиболее опасных конкурентов - имитаторов

стадии жизненного цикла отрасли

инновационное предприятие

средства контроля и защиты рынка

инновации и технологическое развитие для получения конкурентных преимуществ товара

консолидация рынка – интенсивная политика сбыта с охватом различных сегментов рынка

ценовые стратегии

зарождение

рост

«снятие сливок» (высокие цены)

низких цен

«цен прорыва»

патенты, ноу-хау

монопольное положение в производстве некоторых компонентов изделия

привлечение дополнительных ресурсов

конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе

способы уменьшения риска потерь

  

Рис. 3.21


Способы уменьшения риска потерь

стратегическое планирование и инновации

наличие патентов, ноу-хау, защищающих товары на рынке

информационный мониторинг потребителей и экспертов для выявления новых потребностей – спроса и возможных угроз, связанных с появлением новых технологий и их использованием конкурентами

оценки мотивов возможного появления новых товаров и завоевания ими рынка конкурентами и выхода на рынок предприятий с новыми конкурентоспособ-ными товарами

реализация новшеств, связанных с рыночными потребностями и подтвержденные спросом

Рис. 3.22

Особенности зрелых отраслей (М.Портер)

замедление роста отрасли – обострение конкуренции предприятий за долю рынка

повторная продажа товара стабильным покупателям, имеющим опыт эксплуатации

доминирующие факторы конкурентоспособности – издержки (по товару) и качество сервиса покупателей

пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли

методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто меняются

ограничения на новые и модифицированные товары

усиление международной конкуренции

временные и постоянные снижения отраслевой прибыли

дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние в отношениях производитель – дилер увеличивается

Рис. 3.23

Конкурентные стратегии зрелых отраслей

низких издержек

дифференциации продукции

фокусирования

поддержание конкурентоспособности

 

Рис. 3.24

Ситуационные признаки зрелости отрасли

отраслевые условия работы предприятий

отраслевая структура

конкуренция

Рис. 3.25

Отраслевые условия работы предприятий

покупатели – осведомленные, опытные

модернизация технических параметров продукции, распространение инноваций

рост спроса замедляется

покупатели

товар

рынок

Рис. 3.26

Характеристика отраслевой структуры

покупатели чувствительны к ценам

стандартные товары

спад использованных результатов НИОКР

нарастающая динамика избыточного производства и избыточных производст-венных мощностей

сбытовые каналы концентриро-ваны

выполняется закон Парето: 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность

Рис. 3.27

Характеристика отраслевой конкуренции

поиск новых путей дифференциации продукции – использование стратегий дифференциации по продукту

усиленная

ценовая конкуренция

перенесение производства в страны с низкой заработной платой

возможность сговора сбытовиков

средняя конкурентоспособ-ность

возможное

падение объема продаж

возможное

падение прибыли

Рис. 3.28

Зрелая отрасль – зрелый рынок

поиск новых рынков

предложение новых или модернизированных товаров

активизация маркетинговых мероприятий - стратегий

правительственная поддержка

пути развития – «оживления»

Рис. 3.29

Риски и угрозы зрелых отраслей

неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, доминирующих факторов успеха и ошибочный выбор стратегии, соответствующей растущей отрасли

пренебрежение  необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии модернизации товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию

нерациональное разрешение проблем избыточных производственных мощностей

бюрократизация аппарата управления

международная конкуренция

Рис. 3.30

Стратегии зрелых отраслей

стратегия низких издержек

стратегия расширения рынка

стратегия стабилизации прибыли

стратегия антикризисного управления по оживлению производства

Рис. 3.31

Стратегия низких издержек

(пассивная стратегия по отношению к рынку)

экономия на масштабе производства

дешевое

сырье

дешевая

рабочая сила

высокая эффективность производства

Рис. 3.32

Стратегия расширения рынка

(активная по отношению к рынку)

конкурентные стратегии

дивесификационные стратегии

Рис. 3.33

Стратегия стабилизации прибыли

(пассивная стратегия по отношению к рынку)

снижение затрат на НИОКР

снижение затрат на рекламу

недолговременная стратегия передышки для выбора стратегического маневра

Рис. 3.34

Стратегия антикризисного управления по оживлению производства

изменение структуры управления и степеней самостоятельности подразделений предприятия

усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их выполнения

сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности

активное проникновение на экспортные рынки

улучшение качества продукции

повышение эффективности маркетинга

снижение себестоимости продукции

приобретение других предприятий или слияния

уменьшение долгов

Рис. 3.35

Стратегические проблемы отрасли, переживающей спад

перспективы рынка

интенсивность конкуренции

позиции

фирмы

взаимосвязь с другими видами (областями) бизнеса

барьеры выхода из отрасли

Рис. 3.36

Оценка перспектив рынка

прогнозирование темпов спада в отрасли

прогнозирование рыночных ниш со стабильным спросом

прогнозирование причин спада и его динамики

Рис. 3.37

Оценка интенсивности конкуренции

выявление доминирующих конкурентов с уникальными активами и сферами деятельности

прогнозирование количества конкурентов, намеренных выйти из отрасли (области ведения бизнеса)

оценка продуктовой дифференциации

оценка количества покупателей, приверженных торговой марке

оценка величины ценового давления

Рис. 3.38

Оценка позиции фирмы (предприятия)

оценка области ведения бизнеса и его перспектив

оценка доли рынка, перспектив сохранения и упрочения на нем

оценка уникальных конкурентных преимуществ для захвата ключевых рыночных сегментов (для диверсификации рынка)

оценка возможности уменьшения издержек в ситуации уменьшения объема продаж

оценка конкурентоспо-собности фирмы (конкурентных преимуществ)

высокая

средняя

низкая

есть

нет

Рис. 3.39

Оценка взаимосвязи с другими видами (областями) бизнеса

оценка синергетического эффекта

оценка возможности поддержания необходимого для продолжения ведения бизнеса финансового потока

Рис. 3.40

Оценка барьеров выхода из отрасли

определение классификации барьеров выхода из отрасли

оценка возможностей ситуационного управления – выбора альтернативных инвестиционных стратегий

Рис. 3.41

Стратегии отраслей, переживающих спад

стратегия «лидерства» – остаться в одиночестве на рынке, дезинформировав конкурентов

стратегия

«ниши»

найти сегмент рынка, в котором спрос прогнозируется стабильным, медленно сокращается или даже растет

стратегия

«сбора урожая»-  управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов

стратегия «быстрого избавления» –быстро уйти с рынка, избавившись от активов или их части

стратегия сокращения

 

Рис. 3.42

Методика оценки привлекательности отрасли

(пример)

Таблица 3.1

Критерии успеха

отраслевого рынка

Вес

критерия

(а)

Оценка

(b)

Взвешенная оценка

(a) х (b)

1. Размер

0,15

4

0,6

2. Темп роста

0,25

3

0,75

3. Структура конкуренции

0,15

3

0,45

4. Отраслевая рентабельность

0,25

3

0,75

5. Чувствительность к инфляции

0,1

2

0,2

6. Энергоёмкость

0,1

4

0,4

Суммарная взвешенная оценка

3,15


Классификация стратегий

отраслевые стратегии

базовые стратегии развития предприятия

стратегии развития предприятия (альтернативные стратегии)

маркетинговые стратегии

согласовываются со стадиями жизненного цикла отрасли

согласовываются с ресурсным состоянием предприятия (существенно-ограниченные, ограниченные, условно-ограниченные) и с рыночными условиями (возможности, угрозы-риски, конкурентоспо-собность)

согласовываются с рыночными возможностями (сегменты рынка, конкурентные преимущества)

выбор

выбор

выбор

Глава 4 базовые стратегии предприятия

Рис. 4.1

Базовые стратегии развития предприятия

стратегия

роста

стратегия ограниченного роста

стратегия сокращения

сокращение и переориентация

отсечение лишнего

ликвидация

подразделения

виды деятельности

изменение области ведения бизнеса

прекращение деятельности и полная распродажа активов и запасов

Рис. 4.2

Стратегия роста

расширение целей и превышение уровня показателей в сравнении с предыдущим периодом

в стадии развития отрасли с быстро изменяющимися технологиями

диверсификация рынка

увеличение объемов продаж

увеличение прибыли

целеполагание

применение

результат

увеличение доли рынка

Рис. 4.3

Организационные формы реализации стратегии роста

слияние корпораций

поглощение компаний корпорацией

приобретение компаний корпорацией

глобальный результат – аккумуляция и концентрация капитала

Рис. 4.4

Стратегия ограниченного роста (стабильности)

установление целей от достигнутых показателей развития с учетом инфляции

в стадии зрелости отрасли при сложившейся технологии выпуска продукции в номинальном режиме работы предприятия

минимизация рисков рыночной деятельности

стабилизация – сохранение капитала

стабилизация дохода - прибыли

целеполагание

применение

результат

Рис. 4.5

базовая – общая стратегия развития предприятия

стратегии конкуренции

факторы конкурентоспособности

функциональные стратегии

функциональные законы предприятия

диверсификационная стратегия

факторы конкурентоспособности

стратегия лидерства по издержкам

минимизация затрат

стратегия дифференциации производства

уникальность товара

стратегия ниши

Альтернативные стратегии развития предприятия

портфельные стратегии

концентрация – фокусирование сегмента рынка

Рис. 4.6

Маркетинговые стратегии

стратегия проникновения на рынок

стратегия развития

рынка

стратегия развития продукта

стратегия диверсификации рынка

Рис. 4.7

Факторы стратегического выбора базовой стратегии предприятия

риск

знание прошлых стратегий

реакция на владельцев

время

критерий выбора –     определенность и однозначность

высокая степень риска может привести к банкротству предприятия

уменьшает риск, но сдерживает ситуационную адаптацию по отношению к новым возможностям

владельцы акций сдерживают возможности руководства предприятия к ситуационной адаптации, предпочитая не рисковать

необходим удачный момент времени для начала проведения стратегических перемен

Рис. 4.8

Глава 5 условно-ситуационные стратегии предприятия

С точки зрения конкурентного подхода стратегическое управление – это управление конкурентными преимуществами бизнес-единицы (предприятия или товара).

Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентное преимущество – основа деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Алгоритм определения конкурентных преимуществ

определение основных конкурентов на рынках и их сегментах

основы конкуренции

путь конкуренции

этапы

ресурсная ситуация

производимые продукты (ассортимент товаров)

область ведения бизнеса (сферы деятельности)

базовые и ситуационно-условные стратегии конкуренции

Рис. 5.1

Базовые стратегии конкуренции по  М.Портеру

1. Лидерство в издержках

2. Дифференциация продукции

3а. Фокусирование на издержках

3б. Фокусирование на дифференциации продукции

Конкурентный охват

вся отрасль

сегмент рынка

Конкурентные факторы

низкие издержки производства

дифференциация

«General Motors»

«Газпром»

«Volvo»

«Daimler

Chrysler»

Рис. 5.2

Виды рынков

интенсивные

(продукция массового потребления)

эксклюзивные

(сегментированные рынки эксклюзивной продукции инновационного характера)

Рис. 5.3

Лидерство в издержках – стратегия минимизации затрат, нацеленная на интенсивный рынок.

Дифференциация продукции – стратегия дифференциации продукции, нацеленная на интенсивный рынок.

Фокусирование на издержках – стратегия минимизации затрат, нацеленная на эксклюзивную нишу или рыночный сегмент.

Фокусирование на дифференциации продукции – стратегия дифференциации продукции, нацеленная на эксклюзивную нишу или рыночный сегмент.

Факторы стратегий конкурентных преимуществ на основе низких издержек (различия в себестоимости)

экономия на масштабе производства

экономия за счет обучения

технология производства

конструкция изделия

затраты на вход в отрасль

организационные факторы

уменьшение затрат труда за счет механизации и автоматизации

эффективное использование сырья

преимущества местоположения

владение источниками дешевого сырья

низкие транснациональные издержки

низкие издержки за счет соглашений с поставщиками

низкая цена труда

специализация и разделение труда

повышение производительности труда

улучшения в организации производства

увеличение точности выполнения операций, например, обработки деталей или информации

облегчение автоматизации

экономия материальных затрат

оптимальное соотношение постоянных и переменных издержек

управленческая культура

правительственные субсидии

 

Рис. 5.4

Рыночные условия выбора и использования стратегии лидерства в издержках

спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден

преобладает ценовая конкуренция

различия в товарных марках мало значимы для покупателей

наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену

отраслевая продукция стандартизи-рована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов

доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и др. источникам снижения себестоимости продукции

Рис. 5.5

Риски (угрозы, опасности) выбора и использования стратегии лидерства в издержках

увеличение производства одного товара без учета необходимости обновления продукции

появление технологических новинок и диверсификация рынка, сводящие на нет преимущества в издержках

имитация товаров или инвестиции в оборудование для снижения себестоимости со стороны конкурентов

неадекватное восприятие рынка по отношению к выбранной стратегии (стратегическая ошибка)

инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость

изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров и др. показателей конкурентоспособности

появление товаров с расширенными функциональными возможностями, с новым качеством сервиса

Рис. 5.6

Виды дифференциации продукта

продуктовая

сервисная

персонала

имиджа

уникальность и более высокая ценность      продукта по сравнению с конкурентом

конкурентные характеристики и/или дизайн

разнообразие и высокий уровень услуг, сопутствующих продаваемым товарам

конкурентоспособ-ность персонала предприятия и непосредственно работающего с клиентами выше, чем у конкурентов

имидж предприятия и товара, отличающийся в лучшую сторону по отношению к конкурентам

оперативность и надежность поставок

послепродажное обслуживание

обучение и консультирова-ние клиентов

компетентность

дружелюбие

доверие

Рис. 5.7

Рыночные условия выбора и использования стратегии дифференциации

множество характеристик продукции, обладающих отличительными свойствами, оцененными потребителями

большое число покупателей

преобладает неценовая конкуренция

невозможность оперативно имитировать без привлечения значительных затрат эксклюзивные признаки дифференциации (защищенность товара)

структурное разнообразие спроса на продукцию

Рис. 5.8

Риски (угрозы и опасности) выбора и использования стратегии дифференциации

ценовой

риск

ценностный риск

имитационный риск

рекламный

риск

рыночный риск (снижение спроса)

Рис. 5.9

Стратегия фокусирования (узкой специализации) – это выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности бизнес-единицы с четко очерченным кругом потребителей.

Рыночные условия выбора и использования стратегии фокусирования

разнообразие потребностей покупателей в данном товаре

наличие рыночных ниш для концентрации деятельности

прибыльность и потенциал роста ниши

выбранная бизнес-единицей ниша не привлекательна для конкурентов (барьерная защищенность ниши)

достаточное количество ресурсов для обслуживания покупателей ниши

Риски (угрозы и опасности) выбора и использования стратегии фокусирования

конкурентный риск

ценовой рыночный риск падения спроса

риск глобального рынка

диверсификацион-ный риск

Рис. 5.10

Рис. 5.11

Стратегия первопроходца – фирма первой предлагает на рынок оригинальный товар, основанный на инновациях.

Рыночные условия выбора и использования стратегии первопроходца

отсутствие аналогов продукции

потенциальный спрос на предлагаемые новинки

Риски (угрозы и опасности) выбора и использования стратегии первопроходца

затратный и коммерческий инновацион-ный риски

имитационный риск

(со стороны конкурентов)

отсутствие рыночного инновационного спроса

логистический

риск

риск инновацион-ных недоработок

Рис. 5.12

Рис. 5.13

Стратегия синергизма – стратегия получения конкурентных преимуществ объединением двух или большего числа бизнес-единиц.

Рыночные условия выбора и использования стратегии синергизма

традиция создания и использования синергетического эффекта

опыт управления конгломератом – синергетическим объединением

соответствие уровня синергизма степеням нестабильностей внешних сред и силам конкуренции (чем интенсивнее возмущения, тем больший уровень синергизма необходим для достижения успеха)

И. Ансофф

союзы

альянсы

финансово-промышленные группы

маркетинговые сети

Рис. 5.14

Риски (угрозы и опасности) выбора и использования стратегии синергизма

адаптационный

риск

компромиссный

риск

динамический риск в принятии решений (динамический управленческий риск)

Рис. 5.15


Портфель предприятия (корпоративный портфель)

Портфельный анализ

Аналитические методы и модели подготовки принятия стратегических решений (портфель стратегий)

совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу

инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты

матричные методы

подходы к анализу конкуренции М. Портера

матрица Ансоффа

матрица Бостонской консультационной группы

матрица консультационных групп МакКинси и А. Литтл

матрица проекта стратегического маркетинга PIMS

Понятия портфельного анализа

Глава 6 Портфельный анализ

Рис. 6.1

Стратегические проблемы портфельного анализа

согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия для получения быстрой отдачи от инвестиций и определения перспективных инвестиционных направлений развития

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями

анализ портфельного баланса

установление исполнительных задач

проведение реструктуризации предприятия

слияние

поглощение

ликвидация

стратегическое управление функцией организации

Рис. 6.2

Критерии портфельного анализа

каждый продукт компании, ее хозяйственное подразделение (бизнес-единицы) рассматриваются как независимые единицы с целью критериального сравнения их между собой и с конкурентами

оценка перспектив развития рынка – одна ось (выбор критерия – показателя эффективности: доля рынка, темпы роста продаж, динамики прибыли и т.д.)

конкурентоспособность хозяйственных подразделений предприятия – вторая ось (выбор критерия – показателя эффективности: конкурентоспособность товара, конкурентоспособность предприятия, совместная конкурентоспособность и т.д.)

критерий 1

критерий 2

двумерная матрица – ограничение портфельного анализа

двухкритериальная матрица

Рис. 6.3

Компоненты алгоритма портфельного анализа

идентификация бизнес-единицы (товар, предприятие, их комбинация)

определяется относительная конкурентоспособ-ность бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков по двум выбранным критериям

разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия) и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы

оценка бизнес-стратегий с т. зр. их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы с целью возможного принятия решений по корректировке бизнес-стратегий отдельных подразделений корпорации

обслуживать рынок, а не другие подразделения предприятия

иметь своих потребителей и конкурентов

руководство бизнес-единицы должно контролировать факторы рыночного успеха

требования к бизнес-единице

Рис. 6.4

Портфельный анализ альтернативных стратегий в отрасли, переживающей спад

отраслевые условия

конкурентные преимущества

неблагоприятные

благоприятные

темпы падения прибыли

темпы падения объема продаж

доминирующие факторы

ниши спроса

ценовое давление

есть

нет

Рис. 6.5

Матрица портфельного анализа стратегических альтернатив

«лидерство»

или

«ниша»

«сбор урожая»

или

«быстрое избавление»

«ниша»

или

«сбор урожая»

«быстрое избавление»

Отраслевые  условия

благо-приятные

неблаго-приятные

Конкурентные преимущества

есть

нет

Рис. 6.6

Матрица Бостонской консультационной группы

В матрице Бостонской консультационной группы (БКГ) (матрица «рост/доля рынка») используются два критерия:

  1.   темп роста отраслевого рынка   (индикатор привлекательности);
  2.   относительная доля рынка (индикатор конкурентоспособности).

Относительная доля рынка определяется по формуле:

Матрица условна по отношению к каждому виду продукции – товара (бизнес единица) или к ситуации на конкретном предприятии (бизнес-единица).

«Звезда»

«Проблема»

«Дойная корова»

«Собака»

1

2

3

4

10%

Темп роста отраслевого рынка

высокий

низкий

1

Относительная (сравнительная) доля рынка

высокая

низкая

НИОКР

1 - «траектория новатора»  3 - «траектория неудачи»

2 - «траектория последователя» 4 - «траектория перманентной посредственности»

Рис. 6.7

«Проблемы» («быстрый рост/малая доля») - товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля») - товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля») - товары, способные дать больше денег, чем требуется для удержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований.

«Собаки» («медленный рост/малая доля») - самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

Таблица 6.1

Рекомендации матрицы БКГ

Ситуация предприятия

Прибыль

Денежные потоки

Возможные стратегии

«Проблема»

низкая,

растущая,

нестабильная

отрицательные

анализ возможностей «подняться» до ситуации «звезды» - маркетинговые стратегии

«Звезда»

высокая,

растущая,

стабильная

примерно нулевые

инвестиции для роста – стратегии роста

«Дойная корова»

высокая,

стабильная

положительные, стабильные

стратегия прибыльности и инвестиций в другие подразделения

«Собака»

низкая,

нестабильная

примерно нулевые

ликвидация подразделения, стратегия – «сбор урожая»


Динамичные стратегии – «траектории» матрицы БКГ

«траектория новатора»

средства товаров-«дойных коров» → инвестиции в

НИОКР → диверсификация рынка товаром с лидирующими конкурентоспособ-ными свойствами → состояние «звезды»

«траектория последователя»

средства товаров-«дойных коров» → инвестиции в товар-«проблему» основного рыночного конкурента → агрессивное наращивание доли рынка → состояние «звезды» для бизнес-единицы

«траектория неудачи»

недостаточные инвестиции в товар-«звезда» → товар утрачивает лидирующие позиции на рынке → трансформация товара-«звезда» в товар-«проблема»

«траектория перманентной посредственности»

недостаточные инвестиции в товар-«проблема» → трансформация в товар-«собака»

Рис. 6.8

Достоинства матрицы БКГ

определяет в динамике возможную стратегию бизнес-единиц (товаров)

оценивает потребность в финансировании и потенциал рентабельности (инвестиционные рекомендации и источники средств)

оценивает равновесие корпоративного портфеля предприятия по множеству бизнес-единиц и динамике стратегий по ним

Информационное обеспечение менеджмента по управленческим решениям

спектр «весов» бизнес-единиц в корпоративном портфеле

целевые оценки каждой бизнес-единицы и их ресурсное обеспечение, включая динамику перераспределения

соотношение прибыльности бизнес-единицы и необходимости инвестирования

данные о внешних средах и способах их использования

соотношение денежных – финансовых методов и потребностей развития бизнеса в конкретных ситуациях для бизнес-единиц

Рис. 6.9


Ограничения матрицы БКГ

только два фактора – измерения: рост рынка – относительная доля рынка

позиция бизнес-единицы жестко зависит от точности определения границ и масштабов рынка

неоднозначность и неопределенность отношений рост рынка/доля рынка – прибыль бизнеса

не учитывается взаимозависи-мость бизнес-единиц (они рассматриваются и анализируются автономно)

не учитывается фактор цикличности развития товарных рынков

Рис. 6.10

Матрица McKinceyGeneral Electric (МакКинси)

Состоит из 9 частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции СБЕ.

Рис. 6.11  Матрица портфельного анализа МакКинси

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы:

  1.  зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

  1.  в зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без  инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак»;
  2.  зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост;

  1.  в зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Стратегические альтернативы матрицы McKincey - General Electric

инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспо-собности

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию

снизить уровень инвестиций – «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса

деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекатель-ностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества

Рис. 6.12

Таблица 6.2

Методика оценки привлекательности отрасли (пример)

Критерии успеха отраслевого рынка

Вес критерия

(ai)

Оценка

(bj)

Взвешенная оценка

(ai) х  (bj)

1. Размер

0,15

4

0,6

2. Темп роста

0,25

3

0,75

3. Структура конкуренции

0,15

3

0,45

4. Отраслевая рентабельность

0,25

3

0,75

5. Чувствительность к инфляции

0,1

2

0,2

6. Энергоемкость

0,1

4

0,4

Суммарная взвешенная оценка

3,15

Возможные альтернативные варианты для анализа

(ai) х  (bj)=1

(ai) х  (bj)=3

(ai) х  (bj)=5

привлекательность данной отрасли для предприятия низкая

конкурентоспособность бизнес-единицы - низкая

привлекательность данной отрасли для предприятия средняя

конкурентоспособность бизнес-единицы - средняя

привлекательность данной отрасли для предприятия высокая

конкурентоспособность бизнес-единицы - высокая

Рис. 6.13

«размытые» рекомендации, затрудняющие выбор стратегии

Ограничения матрицы McKincey

фактор размерности и трудности оценок

субъективность взвешенных оценок позиций бизнес-единиц

статичный характер модели – не учитывается возможная динамика стадий развития отрасли

границы рынка

масштабы рынка

количество критериев привлекательности отрасли

Рис. 6.14

Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции характеризуются следующим образом (табл. 6.3).

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений.

Таблица 6.3

Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц

Позиции бизнеса

Характеристика позиции

Ведущая

(доминирующая)

Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства

Сильная

Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в полтора раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.

Благоприятная

(заметная)

Это, как правило, один из лидеров в слабоконцентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение.

Прочная

Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.

Слабая

Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для его развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.

Нежизнеспособная

Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес.

Таблица 6.4

Классификация уточненных (оперативных) стратегий консультационной фирмы Arthur D. Little

A

Обратная интеграция

M

Рационализация рынка

B

Развитие бизнеса за рубежом

N

Методы и направления повышения эффективности

C

Развитие производственных мощностей за рубежом

O

Новые продукты/новые рынки

D

Рационализация системы сбыта

P

Новые продукты/старые рынки

E

Наращивание производственных мощностей

Q

Рационализация производства

F

Экспорт той же продукции

R

Рационализация ассортимента продукции

G

Прямая интеграция

S

Чистое выживание

H

Неуверенность

T

Старые продукты/новые рынки

I

Начальная стадия развития рынка

U

Старые продукты/старые рынки

J

Лицензирование за рубежом

V

Эффективная технология

K

Полная рационализация

W

Снижение себестоимости

L

Проникновение на рынок

X

Отказ от производства

обеспечивает переход от стратегического к оперативному планированию и управлению


Таблица 6.5

Рекомендации матрицы Arthur D. Little

Вид СЕБ

Прибыль

Денежный

поток

Инвестиции

Возможные стратегии

Ведущая/

рождение

Вероятная

Отрицательный (заем средств)

С опережением требований рынка

Увеличение доли рынка (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Начало нового бизнеса(Е, I, L)

Ведущая/

рост

Положительная

Не обязательно положительный

Продолжение инвестирования

Лидерство в ценах ( A, С, N, U, V, W). Удержание доли рынка(A, С, N, U, V, W)

Ведущая/

зрелость

Положительная

Положительный

Реинвестирование по мере необходимости

Удержание доли рынка (A, B, C, F, G, H, J, N, T). Удержание конкурентного положения (A, С, N, U, V)

Ведущая/

спад

Положительная

Положительный

По мере необходимости

Удержание конкурентного положения (A, С, N, U, V, W)

Сильная/

рождение

Может отсутствовать

Отрицательный (заем)

В соответствии с требованиями рынка

Улучшить конкурентное положение (Е, I, L). Быстрый рост доли рынка (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V)

Сильная/

рост

Вероятная

Вероятен заем

С целью увеличения темпов роста

Лидерство в ценах (A, С, N, U, V, W). Быстрый рост доли рынка (В,С,Е, G, L, N, O, P, T, \/)

Сильная/

зрелость

Положительная

Положительный

Реинвестирование по мере необходимости

Удержание конкурентного положения (A, С, N, U, V, W). Рост доли рынка с увеличением производства (А. В, С, F, G, J, N, P, T, U)

Сильная/

спад

Положительная

Положительный

Минимальные реинвестиции

Удержание конкурентного положения (A, С, N, U, V, W) или "сбор урожая" (D, K, M, N, Q, R, V, W). Удержание рыночной ниши (C, D. N. Q, U)

Заметная/

рождение

Может отсутствовать

Отрицательный (заем)

Избирательные

Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (В, С, Е, G, L, N, O,Р,Т,V)

Заметная/

рост

Минимальная

Отрицательный (заем)

Избирательные

Лидерство в ценах на важном рынке (A, С, N, U, V, W). Постепенная дифференциация продукции

Заметная/

зрелость

Умеренная

Положительный

Минимальное и/или избирательное ре-инвестирование

Рост доли рынка с увеличением производства (А.В,С, F, G, J, N, P, T, U). Поиск и защита рыночной ниши (A, G, I, M, R, T)

Заметная/

спад

Умеренная

Сбалансированный

Минимальные или отказ от инвестиций

Эксплуатация рыночной ниши (В,С,1^,Р.Т, и, V), ее удержание (С.О,М,0,и)или уход с рынка (0,М,0,В,У\/)

Прочная/

рождение

Отсутствует

Отрицательный (заем)

Избирательные

Сосредоточение (G, L, T) или доказать жизнеспособность

Прочная/

рост

Отсутствует

Отрицательный или сбалансированный

Избирательные

Сосредоточение (G, L, T). Доказать жизнеспособность (D, E, L, M, P, Q, R)

Прочная/

зрелость

Минимальная

Сбалансированный

Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций

Удержание рыночной ниши (C, D, N, Q, U). Выход из отрасли (D, M, Q, R, W)

Прочная/

спад

Минимальная

Сбалансированный

Деинвестирование или отказ от инвестиций

Уход с рынка (D, M, Q, R, W) или отказ от производства(X)

Слабая/

рождение

Отсутствует

Отрицательный (заем)

Избирательные или отказ от инвестиций

Догнать конкурентов (D, E, L, M, P, Q, R), в противном случае выход из отрасли (D, M, Q, R, W) или отказ от инвестирования (D, K, Q, R, S)

Слабая/

рост

Отсутствует

Отрицательный (заем) или сбалансированный

Избирательные или отказ от инвестиций

Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W)или обновление продукции (D, M, O, P, Q, R, U). Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспособность

Слабая/

зрелость

Отсутствует

Отрицательный или положительный

Избирательные или отказ от инвестиций

Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W). Обновление продукции (D, M, O, P, Q, R, U). Уход с рынка (D, M, Q, R, V), если нельзя доказать жизнеспособность

Слабая/

спад

Отсутствует

Сбалансированный

Отказ от инвестиций

Выход из отрасли (X)

Достоинства матрицы фирмы Arthur D. Little

динамичные высокотехнологичные отрасли с коротким жизненным циклом товара

динамичные цели и стратегии бизнеса

гармонизация динамики отношений

Рис. 6.15

Ограничения матрицы фирмы Arthur D. Little

выбор стратегий, не изменяющих стадий жизненного цикла отрасли, - условность стратегий к статике жизненного цикла отрасли

не учитывается разнообразие структур конкуренции для различных отраслей

условность стратегий по отношению к фрагментарной конкуренции на стадии рождения отрасли

не учитывается возможный эффект «оживления» отрасли: стадия зрелости → стадия роста

фрагментарная

концентрированная

Рис. 6.16

Матрица Ансоффа

Старый рынок

Новый рынок

Старый товар

стратегия «совершенствование деятельности»

стратегия

«развития рынка»

Новый товар

стратегия

«товарная экспансия»

стратегия

«диверсификация»

Рис. 6.17

Стратегия «совершенствование деятельности»

развитие первичного спроса на товар

увеличение доли рынка

приобретение рынков

защита положения на рынке

рационализация рынка

маркетинговые мероприятия и стратегии

новые покупатели

увеличение частоты использования товара

увеличение объемов разового потребления товара

расширение качества сервиса товара

маркетинговый отток покупателей от конкурентов

развитие сбытовой сети

развитие рекламы и других стимулирую-щих мероприятий

гибкая ценовая политика

развитие сервисных услуг

слияние с фирмами-конкурентами

поглощение фирм-конкурентов

развитие маркетинга и его стратегий (маркетинговые стратегии)

стратегия фокусирования на рентабельных рыночных сегментах

уход из нерентабельных рыночных сегментов – стратегия «сбор урожая»

повышение эффективности продаж

Рис. 6.18

Стратегия «товарная экспансия»

расширение функциональных возможностей и потребительских свойств товара

расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции

    разработка новых и модернизация      существующих товаров – увеличение продаж

Рис. 6.19

концентрированная

Стратегия «развитие рынка» - рыночная экспансия

освоение новых сегментов на имеющемся рынке

выход на новые внутренние и внешние рынки

    расширение рынка сбыта –    существенное увеличение доходности

расширение и модернизация системы сбыта продукции + маркетинговые «ноу-хау»

высокие риски

существенные затраты

рыночные барьеры

ограничения

Рис. 6.20

«новый» товар – «новый» рынок

Стратегия «диверсификация»

«старый» товар – «старый» рынок

«новый» товар – «старый» рынок

«старый» товар – «новый» рынок

разработка новых видов конкурентоспособной    продукции и продвижение на рынок

синергетический эффект

5%

50%

33%

20%

компоненты синергетического эффекта

высокая прибыль

стабильность продаж

рыночная устойчивость предприятия - конкурентоспособность

на перспективу

ограничения

высокие риски инвестиций в НИОКР

существенные затраты

 

Рис. 6.21

учет только двух факторов –

«товар-рынок»

Достоинства и ограничения матрицы Ансоффа

простота использования

высокая наглядность

ориентация

на рост

достоинства

ограничения

Рис. 6.22

Деловой комплексный анализ экономической информации

(проект PIMS)

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS. Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

Ключевая теоретическая посылка проекта PIMS, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций.

Основные стратегические факторы экспертизы хозяйственной деятельности

Капиталоемкость

чем выше, тем ниже рентабельность и прибыль

Относительное качество продукции

предпочтение потребителей

Производительность

чем выше, тем больше рентабельность в показателях чистой (добавленной) прибыли на каждого занятого

Конкурентная позиция бизнеса

более высокая доля рынка по отношению к конкурентам – большие прибыль и доход

Затраты на единицу продукции

Вертикальная интеграция (организационно-управленческий фактор)

чем более развита, тем лучше при нестабильном рынке

Инновации

сильная позиция на рынке

инвестиции в НИОКР

инвестиции в маркетинговые исследования

инвестиции в развитие сбытовой сети

Рис. 6.23

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов.

Структура матриц проекта PIMS

(отношения «рыночная стратегия» - «прибыль»)

цена - качество

оси

клетки

уровень качества – доля рынка

уровень качества – интенсивность инвестиций

доля рынка – доход от инвестиций

относительная цена

прогнозная доля рынка

уровень рентабельности инвестиций

Рис. 6.24

Таблица 6.6

Зависимость величины дохода от доли рынка

Доля рынка, %

менее 7

7-15

15-23

23-38

свыше 38

Доход от инвестиций, %

10

16

21

23

33

Достоинства и ограничения проекта PIMS

высокоразвитые и устойчивые рынки и бизнесы

согласован с практикой - эмпиричен

ограничения

достоинства

не учитывает качественные параметры менеджмента: стиль и методы руководства, организационную структуру, мотивации, инновации и т. д.

требуемые показатели измеримы

информационная матричная гибкость

ориентирован на ситуационно-условную эмпирическую базу данных по экономической информации

Рис. 6.25

Глава 7 Реализация стратегии

Методы управления реализацией стратегий

метод

бюджетов

метод управления по целям

методология управления проектами

Рис. 7.1

Характеристики бизнес-плана

документ, представляющий выбранную стратегию создания или развития бизнес-единицы

особенности бизнес-плана в сравнении со стратегическим планом

как проекта

как инструмента формирования стратегии

структура

миссия организации, идея, область ведения бизнеса (товар/услуга)

отрасль

маркетинг

(маркетинговая стратегия,

рынок и сила конкуренции)

производство

менеджмент

финансовый план

цель по созданию или развитию определенного бизнеса

(не все цели)

черты проекта: четкие временные рамки, конкретная содержательная проработка, определенная самодостаточность

четкие функциональные составляющие

план маркетинга

план производства

инвестицион-ный (финансовый) план

менеджмент

Рис. 7.2

миссия и цели бизнеса

анализ внешней среды

управленческий анализ

Технология разработки бизнес-плана

конкурентные преимущества

уточнение цели бизнеса и задач

бизнес-план и бюджет

Рис. 7.3

Типовые ошибки бизнес-планирования

производственный подход под техническую идею, а не под рынок, не убеждающий инвесторов – кредиторов (возможности сбыта, объемы продаж, цены, прибыль)

формальный подход к маркетинговым исследованиям по изучению рынка (спрос, конкуренты, сила конкуренции, покупатели и их предпочтения)

недоработка логистических вопросов, особенно по системе сбыта

некорректность финансовых расчетов по затратам (равномерность, неизменная структура: местные налоги, входящие в себестоимость, затраты на рекламу, охрану, транспорт и др.)

не прорабатывается схема возврата заемных средств (разово, линейно и др.)

не формируются требования к персоналу (команде менеджеров): механизм реализации выбранной стратегии, опыт, квалификация

не рассматриваются риски, угрозы, опасности, проблемы

завышаются оценки и темпы роста бизнеса без учета продвижения продукции на рынок, поиска покупателей, создания сбытовой сети

Рис. 7.4

Фазы проектного менеджмента

замысел инвестора

анализ проблем (возможности, угрозы, риски)

разработка концепции проекта бизнеса

проектирование

реализация проекта

Рис. 7.5

Концептуальная схема жизненного цикла проекта

предпроектный анализ

задание, концепция проекта

анализ результатов

эксплуатация

разработка проекта

ввод объекта (начало бизнеса)

исследования и научно-организационные разработки

проектный анализ

детальное проектирование

реализация проекта (производство)

строительство (при необходимости)

инициатор проекта

Структура участников проекта

заказчик

руководитель проекта

проектная организация

инжиниринговые компании

реализаторы готовой продукции

команда проектировщиков

генеральный подрядчик

органы власти

общественные организации

генеральный конструктор, менеджер

поставщики

владелец земельного участка

рынок

Рис. 7.6

Рис. 7.7

Модуль II  факторный

Глава 8 факторы конкурентоспособности товара и предприятия

8.1 Сравнительные тенденции развития стран с переходной экономикой

Таблица 8.1

Особенности видов экономики

Показатели (факторы)

Вид экономики

плановая (СССР, 1990г.)

переходная (Россия, 2000г.)

Рыночная (США, 1998г.)

1

2

3

4

5

1. Приоритетная форма собственности

Государствен-ная

Смешанная

Частная, акционерная

Частная, акционерная

2. Движущая сила развития общества

Страх. Патриотизм. Льготы.

Государствен-ное регулирование, конкуренция

Нет

Государствен-ное регулирование, конкуренция

3. Цикл воспроизводства экономики

Наука – производство – обращение (торговля, финансы)

Наука – производство – рынок - потребление

Преимущест-венно обращение (торговля, финансы)

Наука – производство – рынок - потребление

4. Степень государственного регулирования экономики

Высокая

Высокая

Низкая

Высокая

5. Система высшего образования

Естественно-научная

Ориентирован-ная на конкуренто-способность

Гуманитарная

Гуманитарная

6. Расходы на образование из госбюджета, % ВВП

2,0

2,0

0,6

2,4

7. Расходы на НИОКР из госбюджета, % ВВП

4,0

3,0

0,2

2,8

8. Качество государственного планирования

Высокое

Высокое

Низкое

Высокое

9. Качество планирования и менеджмента предприятия

Низкое

Высокое

Низкое

Высокое

10. Эффективность использования ресурсов

В 2,7 раза ниже, чем в США

В 2 раза ниже, чем в США

В 3 раза ниже, чем в США

Высокая

(3-е место в мире)

11. ВВП на душу населения, тыс. $ на чел.

7,0

10,0

3,9

26,2

1

2

3

4

5

12. Удельный вес промышленной продукции, конкурентоспособ-ной на внешнем рынке, %

1,0

2,0

0,5

Около 20

13. Жизненный уровень населения страны

Примерно в 4 раза ниже, чем в США

В 2 раза ниже, чем в США

В 8 раз ниже, чем в США

Высокий

(5-е место в мире)

Степени интенсивности конкуренции

привлекательная

умеренная

ожесточенная

больше прибыли в этом сегменте деятельности или рынка, более качественное удовлетворение потребностей

действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка

субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента рынка

объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо вытесняет субъект из данного сегмента рынка

объект - конкурент

субъект – организация (предприятие)

для объекта

для субъекта

Рис. 8.1

Формы конкуренции

предметная

функциональная

между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность

между товарами (объектами) - заменителями

Рис. 8.2

Принципы эффективного корпоративного управления

ОЭСР – организация экономического сотрудничества и развития

защита прав акционеров

добросовестность и честность правления

гласность и прозрачность структуры капитала и механизма корпоративного управления

наличие независимых членов правления

информационная открытость

достоверная отчетность

планирование стратегии развития компании

сотрудничество с аудиторами

гарантия равного отношения к акционерам

инвестиционное обеспечение основного капитала, конкурентоспособности компании и человеческого капитала

Рис. 8.3

Ориентация на конкурентоспособность – путь подъема экономики для стран с переходной экономикой

образования

науки

приватизации

управления

реструктуризации

(отраслей, предприятий)

системы ориентации на конкурентоспособность

Рис. 8.4

8.2 Стратегический анализ конкурентной рыночной среды

Модель чистой конкуренции

полное отсутствие рыночной силы – возможности влияния на цену товара

примеры товаров (рынков)

металлы

организованный рынок

Лондонская биржа

создание издержек перехода к конкурентам для покупателей

устранение условий анонимной – чистой конкуренции

примеры

шведская сталь

Модель чистой конкуренции

Факторы

большое число продавцов и покупателей

недифферен-цированные, полностью взаимозаменяемые товары

сырье

пищевые продукты

организованный рынок

Стратегии

краткосрочная прогнозная стратегия

отслеживание объемов производства у конкурентов

отслеживание появления новых конкурентов

прогнозирование и отслеживание динамики цен

долгосрочная прогнозная стратегия

строгий контроль качества

укрепление имиджа марки фирмы

уменьшение степени заменяемости товаров –дифференциация товаров

фирмы стран – экспортеров пищевых продуктов

колумбийский

кофе

испанские апельсины

южноафриканские фрукты

Рис. 8.5

Модель олигопольной конкуренции

Модель олигопольной конкуренции

Факторы

Стратегии

число конкурентов невелико

несколько доминирующих на рынке фирм

сильная взаимозависимость

большая рыночная сила

известные стратегические маневры (факторные изменения)

факторы, определяющие эффективность рыночной деятельности

степень эластичности – реакции фирмы на действия конкурентов

изменение цены

изменение качества

независимое поведение – конкуренты не учитывают поведение отдельной фирмы

корпоративное поведение – компромиссная договоренность вместо конфликта

адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конкурентов

опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакции конкурентов на действие фирмы

агрессивное поведение – выигрыш для одного – проигрыш для другого (игра с нулевой суммой)

однородная продукция

Рис. 8.6

8.3 Планирование конкурентоспособности товара

Стадии –

структура жизненного цикла товара (ЖЦТ)

стратегический маркетинг

НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки

ОТПП – организационно-технологическая подготовка нового производства

производство

подготовка товара к функционированию

эксплуатация и ремонт

утилизация товара

Планирование жизненного цикла товара

Рис. 8.7

Стратегический маркетинг по отношению к ЖЦТ

стратегическая сегментация рынка

прогноз нормативов конкурентоспособности товаров и фирмы

стратегия фирмы

планируется

Рис. 8.8

НИОКР

научные исследования по проверке возможности материализации нормативов конкурентоспособности

развитие технологий, товаров и фирмы

разработка проектно-конструкторской и нормативной документации на новый товар

планируется

Рис. 8.9

ОТПП

разработка организационных проектов - по освоению нового товара, новых технологий, оснастки для изготовления товара

нормы и нормативы на товар

нестандартное оборудование и оснастка

контракты на поставку оборудования, инструментов и оснастки

изготовление нестандартного оборудования и оснастки

планируется

Рис. 8.10

Производство

материально-техническое обеспечение

производство

заготовок

тактический

маркетинг

изготовление составных частей продукции

сборка продукции

реклама

тактическая сегментация рынка

продвижение товара на рынке

планируется

Рис. 8.11

Подготовка товара к функционированию

транспортировка товара до потребителя

монтаж

пуск

планируется

Рис. 8.12

Эксплуатация и ремонт

техническое обслуживание

ремонт

непосредственное использование товара

планируется

Рис. 8.13

Утилизация товара

демонтаж отработанного оборудования (при необходимости)

разборка изделия и другие работы

функциональное введение в действие изделия следующего поколения – «развитие по спирали»

планируется

Рис. 8.14

8.4 Планирование конкурентоспособности организации

Факторный анализ конкурентных преимуществ организации

Таблица 8.2

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации

Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества

1

2

1. Структурные

1.1. Миссия организации

Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и т.д.

1.2. Производственная структура организации

Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и подсистем

1.3. Организационная структура предприятия

Организационная структура должна строиться  на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару

1.4. Специализация и концентрация производства

Проектировать организацию на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования

1.5. Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства

Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д.

1

2

1.6. Учет и регулирование производственных процессов

Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов

1.7. Персонал

Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала

1.8. Информационная и нормативно-методическая база управления

При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы

1.9. Сила конкуренции на выходе и входе системы

При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т.д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков

2. Ресурсы

2.1. Поставщики

Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших

2.2. Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам

Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью

2.3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации

Стимулировать проведение подобного анализа, т.к. в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества

2.4. Функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции

Стимулировать проведение такого сложного, но эффективного анализа

2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов

Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, т.к. глобальная цель конкуренции – экономия ресурсов и повышение качества жизни

3. Технические

3.1. Патентованный товар

Продолжать работу по увеличению качества изобретений и патентов

3.2. Патентованная технология

То же

3.3. Оборудование

Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст

3.4. Качество изготовления товара

Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества

4. Управленческие

4.1. Менеджеры

Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров

1

2

4.2. Анализ выполнения законов организации

По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов управления

4.3. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»

Удержание этого преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов. В условиях удорожания производственных площадей укрепление дисциплины поставок становится эффективным направлением конкурентной борьбы

4.4. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации

Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления

4.5. Функционирование системы управления качеством в организации

Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000), научным подходам  и принципам управления качеством

4.6. Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем

Удержание этого преимущества возможно при достижении высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции

5. Рыночные

5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации

Необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения – проводить мониторинг рыночной инфраструктуры

5.2. Доступ к рынку новых технологий

То же

5.3. Лидирующее положение на рынке товаров

Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации

5.4. Эксклюзивность товара организации

Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями

5.5. Эксклюзивность каналов распределения

Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта

5.6. Эксклюзивность рекламы товаров организации

Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее

5.7. Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания

Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и, конечно, необходимыми средствами

5.8. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры

Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов

1

2

6. Эффективность функционирования организации

6.1. Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж)

Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления. Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально. Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность использования ресурсов, капитала и качество товаров. Конкуренция является фактором повышения эффективности использования всех видов ресурсов организации.

6.2. Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала)

6.3. Финансовая устойчивость функционирования организации

6.4. Доля экспорта наукоемких товаров

Примечание. Факторный анализ конкурентоспособности организации можно обобщить к ответу на вопрос: «На каких рынках, какие товары и в каком объеме (насколько) были проданы или планируются к продаже».

8.5 Совместное планирование конкурентоспособности товара и организации

Показатели оценки и планирования конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов

Таблица 8.3

Оценочные и планируемые показатели конкурентоспособности товаров и организации, подлежащие документированию

Показатели конкурентоспособности

Показатели организации

фактически

прогноз

1

2

3

1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товара, единица полезного эффекта

1.1.   Показатели назначения.

1.2.   Показатели надежности:

- нормативный срок службы (использования, хранения);

- коэффициент безотказности;

- коэффициент готовности;

- коэффициент сохраняемости.

1.3.   Показатели экологичности.

1.4.   Показатели эргономичности.

1.5.   Показатели эстетичности (дизайна).

1.6.   Показатели технологичности.

1.7.   Показатели стандартизации и унификации.

1.8.   Показатели патентной чистоты и патентоспособности.

1.9.   Показатели совместимости и взаимозаменяемости.

1.10. Номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия.

1

2

3

2. Совокупные затраты на жизненный цикл единицы товара, всего

В том числе:

2.1.   Затраты на стратегический маркетинг (на единицу конкретного товара), у. е., % совокупных затрат.

2.2.   Затраты на НИОКР (то же).

2.3.   Затраты на ОТПП (то же).

2.4.   Затраты на производство.

2.5.   Затраты на сервис.

2.6.   Затраты на эксплуатацию (использование) и ремонт (утилизацию) за нормативный срок службы товара.

3. Качество сервиса товара

3.1.   Имидж организации-производителя.

3.2.   Юридическая надежность организации.

3.3.   Финансовая надежность (устойчивость) организации.

3.4.   Качество информации о товаре.

3.5.   Качество упаковки товара.

3.6.   Качество обслуживания торговой организацией.

3.7.   Качество доставки и установки (монтажа) товара.

3.8.   Качество гарантийного обслуживания товара.

3.9.   Качество ремонта товара.

3.10. Качество мониторинга рыночного механизма.

4. Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли единицы

5. Показатели значимости (приоритеты) рынков, на которых представлен товар

6. Параметры товарных рынков

6.1.   Показатели взаимозаменяемости товара.

6.2.   Объем товарных рынков.

6.3.   Число субъектов и их доля на рынке.

6.4.   Барьеры входа на рынки.

7. Удельная цена товара

8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице


Глава 9 Внутрифирменное управление

9.1 Организация внутрифирменного управления

Содержание внутрифирменного управления

организация внутрифирмен-ного управления

маркетинг, как специфическая функция управления предприятием

внутрифирмен-ное планирование

особенности функций организации и контроля в новых – рыночных условиях хозяйствования

управление финансовой деятельностью предприятия

Рис. 9.1

Содержание организации внутрифирменного управления

общие принципы внутрифирменного управления

организация международной деятельности предприятия

Рис. 9.2

Классификация общих принципов внутрифирменного управления

тенденции совершенствова-ния управления промышленными компаниями промышленно-развитых стран

принципы внутрифирмен-ного управления

принципы централизации и децентрализации управления

принцип демократизации управления как сочетание прав, обязанностей и ответственности менеджера

функции внутрифирмен-ного управления

Рис. 9.3

Содержание маркетинга как специфической функции управления предприятием

маркетинговая деятельность на промышленном предприятии

организация разработок маркетинговых программ и сбытовой политики предприятия

Рис. 9.4

Маркетинговая деятельность на промышленном предприятии

определение целей и содержания маркетинговой деятельности

изучение концепций маркетинговой деятельности (классификация концепций)

определение особенностей маркетинга как специфической функции внутрифирмен-ного управления

управление маркетинговой деятельностью предприятия

определение тенденций развития маркетингового подхода к управлению предприятием

Рис. 9.5

Организация разработок маркетинговых программ и сбытовой политики предприятия

разработка программы маркетинга по продукту

разработка программы маркетинга по производству

организация и стимулирование сбыта

Рис. 9.6

Содержание внутрифирменного планирования

базовые аспекты внутрифирменного планирования

перспективное планирование и разработка бюджета фирмы

сущность и организация стратегического планирования на предприятии

разработка и управление реализацией стратегии предприятия

Рис. 9.7

Базовые аспекты внутрифирменного планирования

цели и задачи внутрифирменного планирования

формы и виды планов промышленного предприятия

организационные формы внутрифирменного планирования

Перспективное планирование и разработка бюджета фирмы

цели и содержание перспективного планирования

долгосрочное и среднесрочное планирование

оперативное (текущее) планирование и разработка бюджета

зарубежный опыт оперативного планирования в сфере производства

Рис. 9.8

Рис. 9.9

Сущность и организация стратегического планирования на предприятии

сущность и преимущества стратегического планирования

элементы стратегического плана и организация его разработки

управленческое обследование – мониторинг внешней среды

анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии развития предприятия

организация реализации целей предприятия в его общей стратегии

Рис. 9.10

Разработка и управление реализацией стратегии предприятия

разработка и реализация стратегии предприятия на базе методологии управления проектами

разработка стратегии развития предприятия

управление реализацией стратегии развития предприятия

Рис. 9.11

Особенности функций организации и контроля в новых – рыночных условиях хозяйствования

содержание функции организации в современных условиях развития производства

управленческий контроль как функция управления предприятием

Рис. 9.12

Содержание функции организации в современных условиях развития производства

совершенствование организационных структур управления предприятием

содержание функции организации при стратегическом подходе к управлению

создание организационной культуры, поддерживающей стратегию развития предприятия

реинжиниринг бизнес-процессов

особенности организационных структур управления международной деятельностью предприятия

Рис. 9.13

Управленческий контроль как функция управления предприятием

содержание и формы управленческого контроля

управленческий контроль в анализе хозяйственной деятельности предприятия

показатели – критерии экономического анализа

Рис. 9.14

Содержание управления финансовой деятельностью предприятия

сущность управления финансовой деятельностью предприятия

информационное обеспечение управления финансовой деятельностью предприятия

Рис. 9.15

Сущность управления финансовой деятельностью предприятия

цели, задачи и функции финансового менеджмента

финансовые механизмы и инструменты управления финансовой деятельностью предприятия

управленческие решения по финансовым задачам

финансовая политика предприятия

Рис. 9.16

Информационное обеспечение управления финансовой деятельностью предприятия

управленческий учет в механизме финансового менеджмента

финансовая отчетность предприятия

методики анализа финансовой отчетности предприятия

Рис. 9.17


9.2 Маркетинг как специфическая функция управления предприятием

Тактический менеджмент – средний уровень управления

маркетинговый менеджмент

финансовый менеджмент

производственный  менеджмент

менеджмент персонала

инновационный менеджмент

Стратегический менеджмент – высший уровень управления

Виды и уровни менеджмента предприятия

Технологический менеджмент – нижний уровень управления

Рис. 9.18

Маркетинг – специфическая функция менеджмента

планирование

организация

мотивация

контроль

Универсальные базовые функции менеджмента

Рис. 9.19

Цель и содержание маркетинговой деятельности

Цель – обеспечение рентабельности хозяйственной деятельности предприятия (определенная прибыль за заданное время работы)

Содержание – система внутрифирменного управления, направленная на изучение и учет спроса и требований рынка для обоснованной ориентации производственной деятельности предприятия на выпуск конкурентоспособных видов продукции в определенных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам

Рис. 9.20

Задачи – направления маркетинговой деятельности

комплексное изучение рынка

выявление потенциального спроса и неудовлетворен-ных потребностей

планирование товарного ассортимента и цен

разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса

планирование и организация сбыта товаров

Рис. 9.21

Рынок – преобразователь товаров в реальную прибыль

рыночный спрос

рыночное предложение

сила конкуренции

классификация рынков

производители

продавцы

покупатели

ассортимент товаров

инфраструктура

рыночная комфортность

Комплексное изучение рынка – содержание маркетинговых исследований

назначение рынка

рыночные возможности и рыночные ограничения

объем товаров

механизмы продаж товаров

товаропотоки

финансовые потоки

Рис. 9.22

Элементы системы маркетинга

социально-экономическая среда

производители: предприятие и конкуренты

маркетинговая деятельность (предприятия и конкурентов)

маркетинговые посредники (агенты, брокеры и т.д.)

маркетинговая деятельность посредников предприятия и конкурентов

покупатели – потребители товаров

рынок

Рис. 9.23

Принципы маркетинга как функции управления

обоснованный свободный выбор целей и стратегий функционирования и развития предприятия

комплексный подход к увязке целей предприятия с его ресурсами и возможностями

достижение оптимального сочетания централизованного и децентрализованного принципов управления

сочетание новейшей продукции с уже выпускаемой и хорошо известной покупателю

модернизация продукции с целью продления жизненного цикла

решения о снятии продукции с производства

разработка маркетинговых программ по продуктам и предприятию в целом

управление с учетом резервов, возможностей и ограничений производства

повышение эффективности производства

повышение конкурентоспособности товаров и предприятия в целом за счет мотивационной работы и инноваций

Рис. 9.24

Функциональные задачи маркетинга

1. Изучение спроса (текущего и прогнозируемого)

маркетинговые исследования

2. Разработка программы маркетинга по продукту

3. Установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства

4. Разработка программы маркетинга по производству и инвестиционной политике

сегмент рынка

требования потребителя (факторы конкурентоспособности товара)

каналы сбыта

направления

издержки производства по продукту

капиталовложения

затраты на НИОКР

производственные расходы

виды издержек

транспортные и сбытовые расходы

затраты на рекламу

затраты на техобслуживание

расчет полных издержек производства

расчет рентабельности и конкурентоспособности предприятия в целом

5. Определение конечного результата хозяйственной деятельности предприятия

доход

чистая прибыль

Рис. 9.25


Классификация маркетинговых управленческих решений

о разработке, освоении и выпуске продукции, ориентированной на конкретный рынок или конечного потребителя с учетом специфики их требований и потребностей

о необходимости проведения НИОКР самостоятельно или закупке технологического опыта, патентов, лицензий у других компаний

об освоении и выпуске товаров в определенных объемах с учетом жизненного цикла этих товаров

о строительстве нового производства (его размещении, техническом оснащении), реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их новыми

об источниках обеспечения материальными ресурсами (сырье, материалы, оборудование)

о конкретных условиях соглашений с поставщиками оборудования и технологий на основе согласования технико-экономических характеристик, стоимости, сроков поставки, условий финансирования

о целесообразности осуществления финансовых затрат и их окупаемости

об основных направлениях кадровой политики (рабочие, ИТР, менеджеры)

о необходимости и возможности модернизации продукции

о формах обеспечения доступа к разработке сырьевых ресурсов других стран (филиалы, дочерние компании, совместные предприятия)

об условиях снабжения на основе многовариантных расчетов

о проведении определенных коммерческих операций по обеспечению сбыта конкретной продукции

Рис. 9.26


анализ, планирование, реализация и контроль исполнения маркетинговых программ

по продукту

по производству

по функциям менеджмента

по конкурентоспособ-ности, прибыли, рентабельности производства

Содержание управления маркетинговой деятельностью предприятия

Рис. 9.27

Концепции маркетингового подхода к управлению предприятием

совершенствование производства

совершенствование товара

интенсификация коммерческих усилий

маркетинга

социально-этического маркетинга

Рис. 9.28

Программа маркетинга по продукту

1. Характеристика целевого рынка (сегмента)

2. Дифференциация по продукту

3. Финансирование затрат на организацию производства и сбыта продукции

4. Издержки производства

5. Цена на продукт

6. Прибыль от производства и сбыта продукции

7. Конкурентоспособность продукта

рентабельность производства и сбыта продукции

Рис. 9.29

Программа маркетинга по производству

1. Определение номенклатуры производства (в т.ч. выпускаемой, новой, модернизируемой, снимаемой с производства)

2. Определение структуры производственной программы (по годам на планируемый период)

3. Определение общих капитальных затрат на НИОКР, организацию производства и сбыт продукции

4. Определение приоритетных источников финансирования

5. Организация сбыта

6. Конкурентоспособность производства

оценка прибыли и рентабельности производства

Рис. 9.30

Программа маркетинга по функциям менеджмента

1. Планирование и обеспечение реализации программы маркетинга по продукту

2. Планирование и обеспечение реализации программы маркетинга по производству

3. Планирование и реализация взаимодействия с базовыми функциями менеджмента в системе управления предприятием в целом: планирование, организация, мотивация, контроль

Рис. 9.31

Программа маркетинга по рентабельности предприятия

1. Планирование и управление конкурентоспособностью предприятия в целом

2. Планирование, оценка и управление прибылью и доходом предприятия

3. Планирование, оценка и управление рентабельностью предприятия с учетом его формы собственности (государственная, муниципальная, акционерная и др.)

Рис. 9.32

Концепция интенсификации коммерческих усилий

подход к управлению

отправной

пункт – база управления

объект управления

средства управления

цель

управления

интенсификация коммерческих усилий

производство

существующий товар

продвижение и продажа товара

прибыль за счет увеличения объемов продаж

Рис. 9.33

Концепция маркетинга

подход к управлению

отправной

пункт – база управления

объект управления

средства управления

цель

управления

маркетинг

рынок

нужды потребителя

комплексные усилия маркетинга по реализации его программ

прибыль за счет удовлетворения покупателей (их нужд и потребностей)

Рис. 9.34

Классификация решений по маркетинговому управлению предприятием

Предотвращение расходов, связанных с производством и вывозом на рынок товаров, не пользующихся спросом

Минимизация расходов, связанных со стимулированием спроса для достижения целей предприятия

Целевое использование ресурсов при удовлетворении потребностей и запросов конкретных покупателей

Формирование социально-ориентированных условий, учитывающих нужды, потребности и запросы трудового коллектива, конкретных потребителей товаров и услуг

Формирование условий для расширенного воспроизводства пользующихся спросом товаров, улучшения имиджа производителя

Управление конкурентоспособностью предприятия в целом

Рис. 9.35

Организация и стимулирование сбыта

маркетинговые посредники

маркетинговые каналы распределения товаров

маркетинговые системы распределения товаров

маркетинговая логистика в товародвижении

стимулирование сбыта

трансформаторы ассортимента продукции, выпускаемой производителем, в ассортимент товаров, требующихся покупателю

роль

Рис. 9.36

Маркетинговые каналы распределения товаров

каналы распределения товаров широкого потребления

каналы распределения товаров производственного назначения

Рис. 9.37

Каналы распределения товаров широкого потребления

косвенный - трехуровневый

косвенный - двухуровневый

косвенный - одноуровневый

прямой

предприятие - производитель

оптовый торговец

мелкооптовый торговец

розничный торговец

потребитель

оптовый торговец

розничный торговец

потребитель

розничный торговец

потребитель

потребитель

Рис. 9.38

Каналы распределения товаров производственного назначения

прямой

дистрибью-торский

представи-тельский

представитель-ско-дистрибью-торский

предприятие - производитель

торговый представитель

отраслевой дистрибьютор

потребитель

отраслевой дистрибьютор

потребитель

потребитель

персонально-дистрибью-торский

торговый представитель

потребитель

персональный

торговый персонал производителя

потребитель

торговый персонал производителя

потребитель

отраслевой дистрибьютор

Рис. 9.39

Маркетинговые системы распределения товаров

вертикальная

горизонтальная

смешенная (комбинированная)

производитель

система

объединение

комбинация

оптовая организация

розничная организация

ФНЭ

компания 1

ФНЭ

компания 2

компания n

объединенные маркетинговые каналы распределения товаров

сети сбыта товаров

        ….

Маркетинговая логистика

обработка заказов на товары

складирование товаров

управление запасами товаров

транспортировка товаров

Рис. 9.40

Система стимулирования сбыта товаров

объекты управления сбытом

инструменты стимулирования сбыта

ФНЭ

потребители товаров

оптовый или розничный торговец

торговый персонал производителя

для потребителей товаров

для оптовых и розничных торговцев (организаций)

для торгового персонала производителя

демонстрации

лотереи

премии: бесплатный дополнительный товар и др.

купон

гарантия возврата денег

последовательные серии товаров и др.

товарный кредит

бесплатный сервис

обучение

клуб для особых клиентов

скидка на оптовую покупку

скидка за немедленную оплату

встречная продажа

ликвидационные цены и др.

купоны

ваучеры

комиссионные

соревнования с поощрением победителей

бесплатные образцы (подарки) и др.

Рис. 9.41

Рис. 9.42

9.3 Внутрифирменное планирование

Феноменологическая модель – общая схема внутрифирменного планирования

концептуальная модель внутрифирменного планирования

технологическая модель планирования

механизмы, методы, инструменты планирования

организация планирования предприятия и его подразделений

Рис. 9.43

Концептуальная модель внутрифирменного планирования

миссия организации

принципы как руководство в работе

направления деятельности

корпоративная культура

перспективные цели

стратегии предприятия

тактика  предприятия

обосновывает создание и существование предприятия

функциональные области и виды деятельности, виды бизнеса

долгосрочные направления деятельности на 10-15 лет → стратегические цели → планируемые стратегические показатели эффективности деятельности предприятия

способы достижения стратегических целей и показателей – критериев эффективности

средства, обеспечивающие реализацию выбранной стратегии → конкретные краткосрочные цели и задачи, выполнение которых планируется на 1-3 года

Технологическая модель планирования

цели

задачи

критерии

и показатели

план

общие направления выполнения плана

процедуры и правила выполнения плана

уровни планирования

обратная связь

бизнес-план как совокупность конкретных мероприятий

бизнес-модель деятельности предприятия

контроль

Рис. 9.44

Рис. 9.45

Формы планирования

долгосрочное планирование для предприятия в целом

среднесрочное планирование

краткосрочное планирование

(1-2 года)

стратегическое долгосрочное планирование

(5-10 лет)

перспективное планирование

(10-15 лет)

текущий план

предприятие

производ-ственное отделение

дочерние компании

стратегическое среднесрочное планирование (3-5 лет;

2-3 года)

оперативный план

Механизмы, методы, инструменты планирования

условны по отношению      к формам планирования

среднесрочный бюджет

оперативный бюджет

Рис. 9.46

Виды планов

по видам функциональной деятельности

по уровням организационной структуры предприятия

Организация планирования предприятия и подразделений

условна по отношению к видам планов

классификация (признаки)

Функциональное планирование

План НИОКР

Производственный план (план производства конкретных товаров, услуг или их компонентов)

План сбыта или реализации товаров, услуг (план продаж в объемном или количественном выражении)

Финансовый план (план выполнения определенных показателей финансовой деятельности предприятия)

План материально-технического обеспечения (план МТО)

Инвестиционный план (план капитальных вложений)

типовые планы

План технического перевооружения

Рис. 9.47

Рис. 9.48

Организационно-структурное планирование

высший уровень управления

подчиненные уровни управления

стратегические цели и направления деятельности предприятия

главные производст-венные задачи развития

главные социальные задачи развития

стратегическое планирование

плановые комитеты

комитеты развития

центры управления и развития

организационные     формы

центральная функциональная служба внутрифирменного планирования

цели и задачи производ-ственного отделения

цели и задачи дочерней компании

цели и задачи структурных подразделений

технологическое планирование

горизонты планирования

аппарат планирования конкретного организационного образования (планово-экономический отдел или управление)

Принципы планирования

обязательное согласование с конкретными исполнителями

сверху-вниз

окончательное утверждение высшим руководством

Рис. 9.49

Факторы обеспечения конкурентоспособного планирования

компетентность и профессионализм менеджеров

квалификация планеров

информационно-технологическое обеспечение

Рис. 9.50


управленческие проблемы

Определение направлений и размеров инвестиций, источников их финансирования

Внедрение новых и высоких технологий

Диверсификация производства и обновление продукции, диверсификация рынка

Определение форм осуществления инвестиций за рубежом (при приобретении или создании новых предприятий)

Совершенствование кадровой политики

Организация и совершенствование управления предприятием и его отдельными подразделениями для достижения стратегических целей на основе комплексирования централизованных и децентрализованных форм управления и соответствующих организационных структур

Перспективное планирование

обеспечение помощи руководству при подготовке и принятии решений по важнейшим комплексным проблемам развития и деятельности предприятия

назначение

содержание перспективных планов

Приоритетные цели долгосрочного планирования

(по опыту США, Японии и Великобритании)

объем продаж

темпы роста

размер прибыли

доля на рынке

совместная конкурентоспособность товара и предприятия в целом

Рис. 9.51

Задачи по разработке и реализации стратегического плана

определение области ведения бизнеса (вида деятельности), формирование стратегических направлений ее развития (целей и долгосрочных перспектив)

организация общих целей в конкретные направления работы

определение конкретной стратегии для реализации плана

эффективная реализация выбранной стратегии по критериям минимизации затрат и ресурсов и максимального экономического результата

оценка проделанной работы; анализ ситуации на рынке; корректировка направлений деятельности; учет изменившихся возможностей и рисков

Рис. 9.52

Рис. 9.53

Модель системы стратегического планирования

анализ предпосылок и формирование необходимости стратегических перемен в развитии предприятия

прогнозирование области возможного успеха с учетом стратегических перемен и определение ключевых проблем их реализации

разработка долгосрочного стратегического плана предприятия

разработка среднесрочного стратегического плана

оперативное планирование, разработка бюджета предприятия и его подразделений

Рис. 9.54

Разработка долгосрочного стратегического плана предприятия  

долгосрочные цели и стратегии

долгосрочные проекты и программы развития

долгосрочные цели по основным направлениям деятельности

взаимоувязка целей и стратегий развития иерархических уровней предприятия с долгосрочными целями и стратегиями

Рис. 9.55

Разработка среднесрочного стратегического плана

стратегические цели и стратегии предприятия, его отделений, филиалов и дочерних компаний

упорядочение и конкретизация проектов, программ развития, разработка планов их реализации

разработка финансового плана, определение приоритетных источников и распределение ресурсов

среднесрочное планирование производства и продаж, финансовый план и планы видов деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию целей

Рис. 9.56

Содержание оперативного планирования

план производства

план реализации (план продаж)

план капитало-вложений (план инвестиций)

план МТО производства (если не является составной частью плана производства)

план НИОКР (если таковые ведутся в отделении)

финансовый план

планирование видов деятельности подразделения

Рис. 9.57

Системы оперативного планирования материальных потоков

MRP

MAP

«Канбан»

«Точно в срок»

Обеспечивающая подсистема

США

Япония

технологии типа «сборка»

оперативное планирование производства

обеспечение ресурсами производства в соответствии с технологическими операциями

обеспечение поставок продукции потребителю

альтернатива по функциональному назначению системе MRP

снимает ограничение по гибкости системы MRP за счет динамического управления ресурсными потоками по критерию предельного уровня материальных затрат

обеспечение оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями – система управления запасами и ресурсными потоками

обеспечение полной синхронизации оперативного планирования МТО с производственным процессом и доставкой продукции заказчику

Рис. 9.58

Особенности практического использования системы MRP

условия эффективного использования

достоинства

недостатки - ограничения

эффективная система учета и контроля ресурсов и продукции на предприятии

высокая достоверность информации по номенклатуре продукции, ресурсным запасам и незавершенному производству

эффективные информационные системы и персонал

время освоения системы – более 1 года

снижение издержек производства

уменьшение складских запасов

сокращение сроков изготовления продукции

соблюдение обязательств по поставкам

малая гибкость – отсутствие возможностей по адаптации

к изменению структуры спроса - заказов

к внешним условиям и требованиям

Рис. 9.59

Особенности практического использования системы MAP

условия эффективного использования

достоинства

недостатки - ограничения

входные данные – фактические поступления заказов на продукцию

параметры – регулирующие размеры партий готовой продукции

снижение издержек производства за счет адаптации ресурсных затрат к фактически поступившим заказам

адаптация к рыночному спросу динамичным управлением размерами партий и номенклатурой выпускаемой продукции

отсутствие управления по критерию минимума ресурсных затрат

динамика суммарных затрат на материальные ресурсы

размеры партий одновременно производимой продукции различных видов

Рис. 9.60

Особенности практического использования системы «Канбан»

условия эффективного использования

достоинства

недостатки - ограничения

синхронизация поставок продукции потребителю в соответствии с договором о поставках

изготовление деталей не впрок, а непосредственно для подачи на сборку

снижение издержек производства за счет исключения запасов и незавершенного производства

адаптация производства к рыночным

потребностям – к потоку фактических заказов

управление материальными потоками носит частный – межоперационный характер, т.е. нет полной синхронизации МТО с производственным процессом в целом

поставка исходного сырья тогда, когда оно необходимо для изготовления деталей

бездефектные детали и полуфабрикаты

Особенности практического использования системы «Точно в срок»

условия эффективного использования

достоинства

недостатки –

ограничения

производство и поставка продукции точно в срок договора и не раньше

использование системы «Канбан» как информационной подсистемы межоперационной синхронизации, позволяющей оперативно регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадиях производства

сокращение запасов

сокращение времени производства

критичность к дефектам деталей

сокращение числа предприятий-поставщиков

договорное долгосрочное интегрирование ресурсов предприятий-поставщиков, т.е. трансформация их в часть компании

интегральный эффект по показателям

сокращение производственных площадей (исключение складов сырья, комплектующих изделий, готовой продукции)

сокращение времени подготовки производства

сокращение затрат труда

сокращение косвенных расходов

повышение качества продукции

Рис. 9.61

Рис. 9.62

9.4 Управление финансовой деятельностью предприятия

Классификация объектов финансового управления

условия осуществления денежного оборота

кругооборот капитала (стоимости)

движение финансовых ресурсов

финансовые отношения между хозяйствующими объектами

Рис. 9.63

Структура модели системы управления финансовой деятельностью

управляемая подсистема (объекты финансового управления)

управляющая подсистема: функции, механизм, инструменты, решения

финансовая политика

фирмы

информационная подсистема: учет, анализ, делопроизводство, контроль

отрицательная обратная связь, формирующая целевое рассогласование – отклонение, как разность между целями и результатами финансовой деятельности предприятия

Рис. 9.64

Цели финансового менеджмента – управления финансовой деятельностью предприятия

прирост капитала, вложенного владельцами (акционерами) в предприятие

повышение благосостояния владельцев предприятия

эффективное управление финансовыми

ресурсами

Рис. 9.65

Задачи финансового менеджмента

долгосрочное и краткосрочное целе-распределение финансов

эффективное движение финансовых ресурсов в цепи «предприятие – инвестор»

гармонизация отношений цепи «инвестицион-ный проект предприятия – инвестор»

финансовый анализ и планирование финансового обеспечения хозяйственной деятельности предприятия

обеспечение предприятия финансовыми ресурсами

распределение финансовых ресурсов

Рис. 9.66

Объекты финансового анализа и планирования

активы предприятия и источники их финансирования

величина (объем)– бюджет финансовых ресурсов предприятия и его отдельных подразделений

дополнительные по отношению к предприятию финансовые источники

система контроля и оценки эффективности использования финансовых ресурсов

Рис. 9.67

Характеристика финансовых ресурсов предприятия

объемы требуемых ресурсов (финансовых средств)

форма кредитования финансовых ресурсов

степень доступности источников финансовых ресурсов

форма представления финансовых ресурсов

стоимость финансовых ресурсов

финансовые риски

Рис. 9.68

Элементы системы распределения финансовых ресурсов

инвестиционная политика и подсистема управления активами

подсистема анализа и оценки эффективности принимаемых долгосрочных и краткосрочных решений

оптимизация трансформации финансовых средств в другие виды ресурсов

критерий

оценка целесообразности и эффективности инвестиций в основные фонды, оптимизация состава и структуры

критерии

оптимизация использования оборотных финансовых средств

Рис. 9.69


Функции финансового менеджмента

воспроизводственная

распределительная

контрольная

своевременная и полная концентрация финансовых ресурсов в виде фондов денежных средств для обеспечения материального производства

распределение и перераспределение всех денежных поступлений (финансовых потоков), направление собственных и привлеченных (кредитных) средств в приобретение или наиболее эффективные вложения

анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и организация мер финансового воздействия (управляющие финансовые решения) для обеспечения достижения целей предприятия

содержание

содержание

содержание

Рис. 9.70

Структура финансового менеджмента как финансового механизма

финансовые методы

финансовые рычаги

правовое обеспечение

нормативное обеспечение

информационное обеспечение

Рис. 9.71

Финансовые методы

Планирование

Прогнозирование

Кредитование, самокредитование

Самофинансирование

Налогообложение

Материальное стимулирование и ответственность

Страхование

Залоговые операции

Трансфертные операции

Трастовые операции

Лизинг

Факторинг

Фондирование

Взаимоотношения с учредителями, хозяйствующими субъектами, органами государственного управления

Рис. 9.72

Финансовые рычаги

Прибыль

Доход, амортизационные отчисления

Финансовые санкции

Цены

Арендная плата

Процентные ставки

Дивиденды

Целевые фонды

Вклады

Паевые взносы

Франшиза

Курсы ценных бумаг

Инвестиции (прямые, венчурные, портфельные)

Рис. 9.73

Правовое обеспечение

Законы

Указы

Президента

Постановления правительства, приказы, указания и письма министерств и ведомств

Устав юридического лица

Рис. 9.74

Нормативное обеспечение

инструкции

нормативы

нормы

методические указания

другая нормативная документация

Рис. 9.75

Информационное обеспечение

информация систем учета и отчетности

другая информация разного рода и вида

Рис. 9.76

Управленческие решения по финансовому управлению

по источникам финансирования деятельности предприятия

по капиталовложениям (инвестициям) в основные средства (производства) и инвестиционные проекты

по формированию и оптимизации оборотного капитала предприятия

по планированию финансовой деятельности предприятия

по финансовому анализу и контролю

Рис. 9.77

Решения по источникам финансирования деятельности предприятия

краткосрочное и долгосрочное кредитование

выпуск и приобретение ценных бумаг

лизинговое финансирование

распределение прибыли (использование прибыли как источника финансирования)

целесообразность привлечения заемных средств и использования собственных средств

вопросы

Рис. 9.78

Решения по капиталовложениям - инвестициям

оценка доходности инвестируемого капитала

оценка текущей и перспективной цены предприятия

оценки финансовых рисков конкретных инвестиций (проектов)

обеспечение капитальных вложений (инвестиций)

вопросы

Рис. 9.79

Решения по формированию и оптимизации оборотного капитала

оценка оптимального размера оборотного капитала

определение структуры оборотного капитала

управление дебиторской и кредиторской задолженностями

вопросы

Рис. 9.80

Решения по планированию финансовой деятельности

содержание финансового плана, бюджета предприятия и его подразделений

порядок разработки финансовых планов и бюджетов предприятия в целом и отдельных подразделений

прогнозирование финансовых результатов деятельности предприятия

планирование финансовой отчетности

вопросы

Рис. 9.81

Решения по финансовому анализу и контролю

анализ платежеспособности

анализ ликвидности

анализ рентабельности

внутренний анализ прибыли

анализ использования капитала

оптимизация структуры активов

вопросы

анализ потребностей в замене активов или их ликвидации

разработка инвестиционной политики, методов и средств ее реализации

формирование, оценка и утверждение инвестиционных проектов подразделений (включая производственных) предприятия

управление портфелем ценных бумаг

Рис. 9.82

Содержание управления финансовой деятельностью

разработка финансовой политики предприятия и ее реализация с использованием финансовых инструментов

принятие решений по финансовым вопросам

информационное обеспечение управления хозяйственной деятельностью предприятия путем составления и анализа финансовой отчетности

Рис. 9.83

Инструменты финансового менеджмента

финансовая отчетность

финансовые показатели

финансовый анализ

финансовое планирование

финансовый контроль

формы

принципы ведения

методики расчета с использованием статистики финансовой отчетности

отчетности (статистики)

показателей

Рис. 9.84

Формы управленческого учета (виды)

бухгалтерский

оперативный

финансовый

статистический

Рис. 9.85

Формы финансовой отчетности (виды)

балансовый отчет

отчет о прибыли: прибыли, убытки, накопленная прибыль, нераспределенная прибыль

отчет об изменениях в финансовом положении

отчет о движении денежных средств (потоков)

отчет о собственном капитале

Рис. 9.86

Балансовый отчет

активы

пассивы

материально-товарные ценности

собственность предприятия

требования по платежам от третьих лиц

обязательства – задолженности предприятия третьим лицам

задолженности акционерам (акционерный капитал)

Рис. 9.87

Показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия

показатели по прибыли

показатели по рентабельности реализации продукции:

показатели рентабельности активов:

показатели рентабельности собственного и заемного капитала

показатели доходности акционерного капитала

коэффициент прибыльности продаж, коэффициент рентабельности продаж

коэффициент рентабельности активов, коэффициент рентабельности реального основного капитала

Рис. 9.88

Показатели финансового положения предприятия и его платежеспособности

показатели

ликвидности:

показатели оборачиваемости средств:

показатели платежеспособности и устойчивого финансового положения:

коэффициент текущей ликвидности,

коэффициент абсолютной ликвидности,

показатель поступления наличных денежных средств

коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

коэффициент собственности, коэффициент заемного капитала,

коэффициент финансовой зависимости,

коэффициент покрытия

Рис. 9.89


9.5 Принципы и методы менеджмента

Принципы – определенные правила организации и реализации управления, направленные на достижение успеха (выгоды) в процессе хозяйственной деятельности, осуществляемой в рыночных условиях.

Классификация принципов менеджмента

1. Кибернетический (функциональности управления) – организации обратной связи через функцию «контроль»

2. Научной организации труда (Тейлор, школа научного управления)

3. Административного управления (Файоль, школа административного управления)

4. Организационного поведения (школы человеческих отношений и поведенческих наук)

5. Централизованного и децентрализованного управления

6. Приоритета лидерства в управлении

7. Системности управления

8. Организационного соответствия (департаментация – организационная структура менеджмента – цели – задачи)

9. Полномочного соответствия (полномочия – задачи)

10. Эффективности – синергизма (доходности) управления (критерии: конкурентоспособность, качество, производительность, прибыль)

11. Маркетинга

Закономерности – повторяющиеся связи явлений (функций управления) и этапов развития менеджмента.

Рис. 9.90


Классификация методов менеджмента

1. Разделения труда

2. Научной организации труда (Тейлор, школа научного управления)

3. Администрирования - единоначалия (Файоль, школа административного управления)

4. Мотивации (методы побуждения, принуждения, убеждения вознаграждения – стимулирования, социально-психологические методы  (школы человеческих отношений и поведенческих наук))

5. Управления персоналом (методы нормирования труда)

6. Экономические

7. Прогнозирования

8. Маркетинговых исследований

9. Анализа (факторный, структурный, функциональный (стоимостной), экономико-математический (динамическое моделирование))

10. Информационного мониторинга (внешних сред, внутренних переменных, результатов деятельности, целевых отклонений, эффективности управленческих решений)

Рис. 9.91

Рациональная организация труда – условия, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда.

Принципы рациональной организации труда

комплексность

системность

регламентация

специализация

стабильность

целе-направленное творчество

Рис. 9.92

Направления рациональной организации управленческого труда

уровень оплаты и  стимулирования труда

разделение и кооперация труда

техническое обеспечение и механизация труда

нормирование труда

благотворитель-ный режим и условия труда

Рис. 9.93


Требования к организации оплаты и стимулирования труда

оплата по результатам труда

создание у работников чувства уверенности и защищенности

наличие средств стимулирования и мотивации труда

наличие поощрительных форм оплаты труда за личный вклад

Рис. 9.94

Формы оплаты и стимулирования труда

повременная

чистая сдельная

аккордная

премиальная

Рис. 9.95

Разделение труда в управлении коллективом

по функциям управления

по целевым программам

по объектам управления

по видам работ и ожиданий

по сложности работ

Рис. 9.96

Принципы организации труда руководителя

делегирование полномочий

специализация

параллельность

пропорциональность

ритмичность

Рис. 9.97

Требования к организации рабочих мест менеджера

материальная и моральная заинтересованность

удобство

мебели

наличие средств оргтехники

рациональный режим труда и отдыха

благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда

Рис. 9.98


Глава 10 Антикризисное управление и реабилитация предприятия

Структура модели антикризисного управления и реабилитации предприятия

экономические методы управления

управление качеством

реформирование и адаптация предприятия к рыночным условиям

механизмы антикризисного управления

реструктуризация промышленного предприятия

межфирменная интеграция (ФПГ, ТНК)

методы и способы антикризисного управления

Рис. 10.1

10.1 Экономические методы управления предприятием

ресурсные рынки

Экономические методы – исполнительные воздействия на переменные предприятия

предприятие – совокупность внутренних переменных: цели, задачи, структура, технологии и производство, персонал

результаты

эффективное развитие в рыночной среде

инновационные

стратегии

эффективное функционирование (критерии: реальная прибыль, конкурентоспособность)

цели и

задачи предприятия

внешняя среда, включая рыночную

ресурсы

Рис. 10.2

ресурсные рынки

Экономические методы – исполнительные воздействия по реализации функций управления

предприятие – система функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль

результаты

конкурентоспособность товара и предприятия в целом

реальная прибыль

конкурентоспособный стратегический и тактический маркетинг

цели и

задачи предприятия

внешняя среда, включая рыночную

ресурсы

конкурентоспособность персонала

конкурентоспособность контроля в целях эффективной организации управленческой отрицательной обратной связи

развитие

Рис. 10.3

ресурсные рынки

Экономические методы – исполнительные воздействия на виды деятельности предприятия

предприятие – система взаимосвязанных видов деятельности: маркетинг, эффективное производство, инновационная деятельность, инвестиционная деятельность, финансовая деятельность, управление персоналом

результаты

рост капитала предприятия

эффективные рыночные стратегии

устойчивая позиция на рынке

цели и

задачи предприятия

внешняя среда, включая рыночную

ресурсы

реальная прибыль с запланированной динамикой ее изменения

конкурентоспо-собность

Рис. 10.4

Классификация экономических методов – моделей менеджмента (управления предприятием)

коммерческий расчет

внутрифирменный расчет

ценовая политика и механизмы ценообразования

механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособ-ности продукции и предприятия в целом

Рис. 10.5

Коммерческий расчет соизмеряет ресурсные затраты и результаты деятельности предприятия под определенные цели.

Системные элементы коммерческого расчета

механизмы и инструменты ценообразова-ния

механизмы оптимизации издержек

объемы

продаж

обеспечение финансирования производственной деятельности предприятия

обеспечение финансирования развития предприятия

соизмерение ресурсных затрат и результатов деятельности предприятия

Рис. 10.6

Внутрифирменный расчет – расчет прибыли для предприятия - корпорации с децентрализованной структурой производств и ресурсного управления (с децентрализованными центрами получения прибыли) путем минимизации всех видов затрат.

Системные элементы внутрифирменного расчета

(механизмы внутрифирменного расчета)

распределение и перераспределение прибыли между предприятиями корпорации

перевод прибыли из дочерних компаний в материнскую с минимальными затратами

намеренное занижение прибыли в целях повышения степени конфликтоустойчи-вости персонала (исключение необоснованных требований повышения зарплаты и пересмотра коллективных договоров)

снижение сумм подоходных и др. налогов за счет регулирования трансфертных цен и затрат

снижение сумм уплачиваемых таможенных пошлин, налогов и сборов, связанных с международной деятельностью предприятия

Рис. 10.7

Виды цен продукции предприятия

публикуемые  цены –

цены, публикуемые в печати

расчетные (договорные) цены –

цены поставщика

прейскурантные и справочные цены

цены

биржевых котировок

цены фактических сделок крупных фирм на мировом рынке

цены на эксклюзивное оборудование, производимое по индивидуальным заказам

цены на нестандартную продукцию

отражение уровня мировых цен на типовую (стандартную) продукцию

отражение достигнутого уровня эффективности предприятия-изготовителя

Ценовая политика – стратегия ценообразования, позволяющая предложить покупателю товар, ценность которого позволяла бы назначить цену, превышающую издержки – реализация принципа синергизма на этапе рыночной деятельности предприятия.

Рис. 10.8

Классификация методов ценообразования

себестоимость выполненных работ + надбавка

«целевое» ценообразова-ние (издержки производства и сбыта + целевая норма прибыли)

скользящая цена (базисная цена + дополнительные расходы, возникающие в процессе выполнения договора)

на основе воспринимаемой покупателем ценности товара

на основе поведения конкурентов

ценообразова-ние в рамках внутрифир-менного расчета

Рис. 10.9

Классификация методов ценообразования при внутрифирменном расчете

цены, основанные на издержках производства

цены, основанные на рыночных ценах

цены, основанные на фактической цене конечной продукции

цены, формируемые на договорной основе

смешанные формы ценообразования

Рис. 10.10

Механизмы и методы повышения конкурентоспособности – способы получения реальной прибыли в рыночных условиях хозяйствования.

Классификация показателей конкурентоспособности товара

качество товара

цена

товара

качество

сервиса

товара

эксплуата-ционные

затраты

ресурсо-сбережение

экологич-ность

безопас-ность

Рис. 10.11

Классификация показателей конкурентоспособности предприятия

структурные показатели

ресурсные показатели

технические показатели

показатели управления (менеджмента)

рыночные показатели

показатели эффективности функциони-рования

Рис. 10.12

10.2 Управление качеством

Концепция управления качеством продукции

сущность управления качеством

современный подход к управлению качеством

Рис. 10.13

Системные компоненты сущности управления качеством

объективные предпосылки и эволюция управления качеством

экономические категории и затратные механизмы системы управления качеством

качество как фактор конкурентоспособ-ности – рыночный критерий эффективности системы управления качеством

процесс и функции управления качеством на предприятии

Рис. 10.14

Компоненты современного подхода к управлению качеством

системная концепция управления качеством

стандартизация и сертификация продукции и системы управления качеством в целом

система управления качеством продукции как подсистема общей системы управления предприятием

Рис. 10.15


Эволюционные этапы управления качеством

качество готовой продукции

качество – под требования потребителя

качество – под маркетинговые исследования рынка

качество – под предпочтения покупателя и конкурентоспособность

интеграция систем управления качеством с системой управления предприятием в целом

надежность

ремонтопригодность

совместная конкурентоспособность товара и предприятия

виды рынков и их приоритеты

условная по отношению к рынку конкурентоспособность товара

условные по отношению к рынку объемы продаж (условные цены)

прибыль

1- до 1950 г.

ОТК

2- до 1960 г.

конкурентоспособность

3- 1960 -1970 г.г.

требования покупателя к ценности товара (полезности)

причины

снижения качества

удовлетворение возрастающих потребностей

поставщики

производство

маркетинг

4- 1980 -1990 г.г.

проектирование

качество послепродажного обслуживания

качество

сервиса

стадии жизненного цикла товара

конкурентоспособность товара

5- с 1990 г.г. по н. вр.

критерий эффективности – товарно-рыночная матрица

составляющие

Рис. 10.16

Модели – стандарты обеспечения качества

ИСО 9001

ИСО 9002

ИСО 9003

условия, связанные с контрактом

стадии жизненного цикла товара

проектирование

производство

обслуживание

производство

монтаж

окончательный контроль

испытания

Рис. 10.17

Элементы системы качества

экономические требования к качеству

структура затрат на все виды работ, связанных с обеспечением качества и управлением им

внутренний контроль качества продукции на предприятии, системы управления качеством, системы управления предприятием

условия, не связанные с контрактом

способы удовлетворения при структурировании системы управления качеством

затраты по снижению риска получить продукт, не соответствующий потребительским ожиданиям – затраты на ценность – полезность товара – затраты на контроль качества

затраты на качество на стадиях проектирования и производства товара

ИСО 9004

затраты на брак и его уменьшение после обнаружения (на систему технического контроля и устранения дефектов – на систему технической диагностики)

послепродажные затраты по устранению брака

Рис. 10.18

Управление качеством на  предприятии

общее управление качеством

оперативное управление

необходимые уровни качества и направления их достижения

планирование и организация работ по качеству

обучение и мотивация персонала

взаимодействия с внешней средой

контроль качества

информационная поддержка – база данных качества

оперативные решения

разработка и реализация программы качества

Рис. 10.19

Системные элементы управления качеством

планирование качества

управление качеством

обеспечение качества

улучшение

качества

система управления качеством продукции

Рис. 10.20

Элементы системы управления качеством на стадиях жизненного цикла товара

1. Маркетинговые исследования рынка

2. Разработка продукции - товара

3. Материально-техническое снабжение

4. Подготовка и разработка производственных процессов

5. Производство

6. Контроль

7. Упаковка и хранение

8. Реализация и распределение

9. Монтаж и эксплуатация

10. Технологическая помощь в обслуживании

11. Утилизация

новые

функциональные возможности, конкуренто-способность

Рис. 10.21

Системные компоненты реформирования и адаптации предприятия к рыночным условиям хозяйствования – сущность антикризисного управления

механизмы реформирования и развития промышленного предприятия

способы реформирования и адаптации предприятия к рыночным условиям

технология управления предприятием в процессе реформирования и реабилитации

10.3 Реформирование и адаптация предприятия к рыночным условиям хозяйствования

Рис. 10.22

Механизмы реформирования и развития предприятия

механизм реформирования предприятия к рыночным условиям

механизм адаптации предприятия к рыночным условиям

механизм реабилитации предприятия в процессе реформирования

Рис. 10.23

Способы реформирования и адаптации предприятия к рыночным условиям

стратегическое планирование антикризисного управления путем реформирования и адаптации предприятия (планирование стратегии выхода из кризиса)

создание макроэкономических условий выхода предприятия из кризиса и эффективной работы

обеспечение микроэкономических возможностей выхода предприятия из кризиса путем эффективной реализации запланированных мероприятий (стратегии) антикризисного управления

Рис. 10.24

Компоненты антикризисного управления и технология управления предприятием в процессе реформирования и реабилитации

корректная постановка проблемы корпоративного управления предприятием

планирование основных направлений реализации стратегии антикризисного управления

реализация – внедрение антикризисного управления

подготовка управленческих кадров и повышение навыков персонала

Рис. 10.25

Классификация направлений реформирования и адаптации

разгосударствление и приватизация

цели, стратегия, политика под рыночные условия

 внешние среды

реструктуризация, перепрофилирование и санация убыточных предприятий

цели и стратегии развития под экспортные возможности и международное сотрудничество

 конкурентоспособность

развитие маркетинга и предпринимательства в производственно-сбытовой деятельности

ориентация на рынок

 конкурентоспособность

активизация инвестиционной деятельности

выживание и благополучие на рынке

поиск адекватных форм     инвестирования

активизация инновационной деятельности и технического перевооружения производства

повышение качества, научно-технического уровня и конкурентоспособности

 высокие технологии

реализация эффективного менеджмента

совершенствование управления и организационной структуры

процессный, системный и ситуационный подходы

стимулирование оплаты труда

профессионализм

конкурентоспособность персонала

Рис. 10.26

Элементы системы реструктуризации и развития предприятия

создание условий развития: экспорта, импорта, инвестиций, сотрудничества со странами ЕС и мирового сообщества, интеграции с Россией и др. странами СНГ

показатели экономической эффективности деятельности предприятия

стратегическая ориентация реструктуризации

приоритетные инвестиционные направления

Рис. 10.27

Показатели экономической эффективности деятельности предприятия

конкуренто-способность товара и организации-предприятия в целом

позиция на рынке

темпы роста объемов продаж

темпы роста объемов прибыли

темпы роста объемов рентабельности

Рис. 10.28

Направления стратегической ориентации реструктуризации предприятия

снижение издержек и повышение производительности

обеспечение конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках

совершенствование управления

рост экспорта

Рис. 10.29

Приоритетные инвестиционные направления

НИОКР

производство товаров с эксклюзивными рыночными свойствами

реконструкция и техническое перевооружение производства

обучение персонала и приобретение навыков

инновации

конкурентоспособность товара

технологические и производственные инновации - конкурентоспособность производства

конкурентоспособность персонала

Рис. 10.30

Классификация направлений совершенствования управления предприятием

совершенствование технологий менеджмента

комплексное управление качеством и производитель-ностью

организация деятельности на основе управления проектами и инвестиционного проектирования

внедрение антикризисного управления

обучение и обеспечение профессионализма персонала

организационно-ресурсное управление

конкурентоспособный  менеджмент

конкурентоспособные  преимущества на рынке по качеству товара

конкурентоспособность предприятия

выход из кризиса с переходом к устойчивой деятельности предприятия

конкурентоспособность  персонала

Рис. 10.31

10.4 Механизмы антикризисного управления

Основные механизмы антикризисного управления

антикризисное управление и регулирование

правовые основы антикризисного управления

диагностика банкротства и финансовое оздоровление предприятия

Рис. 10.32

Элементы механизма антикризисного управления

обязательства, неплатежеспособ-ность – несостоятельность, банкротство

антикризисное регулирование

антикризисные процедуры

система банкротства

Рис. 10.33

Элементы механизма правового антикризисного управления

законодательство о банкротстве

конкурсное производство

санация и мировое соглашение

ликвидационное делопроизводство и социальная защита

Рис. 10.34

Элементы механизма диагностики банкротства и финансового оздоровления предприятия

финансовый анализ предприятия

стадии банкротства и диагностика состояния предприятия

анализ финансового состояния и диагностики банкротства предприятия

определение путей финансового оздоровления предприятия

организация разработки мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия

Рис. 10.35

Основные понятия антикризисного управления

обязательства

неплатежеспособность - несостоятельность

банкротство

Рис. 10.36

Классификация обязательств

перед фискальной системой

республиканский и местный бюджеты

различные фонды

перед финансово-кредитной системой

банки

финансовые компании

страховые компании

налоги

штрафы

пени

деньги

ценные бумаги

перед кредиторами

предприятия

предприниматели

товары

услуги

перед акционерами и трудовым коллективом предприятия

оплата труда

премии

дивиденды

Рис. 10.37

Неплатежеспособность – неисполнение обязательств по платежам.

Банкротство – цивилизованная процедура ликвидации должника, продажи его имущества и расчета с кредиторами.

Антикризисное управление – управление производственными отношениями на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

Элементы системы антикризисного регулирования как системы мер антикризисного управления

совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятия

принятие мер и создание условий, способствующих преодолению кризиса неплатежей

оздоровление – санация предприятия

приватизация

ликвидация

поддержка деятельности прошедших по конкурсу или назначенных управляющих

государственная поддержка

привлечение инвесторов

формы

Рис. 10.38

Элементы системы банкротства предприятия

стабильная и надежная система коммерческих взаимоотношений, прав, обязанностей для всех субъектов хозяйствования в кризисной ситуации

возможность для честных должников возобновить свою деятельность

система безопасных мер для кредиторов при кризисной ситуации должника

возможность оздоровления фирм честных должников с помощью механизмов регулирования финансовой деятельности

формирование эффективных процедур разрешения финансовых споров

защита от возможности ускорения развала предприятия, насаждения споров и тяжб

механизмы защиты интересов всех участников системы банкротства в случае ликвидации предприятия, позволяющие справедливо распределить активы (конкурсную массу) должника

сохранение по возможности перспективных предприятий, имеющих финансовые трудности

Рис. 10.39

варианты решений хозяйственного суда по делу о банкротстве

решение о банкротстве с санацией должника

решение о банкротстве с ликвидацией должника

определение о прекращении производства по делу о банкротстве

Хозяйственный суд – правовой элемент системы антикризисного управления

должник - кредитор

Рис. 10.40

конкурсный управляющий делами должника

причина неплатежеспо-собности и время возникновения

сведения о необходимости, возможности и условиях возврата имущества должника

требования должника к кредиторам

баланс

должника – юридического лица, данные о продолжении его деятельности

сведения об уголовно наказуемых деяниях, связанных с неплатежеспо-собностью должника

иные обстоятельства – существенные по делу о банкротстве для судопроизвод-ства

Конкурсное производство – исполнительный элемент правовой системы антикризисного управления

хозяйственный суд - решение

отчет имущества должника

Рис. 10.41

Санация – исполнительный элемент хозяйственного суда по делу о банкротстве

ликвидация дебиторской задолженности

исполнение обязательств должника собственником имущества должника – унитарным предприятием или третьими лицами

предоставление должнику финансовой помощи из специализированного фонда при органе государственного управления по делам о банкротстве

меры  по восстановлению платежеспособности должника

перепрофилирование производства

закрытие нерентабельных производств

продажа части имущества должника

уступка требованиям должника

предоставление должнику дотаций, субсидий, субвенций

применение иных способов

Рис. 10.42

договор между должником и кредиторами об удовлетворении требований кредиторов

требования физических лиц по ответственности за причинение вреда их жизни или здоровью, путем капитализации соответствующих повременных платежей

расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих по трудовому договору (контракту) и вознаграждений по авторским договорам

требования по обязательным платежам

требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника

расчеты с другими кредиторами

Мировое соглашение – исполнительный элемент правовой системы антикризисного управления

основание

очередность удовлетворения требований

1

2

3

4

5

Рис. 10.43

Элементы механизма финансового анализа предприятия

плановый аналитический анализ (анализ в ситуации управления предприятием в нормальном – номинальном режиме работы)

специальный финансовый анализ мероприятий повышенного риска (анализ конкретных проектов и программ или отдельных решений по конкретному бизнесу)

финансовый анализ в чрезвычайных (кризисных) условиях

диагностика банкротства      и финансового оздоровления

Рис. 10.44

Классификация методов финансового анализа

горизонтальный (временной) анализ

вертикальный (структурный) анализ

трендовый анализ

анализ относительных показателей (финансовых коэффициентов)

сравнительный (пространствен-ный) анализ

факторный анализ

Рис. 10.45

Стадии процесса банкротства

скрытая стадия

стадия финансовой неустойчивости

стадия явного банкротства

1

2

3

соотношение ожидаемой чистой прибыли и средневзвешенной стоимости обязательств (пассивов) предприятия – капитализация прибыли

индикатор

неплатежеспособность предприятия

индикатор

резкое изменение количества денежных средств на счетах предприятия

индикаторы

изменение дебиторской задолженности

изменение соотношения кредиторской и дебиторской задолженностей

изменение объемов продаж

возможные кризисные ситуации и условно-доминирующие факторы

 аудит или вышестоящая    организация

Рис. 10.46

Классификация этапов финансового оздоровления предприятия

факторный анализ убытков предприятия

прогноз финансового состояния предприятия и путей его оздоровления

разработка проекта финансового оздоровления предприятия

1

2

3

снижение объемов производства

активы, потенциал

основные  показатели деятельности предприятия в динамике

изменения внешних сред

высокие производственные затраты

высокие общехозяйственные и коммерческие расходы

причины неплатежеспособности предприятия

платежеспособность

налогообложение

инвестиционная деятельность

предпринима-тельская деятельность

макроэкономические показатели

конкурентные условия

высокие технологии

материальные активы: основные фонды, материальные запасы, незавершенное производство, запасы готовой продукции

нематериальные активы: патенты, лицензии, научно-технические заделы, профессионализм персонала

долгосрочные и среднесрочные вложения предприятия: дебиторы, кредиторы, филиалы, товаропроводящая сеть, система управления

Рис. 10.47

Элементы разработки (выбора) стратегии и технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта финансового оздоровления предприятия

методы стратегического планирования

методы управления проектами

оперативные меры проведения работ по оздоровлению предприятия

Рис. 10.48

Классификация оперативных мер – работ по оздоровлению предприятия

замена руководителей подразделений при некомпетент-ности

изменение организационной структуры предприятия: сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций, закрытие или продажа отдельных филиалов, подразделений

жесткий контроль затрат и их сокращение

психологическая ориентация персонала на решение проблем оздоровления

закрытие убыточных производств и сокращение номенклатуры продукции (услуг)

усиление маркетинговой деятельности: новые источники поступления средств от реализации продукции, неиспользуе-мые ресурсы и части активов предприятия

Рис. 10.49

10.5 Реструктуризация промышленного предприятия

Механизм реструктуризации промышленного предприятия

организация реструктуризации предприятия

разработка программы реструктуризации и развития предприятия

Рис. 10.50

Элементы организационного механизма реструктуризации предприятия

подходы к реформированию и реструктуризации предприятия

анализ опыта реформирования и реструктуризации предприятий

организация реструктурирования предприятия

Рис. 10. 51

Элементы организации разработки программы реструктуризации и развития предприятия

классификация основных этапов разработки и определение содержания программы реструктуризации

организация (механизм) разработки программы реструктуризации на предприятии

методы оценки рисков при реализации программы реструктуризации предприятия и управление ими

Рис. 10.52

Классификация этапов реструктуризации предприятия

изучение и анализ опыта реструктуризации и внедрения эффективного менеджмента

совершенствование организации работ и управления

реструктуризация деловой деятельности предприятия

аудит

сокращение затрат

1

2

новый продукт

3

сокращаются производства, не приносящие прибыли или иной выгоды и развиваются или создаются новые бизнесы

перестройка производства

управленческий учет

раздельное бюджетирование продуктов по видам производственной деятельности

раздельное бюджетирование конкретных бизнесов по видам производственной деятельности

внедряется интегрированная функциональная система управления эффективностью (производительностью) производства

4

бюджетирование; расчет себестоимости и контроль затрат по продуктам, цехам; выбор модели хозрасчета и внедрение экономических методов менеджмента; интегрированный учет ресурсов и затрат по предприятию; автоматизация функциональных подсистем

реструктуризация производства, менеджмента, маркетинга

5

реструктуризация основного производства; создание дивизиональной организационной структуры управления; внедрение стратегического планирования; внедрение методологии управления проектами; внедрение сетевой логистики в системе сбыта

реинжиниринг бизнес-процессов

6

создание, удержание и усиление конкурентных преимуществ – увеличение реальной прибыли – развитие предприятия

Рис. 10.53

Элементы реструктуризации и развития предприятия

общие сведения о предприятии (общая характеристика предприятия)

общая характеристика рынка и отрасли

анализ состояния, прогноз развития предприятия, внешних сред и рыночной ситуации

проблемы адаптации, развития, финансового оздоровления

цели и задачи реструктуризации

выбор стратегии достижения целей реструктуризации

мероприятия по проведению изменений на предприятии для реализации стратегии и достижения целей реструктуризации

оценка рисков программы и разработка предложений по управлению ими

этапы и график работ по реализации реструктуризации

оценка инвестиций и источников финансирования

технико-экономическая оценка инвестиций (инвестиционных проектов и программы в целом)

Элементы организации разработки программы реструктуризации на предприятии

экспертный

организационно-стратегический

этапы разработки

1

2

элементы

решение о проведении реструктуризации

форма собственности

правовые нормы

программа и документы

ответственное лицо за разработку и реализацию программы

проверка компетентности и лояльности привлекаемой компании или лиц

сроки реализации каждого этапа и программы в целом

ответственное лицо за каждое направление работ по программе

ответственное лицо за разработку и реализацию программы

распределение полномочий и ответственности по видам и участкам работ, формы координации

формы стимулирования работ для разработчиков программы и исполнителей

Рис. 10.54

Рис. 10.55

Классификация рисков по проекту программы реструктуризации предприятия

риск

жизнеспособности проекта

налоговый

риск

риск

неуплаты задолженностей по обязательствам

риск незавершенного строительства

проектные специфические риски

Рис. 10.56

Элементы механизмов оценки рисков и управления ими

финансовая оценка рисков

комплексная оценка «устойчивости» - жизнеспособности программы реструктуризации

распределение рисков по проектам и программе реструктуризации

страхование рисков

резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов

анализ финансовой чувствитель-ности

анализ безубыточности проекта

поступления от продаж (прибыль)

индикаторы

издержки на проданную продукцию (производство + сбыт)

инвестиционные издержки

сценарии развития предприятия

базовый вариант

наиболее опасный вариант

Методы снижения отрицательных последствий рисков

Рис. 10.57

10.6 Межфирменная интеграция

Механизм межфирменной интеграции

формы и особенности международной интеграции производства

организационно-правовые формы межфирменной интеграции

Рис. 10.58

Формы и особенности международной интеграции производства

базовые стратегии развития бизнеса

стратегии вертикальной интеграции и диверсификации

формы и уровни международной интеграции

Рис. 10.59

Организационно-правовые формы межфирменной интеграции

классификация организационно-правовых форм межфирменной интеграции

эволюция «жестких» организационных форм межфирменной интеграции

транснациональные корпорации и финансово-промышленные группы

Рис. 10.60


Модуль III  АНАЛИТИЧЕСКИЙ

Глава 11 выбор миссии организации и структуризация ценностей бизнес-единиц

11.1 Выбор миссии организации по критерию конкурентоспособности

Задача 1.

Оценить конкурентоспособность миссии организации по факторам ее конкурентоспособности по известным факторным оценкам пяти экспертов фирмы, приняв изменение весомости факторов (приоритетов) от 1 до m (число оцениваемых факторов), а пределы изменения экспертных оценок от 1 до 10 баллов.

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности миссии организации

Kм – конкурентоспособность миссии организации

расчетная

формула

параметры

формулы конкурентоспособности

nколичество экспертов

Бij- экспертная оценка i-м экспертом j-го фактора конкуренто-способности миссии организации

aj – весомость (степень приоритета) j-го фактора

10 – максималь-ная оценка фактора конкуренто-способности организации

Рис. 11.1

Решение.

  1.  Определяем факторы конкурентоспособности миссии организации и их веса (приоритеты) aj.

1.1. Оригинальность идеи по отношению к общественно-полезным потребностям – ценностям общества и его индивидов ОИa1=10 (табл.11.1).

Таблица 11.1

Классификация ценностей

Признак классификации

Виды ценностей

Примеры ценностей

1

2

3

1. Форма проявления ценностей

1.1. Цели, достоинства индивидуума, позитивная (с точки зрения общества) система его взглядов на явления

«Ради сохранения здоровья ставлю цель вести здоровый образ жизни».

Он совестлив.

Она ставит интересы общества выше личных

1.2. Миссия, позитивные цели, конкурентные преимущества социально-экономических систем

Миссия организации заключается в повышении конкурентоспособности выпускаемых товаров, сохранении экосистемы, количества рабочих мест, повышении качества жизни

1.3. Нормы, стандарты, правила поведения в коллективе

По производственной цепочке передавать продукцию или работу только высокого качества

1.4.    Конкурентные преимущества систем

Здоровый человек

2. Содержание ценностей

2.1. Качественные (по полезности)

Надежность, комфортность автомобилей «Mercedes»

2.2. Стоимостные (с учетом затрат)

Высокая экономичность эксплуатации автомобиля «Toyota»

2.3. Поведенческие

Уважение старших в Японии

2.4. Синергические

Педантичность немецких менеджеров.

За счет отлаженной системы менеджмента организации положительный эффект синергии увеличивает ее прибыль на 5%

3. Виды ценностей

3.1. Природно-климатические

Страна, богатая природными ресурсами.

Москва расположена в средней полосе России, климат умеренно-континентальный

3.2. Политические

Политическая система скандинавских стран отличается стабильностью, надежностью, гуманностью

3.3. Социальные

Социальная политика скандинавских стран ориентирована на повышение качества жизни населения

3.4. Денежные

Вклад в надежном банке.

Наличные деньги в конвертируемой валюте

3.5. Материальные

Недвижимость, компьютер, материальные ресурсы

3.6. Нематериальные

Патенты, ноу-хау, авторские права, методология науки

Продолжение таблицы 11.1

1

2

3

3.7. Духовные

Высокая нравственность личности

Интеллигентность

Честность

Мужество

Доброта

Преданность

3.8. Культурные

Признанные обществом произведения литературы, искусства, музыки, театра

4. Уровень качества (значимости) ценностей

4.1. Высокие качества, вызывающие у общества восхищение (престижные)

Открытия

Оригинальные произведения в любой области

Гений

Талант

4.2. Качественные, одобряемые обществом (позитивные)

Товары японской фирмы «Sony», германской «Mercedes», американской «Motorola»

4.3. Некачественные, не принятые обществом (негативные)

Некачественные товары (являются ценностями, т.к. имеют цену).

Негативные ценности индивидуума, которые он сам культивирует (жадность, жестокость и др.)

5. Способ существования ценностей

5.1. Реальные

5.2. Виртуальные

Материальные ценности

Духовные ценности

6. Объект, которому присущи или который формирует ценности

6.1. Индивидуум

6.2. Коллектив

Изобретатель

Менеджер-профессионал

Целеустремленный коллектив профессионалов с высоким уровнем организованности

6.3. Организация

Конкурентоспособная в глобальном масштабе американская компания «Intel»

6.4. Регион, отрасль

Конкурентоспособная отрасль США по производству компьютеров

6.5. Страна

Высокое качество банковских услуг, оказываемых в Швейцарии

6.6. Мировое сообщество

Политика ООН по сохранению экосистемы

7. Источники или основа происхождения ценностей

7.1. Объективные, не зависящие от воли человека, природные, наследственные

7.2. Субъективные,

Климатические условия региона

Темперамент человека

Высокий уровень развития Японии,

искусственно созданные человеком

не обладающей значительными природными ресурсами.

Духовность японского народа

Продолжение таблицы 11.1

1

2

3

8. Место системного проявления ценностей

8.1. Вне системы

Высокий уровень политического и экономического развития страны, в которой находится фирма

Конкурентоспособный товар фирмы

8.2. Внутри системы

Конкурентоспособная технология фирмы

Эффективная система повышения квалификации кадров на фирме

9. Возможность оценки ценностей

9.1. Оцениваемые количественно

Полезный эффект товара

Цена товара

9.2. Не оцениваемые количественно

Мужество человека

Честность

10. Динамичность ценностей

10.1. Долговременные, стратегические

Природные ресурсы России

Стратегия национальной безопасности США

10.2. Кратковременные, тактические

Денежные средства

Информация

11. Масштаб распространения ценностей

11.1. Глобальные

11.2. Локальные

Электронные системы коммуникаций

Конкурентоспособная система менеджмента фирмы

11.3. Индивидуальные

Высокий профессионализм менеджера Ли Якокка

12. Управляемость ценностей

12.1. Управляемые человеком, детерминированные

Конкурентоспособность товара

Профессионализм руководителя

Высокая эффективность использования ресурсов в Японии и США

12.2. Неуправляемые, вероятностные, стихийные

Климатические условия региона

Интенсивность сбыта нового товара

13. Аспекты ценностей, на которые обращает внимание покупатель (взгляд со стороны)

13.1. Качество товара, услуги или другого вида ценностей

13.2. Цена товара

Новизна, оригинальность, надежность, дизайн, упаковка, сертификат и др.

Этот аспект анализируется по показателю удельной цены как отношение цены к суммарному  

полезному эффекту

13.3. Торговая марка товара

«Mercedes»

13.4. Экономичность товара в эксплуатации

По расходу топлива на 100 км пробега автомобили «Mercedes» - среди лидеров

13.5. Качество сервиса

Во многих странах функционируют станции технического обслуживания «Mercedes»

13.6. Конкурентоспособность страны, фирмы, товара и др. объектов

По конкурентоспособности Германия занимала в 1996 г. 9-е место в мире

13.7. Социально-психологический аспект покупки

Товары такой же марки имеют мой руководитель и друг

Продолжение таблицы 11.1

1

2

3

13.8. Ситуационный аспект покупки

С другом уезжаем на море, а в автосалоне других качественных автомобилей не было, поэтому купил «Mercedes»

1.2. Эксклюзивность сферы деятельности (повышение качества жизни, повышение степени безопасности, увеличение количества рабочих мест, сохранение экосистемы, развитие инфраструктуры, повышение эффективности антикризисного управления и др.) ЭДa2=8.

1.3. Ориентация на развитие НТП и внедрение его результатов в производство товаров и услуг (определяет возможности развития бизнес-единицы и удержания конкурентоспособности) НПa3=6.

1.4. Конкурентоспособность товаров (определяет конкурентную позицию бизнес-единицы на рынке по отношению к основным конкурентам) КТa4=4.

1.5. Конкурентоспособность товарной марки (определяет возможность вывода товаров на различные рынки: внутренний, внешние стран с переходной экономикой, внешние промышленно-развитых стран) КМa5=2.

  1.  Формируем группу экспертов с учетом социальных и рыночных факторов.

2.1. Определение факторно-ответственных экспертов.

Экспертные факторы

приоритетный фактор – социальный фактор (ОИ)

социально-практический отраслевой фактор (ЭД)

научно-технологически ориентированный фактор (НП)

рыночные факторы (КТ), (КМ)

социальный аналитик

социальный бизнес-аналитик

стратегический менеджер-аналитик

стратегический маркетолог-аналитик

социальный консалтинг

межотраслевой бизнес-консалтинг

стратегический консалтинг

стратегический маркетинговый консалтинг

руководитель организации, предприятия, фирмы

Рис. 11.2

2.2. Выбор состава экспертов

  1.  Руководитель (потребность в концептуальных экспертизах, власть, ресурсы, переговоры, РЭНД-технологии (развитие через исследования), решения, ответственность).
  2.  Социальный аналитик (концептуальный эксперт).
  3.  Бизнес-аналитик (межотраслевой эксперт).
  4.  Стратегический менеджер (отраслевой аналитик).
  5.  Стратегический маркетолог (рыночный аналитик).

Количество экспертов - n = 5

  1.  Организация экспертизы конкурентоспособности миссии организации и табуляция оценок .

3.1. Информационное обеспечение экспертизы конкурентоспособности миссии организации.

Требования к информации

актуальность

своевременность (оперативность)

достоверность (с определенной вероятностью)

достаточность (полнота)

надежность (с определенной степенью риска)

комплексность (спрос, предложение, конкурентная сила, рентабельность рынков, базовые стратегии отраслей и основных конкурентов, жизненные циклы товаров, диверсификационные возможности и риски и др.)

адресность

правовая корректность

многократность использования

защищенность

инструментальная эффективность (скорость сбора, обработки, передачи)

Рис. 11.3

Структуризация информационного экспертного обеспечения (информационная семантика)

страна, регион, потребители, рынки

внешняя среда и основные конкуренты

научно-методологическая база конкурентов: научные подходы, законы, принципы, методы, модели

динамика жизненных циклов объектов (товары, предприятия, отрасли)

конкурентные преимущества и слабости основных конкурентов в сравнении с предприятием

организационно-технический уровень предприятий, фирм, организаций в отрасли

финансовое состояние предприятий отрасли

уровни конкурентоспособности предприятий отрасли и степень привлекательности отрасли в целом

состояние персонала предприятий, фирм и организаций отрасли

качество систем управления на предприятиях и в отрасли в целом

Информационное экспертное обеспечение по стране, региону, потребителям, рынкам

демографические показатели

покупательская способность потребителей

размер спроса на товары

доля на рынке и тенденции ее изменения

объем, история, тенденции и прогноз для конкретного товара

рыночная политика и планы по бизнес-единицам отрасли

цены, скидки, условия договоров, спецификация товаров на отраслевом рынке

отношения с потребителями и репутационные ресурсы предприятий, фирм и организаций отрасли

сила рыночной конкуренции по товарам

система распределения товаров

система и качество сервиса потребителей

численность и размещение торговых агентов

система стимулирования ускорения продаж

программы и действенность рекламы

эффективность функционирования институтов рыночной инфраструктуры

Рис. 12.4

Рис. 11.5

3.2. Организационное обеспечение объективности экспертизы.

Организация экспертизы

персональный подбор экспертов на основе хедхантинга и рекрутмента

организация и оборудование изолированных рабочих мест

обеспечение комфортности для экспертной работы, включая мероприятия по безопасности экспертов в отношении действий конкурентов

информационное обеспечение экспертизы

защита экспертной информации

Рис. 11.6

Таблица 11.2

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности миссии организации

Эксперт

Оценка эксперта (приоритет фактора)

ОИ (10)

ЭД (8)

НП (6)

КТ (4)

КМ (2)

1. Руководитель

6

7

8

6

5

2. Социальный аналитик

7

5

6

6

4

3. Социальный бизнес-аналитик

6

6

7

5

6

4. Стратегический менеджер-аналитик

7

7

8

8

7

5. Стратегический маркетолог-аналитик

8

8

6

7

6

  1.  Расчет оценки конкурентоспособности миссии организации.
  2.  На основании аналитической формулы (рис. 11.1) и экспертных факторных оценок Бij (табл. 11.2) конкурентоспособность миссии организации равна

4.2. Максимальная оценка конкурентоспособности миссии организации Kм max , рассчитанная по методике п.п. 4.1. при сохранении принятых приоритетов для экспертных факторов aj с учетом высшей бальной оценки Бij=10 для всех факторов равна

Для условий данной задачи максимальная оценка миссии организации Kм max численно совпадает с суммой выбранных факторных приоритетов.

4.3. Экспертная группа оценила конкурентоспособность миссии организации в 20 баллов из 30 возможных в заданной по условию задачи системе приоритетов.

5. Анализ конкурентоспособности миссии организации.

5.1. Из соотношения 20 баллов к Kм max =30 баллов следует, что у стратегического менеджмента имеются возможности существенного повышения (приблизительно на 35%) конкурентоспособности миссии организации.

5.2. Анализ экспертных оценок (табл.11.2) показывает, что экспертно и факторно они однородны (отсутствуют существенные экспертно-факторные расхождения).

5.3. В принятой по условию задачи системе приоритетов aj наиболее существенными являются первые три (оригинальность идеи – ОИ, эксклюзивность сферы деятельности – области ведения бизнеса – ЭД, ориентация на развитие НТП – НП).

5.4. Рекомендации по существенному повышению конкурентоспособности миссии организации:

- внедрение РЭНД-технологий (развитие через исследование) в стратегический менеджмент организации;

- повышение эффективности маркетинговых исследований с целью оптимизации соотношения цель/риск в коррекции миссии организации, позволяющей эффективнее соотнести возможности и угрозы, определяемые макроэкономическими условиями и стадиями жизненных циклов отраслей.

11.2 Выбор факторов стратегической ценности, определяющей маркетинговое конкурентное преимущество бизнес-единиц – объектов или субъектов

Ценность – особенность, которой владеет (содержит в себе), стремиться сохранить или иметь в будущем субъект или объект стратегического управления.

Задача 1.

Структурировать путем выбора и кодирования систему конкурентоспособных ценностей для автомобиля «Mercedes», используя факторную таблицу 11.1.

Таблица 11.3

Система ценностей автомобиля «Mercedes»

Факторный код

Ценностные особенности и конкурентоспособные преимущества

1.4

конкурентоспособный на мировом рынке

2.1

приоритет качества, а не высокой цены

3.5

является материальной ценностью

4.1

престижное качество

5.1

является реальной ценностью

6.5

продукт (товар) организации (компании)

7.2

искусственно созданная ценность

8.1

ценность проявляется вне организации (компании)

9.1

ценность оценивается количественно

10.2

ценность кратковременного пользования

11.1

ценность глобального масштаба

12.1

ценность управляется человеком

13.6

учитываются все или некоторые аспекты в зависимости от уровня подготовленности и информированности покупателя

  1.  Структурированная система ценностей автомобиля «Mercedes» (табл. 11.3) включает тринадцать ценностных факторов, интегрально определяющих маркетинговое конкурентное преимущество автомобиля – товара как бизнес-единицы.
  2.  Приоритет ценностного развития данной бизнес-единицы по соотношению качества и цены, включая наиболее высокий по рейтингу показатель – безопасность вождения, имеет фактор 2.1. Стратегическая возможность ценностного развития – оптимизация соотношения качества и затрат.

Задача 2.

Структурировать путем выбора и кодирования систему ценностей конкурентоспособного менеджера, используя факторную таблицу 11.1.

Таблица 11.4

Система ценностей конкурентоспособного менеджера

Факторный код

Ценностные особенности и конкурентоспособные преимущества

1.4

здоровый и свободный человек

2.1

надежность

3.6

инновации: патенты, ноу-хау, авторские права

4.1

талант

5.2

духовные ценности: высокая нравственность личности, интеллигентность, честность, мужество, доброта, преданность

6.1

менеджер-профессионал

7.2

темперамент человека

8.2

повышение квалификации

9.2

мужество, ценность

10.2

информированность

11.3

индивидуальность

12.1

профессионализм руководителя

13.6

ситуационный аспект принятия решений

  1.  Структурированная система ценностей конкурентоспособного менеджера (табл. 11.4) включает тринадцать ценностных факторов, интегрально определяющих конкурентоспособность управленца.
  2.  Приоритеты профессионального развития ценностных качеств стратегического менеджера (топ-менеджера) по критериям профессионализма и духовности определяются факторными кодами 3.6., 6.1. и 12.1.

Задача 3.

Выбрать и структурировать приоритетные требования к компетентности топ-менеджера, гарантирующие эффективное управление для стратегий конкуренции или  диверсификации по классификации компонентов компетентности (рис.11.7).

Компетентность

стратегическая

функциональная

профессиональная

управленческая

социальная

глобальное

мышление

системное

мышление

способность предвидения

способность решать проблему

конфликто-устойчивость

умение принимать решения

инициатива

профессиона-льные навыки

гибкость в работе

выносливость в работе

высшее образование

опыт линейной и штабной работы

работа в большинстве функциональных областей

зарубежный опыт работы

минимум два иностранных языка

организаторские способности

ответственность

сила

убеждения

авторитет руководителя

поведение руководителя на основе ситуационно-стилевой адаптации

способность работать в международной команде

способность мотивировать и убеждать

способность к учебе и нововведениям

личное

обаяние

способность к разрешению конфликтов

Рис. 11.7

Задача 4.

Выбрать и структурировать приоритетные требования к личным качествам топ-менеджера, гарантирующие эффективное управление для стратегий конкуренции или  диверсификации по классификации личных качеств (рис.11.8).

Задача 5.

Выбрать и структурировать приоритетные требования к коммуникативным качествам топ-менеджера, гарантирующие эффективное внутрифирменное (в нормальном – номинальном режиме работы предприятия) или антикризисное управление по классификации коммуникативных качеств (рис.11.9).


Множество личных качеств руководителя – топ-менеджера

качества мышления

качества интеллекта

психологические качества

личные

качества

мотивационно-потребностные качества

проблем-ность

систем-ность

киберне-тичность

прагматизм

утилитар-ность

профессионально-деловые

качества

эмоционально- волевые качества

нравственно-этические качества

мобиль-ность

гибкость ума

стратегич-ность мышления

способ-ность к самоана-лизу

способ-ность к адекватной само-оценке

творческие способ-ности

критич-ность ума

уход от иждивенчества

творческая инициатива

уверенность

умение приумножать духовные богатства

ответственность

умение пользоваться полномочиями

предприим-чивость

умение приумножать материальные блага

умение сочетать интересы: личные, коллективные, государственные

рискованность

требователь-ность к себе

самостоятель-ность

стрессо-устойчивость

самокритич-ность

адаптивность

общитель-ность

личное обаяние

владение речью

эмнатия

стремление к лидерству в руководстве

предрасполо-женность к управленческой деятельности

патриотизм

материальная заинтересован-ность

духовные потребности

законопослуш-ность

интерес к процессу и результатам труда

предпринима-тельство

прогностичность

делегирование полномочий

целеполагание

работоспособность

инициативность

самостоятельность в принятии решений

личная организованность

способность мотивировать труд персонала

уверенность в себе

целеустрем-ленность

решительность

настойчивость

конфликто-устойчивость

смелость

требователь-ность к подчиненным

принципиаль-ность

ответствен-ность

обязательность

объективность в оценках

честность

доброжела-тельность

терпимость

тактичность

коммуника-бельность

порядочность в бизнесе

Рис. 11.8

Коммуникативное множество качеств руководителя – топ-менеджера

коммуникативные компоненты

способность создать команду

умение слушать

речевые свойства

умение повести за собой подчиненных

коллективизм

элементы организации коммуникативной обратной связи

учет и контроль комплекса показателей, характеризующих сотрудника

эффективные каналы приема и передачи информации

учет мнений и

пожеланий сотрудников

регуляторы поведения социального характера

неформальное общение

стили

управления

автократический

демократический

ситуационно-условные

модель Фидлера

модель

Митчела и Хауса («путь – цель»)

коммуникационные факторные возмущения

отсутствие обратной связи при руководстве сотрудниками и персоналом

недооценка важности коммуникаций

неблагоприятный психологический климат в коллективе

неблагоприятные личностные отношения

неполнота и недостоверность воспринимаемой информации

способность учесть мнение других

способность понимать других

общительность

политика открытых дверей

живое общение и выведение управления за пределы кабинета

пространственная организация (дистанционное общение)

модель

Херси и Бланшара (теория жизненного цикла)

модель

Врума – Йетона (принятие решений руководителем)

некачественная структура сообщений

адаптивный

Рис. 11.9


Глава 12 управленческое обследование интенсивности рыночной конкуренции

Задача 1.

Оценить интенсивность конкуренции на товарном рынке с учетом рентабельности рынка, доли конкурентов на рынке, темпа роста объема продаж.

Решение.

1.1. Формализуется обобщенный показатель интенсивности конкуренции IК с учетом трех, заданных по условию факторов, определяющих полную группу событий, при условии нормировки

  .       (12.1)

  ,       (12.2)

где IР – факторная интенсивность конкуренции, учитывающая рентабельность рынка;

IД – факторная интенсивность конкуренции, учитывающая доли конкурентов на рынке;

IТ – факторная интенсивность конкуренции, учитывающая темпы роста объема продаж.

1.2. Рассчитывается факторная интенсивность конкуренции IР, учитывающая рентабельность рынка, по формуле

  ,        (12.3)

где RР – рентабельность рынка (доли единицы),

  ,        (12.4)

где П – прибыль рынка (денежные или относительные единицы);

VР – объем рынка (денежные или относительные единицы).

Конкретизируем рынок, выбрав значение рентабельности RР = 0,2, тогда факторная интенсивность конкуренции

  IР = 1 – 0,2 = 0,8.      (12.5)

1.3. Рассчитывается факторная интенсивность конкуренции IД, учитывающую доли конкурентов на конкретном рынке, по формуле

  ,     (12.6)

где n – количество конкурирующих фирм на данном рынке товара (услуг);

Дi – доля i-го конкурента на рынке (доли единицы).

Конкретизируем рынок, выбрав число фирм – основных конкурентов, равное четырем, т.е. n = 4, с долями:

i = 1,  Д1 = 0,4;

i = 2,  Д2 = 0,3;

i = 3,  Д3 = 0,2;

i = 4,  Д4 = 0,1.

Для данной конкурентной ситуации выражение (12.6) примет следующий вид

 .   (12.7)

Для принятых рыночных долей Дi фирм – конкурентов факторная интенсивность конкуренции IД определяется численным выражением

(12.8)

1.4. Рассчитывается факторная интенсивность конкуренции IТ, учитывающую темпы роста объема продаж,

  ,      (12.9)

где 140 и 70 – предельные значения годовых темпов роста объемов продаж;

ТР – годовой темп роста объема продаж на рассматриваемом товарном рынке без учета инфляции, %.

Конкретизируем выражение (12.9), приняв темп роста объема продаж на конкретном рынке ТР = 100%, тогда

  .

Таким образом, для принятого годового темпа роста объема продаж факторная интенсивность конкуренции, учитывающая темпы роста объема продаж, равна

  .       (12.10)

1.5. Оценивается интенсивность конкуренции на конкретном товарном рынке, используя обобщенный показатель (12.2).

Подставив в (12.2) величины IР (12.5), IД (12.8) и IТ (12.10), получается численное выражение для интенсивности конкуренции на конкретном рынке IК:

 .    (12.11)

1.6. Анализ интенсивности конкуренции на конкретном товарном рынке.

Из численной оценки интенсивности конкуренции IК (12.11) и условия нормировки для ее обобщенного показателя (12.1) следует, что принятым в задаче условиям соответствует товарный рынок со средним значением интенсивности конкуренции.

Задача 2.

Проанализировать влияние факторной интенсивности конкуренции, учитывающей рентабельность рынка IР , на интенсивность конкуренции IК, воспользовавшись расчетной методикой обобщенного показателя интенсивности конкуренции IК, приведенной в решении Задачи 1, приняв аргументные значения рентабельности рынка

RР = 0,1; 0,3; 0,4; 0,5; 0,6; 0,7; 0,8; 0,9,

Остальные условия – соответствующими Задаче1, для которых факторная интенсивность конкуренции, учитывающая доли конкурентов на рынке, IД = 0,67, факторная интенсивность конкуренции, учитывающая темпы роста объема продаж, IТ =0,57.

По результатам расчетов построить зависимость IК(IР).

Задача 3.

Проанализировать влияние факторной интенсивности конкуренции, учитывающей доли конкурентов на рынке IД , на интенсивность конкуренции IК, воспользовавшись расчетной методикой обобщенного показателя интенсивности конкуренции IК, приведенной в решении Задачи 1, приняв аргументные значения числа n и долей конкурентов Дi следующими:

вариант 1n = 2

i = 1,  Д1 = 0,5;

i = 2,  Д2 = 0,5.

вариант 2n = 3

i = 1,  Д1 = 0,33;

i = 2,  Д2 = 0,33;

i = 3,  Д3 = 0,33.

вариант 3n = 4

i = 1,  Д1 = 0,25;

i = 2,  Д2 = 0,25;

i = 3,  Д3 = 0,25;

i = 4,  Д4 = 0,25.

Остальные условия – соответствующими Задаче1, для которых факторная интенсивность конкуренции, учитывающая рентабельность рынка, IР = 0,8, факторная интенсивность конкуренции, учитывающая темпы роста объема продаж, IТ =0,57.

По результатам расчетов построить зависимость IК(IД) для принятого условия равных долей конкурентов на рынке.

Задача 4.

Проанализировать влияние факторной интенсивности конкуренции, учитывающей темпы роста объема продаж на товарном рынке IТ , на интенсивность конкуренции IК, воспользовавшись расчетной методикой обобщенного показателя интенсивности конкуренции IК, приведенной в решении Задачи 1, приняв аргументные значения годового темпа роста объема продаж

ТР = 80%; 90%; 110%; 120%; 130%.

Остальные условия – соответствующими Задаче1, для которых факторная интенсивность конкуренции, учитывающая доли конкурентов на рынке, IД = 0,67, факторная интенсивность конкуренции, учитывающая рентабельность рынка, IР =0,8.

По результатам расчетов построить зависимость IК(IТ).


Глава 13 экспертная оценка научной обеспеченности стратегического менеджмента на предприятии

Задача 1.

Оценить научную обеспеченность стратегического менеджмента на предприятии как показателя конкурентоспособности управления по оценкам пяти экспертов, приняв пределы изменения оценок от 1 до 10 баллов, по совокупности десяти равноприоритетных законов управления – экспертируемых факторов (табл. 13.1).

Таблица 13.1

Классификация законов управления

Номер закона

Название закона

Содержание закона

1

2

3

1.

Закон возвышения потребностей населения

По мере улучшения использования ресурсов в стране повышается покупательная способность населения и потребительский спрос, интенсифицируется производство и повышается социально-экономическая активность населения

2.

Закон зависимости между предложением и спросом

С усилением конкуренции на рынке продавцов повышается качество товаров и снижается равновесная цена, затраты ресурсов

3.

Закон убывающей доходности

Исследование уровня эффективности инвестиций показывает, что на получение каждой последующей единицы эффективности требуется больше единиц затрат ресурсов, чем на получение предыдущей единицы эффективности

4.

Закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления

С повышением научного уровня комплексного обоснования затрат ресурсов на стратегический маркетинг, стратегический и инновационный менеджмент затраты на последующих стадиях снижаются в десятки-сотни раз

5.

Закон эффекта масштаба производства

С увеличением программы выпуска продукции или выполнения работы условно-постоянные (косвенные) общецеховые и общезаводские расходы на единицу продукции уменьшаются

Продолжение таблицы 13.1

6.

Закон экономии времени

Эффективность использования ресурсов следует считать в динамике, за весь жизненный цикл объекта, принимая, что совокупный труд равен сумме прошлого, живого и будущего труда. В начале стратегического маркетинга совокупный труд равен будущему труду, а после списания (утилизации) объекта – прошлому труду

7.

Закон конкуренции

Следует вести мониторинг динамики удельной цены (отношение цены к суммарному полезному эффекту) конкурирующих товаров, с тем чтобы своевременно адаптировать стратегию на обеспечение конкурентоспособности своего товара

8.

Закон композиции

При структуризации целей по повышению конкурентоспособности следует увязывать две стороны товара: с одной стороны, качество управления, качество товара, качество сервиса потребителей, а с другой – затраты на его разработку, производство, сервис, потребление

9.

Закон пропорциональности

Достижение необходимых пропорций, соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации и ее внешней среды равнозначно повышению жизнеспособности системы и эффективности ее функционирования. Несоответствие между частями целого называется диспропорцией, которая снижает устойчивость и эффективность системы, способствует ее разрушению. Непропорциональность системы по какому-либо компоненту (качеству, производительности, ресурсному обеспечению и т.д.) приводит ее эффективность к эффективности самого слабого звена

10.

Закон развития

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное и объективное изменение материи и сознания с целью экономии энергии (ресурсов) ради удовлетворения потребностей и повышения конкурентоспособности системы

Решение.

1. Аналитическое конструирование расчетного выражения.

Экспертная оценка факторов научной обеспеченности стратегического менеджмента

Нсм – научная обеспеченность стратегического менеджмента

расчетная

формула

параметры

формулы

Бij-

экспертная оценка i-м экспертом j-го фактора научной обеспеченности стратегического менеджмента

n

количество

экспертов

0,1=1/10 –

весовой сомножитель – относительный факторный приоритет

(1 – приоритет каждого фактора при выбранном условии их равновесомости (каждый из законов должен быть учтен в одинаковой степени), 10 – максимальная оценка эксперта)

Рис. 13.1

2. Табуляция экспертных оценок.

Таблица 13.2

№ эксперта

Оценка эксперта по факторам – законом Зi,

З1

З2

З3

З4

З5

З6

З7

З8

З9

З10

1

7

8

6

5

6

7

6

6

7

7

2

5

7

6

7

7

6

6

5

5

5

3

6

5

6

7

8

8

5

7

6

6

4

5

6

6

6

7

7

7

5

8

7

5

8

6

7

8

5

6

6

8

7

5

3. Расчет научной обеспеченности стратегического менеджмента.

На основании аналитического выражения (рис. 13.1) и экспертных факторных оценок Бij (табл. 13.2) научная обеспеченность стратегического менеджмента Нсм равна

4. Анализ научной обеспеченности стратегического менеджмента предприятия.

4.1. Оценки экспертов носят примерно однородный характер и составляют доверительную выборку.

4.2. Научная обеспеченность стратегического менеджмента предприятия «средняя» (по степеням – «низкая», «средняя», «высокая»), что отражает средний уровень эффективности стратегического управления и учета основных законов при принятии стратегических решений.

4.3. Для повышения эффективности стратегического менеджмента на предприятии необходимо повысить степень учета всех основных законов стратегического управления при принятии стратегических условно-ситуационных решений.

Задача 2.

Оценить пределы изменения научной обеспеченности стратегического менеджмента на предприятии, расставив минимальные (оценки экспертов равны 1 по всем факторам) и максимальные (оценки экспертов равны 10 по всем факторам) ее значения, воспользовавшись методикой решения Задачи 1.


Глава 14 динамический анализ эффективности стратегического менеджмента

14.1 Ситуационно-условный выбор цели, динамики затрат и стратегии предприятия

Динамически согласованные ТЗРУ без перезатрат

Ресурсные ситуации предприятия

существенно - ограничены

ограничены

условно - ограничены

критерий согласования – постоянное целевое рассогласование в установившемся режиме работы предприятия

степени ресурсных ограничений

тип закона

тип закона

тип закона

ТЗРУ 1 –

«пропорционально» целевому рассогласованию

ТЗРУ 2 –

«по скорости» изменения целевой функции

ТЗРУ 3 –

«по ускорению» изменения целевой функции

динамика цели, результата, отклонений

целевое рассогла-сование

цель

время работы предприятия

периоды планирования, контроля и принятия управленческих решений

результат

результат

0

целевое рассогла-сование

цель

время работы предприятия

результат

0

целевое рассогла-сование

цель

время работы предприятия

результат

0

целевое рассогласование отлично от нуля, пропорционально величине целевой функции и обратно пропорционально интенсивности ресурсных затрат

целевое рассогласование отлично от нуля, пропорционально величине скорости изменения целевой функции и обратно пропорционально интенсивности ресурсных затрат

целевое рассогласование отлично от нуля, пропорционально величине ускорения изменения целевой функции и обратно пропорционально интенсивности ресурсных затрат

эффективность

эффективность

эффективность

Рис. 14.1


Динамически согласованные ТЗРУ с перезатратами

Ресурсные ситуации предприятия

существенно - ограничены

ограничены

условно - ограничены

критерий согласования – постоянное целевое рассогласование в установившемся режиме работы предприятия

степени ресурсных ограничений

тип закона

тип закона

тип закона

ТЗРУ 1 –

«пропорционально» целевому рассогласованию

ТЗРУ 2 –

«по скорости» изменения целевой функции

ТЗРУ 3 –

«по ускорению» изменения целевой функции

динамика цели, результата, отклонений

чередование  интервалов времени и периодов целевых «передостижений» (за счет избыточности ресурсов) и «недостижений» (за счет ресурсных расходов по обязательствам) в переходном режиме работы предприятия

чередование  интервалов времени и периодов целевых «передостижений» и «недостижений» в переходном режиме работы предприятия

чередование  интервалов времени и периодов целевых «передостижений» и «недостижений» в переходном режиме работы предприятия

эффективность

эффективность

эффективность

целевое рассогла-сование

цель

время работы предприятия

периоды планирования, контроля и принятия управленческих решений

результат

результат

0

максимальные

перезатраты

целевое рассогла-сование

цель

время работы предприятия

результат

0

максимальные

перезатраты

целевое

рассогла-сование

(в картинной

плоскости)

цель

время работы предприятия

результат

0

максимальные

перезатраты

(в картинной

плоскости)

соответствие эффективности ТЗРУ 1 в установившемся режиме работы предприятия (в динамике – после выхода на запланированные производственные мощности и экономические показатели: рыночные доли, конкурентоспособность, объемы продаж, доходность) (см. рис. 9.3)

соответствие эффективности ТЗРУ 2 в установившемся режиме работы предприятия (см. рис. 9.3)

соответствие эффективности ТЗРУ 3 в установившемся режиме работы предприятия (см. рис. 9.3)

Рис. 14.2


«Форсированные» ТЗРУ

Целевые ситуации ресурсного управления

постоянная - статическая целевая функция

линейно-нарастающая целевая функция (с линейной динамикой)

квадратически-нарастающая целевая функция (с квадратической динамикой)

целевые аппроксимации

тип ТЗРУ

тип ТЗРУ

тип ТЗРУ

ТЗРУ 2 или ТЗРУ 3

ТЗРУ 3

ТЗРУ высших порядков (по третьей и т.д. производным или конечным разностям)

динамика цели, результата, отклонений без перезатрат

точное достижение результатами целевых функций  (с нулевым целевым рассогласованием) в установившемся режиме работы предприятия

ситуационно-условная возможность «форсированного» использования избыточных ресурсов на относительно коротких интервалах времени работы предприятия

ситуации пренебрежимо малых рисков и угроз по отношению к внутренним переменным предприятия и к внешним средам, включая рыночную

ограничения

критерий качества

или

динамика цели, результата, отклонений с перезатратами

цель

время работы предприятия

результат

0

максимальные

перезатраты

цель

время работы предприятия

результат

0

максимальные

перезатраты

цель

время работы предприятия

результат

0

максимальные перезатраты

(в картинной плоскости)

целевое рассогласование

цель

время работы предприятия

результат

0

целевое рассогласование

цель

время работы предприятия

результат

0

целевое рассогласование

цель

время работы предприятия

результат

0

эффективность ресурсного управления

Рис. 14.3


Задача 1.

Выбрать целевую функцию, динамику затрат из бюджета предприятия, типовой закон ресурсного управления (ТЗРУ) и стратегии управления для ситуации существенно ограниченных ресурсов (бюджета) предприятия.

Решение.

  1.  Анализ ситуации состояния предприятия.

варианты состояний рыночно -   хозяйственной деятельности предприятия

возможные состояния предприятия

предприятие по рекомендациям программы реинжиниринга перешло в новую область ведения бизнеса с новыми товарными бизнес-единицами, с новыми рынками сбыта и группами покупателей

ресурсы предприятия истощены конкурентной борьбой; неэффективной инвестиционной политикой; насыщением рынка промышленной продукцией; затратной технологией и производством; ошибками стратегического управления, в первую очередь, по выбору базовой и условно-ситуационной стратегии, не соответствующих стадиям жизненного цикла отрасли

Ресурсы (бюджет) предприятия существенно ограничены

варианты стратегического       управленческого решения

выбор варианта стратегического управленческого решения

управление по целям, обеспечивающее бескризисный нормально-номинальный режим работы предприятия

меры антикризисного управления

вариант стратегического управленческого решения

анализ режима работы предприятия (нормальный или кризисный)

Рис. 14.4

1.2. Реализация стратегического решения управления по целям.

Выбор динамики целевой функции (планируемой прибыли, конкурентоспособности, объемов продаж на отраслевом рынке и др.)

выбирается постоянная (не изменяющаяся во времени) целевая функция с планируемой величиной, соответствующей объему бюджета предприятия

оценивается эффективность стратегического решения по управлению существенно-ограниченными ресурсами предприятия «пропорционально» целевому рассогласованию в соответствии с классификационными оценками эффективности, приведенными на рис. 14.1, 14.2

выбирается динамически согласованный с целевой функцией и ресурсным состоянием предприятия типовой закон ресурсного управления (динамики ресурсных затрат) на основании классификации на рис. 14.1 – 14.3 в форме ТЗРУ1

результат выбора целевой функции

классификация ТЗРУ

ТЗРУ 1

Рис. 14.5

1.3. Выбор условно-ситуационной стратегии управления предприятием.

Идентификация стадии жизненного цикла отрасли

зарождение

рост

зрелость

спад

стадии жизненного цикла отрасли

Выбор базовой стратегии предприятия, соответствующей стадии жизненного цикла отрасли

базовые стратегии предприятия

ограниченного роста

роста

сокращения

(прибыли, объемов продаж, рыночных секторов, рынков сбыта и др.)

Идентификация условно-ситуационной отраслевой стратегии на отраслевом рынке

конкуренции

диверсификации

интеграции

(вертикальной и/или горизонтальной)

сокращения затрат

условно-ситуационные отраслевые стратегии

Выбор условно-ситуационной стратегии предприятия, соответствующей («отслеживающей») условно-ситуационную отраслевую стратегию

Рис. 14.6

1.4. Выбор условно-ситуационной стратегии управления предприятием на стадии спада жизненного цикла отрасли.

выбранная условно-ситуационная   стратегия предприятия

Идентификация стадии жизненного цикла отрасли

идентифицированная стадия

стадия отраслевого спада

Выбор базовой стратегии предприятия

стратегия сокращения

выбранная базовая стратегия предприятия

Идентификация условно-ситуационной отраслевой стратегии на отраслевом рынке

сокращение отраслевой прибыли с одновременным сокращением затрат

идентифицированная отраслевая стратегия

Выбор условно-ситуационной стратегии предприятия

сохранение величины запланированной прибыли до среднего знач