35839

Менеджмент

Шпаргалка

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Классическая школа организации управления – Школа научного менеджмента – самая первая по времени возникновения школа в теории организации. Теоретики этой школы впервые постулировали что объект управления в организации – человек и только им можно управлять. Рассматривая организацию как единый организм Файоль определил что для любой деловой организации характерно наличие шести видов деятельности или шести функций: техническая деятельность производство: техника технология инженеры коммерческая деятельность закупка сбыт и обмен...

Русский

2013-09-20

783 KB

4 чел.

2. Менеджмент

  1.  Сущность менеджмента.

Менеджмент - это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата.

Менеджмент - это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны:

  •  рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, в свою очередь, приводит к необходимости гибкости и адаптации в поведении фирмы па рынке, что невозможно без: ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера.

Таким образом, менеджмент и управление в современной управленческой литературе рассматриваются как взаимозаменяемые понятия.

Менеджмент в упрощенном понимании это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Понятие "Менеджмент" можно рассматривать с 3-х точек зрения:

1. Менеджмент - это вид деятельности по руководству людьми, т.е. функция;

2. Менеджмент - это область человеческих знаний, т.е. наука, помогающая осуществить эту функцию;

3. Менеджмент - это категория людей (менеджеров), социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Термины "менеджмент", "менеджер" прочно вошли в наш словарный обиход, заменив прежние "управление", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор".

Отличие мен-та от управления: 1. менеджмент изучает экономику, основанную на рыночных отношениях 2. мен-т – управление в основе кот. стоят экономические методы управления. 3. под мен-м понимается “мягкое” управление ( умение иметь дело с людьми). 4. мен-т предполагает гибкое управление и учет конъюнктуры рынка.

Основная цель – получение прибыли. Задачи: 1. определение конкретных целей 2. выявление конкретных целей 3. разработка стратегии предприятия 4. определение необходимых ресурсов и источник их обеспечения. 5. контроль за выполнением поставленных задач.

Как и всякая другая наука, менеджмент содержит присущие только ему категории и научные понятия, отражающие сущность управленческого труда. К ним относятся:

  •  управление – как процесс воздействия на работников в интересах достижения поставленных целей;
  •  объект управления – люди, техника и технологии, предприятие и др.;
  •  субъект управления – личность или кибернетическое устройство;
  •  организация как сфера деятельности менеджера;
  •  планирование, координация, мотивация и контроль – функции менеджмента;
  •  стиль управления и др.

Таким образом, менеджмент и управление в современной управленческой литературе рассматриваются как взаимозаменяемые понятия.

  1.  Эволюция менеджмента. Этапы и школы в истории менеджмента.

Люди издавна стремились лучшим образом организовать и спланировать свою работу. Хотя само управление старо как мир, и мы можем встретить в древней истории множество тому примеров, идея управления как научной дисциплины – относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке.

Возникновение современной американской теории «научного менеджмента» относится к началу ХХ столетия, и связано оно в первую очередь с именем выдающегося американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915).

Школа научного менеджмента Ф.У. Тейлора. Классическая школа организации управления – Школа научного менеджмента – самая первая по времени возникновения школа в теории организации. Расцвет этой школы датируется периодом с конца 90-х гг. XIX в. по конец 20-х гг. ХХ в. «Тейлоризм» основан на предположении, что управлять можно «научно», отсюда и название этой школы.

Теоретики этой школы впервые постулировали, что объект управления в организации – человек, и только им можно управлять.

Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих четырех принципах:

  •  разрабатывать оптимальные методы осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п., и в абсолюте следовать этим разработанным стандартам;
  •  с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу, причем расстановка рабочих происходит на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу;
  •  обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителями и работниками. Руководители (функциональные менеджеры) выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, то есть осуществляют контроль по специализированным направлениям (менеджеры – думают, рабочие – работают). Оплата по результатам труда.
  •  поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Управление в 1920-1950 гг.

На управленческую мысль влияют достижения многих наук, а эволюция управления в ХХ в. как раз и состоит в использовании этих достижений для решения главной проблемы – как получить желаемые результаты на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы.

Административная школа в менеджменте. Принципы управления А. Файоля

Отцом менеджмента большинство специалистов считают французского инженера Анри Файоля (1841-1925). Центром внимания Файоля (объектом управления) была управленческая деятельность, и он считал, что его успех связан в первую очередь с тем, что он правильно организовал и осуществлял свою работу.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль определил, что для любой деловой организации характерно наличие шести видов деятельности, или шести функций:

  •  техническая деятельность (производство: техника, технология, инженеры)
  •  коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен)
  •  финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала)
  •  деятельность по защите (защита собственности людей)
  •  бухгалтерский учет (деятельность по анализу, учету и статистике)
  •  управление (планирование, организация, распорядительство, координация и контроль)

Основная заслуга такого рассмотрения в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя 5 обязательных функций:

  •  предвидение/планирование
  •  организация
  •  распорядительство (обязанностей)
  •  координация
  •  контроль

Школа человеческих отношений Э. Мэйо

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30 гг. ХХ в. В каноническом виде она просуществовала до 60-х гг. ХХ в.

Школа постулирует:

  •  школа открыла неформальную организацию;
  •  создали первые научные концепции мотивации (содержательные);
  •  изменили предположение о логике принятия решения в организации;
  •  создали модель организации как общины (групповая динамика);
  •  изменили взгляд на функцию управленца, который должен обладать способность быть неформальным лидером;
  •  поставили под вопрос большую часть принципов классической школы.

Изменение условий деятельности организаций в 50-60 гг. ХХ в.

Менеджмент: 50-60-е гг. прошлого столетия были знаменательны тем, что в этот период развитие современных количественных методов обоснования решений заложило фундамент в применение математики и компьютеров в управлении.

Стали повсеместно применяться современные экономико-математические методы и модели теории оптимального планирования, теории массового обслуживания, теории управления запасами и другие методы исследования операций. Особенно широко начали использоваться методы математической статистики, линейного программирования и прогнозирования. Возрос интерес менеджеров к внедрению в бизнесе информационно-компьютерных технологий как средства снижения затрат и получения оптимальных управленческих решений.

Использование количественных методов и ИТ в управлении

Развитие количественных методов обоснования решений в 50-60-х гг. прошлого столетия оказало существенное влияние на науку управления. Следствием этого прорыва стало применение математических методов и ИТ в управлении.

Количественные методыприобретают большое значение при принятии управленческих решений, когда для их обоснования требуется найти рациональные и логические аргументы.

Теория вероятностей. Помогает менеджерам в решении проблем, в которых присутствует элемент неопределенности. Прогнозирование. Является важным инструментов в процессе принятия решений. Управление запасами. Эта важная область применения количественных методов, особенно в обрабатывающей промышленности и в отраслях материально-технического снабжения (закупки, сбыт). Линейное программирование. Позволяет менеджерам решать различные задачи оптимизации в условиях ограничений. Моделирование. Можно использовать при принятии управленческих решений, когда чисто аналитические методы либо неприменимы, либо неприемлемы. Управление проектами. Сетевой анализ включает ряд приемов, которые используются при планировании и претворении в жизнь проектов.

  1.  Основные подходы к управлению.

К настоящему времени известны четыре основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

На рубеже 70-х гг. прошлого столетия переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внутренней и внешней среде, и главные причины того, что в ней происходит, следует искать вне ее. Именно тогда зародился так называемый ситуационный подход.

Ситуационный подход среди «синтетических» учений о менеджменте занимает заметное место. Суть данного подхода заключается в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться друг от друга.

Ситуационный подход – есть не набор рекомендаций, а способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации более эффективно.

Методология ситуационного подхода обычно объясняется как четырехшаговый процесс:

  •  Руководитель должен знать средства профессионального воздействия, которые доказали свою эффективность;
  •  Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь просчитать последствия;
  •  Руководитель должен верно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;
  •  Руководитель должен увязать применение конкретных приемов, которые вызвали бы минимальный отрицательный эффект с конкретными ситуациями.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени базируется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние.

Если системный подход, рассматривал организацию как открытую систему, состоящую их нескольких взаимосвязанных подсистем. То ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным организациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением.

На схеме ниже представлена система точек зрения на менеджмент, из которой следует, что ситуационный подход имеет преимущество, как «синтезатор» существующих учений.

Целевой подход

Выбор руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организационной структуры. Можно рассмотреть три возможных области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как: развитие горизонтальных связей; масштаб управляемости; количество уровней иерархии; звенность организационной системы; централизацию и децентрализацию.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третье в стратегическом выборе – рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ требует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Однако возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.

Функциональный подход

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать осуществлять определенное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментализацией. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментализация. В производстве этот тип департаментализации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. Значительная часть организаций и сейчас использует этот подход.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом как время, служба персонала – людьми, отдел финансов – деньгами и т.д. Для производственной организации это означает, что наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

Разновидностями функциональной департаментализации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое, опытное производство), - по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация, роботизация), - по типу оборудования. Широкое использование функциональной департаментализации работ в проектировании организации связано с несколькими явными преимуществами, которые дает данный подход: развитие функциональной специализации, которая экономит время; упрощение подготовки работника, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.

Обратной стороной функциональной департаментализации является функционализм, возникающий из-за сверхспециализации, создающей непроницаемые перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. Все это ведет к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

  1.  Стадии и аспекты управления.

Управление как общественное явление, отработанное и приспособленное людьми для решения жизненных проблем, имеет многогранный характер, состоит из разнообразных элементов и взаимосвязей. Это обусловлено тем, что в управлении как субъектом, так и объектом управляющего воздействия выступает человек — сложнейшее биосоциальное создание природы и общества. Влияет и то, что управление органично включено в механизмы взаимодействия природы, человека, общества.

Комплексный и многогранный характер управления порождает теоретические посылки, которые необходимо учитывать при исследовании и научном описании различных его элементов, сторон, их взаимосвязей и проявлений.

Во-первых, каждый подход (взгляд, ракурс) к управлению несет в себе познавательный смысл, "схватывает" и высвечивает какую-то особую грань, сторону этого сложного общественного явления.

Во-вторых, каждый аспект исследования выполняет свою познавательную функцию и их не следует противопоставлять друг другу, выпячивать один и принижать другой, считать один справедливым, а другой ошибочным. Только равноправие и глубина различных аспектов исследования способны приближать нас к истине.

И, в-третьих, единство сущности управления предполагает всё же, что различные аспекты исследования управления, выявленные ими различные его элементы, стороны, грани и т. д. должны быть между собой логически согласованы, соотноситься с сущностью управления, отражать и характеризовать именно управление, а не что-то иное, близкое к нему или похожее на него. Это особенно актуально для практики управления, в которой управление проявляет себя как сложная целостность во всем богатстве своих элементов и их свойств. Здесь уже ничего мысленно не выделишь, "не разложишь по полочкам", а надо обо всем знать, все учитывать и использовать. Не случайно самые большие трудности управление вызывает не в познании, а в применении.

Процедурное видение менеджмента как процесса связано с тем, что действия по поводу принятия и реализации управленческих решений не являются предметом произвольного выбора. Они составляют вполне законченный и четко структурированный процесс. Отдельные стадии (фазы) этого процесса обнаруживают между собой причинно-следственную зависимость и вместе составляют комплексный, постоянно повторяющийся цикл управления (менеджмента), в котором существуют как прямые, так и обратные связи.

Последовательность стадий управления, описанная на рис., представляет собой некую нормативную (как должно было бы быть) структуру процесса управления.

  1.  Закономерности менеджмента.

В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив определяют их волю, сознание и намерения. Осознанное использование экономических законов, осуществляясь через управление, позволяет привести деятельность людей в соответствие с объективными условиями развития. Именно менеджер выбирает оптимальный вариант управленческого решения.

Закономерности менеджмента — это наиболее важные и систематически повторяющиеся тенденции, которые, в свою очередь, отражают устойчивые взаимосвязи между элементами управления в организации.

Закономерности менеджмента проявляются на основе исследования достаточного длительного исторического периода его развития.

Более чем столетний период развития менеджмента как науки позволяет выделить следующие его закономерности функционирования.

Обусловленность теории и практики менеджмента трансформацией форм и методов организации экономики (способа производства).

Анализ эволюции управленческой мысли показывает, что способу экономического развития соответствует свой способ управления. Управление в первобытнообщинном строе, основанном на простейших трудовых операциях, общинной собственности, отличалось от управления в рабовладельческом и феодальном строе, основанных на насилии, эксплуатации человека. В условиях капитализма, когда экономические отношения стали основываться на других, рыночных, отношениях, экономической свободе, сложной технологии организации труда в мануфактуре (предприятии), стал необходим соответствующий способ управления. Возникла потребность в менеджменте.

Зависимость способа управления от форм и методов организации экономики в России, особенно в советский период, свидетельствует, что это было управление нерыночной, централизованной экономикой и в полной мере называться менеджментом не могло.

Таким образом, теория и практика менеджмента обусловлены (зависимы) формами и методами экономики.

Определяющее влияние состояния факторов внешней среды на выбор и формирование системы управления организацией.

Организация в рыночной экономике является открытой системой. Это значит, что она получает из внешней среды необходимые ресурсы (люди, сырье, материалы и т.п.), перерабатывает их и в виде своей продукции поставляет во внешнюю среду, которая может принять или не принять эту продукцию. Управление организацией (его организационная структура) должно соответствовать состоянию внешней среды и обеспечивать тесное взаимодействие с ней. От этого зависит не только успешность организации, но и ее выживаемость.

Соответствие содержания управления формам собственности на имущество организации.

Менеджмент будет различным в зависимости от форм собственности организации.

В организациях, где приоритетной (или основной) формой собственности является частная, менеджмент будет иметь деловой (рыночный) характер. Его главной целью будет обеспечение высокой прибыльности хозяйственной деятельности.

В организациях, где приоритет имеет государственная собственность, менеджмент будет иметь административный характер (административный менеджмент).

Формы общественной (коллективной) собственности требуют комбинированного подхода к управлению.

Оптимизация соотношения управляющей и управляемой подсистем (т.е. субъекта и объекта управления).

Менеджмент представляет собой систему из двух основных элементов: субъекта и объекта управления. Их взаимосвязь и взаимодействие должны быть оптимальными как в количественном, так и в качественном отношении. Так, количественное соотношение между персоналом менеджмента (управленцами) и исполнителями в организации должно соответствовать характеру труда, его сложности и другим условиям.

Преимущество сознательного и полномерного управления.

Предполагает осознанное формулирование целей организации и управления, осуществления исследований внешней и внутренней среды организации, прогнозирование развития и на этой основа разработку системы планирования ее деятельности в обозримой перспективе.

Данная закономерность свидетельствует, что задача управления состоит не только в том, чтобы исследовать факторы внешней и внутренней среды, но и в сознательном воздействии на них в интересах организации, обеспечения благоприятных условий ее развития. А это может быть достигнуто путем реализации комплекса мероприятий, рассчитанных на ближайшую и длительную перспективу, т.е. разработки системы планирования.

Концентрация и дипломатичное изменение функций управления в организации

Управление организацией реализуется через систему его функций, т.е. видов управленческих работ.

Концентрация управленческой деятельности осуществляется, как правило, посредством основных функций менеджмента, раскрывающих ее содержание, планирование, организацию, мотивацию, контроль, принятие управленческих решений.

Вместе с тем организации различаются между собой по видам, формам, содержанию и условиям деятельности. Поэтому следует учитывать динамику изменений функций управления, специфику их реализации.

Оптимизация уровней управления.

Разделение управленческого труда осуществляется не только по горизонтали, но и по вертикали. В результате появляется иерархия уровней управления. Чем больше звеньев (ступеней) управления, тем больше требуется времени для прохождения управленческой информации сверху вниз, и наоборот.

Вместе с тем сокращение звеньев иерархии органов управления может привести к увеличению количества объектов в расчете на одного субъекта управления, потере управляемости.

Таким образом, иерархия уровней управления должна быть оптимальной и по вертикали и по горизонтали.

Оптимальное использование в процессах управления функций контроля, учета и анализа.

Закономерности менеджмента имеют объективный характер, однако реализуются на практике через деятельность людей, конкретные принципы управления.

  1.  Социальная ответственность предприятий.

Формальное определение социальной ответственности предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые увеличивают уровень благосостояния и отвечают интересам как общества, так и самой компании.

Заинтересованные в деятельности организации группы.

Заинтересованной группой называется любое сообщество внутри организации или вне ее, предъявляющее определенные требования к результатам деятельности компании и характеризующиеся определенной скоростью. Н аиболее важные заинтересованные группы крупной компании, ее основ ные (без которых не может существовать ) заинтересованные группы – инвесторы, акционеры, работники, покупатели и поставщики . К числу влиятельных заинтересованных групп относятся также правительство и жители региона , в котором размещено производство компании. Многие корпораций существуют на основании лицензии или иных разрешительных документов, их дея тельность ограничивается законами о безопасности труда, защите окружающей среды и иными. К заинтересованной группе жителей региона (правильнее будет назвать их сообществом) мы относим не только проживающих в нем людей, но и местные власти, природную среду и физическое окружение, качество жизни людей . Отдельно выделяемые группы с особыми интересами могут включать в себя торговые и профессиональные ассоциации, а также комиссии по защите прав потребителей. Социально ответственные организации учитывают влияние своих действий на все заинтересованные группы.

Оценка результатов социальной деятельности.

В модели оценки корпоративной социальной деятельности за основу берется общая социальная ответственность компании, определяемая в соответствии с четырьмя критериями: экономической, юридичес кой, этической и принятой на себя ответственностью.

Экономическая ответственность . В предельном случае экономическая ответственность фирмы сводится исключительно к максимизации прибыли . Данную концепцию предложил и разрабатывает нобелевский лауреат, экономист Милтон Фридмен. Согласно М. Фридмену Деятельность компании должна быть подчинена получению прибыли, а ее единственная миссия заключается в повышении прибыли (до тех пор, пока действия организации не выходят за рамки закона).

Юридическая ответственность . Под юридической ответственностью понимается необходимость для организации следовать установленным обществом правилам, достижение ее экономических целей в рамках закона. Законы могут издаваться местными либо центральными властями.

Этическая ответственность . Этически ответственное поведение компании означает общественно полезные действия, которые не предусмотрены законами либо не отвечают прямым ее экономическим интересам. Мы говорили, что для того чтобы поведение организации было этичным , ее менеджеры должны придерживаться принципов равенства, честности и непредвзятости, соблюдать права сотрудников. Как неэтичные оцениваются решения, позволяющие человеку или всей организации получать выгоды за счет общества.

Принятая на себя ответственность. Принятие на себя ответственности носит для корпорации исключительно доброволь ный характер и связано с желанием компании внести свой вклад в развитие общес тва, к которому ее не обязывают ни экономические мотивы, ни законы, ни этика. Как правило, имеются в виду различные действия филантропического характера, которых никто не требует и которые не приносят компании ощутимой выгоды.

  1.  Коммуникации в менеджменте, характеристики, виды, значение. Основные коммуникационные барьеры.

Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.

Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

  •  отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;
  •  сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;
  •  канал, или средства передачи информации;
  •  получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.

1. Коммуникации между организацией и ее средой

Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации.

2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:

вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;

горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей.

3. Неформальные коммуникации

Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации.

В руководстве людьми большая часть времени руководителя расходуется на межличностные коммуникации. Существует ряд факторов, снижающих эффективность общения, которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций". К ним относятся:

  •  барьеры восприятия;
  •  семантические барьеры;
  •  невербальные барьеры;
  •  барьеры, возникающие при плохом слушании;
  •  барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.

1. Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия.

2. Семантический барьер.

Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном развитии.

3. Невербальные барьеры.

К невербальным барьерам коммуникаций относят: визуальные барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног и т. д., поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция); акустические барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые паузы и др.); тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.); ольфакторные барьеры (запахи).

4. Плохое слушание (неумение слушать).

5. Некачественная обратная связь.

Это реакция на ту или иную информацию.

  1.  Управленческие решения, основные виды управленческих решений, процедура принятия решений в менеджменте.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, организационного, математического, правового, технического и др.

В общей теории принятия решений понятие решения рассматривается как выбор между альтернативами на основе определенной информации для достижения определенной цели.

Признаками решения являются: наличие альтернатив, существование цели, волевой акт

Под решением же понимается:

  •  элемент множества возможных альтернатив;
  •  нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
  •  устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
  •  регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
  •  нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
  •  реакция на раздражитель.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие решение рассматривается как процесс, акт выбора и результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения ЛПР (лицо, принимающее решение).

Управленческие решения классифицируются:

  •  По степени формализации проблемы (хорошо структурированные, слабо структурированные, неструктурированные) Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.
  •  По значимости цели (стратегические и тактические)
  •  По сфере воздействия (глобальные - результат сказывается на всей организации и локальные - результат сказывается на некоторых подразделениях)
  •  По длительности реализации (долгосрочные, краткосрочные)
  •  По прогнозируемым последствиям решения (корректируемые и некорректируемые)
  •  По характеру используемой информации (детерминированные – известна вся информация – и вероятностные - риски, неопределенность)
  •  По методу разработки решения (формализованные (качественные) – результат выполнения заранее определенных последовательных действий, неформализованные (количественные) и комбинированные)
  •  По творческому вкладу ЛПР (традиционные (рутинные), селективные, адаптационные, инновационные)
  •  По количеству критериев выбора (одно и многокритериальные)
  •  По способу фиксации решения (документированные и недокументированные)

Основные этапы разработки и принятия УР

  1.  Определение целей
  2.  Диагностика проблемы

Проблема – ситуация, в которую поставленные ранее цели не достигнуты (управление по рассогласованию).

Проблема – возникновение потенциальной неиспользованной возможности (управление с упреждением).

2.1 восприятие и признание проблемы

2.2 формулирование (идентификация) проблемы

2.3 определение критериев и ограничений решения проблемы

Критерий выражает те цели, которые должны быть достигнуты, а также некоторые собственные характеристики решений, в частности финансовые, временные, стоимость подготовки, уровень риска и т.п.

Ограничения: внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические), полномочия ЛПР, внешние (законы, нормативы по охране окружающей среды, уровень науки и техники).

  1.  Выработка решения

3.1Определение альтернатив (их разработка)

Альтернатива – возможные действия, которые можно предпринять для решения идентифицированной проблемы, это независимые друг от друга решения проблемы.

3.2Оценка альтернатив: определение затрат и результатов, после оценки – выбор решений.

3.3Выбор альтернативы

4) Выполнение решений – устранение проблемы его породившей

4.1Организация выполнения решения – определение плана мероприятий, осуществление расстановки исполнителей, определение прав и обязанностей, разработка мер по усилению заинтересованности исполнителей решений и т.д.

4.2Анализ и контроль за выполнением решения – своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы, установление причин отклонения

4.3Обратная связь и корректировка действий

При практическом использовании этапы не обязательно проходят приведенную выше очередность. Чем сложнее принимаемое решение тем, как правило, более многоэтапен и индивидуален оказывается процесс его разработки и принятия.

  1.  Природа и состав функций менеджмента.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения в заданном режиме. Понятие «функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. В бизнесе они образуют функции менеджмента и аппарата управления.

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные (4). К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организовывание, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций.

Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента:

Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

Организация (организовывание) – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Мотивация и контроль составляют сущность руководства.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

Специализированные функции включают в себя управление: производством; экономикой и финансами; персоналом; маркетингом; технической политикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная.

  1.  Основные функции менеджмента

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие:

1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения, план-ние – способ, с помощью которого рук-во обеспечивает единое направление усилий всех членов орг-ции к достижению её общих целей. План-ние должно осущ-ся непрерывно,т.к. сущ-ет пост.неопределенность будущего.

Цель – это запланированный результат, картина будущего и т.д. Общефирменные цели устанавливаются на основе общей миссии организации.

На цели организации влияют цели и ценности высшего руководства. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений: теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические, религиозные.

2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. Организации -обеспечение выполнения решения с организационной стороны, создание таких условий в управленческих отношениях, что бы обеспечить наиболее эффективные связи между элементами для достижения целей орг-ции.

Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям (департаментализация). И второе – это взаимоотношение полномочий.

  1.  мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей. Исп-ся категории: потребности – интересы – мотивы.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Руководитель, чтобы эффективно двигаться к цели должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Специалисты в области управления ищут решение проблемы мотивации в психологическом аспекте.

4)контроль - проверка полученных результатов. Система наблюдения и проверки соот-вия процесса функц-ния управляемой сис-мы и выработки опр.действий.

Контроль - это непрерывный процесс обеспечения достижения организацией своих целей, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

  •  Контроль очень важен для успешного функционирования организации.
  •  Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.
  •  Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.
  •  Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
  •  Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.
  •  Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
  •  Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.
  •  Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

5) Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

  1.  Процессные функции менеджмента. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Это можно сделать с помощью определенных методов:

Экспертные методы

Мозговой штурм или мозговая атака – это структурированная деятельность специально сформированной группы специалистов, направленная на генерацию как можно большего числа идей (в том числе и нетрадиционных). Данный метод основан на синергическом эффекте от работы специалистов в группе. Его основная особенность состоит в том, что он подходит не только для оценки решений, но и их формирования. В данном случае мозговой штурм подразумевается как групповой поиск проблем в организации.

Опросы - прием для определения проблемы и сбора информации о проблеме (это может быть опрос сотрудников). Использование методик экспертного опроса бывает особенно эффективным в случае проведения его в форме структурированного опроса или опроса с наводящими вопросами. Лучше всего, если организатор располагает перечнем типовых, уже имевших место на предприятии или характерных для всей отрасли проблем.

Интервью. Как правило, интервью проводят двое: один задает вопросы, другой записывает. Одним из лучших считается греческий метод ведения дискуссии: задавать вопросы типа “правильно ли я понял, это ли Вы хотели сказать”. При минимальной конфликтности собеседники приходят к единому мнению.

Контрольные листы. Контрольный лист представляет собой форму, в которой пользователи могут записать и зафиксировать данные таким способом, чтобы максимально облегчить сбор и анализ информации.

Причинно-следственные диаграммы. Другие названия: дерево причин, рыбий скелет, диаграмма Ишикавы. Причинно-следственная диаграмма помогает организовать деятельность по решению проблемы, создавая несколько пластов факторов, вызывающих появление проблемы.

Качественные методы разработки УР

Неформальные или качественные методы основываются на опыте экспертов. Основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам.

Это попытка формализовать процесс РУР. Создается некий алгоритм с перечнем действий, который надо адаптировать к конкретной ситуации. Все качественные методы основаны на использовании экспертов.

Дискуссионные методы (метод комиссий, метод суда, метод мозгового штурма),

Дискуссионные методы. Подобные методы чаще всего используются для согласования оценок или мнений экспертов, полученных предварительно в ходе работы по исследованию проблемы.

  1.  Оценка внешней и внутренней среды организации.

Анализ среды обычно считается сходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды (макро и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макро окружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  •  персонал компании, их потенциал, квалификация интересы и т.п.;
  •  организация управления;
  •  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
  •  финансы фирмы;
  •  маркетинг;
  •  организационная культура.

  1.  Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, анализ управленческих зон и др.)

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмен с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют другие организации. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в LR перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте организации в ней. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.  

Инструменты анализа внешней среды организации

Используется несколько методов анализа внешней  среды: модель «пяти сил», модель чистой (итоговой) ценности, PEST-анализ, модель, которая включает: мониторинг, сканирование, проектирование и оценивание.

PEST-анализ. (экологический и институциональный фактор)

PEST-анализ позволяет выявить основные факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции

Конкурентный анализ на основе модели 5-ти сил М.Портера

Эта модель относиться к анализу непосредственного окружения

Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

  •  Барьеры на входе: препятствуют появлению «новичков» на рынке.
  •  Относительная власть покупателей.
  •  Относительная власть поставщиков.
  •  Угроза субститутов.
  •  Уровень отраслевой конкуренции.

Карта стратегических групп:

Разработка карты  стратегических групп, это аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной страт группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам. Отрасль имеет одну страт группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкур борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны

Это анализ результатов деятельности, прибыли, объема продаж, анализ капитализации, качества товаров, портфеля товаров, наличие торговой марки, персонал и др.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

Модели портфельного анализа

Цель портфельного анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать. 75% компаний проводят портфельный анализ.

Матрица BCG, GE/McKinsey

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Цель анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать.

Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом.

Альтернативный подход матрицы BCG – разработка GE и McKinsey. Их матрица из девяти ячеек, основана на двух измерениях - долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия. Оба измерения включают по нескольку факторов, а не один.

  1.  Планирование как функция менеджмента.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);

– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, трудно преувеличить. На основе миссии вырабатываются цели, которые служат критерием для всего последующего процесса принятия решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цель – это запланированный результат, картина будущего и т.д. Общефирменные цели устанавливаются на основе общей миссии организации.

На цели организации влияют цели и ценности высшего руководства. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений: теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические, религиозные.

Характеристики целей:

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Это создает базу для последующих решений и оценки хода работы.

Ориентация целей во времени. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования более пяти лет. Их организация устанавливает в первую очередь, они, как правило, имеют широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей разрабатываются среднесрочные (1-5 лет) и краткосрочные цели (до 1 года).

Цели должны быть достижимыми. На достижимость цели влияет внешняя среда и эффективное планирование ресурсов.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. Невозможность в некоторых случаях сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно институционализирует, информирует и о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и  в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Стратегическое планирование (по Мэскону) представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее краткосрочные и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план. Организационные цели – часть стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровываются и доводятся до работников и менеджеров.

Четыре вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов (деньги, люди, технологии).

Адаптация к внешней среде. Стратегическое планирование имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения слабых и сильных сторон фирмы с целью эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение, обучение на прошлом опыте.

  1.  Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Стратегическое планирование (по Мэскону) представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее краткосрочные и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план. Организационные цели – часть стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровываются и доводятся до работников и менеджеров.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, LR и SR задачи и стратегию.

Годовые стратегические планы редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в ближайший год. Непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляют менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменение стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стратегическим планом следующего года. Стратегические планы, принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не имеют никакого смысла. Те менеджеры, которые ограничивают принятие стратегических решений регулярным циклом планирования (когда невозможно избежать подготовки плана), имеют неправильное представление о том, каковы их обязанности по принятию решений. Составление стратегии лишь раз в год по причине того, что это нужно делать, ставит под сомнение успех принимаемых управленческих решений.

Четыре вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов (деньги, люди, технологии).

Адаптация к внешней среде. Стратегическое планирование имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения слабых и сильных сторон фирмы с целью эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение, обучение на прошлом опыте.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

  •  риск
  •  воздействие прошлых стратегий
  •  влияние стейкхолдеров (покупатели, поставщики, акционеры, работники)
  •  фактор времени

Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями. Стратегия маркетинга компании может представлять, например, управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Функциональные стратегии должны разрабатываться в зависимости друг от друга, должны быть скоординированными и взаимодополняющими.

Тактическое планирование – это краткосрочное планирование, увязанное с долгосрочными планами. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические результаты, как правило, проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями, в отличие от результатов стратегии.

Оперативное планирование – это среднесрочное планирование, также увязанное с долгосрочными планами. Можно предположить, что стратегическое планирование – это планирование по долгосрочным целям, оперативное – по среднесрочным, а тактическое – по краткосрочным. Все они должны быть взаимосвязаны друг с другом, и являются логическим продолжением друг друга.

  1.  Организация как объект менеджмента. Основные характеристики организации. Организационные структуры управления, основные характеристики и формы отличия.

Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Чтобы считаться организацией, некоторая группа людей должна соответствовать определенным требованиям: наличие хотя бы одной цели, которую принимают члены группы как общую для себя; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь общей цели.

Таким образом, получается, что организация - это группа людей, которая сознательно координирует свои усилия для достижения общих целей, т. е. управляется. Управление - это целенаправленное воздействие на объект для достижения требуемого результата. Управление подразумевает наличие четырех основных элементов; вход основной системы, выход основной системы, канал обратной связи, блок управления. Такая система построена на принципе контроля результатов деятельности организации и увязке контролируемых параметров с целями на входе. Такой вид управления получил название управление по целям.

Любая организационная структура предприятия – результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно. «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура, – это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя. Других ограничений для проектировки не существует.

Организационная структура предприятия включает:

Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников);

Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Достоинства: оперативность принятия и реализации управленческих решений; относительная простота реализации функций управления; четко выраженная ответственность.

Недостатки: разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений; увеличение количества уровней управления при росте организации; жесткость структуры.

Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

Достоинства: высокая компетентность функциональных руководителей; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; максимальная адаптация к диверсификации производства; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

Достоинства: усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;  рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей; глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов; возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки: введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты; усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.

Достоинства: эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; оперативность решений.

Недостатки: нарушение принципа единоначалия; сложность согласования производственных заданий и программ штаба; возникновение в коллективе социально-психологических проблем; преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Достоинства: эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового; оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности; сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ; чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

  1.  Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.

В организации вся работа делиться на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу.

Разделение труда в организации происходит по 2 направлениям:

  •  постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и заканчивая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
  •  разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ:

  •  способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;
  •  ведет к выявлению наиболее важных (критических) областей деятельности в организации, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе;
  •  упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством;
  •  упрощает процесс формализации работы.

Негативные результаты специализации (сверхспециализация П. Лоуренса, Д. Лорша):

  •  уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни – функционализма;
  •  приводит к усилению координационной деятельности;
  •  развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре.

Сверхспециализация также может привести к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, может привести к уклонению от работы и текучести кадров. В некоторых случаях положительная сторона специализации – повышение производительности – может нивелировать ее отрицательную сторону – снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой  совокупность взаимосвязанных структурных подразделений и должностных лиц, выполняющих функции по управлению персоналом.

Уровни управления:

1). Стратегический уровень – руководство организации, руководитель, директор по персоналу или заместитель руководителя по работе с персоналом.

Основные задачи:

разработка стратегии и политики УП

руководство данным направлением деятельности

2). Координационный уровень – служба управления персоналом

Виды кадровых служб:

Традиционный отдел кадров.

Функции: технические задачи по учету персонала и ведение кадрового делопроизводства

Служба управления персоналом.

Функции: обеспечение бизнеса соответствующим персоналом

Служба УЧР.

Функции: все функции службы УП + вопросы организационного проектирования, разработки организационной структуры, составление штатного расписания, порядка распределения полномочий, а также создание эффективной организации (отдел развития персонала)

3). Оперативный уровень – руководители структурных подразделений.

Факторы, влияющие на численность персонала кадровой службы: Размер организации Стадия развития организации Цели организации Уровень развития кадровой службы Специфика задач, решаемых кадровой службой Специфика деятельности организации Существующие традиции Финансовые ресурсы

Кто реализует функции системы управления персоналом в организации: Конкретный специалист (менеджер по персоналу) Специализированное структурное подразделение (кадровая служба) Кадровая служба и другие структурные подразделения организации

Внешние исполнители (консультанты, кадровые агентства, оценочные центры, тренинговые компании)

  1.  Процесс делегирования полномочий в менеджменте.

Полномочия определяются как легитимно и организационно санкционированные права принимать решения без согласования с вышестоящим менеджером. Делегирование полномочий – это передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями или устными инструкциями. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, стереотипами и обычаями общества.

Полномочия и власть – разные вещи. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Преимущества децентрализации:

  •  помогает развивать способности самостоятельного принятия решений у менеджеров. Увеличивается сложность и масштаб работы руководителей;
  •  способствует созданию конкурентного климата среди менеджеров;
  •  получая больше автономии и, соответственно, увеличения такого параметра работы, как сложность, менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем, развитию созидательной активности.

Недостатки децентрализации:

  •  требует регулярного, интенсивного, дорогого менеджерского тренинга;
  •  требует более изощренных методов планирования и отчетности, применения специальных информационных систем, чтобы предупредить размывание ответственности и высшего руководства;
  •  в некоторых случаях менеджеры не хотят или не способны передавать свои полномочия на низший уровень.

  1.  Мотивация деятельности в менеджменте.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Руководитель, чтобы эффективно двигаться к цели должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Специалисты в области управления ищут решение проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными: пища, вода, воздух, сон, секс. Они заложены генетически. Вторичные потребности по природе своей психологические: успех, уважение, привязанность, власть, принадлежность. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности не возможно наблюдать или измерять, об их существовании судят по поведению. Потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно сконцентрировано на достижении цели. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворена, частично удовлетворена или не удовлетворена. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности («закон результата»).

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей специфичны, следовательно, различна и оценка вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: результат, содержательность, значимость, дружба и общение, возникающее в процессе работы. Внешнее вознаграждение дается организацией: зарплата, продвижение, символы статуса и престижа, похвала…

Содержание теории мотивации  Они основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Иерархия потребностей по Маслоу

Маслоу разделил потребности на пять основных категорий:  Физиологические потребности необходимы для выживания: еда, вода… Потребность в безопасности и уверенности в будущем Социальные потребности, или потребность причастности: чувство социального взаимодействия, привязанности, поддержки. Потребность в уважении: самоуважение, компетентность, признание Потребность самовыражения: реализация своего потенциала, личностный рост

Это строгая иерархическая структура, потребности нижних уровней требуют первичного удовлетворения. Процесс мотивации бесконечен, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.

Теория Алдерфера

Алдерфер, также как и Маслоу, исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы: Потребности существования Потребности связи Потребности роста

Теория потребностей МакКлелланда

МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Эти потребности рассматриваются как приобретенные жизненным опытом, обстоятельствами и обучением. Они не исключают друг друга и не расположены иерархически. Более того, проявление влияния этих потребностей на человека зависит от их взаимовлияния.

Двухфакторная модель Герцберга

На стыке 50-60-х годов Герцберг провел исследование, касающееся влияния того, какие факторы, оказывающие мотивирующее или демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Он сделал оригинальный вывод и разделил потребности на две группы:

мотивирующие факторы связаны с самим характером работы, и, если эти потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение: достижение, признание, ответственность, продвижение и т.д.

гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, и, если эти потребности не обеспечиваются, то человек чувствует неудовлетворенность, однако обеспечение этих потребностей необязательно мотивирует сотрудника: зарплата, условия труда, распорядок, столовая и т.д.

Теория ожиданий Врума

Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание рассматривается как вероятностная оценка данной личностью определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: соотношение между затраченными усилиями и результатом (З-Р) ожидание определенного уровня вознаграждения в ответ на достигнутые результаты (Р-В) валентность – ценность поощрения или вознаграждения

  1.  Содержательные теории мотивации.

Они основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Иерархия потребностей по Маслоу

Маслоу разделил потребности на пять основных категорий:

  •  Физиологические потребности необходимы для выживания: еда, вода…
  •  Потребность в безопасности и уверенности в будущем
  •  Социальные потребности, или потребность причастности: чувство социального взаимодействия, привязанности, поддержки.
  •  Потребность в уважении: самоуважение, компетентность, признание
  •  Потребность самовыражения: реализация своего потенциала, личностный рост

Это строгая иерархическая структура, потребности нижних уровней требуют первичного удовлетворения. Процесс мотивации бесконечен, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.

Концепцию Маслоу сильно критикуют: четкой иерархии не существует.

Теория Алдерфера

Алдерфер, также как и Маслоу, исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы: 

Потребности существования

Потребности связи

Потребности роста

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Принципиальное различие: у Маслоу движение от потребности к потребности идет снизу вверх, а у Алдерфера – в обе стороны. Процесс движения вверх по уровням потребностей Алдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория потребностей МакКлелланда

МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Эти потребности рассматриваются как приобретенные жизненным опытом, обстоятельствами и обучением. Они не исключают друг друга и не расположены иерархически. Более того, проявление влияния этих потребностей на человека зависит от их взаимовлияния.

Двухфакторная модель Герцберга

На стыке 50-60-х годов Герцберг провел исследование, касающееся влияния того, какие факторы, оказывающие мотивирующее или демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Он сделал оригинальный вывод и разделил потребности на две группы:

  •  мотивирующие факторы связаны с самим характером работы, и, если эти потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение: достижение, признание, ответственность, продвижение и т.д.
  •  гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, и, если эти потребности не обеспечиваются, то человек чувствует неудовлетворенность, однако обеспечение этих потребностей необязательно мотивирует сотрудника: зарплата, условия труда, распорядок, столовая и т.д.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Но Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Герцберг же считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Теорию Герцберга критикуют за метод исследования (опрос) и за предположение сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Теория Герцберга нашла применение в программе «Обогащение труда».

  1.  Процессуальные теории мотивации.

Предполагается, что поведение людей мотивируется не только потребностями. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий и возможных последствий выбранного типа поведения.

Модель Портера-Лоулера. Они разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

  •  затраченных усилий;
  •  способностей и характера;
  •  сознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние и внешние вознаграждения. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости, удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле.

Теория ожиданий Врума

Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание рассматривается как вероятностная оценка данной личностью определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

  •  соотношение между затраченными усилиями и результатом (З-Р)
  •  ожидание определенного уровня вознаграждения в ответ на достигнутые результаты (Р-В)
  •  валентность – ценность поощрения или вознаграждения

Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*Валентность

Если валентность низка, то мотивация будет ослабевать. Люди по-разному оценивают вознаграждение.

Теория справедливости Дж. Адамс

Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает сильный дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого человека, снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс. Исследования показывают, что если люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее эффективно. Если им переплачивают, то они не меняют поведения. 

  1.  Функция стимулирования, приемы и методы стимулирования.

Стимулирование — основная функция менеджмента, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов, методов как способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и организаций. Так, по отношению к организации стимулами, активизирующими ее деятельность, могут стать льготные кредиты, снижение пошлин и акцизов, налоговые льготы, повышение штрафных санкций.

Наиболее действенными по отношению к работникам являются формы материального и морального стимулирования.

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: - деньги; - уважение; - самоутверждение; - чувство принадлежности к организации; - приятная рабочая обстановка; - похвала; - гибкий график работы; - осознание себя членом команды; - возможность внесения идей и предложений; - возможность учиться; - карьера; - товарищеские отношения; - признание заслуг; - вознаграждение; - возможность работать дома; - независимость; - премии; - творческая атмосфера; - благодарность за сверхурочную работу; - чувство уверенности в работе; - сотрудничество с другими людьми; - устоявшийся рабочий процесс; - доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

  1.  Регулирование и контроль в системе менеджмента.

Контроль - это непрерывный процесс обеспечения достижения организацией своих целей, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

  •  Контроль очень важен для успешного функционирования организации.
  •  Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.
  •  Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.
  •  Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
  •  Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.
  •  Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
  •  Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.
  •  Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Системы контроля представляют собой неотъемлемую часть структуры любой организации, формируя основу для определения эффективности ее деятельности, они являются механизмами обратной связи.

Виды контроля

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Он используется в трех ключевых областях: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Подбор, отбор, расстановка кадров и их аттестация позволяет определить деловые и профессиональные характеристики персонала компании. Проверка материальных ресурсов связана, например, с анализом поступающего сырья. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля можно отнести обеспечение запасов в требуемом количестве. Финансы контролируются на предварительном этапе посредством бюджета. Бюджет также позволяет осуществлять функцию планирования. Бюджет должен давать уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе поведения работ. Сюда относятся не только замеры работы автоматизированных систем, но и проверка подчиненных. Регулярные проверки поведения и работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию позволяет исключить отклонения от намеченных правил и инструкций. Но для того чтобы осуществлять такого рода контроль, в организации должна быть налажена функция обратной связи. Обратная связь используется в ходе работ, чтобы скорректировать действия прежде, чем это потребует больших затрат.

Заключительный контроль осуществляется после осуществления работы. Обратная связь на этом этапе позволяет улучшить процесс планирования, мотивации работников, измеряя их результативность и вознаграждая за ее повышение.

  1.  Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

Группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников. Специфические характеристики группы в каждом отдельном случае определяются совокупностью факторов, варьирующихся от организации к организации.

Виды групп в организации:

Категория

Формальная

Неформальная

Команда

Структура

Задается сверху

Спонтанно либо лидером

Вырабатывается в совместном взаимодействии

Направленность достижения цели

Формальные цели организации

цель лидера

цель отношения (псевдокоманда).

Наиболее распространены конфликты норм производительности

Общая цель

Источник власти

Статус, формальные полномочия

Личный ресурс влияния

Индивидуальная ответственность за групповой результат

Принятие решения

Наверху

Лидером, либо спонтанно (ситуации, эмоции)

Группой на основе консенсуса

Основа объединения

Лояльность организации

некуда бежать

симпатия

Идея, взаимное доверие, взаимопонимание

Кто руководит

Начальник, администратор

Лидер

Распределенное лидерство

Организация любого масштаба состоит из разного количества групп. Те из них, которые создаются ее администрацией (властными структурами), являются формальными. Они подчиняются формальному управлению, имеют структуру, иерархию полномочий и ответственности, а также определенный набор должностей.

Три типа формальных групп:

1.  Группы руководителя - одна или несколько (в зависимости от численности персонала и масштаба задач) командных соподчиненных групп, состоящих из руководителя и его подчиненных - специалистов любого ранга. Этот тип групп признан в мировой практике управления самой эффективной формой управления за последние 10 лет.

2.  Производственные группы создаются временно для достижения определенных целей (т.е. носят строго целевой характер), имеют определенную самостоятельность в планировании и осуществлении своей деятельности. За эффективную деятельность они, как правило, получают дополнительные льготы или премии.

3. Комитеты - выборные группы для решения спорных вопросов или проблем и координации определенных видов деятельности. Существование комитетов более эффективно в крупных организациях.

Если в организации существует несколько групп, то они вместе с межгрупповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлении ею возникает синергетический эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника, а хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем.

Таким образом, чем лучше руководитель понимает сущность и структуру группы, ее внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления ею и мотивы группового поведения, тем выше производительность труда в организации, крепче и сплоченнее коллектив.

Неформальные группы - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей. Такие группы более динамичны чем формальные, имеют тенденцию к объединению в сеть и являются важнейшими каналами передачи информации в организации.

Лидерство - это способность нести за собой людей для достижения конкретных целей. Лидер может быть формальным (например, назначенным для осуществления руководства конкретным участком работы, подразделением). Наряду с формальным лидером в организации может быть неформальный (несанкционированный организационной структурой) лидер - человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.

  1.  Формальные и неформальные группы.

Группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников. Специфические характеристики группы в каждом отдельном случае определяются совокупностью факторов, варьирующихся от организации к организации.

Виды групп в организации:

Категория

Формальная

Неформальная

Команда

Структура

Задается сверху

Спонтанно либо лидером

Вырабатывается в совместном взаимодействии

Направленность достижения цели

Формальные цели организации

цель лидера

цель отношения (псевдокоманда).

Наиболее распространены конфликты норм производительности

Общая цель

Источник власти

Статус, формальные полномочия

Личный ресурс влияния

Индивидуальная ответственность за групповой результат

Принятие решения

Наверху

Лидером, либо спонтанно (ситуации, эмоции)

Группой на основе консенсуса

Основа объединения

Лояльность организации

некуда бежать

симпатия

Идея, взаимное доверие, взаимопонимание

Кто руководит

Начальник, администратор

Лидер

Распределенное лидерство

Организация любого масштаба состоит из разного количества групп. Те из них, которые создаются ее администрацией (властными структурами), являются формальными. Они подчиняются формальному управлению, имеют структуру, иерархию полномочий и ответственности, а также определенный набор должностей.

Три типа формальных групп:

1.  Группы руководителя - одна или несколько (в зависимости от численности персонала и масштаба задач) командных соподчиненных групп, состоящих из руководителя и его подчиненных - специалистов любого ранга. Этот тип групп признан в мировой практике управления самой эффективной формой управления за последние 10 лет.

2.  Производственные группы создаются временно для достижения определенных целей (т.е. носят строго целевой характер), имеют определенную самостоятельность в планировании и осуществлении своей деятельности. За эффективную деятельность они, как правило, получают дополнительные льготы или премии.

3. Комитеты - выборные группы для решения спорных вопросов или проблем и координации определенных видов деятельности. Существование комитетов более эффективно в крупных организациях.

Если в организации существует несколько групп, то они вместе с межгрупповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлении ею возникает синергетический эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника, а хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем.

Таким образом, чем лучше руководитель понимает сущность и структуру группы, ее внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления ею и мотивы группового поведения, тем выше производительность труда в организации, крепче и сплоченнее коллектив.

Неформальные группы - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей. Такие группы более динамичны чем формальные, имеют тенденцию к объединению в сеть и являются важнейшими каналами передачи информации в организации.

Неформальные группы, как и формальные, характеризуются иерархией, но не жесткой и не связанной с делегированием полномочий. Эта иерархия определяется ролями членов группы, которые они выбирают на начальных стадиях ее развития. Есть в группе лидеры, цели, задачи, нормы (эталоны и мораль) поведения, которые подкрепляются системой поощрений и санкций.

Причины вступления в неформальные группы:

1)  необходимость удовлетворения потребности в принадлежности;

2)  потребность в помощи;

3)  потребность в защите;

4)  необходимость получения информации;

5)  необходимость тесного общения и симпатии.

Как и мотивации, эти причины находятся в области потребностей, обоснованных или завышенных (амбиции), в то время как принадлежность к формальной организации определяется во многом желанием реализовать свои организационные цели и возможности, а также получить повышение или дополнительный доход.

Отличительные черты неформальных групп:

а)  неформальная группа осуществляет социальный контроль за своими членами: с помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения - на начальных стадиях ее развития, с помощью поощрений и санкций психологического характера - на последующих стадиях. Главной санкцией является отчуждение, которое переживается членом группы очень тяжело;

6)  если цели группы существенно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям, которые часто представляют угрозу для ее существования. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации;

в) подобно формальным организациям, неформальные имеют своих лидеров. Путь приобретения лидером формального и неформального влияния одинаков в психологическом плане. В организационном же основное отличие заключается в том, что формальный лидер получает делегированные полномочия в конкретной функциональной области и в дальнейшем может развить (или не развить) свое лидерство, а опора неформального лидера - признание его группой, которое завоевывается им с момента возникновения отношений. Область основных усилий неформального лидера - сфера взаимоотношений в группе, которая намного шире рамок полномочий формального лидера.

Характеристики групп:

Размер Размер группы может влиять на поведение ее членов. По мере роста группы общение между людьми становится все более формализованным, возникают проблемы дисциплинарного характера. Чем многочисленнее группа, тем труднее координировать действия и контролировать поведение ее членов. Неудивительно, что прогулы и халатное отношение к выполнению служебных обязанностей гораздо более характерны для значительных групп. Очень большие группы часто распадаются на несколько более мелких, между которыми могут возникать трения.

Формальное лидерство  Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико.

Роли За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, то есть модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей.

Нормы Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, то есть принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах.

Статус Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Состав группы

Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу.

  1.  Руководство: власть и партнерство.

Менеджмент обычно рассматривается как осуществление работы с помощью других людей для достижения целей, поставленных перед организацией. Менеджер должен адекватно реагировать на возникающие ситуации и решать конкретные сиюминутные задачи. Менеджмент в целом рассматривается во взаимодействии с людьми, работающими в структурированной организации и имеющими свои четко обозначенные функции. Для людей, не принадлежащих к организации, менеджер совсем не обязательно воспринимается как лидер.

Все дело в том, что лидерство нужно понимать в широком контексте межличностного поведения, ведь зачастую оно ассоциируется с такими явлениями, как усердие и энтузиазм последователей. Очень важно запомнить аксиому, которая гласит, что лидерство не всегда наблюдается в иерархической структуре организации. Многие люди на практике действуют как лидеры, хотя их роль формально может быть не определена. Здесь можно привести цитату Белбина, который утверждает, что «есть косвенные доказательства, что лидерство - это не столько часть работы вообще, сколько качество, которое может быть привнесено в работу. То, что делает лидер, не определено никакими инструкциями - его работа спонтанна».

В большинстве случаев у лидера достаточно влияния, чтобы осуществить, закрепить и сделать приемлемыми долгосрочные изменения в установках людей. Лидерство может рассматриваться, прежде всего, как процесс воодушевления людей .

Существует еще несколько различий между лидерством и менеджментом. Например, Залезник, занимавшийся исследованием различий в установках по отношению к целям, концепциям работы, отношениям с другими, самовосприятию и развитию, выделил следующие моменты:

Если менеджеры, как правило, не соотносят цели компании со своими личными целями, то лидеры занимают более активную позицию, которая предполагает их личную заинтересованность в эффективном функционировании организации и достижении ее целей.

Для того чтобы подчиненные принимали и выполняли решения, менеджер вынужден постоянно действовать согласованно и находить компромисс между зачастую диаметрально противоположными ценностными установками. Лидер же создает у людей стимул к работе и постоянно поддерживает интерес к ней.

В своих отношениях с другими людьми менеджер поддерживает низкий уровень эмоциональной вовлеченности. Лидер же обладает умением поставить себя на место другого и обращает внимание на значение и смысл тех или иных событий.

Менеджеры воспринимают самих себя скорее как консерваторов, которые регулируют механизм организации, с которой они себя идентифицируют и от которой получают привилегии. Лидеры работают в организации, но они не принадлежат ей всецело, - их личность не зависит от места работы и ролей, и они постоянно находятся в поиске возможности для изменений.

Это мнение не претендует на неоспоримость, но, на наш взгляд, менеджмент должен рассматриваться как сумма таких действий, как планирование, организация, направление и контроль деятельности подчиненных. В то время как лидерство сосредоточено на коммуникации, мотивации, поощрении и вовлечении людей.

Уотсон продемонстрировал различия между лидерством и менеджментом на основе схемы, построенной по принципу 7-S, которая включает такие компоненты организации, как Стратегию, Структуру, Системы, Стиль, Сотрудников, Способности, Совместные цели. По мнению ученого, менеджеры тяготеют к опоре: на стратегию; структуру; системы. Лидерам же свойственно использование так называемых «мягких С», а именно: стиля; сотрудников; способностей; совместных целей.

Основные отличия лидера от менеджера показывает следующее сравнение:

Менеджер

Лидер

Руководитель, администратор, организатор

Новатор

Делегирует, поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План - основа действий

Видение - основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решения

Превращает решения в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

Несмотря на приведенные выше различия, можно проследить четкую связь между менеджментом и лидерством. На самом деле разграничить их не так просто, как кажется на первый взгляд. Это подтверждается хотя бы тем, что многие приемы, применяемые при подготовке руководящих кадров, могут быть также успешно использованы для определения характеристик, присущих стилю лидера.

  1.  Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

Критерий участия исполнителей в управлении:

- вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- втономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Критерий преимущественной ориентации.

-  слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

– воздействия на прибыль и издержки;

– реализации задач при разработке продукции;

– реализации задач организации;

– реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

-  зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.

  1.  Конфликтность в менеджменте.

Организационная конфликтология (ОК) – наука, изучающая влияние конфликтов на деятельность организаций и особенности взаимоотношений людей в соответствии с заявленными целями организаций.

Основная задача ОК – преодолеть сопротивление негативу конфликта.

Инструментальная задача менеджера – уметь своевременно выявлять и управлять (не разрешать!) и при необходимости моделировать их в целях организационного развития.

Конфликт – целенаправленное взаимодействие сторон при разнонаправленных интересах и/или противоречивых потребностях.

Структурная форма конфликта: конфликт = конфликтная ситуация + прецедент

Ложный конфликт – ситуация, когда есть инцидент без реальной конфликтной ситуации.

Скрытый конфликт – если есть проблемная ситуация, но нет инцидента. Чем больше скрытых конфликтов, тем меньше эффективность организации.

Управление конфликтом.

  •  Диагностика зон напряжения.
  •  Перепроверка наличия конфликтной ситуации.
  •  Анализ предшествующего опыта.
  •  Разработка сценария управления конфликтом.

Управление конфликтом предполагает:

  •  Контроль собственного эмоционального состояния.
  •  Анализ причин и условий возникновения конфликта, анализ мотивов всех его участников.
  •  Усиление дозированности информации.
  •  Стандартная предфаза: попытка предъявить оппоненту свой ресурс, что приводит к усилению конфликта.
  •  Локализация конфликта: не позволять расширить ряды участников конфликта.
  •  Активный сбор информации: технологии посредничества или выведывания информации.
  •  Устранение технологии переубеждения.
  •  По возможности надо занимать позицию третейского судьи.

Уровни конфликтов в организации, правила уровней

  •  Внутриличностный конфликт
  •  Межличностный конфликт (есть ситуация активных действий).
  •  Внутригрупповой конфликт (личность нарушает целостность или нормы группы, она начинает ее выдавливать).
  •  Межгрупповой конфликт (конфликтует цели, ценности или целостность группы).
  •  Внутриорганизационный конфликт – конфликт формально организованной группы. Эти конфликты определяются целями, ресурсами, ценностями и способами действий.
  •  Внешние конфликты – конфликт организации и государства.

  1.  Факторы эффективности модели менеджмента.

Представители классической школы стремились сформулировать универсальные рациональные принципы для формирования и функционирования эффективной административной организации. Деловые отношения в эффективной организации – рационально построенные, стандартизированные, максимально формализованные. Понимание организации как инструмента, рационально конструируемого для достижения определенной цели.

Характерные черты эффективной постиндустриальной организации:

Характеристики и черты

Содержание

Общие черты эффективности

Глобальность

Гипергибкость и адаптивность

Непрерывные совершенствования и нововведения

Баланс интересов групп

Толерантность к неопределенности

Структуры организации и управления

Плоские

Децентрализованные

Проницаемые границы

Информационные процессы

Виртуальные электронные организации

Интеграция телекоммуникаций и видеотехнологий

Интеграция планирования и рабочих процессов

Рабочие места и формы работы

Повышение роли значимости индивидуумов и

групповых норм

Многофункциональность работников

Менеджмент

Лидерство

Вера в людей

Космополитизм

Контактность, сетевая работа

Существуют различные модели организационной эффективности.

Эффективность можно рассматривать с точки зрения организационной экономики.

Целевая модель – эффективность это степень, в которой организация реализует свои цели.

Модель удовлетворенности участника – модели эффективности, которые разными путями на разных уровнях используют индивидуумы в качестве основной системы отсчета.

  1.  Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента.

Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.

Создание собственной национальной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но небездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

  1.  Разнообразие видов и моделей менеджмента: американская, японская и др.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Американские ученые выделяют шесть основных видов менеджмента: правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства); государственный менеджмент; военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента); ассоциационный (клубный) менеджмент; бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного); менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»).

Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия «менеджмент», считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента.

  •  Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.
  •  В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
  •  Задачей  менеджмента  является  направление действий  всехработников на выполнение общих целей предприятия.
  •  Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения.
  •  Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
  •  В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
  •  Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард

Концепция «социального рыночного хозяйства» по Эрхарду включает в себя три основных положения.

  •  Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. Концепция Эрхарада была направлена на создание сильного, «социального государства», которое не только регулирует общественные процессы, в том числе и рынок, но и проводит социальную политику в интересах повышения благосостояния населения.
  •  Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.
  •  Социальное партнерство. Основой успеха индикативного планирования в ФРГ явилась поддержка всем населением главных целей социально-экономического развития страны на перспективу, а также баланс социально-трудовых интересов общества, известный как социальное партнерство.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

Шведская модель Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния как трудоспособного, так и нетрудоспособного населения. С этой целью модель предусматривала осуществление государством целого комплекса различных мер:

  •  обеспечение высокого прожиточного минимума всем членам общества;
  •  оказание материальной помощи малоимущим за счет изъятия привилегий у богатых;
  •  создание условий для зарабатывания средств любыми способами, не противоречащими законам;
  •  защита гражданских и политических прав и свобод;
  •  защита от политического преследования и произвола администрации;
    •  создание  благоприятного  социально-психологического  климата как в обществе в целом, так и в отдельных его структурных образованиях;
    •  обеспечение максимальной стабильности общественной жизни.

Высокие темпы экономического роста позволили Швеции осуществить целый ряд социальных реформ, касающихся всеобщего страхования по болезни, выплаты пособий на детей, введения дополнительных служебных пенсий, увеличения продолжительности отпуска и сокращения рабочей недели.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны.

Японский менеджмент ориентирован на «социального человека». При этом японцы рассматривают не одного человека (личность;, как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

  1.  Развитие управления в России. Исторические аспекты развития управленческой мысли в России.

Активизация развития взглядов на управление в России отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. Причем вместе с усилением центральной власти развитие управления происходило прежде всего «сверху вниз». Этим Россия отличается от стран Европы и США, где оно шло «снизу вверх».

Реформы Петра I затрагивали многие направления общественной жизни как на государственном уровне, так и на уровне хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.

Заметный вклад в истории России XVIII в. и в развитии ее экономики оставила Екатерина II. В целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, создано «Учреждение для управления губерний Российской империи», а каждая губерния делилась на 10–12 уездов.

В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут смелый проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др., однако они не были осуществлены.

В период «военного коммунизма» (1919–1921) для отражения международной агрессии против России командный метод управления сверху донизу и внеэкономические формы принуждения к труду были исторически оправданы.

В период перехода к крупному машинному производству (индустриализации) и коллективизации на селе во второй половине 20-х гг. государственное управление вновь стало преобладать.

Управление продолжало осуществляться сверху вниз фактически до начала 90-х гг., т.е. до признания многообразия форм собственности.

В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. Темпы экономического роста в 80-е гг. в среднем снизились по сравнению с 60-ми гг. в два раза, а по сравнению с довоенными годами и двумя послевоенными пятилетками – в три раза.

В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.

В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими) хозяйствами.

Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

  1.  Перспективы менеджмента. Современная парадигма управления.

В 90-е в мировом менеджменте появился ряд новых тенденций, связанных с необходимостью углубления адаптации предприятий к меняющейся внешней среде. Первая из них связана с всеобщим распространением стратегического управления, как современной формы объединения разработки долгосрочных планов развития компаний в меняющейся конкурентной среде с внутренними организационными механизмами подчинения всей деятельности реализации принимаемых стратегий. Видение (образ компании в будущем), миссия (главная задача, определяющая само назначение компании), бенчмаркинг (целевые ориентиры деятельности, не уступающие показателям передовых компаний)

Вторая тенденция 90-х гг. связана с дальнейшей глобализацией экономики, что привело к усилению международного характера менеджмента. Это ставит много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой.

Третья особенность, связана с некоторым возвратом в прошлое – осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества (TQM, ISO, 6 Sigma) для победы в конкуренции, но и стремлением перестроить процессы производства и управления, саму технологию ведения бизнеса на более рациональной основе. Широко распространилось понятие реинжиниринг, охватывающее совокупность методов и подходов, соответствующих цели рациональной перестройки процессов, происходящих в деятельности организаций.

Современный менеджмент.

Можно по разному относиться к слову «современный». Однако будем подразумевать под истолкованием его смысла следующее: стоящий на уровне своего века, отвечающий материальным потребностям, общественным и культурным запросам настоящего времени.

Во-первых, современный менеджмент интернационален. Со времен Тейлора и Файоля появился не только американский менеджмент, но и японский, французский, немецкий и т.д. Базовое различие лежит в области национальной культуры, то есть те закономерности, которые были открыты или опровергнуты временем «работают» в той или иной стране по-своему, приобретая национальный оттенок.

Во-вторых, появление корпоративного менеджмента – альянс техноструктуры и финансового капитала, поддерживаемые бурно развивающимися информационными технологиями.

В-третьих, увеличивается роль личности в управлении. Люди – самая большая ценность в любой организации. Именно люди являются фактором, определяющим целостный или непосредственный характер любой деятельности.

В-четвертых, изменения происходят ускоряющимися темпами. Необходимо научиться быстро улавливать изменения внешней среды и превращать их в конкурентные преимущества компании. Развитие навыков и умение людей должны быть направлены на обнаружение и исследование динамики окружающей предпринимательской среды, то есть на изучение методов управления изменениями и реализацию стратегий изменений.

В-пятых, переход к сетевым принципам организации компании. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется и предприятие для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям внешней среды. При этом необходимо учитывать фактор времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления) и расширение пространства предприятия. Создание сетевой структуры компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития. Стратегия сетизации сравнима с аутсорсингом. Функционирование в режиме сети дает новые конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы

Однако сетевая организационная структура обладает и рядом недостатков:

  •  высокая централизация;
    •  предпочтение специализации, концентрация на ключевых компетенциях;
    •  чрезмерная зависимость от кадрового состава;
    •  опасность чрезмерного осложнения, в частности, вытекающая из разнородности членов организации и других вопросов, касающихся, например, дефицита мотивации и «сдерживания» предпринимательства.

В-шестых, знания рассматриваются как новая парадигма менеджмента, сюда же входит и проблемы совместного использования знания и организационного обучения. Теория организационного обучения была окончательно оформлена в работах Дж. Батесона, К. Арджириса, Д. Шена. А с выходом в свет книги Сенга «Пятая дисциплина» понятие обучение было окончательно интегрировано в состав стратегического менеджмента, а организационное обучение стало рассматриваться как важнейший компонент адаптации компании.

  1.  Контроль в системе менеджмента. Виды управленческого контроля.

Контроль - это непрерывный процесс обеспечения достижения организацией своих целей, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

  •  Контроль очень важен для успешного функционирования организации.
  •  Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.
  •  Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.
  •  Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
  •  Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.
  •  Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
  •  Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.
  •  Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Системы контроля представляют собой неотъемлемую часть структуры любой организации, формируя основу для определения эффективности ее деятельности, они являются механизмами обратной связи.

Виды контроля

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Он используется в трех ключевых областях: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Подбор, отбор, расстановка кадров и их аттестация позволяет определить деловые и профессиональные характеристики персонала компании. Проверка материальных ресурсов связана, например, с анализом поступающего сырья. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля можно отнести обеспечение запасов в требуемом количестве. Финансы контролируются на предварительном этапе посредством бюджета. Бюджет также позволяет осуществлять функцию планирования. Бюджет должен давать уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе поведения работ. Сюда относятся не только замеры работы автоматизированных систем, но и проверка подчиненных. Регулярные проверки поведения и работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию позволяет исключить отклонения от намеченных правил и инструкций. Но для того чтобы осуществлять такого рода контроль, в организации должна быть налажена функция обратной связи. Обратная связь используется в ходе работ, чтобы скорректировать действия прежде, чем это потребует больших затрат.

Заключительный контроль осуществляется после осуществления работы. Обратная связь на этом этапе позволяет улучшить процесс планирования, мотивации работников, измеряя их результативность и вознаграждая за ее повышение.

  1.  Поведенческий контроль в организации.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Проблем, возникающих вследствие воздействия поведенческого аспекта системы контроля можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Основой успешного контроля является настойчивость. Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля.

Контроль в области человеческих ресурсов в организации достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Повышение вероятности привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников осуществляется путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать спящие приоритеты организации и поддерживать их.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Как правило, наиболее эффективный контроль  -это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная ложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

  1.  Организационная культура как объект управления в менеджменте

Если организационная структура - это "скелет" организации, то организационная культура - это ее "душа".

Организационная культура проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т. п., которые лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Организационная культура (по Э. Шайну) формируется как реакция на две группы проблем.

1. Внешняя адаптация предполагает поиск организацией своей ниши на рынке и адекватную реакцию на динамику внешней среды. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о: миссии - стратегии;  специфических целях;  средствах достижения целей: организационной структуры и системы организационно-распорядительных методов, методов стимулирования деятельности и т. п.;  системе контроля (создание информационной системы, критериальной базы оценки результатов);  действиях по корректировке в отношении лиц, не выполнивших задания.

2. Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти: преодоление, конфликтов между отдельными людьми или группами: "притирку" стилей работы, поведения, общения и т. д.

Выделяют две группы факторов, влияющих на процесс формирования организационной культуры.

1. Первичные факторы: заинтересованность (внимание) высшего руководства;  реакция руководства на критические ситуации;  отношение к работе и стиль поведения руководства;  критериальная база поощрения сотрудников;  критериальная база отбора, назначения, увольнения.

2. Вторичные факторы: структура организации, делегирование полномочий;  система передачи информации и организационные процедуры;  внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается организация;  мифы и истории о событиях, людях, которые играли и / или играют ключевую роль в жизни организации;  формализованные положения о философии и смысле существования.

Выводы:

каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры (уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей);

организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей;

ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением;

организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в организации; ее влияние и проявления более заметны для новых сотрудников, входящих в организацию, или посторонних наблюдателей;

особенности организационной культуры можно лучше понять, обратившись к истории организации, в особенности к критическим моментам.

Понимание характеристик организационной культуры может облегчить проведение в жизнь решений высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов.

  1.  Разработка и совершенствование корпоративных норм. Корпоративный климат. Корпоративная культура.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

  •  принятая система лидерства;
  •  стили разрешения конфликтов;
  •  действующая система коммуникации;
  •  положение индивида в организации;
  •  принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощныйстратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

КОРПОРАТИВНЫЕ НОРМЫ — нормы, которые регулируют отношения, складывающиеся между членами, участниками общественных объединений (общественных организаций, фондов, политических партий, профессиональных союзов, добровольных обществ и др.). Корпоративные нормы закрепляются в уставах (иных документах) общественных объединений, принимаемых на их общих собраниях, конференциях, съездах.

Сфера действия корпоративных норм обусловлена тем, что они выражают волю участников (членов) общественных объединений и имеют для них обязательное значение. Корпоративные нормы имеют определенное сходство с юридическими. Они так же, как и правовые, документально зафиксированы, в известной степени детализированы. Так, устав общественного объединения закрепляет перечень прав и обязанностей его членов, определяет меры воздействия к ним, которые во многом сходны с мерами дисциплинарного и морального воздействия. Влияние права на корпоративные нормы определяется характером и пределами регулирования им организации и деятельности общественных объединений.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

70298. Розробка бази знань експертної системи 427 KB
  Експертні системи - це клас комп’ютерних програм, які пропонують рекомендації, проводять аналіз, виконують класифікацію, дають консультації і ставлять діагноз. Вони орієнтовані на розв’язування задач, вирішення яких вимагає проведення експертизи людиною-спеціалістом.
70299. Введение в экономическую теорию. Функции и методы экономической теории 1.11 MB
  Альфред маршал ввел понятие спрос и предложение исследовал факторы воздействующие на них разработал концепцию эластичности спроса и предложения. Сформулировал законы спроса и предложения доказал что рыночная цена есть результат взаимодействия спроса и предложения.
70300. Операции с символами, строками, фрагментами 33.5 KB
  Клавиша Пробел вставляет символ «пробел» между другими символами, на место пробела можно затем вписать другой символ, т.е. эта клавиша как бы производит раздвижку символов. В случае если в слове пропущена буква, ее можно вставить вместо пробела после «раздвижки».
70301. Расчет разноплечной траверсы, искусственное освещение, требования к устройству складов для длительного хранения сосудов со сжиженными газами. Разработка мероприятий по безопасности жизнедеятельности при строительстве и эксплуатации производственного объек 199.5 KB
  Выбор площадки для строительства складов следует производить с учетом соблюдения противопожарных и санитарных разрывов до окружающих склад зданий и сооружений а также оценки экологических и социальных последствий осуществления проекта.