36110

Організація діяльності (галузева). КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Концепція сучасної організаційної функції 5 ЗМ 1 Зміст організаційної функції в менеджменті 5 ЗМ 2 Цілі та стратегії господарської діяльності основа побудови організації 24 ЗМ 3 Проектування організаційної структури 55 М 2 Організація виробничих процесів на підприємствах 79 ЗМ 4 Організація основного виробництва 79 Перелік використаних джерел 97 ВСТУП В курсі €œОрганізація діяльності€ вивчаються конкретні економічні механізми принципи організації підприємницької діяльності функціонування виробничих...

Украинкский

2013-09-21

254.69 KB

9 чел.

МВ 02070855-3505-2011

Овецька О.В. – Організація діяльності (галузева): Конспект лекцій - Івано-Франківськ: ІФНТУНГ, 2011.- 98 с.

Конспект лекцій містять основні теоретичні положення і контрольні запитання  з дисципліни „Організація діяльності (галузева)". Розроблені у відповідності з робочою програмою навчальної дисципліни. Призначено для підготовки бакалаврів за напрямом 6.030601 – «Менеджмент». Може бути використане студентами денної та заочної форми навчання.

Рецензент: канд. економ. наук, професор кафедри

менеджменту і адміністрування  А.О. Устенко

Рекомендовано методичною радою університету

(протокол № __ від «___»_______________20___р.)

Голова навчально-методичного

об'єднання спеціальності

„Менеджмент організацій"   В.П. Петренко

Завідувач кафедри менеджменту і

адміністрування       В.П. Петренко

Член експертно-рецензійної

комісії університету     С.А.Побігун

Нормоконтролер       Г.Я. Онуфрик

Інженер 1 кат.        Т.М. Мацюк

© Овецька О.В., 2011

© ІФНТУНГ, 2011


Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу

О.В. Овецька

ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ (галузева)

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

(частина І, модульний варіант)

2011


МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ,

МОЛОДІ ТА СПОРТУУКРАЇНИ

Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу

Кафедра менеджменту і адміністрування

О.В. Овецька

ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ

(галузева)

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

Для студентів напряму підготовки 6.030601 – «Менеджмент»

Івано-Франківськ

2011


МВ 02070855-3505-2011

Овецька О.В. – Організація діяльності (галузева): Конспект лекцій - Івано-Франківськ: ІФНТУНГ, 2011.- 98 с.

Конспект лекцій містять основні теоретичні положення і контрольні запитання  з дисципліни „Організація діяльності (галузева)". Розроблені у відповідності з робочою програмою навчальної дисципліни. Призначено для підготовки бакалаврів за напрямом 6.030601 – «Менеджмент». Може бути використане студентами денної та заочної форми навчання.

Рецензент: канд. економ. наук, професор кафедри

      менеджменту і адміністрування УстенкоА. О.

Рекомендовано методичною радою університету

(протокол № __ від «___»_______________20___р.)

© Овецька О.В., 2011

© ІФНТУНГ, 2011


Зміст

Вступ

4

М 1

Концепція сучасної організаційної функції

5

ЗМ 1

Зміст організаційної функції в менеджменті

5

ЗМ 2

Цілі та стратегії господарської діяльності - основа побудови організації

24

ЗМ 3

Проектування організаційної структури

55

М 2

Організація виробничих процесів на підприємствах

79

ЗМ 4

Організація основного виробництва

79

Перелік використаних джерел

97


ВСТУП

В курсі “Організація діяльності” вивчаються конкретні економічні механізми, принципи організації підприємницької діяльності, функціонування виробничих процесів основної виробничої ланки - підприємства. Організація діяльності розглядається не статично, а в динаміці, внаслідок чого виявляється еволюційна обумовленість різних форм та методів організації, шляхи їх подальшого розвитку.

Для ефективного управління організацією, необхідно сформувати її структуру, визначити кількість і обов’язки персоналу, з’ясувати як працівники виконуватимуть індивідуальні завдання й роботи, впровадити методи досягнення єдності дій усіх співробітників організації як соціальної цілісності. Все це забезпечується у процесі реалізації функції менеджменту „організування”.

Особливість організаційної функції стосовно інших самостійних функцій управління полягає в тому, що це єдина функція, яка забезпечує взаємозв’язок та ефективність інших функцій. Об’єктивність організації як функції управління зумовлена тим, що поєднання людей та матеріальних компонентів не є випадковим, а підпорядковується виконанню певної мети, сукупності завдань і законам управління. Організаційну роботу можна порівняти з проектуванням системи управління виробництвом, коли створюється структурно-організаційна побудова майбутньої системи управління.

Головним завданням викладання дисципліни є розгляд та аналіз організаційних засад бізнес - процесів на  підприємствах, одержання знань та навичок в галузі управління основними та допоміжними виробничими процесами, організації виробничих процесів в просторі та часі, організаційно-психологічних аспектів діяльності.

М 1 КОНЦЕПЦІЯ СУЧАСНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ФУНКЦІЇ

ЗМ 1 ЗМІСТ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ФУНКЦІЇ В МЕНЕДЖМЕНТІ

НЕ 1.1 Науково-організаційні основи курсу, предмет науки, мета і завдання курсу

НЕ 1.2 Еволюція розвитку організаційної функції.

НЕ 1.3 Організація як процес та його складові. Основні фази організаційного процесу: ініціювання,координації,адміністрування. Функції, що здійснюються в межах кожної фази.

НЕ 1.4 Делегування повноважень, розподіл відповідальності. Сутність організаційних повноважень і фактори, що їх визначають. Лінійні та штабні повноваження.

НЕ 1.1 Науково-організаційні основи курсу, предмет науки, мета і завдання курсу

Метою викладання дисципліни є одержання студентами спеціальних знань з організації виробничо – комерційної діяльності, організаційного проектування, управління виробництвом, необхідних для практичної управлінської діяльності.

В результаті вивчення дисципліни студент повинен:

– знати: концепцію сучасної організаційної функції в процесі управління; зміст та етапи організаційного проектування;принципи організації виробничих процесів та їх використання в управлінні виробництвом, організацію технічної підготовки виробництвом та організацію допоміжних, обслуговуючих процесів, методи їх управління на промислових підприємствах; організаційно – психологічні аспекти діяльності, організаційні аспекти керівництва і лідерства тощо.

вміти:проектувати сучасні організаційні структури, побудувати ефективні моделі комунікацій; створити форми та передумови для раціональної організації виробничих процесів, забезпечення умов ефективного використання виробничих основних та оборотних фондів, рентабельної роботи підприємства.

Базовими для вивчення даної дисципліни є дисципліни:  економіка підприємства;  основи менеджменту; планування; маркетинг.

НЕ 1.2 Еволюція розвитку організаційної функції

Еволюцію розвитку організаційної функціїслід розглядати в контексті розвитку управлінської думки, яка включає такі школи управління:

1) школа наукового управління (раціоналістична школа);

2) адміністративна (класична) школа;

3) школа людських відносин (неокласична);

4) наука про поведінку;

5) нова школа або кількісний підхід.

Перший етап у розвитку управлінської думки дістав назву наукового управління (1885-1920). Він представлений роботами Ф. Тейлора, Френка і Лілії Гілберт та Генрі Гантта, які використовуючи спостереження, заміри, логіку й аналіз,  удосконалювали  операцій ручної праці,з метою досягнення їх  більш ефективного виконання.

Основним представником раціоналістичної школи був американський інженер Фредерік Тейлор, який створив унікальну систему раціоналізації та наукової організації виробництва. У 1911р. вийшла книга Ф. Тейлора «Принципи наукового управління», яка  започаткувала науку управління як самостійну галузь наукових досліджень і практичної діяльності.

Основними досягненнями даної школи слід вважати:

  1.  обґрунтованість наукового підходу до управління;
  2.  диференціацію функцій управління, формування функціональної системи управління;
  3.  обґрунтування організації оперативного обліку і контролю;
  4.  розробку конструкційно-технологічної карти;
  5.  вивчення та аналіз трудових процесів за допомогою фотографії робочого часу.
  6.   застосовування преміювання працівників з метою їх заохочення до підвищення продуктивності праці та збільшення обсягу виробництва.

Досягнення даної школи сформували нову науку – «економіка праці» або «наукова організація праці». Основним недоліком даної системи було ігнорування людського фактору та дослідження проблем управління лише на виробничому рівні.

Школа адміністративного управління або класична школа (1920-1950) перенесла акцент на загально організаційні проблеми і та запропонувала універсальні принципи управління для всіх рівнів та типів організацій. Появу цієї школи пов'язують з ім’ям А. Файоля, який  керував французькою компанією з видобутку вугілля.

Анрі Файоль 1916р. в праці «Загальне та промислове управління» вперше розробив повну теорію менеджменту та виділив наступні основні види діяльності організацій:

  1.  технічна, тобто забезпечення технічного процесу;
  2.  комерційна, яка включає купівлю, продаж факторів та результатів виробництва;
  3.  фінансова, пов’язана з накопиченням, пошуком та ефективним використанням коштів;
  4.  адміністративна, пов’язана з адміністративним впливом на людей.

Серед загальних універсальних принципів управління Файоля:

  1.  розподіл праці (спеціалізація);
  2.  повноваження та відповідальність;
  3.  дисципліна;
  4.  скалярний ланцюг;
  5.  єдиноначальність;
  6.  винагорода персоналу тощо.

При цьому виходили із ідеї, що дотримання цих принципів безперечно забезпечить успіх організації.

Рух за людські відносини зародився у відповідь на нездатність повністю усвідомити  значення людського фактора як основного елементу ефективності організації, був специфічною реакцією на недоліки класичного підходу. Тому школу людських відносин інколи називають неокласичною школою(1930-1950).

Знамениті експерименти Е. Мейо відкрили новий напрям у теорії управління. Дослідник довів, що чітко  розроблені робочі операції та висока заробітна плата  не завжди приводять до підвищення продуктивності праці. Інколи працівники реагували значно сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва та матеріальні  стимули.

Пізніші дослідження, які були проведені Абрахамом Маслоу та іншими психологами, допомогли зрозуміти причини цього явища.

Дослідники психологічної школи вважали, що якщо керівництво виявляє велику турботу за своїх працівників, то й рівень задоволеності їх буде зростати, а це приведе до підвищення продуктивності. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, які містили більш ефективні дії безпосередньо керівників, консультації з робітниками та надання їм ширших можливостей  спілкування на роботі.

Серед найбільш великих постатей розвитку поведінкового напрямку можна згадати  Криса Аджириса, Ренціса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора, Криса Герцберга. Вони вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, організаційної структури, комунікації в організації, лідерства, зміни змісту роботи та якості трудового життя.

Якщо школа людських відносин зосереджувала свою увагу, головним чином, на методах налагодження міжособистих відносин, то новий підхід намагався допомогти працівнику усвідомити свої власні можливості.

Методи вивчення працівника ґрунтувалися на застосуванні науки про поведінку до побудови і управління організаціями. Метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів.

Популярність поведінкового підходу значно зросла в 60-ті роки, охопила всі галузі управління. Представники цієї школи пропагували свій підхід як єдиний найкращий шлях вирішення управлінських проблем. Головним в історії поведінкових наук було утвердження того, що правильне застосування науки про поведінку завжди  сприятиме підвищенню ефективності як окремого працівника, так і підприємства в цілому.

   У процесі подальшого розвитку управлінської думки відбулося повернення до практики управління. З'явився  новий напрям менеджменту – емпірична школа, як відображення попередніх течій.

На думку теоретиків цієї школи, головним завданням галузі менеджменту є: одержання, обробка й аналіз практичних даних і видача на цій основі рекомендації для керуючих зокрема в галузі практики організації управління та розробка теоретичних основ сучасного суспільства.

Головним напрямком досліджень в емпіричній школі є вивчення змісту праці та функцій керівників. Вибір такого напряму досліджень пов'язаний з тим, що теоретики акцентують увагу на професіоналізації управління, тобто перетворенні праці з управління в самостійний, специфічний вид – в особливу професію.

Кількісний підхід (нова школа)– наступний знаковий етап у розвитку як управління в цілому, так і організаційної функції зокрема. До Другої світової війни кількісні методи використовувалися в управлінні  недостатньо.

У кількісному підході виділяють дослідження операцій і моделі, що  за своєю суттю є застосуванням методів наукового дослідження доопераційних  проблем організації: після постановки проблеми група спеціалістів з дослідження операцій розробляє модель ситуації як форму зображення реальності, яка дещо спрощує реальність і подає її абстрактно; після створення моделі змінним задаються кількісні значення, що дозволяє об’єктивно порівняти та описати кожну змінну і відношення між ними.Найбільший поштовх до застосування кількісних методів в управлінні дав розвиток комп’ютерів.

Різноманітні школи управління виявились практично прийнятними лише в обмежених межах, оскільки прагнули зосередити увагу на якій-небудь одній підсистемі організації. Вони часто не могли правильно визначити всі основні компоненти організації.

Жодна із шкіл управління не замислювалась над впливом середовища на організацію. Пізніші дослідження показали, що це дуже важливий аспект роботи організації, оскільки зовнішні сили можуть бути основними детермінантами успіху організації. Основна ідея управлінської думки кінця 70-х рр. ХХ ст. полягає в тому, що організація – це відкрита система, яка пристосовується до свого досить різноманітного зовнішнього і внутрішнього середовища і головні причини того, що відбувається в середині організації, слід шукати поза нею. В 70-80-х рр. ХХ ст. відбувся перехід від універсалізму до ситуаційного підходу, позначений інтенсивними пошуками взаємозв’язків між типами середовища і різноманітними формами управління.

Система – це деяка цілісність, яка складається із взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок до характеристики цілого. Всі організації є соціотехнічними системами, оскільки вони мають соціальний компонент (людей) і технічний компонент (інші внутрішні змінні). Всі організації є відкритими системами. Відкрита система характеризується взаємодією із зовнішнім середовищем, має здатність пристосовуватись до змін у зовнішньому середовищі і повинна робити це для того, щоб продовжити своє функціонування.

Згідно з системним підходом модель організації як відкритої системи виглядає таким чином. На вході організація отримує від навколишнього середовища інформацію, капітал, людські ресурси і матеріали і ці компоненти називаються входами. Зокрема, для росту і процвітання фірмі потрібен капітал, отже,  потенційними інвесторами організацій є банки, урядові програми з надання позик, акціонери і приватні особи, які акцептують векселі компанії або які купують її облігації.

Для ефективності організації потрібне також адекватне забезпечення робочою силою необхідних спеціальностей і кваліфікації. Проблему забезпечення необхідними трудовими ресурсами організації намагаються вирішувати і шляхом навчання та підтримки власних співробітників. Вирішуючи внутрішні питання, приймають до уваги і такий  зовнішній фактор як поширення профспілок. Кодекс законів про працю в Україні, колективні угоди уряду та Федерації профспілок України безпосередньо відображаються на деяких аспектах внутрішньої діяльності організації.

В процесі перетворення організація обробляє входи, перетворюючи їх у продукцію або послуги, що є виходами організації, які вона виносить у навколишнє середовище. В  процесі перетворення у разі ефективного управління, утворюється додаткова вартість входів, в результаті чого появляються чисельні можливі додаткові виходи, такі як прибуток, збільшення частки ринку, збільшення обсягів продажів, реалізація соціальної відповідальності, задоволення працівників, зростання організації тощо.

Системний підхід розглядає сучасну організацію, як складну кібернетичну систему, яка в свою чергу складається з окремих підсистем, зокрема кадрова, фінансова, виробнича, тощо. Поділяючи організації на відділи, рівні управління, керівництво  створює підсистеми у середині організацій. Кожний з цих елементів в цілому відіграє важливу роль в організації. У свою чергу підсистеми складаються з більш дрібних підсистем. Оскільки всі вони взаємозалежні, неправильне функціонування навіть найменшої підсистеми може вплинути на систему в цілому. Робота кожного відділу і кожного працівника в організації є дуже важливою для успіху організації в цілому.

Системний підхід полегшив для керівників завдання побачити організацію у єдності складових її частин, які нерозривно переплітаються із зовнішнім світом. Коли керівництво змінює один елемент або будь-яку частину організації, всі інші частини до певної міри також відчувають вплив цієї  зміни і такого роду зміни можуть позначитись на майбутній ефективності організації в цілому. Щоб наочно уявити собі ці взаємодії  та багаточисельні наслідки, керівники, особливо на вищому рівні, повинні побачити перспективу організації в цілому і для зв’язків організації із зовнішнім середовищем. Керівники повинні усвідомити безпосередній вплив рішень, які приймаються в організації, та їх опосередкований  вплив на різноманітні аспекти організаційної діяльності. Вони повинні приймати до уваги вплив навколишнього середовища на організацію та організації на навколишнє середовище.

Ситуаційний підхід розширив теорію систем і визначив основні  внутрішні і зовнішні змінні, які впливають на організації. Ситуація – це конкретний набір обставин, які сильно впливають на організацію в даний конкретний час. Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть в найбільшій мірі сприяти досягненню цілей організації в конкретній ситуації. Ситуаційний підхід сьогодні є найбільш широкою і цілком задовільною системою, яка дозволяє зробити управління організаціями ефективним.

Внутрішні змінні – це ситуаційні фактори всередині організації. Організації представляють собою системи, створені людьми, то ж внутрішні змінні, в основному, є результатом управлінських рішень.

Зовнішнє середовище являє собою об’єктивні обставини, фактори, що оточують організацію в суспільстві, до яких вона повинна пристосовуватися. Зовнішнє середовище є не тільки джерелом створення організацій, а й вирішальним фактором подальшого розвитку цих інституцій.

Зовнішні фактори поділяють на дві основні групи. Розрізняють сили прямого і опосередкованого впливу на організацію ззовні. Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на  організації і зазнають на собі такий же прямий вплив операцій організації. До цих факторів відносять постачальників, трудові ресурси, закони і установи державного регулювання, споживачів і конкурентів. Середовище опосередкованого впливу включає фактори, які безпосередньо не впливають на операції та все ж позначаються на них.

Характеристиками зовнішнього середовища є складність, рухливість і невизначеність, які описують фактори прямого та опосередкованого впливу. Складність зовнішнього середовища – це число факторів, на які організація зобов’язана реагувати та рівень варіативності кожного фактора. Перевагою організацій, що працюють в нескладному середовищі, є те , що вони мають справу лише з декількома категоріями даних, які необхідні для прийняття рішень. Рухливість зовнішнього середовища – це швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації. Оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. До того ж рухливість зовнішнього оточення може бути вищою для одних підрозділів організації и нижчою для інших.

Наприклад, валютний відділ банку, зокрема ВАТ «Райффайзен Банк Аваль», має справу з високою рухливістю середовища, оскільки він відстежує всі коливання валютних курсів. З іншого боку, депозитний відділ може бути занурений у середовище, яке відносно повільно змінюється і яке характеризується стабільним рухом коштів вкладників. Невизначеність зовнішнього середовища є функцією кількості інформації, якою володіє організація з приводу конкретного фактора та функцією впевненості у цій інформації. Глобалізація бізнесу вимагає все більше і більше інформації, однак упевненість у її точності знижується. А чим більшимє рівень невизначеності  зовнішнього середовища, тим важче приймати ефективні рішення. Характеристики зовнішнього середовища відмінні і в той же час пов’язані з його факторами.

Отже, ситуаційний підхід в менеджменті передбачає найкращий варіант управлінського рішення в залежності від конкретної ситуації сполучення факторів макро- та мікро- оточення фірми та внутрішніх особливостей розвитку підприємства.

Процесний підхід являє собою сукупність основних управлінських функцій (планування, організації, мотивації та контролю), які формують безперервний управлінський цикл.

Маркетинговий підхід в менеджменті дозволяє врахувати потреби ринку в поточній діяльності фірми і ґрунтується на таких основних концепціях:

  1.  концепція вдосконалення виробництва
  2.  концепція вдосконалення товару
  3.  концепція збуту або інтенсифікація комерційних зусиль
  4.  концепція чистого маркетингу
  5.  концепція соціально-етичного маркетингу

Організація діяльності як наука характеризується організаційними законами:

  1.  закон Синергії – для будь-якої організаційної системи існує такий набір елементів, при якому її потенціал може бути або суттєво більше, або суттєво менше простої арифметичної суми її потенціалів: 1+1≠2
  2.  закон розвитку – кожна організаційна система прагне досягти найбільшого потенціалу при проходженні усіх етапів життєвого циклу
  3.  закон самозбереження – організаційний колектив прагне зберегти себе, вижити та використовує для цього увесь свій потенціал. Дія даного закону пов’язана з існуванням енергії ліквідації та енергії утримання.
  4.  закон інформованості-впорядкованості – чим більшою інформацією володіє організаційна система про стан зовнішнього та внутрішнього середовища, тим більша ймовірність її сталого функціонування.

НЕ 1.3 Організація як процес та його складові. Основні фази організаційного процесу. Функції, що здійснюються в межах кожної фази

Для ефективного управління організацією, необхідно сформувати її структуру, визначити кількість і обов’язки персоналу, з’ясувати як працівники виконуватимуть індивідуальні завдання й роботи, впровадити методи досягнення єдності дій усіх співробітників організації як соціальної цілісності. Все це забезпечується у процесі реалізації функції менеджменту „організування”.

Організування як функція менеджменту – упорядкування структур, відносин і процесів у керуючій і керованій підсистемах організації.

Мета функції організації – сформувати керуючі та керовані системи, суб’єкта та об’єкта управління для забезпечення ефективного зв’язку і розвитку належних відносин між ними.

Особливість організаційної функції стосовно інших самостійних функцій управління полягає в тому, що це єдина функція, яка забезпечує взаємозв’язок та ефективність інших функцій. Об’єктивність організації як функції управління зумовлена тим, що поєднання людей та матеріальних компонентів не є випадковим, а підпорядковується виконанню певної мети, сукупності завдань і законам управління. Організаційну роботу можна порівняти з проектуванням системи управління виробництвом, коли створюється структурно-організаційна побудова майбутньої системи управління.

Існування функції „організування” визнають усі дослідники, однак зміст її тлумачать по-різному. Загалом у поглядах на цю проблему викристалізувалося чотири позиції.

Згідно з першою організування є діяльністю щодо формування ефективної структури управління та оптимального співвідношення керованої і керуючої систем. Організування керованої системи передбачає розроблення оптимального режиму праці, поділ на кооперацію з метою найефективнішого використання трудових і матеріальних ресурсів на всіх ділянках виробництва. З ним безпосередньо пов’язані проблеми техніки і технології виробництва, організування й регламентування праці, встановлення співвідношення між основними фондами і оборотними коштами і т.д.

Організування керуючої системи охоплює визначення структури і штатів управлінських органів, порядку їх роботи, а також розроблення методів, за допомогою яких функціонує система. Тобто організування як функція менеджменту у цьому трактуванні полягає в цілеспрямованому впливі на колективи людей з метою формування об’єкта і суб’єкта управління, їх підрозділів і зв’язків між ними.

Прихильники другої позиції зміст функції „організування” вбачають лише у контексті керуючої системи. Організуванням вони вважають процес упорядкування технічної, економічної, соціальної та організаційної підсистем керуючої системи на всіх ієрархічних рівнях. Отже, особливістю такого трактування змісту функції „організування” є погляд на неї з позиції упорядкування структур управління.

Згідно зі ще однією позицією організуванням є побудова структур, забезпечення взаємодії і оперативне управління (регулювання). Функція „організування” полягає у встановлені постійних і тимчасових взаємовідносин між усіма підрозділами, визначені порядку й умов функціонування організації та реалізується через адміністративно-організаційне та оперативне управління.

Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури підприємства, встановлення взаємозв’язків і розподіл функцій між працівниками менеджменту та підрозділами, надання прав і встановлення відповідальності.

Оперативне управління забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану. Воно полягає у періодичному або безперервному порівнянні одержаних результатів із запланованими і подальшому їх коригуванні.

Багато дослідників визнає існування двох видів організаційної діяльності, які принципово різняться між собою: організування структур і організування процесів. На їх погляд, існує два основні аспекти організаційного процесу:

– поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій. Інколи його помилково вважають всім організаційним процесом;

– взаємовідношення повноважень, які пов’язують вище керівництво із низовими рівнями працівників і забезпечують можливість поділу й координації завдань.

Ця точка зору здається найобгрунтовнішою,  оскільки організування як функція менеджменту є комплексом заходів зі створення передумов свідомого, цілеспрямованого функціонування виробничо-господарської системи. Цими передумовами є структурна і процесна побудови управління організацією. На практиці організування структур і організування процесів є комплексами якісно різних дій, операцій, процедур.

Таким чином, функція організації в менеджменті – це процес створення структури підприємства, яка надає людям можливість ефективно працювати разом для досягнення спільної мети.Системний підхід розглядає організацію як множину взаємопов’язаних та певним чином впорядкованих компонентів, які забезпечують цілісність організації та її зв’язки із зовнішнім середовищем.

Термін “організація” традиційно містить наступні складові:

  1.  Мета і завдання.
  2.  Групування завдань для визначення обсягів робіт.
  3.  Групування робіт в конкретних підрозділах за спеціалізацією відповідно до організаційної мети.
  4.  Делегування повноважень, розподіл відповідальності, визначення кількості рівнів управління в даній організації.
  5.  Створення організаційного клімату, проектування ефективної системи комунікацій з метою узгодження дій в середині організацій та її адаптації до зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів - таблиця 1.1.

Таблиця 1.1 -  Фази організаційного процесу

№ п/п

Основні фази організаційного процесу

Функції,що здійснюються в межах кожної фази

1

Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації

- визначення завдань організації;

- визначення способів їх вирішення;

- забезпечення здійснення

2

Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до поточної діяльності

- визначення системи необхідних видів діяльності;

- визначення складу  виконавців;

- забезпечення стимулювання виконавців

3

Фаза розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації

- делегування повноважень та обов’язків;

- визначення змісту розпоряджень;

- забезпечення виконання розпоряджень

Термін „організація ” вважається одним з найважливіших менеджменті. Він використовується у таких значеннях як система, і зокрема, як система управління; як стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації чи ліквідації діючої системи; як господарюючий суб’єкт.

У широкому розумінні термін „організація” означає певний порядок, а підвищення рівня організованості – впорядкування [1, c. 188].

НЕ 1.4 Делегування повноважень, розподіл відповідальності. Сутність організаційних повноважень і фактори, що їх визначають. Лінійні та штабні повноваження

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

  1.  передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);
  2.  прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);
  3.  підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання повноважень.

1. Класична концепція.Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 1.1) (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

Ринкові фактори

Державні органи управління

Законодавчі акти

Збори засновників

Президент (викон. директор)

Керівники середньої ланки

Керівники вищої ланки

Керівники нижчої ланки

Робітники (операційники)

Збори акціонерів

Рисунок1.1 – Модель класичної концепції передавання повноважень

2. Концепція обмежених повноважень.За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника (рис. 1.2).

Керівник формулює вимогу

Керівник має повноваження

Керівник не має повноважень

Підлеглий погод-

                                жується з вимогою

 

                       Підлеглий відхиляє

 

                                   вимогу

Рисунок 1.2 – Модель концепції обмежених повноважень

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд .

Графічна модель, подана на рис. 1.3, показує процес делегування лінійних повноважень. Наприклад, повноваження можуть передаватися від рівня А до рівня Г шляхами А — Б2 — В3 — Г3, А — Б3 — В4 — Г6  та ін. Ефективність лінійних повноважень залежить від:

  1.  єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки під одного вищого керівника);
  2.  вибору ефективного стилю керівництва.
  3.  регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові ( норми управління).

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників.

А

Б1

Б2

Б4

Б3

В1

В2

В4

В3

В6

В5

Г1

Г2

Г4

Г3

Г6

Г5

Г8

Г7

Рисунок 1.3 – Схематичне зображення скалярного ланцюга

Функціональні повноваженняделегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Зважаючи на різноманітні особливості функціональних повноважень, виділяють кілька їх видів:

  1.  узаконені — функціональний керівник діє в межахзаконодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;
  2.  рекомендаційні — спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;
  3.  обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;
  4.  паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

  1.  обслуговуючий – виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);
  2.  консультативний – формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;
  3.  особистий – працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);
  4.  інформаційний – надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

  1.  перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;
  2.  невпевненість щодо своєї здатності керувати;
  3.  відсутність довіри до підлеглих;
  4.  страх перед ризикованими рішеннями;
  5.  відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

  1.  відсутність ініціативи, страх самостійно розв'язувати проблему;
  2.  страх критики;
  3.  відсутність необхідних інформації і ресурсів;
  4.  перевантаженість роботою;
  5.  невпевненість у собі;
  6.  відсутність додаткових стимулів.

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіткий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.

Діапазон контролю – це кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації:

  1.  в менеджмент вкладається все більше коштів у зв’язку із зростанням кількості менеджерів;
  2.  ускладнюються зв’язки між окремими підрозділами, ускладнюється спілкування, викривлюється інформація;
  3.  ускладнюються процеси планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати.Ось чому одним з найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю. Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В. А. Грейкунасом (1933р.).

За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник”:

  1.  прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);
  2.  прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);
  3.  перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В. А. Грейкунас запропонував таку формулу:

I = N (( 2n-1 / 2) + n – 1),

де І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою;

N – кількість підлеглих.

Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії залежно від кількості підлеглих.

Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (до речі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадових зв’язків, є:

- рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;

- ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;

- ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

- потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

З іншого боку розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

  1.  норму на нижчих рівнях управління;
  2.  норму на вищих рівнях управління.

На нижчих рівнях N може досягати 30, на вищих N обмежується 3 – 7. Так чи інакше норма керованості – це параметр, який визначає побудову організації – високу чи плоску. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або висока, або плоска структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки.

Контрольні запитання

  1.  Охарактеризуйте суть та основні ознаки організації.
  2.  Розгляньте еволюцію розвитку організаційної функції в контексті розвитку управлінської думки.
  3.  Якими організаційними законами характеризується організація діяльності як наука?
  4.  Опишіть основні досягненнями раціоналістичної школи щодо організаційної функції.
  5.  Проаналізуйте 14 загальних універсальних принципів управління організацією А. Файоля.
  6.  Розвиток організаційної функції неокласичною школою.
  7.  Дослідіть кількісний підхід (нова школа ) як етап у розвитку  управління в цілому, так і організаційної функції зокрема.
  8.  Охарактеризуйте системний підхід до сучасної організації
  9.  Опишіть основні чинники ситуаційного підходу.
  10.  Застосуйте процесний підхід до сучасної організації.
  11.  Проаналізуйте маркетинговий підхіддо організації.
  12.  Подайте організацію як процес та його складові (згідно з концепцією життєвого циклу організації).
  13.  Охарактеризуйте основні фази організаційного процесу.
  14.  Проаналізуйте функції в межах кожної фази.
  15.  Охарактеризуйте розвиток організації з погляду концепції життєвого циклу. Для цього використайте такі характеристики: мета, зміст процесів, засоби та методи, результати.
  16.  Особливості управління за допомогою делегування.
  17.  Сутність організаційних повноважень і фактори, що їх визначають.
  18.  Порівняйте лінійні та штабні повноваження.
  19.  Сформулюйте правила делегування.
  20.  Делегування як засіб організації взаємодії вищого керівництва з нижчими рівнями
  21.  Порівняйте дві концепції  передавання повноважень.
  22.  Представте схематичне зображення скалярного ланцюга.
  23.  Побудуйте модель концепції обмежених повноважень.
  24.  Охарактеризуйте види функціональних повноважень.
  25.  Опишіть 4 типи апарату керівника.
  26.  Cуть централізації та децентралізації повноважень?
  27.  Якими показниками можна оцінити рівень централізації та децентралізації в управлінні підприємством?
  28.  Наведіть основні переваги та недоліки децентралізації.
  29.  Причини небажання керівників делегувати повноваження.
  30.  Які 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник” існують за теорією Грейкунаса?
  31.  Наведіть основні причини відмови підлеглих від делегування повноважень.
  32.  Охарактеризуйте категорію “діапазону  контролю”.

ЗМ 2  ЦІЛІ ТА СТРАТЕГІЇ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ - ОСНОВА ПОБУДОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ

НЕ 2.1 Обґрунтування цілей організаційної діяльності

2.1.1 Концепція цілей організації в сучасному менеджменті

2.1.2 Формування і класифікація цілей організації

2.1.3 Механізм вироблення системи цілей організації

НЕ 2.2 Вплив цілей і стратегій на адміністративно-організаційні принципи побудови фірми

НЕ 2.1 Обґрунтування цілей організаційної діяльності

2.1.1 Концепція цілей організації в сучасному менеджменті

Організацію можна розглядати як засіб досягнення  цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально. „ Цілі, - зазначає М. Мескон та ін. – є конкретні кінцеві стани або бажаний результат, якого прагне домогтись група, працюючи разом” [5, с. 89]. В ході процесу планування, керівництво розробляє цілі і повідомляє їх членам організації. Процес планування виступає в управлінні могутнім механізмом координації, даючи можливість кожному члену організації знати, до чого вони повинні прагнути.

Цілі менеджменту фірми визначають концепцію її розвитку й основний напрям ділової активності [3, с. 92]. Важливим чинником при визначенні цілей менеджменту є вміле поєднання об'єктивного і суб'єктивного в управлінні бізнесом. З одного боку, цілі мають відповідати об'єктивним законам, інакше вони не будуть реальними, тобто досяжними, з іншого, — цілі є продуктом свідомості, формулюються людьми і виражають їхні інтереси. Мета управління моделює і відображає бажаний стан об'єкта управління в майбутньому. Цілі бізнесу визначають не тільки поведінку суб'єкта, а й впливають на елементи системи менеджменту: на зміст основних видів управлінської діяльності (функцій), на вибір способів впливу на об'єкт (методів), на організаційну структуру і процес управління, набір і розстановку кадрів тощо.

На досягнення цілей, що стоять перед організацією і відображують її ідеальний або бажаний у майбутньому стан, спрямований процес управління. На перший погляд може здаватися, що цілі визначаються власниками або керівниками організацій довільно, але насправді вони є суб'єктивним відбитком реальностей, що характеризують конкретну організацію, її роль у суспільстві, характер виробничого і кадрового потенціалу тощо.

У той же час на формулювання цілей істотно впливають інтереси численних суб'єктів, пов'язаних із їхньою діяльністю.

Це власники або керівники організації, її співробітники, яким вона дає засоби до існування, становище, статус тощо; ділові партнери, чий добробут також значно залежить від неї; місцеві органи влади, котрим організація допомагає розв'язувати багато проблем; нарешті, суспільство в цілому. Наприклад, якщо велика організація не зуміє реалізувати свої цілі і збанкротує, роботу можуть одночасно втратити десятки, а то й сотні тисяч людей, що неминуче створить значні труднощі навіть для великих держав. Звичайно, іноді умови діяльності організації сприймаються її керівництвом не зовсім реально, тому й виникають помилки у постановці цілей і визначенні способів досягнення їх, що призводять до неефективних рішень, марнотратства ресурсів.

Отже, питання про цілі існування організації не таке вже і просте, як може виявитись з першого погляду. Якщо виходити з того, що досягнення мети, як правило супроводить активні дії, то вона повинна бути корисною даному суб’єкту, інакше витрати на її досягнення будуть марними, що само по собі не має здорового глузду.

У системі управління організацією цілі виконують низку важливих функцій:

По-перше, цілі представляють собою філософію організації, концепцію її діяльності й розвитку. А оскільки види діяльності лежать в основі загальної й управлінської структури, саме цілі визначають в кінцевому підсумку її характер і особливості.

По-друге, цілі зменшують невизначеність поточної діяльності як організації, так і окремої людини, стаючи для них орієнтиром у навколишньому світі, допомагають пристосуватися до нього, сконцентруватися на досягненні бажаних результатів, діяти швидше, з більшим ефектом, досягати задуманого з мінімальними затратами, а при однакових затратах отримувати додатковий виграш.

По-третє, цілі становлять основу критеріїв для виявлення проблем, прийняття рішень, контролю й оцінювання результатів діяльності, спрямованої на їхню реалізацію, а також матеріального і морального заохочення працівників організації, які при цьому відзначилися.

По-четверте, цілі, особливо значні, незалежно від того, реальні вони чи ілюзорні, згуртовують навколо себе ентузіастів, спонукають їх добровільно брати на себе нелегкі обов'язки і докладати всіх можливих зусиль для їхнього виконання.

По-п'яте, офіційно проголошені цілі служать виправданням в очах громадськості необхідності й законності існування організації, особливо, якщо її діяльність спричиняє негативні наслідки, наприклад забруднення навколишнього середовища.

Успішна реалізація перелічених функцій можлива за умови, якщо цілі організації відповідають певній сукупності вимог, котрі висуваються до них.

По-перше, цілі мають бути конкретними, бажано, щоб вони мали не лише якісні, а й кількісні параметри. Такі цілі легше сприймаються людьми, їх простіше узгоджувати, вони є основою для складання планів.

Цілі мають бути зрозумілі виконавцю й однозначно сформульовані. Головне, щоб ті, хто буде їх реалізовувати, знали і розуміли, чого конкретно від них чекають. Заклик просто збільшити ефективність виробництва, звичайно, мало що пояснює виконавцю, а, скажімо, мета — знизити собівартість продукції на 10 % — зрозуміла і спонукає виконавця вибирати більш правильні й реальні засоби та шляхи для досягнення найкращого результату. Мета допомагає бачити те, що прискорює її досягнення.

По-друге, цілі мають бути реальними, досяжними в даних умовах. Нереальні цілі не тільки не стимулюють трудові колективи до активної діяльності, а й можуть навіть призвести до небажаних результатів. Звичайно, мало хто свідомо ставить перед собою цілі, які не можна досягти, однак оцінка своїх можливостей у більшості людей дуже суб'єктивна і залежить від рівня їхніх знань, досвіду, психічного складу, темпераменту.

По-третє, цілі мають бути гнучкими, здатними до трансформації і коригування відповідно до умов діяльності організації. У протилежному разі організація може втратити спроможність адаптуватися до умов, що змінюються, і потрапити в складну ситуацію, із якої буде дуже важко знайти вихід.

По-четверте, оскільки цілі, як правило, досягаються в результаті спільної діяльності людей, ці люди повинні їх визнавати як свої особисті цілі, тобто бути відомими, зрозумілими, близькими для більшості членів організації. Це викликає до реалізації цілей зацікавленість і прагнення підвищувати ефективність своєї праці.

По-п'яте, цілі мають бути сумісними одна з одною в часі й просторі і відображати сумісність інтересів суспільства, колективів та індивідів, щоб уникнути конфліктів і кризових ситуацій. Цілі, неприйнятні хоча б для одного з рівнів господарювання, можуть бути просто не виконані або ж їх виконання буде гальмуватися. Тому при визначенні цілей необхідно ретельно узгодити інтереси всіх сторін. Ефективність досягнення конкретної мети підвищується, якщо хід її досягнення може бути перевірено і скориговано у зв'язку зі зміною зовнішніх чинників та обставин.

По-шосте, цілі не можуть бути руйнівними (наприклад, насильницька колективізація або приватизація). Такі цілі здатні відкинути об'єкт і систему управління назад.

Отже, вся робота з визначення і розробки цілей є важливим елементом мистецтва управління.

Узагальнюючи вимоги до цілей менеджменту організації, можна сказати, що цілі визначають: напрям бізнесу, дії, пріоритет завдань бізнесу, значення служб підприємства, критерії оцінювання результату, сферу концентрації зусиль. Цілі мають бути реальними і досяжними, деталізованими за підрозділами, вимірюваними, однозначними, зрозумілими виконавцям; їх необхідно визначати з урахуванням обсягу робіт, термінів, виконавців, наявних можливостей.

Запам’ятайте:

Процес управління починається з формування цілей, тому існують певні вимоги цілепокладання, зокрема:

  1.  Реальність;
  2.  Досяжність цілей;
  3.  Деталізованість за підрозділами
  4.  Конкретність;
  5.  Вимірюваність;
  6.  Оптимальність;
  7.  Наявність певного діапазону цілей

2.1.2 Формування і класифікація цілей організації

Класик менеджменту 30-40-х років ХХ ст. Честер Бернард визначав організацію як групу людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної цілі або цілей. Організація завжди має хоча б одну загальну ціль, яку поділяють і визнають як таку всі її члени. Однак менеджер дуже рідко має справу з організаціями, які мають тільки одну мету. Як правило, менеджери управляють складними організаціями. А складні організації мають набір взаємопов`язаних цілей.

Наприклад, ВАТ «Райффайзен Банк Аваль» є організацією, яка складається з понад з 1400 філій і відділень, робота яких забезпечується підтримкою чисельних організацій, які ведуть будівництво та оренду офісів, здійснюють рекламу, купляють офісну техніку і обладнання, розробляють нові банківські продукти, здійснюють контроль за якістю наданих банківських послуг. Кожна установа ВАТ «Райффайзен Банк Аваль» має свої плани зростання кредитного та депозитного портфелів і прибутків банку. Кожна допоміжна одиниця також має свої цілі, такі як, наприклад, залучення депозитів фізичних осіб. Ці цілі взаємопов'язані і взаємозалежні.

Наприклад, кредитний відділ може реалізувати свої цілі, досягти запланованого прибутку, тільки якщо депозитний відділ досягне своїх цілей, забезпечивши достатній депозитний портфель, якщо відділ по роботі з клієнтами знайде достатній приплив позичальників і організує своєчасне повернення позик, а операційний відділ надійно і вигідно організує надання послуг своїм клієнтам.

Як і у всій організації, в підрозділах також необхідне вироблення цілей. Цілі підрозділів різноманітних організацій, що мають подібну діяльність будуть ближчими, ніж цілі підрозділів  однієї організації, що займаються різними видами діяльності. Цілі кредитного відділу ВАТ «Райффайзен Банк Аваль» будуть більш близькими до цілей такого ж відділу банку „Надра”, ніж до цілей валютного чи депозитного відділу самого АКБ «Правекс-Банк». Оскільки цілі підрозділів є відмінними, керівництво повинно робити зусилля по їх координації. Спрямовуючим моментом при цьому слід вважати загальні цілі організації: цілі підрозділів повинні складати конкретний внесок в цілі організації як цілого, а не вступати у суперечність з цілями інших підрозділів.

Отже, як правило, організація має велику кількість різноманітних завдань, особливо коли мова йде про організації різних типів. Наприклад, організації, що займаються бізнесом, зосереджені переважно на створенні відповідних товарів або послуг у межах специфічних обмежень — за витратами й отримуваним прибутком. Це їхнє завдання полягає в досягненні таких цілей як рентабельність, прибутковість та продуктивність.

Державні органи, навчальні заклади та інші некомерційні організації не прагнуть одержати прибуток, але їх турбують витрати — саме це знаходить відображення в сукупності цілей, сформульованих як виконання конкретних завдань у межах відповідних бюджетних асигнувань.

Різноманітність напрямів діяльності великих організацій приводить до формування системи цілей. Так, щоб отримати прибуток, необхідно сформулювати цілі в таких напрямах діяльності, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і добір керівників, соціальна відповідальність. Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але вони більше зорієнтовані на соціальну відповідальність. Орієнтація, що визначається метою, пронизує всі наступні рішення керівників. Мета має бути поставлена для кожного виду діяльності, котрий, на думку компанії, є важливим і виконання якого вона буде спостерігати й контролювати.

Наведемо найбільш типові цілі для будь-якої організації комерційного (бізнесового) профілю  у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1  -  Опис цілей організації комерційного профілю

Назва цілі

Показники, за допомогою яких  цілі підлягають виміру

1

Прибутковість

Обсяг прибутку, доход на інвестований капітал, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продаж

2

Ринки

Частка ринку (питома вага підприємства у галузі чи певному виді діяльності), обсяг реалізаціїв грошовому чи натуральному вимірнику, галузева ніша

3

Рентабельність

Економічний ефект, фінансовий результат або співвідношення між отриманим результатом та сукупними витратами

4

Продукція

Обсяги виробництва та продажу в розрізі окремих видів і найменувань продукції

5

Фінансові можливості

Структура капіталу, його поділ на власний і залучений (перманентний), характеристики використання коштів, аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості, зобов'язань

6

Виробничі потужності

Вартість основних фондів, фондовіддача та фондомісткість, амортизація, постійні витра-ти на одиницю продукції

7

R&D

Співвідношення витрат на проведення досліджень, розробок та нововведень до корисного ефекту від їх впровадження, технологічний рівень, ступінь моральної застарілості продукції

8

Зміни в структурі чи діяльності

Створення, виділення чи ліквідація спеціалізованих структурних підрозділів, злиття, продаж чи купівля, освоєння нових видів діяльності, ведення допоміжних виробництв

9

Використання персоналу

Продуктивність праці, кількість та якість працівників основного та допоміжного виробництв, адміністрації (управлінців)

10

Соціальна відповідальність

Екологічна безпека, ресурсозбереження, безвідходне виробництво чи утилізація залишків, соціальна сфера, пільги для працівників, пенсійне та медичне забезпечення, розвиток сфери послуг та побутового обслуговування

Реально існуюча система цілей організації передбачає відповідну класифікацію їх [15, с. 228]. Насамперед варто розрізняти загальні або глобальні цілі, що розробляються для організацій у цілому, і цілі специфічні, котрі розробляються щодо основних видів і напрямів діяльності на основі загальних цілей і орієнтирів.

Загальні цілі визначають концепцію розвитку фірми за основними напрямами і розробляються на тривалу перспективу. До складу загальних цілей входить генеральна мета або місія і кілька загальноорганізаційних цілей, які розкривають і конкретизують її зміст. Сьогодні як місія найчастіше розглядається задоволення тих чи інших суспільних потреб.

Основна загальна мета організації, що є чітко визначеною причиною її існування, визначається як її місія.  Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації має визначати:

а) завдання фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій, тобто якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;

в) культуру організації.

 Місія організації - це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. У вузькому змісті, це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін.  Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрями та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності - похідна від її місії.

Відомий фахівець в галузі менеджменту Віссемо Х. [4] вважає, що існує взаємозалежність між стратегією організації, її структурою та корпоративною культурою, які визначаються місією організації (рисунок 2.1)

Зовнішнє

середовище

Місія =

Образ компанії +

+ кредо

Стратегії фірми

Рисунок 2.1-  Місія, кредо та образ компанії

За ілюстрацією місія поділяється на кредо та образ компанії. Кредо – відносини між працівниками, взаємини із споживачами та акціонерами. Образ компанії відображає сутність цілей організації.

Отже, місія відображає інтереси власників, працівників, клієнтів та ділових партнерів. Такі відносини є хорошим прикладом для вітчизняних підприємств, та воно буде можливим тільки за наявності хороших висококваліфікованих менеджерів на всіх рівнях управління.

Проаналізуємо систему цілей та місію сучасних вітчизняних підприємств.

Наприклад, місія ВАТ “Промприлад”, яке спеціалізується на розробці і випуску засобів автоматизації технологічних процесів всіх галузей народного господарства, а також товарів народного вжитку, полягає у забезпеченні підприємств енергетики, газової і нафтової промисловості, комунального господарства по тепло- і газообліку та інших споживачів як регіонів України, так і країн СНД стандартними приладами високої якості та надійності з високою точністю вимірювання промислового та побутового призначення.

Місією УМГ “Прикарпаттрансгаз” є – забезпечення потреб споживачів в природному газі, забезпеченість надійного функціонування та розвитку системи газопостачання та отримання прибутку від здійснення фінансово-господарської діяльності.

Місія  ВАТ  "Івано-Франківське шкіряне підприємство "Плай"– всебічний розвиток переробки сировини на шкіру, якість якої буде відповідати європейським стандартам та продаж її як національному, так і іноземному споживачеві за помірними цінами.

Місія ВАТ «Івано-Франківськбуджитлопром»: «Виробництво та продаж продуктів бджільництва з метою задоволення потреб споживачів Івано-Франківщини у якісному меду та його продуктах та одержання даним підприємством прибутку».

Місією ПП «Сігуенья»є забезпечення потреб клієнтів в якісному обслуговуванні, створення комфортних умов для клієнтів, враховуючи індивідуальні особливості і запити кожного з них; надання туристичних, готельних та інших видів послуг як для вітчизняних туристів, так і для іноземних; організація прийому та обслуговування іноземних туристів в Україні (іноземний туризм), організація прийому та обслуговування вітчизняних туристів в Україні (внутрішній туризм), організація туристичних поїздок за межі України (міжнародний туризм), екскурсійна діяльність, організація масового та оздоровчо-спортивного туризму.

Місією Івано-Франківської області у відповідності до стратегії економічного та соціального розвитку на період до 2011року є: природні багатства, інтелектуально-фаховий потенціал, культурні традиції Прикарпаття на благо краян та гостей. Бачення майбутнього: Прикарпаття це економічно достатній екологічно чистий регіон раціонального та ефективного використання природно-ресурсного потенціалу, сталого зростання, добробуту, високого соціально-духовного рівня життя населення.

Місією державної податкової служби України (ДПСУ) відповідно до стратегічного плану розвитку державної податкової служби України на період до 2013 року є: забезпечення повного та своєчасного надходження до бюджету та фондів законодавчо встановлених податків та зборів.У відповідності до місії визначено наступні стратегічні цілі розвитку ДПСУ:

1) забезпечення умов для підвищення рівня добровільного виконання вимог податкового законодавства платниками податків;

2) створення умов для партнерських взаємовідносин з платниками податків;

3)  впровадження стандартизованих прозорих форм те методів обслуговування платників податків;

4) трансформація моделі нинішньої податкової служби України на провідний підзвітний суспільству високоефективний орган виконавчої влади.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності організації, тому що:

  1.  формує погляди щодо довгострокових планів;
  2.  знижує ризик управління та прийняття невірних рішень;
  3.  служить стимулом для сумлінного виконання роботи;
  4.  допомагає сформулювати завдання, цілі і поєднувати політику свою з напрямом розвитку всієї компанії;
  5.  полегшує підготовку організації до майбутнього.

Місія дає уявлення про організацію, про її філософію, імідж. Вона сприяє встановленню відповідного внутрішньо-організаційного клімату, створює основу для формулювання більш конкретних цілей — загальних і специфічних, а також вироблення стратегії і політики.

Загальноорганізаційні цілі можуть бути орієнтовані, наприклад, на досягнення фінансової стабільності, на забезпечення оптимальної рентабельності, завоювання тих або інших ринків, на розробку нових напрямів розвитку, нових видів діяльності фірми.

Специфічні цілі розробляють у межах загальних цілей щодо основних видів діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і можуть виражатися в кількісних та якісних показниках. На відміну від загальних специфічні цілі бувають двох типів: операційні й оперативні. Перші ставляться перед окремими працівниками, другі — перед підрозділами.

При системному підході використовується така класифікація цілей [10, с. 119]:

1. Залежно від важливості для організацїї цілі можуть бути стратегічними і тактичними. Стратегічні орієнтовані на вирішення перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють життя й імідж організації, наприклад досягнення першості в своїй сфері діяльності, вихід на міжнародні ринки, докорінне оновлення виробничої бази тощо.

Стратегічні цілі визначають характер діяльності на перспективу, і для їх реалізації потрібні великі витрати. Вибір стратегії поведінки фірми — завжди дуже відповідальна та важлива справа.

Тут потрібне глибоке опрацювання можливих варіантів стратегії і ретельне обґрунтування обраної альтернативи. У стратегічних цілях відбивається зміст практичного менеджменту фірм, його соціальна значимість, рівень орієнтованості на задоволення потреб персоналу фірм, суспільства в цілому, його соціальних груп.

Тактичні цілі є проміжними відносно стратегічних і відображують окремі етапи досягнення їх, наприклад проведення модернізації чи капітального ремонту. Оперативні цілі визначаються на основі стратегії розвитку фірми і реалізуються в рамках стратегічних ідей та поточних установок. Якщо, скажімо, стратегічні цілі виражають якісні параметри існування фірми, то оперативні цілі, навпаки, — кількісні показники діяльності на певний період. У разі, якщо фірма надає пріоритетне значення стратегічним цілям перед поточними, то це означає, що керівництво орієнтує підрозділи і весь персонал на досягнення довгострокового комерційного успіху, високих стандартів діяльності. І, навпаки, орієнтація переважно на поточні ефекти й успіхи означає відсутність у фірми (суб'єкта господарювання) перспективи посісти чільне місце у світі здорового цивілізованого бізнесу. Отже, оперативні цілі, пов'язані з вирішенням поточних проблем, описують результати, необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей організації.

2. За часовою ознакою з погляду їх реалізації цілі поділяють на довгострокові (більше 5 років), середньострокові (1 — 5 років) і короткострокові (до одного року). Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, деталізація і конкретизація дій, що передбачені для їх досягнення. Самі вони є етапами на шляху досягнення довгострокових цілей.

3. За змістом цілі поділяються на технологічні, економічні, виробничі, адміністративні, маркетингові, науково-технічні, соціальні тощо.

До технологічних цілей можна віднести комп'ютеризацію, впровадження гнучких технологій, створення нових підрозділів. Прикладом економічних цілей є зміцнення фінансової стабільності організації, збільшення прибутковості, підвищення ринкової вартості капіталу, прискорення його оборотності.Виробничі цілі можуть стосуватися випуску визначеного обсягу товарів і послуг, підвищення їхньої якості, зниження собівартості.

Маркетингові цілі пов'язані із завоюванням тих або інших ринків збуту, із збільшенням кількості покупців, клієнтів, з продовженням життєвого циклу товарів і послуг, досягненням лідерства в цінах тощо.

Науково-технічні цілі орієнтують підприємство на створення і впровадження у виробництво нових і вдосконалення існуючих зразків продукції, доведення їх до рівня вимог нових стандартів.

Соціальні цілі зосереджені на створенні сприятливих умов праці, життя і відпочинку працівників, підвищенні їхнього освітнього й кваліфікаційного рівня тощо.

4. За формою вираження можна говорити про цілі, які виражені у кількісних і якісних показниках. У першому випадку мова йде, наприклад, про виробництво продукції в гривнях, тоннах, штуках; у другому — про досягнення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, що важко виміряти.

Розглянемо приблизну систему цілей фірми, котра діє в соціально-економічних умовах сьогоднішньої України.

Поточна мета сьогоднішньої фірми ставиться, як правило, для виживання і забезпечення умов для завоювання та збереження стійкого становища на внутрішньому ринку. Для переважної більшості наших підприємств ця мета є необхідною.

Короткострокова мета ставиться, як правило, до того, щоб зробити фірму здатною зберігати стійке становище на внутрішньому ринку і протистояти іноземній конкуренції.

Середньострокова мета спрямована переважно на те, щоб стати фірмою-лідером, здатною домогтися провідного становища серед фірм-конкурентів на внутрішньому ринку, і почати конкурувати на зовнішньому.

Довгострокова мета зосереджена на захопленні й утриманні відповідної частини міжнародних ринків у галузі своєї спеціалізації.

Класифікація цілей дає змогу конкретизувати завдання.

Завдання— це робота, яку необхідно виконати наперед визначеним способом і у визначені терміни. З технічного погляду завдання закріплюються не за працівником, а за робочим місцем або посадою. Кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.

На основі цілей організації формуються завдання, які необхідно розв'язати в процесі досягнення їх. Завдання більш конкретні й мають не лише якісні, а й кількісні, просторові та часові характеристики. Так, якщо мета підприємства може формулюватися як досягнення найближчим часом лідируючого становища на ринку продукції, яка випускається, то завдання має бути сформульовано більш конкретно: до 01.01.2012 р. завоювати 50 % ринку товару А, 30 % ринку товару В.

На відміну від цілей завдання мають обмеження, тобто перелік дій, від яких необхідно утримуватися, наприклад від порушення трудового законодавства. Крім цього, порівняно з цілями завдання більшою мірою індивідуалізовані, вони включають елементи, які роблять їх більш зрозумілими, а відтак і привабливішими для виконавців.

Важливим механізмом практичної ув'язки стратегії з організаційним розвитком є розробка планів та орієнтирів розвитку: тактики, політики, процедур і правил.

Тактика являє собою конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя перспективних намірів.

Політика - це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

Процедури предписують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках.

Правила точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації.

Розробка типових правил та процедур сприяє досягненню намічених організаційних цілей через те, що вони:

• вказують працівникам напрям дій, які відповідно до досвіду діяльності з високим ступенем імовірності повинні бути успішними і призведуть до бажаних наслідків;

• підвищують ефективність діяльності виключенням зайвих повторів процесу;

• дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити його підлеглі в конкретній ситуації;

• дозволяють проводити точні порівняння з минулими результатами чи результатами інших груп (оскільки аналогічні завдання виконуються, як правило, ідентичним способом, то вони повинні виконуватись кожний  раз  з  однаковою  чи   зростаючою   результативністю /ефективністю/).

 Окремим пунктом у реалізації забезпечуючих проектів виділяються бюджети - механізми розподілу обмежених ресурсів організації. Бюджети складаються в межах функції планування. Вони являють собою свого роду еталон чи взірець, з яким пізніше, після виконання завдань, під час здійснення функції контролю будуть співставлятися фактично досягнуті результати . Бюджети схожі на бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у правій відображається ресурсний потенціал, що є в розпорядженні організації - джерела надходження та їх вартість, а у лівій - статті їх використання у виробничому процесі.

  Останніми роками набув широкого розповсюдження метод так званого управління за цілями (абревіатура МВО - management by objectives), що являє собою метод поєднання планування та контролю. МВО допомагає реалізувати стратегію покращенням зв'язку між цілями підрозділів.

2.1.3 Механізм вироблення системи цілей організації

Різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки велика, що без комплексного, системного підходу до визначення їхнього складу не може обійтися жодна організація, незалежно від її розмірів, спеціалізації, виду, форми власності.

Процес визначення цілей залежно від особливостей організації може відбуватися як централізовано, так і децентралізовано [20, с. 170].

У першому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у межах організації, але для нижчих рівнів управління вони виявляться нав'язаними, а тому можуть викликати опір виконавців. В іншому випадку ці проблеми знімаються, але ускладнюється процес координації цілей, спрямування їх у єдине русло. Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватися двояко: зверху вниз — як конкретизація на нижчих рівнях управління цілей, сформульованих на вищих; знизу вгору — як узагальнення верхніми рівнями всієї палітри цілей, вироблених на нижчих рівнях. Проте в будь-якому випадку всі ці процеси спрямовуються і контролюються вищим керівництвом організації.

Постійні зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації призводять до того, що цілі доводиться коригувати або переглядати. Наприклад, спочатку розробляється довгострокова мета, а на її основі — короткострокова. При досягненні останньої нова довгострокова мета розробляється з урахуванням змін, які відбулися, а на її основі — чергова короткострокова, внаслідок чого в організації розробляється конкретна система цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи цілі, як правило, перебувають у свідомо наперед визначеній взаємозалежності.

По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне дерево, від стовбура якого, що відповідає місії організації, відходить кілька великих гілок, кожна з яких символізує загальноорганізаційну мету; решта розгалужується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті, а та, у свою чергу, теж може бути конкретизована.

Сутність цього методу полягає в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх мідно з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. "Дерево цілей" дає змогу побачити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про відносну важливість їх. Воно є система цілей кількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого.

Із встановленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових узгоджень "цілі — засоби", досягається максимальна конкретизація основних параметрів цілі.

Разом з тим слід звернути увагу й на обмеженість цього методу, зокрема на певну статичність ієрархії цілей.

На досить значному тимчасовому інтервалі склад цілей, субординація, конкретні характеристики змінюються. Практично це призводить до необхідності побудови динамічного ряду "дерев цілей", що різко збільшує і без того складну процедуру.

По-друге, цілі можуть ієрархічно підпорядковуватися одна одній, тобто цілі вищого рівня виявляються більш важливими і широкими щодо охоплення й часу існування, чим цілі нижчого рівня. У той же час на послідовність реалізації їх ця обставина не впливає. У цьому випадку зображати їх структуру у вигляді дерева не можна.

Цілі можна ранжувати за такими критеріями, як внесок у реалізацію місії організації; за можливістю досягнення їх в зазначений термін в умовах обмеженості ресурсів; за величиною вигоди, яку може бути отримано в процесі реалізації; за числом проблем, які потрібно паралельно розв'язувати, або, навпаки, — несприятливих наслідків, що виникають.

Спрямованість управлінської діяльності на досягнення цілей організації знайшла своє наукове обґрунтування в концепції "управління за цілями", розробленій П. Друкером у книзі "Практика менеджменту", яка ґрунтується на двох передумовах.

По-перше, на розумінні того, що головним призначенням менеджера є організація господарських операцій.

По-друге, на ідеї двоїстості завдань управління: менеджери завжди мають, з одного боку, дбати про економічні результати, а з іншого — думати про довгострокові наслідки рішень, котрі приймаються, оскільки гонитва за сьогоденною вигодою може підірвати позиції фірми в майбутньому.

Звідси головною проблемою є з'ясування того, як найкраще управляти бізнесом, прагнучи не стільки до постійної максимізації прибутку, скільки до одночасного забезпечення не лише його, а й довгострокового успіху фірми. Тому завдання раціонального менеджера - збалансувати різноманітні цілі організації. На питання про те, якими мають бути цілі, П. Друкер відповідає: "Цільові установки необхідні для кожної сфери управлінської діяльності, тому що здійснення та результати останньої значно впливають на виживання та процвітання конкретної фірми".

Визначеність цілей для ключових сфер роботи менеджера дає змогу, по-перше, пояснити всю сукупність господарських явищ кількома узагальнюючими формулюваннями; по-друге, здійснювати перевірку цих суджень на практиці; по-третє, передбачити поведінку фірми; по-четверте, перевіряти правильність рішень у процесі прийняття їх, а не після їхньої реалізації; по-п'яте, покращувати майбутню діяльність на основі аналізу минулого досвіду [23, с. 230].

Згідно з даною концепцією виділяють 8 ключових сфер управління, для яких метою є вдосконалення: становище фірми на ринку; її інноваційна діяльність; продуктивність праці; матеріальні і фінансові ресурси; показники прибутковості; діяльність менеджерів та розвиток їхніх здібностей; діяльність працівників та їхнє ставлення до праці; відповідальність фірми перед суспільством.

Управління за цілями — це філософія менеджменту, орієнтована на результати, котра передбачає розробку системи управління за результатами. Сутність цієї концепції полягає в тому, що система управління фірмою орієнтована на кінцеві результати і ґрунтується на використанні творчого потенціалу трудового колективу.

Цільове управління розпочинається з аналізу того, що зроблено на даний момент, з визначення бажаних характеристик майбутнього результату, з деталізації того, що, чому і як має бути зроблене, які коригуючі дії й у який термін необхідно зробити, щоб досягти поставлених цілей. Усі необхідні для цього матеріали є в плані й інших офіційних документах організації.

Наступний крок — створення так званої декларації — документа, що містить систему індивідуальних і колективних цілей працівників організації або підрозділу. Цілі, подані в декларації, як правило, групуються за відповідною спрямованістю й аранжуються за пріоритетністю. У останньому випадку виділяють: необхідні цілі, досягнення яких вирішальним чином впливає на становище організації, підрозділу або окремого працівника; бажані, реалізація яких дає змогу деякою мірою покращити стан справ і створити додаткові гарантії стабільного існування організації; можливі цілі, що принципово нічого не змінюють.

Усі сформульовані в декларації цілі можуть мати таку спрямованість: на кінцевий результат, наприклад, випуск відповідного обсягу продукції та послуг; на здійснення тієї чи іншої діяльності, скажімо, вдосконалення того чи іншого технологічного процесу; на досягнення визначеного стану об'єкта управління — передбачуваності, стабільності. Конкретне формулювання цих цілей багато в чому залежить від ситуації, посадових обов'язків виконавця, його потреб, характеру, типу особистості.

Декларація дає змогу визначити конкретних осіб, відповідальних за ту або іншу справу; обов'язки кожного з них у процесі реалізації поставлених цілей; покласти персональну (адміністративну, економічну) відповідальність за виконання добровільно взятих на себе зобов'язань; посилити зв'язок між офіційними і особистими цілями; створити необхідну основу для персоніфікованого морального і матеріального заохочення відповідно до внеску в загальну справу.

Для того щоб декларація успішно працювала, вона має бути широкою за змістом, тобто охоплювати всі основні аспекти діяльності працівників і трудових колективів, а також діяти досить тривалий час. Однак, оскільки в процесі її реалізації можуть виникнути різні несподіванки, додаткові можливості, цілі, що містяться в декларації, регулярно кілька разів на рік уточнюються.

Потрібно мати на увазі, що формулювання цілей у декларації пов'язане з труднощами [27, с. 154]. Насамперед це вимагає дуже великої підготовчої роботи і відповідно чималих витрат часу, інколи й засобів. Крім того, не всі цілі можуть бути виражені кількісно, що в цьому разі досить важливо, тому що їхнє досягнення є основою стимулювання. Нарешті, тут є сильний суб'єктивний фактор, тому що до декларації потрапляють насамперед красиві або престижні, а не важливі цілі.

Для того щоб цілі реально підвищували трудову активність персоналу, вони мають відповідати основним принципам і методам роботи, прийнятим в організації, інтересам персоналу, бути досить складними і захоплюючими, викликати в людях азарт і прагнення проявити себе.

У численних дослідженнях концепції управління за цілями зазначають ряд її переваг: підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення про свої цілі та про цілі організації в цілому; посилення мотивації до роботи як результат особистої участі всіх керівників у розробці й узгодженні цілей. Кожний керівник у цих умовах почуває особисту зацікавленість у їх досягненні. Як правило, при реалізації цієї концепції поліпшуються взаємовідносини між керівниками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінювання роботи кожного члена організації відповідно до досягнутих результатів.

Разом із тим практика менеджменту виявила деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями. Так, система неефективна на погано організованому і погано керованому підприємстві, де прийнято за правило спускати цілі зверху, не залучаючи до її розробки й узгодження керівників інших рівнів, її важко використовувати, якщо немає особистої мотивації і необхідної для управління інформації, а також при незадовільній організації контролю.

Необхідно також враховувати, що це трудомісткий, складний і довгий процес, результативний тільки там, де перед керівниками стоїть проблема вибору дій для виконання їх. У протилежному випадку адміністрування підміняє ініціативу, бюрократія обмежує творчість, цілі перетворюються в примусові завдання, а будь-які зміни розглядаються як небажані.

НЕ 2.2 Вплив цілей і стратегій на адміністративно-організаційні принципи побудови фірми

Стратегія - це детальний всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досягнення її мети.

Із зміною стратегічних параметрів виробництва продукції і надання послуг обов'язково змінюються параметри майбутньої поведінки організаційної системи та всіх її складових. Крім головної стратегії, формуватимуться кадрові стратегії, маркетингу, фінансів, загально і внутрісистемної комунікації, відносин власності та ін. Ця збалансована єдність елементів і стратегій забезпечить стабільність функціонування організаційної системи у зовнішньому конкурентному середовищі.

Стратегії поділяються на загальні та специфічні. Перші охоплюють генеральні, ключові напрями розвитку організаційної системи. Вони визначають генеральну лінію майбутньої поведінки організації з урахуванням змін зовнішнього середовища. Це досягається в умовах сегментації ринку, різних видів стратегічних зон господарювання (базових і диверсифікованих). Специфічні стратегії охоплюють напрями розвитку підсистем організаційної системи. Вони забезпечують реалізацію загальної стратегії організації.

В економічній літературі правила стратегій класифікують за чотирма основними групами [1, с. 113]:

1. Правила, які використовуються в системі управління при оцінці результатів діяльності організаційного формування системи менеджменту. За їх допомогою визначають критерії оцінок, обґрунтовують якісну і кількісну сторони цих критеріїв. Першу прийнято називати орієнтиром, а другу -  завданням. Орієнтир - це певна мета, яку прагне досягти система управління, використовуючи стратегії. Орієнтир і стратегія діалектично взаємопов'язані.

2. Правила стратегії бізнесу, або продуктивно-ринкової стратегії. Вони дають відповідь на запитання: що випускати і яка повинна бути структура виробництва? Які потрібно використовувати технології? Куди і кому збувати свої товари? Які сегменти ринку обслуговувати? Ці правила охоплюють управлінську діяльність, зорієнтовану на зовнішнє середовище і покликану забезпечити задоволення загальносистемних потреб.

3. Правила внутрісистемного характеру в сукупності формують внутрісистемну концепцію організації. Згідно з ними,  виділяють внутрісистемні комунікації (організаційні, інформаційні, економічні відносини, підносний відповідальності тощо).

4. Правила повсякденної оперативної діяльності управлінських працівників у системі менеджменту.

Стратегічне управління як система стане ефективним тільки тоді, коли застосовуватиметься на всіх рівнях управління організацією.

Система стратегічного управління охоплює три рівні:

  1.  корпоративний (рівень організації);
  2.  діловий (сфери бізнесу);
  3.  функціональний.

Виходячи з цього, можна виокремити три групи основних об'єктів стратегічного управління: організація, стратегічні господарські підрозділи (СГП), функціональні сфери організації.

Організація як об'єкт стратегічного аналізу — відкрита соціально-економічна система, що діє в одній або декількох сферах бізнесу і може об'єднувати сукупність стратегічних господарських підрозділів.

Стратегічний господарський підрозділ (СГП) — самостійна структурна одиниця організації, що орієнтується на певні стратегічні зони господарювання (сфери бізнесу), має коло конкурентів, ресурси, самостійно визначену стратегію розвитку, яка адекватна загальній стратегії організації, її очолює керівник, що цілком відповідає за розвиток підрозділу.

Функціональна сфера організації — сфера діяльності, яка ґрунтується на виконанні певних функцій структурними підрозділами організації — маркетингу, виробництва, управління персоналом та ін.

Основою стратегічного управління на всіх рівнях є стратегічні рішення. Стратегічні рішення — управлінські рішення, що визначають ринки, товари та канали, які матимуть найбільшу цінність для організації в майбутньому та пов'язані із великою невизначеністю, масштабним залученням ресурсів, закладають основу для прийняття оперативних рішень.

До стратегічних рішень на рівні організації належать, наприклад, рішення про вихід на нові ринки збуту, придбання, злиття, продаж, перепрофілювання тих чи інших стратегічних господарських підрозділів.На рівні стратегічних господарських підрозділів — це рішення щодо впровадження нової продукції, нових технологій, утворення збутової мережі та стосовно взаємодії з постачальниками, клієнтами.На рівні функціональних сфер організації стратегічні рішення охоплюють рішення щодо нових форм організації та оплати праці, добору кадрів, придбання ліцензій, започаткування нових напрямів досліджень, переходу на нові види сировини, матеріалів для виготовлення продукції.

Стратегічне управління дає прогноз організації на майбутнє, базуючись на певних припущеннях — ключових гіпотезах (аксіомах). За І. Ансоффом, це такі основні гіпотези [2, с. 123]:

  1.  Гіпотеза випадковості. Відповідно до неї немає єдиного рецепта оптимального управління організацією, наявний певний середній набір різних типів управлінської поведінки, що відповідає різним типам проблем.
  2.  Гіпотеза про залежність від зовнішнього середовища. Проблеми,які ставить перед організацією зовнішнє середовище, визначаютьоптимальну модель поведінки організації.
  3.  Гіпотеза про відповідність. Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності середовища.
  4.  Гіпотеза  про стратегії,  здатності й  діяльність.  Діяльність організації  є   оптимальною  тоді,   коли   її  стратегічна   поведінка відповідає  рівню нестабільності  середовища, а ділові  риси  відповідають стратегічній поведінці.
  5.  Гіпотеза про багатоелементність. Згідно з цією гіпотезою, успіх організації залежить від взаємодії та взаємодоповнюваності декількох компонентів управління — менеджерів, структури, культури, системи.
  6.  Гіпотеза про збалансованість. Для того, щоб діяльність організації  була успішною,   для   кожного   рівня   нестабільності зовнішнього середовища необхідно дібрати відповідну комбінацію компонентів.

Ці гіпотези засвідчують, що система стратегічного управління кожної організації буде абсолютно неповторною, матиме свої певні характерні риси і залежатиме від таких чинників:

  1.  сфери діяльності організації, її галузевої належності;
  2.  розмірів організації;
  3.  специфіки виробництва;
  4.  наявного потенціалу організації;
  5.  архітектоніки організації;
  6.  спроможності персоналу організації.

Стратегічне управління є формою реалізації цільового підходу, оскільки орієнтується на визначення, обґрунтування та реалізацію довгострокових цілей організації за допомогою розробки стратегії. Це проявляється у принципах стратегічного управління: цілеспрямованості, теоретико-методологічній обґрунтованості форм і методів; системному, комплексному підході до розробки стратегії; унікальності систем стратегічного управління; використанні майбутньої невизначеності як стратегічних можливостей; гнучкій адекватності систем стратегічного управління, зміні умов функціонування організації; результативності та ефективності.

Впровадження стратегічного управління можливе тільки тоді, коли організація стратегічно зорієнтована. Характерними рисами такої організації є:

  1.  стратегічне мислення персоналу;
  2.  застосування системи стратегічного планування;
  3.  поточна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних цілей;
  4.  успіх базується на винахідливості та передбаченості (формування) потреб споживачів.

Серед варіантів переваг побудови стратегічного управління за американським фахівцем І. Ансофф: “управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, “управління ранжируванням стратегічних задач”, “управління на основі врахування “слабких сигналів”, “управління в умовах стратегічних несподіванок” [2, с. 136].

Організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування – є стратегічно орієнтована. До її переваг відносять:

  1.  мінімальний вплив змін, що відбуваються;
  2.  врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, їх вивчення;
  3.  отримання бази для прийняття стратегічних і тактичних рішень;
  4.  забезпечення довго- і короткострокової ефективності та прибутковості;
  5.  можливість порівняння існуючих результатів із цілями;
  6.  пристосування організації та окремих її підсистем до змін;
  7.  забезпечення динамічних змін на основі системи регулювання, контролю та аналізу;
  8.  створення системи зовнішніх зв’язків для досягнення цілей;
  9.  реалізація цих принципів формує систему стратегічного управління [3, с. 14];

Перевагами стратегічного мислення є:

  1.  спрямованість організації на ключовий аспект;
  2.  реагування менеджерів на зміни, що з’являються;
  3.  перенесення ресурсів в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;
  4.  поєднання рішень керівників усіх рівнів управління;
  5.  створення середовища, що сприяє активному керівництву.

У таблиці 2.2 наведено основні етапи поступового переходу до стратегічного управління.

Таблиця 2.2 - Історичні етапи розвитку підходів до передбачення майбутнього [3, с.17]

Характеристика етапів

Основні орієнтири

Етап 1

Поточне управління

“за відхиленнями”

Орієнтація діяльності на своєчасну реакцію на ситуацію, що складається. Планування обмежується розробкою бюджетів і поточних планів організації.

Етап 2

Управління з елементом передбачення майбутнього

Застосовуються елементи аналізу і контролю ситуації у зовнішньому і внутрішньому середовищі фірми

Етап 3

Управління з орієнтацією на зовнішнє середовище

Врахування кон’юнктури ринку, опановується “стратегічне мислення” персоналом. Розробляють відповіді на дії конкурентів у категоріях “продукт-ринок”.

Етап 4

Стратегічне управління

Підготовка до майбутніх цілей та створення ситуації, що максимально наближені до них.

Як і кожна з попередніх систем управління організацією, стратегічне управління має певні проблеми.

Перша група проблем пов'язана з можливістю адаптації методології стратегічного управління для практичного використання вітчизняними організаціями. Методологія стратегічного управління досить складна, специфічна й передбачає наявність як певної стратегічної інформаційної бази, так і управлінського персоналу, що має відповідний рівень компетентності.

Друга група проблем пов'язана зі значними труднощами, що виникають у впровадженні системи стратегічного управління в практику діяльності наших підприємств. Стратегічне управління — це філософія бізнесу, мистецтво менеджерів, воно не містить рутинних схем дій для кожної організації. Тому внаслідок досить складного процесу становлення в організації, необхідності навчання персоналу, великих витрат часу й ресурсів, наявності спеціального підрозділу впровадження цієї системи управління в практику діяльності вітчизняних організацій відстає від бажаних темпів.

Таким чином, система управління сучасної організації, що охоплює дві підсистеми, які взаємодоповнюються, — це стратегічне управління, пов'язане з розвитком потенціалу організації, досягненням довгострокових цілей розвитку, та оперативне управління, яке використовує наявний потенціал для досягнення короткострокових цілей.

Система стратегічного управління об'єднує підсистеми стратегічного аналізу та вибору (планування) стратегії організації, а також управління стратегічними проблемами в реальному масштабі. Практика свідчить, що найчастіше намагаються впровадити стратегічне управління організації, які дотримуються підприємницької поведінки на ринку.

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації [1, с. 23].

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі" [2, с. 37].

Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачення.

Розподіл організаційних ресурсів проводиться в таких галузях, як фонди, кадри, фізичні матеріали тощо.

Адаптація до зовнішнього середовища поєднує всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини підприємства з його зовнішнім середовищем. Підприємству необхідно адаптуватися як до зовнішніх сприятливих можливостей, так і до небезпек, стратегічних пасток.

Загальна мета внутрішньої координації діяльності підприємства - скласти уяву про дійсний стан справ на підприємстві, визначити власні сильні та слабкі сторони і досягти ефективної інтеграції внутріфірмових господарських операцій.

Передбачення організаційних стратегічних змін - це вміння враховуючи власний накопичений досвід та минулі помилки, навчатись на цьому досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарювання, аналізі їх динаміки та тенденцій.

Виділяють певні етапи в процесі планування стратегії:

1. Вибір місії і мети організації. Це перше і найбільш відповідальнерішення при стратегічному плануванні. Місія і мета служать орієнтирами для всіх інших етапів планування.

2. Аналіз зовнішнього середовища - це інструмент, за допомогоюякогорозробники стратегії контролюють зовнішні щодо організації фактори з метою передбачити потенційні загрози і нові можливості, які зновувідкриваються. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації своєчасно спрогнозувати появу загрози і розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачених обставин.

3. Аналіз сильних і слабких сторін організації. Проаналізувавши зовнішнєсередовище, керівництво повинно оцінити: чи є у фірми внутрішні слабкісторони, які можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані з зовнішньою
небезпекою. Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Воно ґрунтується на комплексному дослідженні різних функціональних зон організації залежно від поставленого завдання і може бути методично простим або більш складним. До цілей стратегічного планування в обстеження рекомендується ввести п'ять функціональних зон: маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційну культуру та імідж організації.

Реалізація стратегії неможлива без відповідних змін в організаційній культурі, яка важко змінюється, водночас вона є основою. У разі несумісності стратегії та організаційної культури можливі такі підходи до розв'язання цієї проблеми:

  1.  ігнорування культури, що заважає впровадженню стратегії;
  2.  підстроювання системи управління під наявну культуру шляхом пошуку способів нейтралізації та уникнення перепон без змін стратегії;
  3.  зміна культури під вибрану стратегію;
  4.  зміна стратегії з метою пристосування до наявної культури.

Перед впровадженням змін в організаційну структуру необхідно з'ясувати, якою мірою чинна організаційна структура може сприяти або заважати реалізації стратегії організації.

4.Необхідність вибору конкретної стратегії з кількох пропонованих варіантів передбачає відповіді на наступні запитання: Який з них обрати базовим? Яка з можливих стратегій виявиться найефективнішою за наслідками?

Щоб дати відповіді на ці та інші питання, необхідно враховувати специфіку даного підприємства, особливості галузі, економічного середовища, рівень конкуренції, ресурсний потенціал та безліч інших факторів. Пропонується дві найбільш досконалі і часто вживані класифікації стратегічного вибору:

  1.  за характером галузі та макросередовища;
  2.  за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг.

Згідно з першою ознакою класифікації (за характером   галузі тамакросередовища) існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

1) обмежене зростання;  

2) зростання;

3) скорочення;  

4) поєднання.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах – 3 – 10 %). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія майже гарантує від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило 15 – 100 %, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації - розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.   В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних галузях - атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, а зовнішнє - через злиття, об'єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності.     

3. Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить занепад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація - найбільш радикальний та дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" - відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукуються ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

Друга класифікаційна ознака (за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції і зводиться до конкурування по "широкій лінії" чи зосередження на конкретному сегменті ринку.

Майкл Портер класифікував стратегії бізнесу у вигляді трьох основних груп: лідерство за цінами, диференціація і фокусування. Мета кожної із цих стратегій - встановити частку на ринку, яку підприємство може захопити та утримувати і яка дозволила б йому діяти з постійно високим рівнем прибутковості:

Лідерство за цінами

Лідерство за цінами, як слід розуміти з назви, - це стратегія, що обирається підприємствами, головним інтересом яких є звернення до покупців, які бажають платити якомога менше за товари чи послуги, які вони отримують. Для таких підприємств характерні низькі ціни за рахунок низьких виробничих та збутових витрат та великих обсягів. Вони в змозі різко зростати завдяки великій частці клієнтури, яку обслуговують. Їх девізом може бути вислів: "Ніхто не робить це дешевше".

Диференціація

Підхід до диференціації власного продукту набирає різноманітних форм: власний імідж, особливі риси, найкраще технічне обслуговування, придатність окремих запасних частин, загальна цінність для покупця, інженерний дизайн та виконання, незвичайна якість і характерність, надійність продукту, якісне виробництво, технологічне лідерство, зручність в оплаті, повне обслуговування, повна лінія виробів, стала репутація.

Диференціація забезпечує певні переваги відносно стратегій суперників, оскільки покупці надають перевагу тому виду або моделі, що їм подобається найбільше і, як правило, готові заплатити більше (часом значно) за неї. Успішна диференціація  створює вхідну перешкоду у вигляді лояльності покупця і незвичності для суперників;  і пом'якшує" торгівельну силу великих підприємств до часу, поки вироби альтернативних продавців є менш привабливими для покупців; і  ставить підприємство у краще становище стосовно захисту від загроз сурогатів створенням стабільної клієнтури.

Фокусування

Фокусування або стратегія спеціалізації передбачає побудову конкуруючого "вістря" і вихід на ринкову позицію через постачання та . обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи покупців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку, або концентрацію на певному специфічному використанні виробу.

 Визначальною рисою стратегії фокусування є те, що фірма спеціалізується на обслуговуванні лише частини загального ринку. Особливою передумовою є те, що підприємство може обслуговувати вузький, обмежений ринок більш ефективно або більш продуктивно, аніж суперники, що займають ширший ринок.

Процес реалізації стратегії передбачає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку та своєчасну її корекцію, тобто впровадження адекватних і своєчасних змін.

Завданням контролю є виявлення проблеми і корегування діяльності організації відповідно до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Ані створення місії, ані розробку цілей, ані створення організаційних структур, не можна розглядати окремо від контролю.

У процесі реалізації стратегії відбувається створення всіх умов для здійснення цієї стратегії. Реалізація розробленої стратегії — це водночас   початок   процесу  формування   наступної  стратегії  організації, оскільки її реалізацією організація завершує цикл стратегічного розвитку, і водночас — це є початком іншого циклу такого розвитку.

Спрощена методика визначення положення організації та її виробів стосовно до можливостей галузі була розроблена Бостонською консультативною групою. Розробка стратегії в загальному вигляді базується на матриці БКГ [4, с. 52]. Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних суперників - підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними - високими чи низькими (відносно питомої ваги). В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву "дикі кішки" або "важкі діти" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків запитання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні вести агресивну економічну політику.

2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища.

 У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вказані підприємства носять назву "дійних корів", оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву "кризи надвиробництва". Для "дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва.

  4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву "собаки", "вигнанці", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації у цьому випадку, зводяться до таких варіантів: перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції; відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конкурентів, а також прогнозується майбутній їх статус.

Переваги матриці Бостонської консультативної групи:

  1.  матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;
  2.  вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство;
  3.  матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвиткуСГП підприємства;
  4.  їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:

1) матрицявраховує лише два фактори - ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсивність інвестицій тощо), залишаються поза увагою;

2) матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негативних наслідків.

Ще однією моделлю стратегічного розвитку підприємства є матриця І. Ансоффа, яку ще називають матрицею “товар - ринок” (рис. 2.2). Дана модель відображає маркетингові стратегії інтенсивного росту. Інтенсивний ріст передбачає збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку підприємства шляхом інтенсифікації його існуючих ресурсів.

Ринок

Товар

Існуючий

Новий

Існуючий

1. Стратегія глибокого проникнення на ринок

3. Стратегія розвитку товару

Новий

2. Стратегія розвитку ринку

4. Стратегія диверсифікації

Рисунок 2.2 – Матриця “товар-ринок”

Реалізуючи стратегію інтенсивного росту, необхідно послідовно оцінити:

1) яким чином можна підвищити частку ринку і обсяг збуту певних товарів на існуючих ринках підприємства (стратегія глибокого проникнення на ринок);

2) чи може підприємство знайти нові ринки збуту для існуючих товарів (стратегія розвитку ринку);

3) чи є можливість запропонувати новий товар на існуючому ринку збуту (стратегія розвитку товару).

Стратегія диверсифікації докорінно відрізняється від трьох попередніх, оскільки вимагає принципово нових підходів, рівня управління, нових навичок, технологічних можливостей, змінює управлінську структуру, а тому розглядається самостійною, відокремленою стратегією.

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій. Вона може бути реалізована за двома основними напрямками:

1) шляхом підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів підприємства на певному ринку збуту;

2) через залучення до товарів підприємства нових споживачів на існуючому ринку збуту.

Стратегія глибокого проникнення на ринок реалізується за допомогою таких засобів:

  1.  активізація рекламної діяльності;
  2.  застосування засобів стимулювання збуту;
  3.  підвищення рівня сервісного обслуговування;
  4.  зниження витрат виробництва та збуту.

Стратегія розвитку ринку – означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту: підприємство виходить з існуючим товаром на новий ринок. Ця стратегія може бути реалізована за такими напрямами:

  1.  через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару;
  2.  шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром.

Прикладом реалізації стратегії розвитку ринку за другим напрямом є фірма “Джонсон і Джонсон”, пропонуючи масло для дітей як ефективний зволожуючий засіб для жіночої шкіри.

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів підприємства, тобто підприємство пропонує на існуючому ринку збуту вдосконалений товар або розширює його асортимент. Наприклад, “Кока-Кола”, розпочинаючи свою діяльність на ринку, пропонувала один вид напою, сьогодні ж – велику кількість різновидів.

Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А. Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру:  визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.

Контрольні запитання і завдання

  1.   В чому полягає сутність концепції цілей організації в сучасному менеджменті?
  2.   Охарактеризуйте особливості формування цілей організації
  3.   Наведіть класифікацію цілей організації
  4.  Опишіть механізм вироблення системи цілей організації
  5.  Охарактеризуйте вплив цілей і стратегій на адміністративно-організаційні принципи побудови фірми
  6.  Формування стратегій організації.
  7.  Аналіз середовища організацій за допомогою методу SWOT.
  8.  Процес встановлення цілей і стратегії.
  9.  Яка із загальних стратегій Портера є найбільш раціональною для підприємств України на сучасному етапі ?

Завдання 1.Сформулюйте Ваше бачення місії університету, УБР, НГВУ, хімічного комбінату, машинобудівного заводу, хлібопекарні та універмагу на основі наведених  загальних вимог:

  1.  Місія організації розглядається як констатація філософії і призначення, змісту існування організації.
  2.  Яка місія організації повинна відображати інтереси: власників організації, співробітників, клієнтів (споживачів), ділових партнерів, місцевого середовища, суспільства в цілому.
  3.  В понятті місії організації повинні бути відображеними її цільові орієнтири, сфера діяльності, можливості і способи здійснення діяльності, способи формування іміджу  організації

Завдання 2.Виходячи зі сформульованої місії організації, визначте комплекс субцілей її діяльності.

Завдання 3.Виходячи із загальної динамічної моделі структуризації цілей менеджменту,  деталізуйте склад кожної з наведених складових у вигляді дерева цілей для кожної організації. Побудувати дерево цілей, виходячи з наступного набору цілей: 1) маркетинг; 2) удосконалення відносин зі споживачами; 4) екологія; 5) науково-технічний прогрес на підприємстві; 6) удосконалення організації торговельно-технологічних процесів; 7) удосконалення організації менеджменту; 8) удосконалення соціальної сфери.

ЗМ 3 ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

НЕ 3.1 Концепція організаційної структури.

НЕ 3.2 Бюрократичні структури. Функціональна структура. Дивізіональна структура. Адаптивні (органічні) структури. Особливості адаптивних   і бюрократичних  структур. Проектна та матричні структури.  Організації конгломератного типу.

НЕ 3.3 Зміст та етапи організаційного проектування

НЕ 3.1 Концепція організаційної структури.

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія ґрунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації [1, с. 45].

В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

- організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

- структура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

- від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

- структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура - це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління - відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління - сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад,  взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

– розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна);

– виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

– характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

– сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

– масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т.ч. виробничих, збутових тощо);

–    характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

Детальніше розглянемо групу факторів, що стосується управлінських проблем:

–    співвідношення лінійної,  функціональної та інших форм організації управління виробництвом;

–    співвідношення   централізованих   і   децентралізованих   форм   управління;

–    рівень спеціалізації управлінських робіт;

–    філософія вищого керівництва;

– залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма керованості);

– поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією однорідних управлінських робіт;

–    рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;

–    кваліфікація працівників та ефективність їх праці;

–   рівень   відповідності   структури   апарату   управління   ієрархічній структурі виробництва.

При цьому слід зауважити, що кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і непрямо (опосередковано), тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.

Технологія

У широкому розумінні технологія – це процес перетворення входів в організацію(людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги, прибутки, сегмент ринку).

Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.

Дослідження пов’язані з вивченням взаємозв’язків "технологія-структура" проводилися Джоан Вудворд і Чарльзом Перроу. На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вудворд досліджувала діяльність малих підприємств з метою встановити взаємозв’язки між розмірами організації та її структурою. Були визначені 3 типи технологій:

  1.  одиничне виробництво,
  2.  масове виробництво,
  3.  процесне (безперервне) виробництво.

Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки:

  1.  Існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною структурою.
  2.  Ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології.

Як наслідок, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва (див. табл. 1.1).

Недоліком класифікації технологій, запропонованої Дж. Вудворд є те, що її можна застосувати переважно для виробничих організацій.

Більш широку основу для класифікації технологій запропонував Ч. Перроу. Він розглядав технології крізь призму двох таких критеріїв:

  1.  ступінь мінливості завдань у роботі індивідуума;
  2.  тип дослідних процедур для пошуку методів реагування на ці зміни (або ступінь, у якому проблема піддається аналізу).

Відповідно до цього (рис. 3.1) Ч. Перроу виділив такі технології: рутинну, інженерну, нерутинну, ремісничу.

Рутинна технологія

Нерутинна технологія

Реміснича технологія

Інженерна технологія

низький

високий

Ступінь мінливості завдань

добрий

поганий

Ступінь якому проблема піддається аналізу

Рисунок 3.1 - Класифікація технологій за Ч. Перроу

Рутинна технологія – за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню (виробництво сталі, автомобілів).

Інженерна технологія – для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються відпрацьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів).

Нерутинна технологія – має справу з частими змінами завдань робітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (аерокосмічна промисловість).

Реміснича технологія – за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування).

На засадах такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки:

  1.  якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію;
  2.  якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуїції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію;
  3.  якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології;
  4.  якщо нові проблеми виникають порівняно рідко, то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології[8, с. 87].

Що ж це все означає з точки зору взаємозв’язку технології та структури? На думку Ч. Перроу, технологія – це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Чим більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування органічної організаційної структури [16, с. 29].

Розміри організації

Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків:

Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. Увеликих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації. З точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже, для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.

Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше і більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає все і більш децентралізованим.

Середовище

Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:

  1.  складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між ними;
  2.  динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;
  3.  невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т. Барнсом і Дж. Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).

Далі вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають структуру, яка відрізняється від структури, що мають організації в нестабільному середовищі. Такі типи організаційних структур дістали назву відповідно механістичної та органічної (табл. 3.1).

Механістична структура - дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.

Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).

Таблиця 3.1 - Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур

Параметри

Характеристики організаційних систем

механістична

органічна

1

Загальне середовище

спокійна

турбулентна

2

Передбачення змін середовища

Добра

недостатня

3

Технологія

стабільна

динамічна

4

Вплив середовища на організацію

слабкий

сильний

5

Наголос в діяльності організації

на виконання робіт

на вирішення проблем

6

Процес прийняття рішень

піддається програмуванню

не піддається програмуванню

7

Загальноорганізаційні цінності

ефективність,  безпека, запобігання ризику

результативність, адаптивність, сприйняття ризику

8

Процедури та правила

багато, часто формалізовані

мало, часто неформальні

9

Кількість ієрархічних рівнів

багато

мало

10

Джерело влади

позиція в організаційній ієрархії

рівень знань індивідуума

11

Відповідальність

визначена посадою

приймається  індивідуумом

12

Міжособові взаємовідносини

формальні

неформальні

13

Стиль керівництва

автократичний

демократичний

14

Зміст комунікаційних процесів

безособова передача рішень та інструкцій

поради та неформальне спілкування

15

Процеси контролю

використання правил і регуляторів

міжособові контакти, переконання та підтримка

Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї і тієї самої організації. Вони висунули гіпотезу, а потім і довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки:

Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами (у кожного структурного підрозділу є своє середовище) з різним ступенем невизначеності. Внаслідок цього структурні підрозділи повинні враховувати вимоги свого власного середовища.

Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища.

Таким чином, завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, щоб надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління.

НЕ 3.2 Бюрократичні структури. Адаптивні (органічні) структури

В економічній літературі можна побачити величезну кількість назв видів організаційних структур управління. З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи - ієрархічні й адаптивні організаційні структури.

Ієрархічні організаційні структури (формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються чіткою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила такі принципові положення: чіткий розподіл праці, і як наслідок - необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищим: наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків; здійснення найму на роботу в відповідності до кваліфікаційних вимог до даної посади тощо. Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Отже, можна зробити висновок, що бюрократичні організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Термін "бюрократія" часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсякденному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх нездатність до впровадження нововведень і відсутність достатньої мотивації персоналу.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень тощо.

Розширену порівняльну характеристику умов найбільш сприятливого застосування двох розглянутих груп організаційних структур управління наведено в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних організаційних структур

Умови

Ієрархічні структури управління

Адаптивні структури управління

Характеристика зовнішнього середовища

Стабільність і нескладність зовнішнього середовища

Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни

Характеристика цілей і завдань, що реалізуються

Цілі та завдання прості та зрозумілі. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати

Завдання не мають чітких границь. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо

Можливість регламентації виконання управлінських функцій. Авторитет влади

Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада

Рідка повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до таких основних типів:

  1.  лінійна організаційна структура;
  2.  лінійно-штабна організаційна структура;
  3.  функціональна організаційна структура;
  4.  лінійно-функціональна організаційна структура;
  5.  дивізіональна організаційна структура;
  6.  матрична організаційна структура;
  7.  проектна;
  8.  кластерна;
  9.  модульна;
  10.  атомістична.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена на рис.3.2.

Рисунок 3.2 -  Приклад лінійної структури управління

Основними перевагами лінійних організаційних структур є:

  1.  Простота. Чіткість при встановленні взаємозв’язків між рівнями.
  2.  Єдність розпорядництва.
  3.  Узгодженість дій виконавців.
  4.  Підвищена відповідальність керівника за результати очолюваного ним підрозділу.
  5.  Висока оперативність в прийнятті управлінських рішень.

Проте найбільш суттєвими недоліками є:

  1.  Підвищені вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання, внаслідок відсутності чіткого функціонального розподілу в даній організації.
  2.  Перевантаженість інформаційних потоків, велика кількість контактів з підлеглими, внаслідок відсутності спеціалістів з окремих функцій.

Таким чином, сутність лінійних зв’язків полягає в тому, що кожен підрозділ очолює керівник. Який здійснює всі управлінські функції, і при реалізації принципу єдності керівництва таке підпорядкування не використовує принцип спеціалізації, який представлений у функціональній структурі, яка дозволяє втілити диференціацію функцій в реальні взаємозв’язки між підрозділами.

Лінійно-штабна організаційна структура є різновидом лінійної оргструктури. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 - Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам.

Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже  зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить зокрема регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

  1.  спеціалізація діяльності функціональних керівників;
  2.  скорочення часу проходження інформації;
  3.  розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

  1.  можливість отримання суперечливих вказівок;
  2.  порушення принципу єдиноначальності;
  3.  складність контролю;
  4.  недостатня гнучкість.

Присутність подвійного підпорядкування в даній структурі (як функціональним керівникам, так і лінійному керівникові вищого рівня) створює серйозні проблеми при реалізації даних структур в практиці господарювання. Тому, в чистому вигляді функціональні структури практично не трапляються, а принцип функціонального розподілу врахований в наступному класі структур.

Лінійно-функціональні структури широко розповсюджені в народному господарстві. Практично всі великі підприємства, відкриті акціонерні товариства мають дану структуру. Проте лінійно-функціональні структури суттєво відрізняються одна від одної, в залежності від галузевої специфіки, розмірів зовнішньої діяльності фірми, асортименту продукції, яка випускається тощо. Це знаходить свій вираз у різній кількості рівнів управління та різній наповненості даних рівнів окремими відділами та підрозділами підприємства (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі.

Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

До основних переваг лінійно-функціональних структур належать:

  1.  Висока компетентність спеціалістів, які займаються виконанням конкретних функцій.
  2.  Поєднує переваги лінійних та функціональних структур;
  3.  Відповідність структури до стратегії.

Недоліки лінійно-функціональних структур:

  1.  Надмірний розвиток системи взаємодії за вертикальним розподілом.
  2.  Дані структури не завжди є гнучкими при вирішенні нових нестандартних завдань чи проектів.
  3.  Ускладнена міжфункціональна взаємодія (координація діяльності при впровадженні нових проектів).

Дивізійна організаційна структура передбачає групування видів діяльності  за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (рис. 3.5).

Перехід до дивізійної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізійної оргструктури:

  1.  невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;
  2.  можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних   проблем;
  3.  підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми).

Недоліки дивізійної оргструктури:

  1.  дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
  2.  збільшення витрат на утримання апарату управління.

Рисунок 3.5 - Принципова схема дивізійної організаційної структури

Дивізійні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур. Дивізійна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв та номенклатурою продукції (послуг), життєвий цикл яких відносно тривалий. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й регіональні організаційні структури управління.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції. У його підпорядковуванні перебувають i керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо). Недолік цієї структури управління полягає в збільшенні витрат у зв'язку з можливим дублюванням робіт, пов'язаних з виробництвом різних видів продукції.

Регіональна організаційна структура використовується коли діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів, у яких потрібно використовувати різні стратегії. Вся діяльність підприємства у визначеному регіоні в цьому випадку повинна підкорятися відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом фірми. Ця структура полегшує вирішення проблем, які пов’язані з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічного середовища регіону.

Територіальний розподіл створює умови для підготовки управлінського персонал відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

Зазначені недоліки бюрократичних структур, які зокрема характеризують також структури продуктові та регіональні вимагають впровадження в практику господарювання адаптивних структур проектного чи матричного типу.

Для адаптивних (гнучких, органічних) організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

  1.  здатністю порівняно легко змінювати свою форму;
  2.  орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;
  3.  обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;
  4.  створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові, структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури.

Проектні структури — це структури управління комплексними видами діяльності, які вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт.

Проектні структури в підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, діяльність різних функціональних і лінійнихпідрозділів, а з іншого -  вирішення широкою кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших питань. Проектна структура управління припускає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт з кожного проекту.

Отже, проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Існує кілька типів проектних структур. Чисті чи зведені проектні структури управління, що припускають формування спеціального підрозділу - проектної команди, яка працює на тимчасовій основі. Тимчасова група фахівців - по суті зменшена за масштабами копія постійної функціональної структури даної організації. Правда, на практиці ці проектні команди рідко знаходять висвітлення на формальних схемах організаційних структур управління. До складу тимчасових груп включають необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою і правами контролю в рамках конкретного проекту). Керівник відповідає за всі види діяльності від початку до повного завершення проекту чи якої-небудь його частини. У його функції входить визначення концепції і цілей проектного управління, формування проектної структури, розподіл завдань між фахівцями, планування й організація виконання робіт, координація дій виконавців. Йому цілком підлеглі всі члени команди і всі виділені для цієї мети ресурси. У число проектних повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання графіка і хід виконання робіт, за витрату виділених ресурсів, у тому числі й за матеріальне заохочення працюючих. Після завершення робіт із проекту структура розпадається, а персонал переходить у нову проектну структуру чи повертається на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняється).

Чисто проектні структури, як правило, використовуються для вирішення будь-яких особливо великомасштабних завдань. У випадку менш великих проектів витрати на дублювання вже існуючих у підприємства служб у проектній структурі управління стають нераціональними. У відносно невеликих проектах його керівник може виступати як консультант вищого керівництва фірми, або ж хто-небудь з вищого керівного складу фірми координує реалізацію проекту в рамках звичайної лінійно-функціональної структури.

Переваги проектних та матричних структур:

  1.  Достатня увага кожному з прийнятих стратегічних пріоритетів.
  2.  Можливість одночасного впровадження кількох варіантів стратегічних альтернатив (шляхом створення кількох проектних команд та призначення відповідних керівників проектів ).
  3.  Створення необхідних умов для прийняття рішень за критерієм максимальної вигоди для організації (в межах визначного бюджету).
  4.  Суттєве скорочення терміну при впровадження новітніх технологій і розробці товарних інновацій.
  5.  Заохочення кооперації споріднених видів діяльності.
  6.  Забезпечення гнучкості та оперативності при розподілі та маневруванні ресурсами проектів, які реалізуються одночасно.

Недоліки:

  1.  Порушення принципу єдності керівництва, оскільки існує подвійне підпорядкування (лінійний керівник визначає, що треба зробити і хто буде виконувати зазначені роботи; проектний менеджер визначає коли і як будуть виконані дані функції). Як наслідок – ускладнена взаємодія між підрозділами підприємства, які залучені до реалізації даних проектів.
  2.  Складність, громіздкість комунікаційного процесу і як наслідок – зниження ефективності комунікацій, можливість нераціональних втрат часу.
  3.  Проблематичність оперативного вирішення низки виробничих питань внаслідок необхідності узгодження з великою кількістю людей тощо.

НЕ 3.3 Зміст та етапи організаційного проектування

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

  1.  визначення вертикальних рівнів управління;
  2.  горизонтальний  поділ організації,  тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;
  3.  встановлення зв'язків між різними підрозділами;
  4.  визначення повноважень і відповідальності посад;
  5.  визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур повинна відбуватися на чіткій науково-методологічній основі, та включати такі основні принципи:

  1.  Принцип єдності мети – формування коректної мети або системи цілей, які повинні бути узгодженими.
  2.  Первинності функцій та вторинності структури. Оскільки побудова конкретної організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту управлінських функцій. І, наприклад, в залежності від трудомісткості виконання конкретних функцій виникає необхідність створення додаткових розділів або підрозділів, що спеціалізуються на зазначених функціях.
  3.  Функціональної замкнутості підрозділів апарату управління. Тобто коло завдань для кожного структурного підрозділу підприємства повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з конкретної управлінської функції.
  4.  Простота створюваних організаційних структур. Кількість рівнів управління та управлінських ланок має бути мінімальною, проте достатньою для управління, оскільки ускладнення організаційної структури призводить до порушення ефективності наявних комунікаційних зв’язків на підприємстві.
  5.  Єдності розпорядництва (принцип А. Файоля -  школа адміністративного управління,).

З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів. Розглянемо кожен з них більш докладно.

І. Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей.

З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в організації та має такі конкретні результати:

  1.  специфікації робіт;
  2.  посадові інструкції;
  3.  кваліфікаційні характеристики.

Згідно з вимогами чинного законодавства України роботодавець розроблює та затверджує посадові інструкції для керівників, професіоналів та фахівців, ураховуючи конкретні завдання та обов’язки, функції, права, відповідальність працівників цих груп та особливості штатного розпису підприємства, установи, організації. Для технічних службовців і робітників у разі необхідності розроблюються робочі інструкції.

Під час розроблення посадових (робочих) інструкцій забезпечується єдиний підхід до викладу змісту, структури розділів, побудови і послідовності їх розташування. Інструкції повинні містити повний перелік завдань та обов’язків, повноважень, відповідальності, в тому числі з охорони праці, безпечного ведення робіт та екологічної безпеки.

Періодичне уточнення змісту посадових (робочих) інструкцій працівників повинне забезпечити раціональний розподіл та необхідну кооперацію їх праці під час виконання нових завдань та обов’язків.

У зв’язку з тим, що окремі кваліфікаційні характеристики працівників містять тільки основні або типові завдання та обов’язки, роботодавець може доповнювати посадові (робочі) інструкції роботами, які входять до складу статутів, регламентів, технологічних карт, інструкцій та інших нормативних документів, установлених адміністрацією за погодженням з профспілковим або іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом.

Посадові інструкції складаються з розділів: „Загальні положення”, „Завдання та обов’язки”, „Права”, „Відповідальність”, „Повинен знати”, „Кваліфікаційні вимоги” та „Взаємовідносини за професією, посадою”.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи:

1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах;

2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3) про середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації. В процесі проектування потрібно визначити дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним робітником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:

  1.  самостійність у плануванні та виконанні роботи;
  2.  самостійність у визначенні ритму роботи;
  3.  участь у прийнятті рішень тощо.

Термін “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту з точки зору максимального використання переваг спеціалізації. З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.

До основних методів перепроектування робіт належать:

1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

             Переваги:

  1.  накопичується досвід у суміжних сферах;
  2.  усувається одноманітність та монотонність;
  3.  покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її вертикально шляхом:

  1.  встановлення безпосереднього зворотного зв’язку;
  2.  надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);
  3.  надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;
  4.  зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти:

а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку та закінчення робочого дня). [13, с. 32].

Контрольні запитання і завдання

  1.  Опишіть основні види структур організацій.
  2.  Охарактеризуйте основні елементи організаційної структури управління.
  3.  Наведіть класифікацію організаційних структур управління.
  4.  Проаналізуйте методи аналізу організаційних структур управління.
  5.  Порівняйте механістичні та органічні організації. Які переваги та недоліки має кожна з них?
  6.  Вибір критеріїв діагностики та оцінки існуючих і проектних структур управління.
  7.  Охарактеризуйте основні етапи організаційного проектування.
  8.  Для яких організацій доцільно використовувати дивізійні організаційні структури управління (продуктові, споживчі та територіальні)?
  9.  Охарактеризуйте особливості матричної організаційної структури, сферу її застосування та поясніть, за рахунок чого тут досягається економія витрат на проектні роботи.
  10.   Дайте порівняльну характеристику організаційної структури управління буровим та нафтогазовидобувним підприємством.

Вправа 1. Сформуйте організаційну структуру управління для підприємства, на якому працює 4 заступники директора, одному з яких підпорядковано 2 виробничих підрозділи. Відомо, що кожному заступнику функції управління допомагають виконувати по 3 функціональні служби. Кожна функціональна служба має функціональні зв’язки з функціональними службами підрозділів, кількість яких 4.

Вправа 2. Побудуйте матричну структуру управління організацією за таких умов:кількість служб в організації – 10;кількість проектів, які розробляються в організації – 6;кількість проектів, в яких 1-ша і 5-та служби не беруть участі – 2.

М 2

ОРГАНІЗАЦІЯ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

ЗМ 4

ОРГАНІЗАЦІЯ ОСНОВНОГО ВИРОБНИЦТВА

НЕ 4.1

Класифікація виробничих процесів

НЕ 4.2

Принципи організації виробничих процесів.

НЕ 4.3

Організація виробничих процесів в просторі та часі

НЕ 4.1 Класифікація виробничих процесів

Основу виробничо-господарської діяльності підприємства складає виробничий процес, який за своїм змістом являє собою складну динамічну систему, організовану певним чином та в певній послідовності взаємопов’язаних процесів праці та природних процесів, які протікають в різних фазах виробництва.

Центральне місце серед даних процесів належить процесам технологічним, під час яких сировина, матеріали, напівфабрикати перетворюються в готовий продукт, тобто набувають конкретної форми, розмірів та властивостей. Та частина процесу, яка здійснюється при безпосередній участі людини, або під її контролем (в автоматизованих системах) має назву трудового процесу.

Проте, зміна властивостей предмета праці може відбуватися під впливом сил природи, наприклад, твердіння цементного розчину, ці процеси мають назву природних процесів.

Існує класифікація виробничих процесів за різними ознаками:

  1.  За функціями та роллю у виробничому процесі виділяють такі види виробництва:
  2.  основне виробництво – належать процеси, безпосередньо спрямовані на перетворення предмета праці у продукт праці, тобто на виробництво характерної для даного підприємства продукції (товарних та номенклатурних груп, або відповідних послуг);
  3.  обслуговуюче виробництво - призначене для виконання обслуговуючих функцій, наприклад, зберігання, транспортування;
  4.  допоміжне виробництво – основне завдання якого є забезпечення можливості виконання основних виробничих функцій, безперебійності виробничого процесу і включають, наприклад, ремонт інструменту і оснащення та його виготовлення, ремонт устаткування, надання енергетичних послуг (носіїв енергії, електроенергії, пара, повітря) та технічних контроль.
    1.  За рівнем складності кожен з названих процесів  класифікують на:
  5.  прості - виробничий процес, який складається з певного ланцюжка, низки послідовних операцій, результатом яких є готовий виріб, послуга;
  6.  складні – виробничий процес, який передбачає поєднання кількох виробничих процесів.

Навички чи вміння розподіляти основний виробничий процес на прості елементи, а потім об’єднувати їх в єдиний комплекс робіт, ефективно організований в часі та просторі, так щоб забезпечити випуск продукції чи послуг необхідної номенклатури, асортиментних груп  являє собою сенс управлінської функції організації виробництва.

Основоположною ознакою поділу виробництва на організаційні типи є рівень спеціалізації робочих місць, який кількісно вимірюється за допомогою коефіцієнта закріплення операцій.Розрізняють три основні типи виробництва: одиничне, серійне, масове.

Одиничне виробництво характеризується широкою номенклатурою виробів, малим обсягом їх випуску на робочих місцях, які не мають певної спеціалізації.

Серійному виробництву властива обмежена номенклатура виробів, що виготовляються періодично повторюваними партіями, і порівняно великий обсяг випуску.

Масове виробництво характеризується вузькою номенклатурою і великим обсягом випуску виробів, що виготовляються безперервно протягом тривалого часу [1, с. 90-91]. За такого типу виробництва найкраще проявляється ефект економії на масштабі виробництва, проте масовий випуск продукції не завжди забезпечує задоволення потреб споживачів.

НЕ 4.2 Принципи організації виробничих процесів

Організація виробництва являє собою сукупність форм, методів та прийомів доцільного поєднання в часі та просторі засобів виробництва, предметів праці та самої праці, що утворюють конкретну виробничу систему з метою досягнення сформованих цілей, отримання певного кінцевого результату: випуску продукції, виконання робіт, надання послуг.

До універсальних принципів раціональної організації виробництва можна віднести:  

  1.  Принцип спеціалізації.
  2.  Принцип пропорційності виробничого процесу.
  3.  Принцип ритмічності.
  4.  Принцип безперервності виробничого процесу.
  5.  принцип надійності виробничої системи.
  6.  Принцип гнучкості виробничої системи.
  7.  Принцип паралельності виробничого процесу.
  8.  Принцип прямоточності (прямолінійності).
  9.  Принцип автоматизації та інші.

Основним завданням використання наукових принципів при організації виробничого процесу є:

  1.  чіткий розподіл праці між окремими його підрозділами на підставі їх спеціалізації;
  2.  раціональне розташування та найбільш повне завантаження і використання обладнання, чіткий розподіл робітників за робочими місцями, забезпечення робочих місць усім необхідним для виконання виробничих задач;
  3.  забезпечення швидкого просування предметів праці в процесі виробництва, для чого використовується оперативне управління виробництвом в просторі та часі, застосування прогресивних технологій та оптимальних маршрутів;

Таким чином раціоналізація виробничого процесу повинна забезпечити планомірне пропорційне здійснення та вдосконалення виробничого процесу, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукту тощо.

Принцип спеціалізації – один з найважливіших принципів організації виробничого процесу, ґрунтується на стандартизації та уніфікації, зокрема забезпеченням створення нових конструкцій машин з мінімальною кількістю оригінальних частин (деталей та вузлів).Види спеціалізації:

  1.  спеціалізація окремих підприємств, яка характеризує спеціалізацію по випуску певних видів продукції (наприклад, приладобудівне підприємство, тракторний завод тощо);
  2.  внутрішньозаводська спеціалізація, яка залежить від програми випуску підприємства і відображає економічно доцільні форми спеціалізації окремих цехів, дільниць та робочих місць.

Головним показником рівня спеціалізації робочого місця вважається коефіцієнт спеціалізації робочих місць, який показує скільки виробничих операцій (робіт) або деталеоперацій виконується за місяць на 1-му робочому місці:

,          (4.1)

С – кількість робочих місць;

О – обсяг деталеоперацій

Форми спеціалізації цехів і дільниць:

1. Технологічна спеціалізація – окремі дільниці (мікродільниці) традиційно спеціалізуються на виконанні окремих технологічних операцій (наприклад, мікродільниця свердлильної обробки).

При даній формі спеціалізації відбувається “групове” розташування обладнання, внаслідок чого дана форма спеціалізації характеризується такими перевагами:

  1.  сприяє використанню раціональних, прогресивних технологічних процесів та методів виробництва;
  2.  сприяє раціональному найбільш повному завантаженню наявного обладнання за рахунок використання універсального обладнання;
  3.  забезпечує високу гнучкість виробництва при освоєнні товарних інновацій, розширення товарно-номенклатурних груп, якщо вони виготовляються без істотних змін в технологічному процесі.

Серед основних недоліків даної форми спеціалізації слід відмітити:

  1.  ускладнене оперативне управління виробництвом внаслідок високого коефіцієнта спеціалізації (Кс – 8-40), що вимагає частішої переналадки обладнання в порівнянні із предметною формою спеціалізації;
  2.  обмежується відповідальність менеджерів технічного та адміністративного рівня частиною окремих виробничих процесів.

2. Предметна форма спеціалізації – окремі дільниці цеху спеціалізуються вже на виготовленні окремих виробів.

Серед основних переваг даної форми спеціалізації виділяють:

  1.  спрощене оперативне планування і управління;
  2.  підвищена відповідальність менеджера за результати діяльності підрозділу з точки зору якості продукції та термінів виготовлення.

Проте, основним недоліком даної форми спеціалізації слід вважати недостатню гнучкість виробничого процесу та обмежену можливість швидкої реакції на зміни кон'юнктури ринку.

Таблиця 4.1 - Порівняльний техніко-економічний аналіз предметної та технологічної форми спеціалізації

Фактори

Технологічна

Предметна

Продуктивність праці

-

+

Собівартість продукції

-

+

Тривалість виробничого циклу

-

+

Обсяг незавершеного виробництва

-

+

Гнучкість виробничого процесу

+

-

Порівняльний техніко-економічний аналіз предметної та технологічної форми спеціалізації дозволяє побачити суттєві переваги предметної форми організації, що обумовлено:

  1.  Продуктивність праці вища, оскільки, в порівнянні з технологічною використовується спеціалізоване обладнання та оснащення, яке є більш продуктивним.
  2.  Собівартість менша, оскільки використовується нижчий середній розряд робіт, то, як правило, є вищі обсяги випуску продукції, що дозволяє забезпечити економію на умовно-постійних витратах.
  3.  Тривалість виробничого циклу є меншою, оскільки ефективно використовується паралельний рух деталей за операціями, що дозволяє не тільки забезпечити прямоточність, але й досягти суттєвого скорочення тривалості даного циклу;
  4.  Як наслідок, обсяг незавершеного виробництва (зважаючи на принцип прямоточності, безперервності та паралельності є меншим);
  5.  І лише щодо гнучкості даного виробничого процесу предметна форма спеціалізації є меншою, оскільки, технологічна форма спеціалізації використовує універсальне обладнання та оснащення.

Отже, предметна форма спеціалізації цехів та дільниць характерна для умов багатосерійного та масового виробництва, при яких однорідні вироби різного типу розмірів виготовляється в значній кількості.

Проте, наприклад, для машинобудівних підприємств, які традиційно працюють в умовах середньо-серійного типу виробництва найбільш прийнятною є технологічна форма спеціалізації.

Принцип пропорційності полягає в тому, що на всіх частинах виробничого процесу, у всій взаємопов'язаній системі машин і обладнання повинна бути однакова пропускна здатність щодо випуску продукції чи виконання робіт. Рівна пропускна здатність означає, що трудомісткість продукції чи робіт на всіх операціях процесу повинна бути однаковою. Варто зауважити, що диспропорції є закономірним результатом розвитку виробництва і основне завдання полягає саме в тому, щоб своєчасно та в найкоротші строки усунути їх, ліквідувати так звані "вузькі місця".

Рівень пропорційності виробництва можна оцінити кількісно величиною відхилення пропускної здатності з кожного етапу, процесу або структурному підрозділу за відомою формулою середньоквадратичного відхилення:

(1.1)

(4.2)

де  Ві - пропускна здатність (потужність) відповідного етапу (цеху) у прийнятих одиницях;

В - обсяг виробництва за планом у прийнятих одиницях вимірювання;

m - кількість етапів робіт (цехів).

Надамо графічну інтерпретацію принципу пропорційності (рис. 4.1).

Кзав

токар

фрез

свердл

шліф

Кз=0,85

Видиоблад

Рисунок 4.1– Графічна інтерпретація принципу пропорційності

Рисунок ілюструє дотримання принципу пропорційності виробничого процесу, оскільки характеризується повним завантаженням обладнання (Кз=0,85) та незначними відхиленнями завантаження кожної групи обладнання від середнього значення.

Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих частин виробничого процесу з виготовлення виробу. Він забезпечує одночасність виконання робіт, застосування багатопредметної обробки, суміщення за часом виконання технологічних і допоміжних операцій через раціональний поділ виробничого процесу на складові частини [1, с. 75].

Рівень паралельності виробничого процесу (циклу) можна характеризувати за допомогою коефіцієнта паралельності:

(4.3)

де  Тпар - тривалість виробничого циклу при паралельному виконанні робіт (паралельному русі предметів праці);

Тфакт - фактична тривалість виробничого циклу, за умов, що склалися .

Принцип прямоточності передбачає, що оброблювані предмети (об'єкти) повинні проходити найкоротший шлях по всіх стадіях та операціях виробничого процесу, через розміщенням робочих місць за ходом технологічного процесу. Основна мета – максимальне скорочення часу на транспортні операції.

Рівень прямоточності можна оцінити кількісно коефіцієнтом прямоточності, який визначається за формулою:

(4.4)

де  ∑tпр - тривалість транспортних операцій в загальній тривалості циклу;

Тц – тривалість циклу [5, с. 192-193].

Принцип безперервності вимагає, щоби в процесі виготовлення продукції чи виконання робіт перерви між послідовно виконуваними технологічними операціями були зведені до мінімуму або взагалі, повністю ліквідовані. При підтриманні безперервності дуже важливо забезпечити узгоджене просування предметів праці на різних стадіях виробництва.

Рівень безперервності виробничого процесу та циклу характеризується коефіцієнтом безперервності, який визначається за формулою:

(4.5)

де  tтех - тривалість технологічної (основної) частини виробничого циклу.

Принцип ритмічності дуже тісно пов'язаний із принципом безперервності, і є принципом раціональної організації процесів, що характеризує рівномірність їхнього виконання в часі [9, с. 302].

Існує кілька форм ритмічності, зокрема:

  1.  ритмічність випуску продукції (на прикладі цеху, який спеціалізується на випуску даної продукції);
  2.  ритмічність роботи (виконання однакового обсягу робіт на окремих операціях технологічного процесу за однакові проміжки часу, тобто додержання однакового обсягу внутрішньо-цехового, незавершеного виробництва);
  3.  ритмічність виробництва, як комплексний показник, який означає дотримання принципів ритмічності випуску продукції та робіт.

Коефіцієнт ритмічності найчастіше розраховують через відхилення від плану:

(4.6)

де а – щоденне відхилення поданої продукції;

t - тривалість аналізованого періоду;

В - плановий випуск продукції.

Найбільш ефективно проблема ритмічності виробництва розв’язується в умовах масового виробництва. Серійне виробництво, хоча по своїй суті є ритмічним, але потребує певних організаційних заходів для дотримання ритмічності.

Одиничне та дрібносерійне виробництво характеризується проблемністю дотримання принципу ритмічності, що посилюється не тільки дискретністю даного виробничого процесу, але й великою кількістю (багатодетальністю) виробів, які випускаються, великим різноманіттям матеріалів, та технологічних методів обробки.

Таким чином, ритмічність виробництва являє собою комплекс заходів за такими напрямами:

  1.  підвищення рівня спеціалізації, кооперування та рівня використання наявних виробничих потужностей.
  2.  покращення матеріально-технічного постачання та технічної підготовки виробництва.

Принцип надійності передбачає створення таких організаційних умов функціонування та розвитку виробництва, за яких можливості збоїв в ході виробництва від встановленого ритму були б зовсім усунені або зведені до мінімуму з метою досягнення максимальних виробничих результатів.

В загальному вигляді надійність системи (процесу, виробу тощо) можна характеризувати коефіцієнтом надійності

(4.7)

де  Тр – сумарний час роботи системи (конструкції) за певний період;

Тп - сумарний час простоїв, пов'язаних з виявленням та усуненням причин відмов та відповідної профілактики, налагоджуванням тощо [5, с. 195-197].

Надійність системи оцінюється кількісно ймовірністю її безвідмовної роботи протягом певного проміжку часу. З точки зору управління виробничою системою необхідно класифікувати причини та характер виникнення відмов як стосовно керованої, так і керуючої підсистеми системи менеджменту. Зокрема до найбільш поширених причин відмов за елементами підсистем відносять:

  1.  речовинні (матеріальні) – аварії обладнання, поломки інструменту, оснащення, що використовується у виробничому процесі, низький рівень якості матеріалів, сировини, які використовуються у виробничому процесі.
  2.  особисті – неявка робітників на роботу, низька продуктивність праці внаслідок різних причин, виникаючий брак в роботі тощо.

Дотримання принципів раціональної організації є суттєвою складовою загальної оптимізації основного виробництва на підприємстві.

Таблиця 4.2 - Головні напрямки в забезпеченні ефективності використання принципів організації виробництва

Організаційні принципи

Напрями та шляхи

забезпечення

Заходи та розрахунки

1

2

3

Ритмічність виробничого процесу

1)вдосконалення існуючих систем оперативного планування та управління;

2)проектування нових систем;

3)формування нормативної бази ритмічного виконання виробничої програми.

Розробка оперативних програм запуску-випуску по цехах основного виробництва, враховуючи пропускну здатність обладнання:

- розробка методів оперативного обліку та контролю виконання програми  запуску -  випуску

Безперервність виробничого процесу

Формування мінімуму перерв міжоперацій-ного та міжцехового пролежування партій деталей.

1) проектування проектно-замкнутих дільниць та потокових ліній з синхронізацією виконання операцій;

2) автоматизація виробництва.

Гнучкість виробничого процесу

1)формування технічної гнучкості виробництва;

2)забезпечення технічної гнучкості виробничого процесу;

3)підвищення організаційної гнучкості виробництва.

1) проведення модернізації виробництва (обладнання), розробка та проектування нового.

2) проектування нового технологічного оснащення та інструменту.

3)оптимізація календарних план-графіків за критерієм “мінімум переналадок”.


НЕ 4.3 Організація виробничих процесів в просторі та часі

Однією з найважливіших вимог до раціональної організації виробничих процесів є забезпечення найменшої тривалості процесу виробництва продукції.

На тривалість виробничого процесу впливає кількість різних факторів. При цьому дуже важлива роль у формуванні тривалості процесу належить вибору виду руху предметів праці в процесі їх обробки або вибору форм сполучення виробничих операцій. В практиці організації виробничих процесів в часі розрізняють три види руху: послідовний, паралельний та змішаний або паралельно-послідовний. Залежно від прийнятої форми руху, прийнятої форми сполучення операцій тривалість виробничих процесів може суттєво відрізнятися, Кожний з цих видів характеризується певними умовами передачі виробів від одного робочого місця до іншого, роботи устаткування і пролежування деталей.

Сутьпослідовної форми організації праці полягає у тому, що кожна наступна операція починається лише тоді, коли виконана попередня на всіх об'єктах; устаткування в межах обробки партії виробів працює без простоїв. При такому підході тривалість процесу буде найбільшою в порівняні з іншими формами. Це пов'язано з тим, що вся група об'єктів значний час простоює, очікуючи початку робіт на кожній наступній операції. При цьому загальна тривалість процесу тим більша, чим більша група об'єктів виробництва.

В окремих випадках, тривалість процесу при послідовній формі сполучення операцій можна скоротити за рахунок введення додаткових робочих місць на окремих операціях - розширення фронту робіт,

Із наведеного вище можна зробити такі висновки:

1. Обладнання при послідовній формі поєднання операцій працює безперервно, але загальна тривалість виробничого процесу значна через простоювання об'єктів.

2. Велика тривалість процесу призводить до зниження ефективності виробництва і нераціонального використання матеріальних ресурсів. Це пов'язано з тим, що значних розмірів досягають оборотні кошти у вигляді незавершеного виробництва.

3. Ніякі зміни структури виробничого процесу при незмінній загальній тривалості всіх операцій не впливають на тривалість процесу. Таким чином, послідовна форма сполучення операцій найчастіше використовується для виробництва з широкою номенклатурою продукції, тобто в умовах одиничного та дрібносерійного виробництва.

Паралельна форма сполучення операцій характеризується тим, що роботи на кожному об'єкті розпочинаються зразу після закінчення відповідної операції на попередньому об'єкті незалежно від інших об'єктів даної групи.

В даному випадку скорочення тривалості виробничого процесу відбувається за рахунок одночасного виконання робіт на різних об'єктах. Тут об'єкти не простоюють, але з'являються простої обладнання у зв'язку з різною тривалістю окремих операцій. При цьому, головним обмежуючим фактором є операція найбільшої тривалості,

Із наведеного вище можна зробити такі висновки:

1. Тривалість виробничого процесу при паралельній формі сполучення операцій залежить від тривалості робіт на одному об'єкті, кількість об'єктів, величини групи та тривалості найдовшої операції.

2. Будь-які зміни складу, структури та послідовності виконання операцій при незмінній сумарній тривалості всіх операційта тривалості найдовшої операції на загальну тривалість процесу не впливають.

3. Паралельна форма сполучення операцій забезпечує максимальне скорочення тривалості процесу, але при цьому на всіх операціях, крім найдовшої, виникають простої обладнання. Таких простоїв уникнути неможливо, оскільки операції процесу мають різну тривалість.

Змішана ( паралельно-послідовна)форма характеризується тим, що обробка предметів здійснюється безперервно, а перехід з одної операції на іншу забезпечує часткове суміщення часу виконання сусідніх операцій. При цій формі сполучення операцій:

1. Тривалість виробничого процесу залежить від загальної тривалості всіх операцій процесу, загальної кількості об'єктів, величини групи та співвідношення між довгими і короткими операціями процесу.

2.   Зміна в складі та структурі виробничого процесу навіть при незмінній тривалості операцій призводить до зміни тривалості процесу в результаті зміни співвідношення між довгими і короткими операціями [2, с. 116-121].

Організація виробничих процесів у просторі

Виробнича структура підприємства - це склад та розміри його структурних підрозділів, їх співвідношення, форми побудови та взаємозв'язки. Головними елементами виробничої структури є робочі місця, дільниці та цехи.

Залежно від рівня спеціалізації та форми кооперування основних цехів, розрізняють три види виробничих структур підприємств: технологічну, предметну, змішану.

На підприємствах зтехнологічною структурою цехи та виробничі дільниці створюються за принципом технологічної однорідності, тобто кожний структурний підрозділ спеціалізується на виконанні якоїсь певної частини загального технологічного процесу, але виконує ці роботи для всіх без винятку видів продукції, що випускаються підприємством. Така структура сприяє доситьточному утворенню технологічної однотипності виконуваних в цеху операцій, забезпечує технологічну спеціалізацію цехів та виробничих дільниць, полегшує керівництво ними, маневрування людьми, іншими ресурсами. За цим принципом сформовані основні підрозділи на підприємствах нафтогазового комплексу (вежомонтажний, тампонажний, підтримання пластового тиску, та ін.).

Проте технологічна структура має ряд досить істотних недоліків, які звужують сферу її використання:

  1.  суттєво зростають витрати часу на переналагоджування обладнання, змінюються пропорції між окремими частинами виробництва;
  2.  кожна дільниця чи цех зайняті виконанням тільки певних операцій і її колектив не може відповідати за якість продукції загалом, за дотримання строків її виготовлення;
  3.  розміщення обладнання не за ходом технологічного процесу, а певними групами призводить до зростання часу на внутрішні перевезення, до появи зустрічних транспортних потоків напівфабрикатів, що збільшує тривалість виробничих процесів, виробничих циклів та пов’язаних з цим витрат.

Таким чином, технологічний принцип формування цехів найчастіше використовують на підприємствах одиничного та дрібносерійного виробництва з великою та нестійкою номенклатурою продукції.

При предметній структурі виробничий підрозділ (дільниця, цех) виготовляє певний предмет, групу предметів або окремі їх частини.

Предметна структура підприємства означає поглиблення спеціалізації виробництва; створюються сприятливі умови для автоматизації виробництва та запровадження нової техніки; підвищується спеціалізація та кваліфікація кадрів. Все це створює реальні передумови для запровадження потокового виробництва та значного скорочення тривалості виробничого циклу. Кожний цех, за яким закріплено виготовлення певної продукції, повністю відповідає за її випуск у встановлені терміни, заданий обсяг та якість. Розрізняють предметну, вузлову та подетальну спеціалізацію цехів та відповідну виробничу структуру підприємства.

Предметна структура підприємства в чистому вигляді використовується досить рідко, оскільки при ній кожне виробництво повинне мати весь комплект обладнання для виготовлення певної продукції (при чому рівень його використання є низьким), ускладнюється управління окремими цехами та дільницями, в яких здійснюються різні за характером операції, можливість маневрування людьми та обладнанням.

Змішана (предметно-технологічна) структура підприємства передбачає можливість формування цехів за різними принципами. Характерна переважно для підприємств великосерійного та масового виробництва.

Залежно від складу підрозділів, що входять в підприємство, розрізняють комплексну та спеціалізовану виробничу структуру.

При комплексній структурі, яка є найпоширенішою, до складу підприємства входять всі види виробництва та цехів.

При спеціалізованій структурі до складу підприємства входить обов'язковий набір основних цехів, а допоміжне та обслуговуюче виробництво може бути обмеженим. Комплексна і спеціалізована структури відрізняються і залежно від охоплення стадій життєвого циклу. Так, перша орієнтується на цикл "ідея-виробництво-споживання", а друга передбачає зосередження підприємства на окремій стадії життєвого циклу виробу (як правило, на випуску продукції), включаючи всі необхідні для цього підрозділи [2, с.46].

Оптимальна виробнича структура підприємства залежить від багатьох факторів, які можна об'єднати у дві групи: зовнішні та внутрішні. До внутрішніх факторів відносяться: складність вироблюваної продукції, номенклатура продукції, рівень використовуваної техніки та технології, обсяг виробництва та ін. До зовнішніх факторів належать: транспорт, розміри сировинної бази, можливість залучення робочої сили, водні ресурси, кліматичні умови і т.п.

Виробнича структура багатьох підприємств не відповідає сучасним вимогам і потребує вдосконалення, основними напрямками якого є:

  1.  укрупнення підприємств та цехів;
  2.  вибір раціонального принципу побудови цехів та виробничих дільниць;
  3.  забезпечення раціонального співвідношення між основними, допоміжними та обслуговуючими підрозділами;
  4.  забезпечення пропорційності між усіма частинами підприємства;
  5.  раціоналізація планування всіх ланок, що входять в підприємство.

Для того, щоб усі заходи щодо вдосконалення виробничої структури підприємств проводились обґрунтовано, необхідно точно визначити показники, якими характеризується виробнича структура: розміри виробничих ланок; рівень централізації окремих виробництв; пропорційність ланок, що входять в підприємство; рівень спеціалізації окремих виробничих ланок; характер взаємозв'язків між підрозділами; просторове розміщення.

Важливим елементом раціоналізації виробничої структури підприємства є визначення форм та напрямків взаємозв'язків між його виробничими підрозділами. В основі цієї роботи повинен лежати аналіз та визначення послідовності та масштабів виробництва, узгодження темпів часткових процесів та забезпечення їх пропорційності.

При удосконаленні виробничої структури підприємств необхідно завжди враховувати потребу в підрозділах невиробничого призначення, що є передумовою створення здорової атмосфери на підприємстві, повного використання часу, зростання загальної ефективності виробництва.

Контрольні питання та завдання

  1.  Що таке виробнича структура підприємства?
  2.  Які фактори впливають на формування виробничої структури підприємства в умовах змінного навколишнього середовища?
  3.  Розкрийте суть технологічного виду виробничої структури та покажіть умови його використання.
  4.  Розкрийте суть предметного виду виробничої структури та покажіть умови його використання.
  5.  Розкрийте суть змішаного (предметно - технологічного) типу виробничої структури та покажіть умови його використання.
  6.  В чому полягає суть проблеми оптимізації виробничих структур підприємств?
  7.  Охарактеризуйте  особливості виробничої структури бурових, нафтогазовидобувних підприємств та підприємств трубопровідного транспорту.
  8.  Опишіть виробничу структуру машинобудівного підприємства.
  9.  Розкрийте суть виробничого процесу та охарактеризуйте його складові.
  10.  Які переваги й недоліки мають існуючі види руху предметів праці?
  11.  Наведіть класифікацію виробничих процесів.
  12.  Як впливають на тривалість виробничого циклу всіх видів руху предметів праці збільшення величини партії виробів (обсягу випуску), зміна норм часу по операціях, збільшення величини партії обробки виробів?
  13.  Окресліть умови використання та покажіть методику визначення тривалості виробничого процесу при послідовному сполученні операцій.
  14.  Окресліть умови використання та розкрийте методику визначення тривалості виробничого процесу при паралельному сполученні операцій.
  15.  Окресліть умови використання та розкрийте методику визначення тривалості виробничого процесу при змішаному сполученні операцій.
  16.  Що таке виробничий цикл та від чого залежить його тривалість?
  17.  Розкрийте методику визначення тривалості виробничого циклу.

Ситуаційні вправи

Вправа 1. Побудуйте структуру виробничої бригади із шести чоловік із повною взаємозалежністю робітників і бригадиром-координатором. До якого класу можна віднести таку структуру?

Вправа 2. Побудуйте виробничу структуру підприємства за такими ознаками:

а) підприємство спеціалізується у сфері виробництва технологічного устаткування для підприємств машинобудування. Воно виробляє токарні, фрезерні, свердлильні та шліфувальні верстати;

б) підприємство не розробляє проектно-конструкторську
документацію на технологічне устаткування, здійснює тільки технологічну підготовку виробництва;

в) питома вага купованих інструментів і оснащення становить 50%.


ПЕРЕЛІК
 ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ОСНОВНА ЛІТЕРАТУРА

  1.  Белінський П. І. Менеджмент виробництва та операцій [Текст]: Підручник / П. І.  Белінський. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 624 с.
  2.  Белінський П. І. Менеджмент виробництва та операцій (тестові, проблемні ситуації, практичні завдання) [Текст]: Навч. посібник / П. І. Белінський, І. Ф. Комарницький, В. І. Кравець. – Чернівці: Червона рута, 2004. – 220 с. – ISBN 966-568-687-9.
  3.  Василенко В. О. Антикризове управління підприємством [Текст]: Навч. посібн. / В. О.  Василенко – К.: ЦНЛ, 2003, - 504 с.
  4.  Василенко В. О. Ситуаційний менеджмент [Текст] / В. О. Василенко, В. І. Шостка,  О. М. Клейменов. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 372 с.
  5.  Василенко В. О. Виробничий (операційний) менеджмент [Текст]: Навч. посібник / В. О. Василенко, Б. М.Ткаченко. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 532 с.
  6.  Васильков В. Г. Організація виробництва [Текст]: Навч. посібник / В. Г. Васильков. – К.: КНЕУ, 2008. – 524 с. – ISBN 966-574-474-7.
  7.  Гевко І. Б. Операційний менеджмент [Текст]: Навч. посібник /  І. Б. Гевко. – К.: Кондор, 2005. – 228 с.
  8.  Нємцов В. Д. Менеджмент організацій [Текст]: Навчальний посібник / В. Д. Нємцов, Л. Є. Довгань, Г. Ф.Сініок. – К.: ТОВ „УВПК „Екс об”, 2001. – 392 с.
  9.  Михайловська О. В. Операційний менеджмент [Текст]: Навч. посібник / О. В. Михайловська. – К.: Кондор, 2008. – 550 с. ISBN 978-966-351-151-1.
  10.  Осовська Г. В. Менеджмент організацій [Текст]: Навч. посібник / Г. В. Осовська, Д. О. Осовський. – К.: Кондор, 2005. - 664 с.
  11.  Організація і управління виробництвом: нафтогазовий комплекс [Текст]: Навч. посібник.- Ів.-Франківськ, 1999. - 507 с.
  12.  Організація і планування виробництва на машинобудівному підприємстві [Текст]: Нові видання. - Львів:  Світ, 1996. - 352 с.
  13.  Плоткін Я. Д. Виробничий менеджмент [Текст]: Навч. посібник / Я. Д. Плоткін, І. Н.  Пащенко. – Львів: Львівська політехніка, 1999. - 258 с.
  14.  Плоткін Я. Д. Організація і планування виробництва на машинобудівному підприємстві [Текст]: Навч. посібник / Я. Д. Плоткін, О. К. Янушкевич. – Львів: Світ, 1996. – 352 с. – ISBN 5-7773-0213-0.
  15.  Покропивний С. Ф. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність [Текст]: Навч. посібник / С. Ф. Покропивний, В. М.  Колот. – К.: КНЕУ, 1998. – 352 с.
  16.  Скібіцький О. М. Стратегічний менеджмент [Текст] / О. М. Скібіцький. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 312 с.
  17.  Скрипко Т. О. Менеджмент [Текст] / Т. О. Скрипко, О. О. Ланда. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 176 с.
  18.  Соснін О. С. Виробничий і операційний менеджмент [Текст]: Навч. посібник / О. С. Соснін, В. В. Казарцев. – К.: Вид-во Європ. Ун-ту, 2001. – 147 с. – ISBN 966-7508-81-1.
  19.  Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент [Текст]: Учебник для ВУЗов / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 447 с. – ISBN 5-85173-111-7.
  20.  Шаповал М. І. Менеджмент якості  [Текст]: Підручник / М. І. Шаповал. –  К.: Знання, 2006. –  471 с.
  21.  Шершньова З. Е. Стратегічне управління [Текст]: Навчально-методичний посібник / З. Е. Шершньова, С. В.Оборська, Ю. М. Ратушний, - К.: КНЕУ, 2001. - 232 с.
  22.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / Пер. с англ. под  ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.
  23.  Василенко В. О. Стратегічне управління підприємством [Текст]: Навч. посібник / В. О. Василенко. – К.: ЦНЛ, 2004. – 400 с.
  24.  Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: Учебник / О. С. Виханский, А.И.Наумов. – 2-е изд. – М.: “ФирмаГардарика”, 1996. – 416 с.
  25.  Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент [Текст]: Підручник / А. В.  Войчак. – К.: КНЕУ, 1998. - 268 с.
  26.  Гріфін Р. Основи менеджменту [Текст]: Підручник / Р. Гріфін, В. Яцура. (Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич). – Львів: БаК, 2001. – 624 с.
  27.  Мескон М. Х. Основы менеджмента [Текст]: Пер. с  англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт,  Ф. Хедоури. – М.: Дело,1992. – 702с.
  28.  Осовська Г. В. Стратегічний менеджмент: теорія та практика [Текст] / Г. В. Осовська, О. Л. Фіщук. – К.: Кондор, 2003. - 196 с.
  29.  Фатхутдинов Р. А. Организация производства [Текст]: Учебник. Краткий курс / Р. А.  Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 304 с.
  30.  Шаповал М. І. Основи стандартизації, управління якістю і сертифікації [Текст]: Підручник / М. І.  Шаповал. – К.: Європейський університет, 2002. - 174 с.



 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

56585. ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ МЕРЫ МЕДИЦИНСКОГО ХАРАКТЕРА 281 KB
  Проблема применения принудительных мер медицинского характера относится к числу комплексных междисциплинарных проблем науки и практики. Существует как минимум три аспекта правового регулирования принудительных мер медицинского характера
56588. Розвиток пізнавальної компетентності в учнів 4 класу на уроках української мови. Речення 52.5 KB
  Діти пішли в ліс по гриби ось і ліс біліють молоді берези суворо стоять міцні дуби на галявинці вишикуються молоденькі осики дзвінко виспівує славка десь відстукує дятел Андрійко знайшов перший гриб Наталка побачила товстеньких боровичків...
56589. Розвиток пізнавальної компетентності в учнів 4 класу на уроках української мови. Повторення вивченого в 3-му класі 54 KB
  Через кору він проступає назовні. А тому треба берегти березу. Усе в лісі радіє, а береза плаче. Берези, з яких випускають багато соку, засихають і швидко гинуть. Таке враження, що це сльози берези. Під гарячим промінням сонця сік швидко тече по її білому тілу. Сік у берези – це те саме, що кров у людини.
56590. Як зробити навчання української мови в початковій школі цікавим для дитини 64 KB
  Такі або аналогічні запитання ставлять періодично перед собою вчителі початкових класів. Моє глибоке переконання, що саме використання віршованих правил і казок на уроках української мови, дає можливість учневі не тільки легко запам’ятати визначення, але і добре засвоїти його.
56592. Естетичний вплив мови на людину 372 KB
  Для того щоб забезпечити привабливість змісту навчання мови, належний виховний і розвивальний потенціал, намагаюся, щоб у свідомості учнів утверджувалися високо вартісні якості української мови, зокрема її естетична цінність
56593. Українська мова. Методичні вказівки 451 KB
  Мета самостійної роботи студентів двоєдина: формування самостійності як риси особистості і засвоєння знань, умінь, навиків. На молодших курсах самостійна робота з української мови ставить за мету розширення і закріплення знань і умінь, що здобуваються студентом на традиційних формах занять