36629

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. Появление эффекта перетягивания одеяла когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса а не всей организации. Воспользовавшись правом преимущественного создания регламентирующих документов владелец пилотного процесса может создать себе более льготные условия по обеспечению...

Русский

2013-09-23

2.09 MB

146 чел.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное Государственное бюджетное образовательное учреждение

«РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ОРГАНИЗАЦИИ

ПРОИЗВОДСТВА

СОГЛАСОВАНО

Декан ИЭФ

________ Евдокимова Е. Н.

«___»______________2012 г.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине

«РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ»

Специальность:

080502_65 «Экономика и управление на предприятии (в машиностроении)»

Очная форма обучения

Рязань 2012


«Реинжиниринг бизнес-процессов»

Тема 1. Введение в реинжиниринг. Процессный подход к управлению. Методы перепроектирования бизнес-процессов и их характеристики. Программные продукты управления предприятием, реализующие методы реинжиниринга

Введение в реинжиниринг. Процессный подход к управлению.

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии. Большинство менеджеров и специалистов предприятий убеждены, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце XIX в.

Научный подход к управлению, разработанный Ф.Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Тейлор утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. «Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях» [24]. Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Анри Файоль, который считается «отцом» теории управления также считал, что менеджмент - это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался «Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно» [15].

Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями, и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существуют шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом опровергнуты сегодняшними теоретиками управления, они до сих пор оказывают огромное влияние на развитие организаций во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным способом и базируется на специалистах, выполняющих определенные задачи.

Хотя функциональное управление используется широко, известно, что оно порождает множество проблем. К ним относятся:

  •  Различные функциональные подструктуры совершенно не интересуются деятельностью других, связанных с ними, подразделений.
  •  Конкуренция между функциональными подразделениями поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами.
  •  Обмен информацией в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке от начальника функционального отдела к начальнику другого функционального отдела, а затем уже его специалисту вместо того, чтобы переслать информацию напрямую нужному получателю.
  •  Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда такой среды просто не существует, люди пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения

К понятию «процессный подход к управлению» чаще всего обращаются руководители или собственники компаний (далее - организаций), которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. Это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации. Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда руководство предполагает использовать процессный подход как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

  •  снижение издержек;
  •  повышение рентабельности;
  •  повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
  •  снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

Вариант 3. Под действием рекламы консалтинговых компаний собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти оптимальный программный продукт для управления предприятием, который:

а) выявит «узкие» места, проблемы организации и укажет, как это нужно оптимизировать;

б) будет самостоятельно оптимально управлять предприятием.

Не все руководители или собственники могут достаточно четко сформулировать свои пожелания, но большинство из них понимает, что нужно искать новые способы решения управленческих проблем. В поисках этих решений руководители и собственники обращаются к специализированной прессе, литературе, к ресурсам сети Интернет. В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для отыскания правильного решения своих проблем. Иногда даже создаются специальные структурные единицы под названием «Отдел развития» («Отдел стратегического развития» или даже «Отдел развития организационной структуры»). В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

С самого начала развития теории управления и до сих пор изучение принципов организации базировалось на представлении, что существует - или должен существовать - некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о ней неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день» [24]. Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. Основным критерием для поиска и заключения договора является желание руководства компании быстрее получить положительный результат. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации.

  1.  Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации. Воспользовавшись правом преимущественного создания регламентирующих документов, владелец пилотного процесса может создать себе более льготные условия по обеспечению ресурсами и полномочиями. Преодолеть это можно при наличии жесткого контроля со стороны вышестоящего руководства, но при этом может возникнуть следующая проблема.
  2.  Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным. Спешка на первоначальном этапе работы приведет к дополнительным потерям времени при дальнейших работах. Преодолеть эту проблему можно привлекая сторонних консультантов -- специалистов в области построения систем управления, но на этом список проблем не заканчивается, а возникает следующая проблема.
  3.  Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации. Приоритетность целей и показателей, установленных высшим руководством, для каждого из процессов сомнения не вызывает. Попытка построить систему планирования и отчетности для отдельного процесса, не связанную с общей системой планирования и отчетности организации вызовет вполне определенные проблемы и неудобства для взаимодействия и взаимопонимания между владельцем процесса и высшим руководством. По результатам опроса нескольких сотен сотрудников различных российских организаций авторы могут с уверенностью констатировать, что проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением концепции всеобщего управления качеством (TQM) в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров - это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает.

Глубокое понимание и ориентация на управление бизнес-процессами потенциально дают огромные преимущества, т.к. координация работы должна становится более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются в минимальные сроки. Лучше узнаются покупатели, уменьшаются конфликты между отделами и задержки между различными этапами процесса.

Таким образом, многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу, поэтому возникает вопрос: как на практике можно применить концепцию бизнес-процессов, чтобы помочь менеджменту стать более эффективным и улучшить работу компании.

Методы перепроектирования бизнес-процессов и их характеристики.

Оптимизация бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на восьми подходах [24]:

  1.  Методика быстрого анализа решения (FAST).
  2.  Бенчмаркинг процесса.
  3.  Перепроектирование процесса
  4.  Реинжиниринг процесса
  5.  ABC / ABM – методология
  6.  Методы «точно в срок» (JIT)
  7.  Методы всеобщего управления качеством (TQM)
  8.  Методы управления знаниями

FAST (методика быстрого анализа решения). Этот подход основывается на способе улучшения, впервые использованном компанией IBM в середине 1980-х гг. Методика быстрого анализа решения - это «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на одном процессе (определяются источники проблемы и/или этапы процесса, не добавляющие ценности). В ходе одно-двухдневного совещания находятся способы, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней, поэтому данный подход и получил свое название FAST (быстрый) подход. Эта методика может применяться к процессам любого уровня. Типичными улучшениями при применении FAST подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5 - 15% за 3-х месячный период. FAST метод реализуется в ходе следующих 8 этапов:

  1.  Определяется проблема или процесс для анализа FAST.
  2.  Заказчик высокого уровня (например, генеральный директор компании) соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.
  3.  Назначается команда FAST, подготавливается и одобряется заказчиком набор целей.
  4.  Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.

5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

6. По истечении одно-двухдневного совещания заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход становится неэффективным.

8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Бенчмаркинг процесса. Бенчмаркинг процесса - давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания Xerox воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Болдриджа. В наше время этот подход многие понимают неверно, поскольку думают, что бенчмаркинг процесса - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей - это лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Данный вид деятельности лучше было бы назвать сравнительным анализом.

Бенчмаркинг процесса - это систематический метод изучения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством определения  того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занимает от 4 до 6 месяцев. По мнению специалистов [11], этот подход имеет смысл использовать для 5 - 20% основных процессов организации.

Существует множество различных видов бенчмаркинга процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда использует полученную информацию для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, при этом часто создавая процессы, которые оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее. Концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)). Зачастую BFSS — не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, наиболее правильным бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40%-ное улучшение в течение 18 месяцев.

Перепроектирование процесса (концентрированное улучшение). Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия команды по улучшению существующего. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход приблизительно для 70-90% бизнес-процессов компании. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния компании. После этого применяются следующие рационализирующие средства [11]:

  •  устранение бюрократии;
  •  анализ добавленной ценности;
  •  устранение дублирования;
  •  упрощение методов;
  •  сокращение длительности цикла;
  •  защита от ошибок (анализ текущих проблем);
  •  модернизация процесса;
  •  стандартизация;
  •  автоматизация, механизация, применение информационных технологий.

Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Далее в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.

Все это действительно делает информационные технологии скорее инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции перепроектирования, команда по улучшению процесса не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик.

Реинжиниринг процесса (разработка нового процесса). Реинжиниринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжиниринг процесса является правильным шагом для 5 - 20% основных процессов, протекающих в организации. Если компания решает, что данный подход будет полезен более чем для 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить ее, поскольку основная проблема, возможно, связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем, как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.

Данный подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она спланировала процесс, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.

Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но, тем не менее, остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций за определенный период могут эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.

ABC / ABM – методология (Activity Based Costing / Activity Based Management). Это совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления. Используется как аналитическое средство, а так же средство повышения экономической эффективности процессов и организаторских единиц,

Методы «точно в срок». Это совокупность методов повышения качества работ и обслуживания; применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками.

Методология всеобщего управления качеством TQM. Совокупность методов управления предприятием основным рычагом, которых является качество,

Методы управления знаниями. Это междисциплинарное направление науки и практики, реализующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний, применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами.

Таким образом, каждый из рассмотренных подходов к оптимизации бизнес-процессов имеет определенные достоинства и недостатки. Какой из подходов использовать, решает высший менеджмент компании.

Программные продукты управления предприятием

В зависимости от направления деятельности консалтинговой фирмы, проводящей РБП, ее размеров и известности, руководители и собственники могут получить самые различные предложения: от продажи компании дорогостоящего программного продукта с последующим внедрением, обучением и сопровождением до разовых консультаций в области построения корпоративных систем управления.

Функциональное назначение программных продуктов, присутствующих сегодня на рынке и позиционируемых как «программа управления предприятием», условно можно представить в виде трех групп [15].

Группа 1 - информационные системы. Эти продукты также встречаются под названиями: корпоративные информационные системы (КИС), информационно-аналитические программные продукты, автоматизированные рабочие места (АРМ), учетно-управленческие программы, ERP-продукты (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), MRP(MRP II)-продукты (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов предприятия). К ним относятся программные продукты, которые способны собирать информацию о деятельности организации, обобщать ее, осуществлять управленческий и/или бухгалтерский учет, предоставлять руководителям информацию для принятия решений в удобном для них в виде. Иногда эти программные продукты имеют в своем составе модуль «Планирование», который позволяет генерировать некоторые планы, например, рассчитать план закупки сырья и материалов на следующий месяц, исходя из планируемых объемов производства. Правда, программный продукт не учитывает, есть ли на расчетном счете компании достаточное количество денег, чтобы реализовать эту закупку, поэтому окончательное решение по плану и бюджету закупок приходится принимать человеку. Таким образом, эти программные продукты не могут самостоятельно принимать управленческие решения, а если и могут, то в очень ограниченном объеме и в хорошо алгоритмизированном управленческом пространстве. Чаще всего такие программные продукты используют ряд референтных моделей, построенных на опыте предыдущих внедрений продукта. Не всегда эти референтные модели соответствуют практической действительности компаний, которые их приобретают. В лучшем случае программный продукт может быть адаптирован под нужды компании. В худшем случае специалисты по внедрению рекомендуют организовать бизнес по «правильной западной референтной модели». К таким информационным программным продуктам относятся:

  •  продукты компании «1 С»;
  •  продукты корпорации «Парус»;
  •  продукты корпорации «Галактика»
  •  «БЭСТ-ПРО» и продукты других отечественных производителей.

Из зарубежных программных продуктов, наиболее известны:

  •  SAPR/3;
  •  MS AXAPTA (Navision);
  •  BAAN и др.

Группа 2 — программные продукты для моделирования бизнес-процессов. Они позволяют отобразить бизнес-процессы организации в графическом или табличном виде. Основное их назначение- визуализация технологических и управленческих цепочек действий, событий и функций. Отсюда вытекает их применение в деятельности организации. Чаще всего они задействованы в проектах по реорганизации и реинжинирингу бизнес-процессов. Поскольку модель организации, пусть даже хорошо нарисованная, тоже не умеет управлять без участия человека, то эти программные продукты в еще меньшей степени можно отнести к классу «программ управления предприятием», чем информационно-аналитические программные продукты. Наиболее характерные и распространенные программные продукты этого типа:

  •  ARIS Toolset (программный продукт, поддерживающий методологию ARIS — архитектура интегрированных информационных систем);
  •  BPWin (поддержка стандартов описания процессов IDEF0, IDEF3, DFD), EM Tool и IDEFO Doctor и другие.

Группа 3 — программное обеспечение класса DocFlow и WorkFlow. Фактически эти программные продукты выполняют функции хранения, учета, передачи информации и обеспечивают контроль за прохождением потока документов и работ. Выполняя контрольную функцию, они помогают руководителю в ходе управления, но тоже не могут его заменить. Алгоритм работы с данными в этих программных продуктах приходится адаптировать под нужды конкретной компании в соответствии с ее целью, структурой и принятой технологией.

Таким образом, не существует универсальных программных продуктов, которые выполняли бы все функции по управлению предприятиями без участия менеджеров. Выбор программного продукта, степень его доработки  определяется типами и сложностью задач, стоящих перед управляющими конкретных предприятий и требуемым высшим руководством и собственниками уровнем контроля за результатами их деятельности.

Тема 2. Основные понятия и определения реинжиниринга 

Объектом изучения данной учебной дисциплины является метод РБП – это создание принципиально новых бизнес-процессов резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.

Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х гг., однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы не автоматизируйте их, а отвергайте» [24]. Несмотря на относительную новизну самого термина и множественность научно-практических публикаций о реинжиниринге, среди его приверженцев наблюдается согласие по основным его составляющим. Суть заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от приоритета пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональиые бизнес-процессы [13]. Дальнейшее развитие данная тема получила в книге М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» [24]. Тем не менее, хотя самому термину «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП) всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.

В 1980-х гг. во многих организациях начала внедряться система всеобщего управления качеством (TQM). Именно эта система подвела многих ученых к идее управления на основе процессов. При правильном применении РБП показывает способы достижения тех целей, которые долгое время считались теоретически недостижимыми, но на деле у большинства организаций не доставало ни технологий, ни мужества использовать их. Тот интерес, который существует вокруг РБП сегодня, вытекает главным образом из утверждений, провозглашающих его способом достижения большей выгоды, как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании.

Существует множество факторов, определяющих инициирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор - это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и, соответственно, стимул или страх, порожденные этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор, который видит перспективу, возникающую в результате радикальных изменений и развития.

Хотя во многих случаях второй фактор - наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их бывает трудно убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета прошлого опыта.

Таким образом, из данного определения можно сделать следующие выводы.

  1.  Для эффективно использовать РБП, нужно отказаться от существующих бизнес-процессов и создать совершенно новые.
  2.  РБП ставит под сомнение многие общепринятые предположения относительно каких-то вещей и явлений. Нет ничего неприкосновенного, все подвергается сомнению.
  3.  РБП требует значительного объема творчества;
  4.  Радикальные изменения РБП осуществляются с помощью и на основе применения новых информационных технологий.

Существует много вопросов, над которыми следует подумать при рассмотрении РБП-проектов, и существует множество ловушек, поджидающих неосторожных и неподготовленных. Тем не менее, выгоды от РБП настолько значительны, что стоят тех усилий и инвестиций, которые требуются для успешного завершения дела. 

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление ими. Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта МС ИСО 9000:2000 [16] и является достаточно общим. Более подробное определение процесса будет дано ниже.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как разногласия между различными способами выделения процессов появляются уже на этом уровне. На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов:

  1.  сквозные процессы, проходящие несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы называют межфункциональными процессами;
  2.  процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными процессами;
  3.  операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Названия процессов, подпроцессов (или функций) должно быть выражено глаголом или отглагольным существительным.  Например: «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия (хотя права и полномочия для простоты тоже можно отнести к ресурсам должностного лица). Каждый процесс существует для  выполнения каких либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса - это должностное лицо или орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса. В дальнейшем все построения будут основываться на следующей схеме взаимодействия процесса и его владельца (рис. 1). Рисунки в пособии даются по источнику [2].

Процесс состоит из входа, выхода и процессора. Входы процесса – это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Процессор – это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. 

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал, услуги.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно к входам и ресурсам процесса не является ошибкой. Например,  персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Ресурсы процесса:

находятся под управлением владельца процесса;

их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Входы процесса:

поступают в процесс извне;

их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы», является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса, является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно. Например, процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования - главный механик. В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. В то же время работоспособное оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса. Выходы так же могут первичные и вторичные. Первичный выход – это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход – побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, исполнителей и клиентов процесса.

Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:

  1.  Первичные – те, которые получают первичный выход.
  2.  Вторичные – те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход.
  3.  Косвенные – те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования.
  4.  Внешние – те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса.
  5.  Потребители – конечные пользователи выхода процесса.

Этапы реинжиниринга бизнес – процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов реализуется в 4 этапа:

  1.  Создание команды реинжиниринга
  2.  Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов,
  3.  Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов,
  4.  Внедрение новых бизнес-процессов

Создание команды реинжиниринга.

Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, которые выбираются очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность - вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они занимаются проектом в ходе обычных собраний группы, хотя в то же время определенная работа может проводиться и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта в течение нескольких месяцев, а может быть, и более года - в зависимости от масштаба и сложности преобразовательного процесса.

Состав команды. В команду реинжиниринга могут входить сотрудники компании различных уровней иерархии. Менеджеры среднего звена, участвующие в процессе, достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Лучше всего привлечь тех специалистов, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. За каждым участником команды необходимо закрепить определенные обязанности (роли). Выделяют обычно следующие роли:

  •  Лидер- член высшего руководства организации, который возглавляет проект. Он инициирует его и берет на себя ответственность за его осуществление и риск.
  •  Владелец процесса – менеджер, отвечающий за обновленный бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который несет ответственность за процесс. Если нет официального закрепления процессов, то это функциональный руководитель, сам не выполняющий реинжиниринг. Его задача – привлечение квалифицированной команды процесса и обеспечение условий его нормального функционирования.
  •  Руководящий комитет (совет) – орган, образованный из представителей высшего руководства, целью которого является определение общей стратегии РПБ и контроль за ходом работ. В комитет входят владельцы процессов и координаторы работы.
  •  Царь – специалист организации, отвечающий за развитие методик, инструментариев. Он координирует выполнение разных РПБ - проектов, подчиняется лидеру и выполняет функции оперативного руководства по всем РПБ –проектам
  •  Команда по проведению РПБ – проекта – группа специалистов, которые могут быть сотрудниками организации и сторонними экспертами, выполняющими работы по РПБ – проекту.
  •  Экспертные группы – группы специалистов, созданные для консультирования команд РПБ обычно создаются группы по методологии, группы по качеству и группы документирования.

Тема 3. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Если на «творческом» этапе процесса реинжиниринга возникают сложности и команда не может двигаться дальше, разумно использовать принципы реинжиниринга. Существуют шесть основных принципов РБП [14].

Принцип 1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно большее количество людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял как можно больше задач в процессе. Возможности такого совмещения внутри отделов найти не трудно, но настоящей задачей для команды реинжиниринга является сокращение персонала и совмещение действительно разных функций, в результате чего целые отделы выводятся за пределы процесса. Это сделать не просто, потому что каждая функция специфична и занимает особое место в процессе. Но реинжиниринг представляет собой вызов общепринятым взглядам, и роль команды состоит в том, чтобы увидеть такие радикальные альтернативы, а через изменения такого масштаба значительно выиграть во времени выполнения процесса. Команда должна рассмотреть условия, необходимые для обеспечения таких изменений в процессе, принимая во внимание информационные и мотивационные факторы. Например, экспертная система может помочь людям, имеющим малый опыт работы или небольшие знания в данной области, выполнять специальные задачи, требующие специальных знаний.

Принцип 2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Этот принцип также способствует улучшению работы процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей. Принцип помогает определить тех людей, которые должны выполнять задачи, совмещенные на одном рабочем месте. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями «поставщик - клиент». Один отдел производит товары или услуги, используемые другим отделом, который является, таким образом, клиентом первого отдела. В концепции всеобщего управлении качеством (TQM) улучшения вносятся за счет того, что внутренний поставщик знает требования внутреннего клиента и удовлетворяет их с первого раза. С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса в большей степени, чем это традиционно предполагалось. Знание требований внутренних клиентов и удовлетворение этих требований - один из базовых принципов TQM - становится излишним при применении данного принципа.

Принцип 3. Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации. Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять те шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получают привилегированный статус, в результате чего проблема разрешается ситуацией «выигрыш - выигрыш» для обеих сторон. При применении этого принципа исчезают барьеры между организациями. Многие организации достигли выгод, применяя этот принцип таким образом, что ключевые части процесса отдаются в ведение другой организации. Когда этот принцип применяют в сочетании с двумя предыдущими принципами, мы начинаем ощущать масштаб тех изменений, которые приносит с собой РБП. Одно из требований, которое данный принцип выдвигает на первый план, - доверие к внешним поставщикам. Доверие возможно, только если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень свободы на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий.

Принцип 4. Создавайте множество версий сложных процессов. Одним из ключевых моментов изменений является принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, при сохранении тех механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его.

Основная задача РБП - определить, при каких условиях подобный контроль имеет смысл, и создать несколько отдельных процессов: один со встроенным механизмом контроля, другие - без них.

Принцип 5. Уменьшайте количество входов в процессы. Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Уменьшение количества входов в процесс - один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

Принцип 6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией. Хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами и клиенты наводят справки о степени готовности своего заказа, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Эта проблема обычно решается путем централизации ключевых частей процесса.

До недавнего времени было невозможно пользоваться преимуществами, как централизации, так и децентрализации. Однако использование новых технологий, таких как единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис, позволяет людям и подразделениям оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией, друг с другом и с клиентом, как если бы они были централизованными.

Таким образом, рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от функционального подхода. Чтобы использовать их эффективно, от команды РБП требуется комбинация творческого и аналитического мышления.

Тема 4. Методы классификации бизнес-процессов на предприятии и методы их выделения в существующих организациях.

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно.

В дальнейшем будем пользоваться стандартной терминологией для обозначения названий процессов, классификация которых представлена в таблице 2. Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту:

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

  •  подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования;
  •  обеспечение связью, программное обеспечение;
  •  административно-хозяйственное обеспечение;
  •  финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
  •  обеспечение безопасности;
  •  другие процессы.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Процессы управления организацией стоят в этой классификации отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д. Выделение в качестве объекта описания процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Процессы управления деятельностью необходимо рассматривать системно, не в отрыве от деятельности самой организации.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования. На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 вспомогательных бизнес-процессов. Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.

Процессы подразделений (внутрифункцинальные процессы). Внутри подразделения может быть выделено как один, так и несколько процессов.

Таблица 2-Классификация процессов предприятия

Типы процессов

Характерные признаки

Клиенты

Основные процессы (процессы основной деятельности)

Назначение процессов — создание основных продуктов Результат - основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных продуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя

1. Внешние клиенты

2. Конечные потребители

3.Внутренние клиенты - другие процессы организации

Вспомогательные процессы

1. Назначение процессов — обеспечение деятельности основных процессов 2. Результат -ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость

1.Внутренние клиенты - другие процессы организации

Процессы управления организацией

1. Назначение процесса — управление деятельностью всей организации 2. Результат - деятельность всей организации

1. Собственники (инвесторы)

2.Потребители (клиенты)

3.Персонал (сотрудники)

4.Поставщики и субподрядчики

5. Общество (внешняя среда)

У руководителя подразделения могут быть заместители - начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения, за каждый отдельный процесс перед ним могут отвечать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами.

Сквозные (межфункциональные) процессы. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс - бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиентоориентированных цепочек (рис. 5) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности продукту).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиентоориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

  •  торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;
  •  проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу.Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается случаи, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации.

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем.

 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса — владельца процесса.

Управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом.

Попытки назначить владельцев сквозных процессов из числа руководителей с недостаточными полномочиями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления

2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Если распределение человеческих ресурсов достаточно легко координируется с помощью графиков Ганта, то учет и планирование (распределение) других видов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов создает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, производит вышестоящий руководитель. Все оперативные вопросы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управления появляется дополнительная согласующая или распределяющая инстанция.

Чем выше уровень инстанции, принимающей решение, тем больше срок принятия решения и ниже оперативность управления.

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса. При выделении сквозного процесса необходимо соблюдать следующие требования:

• весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

• этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от решения конкретного руководителя предприятия. Таким образом, можно утверждать, что универсальных принципов выделения сквозных процессов, лишенных субъективности, нет.

3. Выделение в организации сквозных процессов приводит к пропуску части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату - выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рассматривается как процессы, а часть – нет.

Чаще всего при таком выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рассмотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа информации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Однако эти функции существуют и необходимы для организации. Модель сквозных процессов будет усложняться и, и в нее придется постепенно включить деятельность всех сотрудников подразделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все остальные процессы организации.

Декомпозиция процессов

При рассмотрении деятельности организации в целом, для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение товарно-материальных ценностей, оплата, отпуск в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта, и не должно быть слишком большим - более 6—8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень - уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень - функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

Подавляющее большинство организаций в настоящее время организовано по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления. Подразделения организации часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня - к  исполнителю. Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх.

Управлять сложным межфункциональным бизнес-процессом самостоятельно руководитель не в состоянии. Ему придется назначать заместителей и распределять между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за каждый сегмент за кем-то из них. Границы сегментов такого сквозного процесса могут не совпасть с границами функциональных подразделений. Сегментирование сквозного процесса и назначение заместителей его владельца приведет к созданию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в организации появится две параллельно существующие системы менеджмента, одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая система менеджмента - процессная. Она живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов. Таким образом, в организации будут одновременно существовать две системы менеджмента, которые должны постоянно согласовывать свои действия. Целесообразность подобной практики вызывает сомнения.

Поэтому, на наш взгляд, выделив сквозные процессы можно сопоставить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее мы предлагаем оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Это более приемлемо, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух систем менеджмента в одной организации. Изменение границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов - достижения наилучшего результата.

Правила выделения процессов

При создании описания любого процесса необходимо учитывать следующие составляющие процесса:

владельца процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;

технологию процесса - порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

систему показателей процесса - показатели продукта, показателей эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей;

управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого не достаточно. Каждая система управления процессами организации является ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления организацией работает только в том случае, если организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц. Наиболее известный пример таких бизнес-единиц со стандартизованными системами управления - сеть закусочных «Мак-доналдс». Построение систем управления плохо поддается алгоритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организациях.

  1.  Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать.
  2.  Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы.
  3.  Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников.

Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур [2]:

линейно-функциональные,

дивизиональные,

матричные.

4. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

5.Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным.

6. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. Количество процессов, выделяемых в организации, напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения. Например, в перечне Международной бенчмаркинговой палаты приведены названия 273 процессов. Для построения, учета и управления таким количеством процессов не обойтись без мощного ERP-продукта, который является слишком дорогим для малых и средних организаций. На практике при более строгом подходе к выделению процессов в организации достаточно бывает гораздо меньшего перечня.

7 Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.

8. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

В первом приближении можно:

ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

установить границы процесса по правилу Парето 80:20 - в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.

9. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7-9 процессов. При этом если процессы в организации построены по принципу вложенности сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.

Практический опыт выделения процессов и построения систем процессного управления в российских организациях говорит о том, что для организаций численностью до 100—150 сотрудников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15—20 [2].

Это не означает, что количество процессов останется неизменным в течение длительного периода времени. Изменение числа и состава процессов могут быть вызваны следующими факторами:

Изменение внешней среды организации и, как следствие, изменение стратегических целей, направлений бизнеса, способов ведения бизнеса и управления бизнесом.

Изменение и развитие информационного обеспечения бизнеса и управления может привести к продвижению схем процессного управления вниз по ступеням иерархии и декомпозиции процессов на подпроцессы, их составляющие.

Изменение организационной структуры предприятия, состава, зон ответственности руководителей и их персоналий, тоже может привести к изменениям в составе и структуре процессов.

Таким образом, выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.

Тема 5. Сбор информации о бизнес-процессах.

Первым этапом анализа процессов является сбор информации о них. Эта информация обычно собирается путем анкетирования и интервьюирования.

Удобным инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица и другие формы, разработанная специалистами Государственного университета управления. Они предлагают следующие рабочие формы, в которых фиксируется деятельность организационной единицы (подразделения или сотрудника) (см. таблицу 2). В колонку 1 выписываются виды деятельности (работы, задачи, функции и прочее) отдельного структурного подразделения или должностного лица, как это отражено в организационно-распорядительной документации. В колонке 2 ставится отметка об актуальности такой информации. В случае если подразделение или работник действительно выполняют данную работу, то актуальность обозначается «галочкой». Если данная работа не выполняется, то в колонке 2 напротив работы ставиться «нолик». В колонке 3 проставляется периодичность осуществления данной деятельности – ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное. В результате решения любой управленческой задачи должен рождаться документ. Название такого документа заносится в колонку 4, где так же может быть приведена ссылка на код формы документа. В колонке 5 фиксируется исполнитель данной работы. Если таблица составляется на отдельного исполнителя, то данная графа отсутствует, но над шапкой таблицы должно быть указано, кто является исполнителем данных работ. В колонке 6 оценивается трудоемкость выполнения данного вида деятельности в человеко-часах. В качестве примечаний (колонка 7) обычно указываются предложения по оптимизации выполнения работы, проблемы, возникающие при решении данной задачи, и прочее. После того как список всех работ, указанных в документации, исчерпан, в таблице проводится красная (или двойная) черта, после которой в том же порядке указываются работы не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником.

Более подробное описание процессов можно получить, используя информационную таблицу 3.

Порядок заполнения ее таков:

  1.  В общем случае работа имеет несколько входящих документов и несколько исходящих документов. Количество входящих и выходящих документов в общем случае не равно.
  2.  Каждый документ заносится в отдельную ячейку. Один документ может рассылаться в несколько подразделений / организаций и по различным видам связи.

Процесс сбора информации должен быть обязательно административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице, так же должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и составить опись по форме таблицы 4.

Порядок формирования перечня:

  1.  Все пересылаемые документы заносятся в опись. Сама опись пересылается как лист файла *.xls в виде вложенного документа в основное сообщение по электронной почте.
  2.  В случае передачи документов в бумажном виде создается подшивка, в которой все документы нумеруются в верхнем правом углу. На всю подшивку создается опись, которая подшивается первым листом к другим документам в одну подшивку.
  3.  В случае если одна часть документации передается в бумажном виде, а другая часть – в электронном, в опись заносятся пронумерованные бумажные документы, а затем перечисляются документы, передаваемые в электронном виде.

Таблица 2-Анализ деятельности организационной единицы

Виды работ по положению, должностной инструкции или другим документам

Фактически выполняемые работы

Периодичность выполнения

Документ, получаемый в результате

Исполнитель (в случае структурного подразделения, состоящего из нескольких человек)

Трудоемкость (в человеко-часах)

Примечания

Проектирование процессов управления

Раз в полугодие

Блок-схема алгоритма процесса

Менеджер по организационному проектированию

24

Предлагается использование специализированной программы

Таблица 3 -Информационная таблица

Наименование задач, решаемых в ходе реализации должностных обязанностей

Информация, необходимая для решения данной задачи

Источник информации, необходимой для решения задачи (отдел, исполнитель или другое)

Вид связи, посредством которой передается информация

Документ (документы), получаемый в результате решения задачи

Срок или периодичность выполнения задачи

Потребитель результирующего документа

Вид связи, посредством которой передается Результирующий документ

Подготовка и ведение таблиц по статистическому анализу продаж

Данные о фактических продажах

Торгующие подразделения

Локальная сеть e-mail

Отчет о продажах

2 раза в месяц

Менеджер отдела планирования, проект-менеджер, коммерческий директор

Локальная сеть e-mail

Счета фактур

Бухгалтерия

E-mail

Отчет об остатках

Менеджер отдела планирования, проект-менеджер, коммерческий директор

E-mail

Прогноз продаж

Коммерческий директор

Бумажный документ

Таблица 4 -Форма описи документов.

Номер (проставляется на правом верхнем углу бумажного документа)

Название документа

Имя файла, содержащего форму документа

1

Счет-фактура

factura. doc

Заполняется в случае передачи формы документа в бумажном виде

Заполняется только в случае передачи формы документа в виде вложения в основное сообщение по электронной почте

Также полезной информацией является описание самим сотрудником своих должностных обязанностей. Описанные выше формы можно использовать как для анкетирования, так для интервьюирования. На основе полученной информации (при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью) можно начать моделировать процессы

Тема 6. Общие подходы к моделированию бизнес-процессов.

Общий подход к моделированию бизнес-процессов, который заложен в большинстве существующих методологий моделирования и который следует знать при их использовании, состоит в последовательной декомпозиции процессов – от общего к частному.

Такой подход обычно называют структурным. Он является органичной частью общей методологии организационно-управленческой диагностики. Декомпозиция деятельности предприятия начинается с выявления миссии и разбиения ее на составляющие цели, подцели и мероприятия по их достижению. Этими мероприятиями или областями деятельности могут быть проекты, программы, функции и прочее. Они затем расчленяются на составляющие их мегапроцессы, которые, в свою очередь, декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными исполнителями. В начале всю деятельность организации по достижению поставленных ею перед собой целей представляют в виде 5 – 7 мегапроцессов. Важно при этом определить организационные границы предприятия и, исходя из этого, те мегапроцессы, которые являются внешними и внутренними. Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы. Декомпозиция процессов описана ранее.

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правил принятия решения и пр., которые раскрывают каждую из мельчайших деталей, связанных с выполнением работ. В результате получается структурная иерархия моделей процессов организации.

В настоящее время существует и активно используется в практике организационного моделирования, в том числе моделирования процессов, большое количество самых разнообразных методологических подходов. Самыми распространенных из них являются следующие:

  •  Методология структурного анализа и проектирования (SADT);
  •  Йордана – Кода;
  •  Гейна – Сарсона.

Данные методологии обычно используют на первых этапах исследования для общего моделирования процессов. Для более частного и детального моделирования используют обычно отдельные инструменты, не объединенные в единую методологию.

Методология структурного анализа и проектирования программного обеспечения определяет шаги работы, которые должны быть выполнены, их последовательность, правила распределения и назначения операций и методов.

В настоящее время успешно используются такие методологии, как SADT (Structure Analysis and Design Technique), структурный системный анализ Гейна-Сарсона, структурный анализ и проектирование Йодана/Де Марко, развитие систем Джексона и другие.

Несмотря на достаточно широкий спектр используемых методов, и диаграммных техник, большинство методологий базируется на следующей "классической" совокупности:

-Диаграммы потоков данных в нотации Йодана/Де Марко или Гейна-Сарсона, обеспечивающие анализ требований и функциональное проектирование информационных систем;

- Расширения Хатли и Уорда-Меллора для проектирования систем реального времени, основанные на диаграммах переходов состояний, таблицах решений, картах и схемах потоков управления;

- Диаграммы "сущность-связь" (в нотации Чена или Беккера) для проектирования структур данных, схем БД, форматов файлов как части всего проекта;

- Структурные карты Джексона и/или Константайна для проектирования межмодульных взаимодействий и внутренней структуры модулей.

Разработка ПО основана на модели «ВХОД-ОБРАБОТКА-ВЫХОД»: данные входят в систему, обрабатываются или преобразуются и выходят из системы. Такая модель используется во всех структурных методологиях. При этом важен порядок построения модели.

Традиционный процедурно-ориентированный подход регламентирует первичность проектирования функциональных компонент по отношению к проектированию структур данных: Требования к данным раскрываются через функциональные требования. При подходе, ориентированном на данные, вход и выход являются наиболее важными. Структуры данных определяются первыми, а процедурные компоненты являются производными от данных

Тема 7. Методология структурного анализа и проектирования процессов (SADT).

Методология SADT - одна из самых известных методологий анализа и проектирования информационных систем, введенная в 1973 году Россом.

С точки зрения SADT модель может основываться либо на функциях системы, либо на ее предметах (планах, данных, оборудовании, информации и т.д.). Соответствующие модели принято называть функциональными моделями и моделями данных. Функциональная модель представляет с нужной степенью подробности систему активностей, которые в свою очередь отражают свои взаимоотношения через предметы системы. Модели данных дуальны к функциональным моделям и представляют собой подробное описание предметов системы. Полная методология SADT заключается в построении моделей обеих типов для более точного описания сложной системы. Однако, в настоящее время широкое применение нашли только функциональные модели.

Методология SADT представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями. Основные элементы этой методологии основываются на следующих концепциях:

• графическое представление блочного моделирования. Графика блоков и дуг SADT-диаграммы отображает функцию в виде блока, а интерфейсы входа/выхода представляются дугами, соответственно входящими в блок и выходящими из него. Взаимодействие блоков друг с другом описываются посредством интерфейсных дуг, выражающих "ограничения", которые в свою очередь определяют, когда и каким образом функции выполняются и управляются;

• строгость и точность. Выполнение правил SADT требует достаточной строгости и точности, не накладывая в то же время чрезмерных ограничений на действия аналитика. Правила SADT включают:

• ограничение количества блоков на каждом уровне декомпозиции (правило 3-6 блоков);

• связность диаграмм (номера блоков);

• уникальность меток и наименований (отсутствие повторяющихся имен);

• синтаксические правила для графики (блоков и дуг);

• разделение входов и управлений (правило определения роли данных).

• отделение организации от функции, т.е. исключение влияния организационной структуры на функциональную модель.

Методология SADT может использоваться для моделирования широкого круга систем и определения требований и функций, а затем для разработки системы, которая удовлетворяет этим требованиям и реализует эти функции. Для уже существующих систем SADT может быть использована для анализа функций, выполняемых системой, а также для указания механизмов, посредством которых они осуществляются.

Результатом применения методологии SADT является модель, которая состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы - главные компоненты модели, все функции ИС и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги. Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса. Управляющая информация входит в блок сверху, в то время как информация, которая подвергается обработке, показана с левой стороны блока, а результаты выхода показаны с правой стороны. Механизм (человек или автоматизированная система), который осуществляет операцию, представляется дугой, входящей в блок снизу (рисунок 2).

Рисунок 2-Функциональный блок и интерфейсные дуги

Одной из наиболее важных особенностей методологии SADT является постепенное введение все больших уровней детализации по мере создания диаграмм, отображающих модель.

На рисунке 3, где приведены четыре диаграммы и их взаимосвязи, показана структура SADT-модели. Каждый компонент модели может быть декомпозирован на другой диаграмме. Каждая диаграмма иллюстрирует "внутреннее строение" блока на родительской диаграмме.

Иерархия диаграмм

Построение SADT-модели начинается с представления всей системы в виде простейшей компоненты - одного блока и дуг, изображающих интерфейсы с функциями вне системы. Поскольку единственный блок представляет всю систему как единое целое, имя, указанное в блоке, является общим. Это верно и для интерфейсных дуг - они также представляют полный набор внешних интерфейсов системы в целом.

Затем блок, который представляет систему в качестве единого модуля, детализируется на другой диаграмме с помощью нескольких блоков, соединенных интерфейсными дугами. Эти блоки представляют основные подфункции исходной функции. Данная декомпозиция выявляет полный набор подфункций, каждая из которых представлена как блок, границы которого определены интерфейсными дугами.

Каждая из этих подфункций может быть декомпозирована подобным образом для более детального представления.

Во всех случаях каждая подфункция может содержать только те элементы, которые входят в исходную функцию. Кроме того, модель не может опустить какие-либо элементы, т.е., как уже отмечалось, родительский блок и его интерфейсы обеспечивают контекст. К нему нельзя ничего добавить, и из него не может быть ничего удалено.

Модель SADT представляет собой серию диаграмм с сопроводительной документацией, разбивающих сложный объект на составные части, которые представлены в виде блоков. Детали каждого из основных блоков показаны в виде блоков на других диаграммах. Каждая детальная диаграмма является декомпозицией блока из более общей диаграммы. На каждом шаге декомпозиции более общая диаграмма называется родительской для более детальной диаграммы. Дуги, входящие в блок и выходящие из него на диаграмме верхнего уровня, являются точно теми же самыми, что и дуги, входящие в диаграмму нижнего уровня и выходящие из нее, потому что блок и диаграмма представляют одну и ту же часть системы.

На рисунке 4 представлены различные варианты выполнения функций и соединения дуг с блоками.

Соответствие должно быть полным и непротиворечивым. Некоторые дуги присоединены к блокам диаграммы обоими концами, у других же один конец остается неприсоединенным. Неприсоединенные дуги соответствуют входам, управлениям и выходам родительского блока. Источник или получатель этих пограничных дуг может быть обнаружен только на родительской диаграмме. Неприсоединенные концы должны соответствовать дугам на исходной диаграмме. Все граничные дуги должны продолжаться на родительской диаграмме, чтобы она была полной и непротиворечивой.

Рисунок 4- Различные варианты соединения дуг с блоками

На SADT-диаграммах не указаны явно ни последовательность, ни время. Обратные связи, итерации, продолжающиеся процессы и перекрывающиеся (по времени) функции могут быть изображены с помощью дуг. Обратные связи могут выступать в виде комментариев, замечаний, исправлений и т.д. (рисунок 5).

Как было отмечено, механизмы (дуги с нижней стороны) показывают средства, с помощью которых осуществляется выполнение функций. Механизм может быть человеком, компьютером или любым другим устройством, которое помогает выполнять данную функцию (рисунок 6).

Каждый блок на диаграмме имеет свой номер. Блок любой диаграммы может быть далее описан диаграммой нижнего уровня, которая, в свою очередь, может быть далее детализирована с помощью необходимого числа диаграмм. Таким образом, формируется иерархия диаграмм.

Для того, чтобы указать положение любой диаграммы или блока в иерархии, используются номера диаграмм. Например, А21 является диаграммой, которая детализирует блок 1 на диаграмме А2. Аналогично, А2 детализирует блок 2 на диаграмме АО, которая является самой верхней диаграммой модели. На рисунке 7 показано типичное дерево диаграмм.

Синтаксис диаграмм

Как уже отмечалось, каждая SADT-диаграмма содержит блоки и дуги. Блоки изображают функции системы, дуги связывают блоки и отображают взаимодействия и взаимосвязи между ними. Диаграмме дается название, которое располагается внизу.

Функциональные блоки изображаются прямоугольниками. Поскольку блоки отображают функции системы, то в названии блоков используют глаголы или глагольные обороты (рассчитать, выполнить задание и т.д.).

Блоки на SADT-диаграмме никогда не размещаются случайным образом. Они размещаются по степени важности, как ее понимает автор диаграммы. В SADT этот относительный порядок называется доминированием. Доминирование понимается как влияние, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы. Например, самым доминирующим блоком диаграммы может быть первый из требуемой последовательности функций. Наиболее доминирующий блок обычно располагается в верхнем левом углу диаграммы, а наименее доминирующий - в правом нижнем углу диаграммы. В результате имеем ступенчатую схему.

Блоки в SADT должны быть пронумерованы. Номера блоков служат однозначными идентификаторами для системных функций и автоматически организуют эти функции в иерархию модели.

Дуги на SADT-диаграмме изображаются одинарными линиями со стрелками на концах. Дуги изображают объекты (или данные), поэтому они описываются существительными или существительными с определениями (набор инструментов, чертеж и т.д.)

Между объектами и функциями возможны 4 отношения: вход, управление, выход и механизм. Каждое из этих отношений изображается дугой и связано с определенной стороной блока (левая сторона - входные дуги, правая сторона -выходные дуги, верхняя сторона - управляющие дуги, нижняя сторона - дуги механизма).

Входные дуги изображают объекты, используемые и преобразуемые функциями. Управленческие дуги представляют информацию, управляющую действиями функций. Обычно управляющие дуги несут информацию, которая указывает, что должна выполнять функция. Выходные дуги изображают объекты, в которые преобразуются входы. Дуги механизмов отражают, по крайней мере частично, как функции реализуются, с помощью чего или кого.

Таким образом, SADT-диаграмма составлена из блоков, связанных дугами, которые определяют, как блоки влияют друг на друга. Это влияние может выражаться либо в передаче выходной информации к другой функции для дальнейшего преобразования, либо в выработке управляющей информации, предписывающей, что именно должна выполнять другая функция. Поэтому SADT-диаграммы нельзя отнести к блок-схемам или диаграммам потоков данных. Скорее всего, это предписывающие диаграммы, представляющие входные выходные преобразования и указывающие правила этих преобразований.

В методологии SADT требуется только пять типов взаимосвязей между блоками для описания их отношений: управление, вход, обратная связь по управлению, обратная связь по входу, выход-механизм. Связи по управлению и входу являются простейшими, поскольку они отражают прямые воздействия, которые интуитивно понятны и очень просты. Отношение управления возникает тогда, когда выход одного блока непосредственно влияет на блок с меньшим доминированием. Отношение входа возникает тогда, когда выход одного блока становится входом для блока с меньшим доминированием. Обратная связь по управлению и обратная связь по входу являются более сложными, поскольку они представляют собой итерацию или рекурсию. А именно выходы одной функции влияют на будущее выполнение других функций, которые в последствии влияют на исходную функцию. Обратная связь по управлению возникает тогда, когда выход некоторого блока влияет на блок с большим доминированием. Связь по входной обратной связи имеет место тогда, когда выход одного блока становится входом другого блока с большим доминированием. Связи "выход-механизм" встречаются редко. Они отражают ситуацию, когда выход одной функции становится средством достижения цели другой функции. Связи "выход-механизм" характерны при распределении источник ресурсов.

Дуга в SADT редко изображает один объект. Обычно она символизирует набор объектов. Так как дуги представляют собой наборы объектов, они могут иметь множество начальных точек (источников) и конечных точек (назначений). Поэтому дуги могут разветвляться и соединяться различными сложными способами. Бывают варианты, когда две разные дуги объединяются и образуют больший набор объектов.

Для объяснения того, как дуги представляют разъединение и соединение наборов объектов, в SADT были разработаны специальные соглашения.

Разветвление дуг

Разветвления дуг, изображаемые в виде расходящихся линий, означают, что все содержимое дуг или его часть может появиться в каждом ответвлении дуги. Дуга всегда помечается до разветвления, чтобы дать название всему набору. Кроме того, каждая дуга может быть помечена или непомечена в соответствии со следующими правилами:

- Непомеченные ветви содержат все объекты, указанные в метке дуги перед разветвлением (т.е. все объекты принадлежат этим ветвям);

- Ветви, помеченные после точки разветвления, содержат все объекты или их часть, указанные в метке дуги перед разветвлением (т.е. каждая метка ветви уточняет, что именно содержит ветвь).

Слияние дуг

Слияние дуг в SADT, изображаемое как сходящиеся вместе линии, указывает, что содержимое каждой ветви идет на формирование метки для дуги, являющейся результатом слияния исходных дуг. После слияния результирующая дуга всегда помечается для указания нового набора объектов, возникающего после объединения.

Кроме того, каждая ветвь перед слиянием может помечаться или не помечаться в соответствии со следующими правилами:

- Непомеченные ветви содержат все объекты, указанные в общей метке дуги после слияния (т.е. все объекты исходят из всех ветвей);

- Помеченные перед слиянием ветви содержат все или некоторые объекты из перечисленных в общей метке после слияния (т.е. метка ветви ясно указывает, что содержит ветвь).

Синтаксис моделей и работа с ними. Одна SADT-диаграмма сложна сама по себе, поскольку содержит от трех до шести блоков, связанных множеством дуг. Для адекватного описания системы требуется несколько таких диаграмм. Диаграммы, собранные и связанные вместе, становятся  SADT-моделью. В SADT дополнительно к синтаксису диаграмм существуют правила синтаксиса моделей.

SADT-модель является иерархически организованной совокупностью диаграмм, состоящей из 3-6 блоков. При этом каждый блок может пониматься как отдельный тщательно определенный объект. Каждый блок в SADT рассматривается как формальная граница некоторой части целой системы. Другими словами, блок и касающиеся его дуги определяют точную границу диаграммы, представляющей декомпозицию этого блока.

Принцип ограничения объекта встречается на каждом уровне. Один блок и несколько дуг на самом верхнем уровне используется для определения границы всей системы. Диаграмма, состоящая из одного блока и его дуг, определяет границу системы и называется контекстной диаграммой модели. Кроме этого на контекстной диаграмме отображается цель системы и точка зрения.

Понятие цели систем

SADT-модель дает полное, точное и адекватное описание системы, имеющее конкретное назначение. Это назначение называют целью системы. Таким образом, целью модели является получение ответов на совокупность вопросов. Если модель отвечает не на все вопросы или ее ответы недостаточно точны, то говорят о том, что модель не достигла своей цели. Определяя модель таки образом, SADT закладывает основы практического моделирования.

Точка зрения модели

С определением модели тесно связана позиция, с которой наблюдается система и создается ее модель. Эта позиция и называется "точкой зрения" данной модели. "Точку зрения" лучше всего представлять себе как место (позицию) человека или объекта, в которое надо встать, чтобы увидеть систему в действии.

SADT-модели развиваются в процессе структурной декомпозиции сверху вниз. Сначала декомпозируется один блок, являющийся границей модели. Название диаграммы совпадает с названием декомпозируемого блока. В методологии SADT идентифицируется каждая диаграмма данной модели посредством того, что называется "номер узла". Номер узла для контекстной диаграммы имеет следующий вид: название модели или аббревиатура, косая черта, заглавная буква A (activity в функциональных диаграммах), дефис и ноль.

Номером узла диаграммы, декомпозирующей контекстную диаграмму, является тот же номер узла, но без дефиса.

При создании SADT-модели одну и ту же диаграмму вместе с ее блоками и дугами иной раз перечерчивают по несколько раз, что приводит к появлению различных ее вариантов. Чтобы различать версии одной и той же диаграммы, в SADT используется схема контроля конфигурации диаграмм, основанная на хронологических номерах, или С-номерах. С-номерные коды образуются из инициалов автора и последовательных номеров. Эти коды ставятся в нижнем правом углу SADT-бланка. Если диаграмма заменяет более старую версию, то автор помещает в скобках предыдущий С-вариант в скобках, чтобы указать на связь с предыдущей работой.

Помимо использования для идентификации версий диаграмм, С-номера применяются для связки диаграмм при движении как вверх, так и вниз по иерархии модели. Обычно С-номер диаграммы, декомпозирующей некоторый блок, впервые появляется непосредственно под этим блоком на родительской диаграмме. Это образует "направленную вниз связь от родительской диаграммы к диаграмме-потомку.

Как только образуется направленная вниз связь, на диаграмме-потомке формируется ссылка на родительскую диаграмму. В области контекста SADT (правый верхний угол) автор изображает каждый блок родительской диаграммы маленькими квадратиками, заштриховывает тот квадратик, который декомпозирует и помещает С-номер родительской диаграммы. Это образует "направленную вверх" (к родительской диаграмме) связь.

Кроме этого, в SADT принята система обозначений, позволяющая аналитику точно идентифицировать и проверять связи по дугам между диаграммами. Эта схема кодирования дуг - "ICOM" - получила название по первым буквам. Пример SADT-диаграммы приведен на рисунке 8.

Тема 8. Методология структурного анализа Йордана (де Марко) - Кода и Гейна – Сарсона. Методология Чена-Беккера.

Как уже неоднократно отмечалось, структурный анализ - это систематический пошаговый подход к анализу требований и проектированию спецификаций системы независимо от того, является ли она существующей или создается вновь. Эти структурные подходы моделируют процессы в виде диаграмм потоков данных (Data Flow DiagramsDFD). На этих диаграммах изображаются процессы, хранилища и внешние сущности, связанные друг с другом посредством потоков данных.

Процесс представляет собой деятельность, преобразующую входные данные в выходные. Имя «процесс» представляет собой глагол в неопределенной форме с необходимым дополнением. Каждый процесс должен иметь уникальный номер для ссылок на него внутри диаграммы для однозначной идентификации процесса в контексте всей модели.

Хранилище (накопитель) данных определяет данные, которые будут сохраняться в памяти между процессами. Хранилища представляют собой некие снимки потоков данных во времени. Информация, которую они содержат, может использоваться в любое время после ее определения, при этом данные могут выбираться в любом порядке. Имя хранилища должно быть существительным. Если поток данных входит или выходит в \из хранилища и его структура соответствует структуре хранилища, он должен иметь то же самое имя, что и хранилище, которое может быть и опущено на диаграмме.

Внешняя сущность (терминатор) представляет собой сущность вне контекста изображаемой на диаграмме системы. Ее имя должно быть существительным. Объекты «внешняя сущность» не участвуют в обработке информации.

Потоки данных являются механизмами, использующимися для моделирования передачи информации (или материальных объектов) от одного объекта к другому. Потоки на диаграммах изображаются в виде стрелок. Иногда могут использоваться двунаправленные стрелки, например, для описания ситуации, когда информация движется в одном направлении, обрабатывается и движется в обратном направлении. Условные обозначения, используемые в методологиях Гейна–Сарсона и Йордана/Де Марко, представлены на рисунке 9.

Обе методологии фокусируют внимание на потоках данных, их главное назначение - создание базированных на графике документов по функциональным требованиям. Методологии поддерживаются традиционными нисходящими методами проектирования спецификаций и обеспечивают один из лучших способов связи между аналитиками, разработчиками и пользователями системы. При этом используются следующие средства:

1) DFD-диаграммы потоков данных. Являются графическими иерархическими спецификациями, описывающими систему с позиций потоков данных.

2) Словари данных. являются каталогами всех элементов данных, присутствующих в DFD, включая групповые и индивидуальные потоки данных, хранилища и процессы, а также все их атрибуты.

3) Миниспецификации обработки, описывающие DFD-процессы нижнего уровня и являющиеся базой для кодогенерации. Фактически миниспецификации представляют собой алгоритмы описания задач, выполняемых процессами. Множество всех миниспецификации является полной спецификацией системы.

Отметим, что DFD моделируют функции, которые система должна выполнять, но ничего (или почти ничего) не сообщают об отношениях между данными, а также о поведении системы в зависимости от времени - для этой цели методологии используют диаграммы "сущность-связь" и диаграммы переходов состояний.

Главной отличительной чертой методологии Гейна-Сарсона является наличие этапа моделирования данных, определяющего содержимое хранилищ данных (БД и файлов) в DFD в третьей нормальной форме. Этот этап включает: построение списка элементов данных, располагающихся в каждом хранилище данных; анализ отношений между данными и построение соответствующей диаграммы связей между элементами данных; представление всей информации по модели в виде связанных нормализованных таблиц. Пример диаграмм Йодана/Де Марко и Гейна – Сарсона приведены на рисунках10,11.

Тема 9. Отбор процессов для детального анализа и методология его проведения

На этом этапе осуществляется  отбор процессов для детального анализа и детальный анализ процессов, которые будут подвергнуты переосмыслению и реинжинирингу.

Структурные методологии дают общую картину процессов, осуществляющихся в рамках исследуемой организации, их взаимосвязь и связь с организационными элементами более высокого порядка, такими как миссия, цели, стратегии. Для более детального анализа отдельных процессов используют иной инструментарий. Но, прежде всего, отбирают те процессы, которые следует подвергнуть более детальному анализу. Так как все процессы анализировать одновременно и с одинаковой скрупулезностью не следует, из их общего числа отбирают наиболее важные и «проблематичные».

Обычно при таком отборе учитывают следующие факторы:

  •  проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;
  •  проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;
  •  высокая стоимость процесса;
  •  высокая продолжительность реализации процесса;
  •  существует более эффективный способ реализации процесса;
  •  доступность новой технологии процесса;
  •  стратегические интересы руководства.

При выборе процессов для детального анализа следует иметь в виду 5 аспектов:

  •  Воздействие на клиента: насколько важен процесс с точки зрения его клиента?
  •  Изменяемость процесса: насколько можно исправить процесс?
  •  Состояние процесса: насколько неисправен процесс?
  •  Воздействие на бизнес: насколько важен процесс для реализации всей деятельности организации?
  •  Потребности в ресурсах: сколько нужно и сколько имеется ресурсов, необходимых для дальнейшей работы по анализу и исправлению процесса?

Для отбора процессов используют следующие подходы.

Оценка руководителей. На основе неформальных бесед с руководством и сотрудниками фирмы и имея в виду все вышесказанное, отбираются наиболее важные изменяемые процессы.

Взвешенная оценка. Каждый выявленный процесс подвергается балльной оценке (от 1 до 5) по четырем характеристикам:

  •  воздействие на клиента;
  •  изменяемость;
  •  состояние;
  •  важность для бизнеса.

Каждой характеристике задается весовое значение, на основе которого рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса.

Целостный подход. Важность каждого процесса определяется по количеству целей (возможен вариант с учетом важности целей) или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет. Затем оценивается в пятибалльной системе состояние процесса, то есть насколько хорошо \плохо процесс функционирует. Пример такой оценки приведен в таблице 6.

Далее все процессы позиционируются в двумерном пространстве, исходя из полученных оценок. На данном пространстве указываются зоны наиболее приоритетных с точки зрения более глубокого анализа с последующей оптимизацией процессов. Результаты такого позиционирования представлены в таблице 7. Наиболее светлые зоны означают высокий приоритет находящихся в них процессов. Наиболее темные зоны означают низкий приоритет процессов. Исходя из анализа приоритетности, в первую очередь следует заняться анализом 1 и 2 процессов

Таблица 6-Оценка важности и состояния процессов.

Процессы

Ключевые факторы успеха

Количество ключевых факторов успеха, подверженных влиянию процесса

Оценка состояния процесса

Высокое качество продаваемых товаров

Разнообразие ассортимента

Быстрота реакции на изменение состояния рынка

Низкие накладные расходы

Закупка товаров

х

х

х

х

4

2

Управление ассортиментом

х

х

х

3

2

Ценообразование

х

1

3

Продажа товаров

х

х

2

4

Детальный анализ процессов.

Детальный анализ логики процессов можно проводить, используя распространенные символы, недавно применявшиеся для разработки алгоритмов программ. Данный язык моделирования применяется в методологических подходах TQM (Total Quality Management), CPI (Continuous Process Improvement), BPI (Business Process Improvement) и других.

Для анализа системы ответственности внутри процесса используют матрицы распределения ответственности, комментарии к блок-схемам, но наиболее наглядно распределение ответственности за распределение ответственности за выполнение отдельных операций процесса изображает функциональная блок-схема.

Таблица 7-Определение приоритетных процессов.

Число ключевых факторов, подверженных влиянию процессов

4

1

3

2

2

4

1

3

4

3

2

1

Состояние процесса

Более детально систему ответственности по отдельным операциям, составляющим процесс, можно моделировать и анализировать с помощью системных моделей организационных взаимоотношений, предложенных Клиландом и Кингом.

Каждая задача процесса связывается с исполнителями, другими задачами процесса или другими процессами с помощью представленной на рисунке 12 схемы. На этой схеме задача «Разработка должностной инструкции» однозначно связывается с различными исполнителями этой задачи. Распределение обязанностей по этой задаче отображается с помощью условных обозначений.

Для анализа и оптимизации временных характеристик процесса можно применять сетевую матрицу, разработанную специалистами ГУУ.

Данный инструмент позволяет отразить не только временные параметры входящих в процесс операций, но и систему ответственности за выполняемые действия. Кроме того, достоинством настоящего метода является возможность полноценного использования методов сетевого планирования и управления, таких, как CPM (Critical Path Method) и PERT (Program Evaluation and Review Technique).

На рисунке 13 представлен пример сетевой матрицы.

С помощью сетевых матриц можно определить работы, лежащие на критическом пути, частные и общие резервы операций процесса.

Тема 10. Измерение процессов. Задачи и характеристики.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме того, следует измерить и проанализировать три основные характеристики процесса:

  •  результативность;
  •  эффективность,
  •  адаптивность.

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребностям и ожиданиям клиентов. Синонимом результативности может служить качество выхода процесса. Результативность – это то, что воздействует на клиента процесса.

Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов (и устранения отходов), необходимых для обеспечения требуемой результативности. Мерой эффективности может быть производительность.

Адаптивность – это свойство процесса удовлетворять будущие, постоянно изменяющиеся и специфические настоящие требования клиентов.

Результативность. Для определения результативности процесса необходимо:

  •  выявить и четко определить существующие потребности и ожидания клиентов;
  •  описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях;
  •  определить методы и средства получения информации, характеризующей потребности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса;
  •  произвести сбор и анализ информации.

Обычно потребности и ожидания клиентов по отношению к продукции процессов касаются следующих аспектов:

  •  внешний вид продукции;
  •  соблюдение сроков;
  •  производительность продукции;
  •  надежность;
  •  удобство использования;
  •  долговечность;
  •  эксплуатационные издержки;
  •  адаптивность продукции;
  •  уровень технической поддержки и пр.

При этом следует отличать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собой более высокие требования к продукту процесса, но менее жесткие в части их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

Измеримые понятия, описывающие выявленные потребности и ожидания, должны:

  •  позволять оценивать выход процесса до того, как он вручен клиенту;
  •  позволять документировать их в спецификациях и технических условиях, необходимых для работы исполнителя процесса;
  •  быть согласованы между клиентом и исполнителем процесса.

В качестве примеров можно привести:

  •  для внешнего вида продукции – оценка в баллах;
  •  для соблюдения сроков – отклонения от запланированных сроков;
  •  производительность – в натуральных показателях на единицу времени и прочее;
  •  длительность процесса;
  •  продолжительность ожиданий внутри процесса в отношении общей длительности процесса;
  •  стоимость ресурсов на единицу выхода процесса;
  •  отношение реально добавленной стоимости к общей стоимости процесса;
  •  затраты на низкое качество на единицу выхода процесса.

Временные характеристики процесса, такие, как длительность выполнения отдельных процедур, длительность взаимодействия процедур и длительность всего процесса, могут быть получены с помощью следующих мероприятий:

  •  Измерение на контрольных точках. Многие процессы, имеющие повторяющуюся природу, начинаются в установленные сроки и заканчиваются, когда требуемый результат получен. В таких случаях можно определить, например, количество бракованных деталей, количество аварий и отклонений от режима нормального функционирования, точные даты начала и окончания процесса или процедуры,
  •  Проведение контролируемых экспериментов. Когда процесс имеет нестабильную и многовариантную природу, целесообразно для получения необходимых характеристик проводить специальные контролируемые эксперименты. В таких случаях иногда полезно разбить весь процесс на элементы, в которые следует сгруппировать события и работы,
  •  Изучение существующих отчетных данных по процессу.
  •  Аналитический подход. Данный метод получения исходных данных по процессу состоит в декомпозиции процесса на отдельные элементы, которые изучаются другими методами, и дальнейшем их измерении.

При анализе следует особо отмечать следующие проблемные зоны:

  •  периоды вынужденного ожидания;
  •  повышенная по отношению к другим работам процесса продолжительность выполнения процедуры.

Анализ стоимостных характеристик процесса.

Такой анализ проводится в следующей последовательности:

  1.  На основе построенной модели процесса оценивается продолжительности и стоимость отдельных процедур.
  2.  Строиться график «время – затраты».
  3.  Проводится анализ полученного графика. В первую очередь выделяются наиболее продолжительные и наиболее затратные процессы. Выявляются периоды ожидания и мера их влияния на стоимость процесса.

Более подробный анализ стоимостных показателей процесса следует осуществлять на основе методологии ABC.

Тема 11. Разработка информационной модели процесса. Методология Чена-Беккера.

 Под разработкой информационной модели предприятия в данном случае понимается моделирование и анализ всей информации, циркулирующей на предприятии. Создание таких моделей осуществляется на основе языков моделирования Чена и Беккера. Получаемые модели «сущность – связь» описывают объекты информационного поля организации и отношения между ними.

Диаграммы «сущность – связь».

В подходе Чена используются следующие объекты моделирования и условные обозначения:

Сущность представляет совокупность экземпляров объектов с общими характеристиками. Один объект должен быть представлен только одной сущностью, которая должна быть уникальным образом обозначена. При этом имя сущности должно отражать совокупность (тип, класс, вид) объектов, но не отдельные экземпляры.

Сущности могут быть:

  •  независимые;
  •  зависимые;
  •  ассоциированные.

Отношение представляет собой связь между сущностями. Имя отношения должно быть глаголом или глагольным оборотом. Отношения могут быть:

  •  неограниченными (обязательными), то есть существующими до тех пор, пока существуют сущности,
  •  ограниченными (необязательными), то есть условными между сущностями,
  •  сущностно – ограниченными, то есть используемыми в тех случаях, когда сущности взаимозависимы.

Отношения могут быть:

  •  один к одному,
  •  один ко многим,
  •  многие ко многим.

Тип отношения определяется значениями связей, принадлежащих одному и тому же отношению.

Связи используются для идентификации требований, которые налагают сущности друг ко другу в рамках определенного отношения. Каждая связь соединяет сущность и отношение и может быть направлена только от отношения к сущности. Значение связи характеризует ее тип (значения могут быть «0 или 1», «0 или более», «1», «1 или более», «от 2 до 5»).

На рисунке 14 представлены условные обозначения, применяемые при разработке диаграмм «сущность – связь» в подходе Чена.

На рисунке 15 представлена диаграмма «сущность – связь», демонстрирующая отношения между объектами информационной системы нормативно-технической поддержки

процессов проектирования и строительства.

Диаграмма читается следующим образом. Каждый стандарт обладает уникальным шифром и названием. Стандарт регламентирует несколько областей деятельности. Одна область деятельности может регламентироваться несколькими стандартами. Стандарт регламентирует области деятельности в определенных регионах распространения. В одном регионе распространения может действовать несколько стандартов. При анализе информационной структуры организации так же используются диаграммы атрибутов, диаграммы конкретизации и другие инструменты. Анализ информационной структуры может быть осуществлен с применением различных методологических подходов.

Тема 12. Уровни организационной культуры предприятия и их значение в проектах реинжиниринга.

Как организационная структура, так и процессы управления могут регламентироваться как формально (организационно - распорядительными документами, стандартами предприятия, информационными схемами или моделями), так и неформально (неформальным разделением труда, коллективными установками и ценностями и прочее). При этом может произойти конфликт между требованиями официальных внутрифирменных документов и неформальными нормами организационной культуры. При организационно – управленческом анализе важно вскрыть действительное, а не декларативное положение вещей, а также реальные основания существующих организационной структуры и процессов управления. Для этого проводится анализ организационной культуры.

Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально – психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.

При анализе организационной культуры для возможности осуществления проектов РБП следует выяснить:

  •  Насколько сильна культура (по сравнению с формальной структурой и процессам);
  •  Поддерживает ли культура систему целей организации;
  •  Поддерживает ли культура формальную структуру и процессы организации;
  •  Основные элементы культуры (символы, истории, церемонии), выражающие ее;
  •  Динамику изменения внутрифирменных ценностей и стереотипов поведения.

Организационная культура – это феномен, заключающийся в том, что в организации негласно устанавливаются и выполняются особенные нормы, правила, ценности, «типичные» модели поведения. В сознании персонала организации они не присутствуют непосредственно. Организационная культура может фиксироваться в символах, знаках, корпоративном дизайне и т.д. Она имеет свою историю, вырастает из комплексных коллективных методов обучения. Организационная культура связана с механизмами реализации и сохранения определенных образов мышления и поведения и определяет, на наш взгляд, способность предприятия к изменениям.

Каждое изменение, нововведение начинается с того, что кто-то из членов организации (инициатор) высказывает идею об их необходимости. По мере осознания необходимости изменений в организации возникают различные точки зрения на целесообразность их проведения. В борьбе групп, содействующих изменениям и препятствующих им, происходит процесс реализации новшеств. Это взаимодействие различных точек зрения является очень важным для процесса организационного развития. Деятельность по организационному развитию означает проведение сознательных изменений, т.е. затрагивает процессы изменения организационной культуры предприятия. Культурные изменения означают с психологической точки зрения дестабилизацию и потерю стержня и стабильности.

Таким образом, главным вопросом при разработке механизма практической реализации изменений в производственных системах является вопрос об установлении равновесия между изменениями и стабильностью, т.е. установлении темпов изменений и выявление существенных факторов, определяющих успех практической реализации изменений. Руководители, осуществляющие реализацию изменений, должны уметь видеть состояние целей организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность производственной системы к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям необходимо привыкнуть. Основная роль в повышении эффективности функционирования производственных систем принадлежит механизму практической реализации организационных изменений.

Тема 13. Эффективность проектов реинжиниринга

В результате реинжиниринга происходит изменение следующих компонент организации.

  •  Структуры и функций – формальной схемы организации, где отражены сложившиеся взаимосвязи между подразделениями и работниками, разработанной исходя из целей организации с учетом действующих должностных обязанностей, стандартных трудовых функций, процедур и технических средств, используемых для трудового процесса.
  •  Политики и методов руководства, складывающихся под влиянием внешних и внутренних факторов компании.
  •  Человеческих факторов, неформальной структуры организации, основанной на общих интересах сотрудников, их личностных качествах, творческом отношении к труду.

Факторы, способствующие успеху РБП

  •  Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ - менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за проект ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах.
    •  Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи, быть способными выполнять их, посвящать РБП необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта.
    •  Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что РБП возможен на условиях самофинансирования;
    •  Фокусирование РБП. Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели;
    •  Роли и обязанности участников проекта должны быть определены;
    •  Результаты проекта должны быть конкретными;
    •  Для проведения работ по РБП необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения);
    •  Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании;
    •  Всем участникам проекта необходимо осознавать всю степень риска данного предприятия (в первую очередь его руководителям). 

Причины неудач проектов РБП

  •  Попытки улучшения существующих процессов вместо  перепроектирования. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к постепенным улучшениям вопреки радикальным преобразованиям;
    •  Отсутствие концентрации на бизнес–процессах;
    •  Концентрация только на перепроектировании процессов, при игнорировании всего остального. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем;
    •  Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением;
    •  Согласие довольствоваться малыми результатами;
    •  Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса;
    •  Ограниченная постановка задачи;
    •  Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу;
    •  Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх»;
    •  Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет не соответствующий задаче уровень управления;
    •  Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку;
    •  Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;
    •  РБПпроект проводится на фоне множества других мероприятий;
    •  Количество РБПпроектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, т.к. время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными процессами;
    •  Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или два до отставки генерального директора компании;
    •  Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию;
    •  Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов;
    •  Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга;
    •  Неоправданно растянутое проведение РБП – проекта;
    •  Излишняя концентрация на технологических вопросах.

Список рекомендуемой литературы:

а) основная

  1.  Казакова Н.В. Реинжиниринг бизнес - процессов: Метод. указания к практическим занятиям.- Рязань: РГРТУ, 2011.
  2.  Луис Р. Система КАНБАН. Практические советы по разработке в условиях вашей компании. - М.: Стандарты и качество, 2008.
  3.  Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов./ Пер. с англ. Под ред. Эриашвили Н.Д.-М: Аудит: ЮНИТИ, 2011.
  4.  Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2008.

б) дополнительная:

  1.  Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.
  2.  Елиферов В.Г., Репин В.В. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.
  3.  Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес - процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2005.
  4.  Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Прогресс, 1988.
  5.  ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
  6.  ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
  7.  Казакова Н.В., Фатькин В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учеб. пособие. Рязань: РГРТА, 2005.
  8.  Кондратьев В. Б., Краснова В. Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М.: РИА, 1999.
  9.  Овсянко Д. Б. Стратегия качества и особенности их реализации в российских компаниях // Вестник С.-Петерб. Ун-та. 2002.
  10.  Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: ИНФРА - М, 2003.
  11.  Пшенников В. Японский менеджмент: Уроки для нас. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
  12.  Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на «Шесть сигм»: Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство. М.: РИА, 2002.
  13.  Сенге П., Клейнер А., Роберте Ш. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
  14.  Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб.: Питер, 1997.
  15.  Харрингтон Д., Эсселинг К., Нимвеген X. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Питер, 2002.
  16.  Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4.
  17.  Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6.

в) периодические издания:

  1.  Менеджмент в России и за рубежом.
  2.  Проблемы теории и практики управления.
  3.  Стандарты и качество.

г) интернет-ресурсы

  1.  www.beafnd.org - Фонд «Бюро экономического анализа»
  2.  http:/ www.economy.gov.ru –Министерство экономического развития и торговли РФ
  3.  http:/ www.iet.ru – Институт экономики переходного периода(г.Москва)
  4.  http:/ www.quote.ru –Интернет-портал «Базы данных компаний, прошедших IPO»
  5.  http:/ www.gks.ru – Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики РФ

http:/ wwwю seinstitute.ru/ - Сайт института «Экономическая школа»

EMBED Word.Picture.8  

EMBED Word.Picture.8  

EMBED Word.Picture.8  

EMBED Word.Picture.8  

EMBED Word.Picture.8  

EMBED Word.Picture.8  

EMBED Word.Picture.8  

EMBED Word.Picture.8  


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

41150. Изобарная и изохорная теплоемкости 80 KB
  3 где индекс х обозначает условия протекания процесса подвода теплоты – индекс указывает при каких условиях подводится теплота: при постоянном давлении или при постоянном объеме.2 то можно предположить что поскольку при постоянном объеме внешняя теплота равна изменению внутренней энергии а при постоянном давлении – изменению теплосодержания рабочего тела то в общем случае это должны быть разные количества теплоты. Другими словами количество теплоты для увеличения температуры на 1 градус при постоянном давлении будет отличаться от...
41151. Преобразование треугольника в эквивалентную звезду. Метод контурных токов 134 KB
  Преобразование треугольника в эквивалентную звезду. Преобразованием треугольника в эквивалентную звезду называется такая замена части цепи соединенной по схеме треугольником цепью соединенной по схеме звезды при которой токи и напряжения в остальной части цепи сохраняются неизменными. под эквивалентностью треугольника и звезды понимается то что при одинаковых напряжениях между одноименными зажимами токи входящие в одноименные выводы одинаковы. Преобразование треугольника в звезду.
41152. Программные средства обеспечения безопасности передачи данных в компьютерных сетях 320.5 KB
  Введение Интенсивное развитие глобальных компьютерных сетей появление новых технологий поиска информации привлекают все больше внимания к сети Internet со стороны частных лиц и различных организаций. Развитие глобальных сетей привело к многократному увеличению количества не только пользователей но и атак на компьютеры подключенные к сети Internet. При подключении к Internet локальной или корпоративной сети необходимо позаботиться об обеспечении информационной безопасности в этой сети. В сфере компьютерных сетей межсетевой экран представляет...
41153. Применение Первого начала термодинамики для процессов идеального газа 218 KB
  Т =const Если Т =const то после подстановки в уравнение состояния 4.4 получим pV = const или pv = const 4. В соотвествии с 1 внутрення энергия пропорциональна температуре U  T или dU  dT другими словами dU = CVdT где CV коэффициент пропорциональности CV теплоемкость газа при постоянном объеме Дж кг К Если Т =const то dT =0 и U = 0.7: pv = const следовательно pv=...
41154. Формирование уставного капитала и имущества организации, их состав и назначение. Определение потребности в основных и оборотных средствах, показатели использования 135.5 KB
  Определение потребности в основных и оборотных средствах показатели использования.Основные средства предприятия. Состав основных средств структура и воспроизводственная характеристика. Классификация основных средств основных фондов и ее экономическое значение.
41155. ТОВАР В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА 1.06 MB
  Основные журналы по изучению товара в системе маркетинга Содержание товара как инструмента комплекса маркетинга. Услуги как особый вид товара в системе маркетинга. Концепция товарного ассортимента решения относительно товара продуктовой линии и упаковки.
41156. УЧЕТ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ И ИХ ЭКВИВАЛЕНТОВ 138 KB
  Управление денежными средствами становится все более важным изза огромной сложности финансовых рынков. Правильное раскрытие и классификация денежных средств и их эквивалентов необходимы для точной оценки ликвидности компании. В МСБУ 7 Отчеты о движении денежных средств даны следующие определения денежным средствам их эквивалентам и потокам денежных средств: Денежные средства включают наличные деньги и вклады до востребования. Эквивалент денежных средств – краткосрочные высоколиквидные вложения...
41157. Пошук інформації в системі 121.5 KB
  Перегляд тексту документа.Друк тексту документа. Підведення підсумків уроку Яку роботу можна проводити з документами Що таке закладка Що таке інформаційна панель Що таке експорт документів Що таке структура документа Відповіді студентів 2 хв. Перегляд тексту документа.
41158. Влияние отдельных факторов на интенсивность теплоотдачи при пленочной конденсации пара 431.5 KB
  Влияние отдельных факторов на интенсивность теплоотдачи при пленочной конденсации пара. Влияние перегрева пара Конденсация перегретого пара будет иметь место если температура поверхности стенки меньше температуры насыщения. При этом в случае конденсации перегретого пара его температура у стенки постоянно снижается и конденсируется по существу насыщенный пар. В случае конденсации одного килограмма перегретого пара к стенке отводится теплота равная 1337...