37596

МЕТОДОЛОГИЯ СТАТИСТИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Диссертация

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, а также специальные вопросы управления, такие как финансовый менеджмент, кадровый менеджмент, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг. При этом в море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена, а именно по оценки эффективности управления персоналом.

Русский

2013-09-24

1.54 MB

57 чел.

11

PAGE  8

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССТОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

На правах рукописи

УДК 31:65 (043)

КАСАТКИН ИГОРЬ АЛЕКСАНДРОВИЧ

МЕТОДОЛОГИЯ СТАТИСТИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Специальность 08.00.11 – «Статистика»

Диссертация на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научные руководители:

кандидат экономических наук,

доцент Кузнецов В.И.,

кандидат географических наук,

профессор Кирпа И.Н.

Москва - 1999


СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………...…………………………………………….…2

Глава I. Управление персоналом как объект статистического исследования ..11

1.1. Современные проблемы теории и практики управления персоналом ….11

1.1.1. Задачи статистики в управлении персоналом …………………….…..25

1.2. Основные понятия и функции управления персоналом ………….…..….28

1.3. Проблемы статистической оценки эффективности управления

персоналом ………………………………………………………..………...38

Глава 2. Методологические основы статистической оценки

эффективности управления персоналом …………………..……..….…48

2.1. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом …..…..48

2.2. Формирование системы статистических показателей ………..………….62

2.3. Основные этапы статистической оценки эффективности

управления персоналом …………………………………………………...73

Глава 3. Статистическое исследование эффективности управления

персоналом …………….………………………………………………….83

3.1. Анализ эффективности управления персоналом диверсифицированной

фирмы с выделением структурных сдвигов …………..……….………...83

3.2. Статистический анализ показателей эффективности управления

персоналом ………………………………………...……………………….97

3.2.1. Исследование динамики показателей эффективности

управления персоналом ………………………………………………….97

3.2.2. Построение регрессионных моделей эффективности управления

персоналом …………………………………………………………….105

3.2.3. Оценка корреляционной связи показателей эффективности

управления персоналом непараметрическими методами ……………112

3.3 Методика экономического обоснования мероприятий

по совершенствованию системы управления персоналом ………….......117

Заключение ……………………………………………………..………………..132

Список литературы …...………………………..……………………………..…136


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы

Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий, а также предъявляла определенные требования к их персоналу. Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права фирм на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, создает объективные экономические условия применения менеджмента в деятельности фирм.

Разумеется, что рыночная экономика зачастую предъявляет к квалификации специалистов более высокие требования, чем плановая. Так, руководители должны разрабатывать и рекомендовать эффективную стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру.

Руководители должны постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, а также оценивать изменения, происходящие в деятельности фирмы.

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, персонала фирм. Вышесказанное обуславливает актуальность темы.

Проблемы эффективности управления персоналом изучались многими учеными в их числе: А.Р. Алавердов, А.В. Александров, Л.М. Гатовский, О.В. Емельянов, А.Г. Журавлев, И.Н. Кирпа, Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Н.В. Кочкина, М.И. Магура, В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, А.В. Омаров, П.А. Папулов, Л.Н. Пономарев, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Я.Р. Рейльян, В.А. Розанова, А.Ф. Сильченков, А.С. Татарников, В.П. Чичканов, А.М. Яновский и др.

Однако их исследования в значительной степени были адаптированы к условиям плановой экономики.

Исследования же зарубежных ученых, приведенные в работах: К. Боумена, Э. Воутелайнен, М.А. Девана, Дж. Иванцевича, А. Кемпински, Д. Кендрик, Т. Коно, Г. Кунца, С. Лизера, М. Мескона, Й. Ниссинена, К. ОДейла, С. ОДоннела, Т. Питерса, П. Поренне, Реусса Г., Т. Саати, Т. Санталайнена, С.Д. Синка, Н. Тичи, Р.Уотермена, Ф. Хедоури, Х. Хекхаузена и др. в отечественных условиях могут использоваться лишь в небольшом объеме, поскольку, естественно, не учитывают специфику современного этапа развития экономики России.

Проблемы статистической оценки эффективности управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривались такими учеными, как В.Е. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевский, Э.М. Воронина, А.М. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Ильенкова, А.В. Квитко, В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, В.С. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков, А.А. Романов, А.Н. Устинов, А.А. Френкель, Р.А. Шмойлова и др.

Важное значение приобретают адаптация и практические рекомендации по применению тех или иных статистических методик для оценки эффективности управления персоналом на фирмах, действующих в условиях переходного периода, кроме того, отсутствуют общепринятые методики оценки эффективности управления персоналом, нет форм статистической отчетности, в которых проводилась бы оценка в чистом виде.

В литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, а также специальные вопросы управления, такие как финансовый менеджмент, кадровый менеджмент, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг. При этом в море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена, а именно по оценки эффективности управления персоналом.

Исследования в области повышения эффективности управления персоналом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения.

В оценке эффективности управления персоналом большое значение имеет изучение факторов влияющих на мотивацию персонала. Условием, оказывающим влияние на адекватность оценки эффективности, является точность статистических данных, правильно организованный сбор информации. Интерес представляет выявление основных факторов влияющих на эффективность управления персоналом, рост которых следует стимулировать в первую очередь.

Решение этих проблем будет способствовать дальнейшему росту эффективности управления персоналом, что отвечает актуальным задачам, стоящим перед экономической наукой.

Все это обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

Цель и задачи исследования

Цель диссертационной работы состоит в разработке методологии статистической оценки эффективности управления персоналом на фирмах, функционирующих в условиях переходного периода.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решены следующие взаимосвязанные задачи теоретического и прикладного характера:

  •  рассмотрены сущность и наиболее общий критерий эффективности управления персоналом, как необходимые условия для ее измерения;
  •  выявлены основные проблемы управления персоналом в условиях экономической реформы, а также статистической оценки эффективности управления персоналом;
  •  проанализированы факторы, влияющие на ситуацию в области управления персоналом, предложена их классификация;
  •  предложена и обоснована система статистических показателей эффективности управления персоналом с учетом их взаимосвязи;
  •  разработана методология статистической оценки эффективности управления персоналом в условиях переходного периода, с применением комплекса статистико-математических методов;
  •  определена сводная оценка взаимосвязи производительности труда с уровнем конкурентоспособности фирмы;
  •  исследована динамика показателей эффективности управления персоналом;
  •  построена модель основной тенденции развития показателей эффективности управления персоналом, с экстраполяцией полученных результатов;
  •  сделан прогноз показателей эффективности управления персоналом методом экспоненциального сглаживания;
  •  построена регрессионная модель эффективности управления персоналом;
  •  даны рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования персонала и порядка применения режима гибкого рабочего времени для увеличения эффективности управления персоналом;
  •  предложена методика экономического обоснования мероприятий по совершенствованию управления персоналом, влияющих на конечные показатели деятельности фирмы.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования является управление персоналом на фирмах, действующих в условиях переходного периода. Разработанные методики были апробированы на АОЗТ «Сивма» г. Москвы.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, под воздействием которых формируются и получают дальнейшее развитие методы управления персоналом.

Экономическая практика во все большей мере ощущает потребность в глубоком анализе условий, определяющих развитие фирм, в выявлении взаимосвязей и взаимозависимостей между различными факторами.

Организационные структуры как один из ключевых элементов управления подверглись значительной эволюции и интенсивно развиваются под влиянием новых форм производства и управления. Прежде всего, претерпевают изменения производственные структуры, ранее строившиеся на принципах либо технологической, либо предметной специализации производственных подразделений. Диверсификация продукции, переналаживаемые технологии, многофункциональные автоматические линии, внедрение концепции «индивидуальный продукт при массовом производстве» в корне меняют производственную структуру.

Относительно самостоятельное значение в свете упомянутых проблем имеет аналитический аспект. Проведение различных организационно-технических мероприятий по повышению эффективности управления персоналом должно основываться на оценке его современного состояния, прогнозировании влияния мероприятий (в том числе внедрения информационных технологий) на конечные показатели деятельности фирмы. Эти задачи решаются в процессе технико-экономического анализа.

Теоретико-методологическая основа

При работе над диссертацией использовались научные труды по вопросам экономической реформы, анализа эффективности управления персоналом, эффективности организации управленческого труда. А также монографическая специальная литература отечественных и зарубежных экономистов, статьи, материалы научных конференций, материалы опубликованные в периодической печати, статистические сборники и справочники о развитии экономики, нормативные и инструктивные материалы по вопросам работы с кадрами, по вопросам учета и анализа трудовых ресурсов.

При решении поставленных в диссертационной работе задач применялись методы и приемы экономического и статистического анализа, математического моделирования, системного и структурного анализа.

При обработке статистических материалов были проведены компьютерные исследования временных рядов и взаимосвязи показателей с использованием пакетов MESOSAUR и OLYMP.

Научная новизна работы

Диссертационная работа содержит новое решение актуальной научной задачи оценки эффективности управления персоналом, имеющей существенное значение для путей поиска дальнейшего совершенствования эффективности управления персоналом и совершенствования статистической методики ее исследования.

В работе подчеркивается увеличение значимости применения статистических методов на фирмах, функционирующих в условиях переходного периода, а также рассматриваются вопросы целесообразности использования различных методик менеджерами.

Научная новизна диссертационной работы состоит в том, что в ней исследованы вопросы, недостаточно изученные и сравнительно мало освещенные в отечественной экономической литературе, а именно:

  •  разработка методики статистической оценки эффективности управления персоналом в условиях экономических реформ,
  •  классификация факторов, влияющих на эффективность управление персоналом, с учетом специфики современного этапа развития экономики России,
  •  формирование системы статистических показателей, характеризующих эффективность управления персоналом в условиях переходного периода,
  •  разработка рекомендаций для оценки влияния мероприятий по повышению эффективности управления персоналом на конечные показатели деятельности фирмы.

В результате проведенного исследования в диссертации сформулированы и обоснованы следующие положения, выносимые на защиту:

  1.  определение сущности категории «управление персоналом» как объекта статистического изучения в условиях переходного периода;
  2.  система статистических показателей для оценки эффективности управления персоналом. Предлагаемая система позволяет решать проблемы исследования в области управления персоналом в различных аспектах;
  3.  методика определения сводной оценки взаимосвязи производительности труда с уровнем конкуренции в отрасли, характеризующей эффективность управления персоналом;
  4.  методика построения и анализа мультипликативных многофакторных моделей эффективности управления персоналом и выявления влияния различных факторов на ее уровень и динамику;
  5.  методика экономического обоснования мероприятий в области управления персоналом.

Элементы новизны характерны также для рекомендаций, полученных в результате интерпретации результатов анализа данных.

Практическая значимость

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней содержатся предложения по решению актуальной задачи, состоящей в повышении эффективности управления персоналом.

Предложенные в диссертационной работе решения некоторых методологических вопросов позволяют расширить арсенал современных статистических и математико-статистических методов, используемых при оценке эффективности управления персоналом, и на этой основе обосновать принимаемые управленческие решения, с целью повышения эффективности управления персоналом.

Некоторые элементы диссертационной работы могут быть использованы в программах повышения квалификации и подготовки менеджеров различных уровней.

Реализация и апробация работы

Основные результаты исследования обсуждались и были приняты к внедрению в ряде организаций, в частности на АОЗТ «Сивма» и ЗАО «Фокус».

Публикации

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

  1.  Особенности управленческого труда.//Проблемы менеджмента и статистики фирм. Сборник научных трудов. –М.:Диалог-МГУ, 1998.- 0,5 п.л.
  2.  Управление персоналом на предприятии.// Проблемы менеджмента и статистики фирм. Сборник научных трудов. –М.:Диалог-МГУ, 1998.- 0,4 п.л.
  3.  Методологические подходы к статистическому анализу эффективности управления фирмой, применяющей стратегию диверсификации (на примере АОЗТ «Сивма»).//Статистические исследования в менеджменте. Сборник научных трудов. –М.:Диалог-МГУ, 1999.- 0,5 п.л.

Структура и объем работы

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав и заключения, изложенных на 135 страницах машинописного текста, содержит 10 таблиц, 6 рисунков, 10 схем.

Список использованной литературы включает 160 наименований.

Приложения даны на 8 страницах.

В первой главе «Управление персоналом как объект статистического исследования» дается характеристика современного состояния в области управления персоналом, раскрываются основные понятия управления персоналом, как необходимые условия для его статистического исследования, рассматриваются основные функции управления персоналом, место и роль управленческого труда и проблемы его совершенствования в условиях экономической реформы. Исследуются основные проблемы, возникающие при статистическом анализе эффективности управления персоналом.

Во второй главе «Методологические основы статистической оценки эффективности управления персоналом» проанализированы факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, дана их классификация. Сформирована система статистических показателей, характеризующая эффективность управления персоналом, обоснован выбор результативных показателей. Произведен анализ основных подходов и направлений в области оценки эффективности управления персоналом.

В третьей главе «Статистическое исследование эффективности управления персоналом» приведена методика анализа сложившейся ситуации в области управления персоналом, рассмотрено положение фирмы в условиях конкуренции, дана оценка структурных сдвигов, произошедших на предприятии, определено их влияние на производительность труда. Исследована динамика показателей эффективности управления персоналом, выявлены и рассчитаны основные тенденции развития результативных показателей. Произведено прогнозирование динамики развития моделируемых показателей методом экспоненциального сглаживания. Построена регрессионная модель эффективности управления персоналом, выявлено влияние различных показателей. Предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, разработана методика их экономического обоснования.


Глава I. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ОБЪЕКТ СТАТИСТИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1. Современные проблемы теории и практики управления персоналом

Управление персоналом жизненно обусловленная стратегическая функция сформировавшиеся, под воздействием множества факторов, в самостоятельную структуру.

"Научная организация труда" Ф.Тейлора сильно повлияла на управление организацией в целом и человеческими ресурсами, в частности1.

Вмешательство профсоюзов привело к созданию национальных систем социального страхования, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. Соблюдение этих требований легло на службы управления персоналом.

Работы Д. МакГрегора оказали значительное влияние на практику управления. В них он подверг критике основные положения теории "научного управления"2. Большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорий мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет ожиданий людей и межличностных отношений.

Из-за экономического кризиса в 80-е годы вопросы планирования человеческих ресурсов приобрели первостепенную важность, их решение также легло на службы управления персоналом.

В освоении и развитии современных методов управления персоналом российским предприятиям пока нечем "хвалиться". Мы находимся на переходном этапе развития экономики от директивно-плановой к рыночной.

Избранный путь перехода России к рынку не оправдал возлагавшихся на него надежд. Основные итоги нескольких лет проведения радикальной экономической реформы более чем хорошо известны: спад производства, обнищание народа; безработица, забастовки, неблагоприятные демографические сдвиги, особенно в центральных областях России и т.д. Разрыв привычных экономических связей, еще больше усиливает проявление всех перечисленных и других негативных процессов.

Эволюция системы управления, сложившейся на первых этапах экономической реформы, происходит в специфических условиях переходного периода. Важными его особенностями являются:

  •  неустойчивость связей между предприятиями и недостаточная координация их деятельности;
  •  свобода хозяйственной деятельности, обусловленная существующей правовой системой;
  •  нестабильность нормативной сферы и экономической политики.

Добавим к этому нехватку информации практически во всех областях экономической жизни. В результате возникала обстановка неопределенности, когда деятельность предприятий направлена главным образом на каждодневное выживание. Поэтому, в этих условиях, особенно важным становится эффективное управление предприятием и человеческими ресурсами, в частности. Чтобы не повторять ошибок прошлого, очень важно провести существенную корректировку экономической стратегии и реализовать ряд организационно-структурных решений.

После некоторого оцепенения, которое определялось централизованным руководством и тоталитарной идеологией, перед организациями начали вставать принципиально новые задачи. Основные из них: стимулирование труда наемного персонала, предотвращение «утечки мозгов»3, индексация заработной платы в условиях инфляции, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление чувства принадлежности к фирме у персонала и др.

Но и сейчас существуют противоречия между провозглашенными целями и функциями отделов по управлению персоналом, так в списке обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности функции служб управления персоналом, судя по фактам, оказываются свернутыми. Руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия4.

Известно, что успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой персонала, повышением их квалификации и стратегическим определением их количества и профессиональной ориентацией в данный момент и на данном производстве. Но сложившаяся в России государственная политика в сфере человеческих ресурсов оказалась неэффективной: существенно ослаблена профессиональная школа, отсутствует система развития персонала предприятий, разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом. Рынок профессий и рынок образовательных услуг России практически не связаны.

Узость навыков управленческого корпуса, особенно его высшего звена, негативно отразилась на переходе к рыночным отношениям с самого начала реформ. Выяснилось, что «многие руководители не сумели организовать работу подведомственных им учреждений в целом и сориентировать ее на изучение и удовлетворение спроса потребителей в частности. Большой сложностью для них было и определение направлений использования ресурсов, в первую очередь, это относится к таким важным ресурсам как персонал, основные фонды, финансовые ресурсы»5.

Это дает основание утверждать, что ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - проблема неэффективного управления персоналом. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры.

Тем не менее, пока очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации персонала ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Рынок образовательных услуг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Качественный уровень работников предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.

Система управления персоналом на большинстве предприятий не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции6.

Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем 7-8 лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии - 3-5 лет и 3-6 лет. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований.

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.7

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

Несмотря на наличие во многих фирмах США собственных служб организации производства, они нередко предпочитают приглашать к себе на время консультантов из фирм индустрии деловых услуг, а не решать соответствующие вопросы своими силами. Для нас подобная практика более чем актуальна. Не будет преувеличением сказать, что организация производства в любом производственном звене - на предприятии, в цехе, на участке, по существу, остается "белым пятном".

За последние два года безработица приобрела вид крупного макроэкономического явления, превратившись в самостоятельный фактор развития экономики. Немалый урон безработица наносит и жизненным интересам людей. Не давая им приложить свое умение в том роде деятельности, в каком человек может наибольшим образом проявить себя, или же лишая их таковой возможности, из-за чего люди переносят серьезный психологический стресс8.

«Одной из глубинных причин роста безработицы становится усиливающаяся дифференциация населения по доходам. Элитные слои населения, в пользу которых перераспределяется национальный доход, не могут сформировать мощного спроса на предметы массового потребления отечественного производства, что способствует его стагнации и, как следствие, безработице»9.

Настораживает ситуация, складывающаяся в возрастном составе служб управления персоналом, где 20-25% люди которые в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Это свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке молодых работников в эти подразделения.

Исходя из вышеизложенного, очевидно, что проблема безработицы является ключевым вопросом в условиях экономических реформ, и, не решив его невозможно наладить эффективную деятельность экономики. Особенно остро проблема безработицы стоит сейчас перед Россией, что неудивительно, т.к. состояние экономики России сейчас удручающее. Огромный экономический спад, развалив промышленность, не мог не затронуть рынок труда10.

Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем, конфронтация администрации и персонала.

Структура служб управления персоналом, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам повышения эффективности управления персоналом. Ощущается явная нехватка профессионалов, а занятые работники не имеют высокого престижа и соответствующего стимулирования труда11.

Следует также отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, отделы по управлению персоналом пока не способны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали, к примеру, весь комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб крайне низок. «Они являются фактически службами учета, контроля и оформления кадровой документации и лишь в слабой степени могут претендовать на роль инструментов управления персоналом»12.

Существует, таким образом, серьезное противоречие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и реальным состоянием служб, отвечающих за это. Реальное состояние служб управления персоналом у нас сегодня вряд ли дает основание для оптимизма. И здесь недостаточно лишь изменить положение об отделе управления персоналом - необходима радикальная перестройка, затрагивающая изменение функций, структуры и состава данной службы.

Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Переходя к вопросу об отношении к инновациям персонала можно сказать, что причины, которые побуждают нас к осторожности, вызывают опасения, провоцируют к неприятию и сопротивлению, сплошь и рядом при столкновении с чем-то новым, вносящим изменения в привычный жизненный стереотип13.

При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям.

Так К. Девис выделил три группы причин сопротивления нововведениям14. Основу всех экономических причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку.

Относительно причин личностного характера, побуждающих людей противиться инновационному процессу, можно сказать, что основным является сопротивление личности обесцениванию, которую очень часто несет с собой инновационный процесс.

В группе антиинновационных барьеров, носящих социально-психологический характер, большинство причин имеют своей основой реакцию человека на сопровождающие во многих организациях инновационные процессы, своего рода посягательства на его психологический комфорт.15.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность.

Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям экономических реформ, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы.

Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема "устаревания". "Устаревание" имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время16. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и принятие второсортных решений возникающих проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления "устаревания" своего персонала.

Исследования психологов показывают, что в условиях групповой изоляции наличие "хорошего непосредственного начальника" является самым необходимым фактором эффективного руководства коллективом17. Неурядицы в отношениях с непосредственным начальником часто приводят к психологическим срывам, что у работников вызывает неврозы18.

Управленческая практика показывает, так же, что в любой фирме в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо. Конфликты возникают, нередко, из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей.

Показательно, что в деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей. Сложность оценки этих явлений состоит в их неоднородности.

В стремлении к повышению эффективности управления персоналом небесполезно обращение к опыту других стран, изучение и обобщение достижений зарубежной научной мысли и хозяйственной практики. России жизненно важно обобщить опыт западных фирм в области управления персоналом, обеспечить отечественным менеджерам условия для получения ими управленческих знаний высокого уровня. Но несостоятельность попыток механического копирования зарубежного опыта отмечается и самими зарубежными исследователями, иначе говоря, они не совсем подходят к Российским условиям.

Необходим анализ материалов, публикуемых в печати по проблемам управления персоналом. В этих материалах, с одной стороны, находят отражения социальные цели и задачи, а с другой – освещаются различного рода недостатки и предложения по совершенствованию эффективности управления персоналом.

Как отмечают Б.Айкс и Р.Ритерман, «основная проблема реформирования экономики в России состоит в том, что авторы программы реформ не предусмотрели и не учли формирования нового типа предприятий, который характерен только для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных институциональных условиях»19.

Надо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится определенная работа по подготовке управленческих кадров высокого класса, организуются различные школы бизнеса, издается много специальной, хотя и разной по своему качеству литературы отечественных и зарубежных авторов.

Однако в литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, специальные вопросы управления (финансовый менеджмент, управление персоналом, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг). В этом море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена управления.

Говоря об экономических реформах, следует иметь в виду не только общую тенденцию развития ситуации, но и те конкретные условия и особенности, которые свойственны нынешним условиям деятельности российских предприятий на данном конкретном этапе. Игнорирование конкретно-исторических условий может привести к принятию стратегических управленческих решений, которые могут не только оказаться неэффективными, но и иметь отрицательные последствия, о чем неоднократно предупреждали ведущие отечественные ученые-экономисты.

Так, известный экономист, член-корреспондент РАН Л.М. Гатовский, анализируя ход экономических реформ, отмечает «…ряд отрицательных моментов: механическое копирование практики зарубежных развитых стран и перенесение совершенно непригодных для наших конкретных условий методов, использование не лучшей, а зачастую худшей зарубежной практики хозяйствования нередко в искаженном виде, игнорирование или крайне недостаточное применение положительного опыта развитых стран, насаждение порочных экономических методов "собственного изготовления". В немалой степени проявились продолжающееся отрицательное влияние наследия прошлого, а также прямое и скрытое сопротивление реформе со стороны ее противников, в том числе среди чиновников государственного аппарата в центре и на местах»20.

Проблемы повышения эффективности труда имеют свои особенности для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в то же время у них много общего, поскольку, в конечном счете, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида предприятия с присущими ему производственными процессами и, с другой стороны - с той реальной экономической ситуацией, которая формирует "внешнюю среду" предприятия.

Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в фирме часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию».21

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских предприятий кроются в неэффективном управлении. Что же такое эффективное управление, каждое из предприятий, сумевших адаптироваться к новым условиям, понимает по-своему. Каждый находит свои рычаги управления, реализует свои принципы менеджмента. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждым из предприятий, оставался только его опытом.

В то же время есть и положительный опыт, который надо изучать, дорабатывать и рекомендовать к внедрению. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

1.1.1. Задачи статистики в управлении персоналом

Для решения этих и других проблем управления персоналом необходимо постоянно совершенствовать статистическую методологию, глубже анализировать процессы и явления, происходящие в области управления персоналом. Предстоит провести не малую работу по совершенствованию организации труда во всех звеньях производства и управления. Больше значение имеет повышение эффективности управления персоналом в условиях экономических реформ, это определяет и задачи статистики.

Важнейшей задачей статистики фирм является изучение численности, состава, распределения, движения и динамики персонала, выявление резервов повышения эффективности его использования, необходимых для обеспечения прироста дохода при той же или меньшей численности работников.

Перед статистикой стоит задача расширять и углублять анализ производительности труда, совершенствовать методологию его измерения. Статистика фирм должна способствовать вскрытию резервов роста производительности труда, определению путей более полного и эффективного использования персонала и рабочего времени, устранению простоев и непроизводственных затрат, повышению трудовой и производственной дисциплины, сокращению текучести персонала, усилению роли материальных и моральных стимулов к труду.

Статистика исследует стимулирующую роль оплаты труда, зависимость доходов каждого работника от его личного трудового вклада и вклад коллектива в развитие фирмы. Перед статистикой стоят задачи изучения состава и динамики фондов заработной платы и материального поощрения, и их использования, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Она проводит обоснование заработной платы рабочих и служащих по профессиям и должностям, изучает результаты повышения заработной платы и должностных окладов.

В общем виде задачи статистики в управлении персоналом можно представить в виде следующей схемы:

Схема 1.1.

Задачи статистики в управлении персоналом

Комплексы задач

Локальные задачи

Статистика состава и динамики персонала

  •  изучение состава работников;
  •  определение численности работников по категориям;
  •  изучение движения персонала;
  •  изучение текучести персонала и разработка мероприятий по ее снижению.

Статистика рабочего времени

  •  учет фактически отработанного времени;
  •  анализ использования урочного и сверхурочного времени;
  •  учет простоев и неявок;
  •  составление и анализ баланса рабочего времени.

Статистика производительности труда

  •  измерение уровня и динамики производительности труда;
  •  определение степени выполнения норм выработки;
  •  выявление резервов роста производительности труда.

Статистика заработной платы

  •  изучение структуры фонда заработной платы;
  •  изучение уровня и динамики заработной платы;
  •  изучение фонда материального поощрения.

Статистика условий и охраны труда

  •  изучение производственно-технических факторов;
  •  изучение санитарно-гигиенических факторов;
  •  изучение общих условий труда.

Важной задачей статистики является разработка и совершенствование методологии исчисления показателей использования рабочего времени. На современном этапе развития экономики большое значение приобретает составление баланса рабочего времени. Его правильное построение и глубокий анализ позволяют выявить потери в виде прогулов, внутрисменных и цело сменных простоев, наметить пути дальнейшего использования рабочего времени, выявить резервы повышения эффективности управления персоналом.

Ответственные задачи перед статистикой стоят в области улучшения нормирования труда, ускорения внедрения технически обоснованных норм выработки и нормативов обслуживания, особенно на вспомогательных и повременно оплачиваемых работах. От успешного решения этой задачи во многом зависит повышение эффективности управления персоналом.

Статистика призвана исследовать новые явления в развитии общества и показывать их влияние на эффективность управления персоналом. Перед статистикой стоят проблемы исследования взаимоотношений персонала фирмы, большое значение уделяется условиям и охране труда, от которых в значительной степени зависит повышение эффективности управления персоналом.

«Контроль за ходом выполнения решений в области управления персоналом - важнейшая задача статистики. Представляемый статистический материал должен способствовать вскрытию неиспользованных резервов и предупреждению возможности возникновения диспропорций».22 С этой целью требуется постоянно совершенствовать систему показателей, характеризующих развитие фирмы. Статистика является составной частью системы управления персоналом, ее информация носит глубоко научный характер и является основой для принятия важных управленческих решений.

Всестороннее исследование явлений и процессов, происходящих в области управления персоналом, требует дальнейшего совершенствования статистической методологии системы показателей по изучению эффективности управления персоналом, организации труда, его нормирования и оплаты, по измерению производительности труда.

1.2. Основные понятия и функции управления персоналом

Менеджмент – сложная междисциплинарная наука, целью которой является нахождение путей обеспечения эффективности принимаемых решений. Поэтому применение при разработке управленческих решений научных подходов, принципов и методов менеджмента, экономическое обоснование каждого решения являются важнейшими условиями достижения эффективного функционирования всех звеньев управления.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует, чтобы четкой и отлаженной стала структура управленческих органов, более обоснованными принимаемые решения, более гибкими методы руководства, направленные на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Для того чтобы эффективно управлять персоналом, и более того оценивать его эффективность необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса, а также, определить сущность категории «управление персоналом», как объекта статистического изучения в условиях переходного периода.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература, с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины как:

Personnel administration – администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

Personnel management - управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

Personnel relation - отношения с персоналом и т.п.23

При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса. Остановимся на некоторых определениях, приводимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных экономистов.

Схема 1.2.

Определение сущности категории «управление персоналом»

Источник

Определение

Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий, СПб.: СпбУЭФ, 1994, с.54

Управление персоналом – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально- психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Управление персоналом организации/под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 1998, с.62.

Управление персоналом – это формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Продолжение схемы 1.2.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: «Интел-Синтез», 1997, с.43.

Управление персоналом – это обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993, с.11-22.

Управление персоналом – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. Эффективность управления персоналом определяется степенью и сроками выполнения, поставленных УП-структурами специфических, верифицируемых задач.

Марр Р., Флиастер А. Словарь//Человек и труд, 1994, №1- с.127. 1

Управление персоналом – это область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности, привлечение, введение в работу, развитие, контроллинг, высвобождение персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий, М.: ИНФРА-М, 1998,- с.46.

Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем работников. Эффективности управления персоналом определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при сокращении издержек на персонал.

По нашему мнению, такие определения сущности управления персоналом отвечают требованиям статистического исследования не в полной мере. Отметим, что в рамках статистической работы мы не претендуем на исчерпывающее рассмотрение сущности управления персоналом. Однако это необходимо с точки зрения вопросов измерения его эффективности, так как отсутствие единодушного понимания сущности управления персоналом приводит к значительным расхождениям в оценках его эффективности.

Под «управлением персоналом» мы будем понимать воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности.

Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии, в условиях перехода на рыночные отношения, является: получение расчетной величены прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Практика показывает, что в управлении персоналом как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода – технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников24.

Поэтому, согласно данной концепции, эффективность функционирования предприятия во многом зависит не только от соответствия численности и профессионально -квалифиционного состава персонала заданным требованиям, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

Таким образом, из общих функций управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с персоналом (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы25.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее функций.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, роста эффективности производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива26.

Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей схемы:

Схема 1.3.

Подсистемы и основные функции управления персоналом

Подсистемы

Основные функции

Юридические услуги

  •  решение правовых вопросов трудовых отношений;
  •  решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
  •  согласование распорядительных документов.

Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала

  •  разработка стратегии управления персоналом;
  •  анализ кадрового потенциала;
  •  анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;
  •  взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;
  •  оценка кандидатов на вакантную должность;
  •  текущая периодическая аттестация персонала.

Оформление и учет кадров

  •  оформление и учет приема, увольнений перемещений;
  •  информационное обеспечение системы управления персоналом;
  •  профориентация;
  •  обеспечение занятости.

Анализ и развитие средств стимулирования труда

  •  управление трудовой мотивацией;
  •  разработка систем оплаты труда;
  •  использование средств морального поощрения;
  •  разработка форм участия в прибылях и капитале;
  •  создание «корпоративного духа».

Условия труда

  •  соблюдение требований психофизиологии труда;
  •  соблюдение требований эргономики труда;
  •  соблюдение требований технической эстетики;
  •  охрана труда и техника безопасности;
  •  охрана окружающей среды.

Разработка оргструктур управления

  •  анализ сложившейся оргструктуры управления;
  •  проектирование и построение новой оргструктуры управления;
  •  разработка штатного расписания.

Продолжение схемы 1.3.

Развитие персонала

  •  техническое и экономическое обучение;
  •  переподготовка и повышение квалификации;
  •  работа с кадровым резервом;
  •  служебное и профессиональное продвижение;
  •  профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

Трудовые отношения

  •  анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
  •  анализ и регулирование отношений руководства;
  •  управление производственными конфликтами и стрессами;
  •  социально-психологическая диагностика;
  •  соблюдение этических норм взаимоотношений.

Развитие социальной инфраструктуры

  •  организация общественного питания;
  •  управление жилищно-бытовым обслуживанием;
  •  развитие культуры и физического воспитания;
  •  обеспечение охраны здоровья и отдыха;
  •  обеспечение детскими учреждениями;
  •  управление социальными конфликтами и стрессами.

Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Функции управления органически взаимосвязаны. При планировании используются результаты учета, контроля и анализа, а результаты планирования в свою очередь служат исходной базой для организации, регулирования, анализа и контроля. Необходимость в регулировании возникает после того, как на основе учета, контроля, анализа и планирования созданы предпосылки для целенаправленного вмешательства в ход и результаты функционирования управляемого объекта27.

Перед любым предприятием стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.п. По мнению Лобанова А.А., которое, на наш взгляд, должно стать основополагающим для руководителей предприятий, «в организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальные цели, что другим целям уделяется лишь минимум внимания, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала, таких как рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.»28.

Таким образом, эффективная система управления персоналом - это не только высокая результативность производства, но и всесторонняя социальная защищенность человека, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации личности. В конечном счете - это высокое качество жизни, что полностью совпадает с главными устремлениями человека.

Каждый руководитель хотел бы, что бы работники его фирмы работали эффективно и с полной отдачей сил. Но на пути решения этой задачи существует множество препятствий, как объективных, связанных с действием внешних сил, так и субъективных. Субъективные препятствия выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в ряде заблуждений, присущих руководителям, в отношении работы с персоналом, такими как недопонимание значимости такой работы.

Но и в этом случае, как показывает практика, если руководитель понимает значение работы с персоналом, готов напряженно работать в этом направлении, результат часто бывает обратным ожидаемому из-за допускаемых ошибок. Перечисляя наиболее типичные ошибки, которые допускаются руководителями, нельзя не затронуть попытки бороться не с причинами, порождающими низкую отдачу or работников, а с их следствиями.

В работе руководителей встречается и такая крайность, как попытка максимально формализовать процесс работы с персоналом. При этом все усилия направляются на введение системы отбора новых работников, проведение аттестаций, создание должностных инструкций, определяющих работу подразделений и т.д. Однако если при этом в комплексе не решаются те ключевые проблемы, которые предопределяют низкую отдачу от работников фирмы, если до конца не ясно, какой механизм будет обеспечивать использование вводимых документов и формальных процедур, для достижения целей системы управления персоналом, тогда трудно ожидать высокой отдачи от работы в этом направлении.

До тех пор, пока руководители будут решать проблемы людей, работающих в фирме, по остаточному принципу, пока работа с персоналом не попадает в число важнейших приоритетов, им будет трудно начать работу по созданию полноценной системы управления персоналом.

Отечественной и мировой практикой выработаны и применяются комплексы методов, средств и форм управления персоналом. Они реализуются при приеме на работу, в научно-производственном, трудовом процессе, решении специальных проблем, увольнении. Вопросы теории методов управления персоналом достаточно полно разработаны и освещены в экономической литературе.29 

Можно согласиться с С.В. Андреевым определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции предприятия состоят в следующем:

  •  эффективность современного предприятия определяется в первую очередь производительностью труда руководителей разных уровней.
  •  производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой.
  •  цели каждого подразделения, группы согласуются с общими стратегическими задачами предприятия.
  •  организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности предприятия.
  •  измерение производительности труда начинается с выделения результата.
  •  измерения производительности труда должны осуществляться при активной поддержке работников данного звена30.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией, и фирмы с государственными органами.

Несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт управления персоналом, который во многом может быть использован в России с учетом современных специфических условий. Творческое применение результатов накопленной практики способно существенно повысить конкурентоспособность фирмы.

1.3. Проблемы статистической оценки эффективности управления персоналом

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г.В.Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Нельзя не согласится с Дж.М. Иванцевичем и А.А. Лобановым определившим, что «оценка эффективности управление персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия»31.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в фирме бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей, реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей фирмы.

Так Патрушев В.Д. отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

  •  уточнению целей и задач исследуемой области;
  •  определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;
  •  установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;
  •  нахождению средств и методов для действенного контроля за сроками реализации намеченных целей и задач на всех уровнях»32.

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А.А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

  •  улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;
  •  определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
  •  помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей фирмы33.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г. подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне фирмы) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина34, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

Шекшня С.В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами35:

  •  оценка достижения целей;
  •  метод оценки компетенций;
  •  оценка мотивации;
  •  изучение статистики человеческих ресурсов;
  •  оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится по большей мере субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д.С. Синка 36, оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов влияющих на данный показатель37.

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, люди не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь работникам в их проблемах», «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал фирмы используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках38.

В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей»39. В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Но в настоящее время для многих российских предприятий, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. Таких как: текучести персонала, часах затраченных на профессиональное обучение и др., в частности такой подход мы встречаем у А.А. Лобанова40. Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности, и практически не оказывают на нее никакого влияния. «Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом»41.

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе42 представлены следующие критерии эффективности руководства (см. Рис. 1.1).

Рис. 1.1. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д.С. считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критериев эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...»43.

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. «Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им»44.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные)45. К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость отличного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

  •  на уровне отдельных работников,
  •  на уровне органа управления,
  •  на уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские фирмы применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляете возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

  •  ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому мы, и предлагаем оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;
  •  оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основное в деятельности человека - это решаемая задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;
  •  достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у человека и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, «если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт предпринимательства и коммерческой деятельности, фирмы и технологии производства»46.

Эффективное управление и развитие фирмы во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя предприятия, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу при исследовании эффективности управления персоналом. Оценка эффективности, как система процедур, является рефлексивным средством помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.


Глава 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТАТИСТИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом

Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.

Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат.

Однако в современной отечественной социологии и психологии отсутствуют целенаправленные теоретические и прикладные разработки по данной тематике. Это приводит к тому, что в настоящее время вопросы оценки влияния различных факторов решаются либо без учета реально сложившейся экономической ситуации, либо с позиции здравого смысла, обыденных представлений о сходстве различных показателей.

Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой классификации следует учитывать, что эти факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом.

Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что она позволяет более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.

Использование такой классификации позволяет определить влияние каждого фактора в отдельности, устранив тем самым повторный счет, а также учесть результативность факторов роста производительности труда, что дает возможность правильно выявить и использовать резервы роста эффективности управления персоналом в целом.

Рекомендации по классификации факторов роста производительности труда неоднократно приводились в экономической литературе47. Общим принципом этих классификаций является объединение более или менее широкого круга факторов в укрупненные группы по их экономической сущности.

Изложенный подход к классификации факторов по их экономической сущности не является оригинальным. Так некоторые экономисты, например В.С. Князевский предлагает деление факторов на прямые и косвенные, что позволяет устранить повторный счет во влиянии факторов на эффективность управления персоналом48. Мы также считаем, что классификация факторов роста производительности труда должна строится в зависимости от целей исследования.

На стадии анализа эти классификации применяются не только с целью оценки достижения запланированного уровня, но также для установления фактического влияния отдельных факторов на уровень производительности труда и определение на этой основе эффективности управления персоналом.

Существующая теория и практика изучения факторов роста производительности труда позволяют построить утонченную общую классификацию в зависимости от цели исследования. Исходя из экономической сущности, мы предлагаем следующую классификацию факторов, влияющих на эффективность управления персоналом (схема 2.1):

Схема 2.1.

Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Факторы

Содержание факторов

Физиологические

  •  пол;
  •  возраст;
  •  состояние здоровья;
  •  умственные способности;
  •  физические способности и др.

Технические и технологические

  •  характер решаемых задач;
  •  сложность труда;
  •  техническая оснащенность;
  •  уровень использования научно-технических достижений и др.

Структурно-организационные

  •  условия труда;
  •  соотношение численности категорий персонала;
  •  объем предприятия;
  •  режим работы;
  •  стаж работы;
  •  квалификация работников;
  •  уровень использования персонала и др.

Социально-экономические

  •  материальное стимулирование;
  •  страхование;
  •  социальные льготы;
  •  уровень жизни и др.

Продолжение схемы 2.1.

Социально-психологические

  •  моральный климат в коллективе;
  •  психофизиологическое состояние работника;
  •  статус и признание;
  •  организационная культура фирмы;
  •  благодарность;
  •  перспектива продвижения по службе и др.

Территориально-ситуационные

  •  месторасположение фирмы;
  •  затраты времени на дорогу от дома до работы;
  •  уровень конкуренции;
  •  инфляция;
  •  безработица;
  •  дифференциация доходов;
  •  акционирование предприятий и др.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые49.

Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).

К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах.

По нашему мнению, на эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте»50.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.

В основе анализа лежит предпосылка, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д.

«Влияние изменений макроэкономической ситуации (безработица, структурная перестройка народного хозяйства, общий спад производства) на мотивацию труда важно исследовать исходя из сложной структуры самого мотивационного комплекса. Мотивация труда рассматривается нами как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований»51. Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Таким образом, материальное стимулирование работников, возможно, и не единственный путь эффективного управления персоналом, но, тем не менее, основными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое работником от фирмы, складывается из неизменного оклада и льгот, таких как медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные планы, льготное питание, оплата проезда, материальная помощь, отдых в санаториях и другие дополнительные блага, повышающие жизненный уровень.

В последнее время управление системой льгот превратилось в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом. Здесь требуется особое внимание со стороны руководителей низшего звена и специальная квалификация специалистов по управлению персоналом.

Нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы - системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.

«Виды вознаграждений включают три основные группы: экономические, престижные, удовлетворенность работой»52. Изобразим различные методы стимулирования, получившие широкое распространение, которые можно и следует использовать53 на исследуемом предприятии «Сивма» с целью увеличения эффективности управления персоналом в виде схемы 2.2.

Схема 2.2.

Основные методы стимулирования персонала

Индивидуальные

Групповые

Экономические (прямые)

Сдельная оплата

Повременная оплата

Премия за нововведения

Плата за знание

Распределение прибыли:

Система Скэнлона

Система Раккера

Система «Импрошейр»

Экономические (косвенные)

Льготное питание

Страхование

Пенсионное обеспечение

Доплата за стаж

Бесплатное питание

Премии

Дополнительные выплаты

Групповые премии

Нематериальные

Заработанные отгулы

Гибкие рабочие графики

Благодарность

Продвижение по службе

Обучение

Программы повышения качества трудовой жизни

Охрана труда

То, что помимо денег существует немало иных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, - общеизвестная истина. «Людям нужны деньги, - замечает, например, А. Морита, - но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею»54.

Следует заметить, что стандартные подходы к мотивации, организации стимулирования часто оказываются неэффективными: стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и т.д.

Наличие такого фактора, как режим гибкого рабочего времени дает возможность работникам подстраивать график работы со своими индивидуальными особенностями, что положительно сказывается на эффективности управления персоналом. Многие фирмы, так же предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска.

Важно помнить о положительном влиянии хороших условий труда на производительность в момент организации нового производства, создания новых рабочих мест и реорганизации существующих. Эргономический аспект обязательно должен приниматься во внимание.

Учет заслуг, благодарность за выполненную работу, так же являются важными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом и усиливающими стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих работников. Один из наиболее действенных факторов эффективного труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для работника впечатление совладельца.

Арсенал мер морально-психологических факторов стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы благодарности в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, понижение в должности.

Нельзя не согласиться с К. Киллен, который считает, что «отрицательная мотивация ведет обычно к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотивации»55.

«В качестве общего правила, - полагают финские исследователи, такие как Санталайнен, - можно отметить, что положительные меры, или положительное подкрепление, действуют эффективнее, чем отрицательные меры, или отрицательное подкрепление»56.

Впрочем, по нашему мнению, те же цитировавшиеся выше специалисты не отрицают необходимости обращения, если в этом и в самом деле есть нужда, к отрицательным мерам воздействия. Вообще, считают они, с точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни какого подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства.

Как мы видим от того, как организация вознаграждает своих работников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства любой фирмой. По нашему мнению, неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между работниками, нарушение дисциплины и наоборот.

По методики бальной оценки жизненных ценностей НИИ труда было проведено обследование в различных регионах страны. Работа как значимая ценность в большинстве случаев занимала 5-8 места наряду с материальным благополучием и социальной справедливостью. Обобщенный анализ ценностей труда после ранжирования по их значимости для респондентов, при котором оценивались таких признаки как возможность самореализации, хороший заработок, малая трудовая нагрузка, самостоятельность, возможность продвижение по службе, повышение квалификации, выполнение общественного долга, завоевание уважения окружающих, возможность получения жилья и другие бытовые блага, общение и др., показал, что единственной абсолютной ценностью можно назвать «интересную работу» (75% опрошенных)57.

Таким образом, содержание труда во многом определяет степень удовлетворенности человека своей работой и, как следствие этого, нередко выступает одним из ведущих факторов стабильности производственных коллективов. Изучение функций труда с точки зрения их содержательности, творческой насыщенности, разнообразия решаемых задач предполагает, что носителем информации выступает работник, как участник трудового процесса.

Косвенность отражения статистикой отдельных параметров содержания труда делает необходимым при статистическом их описании использовать во взаимоувязке разные источники информации: текущую отчетность, переписи, единовременные учеты. Зона исследования статистикой содержания труда может быть значительно расширена за счет проведения выборочных обследований, основанных на опросах работников. При этом их можно проводить по типу активных экспериментов, позволяющих видеть специфику в содержании труда работников.

Также повышение эффективности управления персоналом связано с оптимизацией соотношений административных работников, совершенствованием подготовки и повышения квалификации персонала, укреплением трудовой дисциплины, уменьшением потерь рабочего времени.

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени (в дальнейшем будем называть коэффициент использования персонала) характеризует содержание труда. Он служит для сопоставления экономических показателей деятельности предприятия с объемом персонала, задействованного в производственном процессе, т.е. показывает эффективность использования персонала.

При налаженном учете рабочего времени и его потерь, по нашему мнению, целесообразно оценивать интенсивность труда через коэффициент эффективности использования максимально возможного фонда рабочего времени58, данный коэффициент рассчитывается по следующей формуле:

,    (2.1.)

где Тi –потери рабочего времени по i категории;

Тв - максимально возможный фонд рабочего времени.

Мы считаем, что этот показатель особенно актуален на предприятиях в сфере услуг, так как он позволяет выявить резервы персонала. Учет рабочего времени мы предлагаем вести по методике, предложенной профессором Ильенковой С.Д.59

Важность правильного соотношения численности отдельных категорий персонала для эффективного функционирования предприятия неоднократно подчеркивалось в экономической литературе60. При этом поднимались и проблемы, связанные с исчислением соответствующих категорий персонала, в частности аппарата управления. В этом вопросе согласимся с В.Н. Федотовым61, он предлагает отнести к аппарату управления:

  •  линейных и функциональных руководителей возглавляющих структурные подразделения;
  •  работников, должности которых предполагают наличие подчиненных, но не имеющих таковых;
  •  все категории специалистов, занятых непосредственно в подразделениях управления.

Для соблюдения комплектности анализа необходимо выявить все факторы, влияющие на эффективность управления персоналом в целом и производительность труда в частности. Мы видим выход в расширении исследовании социальных факторов. Анализ социальных факторов может быть произведен не на основе данных отчетности, а с помощью применения методов статистики мнений.

В порядке эксперимента, путем пробного обследования, была предпринята попытка выявить, проранжировать и получить частные коэффициенты и индексы факторов, влияющих на производительность труда на фирме в целом.

Для обоснования выбора факторов необходимо использовать всесторонние теоретические и практические анализы характера и условий труда на предприятии. Факторы должны охватывать основные стороны деятельности работников (начиная с фактора затрат времени на дорогу на работу и с работы и заканчивая фактором психологической напряженности при общении с клиентами).

Исходя из расчета средне взвешенного ранга каждого фактора и удельного веса каждого мнения в общей совокупности опрошенных, было предложено ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников. Ранжирование представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников.

Факторы

Величина средневзвешенного ранга

I

Отношения с товарищами по работе

Отношения с руководителем

(8,54)

(7,60)

II

Затраты времени на дорогу от дома до работы

Перспектива продвижение по службе

(5,94)

(4,78)

III

Наличие столовой (питания)

Наличие материальной ответственности

Предоставление путевок во время отпуска

Режим работы

Производственный шум

(4,20)

(4,14)

(3,74)

(3,66)

(3,54)

IV

Оборудование рабочих мест

Бытовые условия на работе

Химическое воздействие

Оплата труда

(2,94)

(2,90)

(2,54)

(2,46)

После проведения ранжирования факторов и группировки их по величине среднего ранга выявлены следующие закономерности.

Высокую степень удовлетворенности вызывают факторы групп I и II. Это, в основном, факторы сферы личностных контактов и общения, что свидетельствует о благоприятном морально-психологическом климате в коллективах.

Следующая по степени удовлетворенности группа III включает преимущественно факторы социальной сферы. Этому способствует поворот всей экономики к социальным запросам трудящихся. Поэтому удовлетворенность такими факторами, как льготное питание, наличие путевок, организация культурных мероприятий является вполне закономерной.

В IV группу вошли факторы, имеющие самый низкий средний ранг, то есть факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность. Характерно, что в эту группу попали факторы условий труда. Самой неудовлетворительной для работников является наличие химического воздействия.

К числу самых не удовлетворяющих работников факторов относятся также эргономические аспекты (бытовые условия) и заработная плата.

При рассмотрении особенностей мотивации, характерных для различных секторов экономики, интерес представляют данные опроса ВЦИОМ, методика которого построена на основе выявления потенциальной текучести персонала. Она показывает как различия в мотивации работников, так и объективные условия труда.

Из таблицы62 можно сделать вывод, что работников в большей мере объединяет неудовлетворенность заработной платой. Хотя уровень оплаты труда существенно различается, он не является стабильным и гарантированным.

Следующее место среди претензий занимает неудовлетворенность условиями и организацией труда. Также значимыми являются профессионально - квалификационные особенности (работа не по специальности, отсутствие перспектив, неинтересная работа и т.п.) Из остальных значимых факторов можно отметить такие, как: отношения в коллективе и с администрацией, а также личные мотивы и желание открыть свое дело.

2.2. Формирование системы статистических показателей

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки, и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, эффективность управления персоналом состоит из двух компонент: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты63 предлагают рассматривать:

  1.  соотношение (результат работы/издержки на персонал), как центральный компонент экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемый с точки зрения поставленных организационных целей;
  2.  долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации, к ним относятся:
  •  стабильность, обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
  •  гибкость, когда работники при внесении изменений в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в сложности разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, при этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики условий найти баланс между ними.

Степень социальной эффективности управления персоналом определяется удовлетворением потребностей и интересов работников. В качестве компонентов социальной эффективности управления персоналом выделяют:

  1.  каталог потребностей работников,
  •  отрицательные моменты;
  •  преимущества.
  1.  интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.

Из-за многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность управления персоналом, некоторые экономисты64 предлагают, в качестве результативного показателя считать удовлетворение работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку нет четкости в определении данного понятия и он недостаточно теоретически обоснован.

Между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой центральную проблему управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления персоналом в целом.

Эффективность управления персоналом необходимо оценивать системой показателей, наиболее полно отражающей эту область менеджмента. Так система показателей должна отвечать следующим требованиям:

  •  отражать полноту и достоверность производимой оценки;
  •  отражать результаты управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;
  •  включать показатели, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
  •  соответствовать цели оценки;
  •  обеспечивать соизмеримость результатов управления с затратами на их получение;
  •  все показатели (как абсолютные, так и относительные), входящие в систему, должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику их изменения.

Так Дж.М Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления персоналом65, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

  1.  Собственно экономическая эффективность:
  •  показатели эффективности;
  •  стоимость оцениваемой программы на одного работника.
  1.  Показатели степени соответствия.
  2.  Степень удовлетворенности работников:
  •  компенсацией;
  •  собственно работой.
  1.  Косвенные показатели эффективности работы служащих:
  •  текучесть персонала;
  •  абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;
  •  брак;
  •  частота заявок о переводе на другие работы;
  •  количество жалоб;
  •  безопасность труда и количество несчастных случаев;
  •  прочие показатели качества труда.

Каждый из выше перечисленных показателей и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Доктор экономических наук Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели66, характеризующие интенсификацию использования персонала:

  •  разность уровней производительности труда, их соотношение;
  •  экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом нуждается в разработке. Решение этой нужной задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

По нашему мнению, систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников. В связи с этим для определения уровня производительности необходимо статистически измерить общий доход предприятия и факторы, влияющие на него.

Коэффициент изменения степени роста производительности труда, предложенный проф. В.Е. Адамовым67, является на наш взгляд, приемлемой практической характеристикой эффективности, однако в нашем исследовании его применять нельзя, поскольку этот показатель характеризует изменение степени роста производительности труда на протяжении двух сравниваемых периодов времени, поэтому в модель надо включать приростные показатели производительности. Однако если сравнивать значения показателей производительности за сравнительно короткий период времени (1-2 года), то многие из показателей изменялись незначительно или вообще не изменялись (а при приросте равным нуль определить влияние фактора на коэффициент изменения степени производительности труда становится невозможным).

По нашему мнению, оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в схеме 2.3.

Схема 2.3.

Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа

Показатели

Показатели экономической эффективности

Производительность труда

Объем реализации на одного работника и его динамика;

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика.

Улучшение качества продукции, услуг

Количество рекламаций и их динамика;

Удельный вес брака и его динамика.

Издержки на персонал

Общие издержки фирмы на персонал за период;

Доля издержек на персонал в объеме реализации и ее динамика;

Издержки на одного работника и их динамика.

Эффективность управленческих программ

Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника;

Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом;

Показатели социальной эффективности

Социально-психологический климат в коллективе

Взаимоотношения с коллегами;

Взаимоотношения с руководством;

Взаимоотношения с общественностью, клиентами;

Соответствие организационных и личных целей.

Уровень удовлетворенности персонала

Коэффициент текучести персонала и его динамика;

Уровень абсентизма;

Уровень конфликтности в коллективе;

Количество жалоб от работников.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (YВыр, в $/чел.). В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий, и методика его расчета общепризнанна. Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отображает динамику персонала фирмы, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Сформируем систему частных показателей эффективности управления персоналом на основе классификации факторов приведенной в §2.1.

Схема 2.4.

Система частных показателей эффективности управления персоналом

Направление анализа

Показатели

Показатели состава персонала

Состав по квалификации

Средний тарифный разряд работников

Удельный вес работников соответствующей квалификации, %;

Состав по образованию

Доля работников имеющих: среднее; неполное высшее; высшее образование, %

Состав по полу

Доля мужчин (женщин) в общей численности персонала, %;

Состав персонала по семейному положению

Доля состоящих (не состоящих) в браке работников, %;

Доля работников имеющих детей, %;

Доля не состоящих в браке работников имеющих детей, %.

Состав работников по возрасту

Доля работающих в возрасте: моложе 20 лет; 20 –35 лет; 36-50 лет; старше 50 лет в общей численности работников, %;

Средний возраст работников, (лет).

Состав работников по стажу работы

Средний стаж работы в фирме, (лет);

Доля работающих на фирме: менее 1 года; 1-3 года; 3-5 лет; 5-10 лет; свыше10 лет, %.

Состав работников по вредным привычкам

Доля курящих работников в общей численности персонала, %;

Доля работников употребляющих алкоголь: менее 50 г/нед.; 50-200 г/нед.; более 200 г/нед. в численности персонала, %;

Социальные показатели

Уровень оплаты труда

Средняя заработная плата, (руб.);

Задержки заработной платы, (дн.)

Расходы на социальные выплаты и льготы, (руб.);

Средняя заработная плата руководителей, (руб.);

Условия труда

Удельный вес работающих во вредных условиях труда, %;

Средний размер площади на одного работника, (м2);

Уровень заболеваемости, (чел.);

Расходы на содержание социальной инфраструктуры, (руб.);

Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда, (руб.);

Продолжение схемы 2.4.

Организационно-структурные показатели

Состав персонала по категориям

Доля соответствующей категории в общей численности персонала, %;

Число основных работников на одного работника аппарату управления, (чел.);

Доля работников аппарату управления в общей численности персонала, %.

Обеспеченность персоналом

Численность персонала, (чел.);

Количество вакантных мест, (един.);

Количество претендентов на одно вакантное место, (чел.).

Режим работы

Доля работников работающих в режиме гибкого графика в общей численности персонала, %;

Продолжительность рабочего дня, (час.).

Использование персонала

Коэффициент использования персонала, %;

Величина простоев, (час.);

Среднее время, затрачиваемое работниками на дорогу на работу и с работы, (час.).

Показатели развития персонала

Статистика профессионального обучения

Доля работников, прошедших профессиональное обучение в течение периода, %;

Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени фирмы, %;

Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, (час.);

Величина издержек на профессиональное обучение, (руб.).

Квалификационное продвижение

Удельный вес работников повысивших разряд в отчетном году, в общей численности персонала на конец года, %;

Доля работников, овладевших новыми специальностями в отчетном году, в общей численности персонала на конец года, %;

Удельный вес руководителей, повысивших квалификацию в отчетном году, в их численности на конец года, %;

Коэффициент внутренней мобильности, %.

Теперь перейдем к обоснованию факторных показателей эффективности управления персоналом, которые следует включить в регрессионную модель. Этот этап в литературе считают одним из самых сложных и важных этапов построения моделей68.

На основе системы частных показателей приведенной в схеме 2.4. выберем показатели, которые включим в регрессионную модель.

Схема 2.5.

Частные показатели эффективности управления персоналом, включенные в регрессионную модель

Наименование показателя

Единица измерения

Характеристика показателя

Х1

Х2

Х3

Х4

Х5

Х6

Х7

Х8

I. Показатели состава персонала

Средний тарифный разряд рабочих

Доля работников имеющих высшее образование

Доля женщин в общей численности персонала

Доля не состоящих в браке работников

Доля не состоящих в браке работников имеющих детей

Средний возраст работников

Средний стаж работы в фирме

Доля курящих работников в общей численности персонала

%

%

%

%

лет

лет

%

Квалификация персонала

Образ мышления работников

Потенциал персонала

Потенциал персонала

Потенциал персонала

Потенциал персонала

Стабильность персонала

Личные качества работников

Продолжение схемы 2.5.

Х9

Х10

Х11

Х12

Х13

Х14

II. Организационно-структурные показатели

Удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала

Численность персонала

Удельный вес работников работающих в режиме гибкого графика в общей численности персонала

Продолжительность рабочего дня

Коэффициент использования персонала

Среднее время, затрачиваемое работниками на дорогу на работу и с работы

%

чел

%

час

%

час

Структура персонала

Величина фирмы

Учет интересов работников

Использование персонала

Содержание труда

Учет интересов работников

Х15

Х16

Х17

III. Показатели развития персонала

Доля работников, прошедших профессиональное обучение в течение периода

Доля работников, повысивших разряд в течение периода, в численности персонала

Коэффициент внутренней мобильности

%

%

%

Повышение мастерства

Перспектива карьеры

Перспектива карьеры

Х18

Х19

Х20

Х21

Х22

IV. Социальные показатели

Средняя заработная плата

Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы

Средняя заработная плата руководителей

Удельный вес работающих во вредных условиях труда

Размер площади на одного работника

руб

руб

руб

%

м2

Уровень оплаты труда

Структура доходов персонала

Дифференциация в оплате труда

Условия труда

Условия труда

Сформированная система показателей позволяет, построив многофакторную регрессионную модель, определить степень влияния каждого факторного показателя на эффективность управления персоналом в целом, с целью выявления наиболее значимых из них. С ее помощью можно проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами и закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы необходимый уровень конкурентоспособности.

2.3. Основные этапы статистической оценки эффективности управления персоналом

Совершенствование всей системы управления персоналом опирается, прежде всего, на внедрение в практику техники оценки эффективности, применение которой открывает новые возможности использования как относительно новых, экономико-математических, так и «традиционных» методов экономико-статистического анализа.

Статистические методы нашли широкое применение в управленческой деятельности, особенно на этапе реализации решений (контроль хода выполнения, анализ эффективности полученных результатов). Так на этапе анализа эффективности полученных результатов нашли применение следующие статистические методы69:

  •  Группировки и классификации (включая многомерные);
  •  Расчет абсолютных, относительных и средних показателей;
  •  Методы исследования динамических рядов;
  •  Индексный метод;
  •  Корреляционно-регрессионный анализ;
  •  Дисперсионный анализ;
  •  Факторный и компонентный анализ.

Методология экономико-статистического анализа базируется на системном подходе к изучению исследуемых явлений и процессов. Системных подход ориентирован на анализ каждого явления во всем многообразии его сторон и в исследовании хозяйственной деятельности предприятий предполагает взаимосвязанное рассмотрение комплекса проблем. В связи с этим, особенно следует подчеркнуть важность достоверности расчетов статистических показателей управления персоналом. Одна из важнейших задач такого анализа при рассмотрении любого экономического явления или процесса - выявление факторов, уровень и изменение которых оказывают определяющее влияние на формирование и изменение уровня явления, рассматриваемого как результативного по отношению к данным факторам.

Задачи подобного рода могут быть решены при помощи различных методов исследования. «Активное использование органами управления экономико-статистических методов, выступающих конструктивным и надежным инструментом обоснования и принятия решений, позволяет перевести многие проблемы управления в область точного количественного анализа»70.

При этом важно, что изучение показателей коммерческой деятельности необходимо не только для установления факта наличия связи. В целях научно обоснованного прогнозирования и рационального управления персоналом, важно выявленным связям придавать математическую определенность.

В исследованиях эффективности того или иного явления наибольшее распространение получили два вида статистических моделей, используемых для прогнозирования: трендовые (экстраполяционные) и факторные (аналитические).

В основе построения трендовых моделей лежит изучение ряда динамики какого-либо явления. На основе такого ряда определяется тенденции изменения явления и возможность экстраполяции тенденции на будущее. Выявление тенденции сводится к установке математической зависимости, на основе которой, с известной степенью точности, рассчитывают количественное значение изучаемого явления на ту или иную дату. При этом большое значение в прогнозировании имеет длина динамического ряда.

Другая разновидность статистических моделей – факторные. В основе их построения лежит выявление механизма воздействия результативных признаков с одним или группой факторных признаков.

На практике нашли применения и другие методы изучения состояния действующей системы управления персоналом. Раскроем сущность некоторых из них.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые, с последующем синтезированием системы управления персоналом как единое целое.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод отражает устойчивые тенденции количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Параметрический метод позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства многих показателей.

Балансовый метод позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.

Исследование оценки эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям71:

  •  оценка организации управленческого труда;
  •  анализ технологии управления персоналом;
  •  анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы проводится по схеме 2.6.

Схема 2.6.

Направления анализ качества управления персоналом фирмы

Направление анализа

Используемые критерии

1

Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы.

  •  Последовательность, непротиворечивость, целей и путей их достижения.

2

Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала.

  •  Четкость и полнота изложения, соответствие КЗОТ.

3

Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы.

  •  Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы;
  •  Соответствие КЗОТ;
  •  Морально-психологический климат в коллективе.

4

Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников

  •  Состояние трудовой этики;
  •  Морально-психологический климат в коллективе;
  •  Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства;
  •  Имидж фирмы в глазах клиентов;
  •  Приверженность работников своей фирмы;
  •  Трудовые показатели.

5

Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.).

  •  

Анализ технологии управления персоналом позволяет проанализировать прогрессивность подходов и методик, используемых в процессе управления персоналом. Следует оценить качество программных и технических средств, применяемых в управленческом подразделении.

Приведем основные положения наиболее популярных подходов к анализируемой проблеме в виде следующей схемы:

Схема 2.7.

Анализ подходов к оценке эффективности управления персоналом

Источник

Проблема

Основные положения

Примечания

Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления,//управление персоналом,1997, №10, с.14-18.

Оценка аппарата управления

Экспертная оценка; оценка по результатам трудовой деятельности; оценка программы социально-экономического развития коллектива; оценка внедрения достижений НТП; оценка по собеседованию; оценка по результатам выполнения проекта, в системе повышения квалификации.

Данная методика не подходит для оценки другого уровня (системы управления персоналом в целом), не исследуются факторы, влияющие на эффективность.

Управление персоналом организации, под ред. Кибанова А.Я., М.: «ИНФРА-М», 1998.

Оценка эффективности управления персоналом

Сформулированы критерии оценки эффективности управления персоналом, для различных уровней управления, предложена классификация влияющих факторов, Сформирована система частных показателей эффективности управления персоналом, предложена методика оценки экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом.

При оценке не учитывается взаимосвязь эффективности управления персоналом, привлекательности отрасли и уровня конкуренции. Нет методики анализа фирм использующих стратегию диверсификации.

Продолжение схемы 2.7.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Дело, 1993

Оценка эффективности служб управления персоналом

Диагностический поход. Предлагается учитывать разнообразные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом. Показатели предлагается сопоставлять с заранее заданными целями; степень близости между ними характеризует эффективность управления персоналом.

Оценка субъективна, нет математической определенности выявленных связей.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: «Интел-Синтез», 1997.

Оценка эффективности управления персоналом

Предлагается исследовать в динамке показатели эффективности управления персоналом, учитывающие специфику организации. Особое внимание уделяется демографическим данным, производительности труда, издержкам на персонал, профессиональному обучению.

Нет методов оценки, упор делается на формирование системы показателей, при этом не учитываются конкуренция и межличностные отношения.

ЕфимоваМ.Р. Статистические методы в управлении производством, М.: Финансы и статистика, 1988.

Оценка эффективности производства

Исследуется состояние и динамика трудовых ресурсов, а также взаимосвязь показателей эффективности использования трудовых ресурсов и статистических показателей состава работников.

Работа адаптирована к условиям плановой экономики, не учитывается специфика современного этапа развития экономики.

Что касается методологического содержания оценки эффективности управления персоналом, то в настоящее время пока отсутствуют общепринятые методики оценки, и здесь возникает ряд вопросов по выбору набора и характера процедур, их последовательности и технике исполнения.

Каков должен быть этот набор и насколько он достаточен для выявления профессиональных, деловых и личностных характеристик. Какова должна быть методика и техника их исполнения для того, чтобы замысел был адекватно отражен в организации и технологии проведения всего процесса диагностики и оценки.

Как показывает обзор литературы, попытка устранения недостатков какой-либо методики оценки эффективности управления персоналом неизбежно приводит к появлению новых. Это говорит о том, что, по-видимому, следует отказаться от попыток разработки некоторой идеальной методики, позволяющей дать абсолютно точные оценки.

Кроме того, «точные количественные оценки вряд ли представляют большую практическую ценность, поскольку анализ эффективности управления персоналом является не самоцелью, а лишь средством для обоснования принятия решений по управлению производством и совершенствованию самой системы управления»72.

Это означает, что при оценке эффективности управления персоналом, прежде всего, следует наметить лишь некоторые общие рамки, позволяющие охватить наиболее важные аспекты исследования.

В этих рамках можно допустить возможность комбинации различных методов: количественной и качественной оценок, применение системы показателей и некоторого обобщающего показателя и т.д. Результаты оценки при этом часто будут носить качественный, описательный характер, что вполне достаточно для того, чтобы сделать необходимые выводы и принять соответствующие решения73.

В наиболее общем виде задача статистики в области изучения взаимосвязей состоит в количественной оценке их наличия и направления, а также характеристике силы и формы влияния одних факторов на другие. Для ее решения применяются две группы методов, одна из которых включает в себя методы корреляционного анализа, а другая регрессионный анализ. В тоже время ряд исследователей объединяет эти методы в корреляционно-регрессионный анализ, в пользу чего говорит наличие целого ряда общих вычислительных процедур, взаимодополнения при интерпретации результатов и др.

По нашему мнению, среди всех известных методов математической статистики, применяемых в экономических исследованиях, наиболее подходит корреляционно-регрессионный анализ. В пользу данного метода, можно сказать о его широком распространении, поскольку он позволяет количественно выразить влияние отобранных факторов на результативный показатель. И трудно отрицать тот факт, что этот класс задач экономико-статистического анализа наиболее важен74. Кроме того, зная уравнение множественной регрессии можно определять значение результативного показателя, задавая различные значения факторов, что позволяет использовать полученные результаты в целях активного воздействия на процесс управления персоналом с целью увеличения его эффективности75.

Задачи собственно корреляционного анализа сводятся к измерению тесноты связи между варьирующими признаками, определению неизвестных причин связей и оценке факторов, оказывающих наибольшее влияние на результативный показатель.

Задачи регрессионного анализа лежат в сфере установления формы зависимости, определения функции регрессии, использования уравнения для оценки неизвестных значений зависимой переменной.

А также, что немаловажно, данный метод широко представлен в различных статистических пакетах программ для ЭВМ, в частности в пакете MESOSAUR. Исследователю остается только правильно подготовить информацию, выбрать удовлетворяющий требованиям анализа пакет программ и быть готовым к интерпретации полученных результатов.

Алгоритмов вычисления параметров связи существует множество, и в настоящее время вряд ли целесообразно проводить такой сложный вид анализа вручную. Вычислительные процедуры представляют самостоятельный интерес, но знание принципов изучения взаимосвязей, возможностей и ограничений тех или иных методов интерпретации результатов является обязательным условием исследования.

Статистические исследования выполняются поэтапно76. Начинаются они со сбора статистических данных, который заключается в планомерной регистрации существенных признаков элементов статистической совокупности.

На второй стадии собранные данные систематизируются и группируются. Важнейший метод, применяемый здесь, - метод статистических группировок. На этой стадии осуществляется переход от описания отдельных единиц к описанию их групп и объекта в целом посредством подсчета итогов, вычисления обобщенных показателей в виде относительных и средних величин.

Третий этап состоит в анализе и обобщении статистических фактов и обнаружении закономерностей изучаемых явлений. Эту стадию статистического исследования можно разбить на несколько подпунктов:

  •  формулировка цели анализа; критическая оценка данных;
  •  сравнение и сопоставление данных;
  •  введение обобщенных показателей;
  •  констатация фактов и их оценка;
  •  установление и объяснение существенных свойств изучаемых явлений, их особенностей, взаимосвязей, тенденций и закономерностей развития;
  •  формулировка заключений, выводов и практических заключений.

Между тем, если в статистическом исследовании придется столкнуться с вычислением характеристик независимо от гипотез о законе распределении исходных данных, следует использовать непараметрические методы. Здесь возможны вычисление коэффициента ранговой корреляции Кендала, коэффициента Спирмена и выполнение анализа таблиц сопряженности.

Так, в начале анализа можно установить влияние факторных показателей на результативные показатели, выделить наиболее значимые из них с учетом специфики конкретной задачи. Для решения такой задачи необходимо снизить размерность исходного пространства рассматриваемых показателей, что может быть достигнуто, в частности, с помощью факторного анализа. Затем среди полученных факторов следует отобрать те, которые целесообразно подвергнуть дальнейшему исследованию. Такой подход к выделению факторов рассмотрен в работах многих экономистов77. На следующей ступени анализа необходимо исследовать взаимосвязь факторных показателей, выделенными на первой ступени, с результативными. Такой анализ позволит более обоснованно подходить к проблеме управления персоналом.


Глава 3. СТАТИСТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Анализ эффективности управления персоналом диверсифицированной фирмы с выделением структурных сдвигов

Индивидуальная характеристика эффективности управления персоналом какого-либо подразделения может быть неопределенной, однако ее информативность повысится, если осуществить сравнения индивидуальных характеристик различных подразделений. Цели сравнительного анализа довольно многообразны, и набор показателей оценки необходимо определять исходя из них.

Анализ положения фирмы необходимо начинать с исследования структуры отрасли, в которой она работает. При этом основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. Для более глубокого понимания природы конкуренции следует использовать модель пяти сил М. Портера78.

Эта модель отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы79:

  •  угроза появления новых конкурентов;
  •  способность поставщиков диктовать свои условия;
  •  способность покупателей диктовать свои условия;
  •  угроза появления товаров и услуг – заменителей;
  •  соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Известно, что конкурентная борьба становится наиболее жесткой при наличии определенных условий, таких как:

  •  увеличение числа фирм- конкурентов при постепенном выравнивании их размеров;
  •   медленный рост спроса на данный товар;
  •   ситуации, при которой конкурирующие фирмы вынуждены использовать приемы маркетинговой политики для увеличения объема продаж;
  •  увеличение значимости фактора «низкой цены», при выравнивании качества товара (услуг);
  •  положение, когда выход из отрасли обходится дороже, чем продолжение деятельности и дальнейшее участие в конкурентной борьбе;
  •  большое разнообразие фирм – конкурентов в принципах применяемой стратегии и др.80

Анализируя сложившуюся ситуацию в отрасли, в которой работает данная фирма, можно отметить достаточно жесткую конкурентную борьбу. Этому способствует: дорогой выход из отрасли, одинаковое качество предоставляемых услуг и, следовательно, основой напряженной конкуренции является цена, использование различных маркетинговых приемов и принципов применяемых стратегий, затраты покупателей на «переключение» практически равны нулю. Но также следует отметить факторы, сглаживающие накал конкурентной борьбы, к ним можно отнести то, что фирм такого размера как АОЗТ «Сивма» не так много, и прослеживается увеличение спроса на предоставляемые услуги.

Можно говорить о достаточно большой угрозе появления новых конкурентов, чему способствует достаточно высокая рентабельность фотобизнеса, отсутствие явной приверженности покупателей к товарным маркам фирм, оказывающим фотоуслуги81, объем необходимых капиталовложений достаточно низок. К сдерживающим факторам можно отнести то, что сбыт товаров фирм, уже работающих в данной отрасли, налажен достаточно хорошо и, следовательно, доступ к каналам сбыта новым конкурентам ограничен, а также то, что данная фирма имеет самую низкую себестоимость производимой продукции, в результате накопленного опыта и экономии на масштабах производства82.

Также существует реальная угроза появления товаров-заменителей. Сейчас стремительно развиваются цифровые технологии, в частности цифровая фотография, но здесь следует заметить, что качество и цена пока уступает традиционной фотографии.

Способность покупателей диктовать свои условия достаточно низкая, так как деятельность фирмы рассчитана на широкий круг мелких потребителей. К неблагоприятным факторам следует отнести то, что данный товар не является для покупателя важным приобретением, на рынке представлены более или менее стандартные товары, а также на рынке существует большое количество мелких продавцов.

Среди поставщиков существует умеренная способность диктовать условия, чему способствует важность для фирм поставки данного товара, но в тоже время, поставляемая продукция не уникальна, и на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих прочные позиции, и множество мелких, и уровень конкуренции между ними достаточно высок. 

По такому же принципу можно проанализировать ситуацию и в других отраслях.

Таким образом, проведенный анализ дает представление о состоянии отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил в будущем и какую стратегию должна выбрать фирма для увеличения эффективности деятельности.

Но прежде, чем принимать какие-либо управленческие решения и оценивать эффективность управления персоналом и влияние отдельных факторов на работу персонала в частности, необходимо оценить сложившуюся ситуацию и проследить динамику развития фирмы.

Представим динамический ряд несколькими уровнями результативного показателя, в частности, показателями объема дохода за несколько лет, а также среднегодовой численностью персонала и среднегодовой выработкой. Возникает необходимость определить влияние изменения отдельных факторов на прирост результативного показателя с помощью индексной факторной модели.

Так по фирме имеется динамический ряд данных за базисный год (1992г.) и за последующие годы работы (табл.3.1).

Таблица 3.1.

Динамика объема реализации, численности персонала и выработки на фирме «Сивма» за 1992-1997гг.

1992г.

1993г.

1994г.

1995г.

1996г.

1997г.

Объем реализации, млн. $

6,751

12,940

31,164

48,290

59,560

63,990

Среднегодовая численность персонала, чел.

33

109

399

580

726

1018

Среднегодовая выработка, тыс.$/чел

204,6

118,7

78,1

83,3

82,0

62,9

Построим по данным табл.3.1. диаграмму, характеризующую динамику показателей среднегодовой численности персонала и среднегодовой выработки (Рис.3.1), это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов.

Рис.3.1. Динамика показателей средней численности персонала и уровня среднегодовой выработки

По приведенным данным сразу можно выявить ряд тенденций и закономерностей, характерных для всех подразделений фирмы, устойчивый рост среднегодовой численности персонала и снижающуюся при этом производительность труда. Рассмотрим динамику изменения среднегодовой численности работников и средней выработки (табл.3.2).

Таблица 3.2.

Основные показатели динамики производительности на фирме «Сивма» в 1992-1997гг.

93г. к 92г.

94г. к 93г.

95г. к 94г.

96г. к 95г.

97г. к 96г.

Итого

Абсолютное изменение среднегодовой численности, чел.

76

290

181

146

292

985

Коэффициент динамики изменения средней численности, %

330,3

366,1

145,4

125,2

140,2

3084,8

Абсолютное изменение средней годовой выработки, тыс.$/чел.

-85,9

-40,6

5,2

-1,3

-19,1

-141,7

Коэффициент динамики изменения средней выработки, %

58,0

65,8

106,7

98,4

76,7

30,74

По приведенным данным определим общий прирост дохода, выделив прирост, полученный за счет роста производительности труда (выработки) работников и за счет изменения средней списочной численности работников за каждый последующий год по сравнению с предыдущим годом, и суммируем эти данные за последние годы (табл. 3.3). При расчетах будем пользоваться следующими формулами83:

 ,      (3.1)

 ,     (3.2)

 ,     (3.3)

где  - изменение объема общего дохода вследствие изменения средней списочной численности работников;

- изменение объема общего дохода вследствие изменения средней выработки на одного работника;

Wi, Ti - средняя выработка и средняя фактическая численность работников за отчетный период;

Wi-1, Ti-1 - средняя выработка и средняя фактическая численность работников за предыдущий период.

Таблица 3.3.

Анализ изменения объема реализации, тыс. $

93г. к 92г.

94г. к 93г.

95г. к 94г.

96г. к 95г.

97г. к 96г.

Итого

Общее изменение объема реализации

6189

18224

17126

11270

4430

57239

Вследствие изменения средней выработки

-9358,8

-16203,5

2988,9

-885,8

-19525,3

-42984,4

Вследствие изменения численности работников

15547,8

34427,5

14137,1

12155,8

23955,3

100223,4

Подсчитанная за последние 5 лет сумма изменений дохода фирмы вследствие изменения средней выработки и численности работников (сумма по годам) равна общему изменению дохода в 1997г. по сравнению с объемом дохода за 1992г.

Данные таблицы позволяют выделить роль интенсивных и экстенсивных факторов в общем увеличении, по сравнению с предыдущими годами, объемами дохода фирмы. Надо заметить, что данное предприятие развивается в основном за счет экстенсивных факторов, т.е. за счет расширения и увеличения численности персонала, при этом производительность труда работников неукоснительно снижается, что говорит о неэффективной работе в области управления персоналом и еще раз подтверждает актуальность оценки эффективности управления персоналом.

Все в большей степени возрастает интерес к анализу факторов, влияющих на динамику качественных показателей, что определяет большое практическое значение взаимосвязанного рассмотрения данных, относящихся к разным уровням и направлениям деятельности предприятий.

Часто встает задача, когда при анализе показателей производительности труда необходимо проследить процесс формирования сводного показателя по предприятию, исходя из данных по подразделениям, входящим в это предприятие84. Похожие ситуации возникают, когда динамика производительности труда по предприятию в целом может рассматриваться с учетом изменений в уровнях по подразделениям.

Индексный метод факторного анализа дает возможность решения подобных задач, опираясь на разложение индекса переменного состава на индекс фиксированного состава и индекс структурных сдвигов. 

Поскольку в рамках смежных лет трудно ожидать существенных изменений в структуре фирмы расчет произведем в интервале 3 лет (за базисный период возьмем 1994г., а за отчетный 1997г). Данная задача решается исходя из изложенных ниже соображений.

Динамика средней по отделу производительности труда будет зависеть от двух факторов: изменения выработки в каждом подразделении отдела и от изменения доли каждого подразделения в общем объеме численности персонала отдела. Таким образом, динамика средней по предприятию производительности труда зависит от изменения средней выработки в каждом отделе фирмы и от изменения доли этих отделов в общей численности фирмы. Влияние изменений каждого из этих факторов на динамику средней будет оценено обычными индексами фиксированного состава и структурных сдвигов. Исходная для анализа модель будет иметь вид:

      (3.4)

  (3.5)

где Wo - уровень производительности труда в каждом подразделении;

Wn - средняя по отделу производительность труда;

Wp - средняя по предприятию производительность;

do - доля подразделений в общем объеме численности персонала отделов;

dn - доля отделов в общем объеме численности персонала фирмы.

Таким образом, динамика средней по предприятию производительности труда может быть окончательно представлена следующей системой индексов85:

   (3.6)

Таблица 3.4.

Расчет среднего темпа роста выработки

Структурные подразделения фирмы

Базисный период (1994г.)

Отчетный период (1997г.)

Средний темп роста выработки, %

Объем реализации, тыс.$

Численность, чел.

Выработка, тыс$/чел

Объем реализации тыс.$

Численность, чел.

Выработка, тыс$/чел

Q0

T0

W0

Q1

T1

W1

1,0

Фотоуслуги

5540,0

64,0

86,6

9870,0

230,0

42,9

79,1

1,0

ТНП

6060,0

86,0

70,5

8570,0

190,0

45,1

86,2

1,0

Сервис и ремонт

2644,0

36,0

73,4

9200,0

95,0

96,8

109,7

1,0

ТПН

3900,0

12,0

325,0

5800,0

20,0

290,0

96,3

Итого 1

18144,0

198,0

91,6

33440,0

535,0

62,5

88,0

2,0

Детское питание

4900,0

94,0

52,1

10900,0

230,0

47,4

96,9

2,0

Гигиена

4190,0

80,0

52,4

9350,0

195,0

47,9

97,1

Итого 2

9090,0

174

52,2

20250,0

425,0

47,6

97,0

3,0

Экскурсии

1800,0

16,0

112,5

4200,0

30,0

140,0

107,6

3,0

Туризм

2130,0

11,0

193,6

6100,0

28,0

217,9

104,0

Итого 3

3930,0

27,0

145,6

10300,0

58,0

177,6

106,9

Итого

31164,0

399,0

78,1

63990,0

1018,0

62,9

93,0

По данным табл.3.4 построим диаграммы, показывающие структуру численности персонала фирмы за базисный и отчетный период (Рис.3.2):

Рис.3.2. Структура численности персонала АОЗТ «Сивма»

Даже беглого взгляда на таблицу достаточно для того, чтобы увидеть различные тенденции в изменении производительности труда по структурным подразделениям фирмы. Анализируя диаграмму структуры персонала фирмы, можно заметить различные тенденции в изменении численности персонала, это говорит о наличие структурных сдвигов, имеющих место на предприятии, что также может повлиять на изменение средней выработки в пределах всей фирмы. В силу этого детальный анализ факторов изменения средней производительности труда по подразделениям представляет значительный практический интерес.

Для расчета, кроме всех имеющихся средних величин, необходимо вычисление соответствующих долей численности персонала подразделений и отделов в общем объеме отделов и всей фирмы соответственно, а также расчетных величин, входящих в факторные индексы. Результаты расчетов приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Доли численности персонала в их общем объеме

Структурные подразделения фирмы

Доли

Расчетные произведения

do1

dn1

1,0

Фотоуслуги

0,430

-

19,557

-

1,0

Продажа ТНП

0,355

-

13,152

-

1,0

Ремонт и наладка

0,178

-

6,854

-

1,0

Продажа ТПН

0,037

-

6,385

-

Итого 1

1,000

0,526

45,948

48,159

2,0

Детское питание

0,541

-

11,777

-

2,0

Средства гигиены

0,459

-

10,033

-

Итого 2

1,000

0,417

21,810

21,810

3,0

Организация экскурсий

0,517

-

3,315

-

3,0

Туризм

0,483

-

5,326

-

Итого 3

1,000

0,057

8,641

8,293

Всего

-

1,000

76,399

78,262

Построим по данным итоговой строки (табл. 3.4.) систему индексов, используя формулу (3.6):

.

Разности числителей и знаменателей факторных индексов позволяют сделать следующие выводы о влиянии изменений факторов на абсолютное изменение средней производительности труда в целом по предприятию (тыс.$):

  •  влияние изменений производительности труда в каждом подразделении фирмы           -13,541,
  •  влияние изменения структуры численности персонала в пределах отделов (изменение долей подразделений)       -1,862,
  •  влияние изменения структуры численности персонала фирмы (изменение долей отделов)          0,156.

Из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что главную роль в увеличении дохода фирмы играет неуклонное увеличение численности персонала, а также изменение структуры фирмы (изменение долей отделов). Следует сказать, что на снижение производительности труда по предприятию в целом оказали влияние два фактора: уменьшение выработки в подразделениях и неблагоприятные структурные сдвиги между подразделениями отделов. Благодаря изменениям в структуре численности персонала между отделами внутри фирмы, отрицательное влияние упомянутых выше факторов на динамику производительности труда было несколько смягчено.

Фирма «Сивма» представляет собой диверсифицированную компанию. При осуществлении стратегии диверсификации фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в коммерческом плане, с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация)86, а так же осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация)87.

Такая структура позволяет фирме менее болезненно переносить кризисы и сезонные спады, поскольку деятельность в отраслях носит явно сезонный характер, о чем свидетельствуют статистические данные, и уменьшение прибыльности в одной отрасли совпадает с ее ростом в другой.

Для полноты анализа эффективности управления персоналом фирмы в условиях влияния внешних факторов88 воспользуемся матрицей, разработанной Бостонской консалтинговой группой89. Она наиболее реально отражает технику планирования портфеля диверсифицированной фирмы, при этом наглядно показывает положение хозяйственного подразделения фирмы. При объединение с результатами анализа динамики средних величин с выделением структурных сдвигов, ее использование может помочь при принятии наиболее верных управленческих решений о судьбе проблемных сфер бизнеса.

Исходным положением механизма анализа в данном случае является то, что соответствующая доля рынка непосредственно связана с процессом накопления наличности и прибыли. Вертикальная ось отражает привлекательность отрасли (размер, темпы роста отрасли, прибыльность, уровень конкуренции, а также политический, экономический, социальный и технологический факторы). Горизонтальная ось отражает позицию в конкуренции (комплексный показатель, включающий размер, темпы роста, долю рынка, прибыльность, имидж, сильные и слабые стороны).

Также, по нашему мнению, матрицу хозяйственного портфеля следует дополнить следующей информацией о каждом подразделении фирмы: доля отделов в общем объеме численности персонала фирмы (на рисунке изображена сплошным темным цветом); доля дохода подразделений в общем доходе фирмы (на рисунке изображена штриховкой) за отчетный и базисный период; средний темп роста выработки каждого подразделения. Это позволит не только увидеть местоположение каждого подразделения в отрасли, но и проследить динамику его развития (Рис.3.3).

Рис.3.3. Матрица хозяйственного портфеля АОЗТ «Сивма»

Таким образом, подразделения по продаже фототоваров широкого потребления (1.2.) и по оказанию услуг по обработке фотоматериалов (1.1.) занимают относительно высокую долю рынка, имеют сильное положение в конкурентной борьбе, при достаточно низких темпах роста и привлекательности отрасли. Они не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности.

При этом можно заметить, что если в 1994г. рассматриваемые подразделения занимали среднее положение по производительности труда (см. табл.3.4.), то в 1997г. ситуация резко ухудшилась в первую очередь по показателям использования персонала. Это может быть связано именно с неэффективностью управления персоналом.

Торговля предметами гигиены (2.2.) и организация туристических поездок (3.2.) занимают позицию последователя в развивающейся отрасли. Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие, инвестиции. Так, в результате инвестиций, подразделение по торговле детским питанием (2.1.), заняло уверенную позицию в конкуренции.

Подразделения по наладке, ремонту (1.3.) и продаже оборудования (1.4.) занимают лидирующее положение в конкуренции и обладают высокой прибыльностью и привлекательностью отрасли.

Подразделение по организации экскурсий (3.1.) имеет слабые позиции в конкуренции в отрасли с низкой привлекательностью. По общему показателю финансового состояния подразделение находится на последнем месте. У фирмы нет необходимости в сохранении данного подразделения, и его следует перепрофилировать, хотя оно характеризуется более высоким уровнем эффективности управления персоналом по сравнению с базисным периодом.

Таким образом, мы определили положение каждого отдела фирмы в отрасли, с учетом их конкурентоспособности и привлекательности данной сферы деятельности. Это позволит повысить обоснованность принимаемых управленческих решений и более точно создать сценарий деятельности фирмы, т.е. реалистическое описание того, какие тенденции могут появиться в той или иной отрасли в будущем.

Практическая апробация и соответствующая доводка предложенной методики, на базе данных отчетного года (1997г.), может стать основанием для разработки прогнозов на следующий период.

3.2. Статистический анализ показателей эффективности управления персоналом

3.2.1. Исследование динамики показателей эффективности управления персоналом

Важнейшая задача моделирования и прогнозирования общественных явлений – выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики.

Для количественной оценки динамики социально-экономических явлений применяются статистические показатели: абсолютные приросты, темпы роста и прироста, темпы наращивания и др.

В основе расчета показателей рядов динамики лежит сравнение его уровней. В зависимости от применяемого способа сопоставления показатели динамики могут вычисляться на постоянной и переменной базах сравнения.

Для получения обобщающих показателей динамики определяются средние величины: средний уровень, средний абсолютный прирост, средний темп роста и прироста и др.

Для расчета основных показателей динамики производительности труда, как результативного показателя экономической эффективности управления персоналом, и коэффициента текучести, как результативного показателя социальной эффективности управления персоналом, воспользуемся пакетом OLYMP. 

Начальное время: 2 квартал 1992 г.; конечное время: 2 квартал 1998г.; длинна временной базы: 25, результаты расчетов приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

Основные показатели динамики производительности труда и коэффициента текучести в 1992-1997 гг.

Абсолютный прирост

Темпы роста

Темпы прироста

Базисный

Цепной

Базисный

Цепной

Базисный

Цепной

Выработка

тыс$/чел

Ктек

%

Выработка

тыс$/чел

Ктек

%

Выработка

%

Ктек

%

Выработка

%

Ктек

%

Выработка

%

Ктек

%

Выработка

%

Ктек

%

2

-4.8

0.09

-4.8

0.09

97.9

110.8

97.9

110.8

-2.1

10.8

-2.1

10.8

3

-19.9

0.54

-15.1

0.45

91.7

163.8

93.1

147.8

-8.8

63.8

-6.9

47.8

4

-40.6

0.58

-20.7

0.04

82.0

169.2

89.9

103.3

-18.0

69.2

-10.1

3.3

5

-72.6

0.94

-32.0

0.36

97.8

212.5

82.7

125.6

-32.2

112.5

-17.3

25.6

6

-86.5

1.06

-13.9

0.11

61.6

225.7

90.9

106.2

-38.4

125.7

-9.1

6.2

7

-106.0

1.35

-19.6

0.30

52.9

261.3

85.9

115.8

-47.1

161.3

-14.1

15.8

8

-116.5

1.33

-10.4

-0.02

48.3

258.7

91.3

99.0

-51.7

158.7

-8.8

-1.0

9

-134.3

1.38

-17.8

0.05

40.4

264.2

83.7

102.1

-59.6

164.2

-16.4

2.1

10

-138.6

1.47

-4.3

0.09

38.5

275.0

95.3

104.1

-61.5

175.0

-4.7

4.1

11

-147.2

1.30

-8.7

-0.17

34.6

254.8

90.0

92.7

-65.4

154.8

-10.0

-7.4

12

-140.4

1.53

6.8

0.23

37.7

281.9

108.8

110.7

-62.3

181.9

8.8

10.7

13

-142.2

1.66

-1.8

0.13

36.9

297.6

97.9

105.6

-63.1

197.6

-2.1

5.6

14

-135.9

1.73

6.3

0.07

39.7

305.7

107.6

102.7

-60.3

205.7

7.6

2.7

15

-137.6

1.73

-1.7

0.00

38.9

306.1

98.1

100.1

-61.1

206.1

-1.9

0.1

16

-132.8

1.86

4.8

0.13

41.1

321.9

105.5

105.2

-58.9

221.9

5.5

5.2

17

-136.6

1.80

-3.8

-0.07

39.4

314.2

95.9

97.6

-60.6

214.2

-4.1

-2.4

18

-132.6

1.91

3.9

0.11

41.1

326.9

104.4

104.1

-58.9

226.9

4.4

4.1

19

-136.3

1.89

-3.7

-0.01

39.5

325.2

96.1

99.5

-60.5

225.2

-4.0

-0.5

20

-136.2

2.01

0.1

0.12

39.6

339.6

100.1

104.4

-60.5

239.6

0.1

4.4

21

-150.6

1.80

-14.4

-0.21

33.2

314.1

83.8

92.5

-66.9

214.1

-16.2

-7.5

22

-153.7

1.83

-3.1

0.03

31.8

318.1

95.8

101.3

-68.2

218.1

-4.2

1.3

23

-162.1

2.02

-8.4

0.18

28.0

340.0

88.2

106.9

-72.0

240.0

-11.8

6.9

24

-151.3

1.81

10.8

-0.21

32.8

315.2

117.2

92.7

-67.2

215.2

17.2

-7.3

25

-151.1

1.84

0.2

0.03

32.9

318.9

100.2

101.2

-67.1

218.9

0.2

1.2

Выработка Ктек

Среднее арифметическое 110.62 2.26

Средний темп роста 95.48 104.95

Средний темп прироста -4.52 4.95

Средний абсолютный прирост -6.30 0.08

Формирование уровней ряда динамики происходит под воздействием многочисленных факторов, однако, все воздействующие факторы можно свести к трем основным, которые принято называть компонентами ряда динамики: общей тенденции развития (тренда), сезонным колебаниям и действию разовых (спорадических) факторов, отображаемых в случайной компоненте.

Изучение тренда включает два основных этапа:

  •  ряд динамики проверяется на наличие тренда;
  •  производится выравнивание временного ряда и непосредственное выделение тренда с экстраполяцией полученных результатов.

Проверку наличия тренда произведем с помощью пакета OLYMP, результаты вычислений приводятся ниже:

Проверка гипотезы о равенстве средних

Первая переменная:  Выработка Ктек

  оценка среднего 1.4е+02 1.8

  оценка дисперсии 3.2е+03 0.29

Вторая переменная:

  оценка среднего 82 2.7

  оценка дисперсии 92 0.011

t – расчетное 1.8 2.1

t – табличное 1.7 1.7

число степеней свободы 23 23

вероятностный уровень 0.95 0.95

Гипотеза об отсутствии тренда отвергается отвергается

Метод Форстера-Стюарта

Гипотеза об отсутствии тренда отвергается отвергается

После того, как установлено наличие тенденции в ряду динамики, производится ее описание, т.е. определяется тип протекания процесса, имеющего место в данном явлении, направление роста и изменения, происходящего в нем.

По данным таблицы 3.6. можно заметить, что динамика производительности труда определяется: по наличию и стремлению к некоторой предельной величине, как процесс, не имеющий предел насыщения; по наличию экстремальных значений и перегибов, как процесс, имеющий переходы от возрастания к убыванию или наоборот. Динамика коэффициента текучести, характеризуется, как процесс, имеющий предел насыщения и не имеющий экстремальных значений.90

Выбор той или иной кривой для сглаживания уровней динамического ряда зависит, прежде всего, от результатов предварительного анализа сущности изучаемого явления.

Для отображения основной тенденции развития модели выработки на одного работника применялось уравнение полинома третьей степени, для модели коэффициента текучести персонала - уравнение логистической кривой91, расчеты велись по данным за 1992-1998гг., с применением пакетов OLYMP и MESOSAUR. Результаты вычислений приведены в приложении III.

Таким образом, модель эффективности управления персоналом приобрела следующий вид:

YКтек (t) = 2.7138 / (1 + exp (1.0832 - 0.31457* t));

YВыр(t) = 278 - 34.8 * t + 2.06 * t2 - 0.0404 * t3.

Также следует проверить модель на наличие автокорреляции в отклонениях фактических уровней ряда динамики от тренда. Самым распространенным методом для этих целей служит критерий Дарбина-Уотсона.92

Полученные в результате расчетов значения dвыр=1,886, dКтек=2,502 превышают табличные d2=1,66 (для 5%-ного уровня значимости), что свидетельствует об отсутствии автокорреляции.

Определяемые в анализе рядов динамики показатели изменения уровней, тренда, сезонной волны имеют широкое применение при прогнозировании, т.е. при получении статистической оценки возможной меры развития социально-экономических явлений на будущее.

Одним из наиболее распространенных методов прогнозирования экономических явлений служит экстраполяция. Он заключается в продлении на будущий период сложившейся тенденции изучаемого явления.

«Основная цель такого прогноза - показать, к каким результатам можно прийти в будущем, если двигаться к нему с той же скоростью, ускорением и т.д., что и в прошлом».93 

Если в результате анализа оценка окажется неудовлетворительной, то возникает необходимость изменить тенденцию, сложившуюся в прошлом, с учетом факторов, под влиянием которых она сформировалась. При этом ошибка статистического прогноза имеет обратную зависимость от продолжительности базисного ряда динамики и прямую от срока упреждения.

На наш взгляд, при сложившейся политической и экономической ситуации, прогноз целесообразно делать на срок не превышающий 3-5 интервалов динамического ряда.

Экстраполяция дает возможность получить точечное значение прогноза, являющееся средней оценкой для прогнозируемого интервала времени. Совпадение фактических данных и прогностических оценок маловероятно, это обуславливает определение доверительных интервалов прогноза.

Представим результаты вычислений в виде графиков, характеризующих динамику изменений средней выработки и коэффициента текучести персонала за 1992-1998гг., а также непосредственно выделим тренд с экстраполяцией полученных результатов (Рис. 3.4), это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов.

Рис. 3.4. Динамика показателей средней выработки и коэффициента текучести по кварталам за 1992-1998гг.

Однако прогноз по аналитическому выражению тренда имеет существенный недостаток, который приводит иногда к большим ошибкам при прогнозировании явления. Это происходит из-за того, что в данном случае прогнозируется только детерминированная составляющая ряда динамики и не учитывается случайный компонент. Чтобы избежать этой ошибки и сделать прогноз более точным, необходимо отыскать закономерность изменения во времени случайного компонента.

В последнее время нашли применение такие методы прогнозирования одномерных рядов динамики, как метод экспоненциального сглаживания, метод гармонических весов, модели Брауна, Хольта, Бокса-Дженкинса и др.

Для прогнозирования показателей эффективности управления персоналом, выберем метод экспоненциального сглаживания. В числе достоинств метода необходимо отметить его точность, которая увеличивается с ростом числа уровней динамического ряда. Недостатком метода является то, что отсутствует способ точного выбора оптимальной величины параметра сглаживания . Данный метод эффективен для краткосрочных прогнозов.94

Расчеты велись с использование пакета MESOSAUR, вычислительный процесс устроен как адаптивная процедура, в которой коэффициенты полинома пересчитываются по старым коэффициентам и новым данным, и управляется двумя параметрами: порядком аппроксимирующего полинома и параметрами сглаживания. Чем ближе коэффициент сглаживания к единице, тем больше влияние последних наблюдений.95

Наиболее адекватная модель эффективности управления персоналом получилась при логарифмическом преобразовании и порядке полинома равном единице. После оптимизации параметр сглаживания принял следующие значения: для модели средней выработки =0.25; для коэффициента текучести =0.3. Представим результаты вычислений в виде графиков, характеризующих динамику изменений средней выработки и коэффициента текучести персонала за 1992-1998гг., а также сглаженные ряды и прогнозы соответствующих показателей (Рис. 3.5).

Рис. 3.5. Прогнозирование динамики развития средней выработки и коэффициента текучести персонала методом экспоненциального сглаживания

Также, для остатков была построена авторегрессионая модель, и построенный ранее прогноз был пересчитан с учетом оцененной модели.

Анализ результатов показал, что модели адекватны:

  •  остатки являются белым шумом;
  •  нет эффектов перепараметризации.

Аргументы:

  •  допустимое значение теста Портманто;
  •  допустимые значения первых коэффициентов автокорреляции;
  •  допустимые величины хвостов Т-значений для параметров модели.

Таким образом, можно заметить, что если не произойдут существенные изменения в политической и экономической обстановке или не будут приняты управленческие решения, влияющие на эффективность управления персоналом, средняя выработка будет продолжать уменьшаться, а коэффициент текучести примерно оставаться на одном, достаточно высоком уровне. Т.е. будет происходить дальнейшее снижение экономической эффективности управления персоналом, что негативно сказывается на работе всего предприятия.

Также важно иметь в виду, что экстраполяция в рядах динамики не является самоцелью, и носит не только приближенный, но и условный характер. Это обусловлено распространением на ряды динамики положений корреляционно-регрессионного анализа выборочных совокупностей.

При разработке прогнозов социально-экономических явлений привлекается дополнительная информация, на основе которой в полученные методом экстраполяции количественные оценки вносятся соответствующие коррективы. В связи с этим, особый интерес приобретает изучение факторов, под воздействием которых сложилась данная тенденция.

3.2.2. Построение регрессионных моделей эффективности управления персоналом

Модели связи описывают реальные, объективно существующие между социально-экономическими явлениями причинно-следственные зависимости, возникающие под действием множества внешних и внутренних факторов.

«Моделирование на основе уравнений регрессии может быть сведено или к построению одного уравнения с включением в него большого числа факторных признаков, или к построению системы уравнений. В последнем случае получают систему статистически не связанных уравнений, однако, вся система связана единой цепью причинно-следственных связей».96

Важным этапом построения модели связи является отбор факторных признаков. Это происходит из-за того, что факторы, обуславливающие социально-экономические процессы, находятся в той или иной зависимости друг от друга. Задача построения модели регрессии заключается не только в том, чтобы правильно определить совокупность факторов, влияющих на моделируемый показатель, но и чтобы включить в модель, насколько это возможно, не связанные между собой факторные признаки.

После того, как выбран дифференциальный показатель эффективности управления персоналом, выделены наиболее существенные факторы, влияющие на ее уровень, исходные данные очищены от аномальных наблюдений, следует проверить предпосылки возникновения явления мультиколлинеарности. Это явление часто представляет собой ощутимую угрозу для правильного определения и эффективной оценки взаимосвязей97.

Для выявления данного эффекта, по нашему мнению, целесообразно использовать метод, основанный на анализе парных коэффициентов корреляции.

Для этого была построена, с использованием пакета MESOSAUR98, корреляционная матрица.

Анализ матрицы коэффициентов парной корреляции, рассчитанных для факторных показателей за 1997г., указал на наличие коллинеарных факторных показателей, а именно показатель Х1 (средний тарифный разряд) имеет сильную функциональную связь с факторным показателем Х18 (среднемесячная заработная плата), показатель Х4 (доля не состоявших в браке работников) имеет сильную функциональную связь с факторным показателем Х5 (доля не состоявших в браке работников, имеющих детей), показатель Х15 (доля работников, прошедших профессиональное обучение в течение периода) имеет сильную функциональную связь с факторным показателем Х16 (доля работников, повысивших разряд в течение периода, в общей численности персонала). Сильная связь, между этими показателями логически легко объясняется.

Считается, что два показателя коллинеарные, если парный коэффициент корреляции не менее /0,8/.

Таким образом, в целях устранения мультиколлинеарности в регрессионную модель включим по одному из представителей указанных групп. Для этого в регрессионной модели мы оставили Х18, так как, изменяя среднемесячную заработную плату, по нашему мнению, можно влиять на результативные показатели эффективности управления персоналом, а также Х4 и Х16, так как эти показатели имеют более сильную связь с результативными показателями эффективности управления персоналом.

После того как на стадии априорного анализа произведен отбор факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, и определена форма связи, затем собрана и проанализирована исходная статистическая информация, можно перейти непосредственно к построению модели эффективности управления персоналом.

Для построения моделей эффективности управления персоналом использовался многошаговый регрессионный анализ, основанный на отсеве несущественных факторов по t-критерию Стьюдента.

По этому критерию проверяется гипотеза, существенно ли отличен от нуля коэффициент регрессии j при некотором заданном уровне значимости ₤, который показывает вероятность отвергнуть правильную гипотезу. При этом чем меньше уровень значимости, тем меньше указанная вероятность. В нашем исследовании принимаем ₤=0.05. Расчеты производились с использованием пакета MESOSAUR.

В качестве показателей эффективности управления персоналом была взята выработка на одного работника и коэффициент текучести персонала (Ктек). Моделирование выработки производилось по девятнадцати факторам, отобранным в §2.2.

Расчеты велись по данным за 1997г. для однородной совокупности, состоящей из 50 подразделений фирмы. Результаты многошагового регрессионного анализа при построении модели эффективности управления персоналом приведены в приложении IV.

После отсева статистически незначимых факторных показателей уравнения множественной регрессии моделей коэффициента текучести персонала и выработки на одного работника приобрели следующий вид:

YКт=11,327 – 1,5226 Х7 – 0,013326 Х11 + 0,06907 Х13 – 0,0011371 Х18;

YВыр = 13840 + 1878,7 Х7 + 40,945 Х11 + 67,583 Х13 + 3,1147 Х18.

Статистическая проверка показала адекватность моделей. Расчетная величина F-критерия Фишера для модели коэффициента текучести составила 21,536, а для выработки 39,383, при табличном значении для Ктек и выработки Fкр. (0,05; 5; 50) = 2,42.

Коэффициент множественной корреляции равен соответственно для Ктек и выработки 0,8425 и 0,9041, что указывает на то, что указанные факторные показатели сравнительно тесно связаны с результативным показателем.

Коэффициент множественной детерминации R2, равный соответственно, 0,7099 и 0,8174 свидетельствует о том, что вариация результативного показателя в исследуемой совокупности подразделений на 70,99 % и 81,74 % – результат колеблемости всех включенных в модель факторных показателей.

Перейдем к экономической интерпретации моделей, используя систему соответствующих коэффициентов.

Коэффициенты линейного уравнения множественной регрессии (i) показывают степень влияния фактора Хi на анализируемый показатель Y (при зафиксированном на постоянном уровне влиянии других вошедших в модель факторов и среднем уровне влияния неучтенных факторов). Коэффициент регрессии, интерпретируемый таким образом, используется в экономико-статистическом анализе как средняя оценка эффективности влияния i-го фактора-аргумента на функцию.

Расчеты по рассматриваемой совокупности предприятий показали, что для выработки наиболее значимыми оказались факторные показатели:

Х7 - средний стаж работы в фирме, в годах;

Х11 - доля сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала, в процентах;

Х13 - коэффициент использования персонала, в процентах;

Х18 - среднемесячная заработная плата, в руб.

В соответствии с полученным уравнением регрессии можно сделать следующие выводы: направление влияния включенных в модель факторов не противоречат экономическому смыслу. С увеличением среднего стажа работников на 1 год выработка увеличивается на 1878,7$, с увеличением заработной платы на 1 руб. она увеличивается на 3,11$, с увеличением коэффициента использования персонала на 1% - на 67,58$, с увлечением доли сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала на 1% - на 40,95$.

Расчеты показали, что для коэффициента текучести наиболее значимые факторные показатели оказались те же, что и для выработки.

Направление влияния включенных в модель факторов не противоречат экономическому смыслу. С увеличением среднего стажа работников на 1 год коэффициент текучести уменьшается на 1,5226%, с увеличением заработной платы на 1 руб. он уменьшается на 0,0011%, с увеличением коэффициента использования персонала на 1% - увеличивается на 0,06907%, с увлечением доли сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала на 1% - уменьшается на 0,0133%.

Прямое сравнение коэффициентов регрессии в уравнении множественной регрессии дает представление о степени влияния факторных признаков на результативный показатель только тогда, когда они выражаются в одинаковых единицах и имеют примерно одинаковую колеблемость. Для этого некоторые экономисты предлагают использовать целую систему показателей: средние частотные коэффициенты эластичности, бета - коэффициенты и дельта –коэффициенты99.

Для данного исследования, мы предлагаем использовать средний частный коэффициент эластичности100. Он позволяет измерять в процентах изменение результативного показателя при увеличении каждого фактора на одну и ту же относительную величину – на 1%. Такая интерпретация очень удобна и понятна каждому экономисту. Только при этом не следует забывать, что средний частотный коэффициент эластичности не учитывает степень колеблемости факторов.

Для устранения различий в измерении и степени колеблемости, можно использовать другой показатель – бета-коэффициент. Однако для данного исследования, по нашему мнению, достаточно оценить модель с помощью средних частотных коэффициентов эластичности (Эi).

Коэффициенты эластичности выражаются следующими величинами:

- для модели выработки:

Э7 = 0,136; Э11 = 0,088; Э13 = 0,0852; Э18 = 0,171;

- для модели коэффициента текучести:

Э7 = -1,277; Э11 = -0,159; Э13 = 0,295; Э18 = -0,494.

Наибольшее влияние на результативный показатель выработки из факторных, вошедших в уравнение регрессии, имеет средняя заработная плата (ее увеличение на 1% вызвало бы рост выработки на 0,171%) и средний стаж работников (его увеличение на 1% вызвало бы рост выработки на 0,136%). Увеличение коэффициента использования персонала и доли сотрудников, работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала на 1% вызвало бы рост выработки на 0,0852% и 0,088% соответственно.

Для регрессионной модели, построенной для коэффициента текучести значимым (существенным) факторным показателем оказался средний стаж работников (его увеличение на 1% вызвало бы уменьшение коэффициента текучести на 1,277%). Сокращение заработной платы на 1% вызовет увеличение текучести на 0,494%. Увеличение коэффициента использования персонала на 1% повлечет за собой увеличение текучести на 0,295%. При увеличении доли сотрудников, работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала на 1% коэффициент текучести снизится на 0,159%.

Таким образом, мы выявили основные факторные показатели, влияющие на эффективность управления персоналом на исследуемой фирме. На них следует сосредоточить внимание в первую очередь. Их изменение (за исключением факторного показателя Х7 - средний стаж работы в фирме) во многом зависит от решений в области управления персоналом и не связано со значительными капитальными вложениями.

Следует помнить, что модель позволяет установить лишь уровень изучаемых показателей, соответствующий выбранным факторам. Но так как практически трудно выделить все факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, то отклонения фактических значений анализируемых показателей от расчетных можно объяснить действием неучтенных факторов. Включение большего количества факторов в модель значительно повышает ее адекватность.

Так же данные модели являются статистическими, то есть при их построении не учитывался фактор времени. Поэтому распространение закономерностей, установленных с помощью этих моделей, на длительные промежутки времени будет давать большие ошибки экстраполяции (так как форма и направление взаимосвязи может измениться). Прогнозные свойства регрессионных моделей проявляются только в определенных условиях и не могут распространятся даже на однотипные явления, которые происходят в разных условиях.

3.2.3. Оценка корреляционной связи показателей эффективности управления персоналом непараметрическими методами

К сожалению, методы корреляционного и дисперсионного анализа не универсальны, их можно применять, если все исследуемые факторы являются количественными. Между тем, при использовании методов статистической оценки, приходится сталкиваться с задачами измерения связи между качественными признаками, к которым параметрические методы анализа в их обычном виде неприменимы. Потребности социальной практики требуют разработки методов количественного описания социальных процессов, позволяющих точно регистрировать не только количественные, но и качественные факторы.

Статистической наукой разработаны непараметрические методы, с помощью которых можно измерить связь между явлениями, не используя при этом количественные значения признака а, следовательно, и параметра распределения. При исследовании степени тесноты связи между качественными признаками, каждый из которых представлен в виде альтернативных признаков, возможно использование тетрахоричных показателей. Расчетная таблица состоит из четырех ячеек (обозначаемых буквами a, b, c, d), где каждая из клеток соответствует известной альтернативе того и другого признака.

Для такого рода таблиц построен ряд показателей: коэффициент ассоциации Юла101:

,      (3.7)

Для случаев, когда один из показателей отсутствует, значение коэффициент ассоциации Юла (КА) будет неадекватно отражать оценку степени тесноты связи между признаками, в этих случаях следует использовать коэффициент контингенции Пирсона, при этом следует учитывать, что его значение несколько занижено по сравнению с коэффициентом ассоциации:

,   (3.8)

где a, b, c, d – известная альтернатива того и другого признака.

Этот метод, по нашему мнению, наиболее подходит для исследования тесноты связи между факторными показателями, такими как: наличие питания, химического воздействия, производственного шума, дополнительных льгот и результативным показателем - коэффициентом текучести. А также факторным показателем: наличие мини лаборатории и результативным – средним доходом подразделения.

Сведем известные альтернативы перечисленных показателей в таблицы 3.7 -3.9:

Таблица 3.7.

Распределение филиалов по наличию минилаба и дохода.

Средний доход подразделения

Наличие минилаба

(химическое воздействие, промышленный шум)

Есть

Нет

Всего

Выше среднего

24

4

28

Ниже среднего

9

13

22

Всего

33

17

50

Таблица 3.8.

Распределение филиалов по наличию минилаба, льгот и коэффициента текучести.

Коэффициент текучести

Наличие минилаба

(химическое воздействие, промышленный шум)

Дополнительные льготы

Есть

Нет

Всего

Есть

Нет

Всего

Выше среднего

6

4

10

-

10

10

Ниже среднего

27

13

40

17

23

40

Всего

33

17

50

17

33

50

Таблица 3.9.

Распределение филиалов по наличию питания и коэффициента текучести.

Коэффициент текучести

Наличие льготного питания

Есть

Нет

Всего

Выше средней

3

7

10

Ниже средней

17

23

40

Всего

20

30

50

После подстановки значений частот в формулы 3.7 и 3.8, получаем:

= - 0,266;

= 0,793;

= - 0,161;

= - 0,359;

где - коэффициент ассоциации Юла для результативного показателя коэффициента текучести и факторного показателя – наличие льготного питания;

- коэффициент ассоциации для результативного показателя коэффициента текучести и факторного – наличие химического воздействия;

- коэффициент контингенции Пирсона для результативного показателя коэффициента текучести и факторного – наличие дополнительных льгот;

- коэффициент ассоциации для результативного показателя – среднего дохода подразделения и факторного – наличие мини лаборатории.

Связь считается подтвержденной, если КА ≥0,5, а КК ≥0,3. Величины коэффициентов ассоциаций и контингенции соответствуют среднему размеру связи, и по полученным результатам можно говорить о наличии существенной прямой связи между такими признаками, как средний доход подразделения и наличие мини лаборатории, а также об обратной связи между такими показателями как, наличие дополнительных льгот и коэффициентом текучести персонала. Связь между результативным показателем коэффициентом текучести и факторными – наличием химического воздействия и питания, не подтвердилась.

Некоторые особенности имеет анализ тесноты связи между количественными и качественными признаками при условии, что значения этих признаков могут быть упорядочены или проранжированы по степени убывания или возрастания признака. Измерение связи между ранжированными признаками производится с помощью ранговых коэффициентов корреляции Спирмена () и Кендэлла (). Методика расчета этих коэффициентов достаточно хорошо изучена102. Так тесноту связи между признаками, оцениваемую ранговым коэффициентом корреляции Спирмена, можно рассчитать по формуле:

,     (3.9.)

где dразность рангов признаков X и Y;

n - число наблюдаемых единиц.

Кендэллом предложен другой показатель измерения корреляционной связи, также с использованием рангов признаков:

,     (3.10)

где P – число случаев, когда ранг признака Y у следующих наблюдений меньше, чем у данного;

- число случаев, когда у следующих наблюдений ранг признака Y больше, чем у данного.

Оба ранговых коэффициента корреляции применяются для решения одних и тех же задач. При этом следует учитывать, что при достаточно больших n между значениями ранговых коэффициентов фиксируется соотношение =2/3. Причем коэффициент Кендэлла возможно использовать в многофакторном анализе.

Таким образом, рассмотрим зависимость между бытовыми условиями, отношением с коллегами, отношением с руководителем и производительностью труда. Проранжируем значения исследуемых показателей. После соответствующих вычислений получим следующие значения коэффициентов:

Исходя из полученных результатов, можно утверждать, что значение коэффициента Спирмена указывает на наличие прямой связи между бытовыми условиями и производительностью труда, что является практическим подтверждением теорий мотивации. Коэффициент Кендэлла, так же свидетельствует о прямой связи между признаками, хотя и менее выраженной.

Мы выявили достаточно существенную связь между исследуемыми факторными и результативными показателями эффективности управления персоналом. Особенно интересными представляются показатели сферы личностных контактов и отношений, таких как отношение с коллегами и с руководством, поскольку они напрямую зависят от действий линейных руководителей, от того насколько хорошо они подберут персонал и организуют работу во вверенных им подразделениях. Исходя из этого, можно говорить, что они характеризуют внутренний климат коллектива и эффективность управления персоналом в частности. Поэтому для достижения высокой эффективности управления персоналом перечисленные факторные показатели следует учитывать не в последнюю очередь.

Таким образом, в определенных рамках модель может замещать изучаемую систему в ходе проведения расчетных экспериментов, целью которых является выяснение возможной картины будущего развития и предсказания значений одних переменных в зависимости от изменения других.

3.3. Методика экономического обоснования мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

В предыдущих параграфах мы определили наиболее существенные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, рассмотрим более подробно каждый из них. Наиболее значимым фактором, согласно полученным в ходе анализа статистических данных в §3.2, оказалась заработная плата. Важность этого фактора подтверждают и результаты социологического опроса проведенного НИИ труда103, согласно которому 55.5% мужчин и 50.4% женщин, а также 60.7% лиц в возрасте 25-29 лет выделили этот фактор как наиболее значимый в механизме мотивации104.

Анализ практики хозяйствования показал, что в умелом использовании различных форм стимулирования скрыты огромные резервы роста эффективности управления персоналом.

Таким образом, основным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников. Произведем обзор наиболее распространенных способов материального стимулирования.

Традиционная система компенсации, достаточно полно описана в экономической литературе105, а также давно и успешно применяется на отечественных фирмах, поэтому не представляет для нас большого интереса. Особое внимание, по нашему мнению, следует уделить нетрадиционным методам компенсации. Поскольку именно они способны побуждать работников к выполнению собственно тех действий, которые наиболее выгодны для фирмы.

Нетрадиционные методы компенсации характеризуются изменчивостью от влияния различных факторов, в первую очередь от результатов деятельности работника.

В настоящее время, на фирме преобладает сдельная форма заработной платы, для работников участвующих в производственном процессе, и повременная форма оплаты для обслуживающего персонала. Достоинства и недостатки этих форм оплаты хорошо известны, в первом случае страдает качество выполняемой работы, во втором случае работник не заинтересован в результате своей деятельности.

Таким образом, в целях усиления материального стимулирования на мотивацию персонала, по нашему мнению, в первую очередь необходимо увеличение масштабов применения систем переменной заработной платы и групповых форм заработной платы, а также возрастание их доли в общем доходе работников.

При этом следует учитывать, что «характер и величина заработной платы оказывает непосредственное влияние на способность фирмы привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал»106.

Система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются фирме. Заработная плата должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы для фирмы. Система компенсации должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для администрирования, а также не противоречить требованиям законодательства. Но при этом она должна соответствовать доходам фирмы, поскольку необоснованно высокие издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности фирмы. Поскольку издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха фирмы.

Выбор методов компенсации для конкретной фирмы определяется рядом факторов – стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям фирмы возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям фирмы, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Таким образом, учитывая вышесказанное, мы предлагаем использовать в качестве компенсации смешанную систему заработной платы. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами (дотации на питание и проезд), составляющие в общей сложности не менее 40% от заработной платы (при этом дотации могут составлять до 50%). Другая часть - от результатов работы группы, т.е. премии, составляющие до 60% от суммы к выплате.

Размер премии мы предлагаем складывать из следующих составляющих: вознаграждения, пропорционального объему выполненной работы (для работников отдела продаж - комиссионных) – 70% от общей премии, и вознаграждения определяющегося результатами работы всего подразделения – до 30% от премии. Такое соотношение позволяет заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.

В качестве комиссионных, на наш взгляд, целесообразно использовать:

- Фиксированную денежную сумму за каждую проданную единицу по списку. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа товара, который необходимо продвинуть на рынок, для этого составляют список из нескольких наименований (их должно не больше 10-15, с целью лучшего восприятия работниками), по мере необходимости списки корректируют.

- Фиксированный процент от объема реализации. Этот метод заинтересовывает продавцов в увеличении объемов реализации.

Суть вознаграждения по итогам работы подразделения состоит в определении единого фонда заработной платы для работников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого работника с целями подразделения. В качестве вознаграждения, определяющегося результатами работы всего подразделения, мы предлагаем использовать:

  •  Выплату фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод стимулирует работников на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей фирмы.
  •  Выплату процента, по результатам работы подразделения. Система вознаграждения по итогам работы фирмы увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей фирмы.

Также в качестве методики расчета дохода отдельного работника, можно применить распределение прибыли по системе Скэнлона, Раккера или системе «Импрошейр»107.

Но какой бы ни была система компенсации, она, прежде всего, должна быть хорошо продумана и апробирована. А так же, как показывает практика, эффективная система стимулирования продаж должна быть:

  •  простой;
  •  понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;
  •  целевой, т.е. ориентирующейся на достижение поставленных компанией целей;
  •  гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок;
  •  самоокупаемой108.

Также, по результатам анализа, проведенного в §3.2, выявлено значительное влияние на производительность труда такого факторного показателя, как средний стаж работы в фирме или коэффициента текучести (в первом варианте регрессионного уравнения). Эти факторы относятся к нерегулируемым показателям, поэтому влиять на них можно только косвенно.

Мы считаем, что целесообразно для увеличения среднего стажа работы в фирме, а значит, снижения коэффициента текучести использовать экономические методы, такие как доплата за стаж. Однако, по нашему мнению, более выгодно для фирмы и действенно для персонала использовать не надбавки к заработной плате, а премию по итогам года, такой вид премии получил широкое распространение на отечественных «до перестроечных» предприятиях под названием «тринадцатая зарплата».

Так получение единовременной надбавки, соразмерной с основным заработком, воспринимается работниками более значительно, нежели эту же сумму им выплатили, как надбавки к заработной плате в течение всего года, в таком случае премия потеряет свой основной смысл и будет расцениваться как простое повышение жалования. Для фирмы же, такой вид премии выгоден еще и тем, что в течение всего года деньги не отзываются из оборота, а следовательно, можно получить больший доход.

Следует обратить внимание, что экономические подходы к мотивации не всегда бывают эффективными, эти аспекты описаны нами в §2.2. в различных теориях мотивации.

Наличие такого фактора, как возможность работникам самим выбирать график работы, учитывая свои индивидуальные особенности, положительно сказывается на производительности труда. Это подтверждают и данные проведенного исследования в §3.2. Так доля сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала, оказывает заметное влияние, как на производительность труда, так и на коэффициент текучести.

«Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством контроля за издержками на рабочую силу»109. Исходя из этого, мы предлагаем ввести в практику гибкий график работы.

При этом гибкие рабочие часы означают, что работники могут выбирать время начала и окончания работы в пределах, устанавливаемых линейным руководителем. Так в зависимости от экономической активности в течение дня, недели и месяца работники, по согласованию с администрацией могут ежедневно выбирать время начала и окончания работы. При этом продолжительность рабочего дня переменная, с учетом того, что в месяце в общей сложности должно выйти 160 рабочих часов, для лиц на полной ставке, но не больше 200 (регламентируемое по КЗОТ), так же должно учитываться время, устанавливаемое менеджером, обязательного присутствия всех работников.

В литературе описаны следующие виды гибких графиков:

  •  гибкий цикл, когда работник выбирает время начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода;
  •   скользящий график, разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом работать полный рабочий день;
  •   переменный день, разрешается «дебет и кредит» рабочих часов, при условии 40 часовой недели;
  •  сжатая рабочая неделя, график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели;
  •   очень гибкий график, разрешается «дебет и кредит» часов, но требуется каждодневное присутствие в общее время;
  •  гибкое размещение, работник может менять не только часы, но и расположение работы110.

Мы предлагаем, в соответствии со спецификой работы (обязательное присутствие хотя бы одного работника в течение всего 12-24 часового рабочего дня), переменный день, так как он в большей мере отвечает специфике работы фирмы, позволяя освобождать персонал в периоды сезонного экономического спада, что в значительной мере позволяет сократить издержки на персонал.

Также следует принять во внимание методы оптимизации численности персонала111, такие как перевод части работников на сокращенный рабочий день или разделение работы, это позволяет избежать увольнений, сохранить приобретенную работниками квалификацию при одновременном сокращении издержек на персонал, так же этот метод хорошо согласуется гибким графиком, в виде переменного дня, а также предоставление неоплачиваемых отпусков, хотя этот метод, по нашему мнению, больше деморализует работников.

Применение программ гибкого времени, влечет за собой рост производительности, повышение морального уровня, отмечается также выгоды от снижения затрат на оплату сверхурочных из-за снижения уровня пропусков. Так же растет удовлетворенность работников своим расписанием, а как следствие повышается эффективность отдачи от тех часов, которые работник проводит на предприятии, снижается текучесть и связанные с нею издержки.

Однако многие руководители избегают введения гибкого рабочего времени, так как это связано с увеличением нагрузки непосредственно на них, поскольку в их обязанности, помимо основной работы по планированию и координации производства, дополнительно включается балансирование рабочих графиков, обеспечение для работников определенной гибкости расписания, планирование действий на будущее. Построение таких гибких систем требует большого сотрудничества и согласия между администрацией и работниками. Такое согласие может иметь место лишь в том случае, если все детали и тонкости каждого из вновь принимаемых альтернативных графиков хорошо ясны и понятны.

Еще одним фактором, заметно влияющим на эффективность управления персоналом по данным расчетов в §3.2, является коэффициент использования персонала. Известно, что издержки, связанные с использованием рабочей силы, составляют для многих фирм достаточно заметную часть производственных затрат. Это обуславливает выявление и использование резервов экономии человеческих ресурсов.

Очевидно, что фирма заинтересована в более полном использовании максимально возможного фонда рабочего времени путем сокращения простоев, на величину которых руководство фирмы может оказать целенаправленное влияние. В частности, учет потерь рабочего времени позволяет дать обобщенную оценку интенсивности труда работников: чем меньше в структуре рабочего времени будут занимать различного вида потери, тем, соответственно, выше будет интенсивность труда.

Выявить такие элементы работы не сложно путем анализа данных отчетных балансов рабочего времени и сравнения таких балансов за расчетные периоды времени, а также сопоставления доступных данных о положении дел в области использования рабочей силы в отдельных подразделениях этой фирмы.

В связи с отсутствием достаточно достоверной информации, относительно использования рабочего времени приходится прибегать к специально организованным обследованиям. Для этой цели можно использовать метод фотографии рабочего дня (ФРД), при таких наблюдениях в течение рабочей смены фиксируются только перерывы в работе, или как разновидность этого метода самофотография рабочего дня (СФРД), когда регистрацию перерывов в работе поручают самому работнику. «В этом случае затраты на организацию наблюдений минимальны, но опасность получения малодостоверных результатов достаточно велика»112.

Но получаемые в результаты применения ФРД и СФРД данные, содержат, как правило, некоторые ошибки как случайного, так систематического характера, величину которых достаточно трудно объективно оценить.

Для нашего исследования, мы предлагаем использовать метод СФРД, в пользу данного метода относится его экономичность, с точки зрения организации, и удовлетворительные результаты (из-за специфики деятельности фирмы торгово-производственного характера достаточна точность с погрешностью в 30 мин.), даже с учетом всех ошибок.

Для увеличения точности наблюдений необходимо, чтобы исследуемые были сами заинтересованы в результатах, в этой связи необходима работа менеджеров низшего звена, по разъяснению важности данного мероприятия.

Также результаты, полученные от самих работников (это в большей степени относится к работникам отделов продаж), можно контролировать с помощью кассовой ленты, на которой отображается время всех проплат.

Таким образом, имея относительно достоверную информацию, относительно специфики работы каждого подразделения в течение периода, необходимо провести работу по распределению работников по филиалам, с целью выравнивания коэффициента использования персонала. Здесь, по нашему мнению, следует также применять ротацию персонала между различными отраслями, в течение сезона, это позволит выровнять коэффициент использования персонала в условиях сезонных колебаний экономической активности отрасли.

Для того чтобы данное мероприятие было более успешно, необходимо экономически заинтересовать работников в овладении новыми знаниями по специфике работы разных отраслей, с этой целью целесообразно ввести доплату за компетенции. Размер премии за знания, по нашему мнению, должен составлять 5% от общего дохода работника.

Содержание труда – одна из составляющих трудового потенциала фирмы, характеризующая способность работающих к труду. Поэтому чем точнее будет статистикой дана оценка содержания труда на данном этапе развития фирмы, тем точнее будет учтена реальная способность к труду, а следовательно, тем будет выше эффективность управления персоналом, в частности, и всем предприятием в целом.

Также можно объединить введение гибкого графика и системы ротации персонала, так как оба мероприятия схожи по внутреннему содержанию, для этих целей необходимо сотрудничество между линейными менеджерами, это позволит сократить издержки по организации данных действий.

Нематериальные аспекты работы по найму также оказывают существенное влияние на производительность труда и на коэффициент текучести. Усиливается значение таких социальных факторов, как отношения с коллегами по работе и отношение с администрацией, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрение «пакета компенсаций», включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией113.

Для улучшения ситуации в этой области необходима более тщательная работа линейных менеджеров, по подбору персонала и воспитательной работы внутри коллектива, так же можно предложить проведение совместных мероприятий, таких как, например, бесплатные однодневные путевки, проведение банкетов, посвященные дню создания фирмы. Также линейные менеджеры должны отслеживать дни рождений своих подчиненных. Все это позволит ощутить работникам свою значимость для фирмы, и следовательно, они будут стремиться остаться в этой фирме, что в конечном итоге скажется и на доходах фирмы.

Не последнюю роль в мотивации персонала играют бытовые условия. Так по данным социологических исследований проведенных НИИ труда114 52,9% мужчин и 59,2% женщин, в том числе 65,7% в возрасте от 25 до 29 лет отмечают комфортную мотивацию в числе приоритетных.

Особое внимание следует уделять факторам обстановки, влияющим на здоровье и безопасность. Несомненно, наиболее решающим фактором является профессиональный характер работы, определяемый производственными и технологическими условиями труда на предприятии. Так в сфере фотоуслуг приходится сталкиваться с такими факторами как химические воздействия. Кратко- и долговременное воздействие загрязнений в воздухе и химикатов становится все более острой проблемой.

В технологическом процессе при обработке фотоматериалов применяется формальдегид, который провоцирует развитию дерматитов, аллергических заболеваний легких, возможен рак легких.

Специфика работы лаборантов и продавцов предполагает недостаток движения, и как следствие, геморрой, варикозное расширение вен и другие болезни, связанные с недостаточностью кровообращения.

В подразделениях с наличием минифотолабораторий, также прослеживается повышенный уровень шума, что сказывается на ослаблении слуха и повышенной возможностью стрессовых ситуаций.

Существует множество превентивных мер, позволяющих повысить уровень бытовых условий и безопасность работы. Одна из них заключается в создании на рабочем месте соответствующего инженерного обеспечения. Задача этого мероприятия – сделать работу более комфортабельной и менее утомительной.

К таким мероприятиям следует отнести: оборудование местной вентиляции, особенно для подразделений с наличием минифотолаборатории, организация вывоза и переработки отработанных химикатов, оборудование, если это возможно, сантехнических коммуникаций. Немаловажно обеспечение нормальных климатических условий (для этой цели необходимо оборудовать вентилятором в летнее время и обогревателем на зимний сезон), особенно это актуально в небольших обособленных филиалах, не имеющих центрального отопления, расчет общего и, если это необходимо, местного освещения, согласно установленным нормам.

Другим подходом в области повышения уровня безопасности работы является обучение технике безопасности и мотивационные программы. К этому направлению можно отнести организацию перерывов (например, 5 минутный перерыв с интервалом в 1 час), они не только помогают снять психологическое напряжение, но также проводить производственную гимнастику.

Но не все зависит только от организации мероприятий, так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов отмечают, что «важнейшим фактором является отношение работников к условиям безопасности и здоровья. Оно разнится от крайней заинтересованности в вопросах безопасности и кооперации в отношении соответствующих программ до полной апатии. Если работники апатично настроены, то хорошая программа по безопасности, созданная работодателем, и наиболее строгая инспекция правительства не смогут добиться успеха»115.

Таким образом, обеспечение эффективности программ по улучшению бытовых условий и технике безопасности, зависит и от менеджеров низшего звена, они должны вести разъяснительную работу среди персонала о важности проводимых мероприятий, взаимодействовать со специалистами, которые могут им помочь снизить количество инцидентов и профессиональных заболеваний. Составление соответствующих отчетов и докладов – еще один способ вовлечь линейных руководителей в общие усилия.

Тем не менее, не следует забывать, что необоснованно высокие издержки привели к банкротству множество организаций. Таким образом, менеджерам по персоналу не следует забывать об издержках, связанных с улучшением условий труда – соответствующие затраты должны быть обоснованы ростом эффективности.

Любые мероприятия по совершенствованию деятельности фирмы отражаются в первую очередь на росте ее прибыли. Полагаем, что они будут эффективными лишь в том случае, когда темпы роста основных показателей деятельности предприятий (такие, как прибыль, производительность труда, показатели качества товара и услуг и т.д.) будут опережать темпы роста инвестиций на них.

Особенности проявления эффективности развития менеджмента в области управления персоналом требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к самим расчетам.

К принципам экономического обоснования мероприятий в области управления персоналом относятся:

  •  учет фактора времени при определении затрат и результатов;
  •  учет затрат и результатов принимаемых решений начиная с разработки и кончая последствиями от их использования;
  •  применение к расчету системного, комплексного и других научных подходов менеджмента;
  •  обеспечение сопоставимости вариантов по объему, срокам, качеству, методам получения исходной информации, условиям применения (использования) вариантов расчета;
  •  обеспечение многовариантности (не менее трех) управленческих решений. К исполнению (внедрению) принимается вариант, качественно выполняющий требуемые задачи с минимальными затратами.

Так комплексность оценки эффективности управления персоналом позволяет сделать определенный вывод. Сначала надо исследовать требования выхода системы, т.е. оценить собственно эффективность управления персоналом с помощью системы соответствующих показателей. Затем следует изучить влияние внешней среды на качество функционирования системы, т.е. факторов влияющих на эффективность управления персоналом, качество входа, т.е. эффективность функционирования собственно служб управления персоналом, принять меры по соответствию оценок входа и выхода. В последнюю очередь надо разработать мероприятия по обеспечению соответствия оценок входа и процесса, т.е. мероприятия повышающие эффективность управления персоналом.

Таким образом, цепочка анализа и обеспечения эффективности управления персоналом следующая: выход – внешняя среда и вход – процесс в системе. В такой же последовательности необходимо вкладывать инвестиции в обеспечение эффективности управления персоналом.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом имеет свои особенности, мы предлагаем определять ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом по следующей формуле:

,  (3.11)

где ЭТ.пр - ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом за период их действия (T);

N - количество подразделений, участвующих в реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом;

Wtki - выработка i–го работника на k-ом подразделении в году t;

Зtkiабсолютна разница в издержках на i–го работника на k-ом подразделении, при переходе на новую систему компенсации в году t;

Зtkj - издержки на j–го менеджера на k-ом подразделении в году t;

ЗобКтабсолютна разница в издержках на обучение персонала, в результате изменения коэффициента текучести персонала на k-ом подразделении в году t;

Зnконтр - затраты на организацию мероприятий по определению коэффициента использования персонала на k-ом подразделении в году t;

Зkсоц – затраты на повышения уровня бытовых условий и безопасности работы на k-ом подразделении;

Эtсоп –сопутствующий экологический или социальных эффект (ущерб) в денежном выражении от реализации мероприятий по повышению уровня бытовых условий и безопасность работы в году t. Такой эффект может возникнуть, например, от компенсации за содержание драгоценных металлов в отходах кино- фотопроизводства, после их переработки.

Таким образом, расчет ожидаемого экономического эффекта от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом, позволит экономически обосновать программу по оценки и повышению эффективности управления персоналом.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предлагаемая работа посвящена теоретическим и практическим вопросам методики статистической оценки эффективности управления персоналом.

В настоящей работе изучается влияние менталитета и устремлений руководства фирмы, интересов внешних акционеров и трудовых коллективов на формирование целевых установок фирмы, разработки и принятие управленческих решений, и отражение этих процессов в моделях поведения предприятий и результатах их деятельности.

Исследование позволило сделать следующие основные выводы:

  1.  На данном этапе развития экономической ситуации, который характеризуется экономической и политической нестабильностью, общую проблему повышения эффективности управления персоналом можно определить как необходимость переключения внимания руководителей и специалистов фирмы с организационно-технических задач на организационно-экономические вопросы. При этом следует учитывать как стратегические задачи развития фирмы, так и локальные проблемы, порожденные нестабильностью тех внешних условий, в которых вынуждена функционировать фирма. А также с учетом необходимости повышения реальной заинтересованности работников фирмы в конечных результатах его деятельности.
  2.  Анализ и оценка эффективности управления персоналом являются необходимой стадией подготовки решений по совершенствованию системы управления персоналом. Обзор предлагаемых методик и подходов показывает, что попытка устранения недостатков какой-либо методики неизбежно приводит к появлению новых. Это говорит о том, что, по-видимому, следует отказаться от попыток разработки некой идеальной методики, позволяющей дать абсолютно точные оценки. Кроме того, точные количественные оценки вряд ли представляют большую практическую ценность, поскольку анализ эффективности управления персоналом является не самоцелью, а лишь средством для обоснования принятия решений по совершенствованию системы управления персоналом. Поэтому при оценке управленческого труда рекомендуется ограничиться лишь общими рамками, позволяющими охватить наиболее важные аспекты исследования.
  3.  Оценка эффективности управления персоналом требует систематического опыта, формализованного измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнение ее эффективности с эффективностью работы фирмы за тот же период. Целесообразно также сравнение эффективности работы предприятия, а также соотношение эффективности программ управления персоналом и целей фирмы. Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Так как природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей, поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. В изучении взаимосвязи эффективности управления персоналом с факторами, влияющими на нее целесообразно сочетание комплекса экономико- и статистико-математических методов. Методика исследования указанной взаимосвязи разработанная в диссертации, базируется на информации форм статистической отчетности, которая отработана с применением корреляционно-регрессионного, кластерного, дисперсионного и факторного анализа.
  4.  Изменение средней производительности труда в целом по предприятию обусловлено не только изменением производительности труда в каждом подразделении фирмы, но и изменением структуры численности персонала в пределах отделов и всей фирмы (структурные сдвиги). Для определения влияния изменения производительности труда в каждом отделе фирмы и влияния изменения структуры численности персонала в пределах отделов и всей фирмы был применен индексный метод факторного анализа. Была исследована структура отрасли, в которой работает данная фирма, произведен анализ действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы. Для полноты анализа эффективности управления персоналом фирмы в условиях влияния внешних факторов было предложено определение сводной оценки взаимосвязи производительности труда и уровня конкурентоспособности подразделения, для этой цели применялась матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой. Ее использование наглядно демонстрирует положение хозяйственного подразделения фирмы, при этом объединение ее с результатами анализа динамики средних величин с выделением структурных сдвигов, может помочь при принятии управленческих решений о судьбе проблемных сфер бизнеса.
  5.  В результате проведенного анализа динамики основных показателей была выявлена неблагоприятная тенденция изменения производительности труда и коэффициента текучести персонала. Таким образом, можно заметить, что если не произойдут существенные изменения в политической и экономической обстановке или не будут приняты управленческие решения, влияющие на эффективность управления персоналом, будет происходить дальнейшее снижение экономической эффективности управления персоналом, что негативно сказывается на работе всего предприятия. В связи с этим, особый интерес приобретает изучение факторов, под воздействием которых сложилась данная тенденция.
  6.  Приведенная в диссертационной работе регрессионная модель эффективности управления персоналом может применяться, как на отдельных структурных подразделениях, так и в целом по всему предприятию. Проделанные расчеты позволили выявить наиболее существенные факторы, влияющие на ситуацию в области управления персоналом. Условием, воздействующим на эффективность управления персоналом, является материальное стимулирование: система экономических мер по усилению материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, и гибкий график работы: система планирования рабочего времени, позволяющая сочетать особенности сезонной экономической активности отрасли с индивидуальными особенностями работников. Проведенные исследования свидетельствуют о необходимости совершенствования системы материального стимулирования и степени использования трудовых ресурсов на предприятии.

Одним из существенных факторов эффективности управления персоналом является повышение коэффициента использования персонала. Установлено, что при действующем режиме работы, в силу сезонности экономической активности, происходят простои рабочей силы в отраслях испытывающих сезонные спады, обуславливающие необоснованные издержки на персонал, в тоже время в отраслях переживающих экономический подъем, наблюдается перегрузка персонала, являющаяся одной из главных причин неудовлетворенности работой, а следовательно, причиной повышенной текучести. Вышесказанное обусловило необходимость применения методик, позволяющих определить степень использования персонала, с учетом выявления резервов трудовых ресурсов, с последующей межотраслевой ротацией персонала.

  1.  Исходя из результатов исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом с факторными показателями, имеющими наибольшее влияние, даны рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования и порядка применения режима гибкого рабочего времени. Разработана методика по оценки влияния мероприятий по повышению эффективности управления персоналом на конечные показатели деятельности фирмы, позволяющая экономически обосновать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, для этого предлагается определение ожидаемого экономического эффекта от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом.

Таковы основные результаты исследования.


Список литературы

  1.  Аганбегян А.Г. Управление социалистическими предприятиями: Вопросы теории и практики. - М.: Экономика, 1979,- 448 с.
  2.  Адамов В.Е. Факторный индексный анализ, методология и проблемы. М.: Статистика, 1977, -200с.;
  3.  Адамов В.Е., Квитко А.В. Статистическое изучение экономической эффективности промышленного производства. М.: МЭСИ, 1984, -41с.;
  4.  Адамов В.Е. Кузнецов В.И. Статистическое изучение трудового потенциала в промышленности. М.: МЭСИ, 1988;
  5.  Айвазян С.А. Статистическое исследование зависимостей. М.: Металлургия, 1968;
  6.  Айказян А., Нисевич Е. «В поисках совершенства управления».//Вопросы экономики, 1997, №2, с.150-156;
  7.  Айкс Б., Ритерман Р. «От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода».//Вопросы экономики, 1994, №8,-с.31-39.
  8.  Акабердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. М.: ГАУ, 1993;
  9.  Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. –М.: Соминтек, 1997, 256с.;
  10.  Александров А. Стоит ли кадровая овчина выделки.//Служба кадров, 1997, №11- с.12-15.
  11.  Андреев С.В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие.//Автореферат дисс.на соиск.ученой степени доктора экономических наук. М.:1997.-44с.
  12.  Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. М., РУЦ, 1996;
  13.  Барти Э.М. Об индивидуальной подготовке стратегического управляющего.//Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам). - М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 1979,- с. 194-198.
  14.  Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. –М.: ГАУ, 1994;
  15.  Башкатов Б.И. Показатели производительности в зарубежной статистике, М.: МЭСИ, 1983;
  16.  Белиевский И.К. Статистика рынка торговли и услуг, М.:- Финансы и статистика, 1997, 432с.
  17.  Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997, 175с.
  18.  Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий,//Вопросы экономики, 1998, №6, с.108.
  19.  Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994,- 269 с.;
  20.  Бушмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых резервов.//Общество и экономика. М.: 1991,№1, с.38;
  21.  Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности.//Вопросы психологии. 1977. № 4 с.34-38;
  22.  Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 1992;
  23.  Волков И.П., Шалыто А.Ю., Хрящева Н.Ю. Особенности групповых процессов в условиях относительной социальной изоляции.//Вестник Ленинградского университета. 1976. № 5. Вып. 1 с.67-75;
  24.  Время и его использование,//под ред. Патрушева В.Д. М.: Наука, 1988;
  25.  Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: СПбУЭФ, 1994;
  26.  Гатовский Л. О преодолении экономических препятствий реформ в России.//Вопросы экономики, 1994, №1,- с. 107-1 16.
  27.  Гейленсон В. Производительность труда в промышленности СССР и США. М.: Статистика, 1957;
  28.  Голованова Н.Б. Точность и надежность статистического прогнозирования: учебное пособие, М.: МЭСИ, 1991, -51с.;
  29.  Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996, т.1-752с., т.2-720с.;
  30.  Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 1990,- 135 с.
  31.  Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993,- 207 с.
  32.  Грейсон Дж.К. мл., ОДейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: 1981;
  33.  Дадашев А.З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. М.: Наука, 1990, с.176;
  34.  Дадаев О. Не пора ли остановить «утечку мозгов»//Человек и труд, 1997, №5- с.91;
  35.  Дмитриенко Г.А., Якимчук В.В. Перестройка в строительстве: оценка управленческого и инженерного труда. - Киев: Будивэльнык, 1989-112с;
  36.  Долгопятова Т., Евсеева И. Экономическое поведение промышленных предприятий в переходной экономике.//Вопросы экономики, 1994, №8,- с.40-50;
  37.  Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка.//Человек и труд, 1993, 1, 2, с.32-39;
  38.  Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. –М.: Финансы и статистика, 1998, 151с.;
  39.  Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 1981.-272с.;
  40.  Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М.: «ВИНИТИ», 1997, 195с.;
  41.  Зимичев А.М. Психология в управлении, Л.: Лениздат, 1983,-127с;
  42.  Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1995;
  43.  Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993;
  44.  Изменение мотивации труда в новых условиях. М: НИИ труда, 1992;
  45.  Ильенкова С.Д. Резервы производства. – М.: Статистика, 1993;
  46.  Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. –М.: МЭСИ, 1998, 130с.;
  47.  Исаева Т.Г. Социально-экономические и информационные аспекты совершенствования управленческого труда (на примере трубопроводного строительства).//Автореферат дисс.на соиск.ученой степени кандидата экономических наук. М.: 1997.- 24с.
  48.  Исмайлов Л.Э. Факторы спроса и предложения на рынке труда, безработица и формы ее проявления. ИЭ РАН, М.: 1993, Рук.деп. в ИНИОН РАН, №48284, с.1;
  49.  Использование ЭВМ в курсе промышленной статистики/ Фатеева С.А., Кузнецов В.И., Мизрохи С.В., Смирнов С.А.: Учебное пособие/ М.: МЭСИ, 1989, -65с.;
  50.  Кадровая служба рыночной экономики. Вып.3: Работа с кадрами на предприятии (Документы и рекомендации). М.: 1991;
  51.  Касаткин И.А. Особенности управленческого труда.//Проблемы менеджмента и статистики фирм. Сборник научных трудов. –М.:Диалог-МГУ, 1998;
  52.  Касаткин И.А. Управление персоналом на предприятии.// Проблемы менеджмента и статистики фирм. Сборник научных трудов. –М.:Диалог-МГУ, 1998;
  53.  Касаткин И.А. Методологические подходы к статистическому анализу эффективности управления фирмой, применяющей стратегию диверсификации (на примере АОЗТ «Сивма»).//Статистические исследования в менеджменте. Сборник научных трудов. –М.:Диалог-МГУ, 1998;
  54.  Катульский Е. «Мотивация на рынке труда».//Вопросы экономики, №2, 1997, с.92-101;
  55.  Кендрик Д. Тенденции производительности в США. М.: Статистика, с.16;
  56.  Кемпински А. Психопатология неврозов, Варшава: 1975;
  57.  Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. М.: МИУ, 1990;
  58.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 1993;
  59.  Киллен К. Вопросы управления. М.: 1981;
  60.  Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М.: 1984;
  61.  Китов А.И. Экономическая психология. М.: 1987;
  62.  Ковалевский Г.В. Индексный метод в экономике. – М.: Финансы и статистика, 1989, 239с.;
  63.  Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: 1987;
  64.  Королев Ю.Г., Рабинович П.М., Шмойлова Р.А. Статистическое моделирование и прогнозирование: учебное пособие. М.: МЭСИ, 1985, -103с.;
  65.  Королев Ю.Г. Регрессионный анализ в социально-экономических исследованиях. М.: МЭСИ, 1978, 106с.;
  66.  Корчагина Л.Л. Экономико-статистическое исследование влияния материального стимулирования на эффективность промышленного производства,//автореферат дисс.на соиск.ученой степени кандидата экономических наук. М.: 1989,- 24с.
  67.  Котляр А.Э., Трубин В.В. Проблемы регулирования перераспределения рабочей силы. – М.: Экономика, 1978,- 167 с.
  68.  Кочкина Н.В. Количественная оценка содержательности труда. М.: Экономика, 1987,- 270 с.
  69.  Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель, элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: «Дело», 1996, 380;
  70.  Кричевский Р.Л., Маржине А.В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. Кишинев: 1991;
  71.  Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе М.: 1985;
  72.  Кричевский Р.Л. Проблемы сплоченности малых групп в зарубежной социальной психологии.//Вопросы психологии. 1973. №3 с.34-38;
  73.  Кузнецов А.В. «Соучаствующее управление» и его эффективность.//Идеологические и психологические аспекты исследования массового сознания. М.: 1989 -с.64-73;
  74.  Кузнецов В.И. Управление персоналом. –М.: МЭСИ, 1997, 104с.;
  75.  Кулинина Г.В., Ковригин В.В. Анализ финансового состояния предприятия.//Консультант, 1993, №3,- с. 177-206.
  76.  Кунц Г., ОДоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.1,2 М.: 1981;
  77.  Курышева С.В. Статистические методы изучения изменений в содержании труда рабочих промышленности,//Автореферат дисс.на соиск.ученой степени доктора экономических наук. Л.: 1990,- 32с.
  78.  Лизер С. Эконометрические методы и задачи, М.: Статистика, 1971, 142с.
  79.  Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 1997, №7.- с.14-20.
  80.  Малахов С. Финансовое состояние и поведение российских предприятий.//Вопросы экономики, 1994, №8,- с. 51-58.
  81.  Мант А. Центры оценки управленческого персонала в странах Западной Европы.// Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам). - М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 1979,- с.126-128.
  82.  Марр Р., Флиастер А. Словарь//Человек и труд 1994, №1- с.127;
  83.  Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997;
  84.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998;
  85.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994,- 701с.
  86.  Методические основы оценки эффективности труда служащих/ВНЦентр по организации труда, М.: 1988;
  87.  Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. М., 1994;
  88.  Мильнер Б., Торкановский Е. Приватизация и управление.// Вопросы экономики, 1994, №3, - с.36-48.
  89.  Мухамбетов Т.И. Мотивационный механизм управления трудом. -Алма-Ата: Гылым, 1991,- 125 с.
  90.  Мхитарян В.С., Бамбаева Н.Я., Балинтова Д. Компьютерные исследования временных рядов и взаимосвязи показателей с использованием пакета MESOSAUR, методические указания, М.: МЭСИ, 1996, -79с.;
  91.  Назаров М.Г., Партешко Н.С., Румяенцев В.Н. Статистика труда, М.: «Финансы и статистика», 1981, 286с.
  92.  Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации. М.:НИИ труда,1991;
  93.  Неверовская А. Оценка эффективности труда специалистов и руководителей.// Социалистический труд, 1987, №7, - с. 29-36.
  94.  Никифорова А.А. Рынок труда: занятость и безработица, М.: 1991.
  95.  Общая теория статистики./Под ред. А.А. Спирина, О.Э. Башиной. – М.: «Финансы и статистика», 1996, -296с.;
  96.  Омаров А.В. Руководитель, Размышление о стиле руководства. М.: Политиздат. 1987;
  97.  Оценка работников управления./ Под ред. Г.Х.Попова. – М.: Московский рабочий, 1986,- 352 с.
  98.  Папулов П.А. Кадры управления производством: деятельность, формирование. – М.: Экономика, 1985,- 160 с.
  99.  Патрушев В.Д., Колмакин И.А. Удовлетворение трудом: социально-экономические аспекты. М.: Наука, 1993;
  100.  Патрушев В.Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени, М.: Наука, 1980;
  101.  Патрушев В.Д., Темницкий А.Л. Реальное поведение рабочих промышленности в сфере труда в период перехода и рыночных отношений. М.: Наука, 1995, 67с.;
  102.  Песаран М., Слейтер А. Динамическая регрессия, теория и алгоритм, М.: Финансы и статистика, 1984, -310с.;
  103.  Питерс Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: 1986;
  104.  Подвойский «А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд Управление - это наука и искусство» М.: «Республика» 1992;
  105.  Портер М. Международная конкуренция, М.: Международные отношения 1993;
  106.  Прикладная статистика/под ред. Айвазяна С.А., в 3-х т., М.: Финансы и статистика,1985;
  107.  Пугачев В.Ф., Пителин А.К. Экономическая политика при избытке трудовых ресурсов.//Экономика и математические методы 1998, №2, - с.30-43;
  108.  Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления.// Управление персоналом, 1997, №10- с.14-20.
  109.  Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 1989,- 210 с.
  110.  Реусс Г. Анализ производительности. М.: Иностранная литература, 1963, с.39;
  111.  Розанова В.А. Трудности управления и их психологические причины.// Управление персоналом, 1997, №3- с.33-38.
  112.  Саати Т. Принятие решений. Анализ иерархических структур./ Пер.с англ.- М.: Радио и связь, 1991,- 320 с.
  113.  Санталайнен Т., Воутелайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. М.: 1988;
  114.  Сборник документов и материалов для документационного обеспечения управления органов федеральной государственной службы занятости населения Российской Федерации, в 2-х частях, Федеральная служба занятости России, М.: 1996;
  115.  Сборник учебно-методических и нормативных материалов и документов по профессиональному образованию. Справочное пособие, в 2-х частях, под ред. Смирнова И.П., М.: РУЦ, 1997.
  116.  Сейлс Л.Р., Штраусс Дж. Организационное развитие и подготовка управляющих.// Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалами).- М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 1979,- с.205-215.
  117.  Сейлс Л.Р., Штраусс Дж. Оценка деятельности руководителей.// Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам). – М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 1979,- с. 138-145.
  118.  Сильченков А.Ф. Повышение эффективности управленческого труда (методологические аспекты).- М.: Экономика, 1981,- 128 с.
  119.  Синк С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение, М.: «Прогресс», 1989;
  120.  Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: ГАУ, 1996;
  121.  Смирнова Н.В. Экономико-статистический анализ кадровой ситуации и эффективности использования кадров в розничной торговле.//Автореферат дисс.на соиск.ученой степени кандидата экономических наук. Л.: 1990.- 16с.
  122.  Социальный менеджмент,// под ред. Ильенковой С.Д. –М.: ЮНИТИ, 1998, 271с.;
  123.  Статистика,// под ред. Ионина В.Г. М.: «ИНФРА-М», 1997;
  124.  Статистика рынка товаров и услуг//под ред. Белиевского И.К. М.: Финансы и статистика, 1997,-432с.;
  125.  Статическое моделирование и прогнозирование//под ред. Гранберга А.Г. М.: Финансы и статистика,1990, -382с.;
  126.  Статистическое обозрение//под ред. Соколина В.Л., Гомкомстат России, 1992-1997.
  127.  Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. М.: Наука, 1982, - 471с.;
  128.  Татарников А.А. Содержание оценки персонала управления.// Кадры 1993, №12,- с.15-19.
  129.  Теория статистики, //под ред. Шмоловой Р.А. –М.: Финансы и статистика, 1996, 464с.;
  130.  Торкановский Е. Приватизация и внутрифирменное управление.//Вопросы экономики, 1994, №6,- с.58-66.
  131.  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом, М.: «Дело», 1997.-336с.;
  132.  Тичи Н., Девана М.А. Лидеры реорганизации. М.: Дело,1990;
  133.  Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 1998.-512с.;
  134.  Уткин Э.А. Управление фирмой, М.: «Аклис», 1996;
  135.  Ушанова Ю.А. Управленческие нововведения в США: проблемы внедрения. М.: 1986;
  136.  Фатхудинов Р. «Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности».//Вопросы экономики №5, 1997, с.118-127.
  137.  Федотов В.Н. Структура аппарата управления промышленным предприятием: сущность, формирование, тенденции, Л.: ЛГУ, 1975, 176с.
  138.  Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 1983, №10, с.10-18;
  139.  Фильев В.И. Заработная плата в зарубежных странах. -М.: Бухгалтерский бюллетень, 1997, 96с.;
  140.  Френкель А.А. Многофакторные корреляционные модели производительности труда. М.: Экономика, 1966.- 95 с.
  141.  Френкель А.А. «Производительность труда, проблемы моделирования роста». М.: Экономика, 1984, 173с.;
  142.  Френкель А.А. Статистический анализ обобщенных факторов роста производительности труда в промышленности. В кн.: Статистическое изучение производительности труда. М.: Наука, 1981, с.209-233.
  143.  Хейман С. Стратегия организационно-структурных решений.//Вопросы экономики, 1996, №5,  с.106-114;
  144.  Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность Т. 2. М.: 1986;
  145.  Холл Дж.Л. Технология производства и характеристики руководящих кадров.// Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам).- М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 1979,- с.160-162.
  146.  Хоу У.С. Метод оценки эффективности труда руководителей.//Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам).- М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 1979, с.163-166.
  147.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997;
  148.  Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра//Управление персоналом 1998, №6, с.18-24;
  149.  Экономика и статистика фирм,//под ред. С.Д. Ильенковой,  М.: «Финансы и статистика», 1996. -239с.;
  150.  Экономика и управление в зарубежных странах, инф. бюллетень №4, 1998;
  151.  Экономико-математические модели в системе управления предприятиями// под ред. Н.П.Федоренко, Н.П. Шубкиной.- М.: Наука, 1983,- 393 с.
  152.  Экономико-математические методы в анализе хозяйственной деятельности предприятий и объединений /Л.Б. Бутник-Сиверский, Р.С. Сайфуллин, Я.Р. Рейльян и др. М.: Финансы и статистика, 1982;
  153.  Экономическая статистика//под ред. В.М. Проскурякова, Е.Н. Фреймундт, М.Р. Эйдельмана, М.: Финансы и статистика, 1983, -600 с.
  154.  Эффективность системы управления персоналом: социально-экономический аспект//под ред. Ю.Г. Одегова М.: РЭА, 1993;
  155.  Эффективность труда руководителя./ Л.Н.Пономарев, В.П.Чичканов, Г.А.Ковалева, В.П.Мазырин.- М.: Мысль, 1988,- 316 с.
  156.  Эштон Д., Гиббон Б. Информационные потребности процесса повышения квалификации управляющих.// Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам).- М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, 1979,- с.216-222.
  157.  Эшотн Д., Тейлор П. Практика и проблемы оценки управляющих.//Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам).- М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 1979,- с.167-172.
  158.  Яновский А. Информационное обеспечение управленческой деятельности.// Вопросы управления: дайджест руководителя, 1994, №2,- с. 18-20.
  159.  Doyle P. Marketing Management and Strategy (2nd ed.), Prentice Hall Europe, 1998;
  160.  Neuberger O. Arbeit: Begriff-Gestattung-Motivation- Zufriedenheit, Stuttgard, 1985.


ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение
I

АНКЕТА

  1.  Ф.И.О.___________________________________________________________
  2.  Место работы__________________ Стаж работы на фирме_______________
  3.  Занимаемая должность_________________ Квалификация_______________
  4.  Дата и место рождения:__________________________________ Пол______
  5.  Место фактического проживания:____________________________________
  6.  Время, занимаемое на дорогу на работу_______________________________
  7.  Семейное положение:______________________________________________
  8.  Состав семьи:_____________________________________________________

___________________________________________________________________

  1.  Образование (название учебного заведения, год окончания факультет):____

___________________________________________________________________

  1.  Курсы стажировки, повышения квалификации:_________________________
  2.  Служба в Вооруженных Силах (войска, звание)________________________
  3.  Уровень владения компьютером_____________________________________
  4.  Знание иностранного языка (какого?)_________________________________
  5.  Наличие водительских прав_______ Реальный стаж вождения____________
  6.  Ваша реальная зарплата__________ Предполагаемая зарплата____________
  7.  В какой должности хотели бы работать_________ В каком месте _________
  8.  Какой график работы Вы хотели бы иметь ____________________________
  9.  Курите ли Вы______ Ваше отношение к спиртным напиткам_____________
  10.  Ваши увлечения___________________________________________________
  11.  Если Вы хотите сообщить о себе дополнительную информацию, сделайте это здесь_________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

  1.  Оцените по 10-бальной шкале свою работу____________________________
  2.  Оцените по 10-бальной шкале взаимоотношения с коллегами____________
  3.  Оцените по 10-бальной шкале Ваши отношения с руководством__________
  4.  Оцените по 10-бальной шкале бытовые условия на работе_______________
  5.  Имеете ли Вы перспективу роста на данном предприятия (да, затрудняюсь ответить, перспективы не вижу)_____________________________________
  6.  Считаете ли Вы, что на предприятии существуют какие-то важные проблемы или трудности? Их причины? Как широко они распространены? Меры по их исправлению?__________________________________________

___________________________________________________________________

  1.  Положительные моменты в трудовых отношениях на данном предприятии? _________________________________________________________________
  2.  Существуют ли такие обязанности менеджеров, связанные с персоналом, которые, по Вашему мнению, необходимо выполнять лучше? ________________________________________________________________
  3.  Какого рода меры Вы желали бы осуществить в связи со сложившимися отношениями? Существует ли давление на работников? Какова их реакция на давление? _____________________________________________________

___________________________________________________________________

  1.  Имеете ли Вы какие-либо комментарии или предложения относительно организации безопасности работы? __________________________________
  2.  Какие изменения или улучшения, по Вашему мнению, следует ввести в процессе тренинга работников? Почему? _____________________________
  3.  Как осуществляются перемещения кадров в Ваше подразделение или из него? __________________________________________________________
  4.  Что бы Вы порекомендовали для повышения эффективности функционирования подразделения __________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

  1.  Выделите факторы, которые для Вас наиболее значимы (не более пяти):
  2.  Отношения с руководителем     
  3.  Отношения с товарищами по работе    
  4.  Престижность профессии      
  5.  Возможность самореализации     
  6.  Затраты времени на дорогу от дома до работы  
  7.  Перспектива продвижение по службе     
  8.  Наличие столовой (питания)     
  9.  Наличие материальной ответственности   
  10.  Наличие дополнительных льгот     
  11.  Режим работы        
  12.  Оборудование рабочих мест     
  13.  Бытовые условия на работе     
  14.  Материальное стимулирование      
  15.  Интересная работа       
  16.  Работа по специальности      
  17.  Возможность совмещения работы     
  18.  Возможность повышения квалификации   
  19.  Малая трудовая нагрузка      
  20.  Самостоятельность       
  21.  Выполнение общественного долга    
  22.  Общение        
  23.  Завоевание уважения окружающих    
  24.  Другие____________________________________________

Дата заполнения «___»___________199_г.


Приложение
II

Динамика показателей АОЗТ «Сивма» 1992-1997гг.

Объем реализации, млн. $    Таблица 1

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1

фотоуслуги

1821

4070

5540

7790

9610

9870

1

ТНП

2160

3640

6060

7000

8480

8570

1

сервис и ремонт

114

810

2644

5100

6600

9200

1

ТПН

270

700

3900

6600

7300

5800

2

детское питание

1350

1770

4900

6900

9400

10900

2

гигиена

1036

1950

4190

7600

8670

9350

3

экскурсии

-

-

1800

3000

5500

4200

3

туризм

-

-

2130

4300

4000

6100

итого

6751

12940

31164

48290

59560

63990

Среднегодовая фактическая численность персонала, чел.  Таблица 2

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1

Фотоуслуги

6

18

64

98

120

230

1

ТНП

10

42

86

100

140

190

1

Сервис и ремонт

3

12

36

52

64

95

1

ТПН

2

10

12

21

28

20

2

Детское питание

8

15

94

115

130

230

2

Гигиена

4

12

80

96

120

195

3

Экскурсии

0

0

16

32

35

30

3

Туризм

0

0

11

36

35

28

Итого

33

109

399

550

672

1018

Объем реализации на одного работника, тыс.$/чел   Таблица 3

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1

Фотоуслуги

303,50

226,11

86,56

79,49

80,08

42,91

1

ТНП

216,00

86,67

70,47

70,00

60,57

45,11

1

Сервис и ремонт

38,00

67,50

73,44

98,08

103,13

96,84

1

ТПН

135,00

70,00

325,00

314,29

260,71

290,00

2

детское питание

168,75

118,00

52,13

60,00

72,31

47,39

2

гигиена

259,00

162,50

52,38

79,17

72,25

47,95

3

экскурсии

Х

Х

112,50

93,75

157,14

140,00

3

туризм

Х

Х

193,64

119,44

114,29

217,86

Итого

204,58

118,72

78,11

87,80

88,63

62,86


Приложение
III 

**** МЕЗОЗАВР 1.1 ****

ОЦЕНКА  ТРЕНДА

ПЕРЕМЕННАЯ:  Ктек

ПОСТРОЕННАЯ  МОДЕЛЬ

Временной интервал:

Начальное время:  2 квартал 1992         Конечное время:  2 квартал 1998       

Длина временной базы:       25

Значение  t = 1  соответствует моменту времени:    2 квартал 1992

Тренд:  T(t) = 2.7138 / (1. + exp (1.0832 - 0.31457*t))

Оценки параметров

Параметр        Значение    Станд.ошибка   Отношение

A 2.7138 0.031497 86.162

B 1.0832 0.1094 9.9017

C 0.31457 0.023989 13.113

R: 0.9878 R2: 0.9757

Анализ остатков

Среднее остатков: -8.4266e-4  

Станд. ошибка остатков: 0.095671    

Максим. абс. ошибка: -0.17377    

Время максим. ошибки: 1 квартал 1995

Статистика Дарбина-Уотсона: 2.502


Приложение
III, продолжение

*** Кривые роста ***

Зависимая  переменная  Y = Выработка

Тренд:  T(t) = 278-34.8 * X**1 + 2.06 * X**2 - 0.0404 * X**3

Характеристики остатков

Среднее значение -0.000

Оценка дисперсии 78.3

Оценка  приведенной дисперсии 93.3

Средний модуль остатков 7.431

Относительная ошибка аппроксимации 0.074

Критерий Дарбина-Уотсона 1.886

Коэффициент детерминации 0.965

F - значение (n1 =   4, n2 =  21) 966

Гипотеза о значимости уравнения не отвергается с вероятностью  0.950

Коэффициент эластичности = -0.252729

Таблица прогнозов

N Прогноз Нижняя граница Верхняя граница

1 56.99 41.41 72.57

2 46.31 25.65 66.98

3 33.21 6.41 60.01

4 17.44 -16.58 51.47

   Вероятностный уровень =  0.950


Приложение
IV

**** МЕЗОЗАВР 1.1 ****  

Модель множественной линейной регрессии для переменной ВЫРАБОТКА

 Зависимая переменная:  ВЫРАБОТКА

 Независимые переменные: Стаж, СР.З/П, Режим работы, Кисп

Временной  интервал:

Начальное время: 1    Конечное время: 50    Длина временной базы: 50

Коэффициенты модели

Переменная      Коэффициент      Станд.ошибка       t-знач.      Вероятность

СР.З/П                    3.1147                  0.52666            5.9141            0.0000

Стаж                      1878.7                   402.77              4.6645            0.0000

Режим работы       40.945                  10.636               3.8498            0.0004

Кисп                     67.583                   17.913               3.7729           0.0005

КОНСТАНТА       13840                    1210.8               11.43            0.0000

Дисперсионный анализ

                Степ.своб.       СуммаКвадр     СреднКвадр      F-знач.    Вероятность

Модель             5               341430000          68286000         39.383         0.0000

Остатки            44              76291000            1733900

Всего                49               417720000

R:  0.9041, R2:  0.8174

Анализ остатков

Среднее остатков:               -0,0012625

Станд. ошибка остатков:     1235.2      

Максим. абс. ошибка:        -2774,8     

Время максим. ошибки:       14

Статистика Дарбина-Уотсона: 1.738

Хвост распределения Дарбина-Уотсона лежит в интервале: [0.0100, 0.1488]


Приложение
IV, продолжение

****  МЕЗОЗАВР 1.1  ****

Модель множественной линейной регрессии для переменной Ктек

Зависимая переменная:  Ктек

Независимые переменные: Стаж, СР.З/П, Режим работы, Кисп

Временной интервал:

Начальное время: 1  Конечное время: 50  Длина временной базы: 50

Коэффициенты модели