3762

Проблемы управления предприятием при его реформировании и реабилитации

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Проблемы управления предприятием при его реформировании и реабилитации Вопросы для изучения: Проблемы корпоративного управления предприятиями. Основные направления совершенствования управления предприятием. Антикризисное управление. Подг...

Русский

2012-11-05

97 KB

13 чел.

Проблемы управления предприятием при его реформировании и реабилитации

Вопросы для изучения:

1. Проблемы корпоративного управления предприятиями.

2. Основные направления совершенствования управления предприятием.

4. Антикризисное управление.

3. Подготовка управленческих кадров и повышение навыков персонала.

1 Проблемы корпоративного управления предприятиями

В рамках предприятий концентрируются и фактически воспроизводятся едва ли не все социально-экономические проблемы общества. Это связано с тем, что предприятия в нашей стране играют как общеизвестную товаропроизводственную, так и менее замечаемую «нормотворческую» роль (имеются в виду социально-экономические институты – традиции, обычаи хозяйственного оборота и поведения).

Сегодня, в первую очередь, необходимы новый курс государства в отношении предприятий и новая стратегия предприятий во взаимоотношениях с обществом. По существу, нуждается в пересмотре и само видение предприятия и его проблем в ходе реформирования белорусской экономики.

У каждого предприятия есть свои самостоятельные и обособленные интересы, не сводящиеся к интересам участников производственно-хозяйственной и управленческой деятельности, собственников и других социально-экономических субъектов. Поэтому новая микроэкономическая стратегия должна строиться исходя из двух главных принципов:

  •  во-первых, внутренней целостности предприятия как неограниченно долго функционирующей организации, синтезирующей процессы создания новой стоимости (производства) и инновационного восстановления производственной базы (воспроизводства);
  •  во-вторых, признания значимости внешней институциональной роли предприятия в обществе, а также важности установления и поддержания правильных взаимоотношений между элементами сложной конфигурации заинтересованных в деятельности каждого предприятия лиц.

Принцип целостности дает возможность предприятию извлекать дополнительный экономический эффект из повседневного взаимодействия труда, капитала и предпринимательской инициативы, а также на основе собственного опыта снижать удельные издержки производства или расширять сферу своей деятельности при сохранении или повышении конкурентоспособности.

Принцип институциональности позволяет предприятию концентрировать и эффективно использовать (обеспечивать их достижение) интересы и возможности своих деловых партнеров, работников, инвесторов, банков, представителей муниципальной и республиканской администрации, жителей прилегающих к предприятию территорий и множества других организаций и физических лиц, так или иначе связанных с предприятием.

При выработке мер по улучшению деятельности предприятий принцип целостности выступает главным образом как ограничение в выборе тех или иных мер (необходимо, чтобы они, как правило, не разрушали целостность предприятия), в то время как принцип институциональности указывает на множество потенциальных внешних и внутренних источников средств и ресурсов для улучшения состояния предприятий.

В стратегическом аспекте состояние и результаты деятельности большинства предприятий в настоящее время можно рассматривать как равнодействующую небольшого числа основных лиц, выступающих как заинтересованные в деятельности предприятия социально-экономические силы. Эти силы (лица) могут быть представлены в виде функционально-управленческой конфигурации (для наглядности в виде многоугольника, вершины которого соответствуют экономическим агентам, а стороны и диагонали – отношениям их взаимодействия или одностороннего влияния). Такая конфигурация включает шесть главных типов потенциальных действующих лиц:

  1.  руководитель предприятия (генеральный директор),
  2.  администрация предприятия (заместители генерального директора, высшие линейные и функциональные руководители),
  3.  работники предприятия как физические лица,
  4.  трудовой коллектив предприятия,
  5.  акционеры (собственники) предприятия как юридические или физические лица,
  6.  собрание акционеров предприятия как управленческий орган.

Принятое в теории корпоративного управления описание функционально-управленческой конфигурации в виде треугольника: менеджеры – акционеры – работники для наших условий является неполным и не учитывает важную и традиционную для отечественных предприятий роль коллективов, склонность лидеров к пренебрежению мнением и интересами подчиненных, недостаточную степень законопослушания, а также утвердившуюся в последние годы исключительную роль «первого лица» предприятия.

Каждому из шести типов перечисленных выше действующих лиц присущи: своя сфера интересов, свои полномочия и ответственность, реализуемые в ходе их взаимодействия при функционировании предприятия. Эти три основные и относительно независимые характеристики положения участников конфигурации (сфера интересов, полномочия и ответственность) определяют по существу роль каждого участника и особенности всей конфигурации в целом. Интересы участника, в свою очередь, можно разделить: на институциональные, носящие долговременный характер и меняющиеся достаточно редко, и на функциональные, возникающие в конкретной ситуации и меняющиеся в зависимости от ее изменения.

В более детальном изображении функционально-управленческую конфигурацию предприятия можно, таким образом, представить в виде пространственной конструкции из трех шестиугольников, один из которых отражает структуру интересов участников, другой – структуру границ их полномочий, третий – объем и взаимосвязи ответственности каждого из них. При этом имеется существенное влияние одного слоя на другой. Для конкретного предприятия такая конструкция как правило носит устойчивый характер и является одним из важных факторов, определяющих внутреннюю структуру традиционных для него приемов и способов принятия решений.

Основная проблема корпоративных предприятий в период трансформации экономики состоит в несбалансированности функционально-управленческой конфигурации подавляющего числа предприятий по всем трем составляющим: интересы, полномочия и ответственность. Долгосрочные интересы в силу нестабильности внешней и внутренней среды подавлены краткосрочными, носящими спекулятивный и узкоэгоистический характер; центр тяжести властных полномочий смещен в сторону директоров предприятий; взаимная и внешняя ответственность участников за деятельность предприятия «распылена» и не находит конкретного персонального выражения. Пример соотношения интересов, полномочий и ответственности в существующей и желательной функционально-управленческой конфигурациях, характерных для российских предприятий, приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Пример соотношения интересов, полномочий и ответственности

Элемент

Конфигурации

Характер интересов;

их ориентация

Объем

Полномочий

Мера ответственности

Генеральный директор

Краткосрочный;

индивидуалистическая

Неограниченный

Низкая

Долгосрочный; близкая к

интересам предприятия

Широкий

Высокая

Администрация

Долгосрочный;

индивидуалистическая

Ограниченный

Высокая

Долгосрочный; близкая к

интересам предприятия

Широкий

Высокая

Работники

Среднесрочный;

индивидуалистическая

Минимальный

Низкая

Среднесрочный; индивидуалистическая с элементами «заводского патриотизма»

Ограниченный

Ограниченная

Трудовой

коллектив

Долгосрочный; близкая к

интересам предприятия

Минимальный

Нулевая

Долгосрочный; близкая к

интересам предприятия

Ограниченный

Высокая

Акционеры

Зависит от доли акций и целей акционера; собственные интересы физического или юридического лица

Минимальный

Ограниченная

Долгосрочный;

собственные интересы

физического или

юридического лица

Ограниченный

В зависимости от доли акций может быть

высокой

Общее собрание акционеров

Кратко- или среднесрочный; зависит от состава

акционеров

Ограниченный

Нулевая

Средне- или долгосрочный; зависит от состава

акционеров

Широкий

Ограниченная

Для успешной работы предприятия необходимо (а в большинстве случаев и достаточно), чтобы его функционально-управленческая конфигурация была консолидированной, образовывала гармонически согласованную структуру, а объемы власти и ответственности каждого из участников конфигурации на предприятии были бы соизмеримыми. Иными словами, надо, чтобы на предприятии так же, как в государстве в целом, соблюдался принцип институционального разделения и функционального взаимодействия властей. При этом требуется эффективная система взаимного контроля, определяющая полномочия каждого из «действующих лиц», равноправие их взаимоотношений и относительную сбалансированность всей конфигурации в целом.

В идеальном случае директор должен синтезировать интересы остальных пяти элементов конфигурации с интересами предприятия в целом. При этом роль собственных интересов директора при принятии решений должна быть малой по сравнению с ролью интересов предприятия, отражающих в той или иной степени интересы и акционеров, и работников, и всех остальных элементов функционально-управленческой конфигурации.

В действительности многие директора больше руководствуются собственными интересами как физического лица. Однако данный статус, характерный для наемного работника на предприятии, в определенном смысле уподобляет положение директора положению рядового работника. Это, в свою очередь, приводит к доминированию в деятельности директора краткосрочных «фискальных» целей над долгосрочными стратегическими. Цели предприятия как неограниченно долго функционирующего объекта оказываются в таком случае не персонифицированными.

Представляется необходимым, чтобы основная направленность (основной потенциал) ближайших благоприятных изменений в состоянии предприятий предусматривала и реформирование их функционально-управленческой конфигурации.

2 Основные направления совершенствования управления предприятием

Основные направления совершенствования управления предприятием в условиях становления рыночной экономики в Республике Беларусь могут быть сформулированы следующим образом:

  1.  Совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента.
  2.  Комплексное управление качеством и производительностью как ключевых элементов обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке.
  3.  Освоение основных положений управления проектами и инвестиционного проектирования.
  4.  Внедрение антикризисного управления.
  5.  Обучение управленческих кадров и развитие профессиональных навыков персонала в целом.

Совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента

Предусматривает: внедрение стратегического управления; развитие маркетинговой деятельности и использование маркетинга как специфической функции управления; развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, включая внедрение долгосрочного и среднесрочного стратегического планирования; совершенствование организационной структуры предприятия и внедрение реинжиниринга бизнес-процессов; внедрение финансового управления и совершенствование управленческого контроля. Вопросы стратегического управления подробно рассматриваются в рамках отдельной дисциплины «Стратегическое управление предприятием». Развитие основных функций внутрифирменного управления рассмотрено в первой части изучаемого курса (темы 4, 5, 6, 7). В настоящей лекции отметим отличительные особенности их развития, являющиеся обязательными и ключевыми для совершенствования управления отечественными предприятиями при их адаптации к новым условиям хозяйствования.

 Стратегическое управление заключается в определении наилучшего результата, который может достигнуть предприятие в ближней и дальней перспективе с учетом поведения внешней среды и его возможностей, а также в создании и реализации плана конкретных действий по проведению необходимых изменений для достижения этих результатов. Стратегия частично планируется, частично является ответом (или реакцией) на изменения окружающей среды. Она представляет определенный план действий для достижения желаемого результата с учетом изменений внешней среды и проведения необходимых изменений в деятельности предприятия.

Реализация стратегического управления предусматривает решение 5-ти основных задач:

  1.  Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности предприятия и основных стратегических направлений его развития (общие цели и долгосрочные направления развития).
  2.  Превращение общих целей в конкретные направления работы.
  3.  Умелая (профессиональная) организация реализации плана для достижения желаемых результатов (показателей).
  4.  Эффективная реализация выбранной стратегии.
  5.  Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, цели и стратегию или в ее осуществление на основании приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Современный маркетинг делает упор на ориентацию производственной деятельности и определение структурной политики предприятия с учетом конкретного рыночного спроса. Под маркетингом в современных условиях понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в определенных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам.

Важная особенность маркетинга как специфической функции внутрифирменного управления состоит в том, что она основана на принятии решений на базе многовариантных экономических расчетов и ориентирована на создание организационных, экономических и других условий для эффективного функционирования и развития предприятия. Основными механизмами маркетинга как специфической функции управления являются маркетинговые программы по продукту и по производственному отделению. Главным критерием оценки маркетинговой деятельности как специфической функции управления является получение максимальной и устойчивой прибыли в длительной перспективе, прочное закрепление на рынке или проникновение на новые рынки.

Развитие внутрифирменного планирования современного промышленного предприятия (объединения, корпорации) обусловлено возрастающим обобществлением, концентрацией, специализацией и кооперацией производства, осуществляемого в международном масштабе в условиях жесткой конкуренции.

Общая схема внутрифирменного планирования предусматривает 4 уровня обеспечения планирования: концептуальная модель; функциональная модель; механизмы, методы и инструменты планирования (определяемые формами планирования); организация планирования предприятия и его подразделений (определяемая видами необходимых планов для обеспечения эффективной работы предприятия по достижению его целей). Все элементы системы внутрифирменного планирования взаимосвязаны и дополняют друг друга. Существенными элементами развития внутрифирменного планирования служат:

  1.  Концепция развития предприятия (перспективный план).
  2.  Система стратегического планирования, включающая долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование.
  3.  Среднесрочные и краткосрочные (годовые) оперативные планы, а также бюджеты предприятия и его подразделений по видам деятельности.

Совершенствование организационной структуры предприятия направлено на проектирование работы с учетом необходимого и возможного технологического оснащения труда, квалификации и определенных навыков выполнения проектируемой работы, позволяющими заниматься конкретным бизнесом не хуже конкурентов. Организационная структура в этом случае представляет совокупность подразделений и связей между ними, которые объединяют конкретные рабочие места и соответствующие работы для выполнения определенной совокупности задач, обеспечивающих реализацию целей и стратегий предприятия. Эффективная организация реализации целей и стратегий предприятия предусматривает формирование соответствующей организационной культуры.

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет перестройку стратегически важного бизнеса для улучшения координации деятельности конкретных подразделений и сокращения раздробленности функций между ними, а также снижения издержек, включая накладные расходы, с целью получения лучшего результата путем более эффективной работы.

Внедрение финансового управления используется как эффективный механизм воздействия на процесс производственно-сбытовой деятельности промышленного предприятия. Управление финансовой деятельностью предприятия включает: разработку и реализацию финансовой политики предприятия с использованием различных финансовых рычагов, методов и инструментов, а также принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации для обеспечения хозяйственной деятельности предприятия в целом. Важнейшие решения в области финансового менеджмента относятся к вопросам инвестирования и выбору источников их финансирования. Финансовое управление формирует необходимую информационную базу для эффективного управления хозяйственной деятельностью предприятия путем составления и анализа финансовой отчетности. В рамках финансового управления обеспечивается оценка инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций, в том числе оценка затрат на капитал, финансовое планирование и контроль.

Внедрение управленческого контроля как функции внутрифирменного управления является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе. Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а так же на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль. Общий управленческий контроль направлен на достижение целей (желаемого результата), определяемых стратегическим планом предприятия, который принимается высшим руководством. Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления.

3 Антикризисное управление

Продолжение реформ и оздоровление экономики выдвигают настоятельную необходимость введения антикризисного управления «нездоровыми» предприятиями.

Антикризисное управление относится к микроэкономической категории и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

История становления и развития экономики в рыночных странах свидетельствует о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебания спроса и связанных с ним объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства, характеризуемых как кризисные ситуации, следует воспринимать как общую закономерность. Эта закономерность всегда связана с определенным характером жизненного цикла предприятия.

Характерной особенностью кризисных ситуаций является то, что они возникают на всех стадиях жизненного цикла, а реализация процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с использованием антикризисных процедур. Например, специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления, может быть система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации предприятия.

Система (механизм) антикризисного управления на предприятии-должнике должна включать следующие подсистемы:

  1.  Подсистему диагностики финансового состояния и оценки перспектив развития бизнеса предприятия.
  2.  Подсистему маркетинга, обеспечивающую мониторинг внешней среды и оценку изменений конъюнктуры рынка.
  3.  Подсистему антикризисной инвестиционной политики.
  4.  Подсистему управления персоналом.
  5.  Подсистему производственного менеджмента.
  6.  Подсистему организации ликвидации предприятия при принятии соответствующего решения.

При этом схема планирования антикризисного управления предприятием должна учитывать всю совокупность факторов, определяющих финансовое положение предприятия и реальные угрозы финансовому благополучию предприятия, а также первоочередное обеспечение антикризисных мероприятий.

Мероприятия по выходу предприятия из кризиса подразделяются: на оперативные, которые рассчитаны на выполнение в короткие сроки, и стратегические, направленные на выработку и реализацию общей концепции финансового оздоровления и развития предприятия в длительной перспективе.

Оперативные мероприятия могут быть защитными, учитывающими сокращение расходов финансовых средств, и активными, связанными с проведением изменений, направленных на повышение предпринимательской активности и результативности деятельности предприятия.

К числу пассивных мер можно отнести: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта и т.д. Активные оперативные меры состоят в выявлении текущих убытков, внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины, модернизации производства, совершенствовании управления и др.

Стратегические мероприятия направлены на стабилизацию ситуации в долгосрочном периоде, на устранение причин, вызвавших кризис предприятия. Включают анализ и оценку потенциала предприятия, емкости рынка, инновационного потенциала предприятия, а также разработку соответствующих программ и политик производства, инноваций и развития предприятия. Целью стратегических мер является вывод предприятия из кризиса.

Меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия государства, направленные на регулирование процессов финансового оздоровления, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности дальнейшего функционирования предприятий, относят к антикризисному регулированию.

Основная идеология антикризисного регулирования базируется на использовании реорганизационных процедур, направленных на поддержание предприятия и его оздоровление с целью не допустить ликвидации. В числе этих процедур необходимо выделить санацию нездоровых предприятий, которая предусматривает оздоровление предприятия-должника за счет целевого финансирования.

В целом антикризисный процесс включает реорганизационные процедуры и ликвидационные процедуры, проводимые как на уровне государства (антикризисное регулирование), так и на уровне конкретного предприятия (антикризисное управление).

 

4 Подготовка управленческих кадров и повышение

навыков персонала

Необратимые изменения хозяйственных, экологических, технологических и социальных сфер нашей жизни, накладываясь друг на друга, образуют сложную картину взаимодействия и влияния на конкретные предприятия. Чтобы выжить и развиваться дальше, необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды. А для этого нужно принимать и реализовывать осознанные хозяйственные решения, обеспечивающие их экономическую состоятельность. В условиях реформирования экономики предприятиям предстоит решать задачи стратегических изменений и обновления производства, разрабатывать альтернативные стратегии развития и изменения основных направлений своей деятельности. Но вместе с тем необходимо также решать и проблемы снижения издержек, рациональной организации конкретного производства, т.е. повышения долгосрочной и краткосрочной эффективности производства. Решение таких проблем требует, с одной стороны, ориентации мышления и поведения руководителей в будущее, стратегической компетенции и осознания необходимости изменений, а с другой – прагматического подхода, обусловленного интеграционными процессами в деятельности предприятия и ориентации его на конкретный результат.

Однако потребность действовать сегодня часто превосходит имеющиеся знания менеджерского корпуса в области принятия управленческих решений, ориентированных на объективную реальность новых условий хозяйствования и развития (в том числе обеспечение устойчивого финансирования производственной деятельности, снабжения, сбыта продукции, решение вопросов инвестиций и их финансирования и др.). Вместе с тем, в международной практике существуют опробованные временем методы, инструменты и технологии управления целями предприятия, его производственными, сбытовыми и финансовыми процессами в условиях изменения его внешней среды. Знание таких методов и инструментов, а также умение ими пользоваться поможет управленческому персоналу белорусских предприятий более глубоко осознать свои внутренние проблемы, правильно оценить сложившиеся негативные тенденции в развитии предприятий и найти подходы к их решению. Овладение этими методами открывает новые шансы и возможности для конкурентоспособного хозяйствования в условиях становления рыночной экономики.

Говоря о реформировании, реструктуризации, их адаптации к новым условиям хозяйствования и развитии в этих условиях предприятий в Республике Беларусь, необходимо акцентировать внимание на проблемах совершенствования управления процессом реформирования и развития предприятий через подготовку персонала и, прежде всего, менеджерского корпуса на предприятиях.

Главными компонентами современного подхода к совершенствованию управления при трансформации экономики через подготовку кадров являются: многоуровневая организация подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов предприятий, определение направлений подготовки специалистов предприятий на всех уровнях с учетом новых условий хозяйствования. Такая подготовка должна обеспечиваться на республиканском и отраслевом уровнях, а также непосредственно на предприятиях. При этом программы подготовки и повышения квалификации специалистов должны быть ориентированы на работу в рыночных условиях. В том числе должны быть учтены изменения в организационной структуре и функциях управленческого персонала (менеджерского корпуса) на предприятиях с учетом новых целей и условий их функционирования в рыночной экономике. Важное место в подготовке персонала отечественных предприятий должно занять определение квалификации и необходимого практического опыта специалистов для занятия конкретным бизнесом, необходимых для победы над конкурентами. Для обеспечения устойчивой позиции на рынке в конкретном бизнесе предприятие обязано готовить персонал, квалификация и опыт которого должны быть не хуже, чем у конкурентов. Важное место в подготовке управленческих кадров занимают меры стимулирования и повышения ответственности профессиональной деятельности менеджерского корпуса (экономические, правовые),


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

26314. Реформация в Швейцарии. У.Цвингли и Ж.Кальвин 34.59 KB
  Начало же этому было положено в Цюрихе где в 1518 году священником кафедрального собора был избран известный проповедник Ульрих Цвингли. Даже изгнание Цвингли торговца индульгенциями монаха Самсона удостоилась не осуждения а похвалы представителя местного епископа. Так продолжалось до 1522 года когда Цвингли сам пошел на обострение ситуации. Однако и этот вызов не вызвал ожидаемых мер со стороны римского священноначалия напротив папский легат передал Цвингли письмо в котором ему сулились огромные блага если бы он стал поддерживать...
26315. Реформация и религиозные (гражданские) войны во Франции 29.06 KB
  Широко стали распространяться идеи Кальвина во Франции при короле Генрихе II. Именно при Генрихе II кальвинизм во Франции достиг наибольшего распространения. Ослабление королевской власти при сыновьях Генриха II благоприятствовало политическим притязаниям феодальной аристократии и борьба за религиозную свободу слилась с борьбой за власть. Своего короля Генриха Наваррского гугеноты воспринимали как конституционного государя.
26316. Реформация в Англии 14.33 KB
  Реформация в Англии Англия страна известная своими реформаторскими тенденциями. Однако решающую роль в Реформации в Англии предстояло сыграть другому человеку. Реформацию в Англии можно в полном смысле назвать Реформацией сверху так как во главе её стал английский король Генрих VIII. Реформация в Англии при Генрихе VIII Первоначально Генрих был противником Реформации даже написал книги против Лютера В защиту семи таинств 1521 в основе которой были не аргументы а брань в адрес виттенбергского реформатора.
26317. Контрреформация в странах Западной Европы 25.22 KB
  Контрреформация Контрреформация в Западной Европе католическое движение возникшее после выдвижения идей Лютера Кальвина Цвингли и других реформаторов имевшее своей целью восстановить престиж католической церкви и веры. Кроме этих мер принимались и решения по изменению организации церкви. Упрёки по поводу упадка нравов внутри церкви были слышны уже в XII в. И внутри церкви были те кто пытался искоренить эти недостатки.
26318. Абсолютизм в Западной Европе (на примере Англии, Франции, Испании) 64.42 KB
  В XIV в. Но все же парламент сыграл прогрессивную роль в политическом развитии Англии XIV – XVвв. Фронда Людовик XIII лишь несколькими месяцами пережил своего министра и престол перешёл к его сыну Людовику XIV 1643 1715 годы во время малолетства которого управляли мать его Анна Австрийская и кардинал Мазарини продолжатель политики Ришельё. Людовик XIV Дело кончилось победой кардинала Мазарини но молодой король вынес из этой борьбы крайне печальные воспоминания.
26319. Социально – экономичское и политическое развитие Нидерландов в п.п. XVI в. 29.97 KB
  XVI в. был создан тот трамплин отталкиваясь от которого Нидерланды осуществили поразивший современников динамичный прыжок в XVI столетие. На рынках Эклоо Гента Куртре к середине XVI в. В XVI в.
26320. Усиление феодально – католической реакции при Филиппе II. Назревание революционной ситуации 16.7 KB
  Усиление испанского гнета во второй половине XVI в. Филипп II c самого начала решил установить в Нидерландах бюрократическую систему испанского абсолютизма с целью полного экономического политического и религиозного подчинения страны. Для достижения этой цели испанское правительство наметило следующие мероприятия: увеличение количества испанских войск в стране; сосредоточение фактической власти в руках узкого состава государственного совета консульты членами которого были верные слуги испанского правительства придание епископам...
26321. Основные этапы Нидерландской буржуазной революции и их характерные особенности 25.61 KB
  В рамках усилий по созданию стабильного и надёжного правительства Нидерландов Филипп назначил Маргариту Пармскую штатгальтером Нидерландов. Он продолжил политику своего отца при назначении членов высшего дворянства Нидерландов в Государственный совет руководящий орган семнадцати провинций. Тем не менее уже в 1558 году штаты провинций и генеральный штат Нидерландов стали противоречить пожеланиям Филиппа возражая против его налоговой политики и требуя вывода испанских войск с юга Нидерландов. Несмотря на это к 1570 году испанцы в целом...
26322. Образование Республики Соединённых провинций 15.94 KB
  Образование Республики Соединённых провинций. Здесь Утрехтская уния заложила основы республики. военный перевес Республики Соединенных провинций и ее союзников над Испанией побудил последнюю начать мирные переговоры которые завершились в 1609 г. знаменовало победоносное завершение революции на севере страны и возникновение там первой в истории Европы и всего мира буржуазной республики.