38243

Основи менеджменту

Шпаргалка

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Принципы управления: 1разделие труда; 2власть и ответственность; 3дисциплина; 4единство распоряжения; 5единство руководства; 6подчинение индивид. Когда задействовано большое колво людей власть неофиц группы заметно усиливается. Наиболее распростран использ и злоупотребл этой властью выражается в форме неофиц общения так называемый тайный телеграф. Это один из способов с помощью кот неформ группа осущ свою власть неформ коммуникация.

Украинкский

2013-09-28

223 KB

0 чел.

1. Управління та мен-нт, принципи та завдання мен-ту

Управление-функция биологических, соц-х, технич., организационніх систем, кот-я обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает опред. режим деят-ти.

Виды управ-я:

1) управ-е в технич. системах-это управ-е производственно-технич. процессами, механизмами, системами машин, изучается глав. образом технич. науками; 2) управ-е процессами, протекающими в живой природе и связанными с жизнедеят-ю организмов. Относится к управлению биология. системами (занимаются преймущ-но естественные науки); 3) управ-е в соц.системах (управ-е людьми)-менеджмент. Охватывает воздействие на деят-ть лдей, объед-ых в группы, коллективы с их различ.интересами.

Среди менеджеров-практиков и ученых не сущ-ет единства взглядов относит.сущности мен-та:  - одни считают, что менеджмент-это профессия, ориент-ная на практич.использование, главное здесь реальный результат, кот-й обеспеч-ся накопленным опытом мен-ра;   - вторые считают, что менеджмент-это процесс достижения цели организации с пом.других людей, поэтому главное для менеджера-это искусство общения с людьми и управления ими;   - третьи считают, что менеджмент-это процесс принятия рационал.решений, поэтому, главное задание менеджера-это поиск оптимал.управленч.решений с пом. мат. моделей и на основе исп-ния системы науч.знаний.

Осн.определения мен-та:  - управление произв-ом, кот.включает совок-ть принципов, методов, средств и организац.форм с целью обеспечения макс.эффект-ти и прибыли;   - наука об управлении человеч.отнош-ми в процессе произодств.деят-ти и взаимосвязи потребителей с произв-ми.

Принципы: -сочетание специализации и универсализации в управлении (при выполнении управленческих работ должно обеспечиваться оптимальное соотношение между специализацией и универсализацией); -устойчивость к внешней среде (при изменении отдельных элементов микро- и макросреды предприятия система управления должна продолжать функционировать и выполнять поставленные цели);  -экономичность управления (при выборе способов и средств для осуществления управления и достижения цели) необходимо ограничивать расходы: сочетания централизации и децентрализации в управлении (в каждой конкретной системе управления должен быть оптимальный уровень централизации (децентрализации) выполнения соответствующих функций).

2. Менеджмент як особлива професійна діяльність

Менеджер-это человек, кот.занимает постоянно управляющую должность, наделен полномочиями и принимает решения по опред.видам деят-ти орг-ции.

Директор, руководитель группы, начальник, заведующий и т.п.-все эти слова определяют должности. Люди, кот.занимают эти должности могут быть объединены общим понятием «менеджер», поскольку можно определить след.общие для них признаки деят-ти:

1)мен-р руководит работой одного или неск.сотрудников; 2)мен-р управляет частью или всей орг-цией, в кот.он работает; 3)мен-р получает опред.полномочия и принимает в пределах этих полномочий решения, кот-ые будут иметь последствия для др.сотрудников.

10 управленч.ролей мен-ра по Минцбергу:

Межличностные роли: 1)глав.руков-ль - символический глава, кот.выполняет обяз-ти правового и соц.хар-ра; 2)лидер - ответственный за набор, подготовку, контроль, мотивацию и оценку деят-ти рабов; 3)связующее звено – обеспеч-ет сеть внеш.контактов и источников инф-ции;

Информационные роли: 4)приемник инф-ции – выступает, как нервный центр внеш.и внутр.инф-ции; 5)распределитель инф-ции – передает накопленную инф-цию, частично переработав, членам орг-ции; 6)представитель – передает нужную инц-цию во внешних контактах орг-ции;

Роли, связ.с принятием решений: 7)предпр-тель – выискивает возможности внутри и вне орг-ции; 8)устранитель нарушений – оказывает необходимые корректирующие влияния; 9)распред-тель ресурсов – отвечает за правильное исп-ние разных ресурсов; 10)ведущий переговоры – ответственный представитель орг-ции на всх значит.переговорах.

3. Школи управління

Школы управления:

Школа научного управления (1885-1920 гг.);

Классическая (административная) школа управ-ия (1920-1955 гг.);

Психологическая школа управ-ия: Школа человеческих отнош-й (1930-1950 гг.), Поведенческие науки (1950-по наше время);

Наука управления или количественный подход (1950-по наст.время)

Процессный подход (1985-по наст.время);

Системный подход (1960-по наст.время);

Ситуационный подход (1960-по наст.время).

Краткая хар-ка школ управ-ия:

Ключ.идеи науч.управления Ф.Тейлора (Генри Гант, Ф.и Л. Гилберты):  -науч.методы анализа работы для опред.лучших (рационал-х) путей изготов-я продукции;   -акцент на задачах обучения, отбора и тренировки раб-ов;   -кооперация между раб-ми и мен-рами.

Ключ.идеи классич.теории админ-го управ-ия А.Файоля:  структурирование, формальная сеть взаимоотношений между спец.звеньями в орг-циях;   -правила и регуляторы специализир-ной деят-ти каждой должности;   -иерархия опред-ет взаимоотношения между должностями;   -центр-ция важных решений на высших уровнях управ-я.

Ключ.идеи «идеал-й бюрократии» М.Вебера:   -идеал.служащий действует без всяких эмоций;  -занятость в орг-ции основана на технич.квал-ции раб-ов;   -управ-ие осущ-ся послед-ной системой абстрактных правил.

Ключ.идеи доктрины человеч.отнош-й Э.Мэйо:  -стремление к равновесию между технич.и соц. Сторонами пр-тия;   -содействие устойчивости соц.орг-ции таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая др.с др.для достижения общей цели, могли получить личное удовлет-ние, состав-щее основу их стремления к кооперации.

У «поведенч.» школы глав.целью было оказание помощи раб-ку в осознании своих возможностей и раскрытии творч.потенциала, повыш-ие эффект-ти орг-ции за счет повыш-я эффект-ти ее человеч.ресурсов.

Вкладом коллич.школы стало углубление понимания сложных управленч.проблем благодаря разработке и прим-нию моделей. Развитие колич.методов в помощи куковод-ям, решения в слож.ситуациях.

Процессный подход: управ-ие явл.процессом, сост-щим из серии непрерыв.и взаимосвяз-х действий (ф-ции управ-ия), направ-х на успех орг-ции, кот.сами по себе явл.процессами.

Системный подход-подход в управ., в кот-м орг-ция сост.из многочисл.взаимосвяз.подсистем, и сама явл.открытой системой, кот-я взаимод-ет с внеш.средой.

Ситуац-ый подход: конкретный набор обстоят-тв, в кот.находится фирма, опред.эффект-ые в данный момент приемы и концепции управ-я, направ.на достижение целей орг-ции.

4. Школа наукового управління

Основные представители школы научного управления (1885-1920 гг.): Ф.Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберты, Генри Гант и др.

Принципы управления:

1)раздел-е труда – мен-ры реализуют функцию план-ния, рабочие – функцию исполнения и ответственности; 2)измерение труда – измерение труда раб.временем; 3)задачи-предписание – подробное опис-ие оптимал.методов их выполнения; 4)программы стимул-ния – понимание рабочими ценности каждого элемента труда; 5)труд как индивид.деят-ть – влияние группы делает труд рабочего менее продуктивным; 6)мотивация – личная заинтерес-ть явл.движущей силой; 7)роль инд.способностей – проводится различие между способностями рабочих и менеджеров; 8)роль менеджмента – предполагались авторитарные методы руководства; 9)игнорирование роли профсоюзов; 10)развитие управленч-го мышления – управление должно приобрести такой же науч.статус, что и инженерное дело.

5. Класична школа управління

Основные предст-ли классич.школы управ-я (1920-1950 гг.): А.Файоль, Г.Эмерсон, Макс Вебер и др.

Принципы управления:

1)раздел-ие труда;

2)власть и ответственность;

3)дисциплина;

4)единство распоряжения;

5)единство руководства;

6)подчинение индивид.интересов общим;

7)вознаграждение персонала;

8)централизация (уровень центр-ции и децентр-ции должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать найлучшие результаты);

9)скалярная цепь или цепь взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от рук-ва к подчин-ым);

10)порядок (все должны знать свое место в орг-ции);

11)равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму);
12)стабильность перс-ла (кадры должны находиться в стабильной ситуации);

13)инициатива (мен-ры должны поощрять подчин-х, выдвигать идеи);

14)корпорат.дух (следует создавать дух единства и совместных действий).

6. поведінкова школа управління.

-представники: А. Маслоу,Ч. Барнард Д. Макгрегор Ф. Герцберг Р. Лайкерт - изучили разлиные аспекты социального взаимодействия,мотивации,характера власти и авторитета,коммуникаций в организациях,лидерства. В.Врум,  Л.Портер и Э.Лоулер.

-положения теории «х»: Дэвид  МакГрегор  в 1960  г. опубликовал  книгу  “Человеческая  сторона  организации”.  В  ней  он  исследовал  проблемы  лидерства  и  основные  концепции  оказания  влияния  на  людей  в  организации.  В  основе  его  теории  лежало  два  подхода  к  поведения  человека,  концепция  “X”  и  концепция  “Y”.  Первая  из  них,  соответствовала  традиционному  воззрению  на  психологию  поведения  обычного  человека:  1)  человеку  присуще  внутреннее  неприятие  труда,  он  старается  избежать  его  любыми  путями.  Поэтому  человека  необходимо  принуждать  к  труду,  заставляя  его  прилагать  соответствующие  усилия  для  достижения  целей  организации;2)  рядовой  человек  предпочитает  быть  контролируемым  и  стремится  избежать  ответственности,  ему  свойственны  лишь  незначительные  амбиции  и  он    главным  образом  нуждается  в  защите.

-положения теории «у». Предпосылки 2концепции,  правомерность  которой  собственно  и  отстаивал  Дэвид  МакГрегор,  прямо  противоположны:1)затраты  физических  и  интеллектуальных  сил  в  труде  столь  же  естественны  для  человека,  как  в  игра  или  на  отдыхе;  2)внешний  контроль  и  угроза  наказания  не  являются  абсолютно  необходимыми,  человек  в  состоянии  осуществлять  самоконтроль  и  самоуправление  при  выполнении  порученных  ему  задач;3)вознаграждение  должно  стать  неотъемлемой  частью  успешного  завершения  любого  рабочего  задания;4)обычный  человек  при  соответствующих  условиях  учится  не  только  принимать  на  себя  определенную  ответственность,  но  и  даже  ищет  ее;5)обыкновенный  человек  способен  продемонстрировать  высокую  степень  воображения,  оригинальности  и  творчества  при  решении  самостоятельных  задач;6)в  настоящее  время  физические  и  интеллектуальные  возможности  человека  используются  лишь  частично.Дэвид  МакГрегор,  помимо  материальных  и  социальных  потребностей  человека, выделял  также  “эгоистические  потребности”.  К  ним  он  относил  потребности  двух  видов:      потребности  в  самооценке,  такие  как  самоуважение,  чувство  собственного  достоинства,  компетентность  и  др.; потребности  в  репутации,  такие  как  престижная  профессия,  высокий  социальный  статус,  признание  окружающих  и  др.

7.процессний,системный и ситуационный подходы к управлению.

- процессный подход-управление является процессом, состоящим из серии непрерывных и взаимосвязанных действий (функций управления), направленных на успех организации, которые сами по себе являются процессами.

-системный подход-подход в управлении, в котором организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем, и сама является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой.

Особенности социально-экономических систем: изменчивость (нестационарность) отдельных параметров системы, стохастичность поведения; уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами; способность противостоять разрушающим систему тенденциям; способность  адаптироваться к изменяющимся условиям; способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; способность и стремление к целеобразованию, т.е. формированию целей внутри Система – совокупность объектов произвольной формы и содержания, связанных между собой регулярным взаимодействием.

Основные свойства систем.1 - определенный порядок, взаимосвязь, взаимодействие;2 – гомеостатичность, объединение элементов должно быть устойчивым, способным существовать в течение длительного времени; 3 – эмерджентностью, заключается в том, что  объединение элементов в систему порождает новое качество, которого не было ни у одного из её элементов; 4– иерархичность структуры, выделение уровней иерархии.

-Ситуационный подход-конкретный набор обстоятельств, в которых находится фирма, определяет эффективные в данный момент приемы и концепции управления, направленные на достижение целей организации.

Методология ситуационного подхода. Владение средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность . Оценка сильных и слабых сторон применения различных управленческих концепций и методик в конкретных ситуациях.Способность увязывать конкретные управленческие приемы с конкретными ситуациями с целью достижения целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств .Возможность получить адекватную информацию о состоянии организации и правильно интерпретировать сложившуюся ситуацию.

8.загальні характеристики організації.

-понятие організації.Организация  является основой и причиной, обусловливающей существование менеджмента. Организацией  называют  группу  людей,  деятельность  которых  сознательно  координируется  для  достижения  одной  или  нескольких  общих  целей.

Требования к группе людей:1.наличие хотя бы двух человек,которые считают себя частью этой группы.2.наличие хотя бы одной цели,которую принимают за общую все члены группы.3.наличие членов группы,которые намерены работать вместе,для достижения значимой для всех цели.

-загальні характеристики організації:ресурсы.(основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация)процессы,внешняя середа рганизации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь),структура,разделение труда,необходимость управления,цели(успех).

-рівні управління організацією. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.Управление высшего звена находится на институциональном уровне,среднего-на управленческом,низового – на техническом.

9.организация как система.

-система – совокупность объектов произвольной формы и содержания, связанных между собой регулярным взаимодействием.

Виды систем: Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами.

-Основные свойства систем. 1- определенный порядок, взаимосвязь, взаимодействие;2 – гомеостатичность, объединение элементов должно быть устойчивым, способным существовать в течение длительного времени; 3 – эмерджентностью, заключается в том, что  объединение элементов в систему порождает новое качество, которого не было ни у одного из её элементов; 4 – иерархичность структуры, выделение уровней иерархии.

10.внутрішнє середовище організації.

   ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.  Основные факторы в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели.Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе .В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи.Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.Стандартизация и механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства. Приготовление дешевых продуктов в ресторанах быстрого обслуживания имеет, например, в своей основе опыт фирмы «МакДоналдся» в приготовлении гамбургеров.

Люди .организации, что-то выполняют руководство что-то делает… при этом очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают. что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

11. Зовнишне серед орган-и.

Внеш среда организ вкл такие элементы, как потребит, конкуренты, правительст учреж, поставщики, финан организ и источники труд ресурсов, релевантные по отн к операциям организ.

Среда прямого воздействия вкл ф-ры, кот непосредств влияют на операции организ и испытывают на себе прямое же влияние операций организ. К этим ф-рам следует отнести поставщ, труд ресурсы, законы и учрежд гос регулир, потребите и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются ф-ры, кот могут не оказывать прямого немедленного воздействия на опер, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких ф-рах, как состояние экон, нтп, социокульт и полити изменения, влияние групповых интересов и существенные для организ события в др странах.

12.неформал орган.

Неформальная организация это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

неформ орган осущ. соц контроль над своими членами. Первым шагом к этому явл установл и укрепление норм групповых эталонов приемлемого и неприемл поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно,что у неформ орган имеются свои четко сформулир правила относ характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Сопротивление переменам. Люди могут также испол неформ орган для обсуждения предполагающихся или факт перемен, кот могут произойти в их отделе или орган.

Для организ важно, чтобы неформ группы не доминировали.Цена дружбы не имеет ничего общего с формал отнош и компетентностью, но их влияние на дело форм-ой орган может быть весьма существенным. Когда задействовано большое кол-во людей, власть неофиц группы заметно усиливается. Наиболее распростран использ и злоупотребл этой властью выражается в форме неофиц общения (так называемый "тайный" телеграф). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформ каналам. Это один из способов, с помощью кот неформ группа осущ свою власть (неформ коммуникация). Др способ, кот пользуется неформ группа для того, чтобы проявить свою власть, - это ее способность действовать или бездействовать. Несанкционированное установление произв-нных норм - это один из путей, благодаря кот неформ группы оказывают негатив влияние на людей.

Важнейшие причины вступления в группу чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

13. орган комуник.

Барьеры : искажение сообщений, инф перегрузки, неудовлетвор структ орган

Спасобы улучш комуник. Регулировние инф потоков, управл действия, системы обрат связи.

14.принятие управл решений

Решение-это выбор альтернативы. Подобно процессу коммун, принятие решений отраж на всех аспектах управл. Принятие решений — часть каждодне работы управляющего.Этапы процесса принятия решений.1.Диагноз проблемы. 2.Формулировка огранич и критериев для принятия решений. 3.Выявление альтернатив 4.Оценка альтернатив 5.Окончательный выбор.Классиф упр решений по форме. Преобладающей формой явл письменные решения. Это форма реш позволяет внести тот элемент стабильности, упоряд-сти и фикс-ия инф, без кот немыслимо упр-е. Тем не менее важное место занимают и уст решения, кот в деятел управл и производст аппарата составл наиболее операт ее часть. Подобные реш могут касаться важных вопр и должны подкрепл ответствен за исполнение. Еще одной формой реш явл решения, примен в автоматизиров системах. Это кодированные решения, кот наносятся на спец документы, перфокарты, различные магнитные носители. Классиф реш по хар-ру целей и длит действий. Стратег реш обычно касаются коренных проблем. Они приним в масштабе объекта упр и выше, рассчитаны на длит отрезок времени,на решение перспект задач. тратег цели это цели, предусматр решение масштаб проблем и относятся к компании в целом,они явля наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспос и имеют высокую цену последствий. Такие реш связаны с существен преобразован орган (смена техн, смена целей, обновление перс). Тактические реш обеспеч реализ стратег задач. По времени они не превышают 1 года. Тактические цели это задачи, предусматр решение частных проблем, намечаемые менеджерами ср звена и описывающие шаги, прохождения кот требуют стратег сели орг. Операт реш связаны с осущ текущих целей и задач, они рассчитаны на период, не больше месяца. Операц цели это задачи, предусмат решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необх для достижения такт и стратег целей.

15.Планиров как функция менеджмента

Планиров предпологает решение 2 глобальных вопросов: какой должна быть реал цель организации что следует делать членам орган чтобы достичь её.С помощью планир можна перевести фирму як систему из базового уров на заданный уров развития путём сосредоточ сил и средств на приорит направлен деятел, а также определ перспективы рзвития и будущ состоян фирмы.

Стратег планир – действия, направл на достижение стратегх целей, разрабатыв на срок 2-10 лет менеджерами высшего ур управл. Стратег планир обеспечивает основу для всех управл реш. Стратег планир представ собой набор действий и решений, предпринятых руководством, кот ведут к разработке специф стратегий, предназн для того, чтобы помочь организ достичь своих целей. Сущ 4 осн вида управл деятел в рамках процесса стратег планир. К ним отн: распред ресурсов, адаптация к внеш среде, внутр координация и организац стратег предвидение.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо конкретным действием. Стратегия лишь устан общие направл, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. в ходе разработки стратегии невозможно детально предвидеть все возможности, кот откроются при составлении операт плана. Инф, на основе кот разраб-тся стратегия, носит обобщенный характер. Успешное использ стратегии невозможно без обратной связи. Установление обратной связи позволяет уточнять имеющуюся инф о стратег альтернативах и корректировать стратег и операт планы. Непосредств разработка стратегии - это наиболее емкий этап стратег управ.

26. «Лидерство»

- Лидерство – это способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей. Лидерство — это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство — это не менеджмент, а харизматическое руководство.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на

наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

- Власть — это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений.

Влияние - процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека (объекта влияния), его установок, намерений, представлений и оценок в ходе взаимодействия с ним. Различают направленное и ненаправленное влияния.

- Формы власти: 1.Власть, основанная на принуждении; 2.Власть, основанная на вознаграждении; 3. Экспертная власть;4.Эталонная власть (референтная власть, харизма). 5.Законная власть (традиционная власть).

Экспертная власть: под экспертной властью понимается способность руководителя  влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями. Экспертная власть характерна не только для руководителей. Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя видны сразу, то экспертную власть надо завоевать.

 Традиционная власть:Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Власть, основанная на принуждении: Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак.

Власть, основанная на вознаграждении: В каком-то смысле вознаграждение — обратная сторона принуждения: по своей сути, это столь же манипулятивная техника.
Правильно подобранное вознаграждение является мощным источником влияния. Но трудно представить себе типичный способ вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Эта форма власти возможна только в том случае, если руководитель обладает ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных. Для одних наибольшей ценностью являются деньги, для других  -продвижение по службе.

Власть, основанная на харизме: Харизматическое влияние — целиком личное. Подчиненный исполняет распоряжения руководителя, потому что испытывает к нему влечение. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнители могут вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой.

27. Стили руководства

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Методы влияния руководителей на подчинённых:

1.Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, социальные функции.

3.Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

4.Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

6. Интерес и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение

28.Становление менеджмента как науки.

Основные определения менеджмента:  

-  управление  производством, которое  включает  совокупность  принципов,   методов,  средств  и  организационных  форм,  с  целью  обеспечения  максимальной  эффективности  и  прибыли;     - наука  об  управлении  человеческими  отношениями  в процессе  производственной  деятельности  и  взаимосвязи  потребителей  с  производителями.

Как наука М. Появилcя 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гант. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик. Основная идея - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мэйо, Фоллетт, Маслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегор, Блейк - “эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время) - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации. Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.

29.Теория рациональной бюрократии Вебера.

Ключевые  идеи теории «идеальной бюрократии» М. Вебера:

-идеальный служащий действует без всякой эмоции, формально-обезличенно;

-занятость в организации основана на технической квалификации работников;

-управление осуществляется последовательной системой абстрактных правил, применяемых ко всем индивидуальным случаям одинаково.

С чисто технической точки зрения бюрократия обеспечивает высшую степень эффективности по сравнению с другими системами администрации.

Принципы:

1.Создание особых сфер компетенции путем распределения постов и должностей между служащими и определение объема  власти, которым наделено каждое должностное лицо при решении вопросов.

2. Официальная обезличенность - официальное лицо обладает правами и обеспечивается работой лишь в той мере, в какой она выполняет свой служебный долг.

3. Бюрократическая  система иерархична, т.е. каждое вышестоящее должностное лицо властвует над  нижестоящими по служебной лестнице. Любой чиновник имеет право регулировать деятельность своих подчиненных.

4. Система формальных правил и стандартов.

Характеристики рациональной бюрократии:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

6.Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер назвал такую структуру “рациональной”, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Однако, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников. ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К.Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов. Постепенно тщательных поиск альтернатив начинает сокращаться.

Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является "отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации". Для расширения возможностей организаций реагировать на происходящие изменения и вводить новшества были разработаны специальные адаптивные структуры.

36. Функциональная структура управления и ее характеристика.

-

- автор: Анри Файоль;

реализуются отношения субординации; осуществляется вертикальное распределение функций; обеспечиваются принципы единоначалия.

- Преимущества

-высокая компетентность функциональных руководителей;

-расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению.

- Недостатки

-нарушение принципа единоначалия;

-длительность процесса принятия решений;

-снижение ответственности;

-иерархия в структуре взаимоотношений.

37. Матричная структура управления и ее характеристика.

- создается путем совмещения структур видов: линейной и программно-целевой;

реализуются все виды организационных отношений, распределение функций идет и по горизонтали, и по вертикали;

используется обычно при работе по заказам, в НИИ.

- Недостатки:

-сложность;-нарушение принципа единоначалия;

-чрезмерные затраты.

Преимущества:

-активизация деятельности руководителей;

-большая гибкость;

-повышение координации работ.

38.Дивизионная структура управления и ее характеристика.

-

-деление организации на элементы, блоки (дивизионы);

различают разновидности:

по продукту; 

по потребителю; 

по территориальному принципу.

- Недостатки:

-дублирование функций;

-увеличение затрат

Преимущества:

-улучшение координации работ;

-контроль;

-высокая гибкость.

39.Сущность мотивации как функции управления.

-Мотивация-процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения лишных целей или целей организации.

- При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

-Потребность-ощущение  физиологических  или  психологических  недостаток  чего-либо.

Вознаграждение -  это  все,  что  человек  считает  важным  для  себя.  Вознаграждение  бывает  внутреннее  и  внешнее.

Стимул-сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор,вызывающий реакцию, действие.

40.Сущность  двухфакторная  модели мотивации Ф. Герцберга.

- Мотиваторы:

Достижения

Признание

 Ответственность

Труд сам по себе

Личностный рост

Гигиенические факторы:

 Условия труда

Оплата труда и безопасность

Политика компании

Начальники

Межличностные отношения

- ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

- Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу . Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

41. Мотивация за пирамидой потребностей А.Маслоу

- Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

- Пирамида  разделена  на  пять  уровней,  соответствующих  пяти  основным  категориям:

1.   Физиологические  потребности  являются  необходимыми  для  выживания  человека.  Они  включают  в  себя  внутренние  потребности  человека,  такие  как  потребность  в  пище,  отдыхе,  убежище  и  т.п.

2.   Потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем  включают  также  внутреннюю  потребность  в  защите  от  физических  и  психологических  опасностей.

3.  Социальные  потребности  называют  иногда  потребностями  в  причастности,  -  это  понятие  включает  в  себя  принадлежность к чему-либо  или  кому-либо,  чувство,  что  тебя  принимают  другие,  чувство  социального  взаимодействия.

4.  Потребности  в  уважении  включают  потребности  в  личных  достижениях,  самоуважении,  уважении  со  стороны  окружающих.

5.  Потребности  в  самовыражении  -  потребность  в  реализации  своих  потенциальных  возможностей  и  росте  как  личность  независимо  от  чьих-либо  оценок.

- По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. С другой стороны удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

42. Теория потребностей высших Д.МакКлеланда

- Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

- Людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

- Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

43.Особенности мотивационного процесса по теории В.Врума

- Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

- При  анализе  мотивации  к  труду  теория  ожиданий  выделяет  важность  трех  факторов:

1.  ожидания  в  отношении  затраты  -  результат  ( З  -  Р );

2.  ожидания  в  отношении  результатов  -  вознаграждение  ( Р  -  В );

3.  ожидаемая  ценность  вознаграждения  ( В ).

Если  значение  любого  из  этих  трех  факторов  будет  мало,  то  слабой  будет  мотивация  и  низки  результаты  труда.

Модель мотивации Врума: Р1*Р2*Р3=М, где Р1 – ожидаемая вероятность достижения результата при реальных трудозатратах, Р2– ожидаемая вероятность получения вознаграждения при условии получения результата, Р3 – ожидаемая вероятность, что вознаграждение окажется ценным, М – сила мотивации

- Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

 

44. Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера

- Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

-Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

45. Природа решений и их классификация

- Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

- Классификация управленческих решений

1)Организационные  решения  по степени алгоритмизации подразделяют  на:

  •  запрограммированные  решения, которые являются  результатом реализации определенной последовательности действий (Герберт Саймон);
  •  незапрограммированные  решения, которые встречаются  в  ситуациях,  которые  новы,  слабо  структурированы  и  сопряжены  с  неизвестными  факторами.

2) По способам  выработки  и  ответственности  решения также  подразделяются на:

  •  индивидуальные,  принимаемые одним отдельным руководителем, несущем за его последствия всю полноту ответственности;
  •  коллегиальные,  принимаемые узкой группой руководителей, несущих за его последствия коллегиальную ответственность;
  •  коллективные,  вырабатываемые всем коллективом организации (или подразделения) и несущим за его последствия коллективную ответственность.

3) По  степени  охвата  объекта  управления  решения подразделяются на:

  •  локальные, принимаемые для одного конкретного лица;
  •  частные, принимаемые по отношению к определенной группе лиц;
  •  общие,  принимаемые для организации (или общества) в целом.

4) По  уровню  управления, отвечающего за принятие решения, они подразделяются на:

  •  решения высшего уровня управления;
  •  решения среднего уровня управления;
  •  решения нижнего уровня управления.

5) По способам выбора вариантов действий:

  •  императивные решения;
  •  вариативные решения;
  •  креативные решения;
  •  альтернативные решения.

6) По длительности воздействия решения подразделяются на:

  •  стратегические, преследующие долговременные стратегические цели организации;
  •  тактические, преследующие кратковременные тактические цели;
  •  оперативные, преследующие срочные цели.

7) По степени обоснованности подразделяются на:

  •  решения,  основанные  на  суждениях;  
    •  интуитивные  решения.

8) По условиям принятия:

  •  принимаемые в условиях определенности;
  •  в условиях риска;
  •  в условиях неопределенности.

46. Методы обоснования решений, кот. используются в управлении

-Метод платежной матрицы позволяет дать оценку каждой альтернативе как функции разных возможных результатов реализации этой альтернативы.

Для использования метода платежной матрицы необходимо:

  •    наличие нескольких альтернатив решения проблемы;
    •    наличие нескольких ситуаций, которые могут иметь место при реализации каждой альтернативы;
    •    возможность количественно измерять последствия реализации альтернатив.

Ключевым понятием метода является "ожидаемый эффект". Ожидаемый эффект - это сумма возможных результатов ситуаций, которые могут возникнуть в процессе реализации альтернативы, умноженные на вероятность наступления каждой из них.

- Метод дерева решений  предусматривает графическое построение разных вариантов действий, которые могут быть применены для решения исходной проблемы.

График “дерева решений” имеет:

1)Три поля, которые повторяются в зависимости от сложности самой задачи:

     - поле действий (поле возможных альтернатив) - здесь перечислены все возможные альтернативы действий по решению проблемы;

      - поле возможных событий (поле вероятностей событий) - здесь перечислены возможные ситуации  относительно реализации каждой альтернативы и определены вероятности возникновения  этих ситуаций;

      - поле возможных последствий (поле ожидаемых результатов) - здесь количественно охарактеризованы последствия (результаты), которые могут иметь место в каждой ситуации.

-др.методы. Критерий пессимизма ( Уолда )Критерий чрезвычайного оптимизма, Критерий коэффициента оптимизма (критерий  Гурвица).  Критерий Лапласса (благоприятное в среднем решение)Критерий сожаления ( Севиджа ).

47. Власть

- Власть — это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений.

- Формы власти и характеристики

- Эталонная власть (референтная власть, харизма)-  влади заснована на впливі за допомогою харизми

- Законная власть (традиционная власть)заснована на впевненості виконавця в тому, що його обов’язком є виконання волі керівника

- Экспертная власть заснована на впевненості виконавця в тому, що його керівник володіє унікальними спеціальними знаннями

- Власть, основанная на вознаграждении заснована на впевненості виконавця в тому, що йому допоможуть задовольнити яку-небудь з його потреб

- Власть, основанная на принуждении заснована на впевненості виконавця в тому, що його можуть покарати, або позбавити можливості задовольнити яку-небудь з його потреб

48. Влияние

ВЛИЯНИЕ — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида» . Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей.

- Влияние через страх.даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять

Влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.

Влияние через традиции.

Влияние с помощью харизмы ХАРИЗМА — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Влияние через разумную веру Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

 

49. Власть и влияние

- Власть — это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. ВЛИЯНИЕ — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида» . Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей.

- Формы власти и характеристики

- Эталонная власть (референтная власть, харизма)-  влади заснована на впливі за допомогою харизми

- Законная власть (традиционная власть)заснована на впевненості виконавця в тому, що його обов’язком є виконання волі керівника

- Экспертная власть заснована на впевненості виконавця в тому, що його керівник володіє унікальними спеціальними знаннями

- Власть, основанная на вознаграждении заснована на впевненості виконавця в тому, що йому допоможуть задовольнити яку-небудь з його потреб

- Власть, основанная на принуждении заснована на впевненості виконавця в тому, що його можуть покарати, або позбавити можливості задовольнити яку-небудь з його потреб

- Влияние через страх.даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять

Влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.

Влияние через традиции.

Влияние с помощью харизмы ХАРИЗМА — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Влияние через разумную веру Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

50. Сутність ефективності управління

-види організаційної ефективності

- критерії ефективності організ.діяльності

- показники ефективності управління

Ефективність управління - відношення корисного ефекту (результату) до витрат на його одержання.

В залежності від рівня управлінської відповідальності (робота окремих індивідів, груп виконавців та організації в цілому) розрізняють три види ефективності – індивідуальну, групову та організаційну. Необхідно враховувати, що організаційна ефективність перевищує сумарну індивідуальну, а також сумарну групову внаслідок синергічного ефекту, що виникає як результат скоординованої спільної діяльності. Відповідно до цього, сутність управлінської діяльності полягає у координації дій індивідів (виконавців), груп (підрозділів) та організації в цілому шляхом виконання базових управлінських функцій: планування, організації, керівництва та контролю.

Часова модель організаційної ефективності ґрунтується на системному підході та додатковому факторі – параметрі часу. Кінцевим критерієм організаційної ефективності є здатність організації зберігати своє становище в межах середовища. Отже, виживання організації являє собою довготермінову міру організаційної ефективності. Для короткотермінової ефективності існує п’ять критеріїв: продуктивність, якість, ефективність, гнучкість, задоволеність. Критерії конкурентноздатності та розвитку відображають середньо термінову ефективність. Підхід з урахуванням фактору часу дозволяє оцінити ефективність у коротко-, середньо- і довготерміновому плані. Часова модель ефективності дозволяє краще усвідомити обов’язки менеджерів в організації – виявляти фактори індивідуальної, групової та організаційної ефективності і впливати на них у коротко- ,середньо- і довготерміновому плані.

Ефективність управлінської праці виражається показниками виробничої діяльності підприємства. Загальний вид формули буде такою:

де Eyi — економічна ефективність управління по і-му показнику підприємства;

Пi — результат роботи підприємства по і-му показнику.

Управлінський персонал своєю діяльністю впливає на скорочення трудомісткості продукції, що випускається, підвищення ритмічності роботи, поліпшення матеріально-технічного постачання й обслуговування основного виробництва, оптимізацію техніко-економічного й оперативного планування. Тому економічну ефективність його можна визначити за формулою:

 

де Епр — економічна ефективність управлінського персоналу за рахунок зростання продуктивності праці;

Пп — продуктивність праці підприємства.

Управлінський персонал впливає і на зниження собівартості продукції, що випускається, особливо умовно-змінних витрат. Це можна виразити в такий спосіб:

де Еузв — річна економічна ефективність за рахунок зниження умовно-змінних витрат у собівартості;

Ерупв - річна економія умовно-перемінних витрат.

Ерупв = Ем + Еп + Езп + Езб + Енв + Епо + Еоб,   

де Ем — економія від зниження матеріальних витрат;

Еп  — економія палива й енергії на технологічні нестатки;

Езп  — економія заробітної плати виробничих робітників;

Езб — економія від зменшення втрат від браку;

Енв — економія від зменшення невиробничих витрат;

Епо — економія витрат на підготовку й освоєння виробництва;

Еоб — економія витрат на утримання і експлуатацію обладнання. 

Економічну ефективність управлінського персоналу варто оцінювати і за приростом прибутку:

де Еп — економічна ефективність управлінського персоналу;

Епр — річна економія за рахунок приросту прибутку;

By — сумарні річні витрати на управління.

де А1, A2 — річний обсяг реалізованої продукції відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні;

С1, С2 — витрати на гривню реалізованої продукції відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні;

П1 — прибуток від реалізованої продукції до впровадження раціоналізації робіт в управлінні

PAGE  14


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

43473. Обобщенная характеристика и особенности системы права Республики Беларусь 179 KB
  Поэтому и нормы права регулирующие эти интересы группируются по отраслям права а отрасли соединяются в систему права взаимно согласуются и дополняют друг друга. А само понятие системы права пришло в юриспруденцию из философии где под ним подразумевалось нечто ценное представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей. Римские юристы ввели это понятие для того чтобы свести в единое целое различные нормы права которые существовали в Древнем Риме. Система права изначально основывалась на...
43474. Программирование приложений Windows. Методические указания 71 KB
  К защите курсовой работы представляется: пояснительная записка; реализация программы в виде законченного приложения; информация на диске. Создание демонстрационнообучающей программы по методом численного интегрирования. Создание демонстрационнообучающей программы по методам аппроксимации функций многочлены Ньютона Лагранжа интерполяционный многочлен. Создание обучающей программы по WIN PI раздел многопоточные приложения.
43475. Подземная гидромеханика. Методические указания 188 KB
  Фильтрационноемкостные параметры коллекторов Задание 1 Для величины пористости m=30 для 1 варианта и диаметра частиц d=020 мм определить удельную поверхность Sуд фиктивного грунта радиус пор идеального грунта R проницаемость k идеального грунта удельную поверхность и проницаемость реального грунта. Задание 2 Куб с ребром 1м наполнили шарами диаметром 10 см каждый а куб с ребром 1 см точно также уложили шарами диаметром 1 мм каждый.
43479. Сестринский процесс при остром гастрите 787.25 KB
  Практически половина населения Земли страдает заболеваниями желудочно-кишечного тракта. Статистика убедительно показывает, в структуре желудочно-кишечных заболеваний гастрит составляет более 80%. Сегодня этим серьёзным заболеванием страдают не только взрослые, но и дети школьного возраста.
43480. Анализ финансового состояния предприятия. Методические указания 429.5 KB
  Результаты анализа оформляются в виде аналитической записки которая как правило включает следующие основные разделы: общая оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса; анализ финансового состояния и платежеспособности по данным баланса; анализ ликвидности баланса; анализ финансовых коэффициентов; определение неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий. Общая оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса Исходную информацию для проведения внешнего анализа финансового...
43481. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ ПРИРОДНОГО ГАЗА В МАГИСТРАЛЬНОМ ТРУБОПРОВОДЕ И РАССТОЯНИЯ МЕЖДУ КОМПРЕССОРНЫМИ СТАНЦИЯМИ 120.5 KB
  ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ ПРИРОДНОГО ГАЗА В МАГИСТРАЛЬНОМ ТРУБОПРОВОДЕ И РАССТОЯНИЯ МЕЖДУ КОМПРЕССОРНЫМИ СТАНЦИЯМИ Постановка задачи Объект исследования термодинамическая система – участок газопровода между двумя компрессорными станциями по которому осуществляется подача природного газа рис. Необходимо определить изменение термодинамических параметров газа р Т ρ w по длине трубопровода.1 – Принципиальная схема газопровода Исходные данные: D – диаметр трубопровода м; – начальная скорость течения газа м с; р1 – давление...