38340

Менеджмент. Сутність менеджменту

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Планування в організації. В українському законодавстві організації які мають статус юридичної особи називають підприємствами товариствами асоціаціями об’єднаннями тощо. За способом і метою утворення організації поділяють на формальні та неформальні. За кількістю цілей виділяють прості організації мають одну ціль і складні організації ставлять перед собою комплекс взаємопов’язаних цілей яких в економіці переважна більшість.

Украинкский

2013-09-28

1.29 MB

0 чел.

ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………………….3

Тема 1. Поняття і сутність менеджменту………………………………………..... 4  

Тема 2. Планування в організації………………………………………………….13

Тема 3. Організація як функція управління………………………………………22

Тема 4.  Мотивація…………………………………………………………………32

Тема 5. Управлінський конроль…………………………………………………...40

Тема 6. Прийняття управлінських рішень.……………………………………….46

Тема 7. Комунікації в системі управління організацією………………….……..54

Тема 8. Лідерство…………………………………………………………………..58

Тема 9. Ефективність управління…………………………………………………66

Контрольні запитання……………………………………………………………..75

Термінологічний словник………………………………………………………….78

Тема 1. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Організація, цілі її діяльності та критерії успіху

Організація складає основу світу менеджерів, вона є причиною, яка обумовлює існування менеджменту.

Щоб вважатися організацією, будь-яка група повинна відповідати вимогам:

  1.  Наявність хоча б двох людей, які вважають себе частиною цієї групи.
  2.  Наявність хоча б однієї цілі, яку приймають за загальну всі члени групи.
  3.  Наявність членів групи, які мають намір працювати разом, для досягнення зазначеної для усіх цілі.

«Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей.» (Ч. Бернард).

В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами, товариствами, асоціаціями, об’єднаннями тощо. На практиці використовують терміни „фірма”, „корпорація” та ін.

Класифікація організацій:

1. За способом і метою утворення організації поділяють на формальні та неформальні.

2. За кількістю цілей виділяють прості організації (мають одну ціль) і складні організації (ставлять перед собою комплекс взаємопов’язаних цілей), яких в економіці переважна більшість.

3. За величиною відокремлюють великі, середні та дрібні організації. У великих організаціях працюють тисячі працівників, у середніх – сотні, а  в дрібних – десятки. Офіційно зареєстровані організації отримують статус юридичної особи (офіційне визнання, атрибути державної реєстрації, рахунок у банку, форма підприємства). Усі інші організації є не юридичними особами.

4. За формами підприємництва організації поділяються на підприємства, господарські товариства, банки, страхові компанії, інвестиційні фонди тощо.

5. За характером адаптації до змін виділяють механічні організації(характеризуються консерватизмом, негнучкою організаційною структурою управління, автократизмом у контролі та комунікаціях, фетишизацією стандартизації тощо) і  органічні (характеризуються динамічністю, гнучкістю організаційних структур управління, розвинутим самоконтролем, демократизацією комунікацій тощо).

Усі організації мають загальні для них характеристики.

1) усі організації використовують чотири основних види ресурсів: людські ресурси; фінансові ресурси; фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);  інформаційні ресурси;

  1.  будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона бере із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.
  2.  розподіл праці в організації. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети вони повинні розподілити роботу поміж собою.

Розподіл загальної роботи на її складові частини називається горизонтальним розподіленням праці. Результатом горизонтального розподілення праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Тобто об’єктивно виникає необхідність  у так званому вертикальному розподілі праці, тобто в діяльності з координації роботи підрозділів та окремих виконавців у самих підрозділах. Діяльність з координації роботи інших людей, в основному, і відбиває сутність управління організацією.

Таким чином, необхідність управління об’єктивно виникає внаслідок горизонтального та вертикального розподілу праці в організації. Оскільки розподілення праці є загальною характеристикою діяльності будь-якої організації, тоді всі організації потребують управління.

2.Організація та її  середовище

Діяльність організації залежить від різноманітних факторів. Фактори впливу на організацію — рушійні сили, які впливають на
виробничо-господарську діяльність організації та забезпечують певний рівень отриманих результатів.
 Фактори визначають протікання всіх організаційних процесів (постачання, виробництва, збуту, науково-технічного розвитку тощо), їх класифікують за 2 ознаками: рівнем впливу (мікрорівень, макрорівень); середовищем  впливу (внутрішнє, зовнішнє).

                Фактори внутрішнього середовища організації:

Цілі - конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації (групи). Відрізняються за тривалістю та змістом. Існує значний різновид цілей залежно від характеру організації

Структура - взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних сфер), які виконують служби або підрозділи. Поєднує горизонтальний і вертикальний поділи праці в організації. Виділяють високу і плоску структури управління організацій.

Технологія - засіб перетворення вхідних елементів(матеріалів, сировини тощо) на вихідні    (продукт, виріб). З огляду на особливості їх внутрішньої організації та застосування на виробництві виділяють:багатоланкові технології (наприклад, складання автомобіля); посередницькі технології (банківська справа);інтенсивні технології (монтаж кінофільму). В Україні найчастіше технології класифікують на індивідуальні, дрібносерійні, серійні, великосерійні, масові та масово-потокові.

Працівники - найважливіший внутрішній ситуаційний фактор організації, їх ролі визначаються здібностями, кваліфікацією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйняттям корпоративного духу, знаннями (фаховістю), поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей,  оточенням (склад групи, до якої входять), наявністю якостей   лідера тощо.

Фактори зовнішнього середовища організації. Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовища — чинників, які впливають на діяльність підприємства ззовні, їх поділяють на фактори прямої дії: постачальники, споживачі, конкуренти, закони(державні органи), суспільні організації (профспілки) всі вони безпосередньо впливають на діяльність організації та залежать від цієї діяльності. Фактори непрямої дії: економіка, політика, міжнародний стан, соціокультурний фактор, науково-технічний прогрес, які впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємовідносини. При оцінці факторів зовнішнього середовища слід враховувати такі характеристики: взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може спричинити зміну інших); складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр способів впливу); рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації); динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації); невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації); взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ.

   3. Співвідношення категорій “управління”, “менеджмент”, “адміністрування”, “керування”

Термін «менеджмент» в Україні почали використовувати з 90-х років XX ст., що було зумовлено падінням командно-адміністративної економічної системи і початком інтеграції країни у світовий економічний
простір. Поряд із ним застосовується термін «управління». Однак між цими термінами існує суттєва відмінність, тому їх не можна ототожнювати. Управління —це цілеспрямована дія на об'єкт з метою змінити його стан або поведінку в зв'язку зі зміною обставин. Управляти можна технічними системами, комп'ютерними мережами, автомобілем, конвеєром, літаком, людьми тощо. Менеджмент є різновидом управління, який стосується лише управління людьми (працівниками, колективами працівників, групами, організацією тощо). Менеджмент — цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей
. Феномен менеджменту викликав зацікавлення представників багатьох наук і професій. Нині у світі існує багато визначень поняття «менеджмент». В його основі лежить англійське дієслово «to manage» — керувати, яке походить від латинського «manuse»— рука. Наприклад, Оксфордський словник англійської мови дає такі його тлумачення: менеджмент — це спосіб та манера спілкування з людьми (працівниками); менеджмент — це влада та мистецтво керівництва; менеджмент — це вміння й адміністративні навички організовувати

ефективну роботу апарату (служб працівників); менеджмент — це органи управління, адміністративні одиниці, служби і підрозділи.

Нерідко менеджмент трактується як сукупність принципів, методів, засобів, функцій і форм управління організаціями, установами з метою реалізації стратегічних планів, досягнення ефективності виробництва і збільшення прибутку.

З функціонального погляду менеджмент — це процес планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання, покликаний забезпечити формування та досягнення цілей організацій (підприємств, товариств, банків, асоціацій та їх підрозділів). За напрямами реалізації функцій менеджмент поділяють на такі види: виробничий менеджмент,  фінансовий менеджмент - маркетинг, управління персоналом, інноваційний менеджмент.

У менеджменті основними є такі категорії: «організації», «функції управління», «рівні управління», «методи менеджменту», «стилі керівництва», «комунікації», «управлінські рішення» тощо.

Керування - управління, що характеризується певними функціональними пріоритетами. На практиці – це визначення загального задуму управління, забезпечення необхідної спрямованості розвитку фірми і спостереження за загальним станом справ.

Адміністрування – організаційна діяльність у сфері управління через організаційно-розпорядчі методи, що  спираються на накази, розпорядження, установки, які надходять зверху.  

  

4. Підходи до визначення поняття “менеджмент”

Поміж менеджерів-практиків та вчених ще й досі не існує єдності поглядів щодо сутності менеджменту: 1) одні вважають, що менеджмент - це професія орієнтована на практичне використання. Головне тут - реальний результат, який забезпечується накопиченим досвідом менеджера; 2) другі вважають, що менеджмент - це процес досягнення мети організації за допомогою інших людей. Тому, головне для менеджера - це мистецтво спілкування з людьми та керування ними; 3) треті вважають, що менеджмент - процес прийняття раціональних рішень. Тому, головне завдання менеджера - це пошук оптимальних управлінських рішень за допомогою математичних моделей та на основі використання системи наукових знань.

В останні роки спостерігається певна    конвергенція   поглядів на те, що ж таке менеджмент. У широкому розумінні менеджмент - це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду, втілених у діяльність професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей. У вузькому прагматичному значенні сутність менеджменту краще за все сприймається з позицій системного підходу.

Системний підхід. Робота менеджерів саме і полягає у тому, аби поєднати та скоординувати використання зазначених ресурсів для досягнення цілей (елементів  виходу) організації. Як же менеджери досягають цього? - у процесі виконання чотирьох основних функцій менеджменту: 1)планування; 2)організація; 3) керівництво; 4) контроль.

Отже, у вузькому розумінні менеджмент - це процес планування, організації, керування та контролю організаційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації. Зазначені функції менеджменту виконуються у певній послідовності, яка й утворює поняття «цикл менеджменту».

Комунікація та прийняття рішень вважаються сполучними процесами, поскільки вони потрібні для реалізації усіх основних 4 функцій.

5. Менеджмент як вид професійної діяльності. Сфери менеджменту. Рівні менеджменту. Ролі менеджера в організації. Якості менеджера.

      Менеджмент часто розглядається і як вид професійної діяльності. З цієї точки зору для розуміння сутності менеджменту важливо знати, хто такі менеджери і чим їх діяльність відрізняється від діяльності інших категорій робітників. Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо - всі ці слова позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об’єднані загальним поняттям «менеджер», оскільки можна визначити наступні спільні для них ознаки діяльності: менеджер керує роботою одного або декількох співробітників; менеджер управляє частиною або всією організацією в якій він працює; менеджер отримує певні повноваження та приймає в межах цих повноважень рішення, які будуть мати наслідки для інших співробітників.

Менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду і наділена повноваженнями і приймає рішення за певними видами діяльності організації, яка функціонує в ринкових умовах. Риси менеджмента (див.додаток А 1).

Розрізняють такі сфери менеджменту: виробничий менеджмент; фінансовий менеджмент; управління персоналом; управління дослідженнями та розробками; фінансовий облік; маркетинг; загальна адміністрація.

У залежності від того, скількома компонентами організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту:

1. Вищий. До вищого рівня відноситься  невелика група основних керівників організації. Це президент (директор), віце-президенти (заступники), головний виконавчий директор. На вищому рівні менеджменту формулюються місія та організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій тощо.

2.Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо. До цього прошарку входять менеджери-керівники виробничих та функціональних підрозділів організацій.

Нижній. Менеджери нижчого рівня управляють та координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії зокрема відносяться керівники секторів, груп, майстри, бригадири тощо.

Ролі, які виконують менеджери. Дослідження, проведені у 70-рр., дозволили Г. Мінцбергу визначти в організації та класифікувати їх за трьома групами. Міжособові:  - головний керівник; лідер; зв’язуюча ланка. Інформаційні ролі:  той, хто приймає інформацію; той, хто розподіляє інформацію; представник. Ролі, пов’язані з прийняттям рішень:  підприємець; той, хто ліквідує порушення; той, хто розподіляє ресурси; той, хто веде переговори (див.додаток А 2).

Сучасні зміни у зовнішньому середовищі функціонування організацій висувають нові  вимоги до особистих рис менеджера. Основними характеристиками перспективної моделі менеджера є: (див.додаток А 3).

6. Еволюція концепцій менеджменту

Школа наукового управління (1885—1920 рр.). В її основі роботи Фредеріка Тейлора (1856—1915), Френка Гілбрейта (1868—1924) і Лілії Гілбрейт (1878—1972) та ін. Вони займалися дослідженням на рівні організації, продукуванням виробничого менеджменту. Ф. Тейлор і
подружжя Гілбрейт (Джілбрейт), які починали свою кар'єру робітниками, займалися спостереженнями, замірами і аналізом операцій ручної праці, стимулюванням трудової активності, нормуванням праці тощо. Завдяки
концепції наукового управління менеджмент був визнаний самостійною галуззю наукових досліджень. У працях «Управління фабрикою» (1903) та «Принципи наукового менеджменту» (1911) Ф. Тейлор розробив комплекс методів наукової організації праці, що базувалися на засадах хронометражу, стандартизації прийомів і знарядь праці.

       

 Принципи наукового управління Ф. Тейлора: поділ праці; вимірювання праці; задачі та придписання; програми стимулювання; праця як індивідуальна діяльність; мотивація; роль менеджменту; ігнорування прфспілок. Ключові ідеї наукового управління: наукові методи аналізу роботи для визначення кращих (раціональних) шляхів виготовлення продукції; акцент на задачах відбору, навчання рабітників; зародження кооперації між робітниками та менеджерами.

Заслуга Ф. Тейлора як засновника школи «наукового управління» полягає в тому, що він розробив методологічні основи нормування праці, стандартизував трудові операції, запровадив наукові методи підбору, розстановки і стимулювання працівників.

Школа «фордизму» (1899—1945 рр.). Її засновник
Генрі Форд (1863—1947) розробив теорію, в основу якої
поклав ідею потоково-масового виробництва. Систему
управління, що ґрунтується на цій теорії, було названо «терором машини». Г.Форд сформував механізми чіткого контролю і планування, ефективного мотивування, конвеєрного складання, безперервних технологічних процесів, інноваційного розвитку, активного адміністрування.

Класична (адміністративна) школа управління
(1920—1950 рр.).
 Головні її напрацювання стосуються ролі та функцій менеджерів. Представники цієї школи  (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління організацією. Метою їх досліджень було виділення «універсальних принципів» управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху. Набільш чіткі принципи сформулював А.Файоль.
       А. Файоль був керівником інституційного рівня управління, оскільки керував французькою вугільною компанією. Інші засновники адміністративної школи — Ліндан Ірвік (консультант з питань управління в Англії) та Д. Муні (працював в компанії «Дженерал Моторс») — також були практиками. А. Файоль поділив процес управління на 5 основних функцій: планування, організування, розпорядництво, координування та контролювання. На основі його розробок у 20-х роках
XX ст. було сформульовано поняття «організаційна структура управління підприємством» (система взаємозв'язків, неперервних взаємопов'язаних дій — функцій менеджменту).

Принципи аміністративної школи: поділ праці; дисципліна; порядок; повноваження та відповідальність; єдиновладдя; єдність напряму діяльності; підпорядкування особистих інтересів загальним; винагорода персоналу; централізація; ієрархія управління; справедливість; стабільність робочого місця; ініціатива; корпоративний дух. Цією школою було вперше розроблено обґрунтовані теоретичні засади менеджменту та визначено пріоритетну роль менеджера як керівника та організатора. Ключові ідеї: іерархія вирішує взаємовідносини між посадами; правила та регулятори спеціалізованої діяльності кожної посади; централізація рішень на вищих рівнях управління.

Школа людських стосунків (1930—1950 рр.). Засновником її є Мері-Паркер Фолліт (1868—1933) та Елтон Мейо (1880—1949). М.-П. Фолліт першою почала трактувати менеджмент як «забезпечення виконання робіт з допомогою інших осіб». Представники цієї школи рекомендували здійснювати управління людьми шляхом впливу безпосередніх керівників на підлеглих, консультацій з працівниками, забезпечення широких можливостей спілкування на роботі. Вони виходили з того, що уважне

ставлення до людей значно підвищує продуктивність праці. Принципи даної школи: працівники мотивуються соціальними потребами і відчувають свою індивідуальність завдяки своїм відносинам з іншими працівниками; робітники більш сприймають соціальний вплив групи рівних їм людей, ніж розпорядження та контроль з боку керівництва; робітник відзивається на розпорядження керівника, якщо він може задовольнити потреби своїх підлеглих та їх бажання бути зрозумілими. Ключові їдеї: сприяння рівновазі між технічною та соціальними сторонами організації.

Школа поведінських наук (з 1950 р. до сьогодення)

Сформувалася завдяки напрацюванням Кріса Аржириса (1925 р.н.), Ренсона Лайкерта, ДугласаМак-Грегора (1906 — 1964),  Фредеріка Герцберга (1923 р.н.) та інших учених-біхевіористів (англ. Бепауіог — поведінка). Основу її становлять методи налагодження міжособистісних стосунків, підвищення ефективності людських ресурсів, формування колективів за психологічною сумісністю тощо.

Школа науки управління (кількісного підходу). Представники цієї школи розглядають управління як логічний процес, що може бути виражений в математичній формі. Розроблення концепцій управління ґрунтується на застосуванні математичного апарату, з допомогою якого досягається інтеграція математичного аналізу та суб'єктивних рішень менеджера. Формалізація управлінських функцій зумовила необхідність перегляду структурних елементів організації (служб обліку, маркетингу, планування тощо). З'явилися такі елементи внутріфірмового планування, як імітаційні моделі рішень, методи аналізу в умовах невизначеності, математичне забезпечення оцінки багатоцільових управлінських рішень тощо.

Представники цієї школи Джеймс Марч (1928р.н.), Герберт Саймон (1916 р.н.), Стаффорд Бір (1926р.н.), М. Месарович, Рассел Акофф (1919 р.н.), Уест Чеечмен (1913 р.н.) та інші, сформувавши основні положення кількісного підходу, вперше почали розглядати організацію як відкриту систему, що зумовило появу системного підходу.

Системний, ситуаційний та процесний підходи у менеджменті

Розпочався цей етап з розглядом організації як системи, діяльність якої постійно залежить від різноманітних обставин, що змінюються. В основі системного підходу — використання теорії систем, яка у менеджменті сформульована наприкінці 50-х років XX ст. Система сукупність взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів, яка має на меті досягнення певних цілей і грунтується на принципах самоорганізації, синергії і розвитку.

Найвагоміший внесок у розвиток системного підходу
належить Честеру Бернарду (1886—1961), який розглядав організацію як соціальну систему; Пітеру Друкеру (1909 р.н.), який зосереджував виняткову увагу на ролі професіоналізму менеджера, самоуправлінні, організаційній спрямованості тощо; авторам моделі Мак-Кінзі«7-8» — Томасу Штерсу (1942 р.н.) і Роберту Уотерману.

Подальші розробки П. Друкера, Р. Девіса, Л. Ньюмена, Д. Міллера та інших дослідників стали основою «емпіричної» школи менеджменту, яка мала на меті вивчення змісту праці та функцій керівників, централізації та децентралізації в управлінні, делегування повноважень і відповідальності, умов застосування цільового управління.

Ситуаційний підхід (60-ті роки XX ст.)  спрямований на підбір прийомів менеджменту для розв'язання конкретних управлінських ситуацій з метою найефективнішого досягнення цілей організації. При цьому менеджер повинен: знати процес управління, особливості індивідуальної та групової поведінки, процедури системного аналізу, методи планування, мотивування і контролювання, кількісні методи прийняття рішень; вміти оцінювати переваги і недоліки; правильно оцінювати фактори, які відіграють найважливішу роль у конкретній ситуації, та ефект від змінних величин; —вибирати прийоми менеджменту, застосування яких матиме найменший негативний ефект.

Процесний підхід  розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності: планування, організація, мотивування, контроль, регулювання.

Кожна функція у свою чергу складається з взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій.

7. Внесок України в розвиток управлінської думки

У розвиток управлінської науки істотний внесок зробили такі українські вчені, як Остап Терлецький (1850—1902), Михайло Павлик (1896—1977), Михайло Драгоманов (1841—1895), Микола Зібер (1844—1888), Сергій Подолинський (1850—1891), Михайло Туган-Барановський (1865—1919), Іван Вернадський (1821—1884), Григорій Цехановецький (1833—1898), Костянтин Воблий (1876—1947) та ін.

Сучасна модель менеджменту в Україні формується
на засадах дослідження еволюції управлінської науки,
узагальнення досвіду розвинутих країн світу, глибинних традицій управлінської діяльності в українських організаціях, починаючи з княжих часів. Розвиток українського менеджменту відбувається в руслі трансформаційних процесів у економіці України на сучасному етапі.


Тема
2.    ПЛАНУВАННЯ  В  ОРГАНІЗАЦІЇ

Поняття „планування”. Типи планів. Етапи процесу планування

       Планування - це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо їх досягнення. Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових запитання: де організація знаходиться у даний момент  (який її стан, яка ситуація зовні)? Чого організація прагне досягти (куди вона прямує, які її цілі)? Як  саме організація досягне цього стану (яка програма її дій)? Планування є первісною функцією серед  решти основних адміністративних функцій управління, позаяк полягає у підготовці рішень, які визначають діяльність організації у майбутньому для досягнення поставлених цілей.

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування (проектування).

Мета планування  полягає в створенні системи планових документів, де визначається зміст та певний порядок дій, які треба здійснити для забезпечення довготривалого існування організації.

Основними етапами процесу планування є  такі:

Визначення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації.

Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання тих шляхів, якими організація досягне очікуваних результатів.

Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії,  перетворення її у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів, що забезпечують її реалізацію.

Розрізняють: стратегічне планування; поточне, оперативно-виробниче планування.

Під  стратегічним плануванням  розуміють набір дій  і  рішень, що призводять до розробки конкретних цілей та стратегій, відповідної системи планових документів (стратегічних планів, проектів та програм), призначених для того, щоб допомогти підприємству існувати  у  довгостроковій перспективі. Інструментами стратегічного планування є довгострокові прогнози різного типу (у т.ч. сценарії), стратегічні плани, проекти та програми розвитку об’єкта управління.

Поточне планування здійснюється на період одного року  (з розбивкою по кварталах та місяцях), є уточненням завдань стратегічних планів на цей період, враховуючи хід їх виконання за попередні роки, зміни, що здійснилися у зовнішньому та внутрішньому середовищі, рішення, що приймаються керівництвом підприємства. Інструментами поточного планування є плани різного типу (наприклад, виробнича програма), бюджети (коштів та часу), організаційні плани тощо. Зміст поточних планів визначається керівництвом підприємства на основі стратегічних планів та можливостей їх реалізації, обмежень на поточний рік.

Оперативно-календарне планування – це планування роботи підприємства на місяць, декаду, добу, зміну. Інструменти цього типу планування – оперативні плани та графіки різного типу (в т.ч. сіткові).

Типи планів. На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують критерії: а) за широтою охоплюваної сфери - стратегічні,  поточні, оперативні; б) за часовим горизонтом планування - короткострокові,  середньострокові,  довгострокові; в) за ступенем конкретизації - завдання,    орієнтири.

Етапи процесу планування: розроблення стратегії розвитку; визначення

тактики; складання оперативних планів.

2. Сутність стратегічного планування. Рівні стратегії

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей (див.додат.Б 1). Основними елементами, з яких складається стратегія, є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.

      Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які: враховували б як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього, дозволяли б організації досягати за цих умов своїх цілей. Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні). Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо ідеальних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації. Синергія – це ефект цілісності. Як елемент стратегії вона означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції цих можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації  усіх попередніх елементів стратегії.

Виділяють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія.

1. На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає: місію організації; види та ринки її діяльності: бажане зростання та рентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

2. На засаді загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, яка орієнтована на конкретний структурний підрозділ. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі. Таким чином, елементами стратегії бізнесу є: в меншому ступені сфера стратегії  і розподілу ресурсів та в більшому ступені конкурентні переваги.

3.Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не в окремих структурних підрозділах. Усі три рівня стратегій тісно пов’язані і утворюють так звану піраміду стратегії (див.рис. 2.1).

 

             

            

Процес стратегічного планування

Процес розробки стратегії охоплює декілька етапів, які реалізуються у такій логічній послідовності: вибір місії; визначення цілей; зовнішній аналіз;внурішній аналіз; аналіз стратегічних альтернатив; вибір стратегї;  реалізація стратегії; оцінка стратегії.

Вибір місії фірми. Місія - це головне призначення організації, чітко сформульована причина її існування, що і формує основні напрямки і орієнтири її діяльності. Місія фірми начебто окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатись фірма?”

Таким чином місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, де вона діє. Саме формулювання місії має бути чіткою та лаконічною та містити  у собі такі  елементи:  визначення  фірми  з  точки зору її конкретного

виду діяльності  в умовах конкретного ринку (сегмента ринку;  ставлення до своїх споживачів; культуру або широчінь діяльності фірми.

Приклади місій відомих компаній.

Форд: "Надання людям дешевого  транспорту."

ІВМ: “ІВМ – це обслуговування”.

Herbalife International: “The Mission is Nutrition” (на спеціальному значку з зображенням земної кулі і штучного супутника).

МакДональд: "Надання  людям дешевої  їжі  швидкого приготування."

Діджитал: "Зростання - не головна наша мета. Наша мета - бути організацією високої якості. Коли буде досягнуто високу якість, зростання відбудеться саме собою."

     Визначення цілей діяльності організації.  Завдання організації – це уява  організації про те, як вона збирається виконувати свою місію. Завдання подані у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Завдання являють собою специфічні для даної організації шляхи реалізації місії. Організація, як правило, встановлює декілька завдань. Встановлення завдань є першою фазою в процесі планування. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.

Цілі (завдання) організації визначаються кількісно та якісно і можуть характеризуватись такими показниками: прибутковість, зростання обсягів виробництва та реалізації, завоювання (утримання) ринку (споживачів), добробут робітників, якість продукції, впровадження НДДКР, розвиток інших напрямів виробництва (диверсифікація), ефективність, фінансова стабільність, розвиток управління, забезпеченість ресурсами тощо.

      Сформульована місія організації визначає її особливий шлях у бізнесі, напрям, у якому вона буде рухатись. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, із чим організація може зустрітись у дорозі: що буде допомагати, а що - перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, куди конкретно прямує організація і коли вона там буде. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації.

        2. Аналіз зонішнього середовища. Оточуюче організацію зовнішнє середовище (ЗС) має дві частини, які називаються: а) зовнішнє середовище прямого впливу (галузеві чинники) і б) зовнішнє середовище непрямого впливу (глобальні чинники).

А) Дивлячись на модель організації як чорної скрині, можна зрозуміти, що ресурси організація отримує завдяки постачальникам, випускає продукцію для споживачів. Заважають їй працювати конкуренти, допомагають – ділові партнери. Ще безпосередній вплив на роботу організації здійснюють профспілки, технології та законодавчі акти державних органів. 

Б) До ЗС непрямого впливу (здалеку, глобального) відносять: політику країни, економіку країни, екологію, НТП (технології), демографічну ситуацію, національні традиції тощо.

Отже, “зовнішній аналіз” – це процес оцінки зовнішніх до організації чинників, які вона не може змінити. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у напрямку до встановленої мети.

   Порівняно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більше визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Галузь – це сукупність організацій, що виготовляють аналогічні продукти або послуги та конкурують на одному ринку. Головна особа в галузі – конкурент. Тому аналіз діяльності конкурентів здійснюється особливо ретельно, за допомогою таких питань (за М. Портером): що є рушійною силою конкурента? Що він робить або може зробити? Чи задоволений він своїм становищем? У чому полягає його вразливість?

Ще в рамках галузевого аналізу мають бути враховані такі чинники:

Споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характеристика попиту - сезонність та циклічність, диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни).

Постачальники (інтенсивність конкуренції між постачальниками, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни).

Конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо).

Технології (ступінь змінності технології виробництва даної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливість отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних чинників досить складно. Разом із тим саме спроба провести таку оцінку примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення. Тому для оцінки чинників непрямого впливу пропонують обмежитися PEST-аналізом.

3.Управлінське обстеження сильних та слабких сторін організації

      Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають”  з самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.      Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі, оригінальні властивості організації або принаймні якості, які відрізняють її від конкурентів. На ці якості

робиться ставка в бізнесі фірми.     Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4 англійських слів: S – strength – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunities – можливості, T – threats – загрози.

У процесі SWOT-аналізу досліджується також попарне сполучення усіх складників SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії (сильні сторони / сприятливі зовнішні чинники); усунення негативної синергії (слабкі сторони / зовнішні загрози).

У результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються всі можливі парні комбінації на кожному з полів (див. рис.2.2).

Можливості:

1.

2.

.

.

Загрози:

1.

2.

.

.

Сильні сторони:

1.

2.

.

.

Поле" СІМ"

(сила і можливості)

Поле "СІЗ"

(сила і загрози)

Слабкі сторони:

1.

2.

.

.

Поле "СЛМ"

(слабкість і можливості)

Поле "СЛЗ"

(слабкість і загрози)

Рис. 2.2.  SWOT – аналіз

4. Базові стратегічні альтернативи

Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Звідси випливають два запитання: за допомогою яких способів може бути досягнено мету? Який із цих способів є найкращим?

     Відповідаючи на ці запитання, керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та обирає з поміж них найбільш прийнятні для свого бізнесу. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг. Існує, як вже з’ясовано, три рівні стратегій: загальнокорпоративна, функціональна та стратегія бізнесу. Розробка кожної з них має свої особливості.

Розробка загальнокорпоративної стратегії. При опрацюванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями.  Відповідно до цього критерію розрізняють: стратегію зростання; стратегію стабільності; реструктивну стратегію; комбіновану стратегію (див. дод. Б1).

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови  матриці BCG (Бостонської консультативної групи (див. рис.2.3).

 

          Передбачувані

       темпи зростання

                    ринку                             

                                                           

                                           Низькі            

                                                            Висока                                      Низька

                                                                                                    

                                                                 Частка участі на ринку  

Рис. 2. 3. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені. “Зірки” – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидко зростаючому ринку і є там домінуючими. “Знаки запитання”, „проблеми” або „дикі кошки”  – це спекулятивні продукти, виробництво яких є ризикованим; вони прибуткові, але займають малу частку ринку. “Собаки” – категорія продуктів, яка не приносить прибутку та не обіцяє покращення ситуації.

Менеджер має правильно вибирати  стратегію для кожної групи продуктів: 1)доїти “корів” так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корів”. Використовувати прибуток, який вони приносять, для фінансування більш перспективної продукції;  2)“зірки” є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі перейдуть у категорію “дійних корів”. (Тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання); 3) найбільш важке рішення стосується “знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії  можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання” називають ризикованими продуктами; 4)“собаки” –  не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій  нагоді.

Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”. Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід із позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рисунку, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу (див.рис.2.4).

        

         

Темпи

зростання

ринку

                                                                                           Час

5. Методи вибору стратегій бізнесу

 Кількість стратегій бізнесу, з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з таких типових стратегій, запропонованих М.Портером: стратегія контролю за витратами; стратегія диференціації; стратегія фокусування (див.рис.2.5).

                                                                  Конкурентні переваги фірми

                                                                                    

        Найнижчі  витрати                            Унікальність  товару

                                 Ринок  у  цілому

                                                                        або  його

                                                                      більша частин

                      Ринок

                     товарів

                     (послуг)

                                                 Сегмент  ринку

                                                 (ринкова  ніша)           

Рис. 2.5.  Типові стратегії бізнесу за класифікацією М.Портера

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї нижчі проти цін конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.

     Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких є:  збільшення обсягів виробництва;  зменшення накладних витрат;  впровадження нового устаткування,  застосування нових технологій.

У кожному конкретному випадку організація обирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами можуть спрацьовувати: коли покупці чуттєві до зміни цін; коли конкуруючі фірми продають такі ж саме товари, що і дана організація; коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації  помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлють різні фактори, але ключовим є наявність у товару або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад, унікальними властивостями можуть бути: висока якість продукції, розгалужена система філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми тощо.

     Диференціація - досить надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною, необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості даної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на цьому ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуг. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам, та зробить  це краще за конкурентів, тоді вона здатна збільшити частку своєї участі на ринку.

Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємств, які не мають достатньо ресурсів аби охопити ринок в цілому

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти  інших. Усі вони широко використовуються на практиці.

Функціональні стратегії. Більшість фірм визначають і розробляють шість типів функціональних стратегій (відповідно до основних функціональних підрозділів): загального управління (організаційного розвитку), виробничу, маркетингову, фінансову, стратегію в галузі досліджень,  в галузі людських ресурсів, кожна з яких може мати безліч напрямів.

6. Реалізація стратегії: плани; політика; процедури; правила

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи планів: тактичних планів, одноразових планів, планів, що повторюються (див.табл 2.1).

Таблиця 2.1

Плани впровадження стратегії

Типи планів

Основні цілі планів

Форми планів

Тактичні плани

Систематичне впровадження організаційних стратегічних планів

Різноманітні

Одноразові плани

Визначення курсу дій, які, звичайно, не повторюються у майбутньому

Програми, проекти, бюджети

Плани, що повторюються

Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються через певні проміжки часу

Політика, стандартні операційні процедури,

правила

Тактичні плани – короткострокові плани, що у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани: а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику  кількість дій,  які не повторюються у майбутньому (програми впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей); б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми; в) бюджети – це плани, в яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що  повторюються: політика – це загальне керівництво дій та прийняття рішень, це своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, в якому напрямі варто діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює маяки, на які варто орієнтувати дії організації. Політика дозволяє уникнути  короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту; правила – ця найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність  правила полягає у тому, що воно вказує: варто чи не варто виконувати певні дії.

Тема 3. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

1.  Сутність функції організації

Організація - це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт серед окремих робітників і їх груп та узгодження їхньої діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність -  це процес, упродовж якого керівник усуває проблеми та конфлікти між людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їхньої спільної роботи. Основними етапами цього організаційного процесу є: розподіл праці  - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником  відповідно до його кваліфікації та здібностей; групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація; підпорядкування кожної виокремленої групи керівникові, який наділений необхідними повноваженнями з боку вищого керівництва - делегування повноважень; визначення кількості робітників, безпосередньо підпорядкованих даному менеджерові - встановлення діапазону контролю;  забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт і видів діяльності - створення механізмів координації.

Організаційна структура  в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: а)ступенем складності; б) ступенем формалізації; в) ступенем централізації. Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибшим є розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів у ієрархії управління, чим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації. Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх співробітників, є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації. Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі  рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень спускається (передається) з вищих рівнів управління на нижчі.

2. Організаційне проектування

Реалізація функції організації як процес організаційного проектування складається з взаємопов’язаних етапів. Розглянемо кожен  із  них більш докладно.

Розподіл праці - це процес розподілення загальної роботи в організації на  окремі завдання, для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та  здібностей. Фактично це  є спеціалізація робіт. З практичної точки зору спеціалізація означає  з’ясування сутності змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт  в організації  та має такі конкретні результати: специфікація робіт; посадові інструкції; кваліфікаційні характеристики. Процес проектування робіт складається з  двох стадій: аналіз робіт (аналіз виробничих операцій); власне проектування робіт.

У процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі 3 основні аспекти роботи: про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах; про вимоги, що ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеню, ліцензії, навичок, здібностей тощо); про середовище, в якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності,  ступінь контролю за виконанням  із боку керівника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації. В процесі проектування потрібно визначити дві ключові характеристики роботи: а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або  задач, які виконуються одним працівником,  та частота їх повторення); б) змістовність роботи – це відносний ступінь впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме: самостійність у плануванні та виконанні роботи; самостійність у визначенні ритму роботи; участь у прийнятті  рішень тощо.

Процес горизонтального розподілу праці здійснюється шляхом департаменталізації. Департаменталізація - групування робіт і  видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо). Фактично департаменталізація означає процес ділення організації на блоки, які можуть носити назву відділів, підрозділів, секторів тощо.  Відповідно до ознаки (принципу), що покладена в основу департаменталізації, розрізняють: функціональну департаменталізацію – у залежності від функції, яку виконує керівник; продуктову департаменталізацію – у залежності від окремих видів продуктів, що виробляє фірма; територіальна (географічна) департаменталізація – в залежності від місця розташування окремих підрозділів фірми; департаменталізація, орієнтована на споживача - в залежності від окремих груп споживачів фірми.

 Кожний із зазначених способів  групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, позаяк має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовують різні способи групування  для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.

       Після виокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу. Делегування повноважень - підпорядкування кожної виокремленої групи керівникові, який наділений необхідними повноваженнями. Воно означає передачу частини якоїсь роботи та повноважень з її виконання підлеглим.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей і  здібностей керівника (одна людина не може виконувати весь обсяг робіт з управління всією організацією)  та  необхідністю спеціалізації управління.

Делегування повноважень охоплює: передачу повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань); передачу-прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань забезпечувати задовільне вирішення поставлених завдань); підзвітність (це вимоги до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю. Разом із тим варто зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повну  відповідальність  за  результати  дорученої  справи,  позаяк за  неї в цілому  відповідає  той,  хто  передає  свої  повноваження. Як вже відзначалося,

повноваження - це формально санкціоноване право розпоряджатися ресурсами та здійснювати вплив на об’єкт управління. Повноваження, що делегуються, бувають трьох видів – лінійні, штабні та функціональні.

Лінійні повноваження – це повноваження, що передаються від керівника до підлеглого і далі до підлеглих того. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації. Президент та віце-президент компанії з виробництва, фінансів, маркетингу тощо відносяться до лінійних менеджерів. Вони займають відповідну позицію в прямому ланцюзі команд та здійснюють прямий вклад в досягнення цілей організації. Повноваження лінійних керівників надають право вирішувати всі питання розвитку довіриних їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими членами організації (підрозділами).

Помічник президента, помічник віце-президента з виробництва тощо відносяться до штабного персоналу і наділяються штабними повноваженнями. Вони прямо та безпосередньо допомагають лінійним менеджерам виконувати їхні лінійні функції, але не мають повноважень щодо прийняття ключових рішень щодо здійснення організацією будь-якої діяльності. До штабних керівників також відносяться віце-президент з досліджень та персоналу, тому що вони працюють на керівників одразу декількох або навіть  всіх підрозділів фірми. Тобто такі керівники відносяться до так званого штабу при президентові фірми. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у  їхньому  дорадчому характері.

Крім того, виділяють функціональні повноваження - це повноваження,  що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії  підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів.  При цьому варто враховувати, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом із тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника, має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Встановлення діапазону контролю. Результатом процесу делегування повноважень є децентралізація влади, тобто утворення декількох рівнів управління, яке пов’язане зі здійсненням кількісного розподілу числа робітників, діяльність яких керівник може відповідно контролювати. Іншими словами, причина багаторівневості організації полягає  в обмеженості діапазону контролю.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації: в  управління  вкладається  все  більше  коштів  у зв’язку   із  зростанням  кількості  менеджерів; ускладнюються  зв’язки  між  окремими

підрозділами, ускладнюється спілкування, перекручується інформація; ускладнюються процеси планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів  настільки значна, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих,  роботою яких можна було б ефективно керувати.

Ось чому одним із найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю. Діапазон контролю - кількість робітників, безпосередньо підпорядкованих даному менеджерові. Проблема постає  у  визначенні оптимальної кількості підлеглих (див.табл.3.1).

Таблиця 3.1

Принципи класифікації за Г.Мінцбергом

Критерії класифікації організації

Параметри критеріїв

1.Основний механізм координації (підхід, який викори-стовується для координації організаційної діяльності)

1.1.Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших).

1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано).

1.3.Стандартизація виходу (координація шляхом визначення освіти для виконання даної роботи).

1.4. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації)

2. Ключова частина організації (частина організації, яка відіграє основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації

2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент).

2.2.Оперативна база (працівники, які реально виконують завдання організації).

2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент).

2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів).

2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)

3.Тип децентралізації (спосіб розподілння влади в організації)

3.1.Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд згори донизу або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим).

3.2.Горизонтальна децентралізація (міра, якою влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками).

3.3.Селективна децентралізація (міра, якою влада розподіляється між різними підрозділами організації)

Створення механізмів координації - це забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності. Для того, щоб організація функціонувала як єдине ціле, необхідним є  взаємний обмін сировиною, енергією та інформацією між згрупованими організаційними одиницями та окремими робітниками. Це  і досягається створенням механізмів координації.

Координація роботи - це забезпечення вертикального та горизонтального регулювання робіт та видів діяльності. Координація роботи здійснюється: або шляхом підпорядкування (вертикальна координація); або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. У межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного підрозділу узгоджується його начальником із роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується: шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації;  шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання ієрархії управління. Для цього необхідно, щоб керівник мав адекватний формальний авторитет, на основі якого він і здійснює контроль; шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Горизонтальна координація  здійснюється у чотирьох основних формах: взаємодопомога; оперативні групи (тимчасові робочі групи); комісії (постійні робочі групи); збори за участю співробітників різних підрозділів організації

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться:  а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил,  що впливають на ведення справ організацією та в організації; б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

Організаційний процес - достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає в тому, що він передбачає вибір рішення з безлічі можливих альтернатив. Кінцевим результатом організаційного процесу є вибір певної позиції на усіх континуумах можливих організаційних рішень. Цей вибір у підсумку і формує організаційну структуру.  

3.  Типи організаційних структур

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано.  Для зображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їхньої підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до таких основних типів: лінійна; лінійно-штабна; функціональна; лінійно-функціональна; дивізіональна; матрична та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Лінійна організаційна структура. Це система управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника, і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, що пов’язаний з його управлінням) (див. додат. В 1).

Використовуються такі структури  для простих видів діяльності, заснованих на виконанні однотипових завдань.  Переваги:- чіткість і простота взаєємодій (неможливість отримання підлеглим розпоряджень та вказівок, що суперечать одне одному); відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); оперативність підготовки і проведення управлінських рішень;  економічність (за умови невеликих розмірів організації) ; відсутність паралелізму в роботі; надійний контроль. Недоліки: необхідність високої кваліфікації керівників;  зростання  числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; значні витрати часу на проходження інформації за рівнями управління; обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Заснована на лінійній схемі керівництва з метою усунення деяких недоліків лінійного типу структури. Для розвантаження вищого керівництва створюється "штаб", до складу якого включають фахівців різних сфер діяльності. Всі виконавці однозначно підпорядковуються лінійним керівникам. Штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосереднім виконавцям. Їхні повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам. Завдяки цьому підвищується оперативне та організаційне реагування, але стратегічне реагування знижується.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають  виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник у межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (див. додат. В 1). Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання стосунків серед функціональних керівників.

Ця структура з’явилася як результат ускладнення процесів управління і спеціалізації управлінської діяльності. Переваги: спеціалізація діяльності функціональних керівників; скорочення часу проходження інформації; розвантаження вищого керівництва. Недоліки: можливість отримання суперечливих вказівок; порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); складність контролю; недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна структура. Це поєднання лінійної та функціональної схем (див. додат. В 1). Заснована на розподілі повноважень і

відповідальності по функціях управління та з прийняття рішень по вертикалі. Така структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи здійснюють допомогу лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських завдань. Функціональні керівники мають право впливати на виконавців  від свого імені.

Для того, щоб усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівникові передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівникові  передається тільки право рекомендацій.

Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур;  забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників поширює можливість прийняття комплексних рішень  і  ефективність їхньої діяльності; створює можливості для швидкого маневрування ресурсами.

Недоліки: складність регулювання стосунків  лінійних  і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік  інформації і перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню  змін  в організації; збільшення термінів підготовки та прийняття управлінських рішень.

Використання цієї структури є ефективним під час вирішення повторних, незмінних протягом тривалого часу завдань, забезпечуючи стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних змінах технології виробництва.

    Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за допомогою принципу розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна спільність (єдність) з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див.додат. В 2). Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. Існує 3 способи групування організаційних одиниць: по виробництвах (продуктах); „продуктова”; по споживачах; по локалізації (місцерозташуванню), регіональна, або географічна.

Переваги: невтручання  в оперативну діяльність виробничих підрозділів; можливість для  вищого керівництва  зосередитися  на  стратегії;  підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, чий життєвий цикл відносно тривалий.

Матрична організаційна структура. З’явилась як відповідь на підвищення ступеню динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм (див. додат. В 3). Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

У матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи (як тимчасові колективи). Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

Переваги: висока ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних механізмів координації  між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами; об’єднання переваг функціональної і дивізіональної структур.

Недоліки: обмежена сфера застосування; виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.    

5. Управління організаційними змінами

У процесі функціонування організації виникають відхилення реальної організаційної структури від тої, що замислили. У більшості випадків відхилення виникають завдяки різним комбінаціям факторів зовнішнього середовища і різній інтенсивності їхнього впливу. Організаційні невідповідності в цих випадках стають сферою  управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або декількох  елементах організації. Зміна може торкатися будь-якого елемента процесу організації: рівня спеціалізації, способів групування, діапазону контролю, розподілу повноважень, механізмів координації. При цьому необхідно мати на увазі, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають необхідність змін, розділяють на дві групи: зовнішні, внутрішні.

Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища: економічній ситуації; державному регулюванні; технологічній складовій; міжнародних аспектах;соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на проведення організаційних змін здійснюють фактори специфічного середовища: конкуренти; споживачі; постачальники.

          Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого і побічного врахування

зміни зовнішніх факторів; друга частина може бути результатом розвитку самої організації.

          Необхідно звернути увагу на фактори,  що спричиняють необхідність організаційних змін, а також фактори які заважають їх проведенню (див. табл.3.2).

Таблиця 3.2

Фактори,  що спричиняють необхідність організаційних змін і заважають їх проведенню

Сприяють

Заважають

1. Усвідомлення необхідності змін.

1. Бюрократична жорсткість організації.

2. Організаційна криза.

2. Невдачі у проведенні попередніх перетворень.

3. Старість продукту (технології).

3. Опір і побоювання змін.

4. Зміна законів та інших регуляторів.

4. Суперечність цілей.

5. Зміна системи цінностей і норм у працівників.

6. Зниження якості продукції.

Визначають такі сфери організаційних змін: сфера структурних змін; сфера технологічних змін; сфера змін людських ресурсів організації.

Сферами структурних змін виступають: а)зміни структурних компонентів (ступеню централізації, діапазону контролю, методів координації, в проектуванні і графіках робіт);  б)зміна типу організаційної структури; в) інші структурні зміни (зміни в системі винагородження, в оцінці діяльності, контролю).

Сферами технологічних змін виступають: а)обладнання (об’єднання функцій в одній машині); б) робочі процеси (зміни в сировині і матеріалах, що використовуються); в) послідовність робіт; інформаційні системи.

Сфера змін людських ресурсів охоплює: а)переміщення працівників на інші робочі місця; б) підбір кадрів; в)навчання і тренінг працівників; г) “організаційний розвиток”.

       Опір змінам. У процесі планування змін менеджер повинен приймати до уваги, що завдяки багатьом причинам люди опираються проведенню організаційних змін, хоча вони й здаються  необхідними.    Основні причини опору змінам такі:

       1.Невизначеність (найбільш важлива, тому що робітник хвилюється відносно своєї здатності виконувати  нову  роботу, можливості звільнення).

       2.Самостійні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників (такі інтереси часто вступають у суперечність із цілями організаційних змін).

      3.Різне сприйняття (робітники можуть опиратися тому, що вони не згодні саме з такою оцінкою ситуації, яку пропонує менеджер, або просто сприймають її інакше).

      4.Почуття втрати (порушуються встановлені соціальні зв’язки, в результаті чого руйнуються міжособистісні стосунки працівників, перший елемент почуття втрати – це загроза небезпеки, втрата влади, зміни статусу).

      Подолання опору змінам. Існує декілька стратегій, які застосовуються для подолання опору:

Стратегія участі – залучення працівників до планування і реалізації змін.

Стратегія навчання і комунікації – навчання працівників скорочує невизначеність, а відкриті канали комунікації – різко зменшують опір.

Стратегія сприяння – ознайомлення зі змінами поступово, завчасне сповіщення про них.

Стратегія переговорів – “покупка” згоди тих, хто чинить опір, шляхом матеріальних стимулів (більш висока плата, зобовязання не звільняти тощо).

Кооптація – надання особистості, що чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень відносно впровадження нововведень і їхнього здійснення (включення  до складу комісії з проведення організаційних змін).

Маніпулювання   – використання свідомо неповної, неточної або неправильної інформації для отримання підтримки у здійсненні змін.

Примушення – застосування загрози санкцій за незгоду зі здійсненням організаційних змін.

Аналіз “поля сил – баланс між силами “за” та “проти” необхідно скласти так, щоб перші переважали. При цьому важливим є поступова нейтралізація або мінімізація сил, які є "проти" змін.

ТЕМА  4. МОТИВАЦІЯ

1. Поняття і сутність мотивації

Привести до дії (руху) організовану систему для отримання необхідного результату можливо  лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися  до встановленої мети, керівник повинен не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її.Мотиваціяце процес (вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання) спонукання себе та інших працівників до діяльності для досягнення цілей організації. Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.  З цього визначення можна зробити висновок, що ефективне здійснення функції мотивації потребує: усвідомлення того, що спонукає робітника до праці; розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи: застосування політики «батога та пряника»; використання методів психології і фізіології (згідно з доктринами З.Фрейда, Е.Мейо, М.Туган-Барановського та ін.).

Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потреби – відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь і винагороді – те, що людина вважає цінним для себе.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби класифікують на первинні та вторинні. Первинні потреби за своєю суттю є фізіологічними (потреби в їжі, сні  тощо). Вторинні потреби носять соціально-психологічний характер (потреба в повазі, владі, визнанні заслуг тощо. Первинні потреби закладені в людині генетично, а вторинні - є результатом її соціальної життєдіяльності. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або виміряти. Про їх існування можна судити лише за поведінкою людей.

Потреба, що відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), направлену на задоволення цієї потреби. Цей процес і являє собою спонукання. Іншими словами, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору конкретних цілеспрямованих дій. При цьому цілі розглядаються як спосіб задоволення потреби. Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути: задоволена; частково задоволена; незадоволена. Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому (див. додат. Г 1).

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, які дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагорода. В теорії менеджменту під винагородою розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагороди:  внутрішня – її дає сама робота, її результативність, змістовність, значимість тощо; зовнішня – її робітник отримує від організації (зарплата, просування по службі, грейди (рівень цінності співробітника для компанії), пільги, привілеї (соціальний пакет), тощо). 

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників. Їх поділяють на дві групи: теорії, які відображають зміст потреб (змістовні); теорії, які відображають процес винагородження (процесійні).

2. Змістовні теорії мотивації

Теорії, які відображають зміст потреб сконцентрували свою увагу на аналізі потреб людини, пріоритетності їх мотивуючої дії. Змістовні теорії змальовують структуру потреб, їх зміст, а також те, як потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності. До числа змістовних теорій мотивації належать: теорія потреб М.Туган-Барановського; теорія ієрархій потреб А. Маслоу; теорія потреб Д. МакКлеланда; теорія мотиваційної гігієни (двофакторна) Ф. Герцберга; теорія ERG К.Альдерфера; теорії «Х» та «Y» Д.Мак-Грегора; теорія «Z» У.Оучі. Розглянемо основні змістовні теорії мотивації.

Теорія ієрархії потреб А.Маслоу. Розроблена теорія під впливом руху за „особистість”, що почався в 30-ті роки на Заході. Сутність теорії зводиться до того, що поведінка людини зумовлюється її найбільш сильною в даний момент потребою. Потреби людини мають ієрархічну структуру – вони можуть бути впорядковані по мірі зростання їх важливості для людини. Причому найбільш сильна потреба визначає поведінку людини до тих пір, поки вона не задоволена. Якщо ж одночасно існують дві або більш однаково сильних потреб, то домінує потреба більш низького рівня. Тобто потреби задовольняються в певному порядку: потреби більш низького рівня повинні бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.

Потреби першого порядку (фізіологічні) задовольняються за допомогою оплати праці та плати за понаднормову працю.

Після того, як базові потреби в прийнятній мірі задоволені, набувають значення потреби наступного, більш високого рівня, - потреби в безпеці. Ці потреби означають, що базові і надалі будуть задовольнятися. Шляхами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування життя або власного майна; права, що забезпечуються трудовим стажем працівника; захист, що забезпечується членством у профспілці тощо.

Далі потреби задовольняються в такому порядку.

Потреби в приналежності - це потреби об’єднуватися з людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди).

Потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми).

Потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать численні їхні потреби. Отже для того, щоб мотивувати робітника, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його потреби, але таким чином, який забезпечить досягнення цілей всієї організації в цілому.

Нині західні фірми, в основному, задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби більш високих рівнів в своїй більшості залишаються незадоволеними. Таким чином, недостатня мотивація бажання робітника працювати обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не може задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації.  

Необхідність задоволення потреб вищих рівнів  західні фірми вирішують  шляхом: створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації; підтримки виникнення неформальних груп в організації; делегування підлеглим додаткових прав і повноважень; організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів; знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми.

Теорія Д. МакКлеланда. Згідно з даною теорією потреби розташовані не ієрархічно і максимум уваги приділено особистістним відміностям. МакКлелланд запропонував інший принцип класифікації потреб. Зокрема, він виділив наступні 3 основних види потреб:  в успіху (досягненнях), тобто потреба в перевагах, у перевищенні встановлених стандартів; у владі, тобто потреба впливати на поведінку інших людей і бути сильним і впливовим, “мати вагу”; приналежності, тобто потреба в дружніх, щільних (тісних) міжособових відносинах з оточуючими.

Під потребою в успіху розуміється потреба в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще чи більш ефективно, ніж це було зроблено раніш. Така потреба більш спостерігається на малих фірмах. Потреби в успіху - мають прояв у прагненні людини виконувати поставлені перед нею завдання більш ефективно, ніж вона робила це раніше. Дослідження показали, що люди з потребою в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка: передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця; має чіткий, ясний і швидкий зворотний зв’язок (щоб можна було судити про прогрес у виконанні роботи); характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50). Такі люди не азартні гравці, які покладаються на випадок в досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високою потребою у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли вони несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу тим посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні особистого престижу, на основі підвищення ефективності своєї діяльності.

Потреба в приналежності – це потреба сприйматися іншими людьми. Люди з високою потребою у приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуації кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створють почуття сильного командного духу серед підлеглих.

Висновки: люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів у підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній; висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера; потреби в приналежності та у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів висока потреба у владі і нижча – в приналежності; у підлеглих необхідно стимулювати потреби в досягненнях (успіху).

 Теорія двох факторів Фредеріка Герцберга. Теорія мотиваційної гігієни була розроблена на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описанні ситуацій, в яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити: фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від діяльності. Ці фактори були названі "дійсними мотиваторами". Фактори, що викликають незадоволення в процесі діяльності і здійснюють демотивуючий вплив. Ці фактори були названі "гігієнічними" (див. табл.4.1).

Таблица 4.1

Теорія гігієнічних факторів Ф.Герцберга

Дійсні  мотиватори

Гігієнічні фактори

Визнання результатів праці (заслуг робітника).

Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості).

Досягнення в роботі (успіх у труді).

Високий ступінь відповідальності.

Просування по службі.

Визнання результатів праці.

Можливості творчого та ділового зростання.

Заробітна платня.

Умови праці.

Соціально-трудова політика фірми.

Міжособисті відносини в колективі.

Ступінь безпосереднього контролю за працею.

Ставлення (взаємини) безпосереднього керівника.

На думку Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею не є протилежним. Кожен з них знаходиться немов би у  власній шкалі вимірювання, де одні діють у діапазоні від – до 0, а другі – від 0 до +. Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи слабо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволення. Якщо вони достатні, то самі по собі не можуть сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від – до 0).

Задоволеність роботою викликають тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до + .

Таким чином, відповідно до теорії „мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів. Висновок з аналізу „гігієнічних” факторів (за Герцбергом) – заробітна платня не є мотивуючим фактором.  

                                


3. Процесні теорії мотивації

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей в організації визначається не тільки ними. Згідно з процесним підходом поведінка робітника поряд з потребами залежить від: його сприйняття даної конкретної ситуації; його очікувань, пов’язаних з даною конкретною ситуацією; його оцінки можливих наслідків обраного типу поведінки. Таким чином вони акцентують увагу не лише на потребах, а й безпосередньо на процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним. Теорії, які відображають процес винагородження: теорія очікувань В.Врума; теорія справедливості С.Адамса; комплексна процесійна теорія Л.Портера і Е.Лоулера; теорія результативної валентності Дж.Аткінсона; теорія партисипативного управління; теорія матеріального стимулювання праці.

Теорія очікувань В. Врума. Ідея теорії полягає в тому, що зусилля, які людина виявляє на роботі - це функція трьох компонентів: очікування відносно витрат праці, очікування щодо винагороди, валентність. Теорія очікувань – це пояснення процесу мотивації, а не керівництво до дії. В основі “теорії очікувань” лежить проста істина: щоб людина була мотивована на певну діяльність, необхідно винагороджувати її досягнення в цій діяльності. При цьому, менеджер повинен враховувати, що сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох факторів.

По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами,  тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такого зв’язку немає, мотивація слабшає. Наприклад, Сизифова праця - носити воду в решеті.

По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагороджені (Р – В). Якщо людина не буде відчувати такого, то її мотивація буде слабшати. При цьому треба значити, що навіть якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженні, але при розумній витраті зусиль їй цих результатів не досягнути, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини своя власна система цінностей (різні побажання і потреби у відношенні винагороди), то конкретна винагорода може і не мати для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівання цінності винагороди (В – Ц).

Валентність – те, в якій мірі для людини бажаний кожний конкретний результат, наскільки він для неї привабливий або навпаки. Таким чином валентність відображає пріоритети тих чи інших результатів для людини. Результати першого рівня – це результати виконання роботи, здійснення дій.

Результати другого рівня – це ті наслідки для людини, що виходять з результатів першого рівня, пов’язані з винагородою або покаранням, які йдуть від керівництва чи оточення на основі оцінки ними результатів першого рівня.  Висновок: навіть при  позитивному значенні очікувань З-Р та Р-В, негативне значення очікування В-Ц призводить в цілому до низької мотивації діяльності робітника. І взагалі, якщо значення любого з цих факторів буде не високим, то слабкою буде і мотивація до діяльності в цілому. Якщо очікування високі, сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше вдалий досвід у даній галузі також підкріплює сподівання. Таким чином, успіх посилює мотивацію. Якщо ж очікування не здійснюються, то це призводить до відчуття марності зусиль, що знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує внесок кожного виконавця у досягнення цілей організації. Від відчуття марності може позбавити встановлення перед робітником реальних цілей і винагорода його тим способом, який він сам цінує. Одна з перешкод, що створює відчуття марності - недостатність власних здібностей робітника по відношенню до даного завдання. З цієї причини завдання може бути виконане невдало, або взагалі не виконано. Тому, якість завдань, що надаються робітникам повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Саме в такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.

 Теорія справедливості С.Адамса.  Сутність теорії зводиться до того, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до докладених зусиль, співвідносячи її з винагородою інших, що виконують аналогічну роботу. Відчуваючи несправедливість, відчувають психічну напругу. Мотивуючи цього робітника необхідно: зняти напругу (психічну); для оновлення справедливості виправити невідповідність.

Справедливість існує у випадку, коли робітник відчуває, що його власний коефіцієнт, який розраховується як відношення виходу до входу, рівний аналогічному коефіцієнту обраного об’єкта порівняння. Несправедливість робітник відчуває у випадку, коли ці коефіцієнти не рівні.

Таким чином, теорія справедливості визнає, що в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютне винагородження, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносну винагороду, тобто винагороду, яку отримують інші робітники за їх внесок.

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування: сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження; люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення; керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників.

Модель Портера-Лоулера. Модель являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої  винагороди.  В  моделі  Портера-Лоулера фігурує 5 змінних: витрачені робітникомзусилля;сприйняття; отримані

результати; винагорода;ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера рівень витрачених зусиль  залежить від цінності винагороди  і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою. Результати, досягнуті робітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди, тобто відчуття задоволення роботою, компетентності, самоповаги, і  зовнішньої винагороди – похвала керівника, премія, просування по службі тощо; задоволення – це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості; задоволення є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Висновки: результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів у праці; мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Теорія матеріального стимулювання праці полягає у формуванні та використанні систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці. Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата (основна; додаткова).

Матеріальне стимулювання праці вимагає встановлення і дослідження факторів, які визначають системи матеріальних стимулів. Йдеться про рушійні сили, що забезпечують формування і використання спонукальних мотивів для задоволення колективних і особистих економічних інтересів працівників. Таким чином матеріальну мотивацію трудової діяльності варто розглядати як похідну від комплексної низки макро- та мікроекономічних чинників, у тому числі: рівня заробітної плати та її динаміки; наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результативності праці; диференціації заробітної плати на підприємстві та в суспільстві в цілому; структури особистого доходу.

Трудова і статусна мотивація персоналу. Матеріальні мотиви, безумовно, відіграють важливу роль у визначенні трудової поведінки працівників, однак це не означає, що нематеріальні мотиви і стимули є другорядними. На поведінку людей у процесі діяльності все більший вплив справляє трудова мотивація, яка породжується змістом самої роботи, умовами, стабільністю (плинність кадрів), організацією трудового процесу, режимом праці тощо.

Велика роль у практиці менеджменту персоналу належить і статусній мотивації. Остання є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов’язаної з прагненням людини посісти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальну роботу, працювати у сфері діяльності (організації), яка вважається престижною, суспільно значущою. Проте є й інший бік статусної мотивації, оскільки статус людини визначається не тільки її місцем у штатному розкладі. Людині власне

прагнення до лідерства в колективі, до якомога вищого неофіційного статусу (визнаний фахівець своєї справи, неофіційний лідер).

Важливою складовою зовнішньої мотивації є вплив організації на статусні мотиви працівників, приведення їх у дію передусім на основі планування кар’єри, планомірного «горизонтального» і «вертикального» просування кадрів.

Ефективна система мотивації праці на підприємстві має охоплювати:

  •  дослідження складу і визначення значущості мотивів різних категорій працівників підприємства;
  •  розроблення системи стимулів, яка б відповідала визначеним преференціям;
  •  моніторинг впливу процесу мотивації і стимулювання на результати діяльності працівників і підприємства загалом;
  •  коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів моніторингу шляхом застосування різних форм і способів підтримки бажаної для організації поведінки.

           Отже, для успішної управлінської діяльності менеджер повинен знати, чим керуються його підлеглі у своїх вчинках, впливати на мотиви поведінки, як можна на них діяти і яких результатів очікувати. З огляду на це менеджер або формує певну мотиваційну структуру підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані, або здійснює пряме стимулювання їх дій. Сукупність мотивів і стимулів мають створювати цілеспрямоване мотивуюче середовище, яке повинно бути адекватним організаційній культурі підприємства, системі преференцій, що склались у колективі, системі індивідуальних переваг, яка сформувалась у працівників.

Тема 5.  УПРАВЛІНСЬКИЙ  КОНТРОЛЬ

1. Сутність і особливості контролювання

   Після планування, організування і мотивування діяльності в організації виникає потреба в забезпеченні постійних спостережень за ходом виробничо-господарських процесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненню. Контролювання — вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо.

   Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю). Об'єктивна зумовленість і необхідність реалізації контролювання як функції менеджменту зумовлені такими чинниками:  складністю технологічних процесів в організації; невизначеністю  середовища  (зміни законів,  політики,  структури організації,  технології,  ринку,  складу кваліфікації  працівників організації

тощо);  динамізмом науково-технічного розвитку; ймовірністю виникнення кризових ситуацій;  особливістю глобалізації; доцільністю підтримання успішних програм, напрямів діяльності організації; тиском з боку конкурентів; боротьбою за ринки збуту товарів тощо.

   Мета контролю полягає в максимальному забезпеченні фактичних результатів очікуваним.

   Для того, щоб контроль відповідав своєму призначенню і реалізував свої функції, він  повинен: базуватися на чітко визначених нормативах, гнучких, динамічних технологіях; відображати пріоритети організації відповідно до її стратегічного спрямування і діяльності; орієнтуватися на досягнення конкретних результатів; відповідати основному для організації виду діяльності; забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність, гнучкість контрольних операцій; бути простим і зрозумілим; бути економічним (ґрунтуватися на співставлені витрат на його здійснення з досягнутими результатами).

    Процес здійснення контролю стосується інтересів конкретних працівників, що може спричинити зміну їх виробничої та соціальної поведінки. В кожному окремому випадку вона виявлятиметься по-різному. Певні працівники, які перебувають у сфері дії контролю, намагатимуться працювати якнайкраще, інші, щоб уникнути неприємностей, намагатимуться приховувати об'єктивну інформацію, вдаючись до її фальсифікації. Іноді контроль спричиняє стресовий стан у людей, породжує конфліктні ситуації, за яких можливі відхилення у психіці втягнутих у конфлікт людей. Тому контроль потребує вивіреного, делікатного використання з урахуванням усього спектра чинників, що впливають на його реалізацію.

2.Види контролю

     Як важливу категорію менеджменту контроль класифікують за різними ознаками.

     1.За змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін.

     Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів. Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи інших суб'єктів управлінських рішень, правильність і
своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.

     Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізі відхилень. Основними критеріями при цьому є терміни виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях підприємств.

     Контроль маркетинговий — це комплекс дій та заходів, пов'язаних із перевіркою рівня  реалізації маркетингової концепції  підприємства.  Основними  критеріями  при  цьому є  ефективність рекламної кампанії, рівень

конкурентоспроможності продукції, якість післяпродажного обслуговування споживачів рівень витрат на збут і просування товару тощо.

       2.За етапами виробничо-господарської діяльності: попередній, поточний та завершальний (див.рис. 5.1).

Рис.5.1. Взаємозв `язки між попереднім, поточним та завершальним контролем

    Попередній контроль здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів.

    Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості: управлінська необхідність; наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця; використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації; націленість на всі види діяльності організації.

    Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).

    Для підвищення ефективності кожного із видів контролю доцільно їх реалізовувати стосовно конкретних видів ресурсів (див.табл.5.1).

Таблиця 5.1

Характеристика попереднього, поточного та завершального контролю

Види ресурсів

Характеристика процесу контролю щодо кожного виду ресурсів

1

2

ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Реалізується на основі аналізу ділових і професійних навичок претендентів на вакантні посади, кваліфікації, рис характеру, які задовольняють організацію та необхідні для виконання певних робіт. При цьому встановлюють мінімальний рівень вимог до працівників щодо професійної освіти, досвіду роботи, навичок

Інформаційні

Зовнішню та внутрішню інформацію, що надходить з усіх інформаційних каналів, перевіряють на достовірність і об'єктивність. Для цього формується система збору, оброблення та перевірки інформації

Фінансові

Перевіряють усі грошові надходження і видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації, терміни надходження, виплати

Матеріальні

Зосереджений на перевірці якості та кількості отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів і зафіксованих у них критеріїв

                                         ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, періодичної атестації працівників тощо

Інформаційні

Охоплює перевірку роботи системи оброблення, групування інформації, виділення першочергової і другорядної, термінової і нетермінової інформації, а також її розподілу в межах організації

Фінансові

Передбачає перевірку поточної роботи фінансових структур, використання фінансових надходжень організації, формування видатків, відповідності фінансової документації та фінансових операцій нормам чинного законодавства тощо

Матеріальні

Виявляється у перевірці ефективності використання наявних матеріальних ресурсів у процесі  діяльності

                                    ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Охоплює перевірку відповідності кваліфікації працівників посаді, продуктивність їх праці, здатність до постійного удосконалення професійних навичок

Інформаційні

Зосереджений на перевірці повноти, достовірності та об'єктивності інформації, необхідної для виконання поставлених завдань

Фінансові

Передбачає перевірку фактичних фінансових результатів і порівняння їх із запланованими

Матеріальні

Зорієнтований на перевірку кількості та якості виготовленої продукції

    3.За рівнем централізації контролю: централізований та децентралізований: централізований контроль постає як цілеспрямована діяльність спеціалізованих контрольних служб, заснована на використанні суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів; децентралізований контроль ґрунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях, корпоративній культурі.

       4. За характером відносин між керівниками та підлеглими: внутрішній — виконавець сам контролює якість своєї роботи; зовнішній  — дії виконавця контролює безпосередній керівник або (якщо йдеться про діяльність усієї організації) незалежний суб'єкт управління (наприклад, аудиторська фірма).

       5. За сутністю завдання: лінійний  —  контролюється об'єкт загалом (наприклад, контроль з боку власника фірми); функціональний   —   контролюється  лише    його частина  (контроль  з боку фінансового менеджера, комерційного директора,  начальника  виробництва тощо);  операційний —

контроль лише однієї окремої характеристики стану та поведінки об'єкта (наприклад, контроль розмірів матеріальних витрат чи фонду оплати праці).

       6. За якісними характеристиками: одиничний — контроль одного параметра; множинний — контроль багатьох параметрів; багатофункціональний  —  контроль даних,   які використовують для оцінювання різних управлінських функцій.

3. Етапи процесу контролю

    Процес контролю реалізується в декілька етапів:

        1.Визначення стандартів і критеріїв. Стандарт — це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає характеристики вимог, яким повинен відповідати певний вид продукції; критерій - показник, за яким оцінюють якість
роботи, продукції тощо. Загальноприйнятими щодо них є такі вимоги: обмеженість у часі, конкретність, реальність, можливість прогнозування показників і результатів.

       2.Оцінювання виконання. Полягає у з’ясуванні відповідності кількості та якості робіт, продукції, загального стану суб’єкта встановленим стандартам, загальноприйнятим нормам і критеріям. Потребує залучення відповідних ресурсів, спеціальних контрольних засобів та
приладів; може здійснюватися централізовано і децентралізовано.

     3.Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами. Його здійснюють у декілька етапів: встановлення масштабу допустимих відхилень; вимірювання результатів; передача і поширення інформації про конкретні результати; оцінка інформації про отримані результати.

     4.З'ясування необхідності коректив. Від ефективності процедур на цьому етапі залежить подальше функціонування організаційної системи та її окремих елементів. Здійснюється на основі обґрунтованих висновків щодо відповідності чи невідповідності робіт, продукції встановленим стандартам. У разі виявлення невідповідності виникає потреба у коригуванні (усунення недоліків, зміна стандартів тощо), що є завданням функції регулювання.

       Ефективність контролю залежить від таких чинників: об'єктивність критеріїв і стандартів, які б забезпечували реальні можливості людей та справедливість контролю; якісне інформування про стан контрольованих об’єктів і процесів;    уникнення прискіпливого контролю; використання методів матеріального стимулювання за дотриманням встановлених критеріїв, досягнення запланованих результатів; впровадження інформаційно-управлінської системи контролю; надання особливої уваги контролю виробничих процесів.

    Не менш важливим при цьому є ефективне функціонування інформаційно-управлінської системи контролю — формалізованої системи підготовки інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень.

4. Характеристики ефективної системи контролю

Характеристиками ефективної системи контролю є: точність і
достовірність, своєчасність, економічність, гнучкість
, обґрунтованість критеріїв і їх множинність, об'єктивність, стратегічна спрямованість, зв'язок із винагородою, орієнтованість на людський фактор.

Достовірність і точність інформації. Часто менеджери приймають рішення, що ґрунтуються на недостовірній або неточній інформації, яка здебільшого надходить від підлеглих і є способом приховання недоліків
власної роботи й уникнення покарань. Таке явище  має місце за відсутності взаєморозуміння між керівником та підлеглими. Ефективна система контролю має запобігати надходженню недостовірної інформації, використовуючи для цього як систему покарань, так і альтернативні інформаційні канали. Однак найкр
ащим способом усунення цієї проблеми є формування відповідної організаційної культури.

Своєчасність контролю. За своєчасного виявлення недоліків у роботі проблему можна ліквідувати, не допустивши кризових ситуацій. Але своєчасність не означає поспішність. Залежно від характеру проблем контроль
можна успішно здійснювати і на основі інформації, яка надходить з установленою періодичністю. Важливо визначити, які інтервали часу є допустимими для забезпечення керованості процесу.

Досвідчений менеджер  завжди знає, як визначити проміжні точки, на яких він зосередить контрольні дії. Протяжність у часі між точками доцільно вибирати з таким розрахунком, щоб виявити можливі відхилення на ранній стадії. Для менеджерів нижчого рівня цей інтервал є меншим, для вищого — більшим. Але в разі різких відхилень інформацію слід миттєво передавати особі, уповноваженій приймати рішення про коригування процесу.

Економічність контролю. Означає, що витрати на створення та впровадження системи контролю мають бути меншими, ніж вигода від її застосування. Значні витрати на придбання технічних засобів контролю,
збільшення кількості осіб, які контролюють, і числа перевірок не є гарантією того, що ефективність контролю зросте.

        Гнучкість системи контролю. Передбачає її здатність швидко адаптуватися до змін і внести у систему контролюючих дій необхідні корективи.

Обґрунтованість критеріїв контролю і їх множинність. Полягає у чіткому роз'ясненні виконавцям завдання. Досягнення мети фіксується за певними кількісними чи якісними критеріями. Якщо критерії необґрунтовані, то існує ймовірність того, що у виконавців виникатимуть сумніви щодо доцільності їхньої роботи. Це зумовить приховування реального стану речей від
керівника. Однак кількість критеріїв, за якими контролюється стан об
'єкта управління, має дати цілісну його картину

         Об'єктивність контролю. Результати контролю мають якомога точніше відображати ситуацію, особливо коли незначні відхилення від параметрів можуть суттєво вплинути на кінцевий результат, провокуючи ефект
«снігової кулі».

Тема 6.  ПРИЙНЯТТЯ  УПРАВЛІНСЬКИХ  РІШЕНЬ

1. Природа та значення управлінських рішень. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень

У науковій літературі процес прийняття рішень розглядається у двох аспектах. У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється із усім процесом управління. У вузькому розумінні прийняття рішень трактується як вибір найкращого рішення із багатьох альтернатив.

Кожне з поданих визначень має свої недоліки: у першому – поняття “прийняття рішень” охоплює процес його виконання і контролю результатів; у другому – звужується до вибору найкращої альтернативи, хоча процес прийняття рішень розуміє також і встановлення критеріїв оцінки, і вибір способів оцінки, і таке інше.

Отже, визначимо поняття “прийняття рішень” таким чином:

Прийняття рішень являє собою процес, який починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується вибором рішення, тобто вибором одного з варіантів дій щодо усунення  проблемної ситуації.

Існує безліч факторів, які впливають на процес прийняття рішення в організаціях. Серед найбільш важливих слід визначити такі:

Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує вірогідність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо вплинути на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, так як він пов’язаний із зростанням відповідальності.

Час, що мається в розпорядженні менеджера для прийняття рішення – відбивається через те, що кількість часу, яку менеджер може використати для прийняття рішення, часто обмежена. На практиці більшість керівників не мають можливості  проаналізувати всі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему варто усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

Особисті здібності менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати правильні рішення.

Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – все це може вплинути на прийняття того чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

2. Класифікація (типи) управлінських рішень та вимоги до їх прийняття

        У кожній організації приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, які в менеджменті класифікують за різними ознаками (див.табл. 6.1)

   1.За функціональним призначенням: планові – стосуються планування діяльності організації та підрозділів; організаційні – структурують відносини в організації; визначають повноваження та відповідальність працівників, коло їх обов’язків; використовують для розподілу виробничих завдань; регулюючі – регулюють перебіг процесів у організації, усувають відхилення від запланованого; активізуючі – спрямовані на активізацію певних дій персоналу, заохочують до кращого виконання роботи; контрольні – стосуються вибору засобів і методів контролю за перебігом процесів.

    2.За змістом:економічні – спрямовані на вибір ефективних методів управління економічними процесами в організації (встановлення ціни, визначення форм і систем оплати праці, використання прибутку тощо);

Таблиця 6.1

                                             Типи управлінських рішень

Класифікаційна ознака

Типи рішень

1

2

Функціональне призначення

Планові, організаційні, регулюючі, активізуючі, контрольні

Зміст

Економічні,  соціальні, технічні, наукові та ін.

Характер дій

Директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозвільні

Час дій

Стратегічні, тактичні, оперативні

Напрям впливу

Внутрішнього спрямування, зовнішнього спрямування

Спосіб прийняття

Індивідуальні, колегіальні, колективні

Рівень прийняття рішень

Організація в цілому, її структурні підрозділи, функціональні служби, окремі працівники

Ступінь ефективності

Оптимальні, раціональні

Методи підготовки

Креативні, еврестичні, репродуктивні

Ступінь структурованості

Структуровані, слабоструктуровані, неструктуровані

 

соціальні – зорієнтовані на вибір ефективних методів управління соціальними процесами (управління конфліктами, розвиток персоналу, поліпшення умов праці тощо); технічні – пов’язані з функціонуванням технічної складової (вибір технологій, налагодження, регулювання, вдосконалення техпроцесів тощо); наукові - стосуються вибору напряму науково-дослідних робіт, впровадження інновацій тощо.

    3.  За характером дій: директивні – потребують обов’язкового виконання; нормативні – служать орієнтиром, стандартом при прийнятті інших рішень у даній сфері; методичні – у них дається детальний опис дій, які необхідно виконати у певній ситуації; рекомендаційні – рекомендую, як краще вчинити в певній ситуації, але залишають право вибору іншого рішення; дозвільні – дозволяють певні дії.

    4. За часом дій: стратегічні – спрямовані на визначення стратегічних цілей та завдань, розрахованих на тривалу перспективу (5 – 15 років чи більше); тактичні – стосуються вибору способів і методів реалізації стратегії, розраховані на 1 – 2 роки; оперативні – визначають конкретні заходи (розраховані на реалізацію протягом 1 року), за якими здійснюється організація і регулювання виробничих процесів.

     5. За напрямом впливу: внутрішнього спрямування – спрямовані в середину організації для впливу на стан чи функціонування її внутрішніх складових; зовнішнього спрямування – визначають способи й методи взаємодії організації із зовнішнім середовищем;

     6. За способом прийняття: індивідуальні – приймаються одноосібно людиною, що має на це повноваження; колегіальні – приймаються після досягнення консенсусу групою фахівців; колективні – приймаються всім колективом, якого стосується проблема.

     7. За рівнем прийняття рішень: організація в цілому - приймаються вищим рівнем менеджменту; структурні підрозділи – приймаються лінійними керівниками середніх та низових рівнів; функціональні служби – приймаються функціональними менеджерами; окремі працівники – приймаються індивідами (наприклад, вибір способу виконання дорученого завдання).

     8. За ступенем ефективності: оптимальні – ставлять за мету вибір найкращого рішення; раціональні – передбачають вибір рішення, яке дасть змогу ліквідувати проблему, але не є найкращим; приймаються за умов обмеженості ресурсів;

     9. За методами підготовки: креативні – використовують творчий підхід для генерування ідей щодо знаходження способів розв’язання проблеми; евристичні – прийняття рішення через “осяяння”; репродуктивні – використовують відомі й раніше вживані способи розв’язання проблеми (відтворюються раніше прийняті рішення).

10. За ступенем структурованості: структуровані; слабо структуровані; неструктуровані.

3. Інтуїтивна та раціональна технологія прийняття управлінських рішень. Етапи процесу прийняття рішень

Зміна стану організації висуває проблему, необхідність звільнення від якої і потребує прийняття рішення. При цій технології рішення визначається накопиченим суб’єктом управління досвідом прийняття рішень у подібних ситуаціях.

Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, недолік – у великій вірогідності помилки. Розглянемо зміст кожного з етапів:

        1. Діагноз проблеми включає такі підетапи: – виявлення та опис проблемної ситуації (усвідомлення та вираження у будь-якій формі протиріччя між змінним характером впливу зовнішнього та (чи) внутрішнього середовища на організацію та можливостями організації забезпечити досягнення в цих умовах своєї мети); – постановка мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації); –  ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на базі яких проводитиметься оцінка вирішення проблемної ситуації).

          2. Накопичення інформації з проблеми: збір і обробка різних даних, що мають відношення до проблемної ситуації, яка розглядається, і якість рішення проблем залежить від якості інформації про неї; об’єктивність – повнота, точність, переконаність та несуперечність інформації; лаконічність – стислість та чіткість викладення інформації; актуальність – відповідність інформації об’єктивним потребам; своєчасність – здібність задовольнити потребу в інформації в придатний для виконання термін; комунікабельність – здібність інформації бути зрозумілою для суб’єкта і об’єкта управління; наочність – очевидність, заснована на показі інформації.

         3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку всіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації. В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них: взаємовиключність – виходить з визначення категорії “прийняття рішення”, тобто вибір можливий лише у випадку альтернатив; забезпечення однакових умов опису альтернатив, - для цього необхідно їх описувати в одних і тих же умовах: ресурсних, часових.

          4. Оцінка альтернативних варіантів – перевірка кожної альтернативи за такими критеріями: реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням навколишніх обставин, незалежних від самої організації; задовільність - тобто відповідність можливостям організації; прийнятність наслідків реалізації.

         5. Прийняття рішення  - порівняння альтернатив та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на першому етапі оформлення рішення.

        6. Доведення рішень до виконавців – передача змісту рішення точно за адресою, згідно з посадовими обов’язками, перевірка розуміння одержаної інформації; при необхідності – зміна повноважень.

        7. Спільне організаційне планування виконання управлінського рішення (УР), погодженості та взаємодії виконавців – розробка планів-графіків виконання робіт, визначених для виконавців УР, із залученням останніх.

        8. Виконання рішення – здійснення дій, приписаних виконавцям УР, виконання розроблених оперативних, організаційних планів із застосуванням систем стимулювання.

       9. Контроль – розробка  механізму проміжного та фінального контролю, що забезпечує менеджерів необхідною інформацією про хід виконання УР.

     10. Аналіз результатів та оцінка ефективності – співставлення цілей, сформульованих в УР з одержаними результатами, аналіз причин успіху (невдачі) та накопичення досвіду.

4. Типові моделі науки управління

В теорії управління існують три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути об’єктивною і логічною, мати чітку ціль, і усі дії в процесі прийняття рішень направляти на вибір найкращої альтернативи. Отже, основні характеристики класичної моделі такі: приймаючий рішення має чітку ціль щодо прийняття рішення; приймаючий рішення має повну інформацію відносно ситуації, що склалася; приймаючий рішення має повну інформацію відносно можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; приймаючий рішення має раціональну систему впорядкування переваг в ієрархії важливості; ціль приймаючого рішення завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який робить максимальним економічний зиск організації.

Діяти згідно з поданою моделлю можливо в умовах наявності повного масиву інформації, що достатньо проблематично на практиці. Крім того, значний вплив на прийняття рішень чинять суб’єктивні фактори, які в повному обсязі враховуються у поведінковій моделі.

Поведінкова модель має такі основні характеристики: приймаючий рішення має неповну інформацію відносно ситуації прийняття рішення; приймаючий рішення має неповну інформацію відносно можливих альтернатив; приймаючий рішення не має можливості передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Ірраціональна модель базується на припущенні, що особи, приймаючи рішення в більшості ірраціональні в цьому процесі. Цей підхід стверджує, що рішення приймається ще до того, як досліджуються альтернативи. Використовується така модель частіше  у випадках, які стосуються принципово нових, складно вирішуваних і надзвичайних рішень, а також тоді, коли менеджер або група менеджерів має достатньо влади для прийняття рішення.

 

5. Методи та прийоми обгрунтування управлінських рішень

У процесі прийняття рішень використовується значна кількість методів творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

методи індивідуального творчого пошуку: аналогії (передбачає використання «схожої» відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або іншою літературою чи «підглянутого» у природі); інверсії (специфічний метод, що передбачає такі підходи до вирішення нової проблеми: перевернути «догори ногами»; вивернути на протилежний бік; поміняти місцями тощо); ідеалізації (базується на ініціюванні уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на усвідомлення певної нової ідеї);

 методи, засновані на колективних формах творчої роботи: “мозковий штурм” (зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії з конкретного кола питань);  конференція ідей (відрізняється від попереднього методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки або коментарю. Вважається, що така критика може підвищити цінність висунутих ідей);

методи, засновані на активізації творчого пошуку: метод контрольних запитань (полягає у тому, щоб ініціювати вирішення обговорюваної проблеми за допомогою певних питань, які мають стимулювати власні міркування щодо висунутої нової ідеї ); метод морфологічного аналізу  (заснований на застосуванні комбінаторики, тобто дослідженні всіх можливих варіантів, виходячи із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, який підлягає вивченню та аналізу).

У науковій літературі існує також декілька різних підходів до класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Кількісні методи застосовуються у тих випадках, коли фактори, які впливають на вибір рішення, можливо оцінити кількісно. Якісні методи використовуються тоді, коли фактори, які визначають прийняття рішення, не підлягають кількісній характеристиці і не можуть бути зміряні. Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні залежності між умовами виконання задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить група методів економічного аналізу діяльності фірми.

Статистичні методи засновані на зборі, обробці та аналізу статистичних матеріалів. Відмінна риса цих методів - врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії вірогідності та математичної статистики. В теорії управління найбільш поширено використовуються групи методів такі: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

Методи математичного програмування розглядаються прикладною математикою і містять теорію та методи вирішення умовних екстремальних задач з декількома перемінними. Найбільше застосування методи математичного програмування знайшли у сферах: планування номенклатури і асортименту виробів; визначення маршруту виготовлення виробів; мінімізації відходів виробничого процесу; регулювання рівня запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Теоретико-ігрові методи призначені для обгрунтування рішень в умовах невизначеності, неповноти та неясності інформації. До них відносяться:             теорія статистичних рішень; теорія ігор.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність оточення викликана об'єктивними обставинами, які невідомі чи мають випадковий характер. Теорія ігор використовується у тих випадках, коли невизначеність оточення викликана свідомими діями розумного супротивника.

Серед інструментів обгрунтування управлінських рішень значне місце  займає розробка прогнозів. Ціллю прогнозування управлінських рішень є одержання науково обгрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій. У науковій літературі наводяться різні класифікації методів прогнозування. Практичне застосування тих чи інших методів визначається такими факторами, як об'єкт прогнозу, його точність, наявність вихідної інформації. Серед методів прогнозування управлінських рішень варто від окремити кількісні та якісні методи. До першої групи належать: нормативний метод; параметричний метод; метод екстраполяції; індексний метод.

До другої групи методів слід віднести: думка журі – поєднання та узагальнення думок експертів у релевантних (доречних, істотних сферах); модель очікування споживачів –будується на результатах опитування клієнтів організації майбутніх потреб, нових вимог.

Крім перерахованих вже методів обгрунтування управлінських рішень значне місце займають метод платіжної матриці та метод дерева рішень.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи. Для використання методу платіжної матриці необхідно: наявність декількох альтернатив вирішення проблеми; наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи; можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив. Ключовим поняттям методу є "очікуваний ефект". Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножені на вірогідність наставання кожної з них. Модель задачі, яка вирішується за допомогою методів теорії статистичних рішень.

Приклад: Фірма  має  3 альтернативи інвестування своїх коштів: у  фірму з виробництва товарів для проведення дозвілля; в енергетичну компанію; в фірму по виробництву продуктів харчування. При реалізації кожної з альтернатив можливо виникнення двох ситуацій:  високі темпи інфляції;  низькі темпи інфляції. Вірогідності   виникнення   відзначених   ситуацій   складають відповідно  -  0,3   і   0,7. 

Високий рівень інфляції

р=0,3

Низький рівень інфляції

р=0,7

1 альтернатива

-10000

+50000

2 альтернатива

+90000

-15000

3 альтернатива

+30000

+25000

Розрахуємо очікувані ефекти від реалізації кожної альтернативи.

ЕV1=0,3(-10000) + 0,7(+50000) =32000

ЕV2=0,3(+90000) + 0,7(-15000) =16500

ЕV3=0,3(+30000) + 0,7(+25000) =26500

Перша альтернатива має найбільший очікуваний ефект, тому при прийнятті рішення про інвестування коштів, вибираємо саме її.

Метод “дерева рішень”  передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути застосовані для вирішення вихідної проблеми.

Графік “дерева рішень” має:

Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі:        поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішеня проблеми; поле можливих подій (поле вірогідностей подій) - тут перераховані можливі ситуації  щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення  цих ситуацій;  поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) - тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній ситуації.

2)   Три компонента: перша точка прийняття рішення - вона зображена на графіку у вигляді   чотирикутника і вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення; точка можливостей - зображується у вигляді кола і характеризує очікувані результати можливих подій; гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Метод “дерева рішень” передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та вірогідності наступу відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.

Приклад  вирішення задачі методом  “дерева рішень”.

Фірма має кошти для розширення своєї діяльності і повинна вирішити, як ці кошти використовувати найбільш ефективно. Після аналізу ідентифіковано 3 альтернативи: вкласти кошти в придбання нової фірми; вкласти кошти в поліпшення використання діючих виробничих потужностей; покласти гроші на депозитний рахунок у банк.

Для вирішення питання, яка альтернатива найкраща, фірма зібрала необхідну інформацію і побудувала дерево рішень, як показано на рисунку 6.1.

У процесі реалізації кожної альтернативи можливі такі ситуації: стабільний ріст; стагнація; високі темпи інфляції.

Вірогідність наставання кожної ситуації складає відповідно:  р1=0,5;  р2=0,3;  р3=0,2.

Результатом інвестування коштів фірми є окупність інвестицій, подана за допомогою коефіцієнта окупності інвестицій ROI (RETURN ON INVESTMENT ) у відсотках. Аналіз графіку починаємо, просуваючись справа наліво.

Визначаємо очікуване значення окупності інвестицій для першої альтернативи шляхом множення розрахункової величини ROI на вірогідність подій. У нашому випадку очікуване значення окупності інвестицій складає:

(15,0 * 0,5 ) + ( 9,0 * 0,3 ) + ( 3,0 * 0,2 )=7,5 + 2,7 + 0,6= 10,8

Те ж визначаємо для другої і третьої альтернатив:

( 10,0 * 0,5 ) + ( 12,0 * 0,3 ) + ( 4,0 * 0,2 )=5,0 + 3,6 + 0,8= 9,4

( 6,5 *0,5 ) + ( 6 * 0,3 ) + ( 6 * 0,2 )=3,25 + 1,80 + 1,20=6,25

Порівнюємо між собою здобуті значення очікуваного коефіцієнта інвестицій, обираючи кращій варіант.

У нашому випадку найпривабливішим є 1-ий варіант, тому що коефіцієнт ROI дорівнює 10,8.

У задачах теорії статистичних рішень, коли невизначеність середовища викликана об'єктивними обставинами, які невідомі або носять випадковий характер, здійснюється оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. При цьому абсолютно невідомо, який стан природи буде мати місце. Для рішення задач такого типу необхідно побудувати модель (див.рис.6.1).

        Перша          Альтернативи      Точка      Вірогід-                Події                      Розрахункова величина

       точка              (можливі дії)      можли-     ність                                                      коефіцієнта ROI(%)

  прийняття                                       востей       подій

    рішення                                                                                                                                                                         

  

                                                                                                стабільний ріст                           15

                             Покупк а                            0,5                        

                              нової                  10,8                 0,3                стагнація                               9

                              фірми                                          0,2      висока інфляція                          3                                         

                                                                     0,5                стабільний ріст                           10               

                          Розширення            9,4                 0,3              стагнація                              12

                           існуючих                                     0,2         висока інфляція                             4

                           потужностей                         0,5  стабільний ріст          6,5

                                                                       0,3     стагнація                 6

                            Вкладання         6,25                0,2     висока інфляція            6

                              грошей

                               в банк

                                  поле дій                             поле можливих подій                           поле можливих наслідків

    Рис. 6.1.         Графік "дерева рішення" в задачі інвестування коштів фірми

Модель - уява про систему, ідею чи об'єкт, яка складається у свідомості особи, що приймає рішення.

Етапи побудови моделі: визначення мети і постановка задачі; визначення інформаційних обмежень; перевірка вірогідності здобутої інформації, а також оцінка ризиків; реалізація рішення і коригування прийнятих заходів.

Тема 7. КОМУНІКАЦІЇ в системі управління організацією

1. Поняття „комунікація”. Процес комунікації

        В теорії управління комунікації розглядаються як засіб, що поєднує в одне ціле всі організаційні дії. За допомогою комунікації: набуває змісту рух інформації; реалізуються цілі організації; здійснюються зміни; регулюється поведінка робітників.

У вузькому розумінні під комунікацією розуміється обмін ідеями, думками, почуттями між двома або більшою кількістю людей. Слід мати на увазі, що сам факт обміну інформацією ще не є свідоцтвом комунікації тому, що інформація, яка передається, може бути незрозумілою для того, хто її отримує. З цієї точки зору, в теорії управління під процесом комунікації розуміється процес обміну інформацією між двома або більшою кількістю людей, що забезпечує їх взаєморозуміння.

       З визначення слідує, що для здійснення процесу комунікації необхідні 4 умови (див.рис.7.1): наявність мінімум двох чоловік: відправника – особи, яка генерує інформацію, що передбачена для передачі; отримувача – особи, для якої передбачена інформація передається; наявності повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інформації, що передбачена для передачі; наявності каналу комунікації, тобто засобу, за допомогою якого буде передано інформацію; наявності зворотного зв’язку, тобто передачі назад відправнику повідомлення про те, як він сприйняв отриману інформацію.

Рис.7.1. Елементи процесу комунікації

У процесі комунікації можливо виділити слідуючі етапи: формування  концепції обміну інформацією; кодування і вибір каналу; передача повідомлення через канал; декодування; усвідомлення змісту ідеї відправника; зворотний зв’язок.

                     2. Міжособові та організаційні комунікації

Для характеристики процесів комунікації між двома або більшою кількістю людей використовується термін міжособові комунікації, під яким розуміється обмін інформацією з іншою особою. Для характеристики процесів  комунікації в рамках організації використовують термін – організаційні комунікації.  Визначають такі види міжособових комунікацій: письмова комунікація.; усна комунікація; комунікація з підтекстом.

Невербальна комунікація – в її основі полягає інформація, відіслана відправником без використання слів, натомість застосовуються різні символи. Функції цього виду комунікації: доповнення і заміщення мови; відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу. За результатами досліджень встановлено, що 55% повідомлень сприймаються через вираз обличчя, пози та жести; 38% – через інтонацію і модуляції голосу; 7% – слова. Це свідчення важливості і необхідності вивчення невербальних символів (див.табл.7.1).

Таблиця 7.1

Елементи системи невербальної комунікації

Основні системи невербальних засобів

Елементи системи

Рухи частин тіла

Жести, міміка і пантоміма, обмін поглядами, вираз обличчя, доторкання, жестикуляція, поза

Мова

Якість і модуляція голосу, його діапазон, грамотність, темп та повільність мови

Простір

Просторові форми організації спілкування: дистанційна близькість в спілкуванні, елементи територіального розподілу

Час

Запізнення, ранній прихід, культура часу, співвідношення часу та статусу

Рух очей

Частота обміну поглядами, їх тривалість, зміна статики та динаміки погляду, запобігання його

Взагалі в процесі невербальної комунікації 70% інформації несуть очі та погляд співрозмовника.

3.Формальні та неформальні комунікації

         Формальна комунікація – існує для передачі повідомлень, які є в організації офіційними, тобто вони формуються у відповідно до ієрархії влади в організації. Найчастіше вони передаються за вертикальними каналами і в письмовій формі. Неформальна комунікація  виникає, коли у працівника з’являється потреба в спілкуванні з таким індивідом, з яким у нього немає формальних каналів комунікації, тобто це ті комунікації, які не санкціоновані менеджментом.

        Неформальні комунікації переслідують дві цілі:  вони дають змогу робітникам організації задовольнити потреби у соціальній взаємодії; вони можуть покращити діяльність організації при створенні альтернативних каналів обміну інформацією (які, як правило, є найбільш ефективними). Неформальні комунікації є підтримуючою системою для формальних комунікацій.

 За характером направленості розрізняють такі типи організаційних комунікацій: міжрівневі; горизонтальні або бокові; діагональні.

У рамках міжрівневих комунікацій виділяють: низхідні і висхідні. Низхідні комунікації – це передача інформації з вищих рівнів на нижчі. Вони використовуються для направлення, координації і оцінки діяльності підлеглих. За допомогою низхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, про конкретні задачі і та ін.Висхідні комунікації–це передача інформації з нижчих рівнів управління на вищі. За допомогою цих комунікацій керівники отримують інформацію про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми робітників; про процеси досягнення цілей

організації; про те, що може сприяти вдосконаленню діяльності організації і та ін. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок і та ін. Висхідні комунікації мають більшу тенденцію до викривлення, ніж низхідні.

 Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або членами одного рівня. Вони необхідні для того, щоб прискорити і полегшити обмін інформацією в організації, координувати і інтегрувати різні функції в організації. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.

 Діагональні комунікації – це комунікації, які перехрещують функції і рівні управління організації. Вони важливі в ситуаціях, коли члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією за іншими каналами.

 Комунікаційна мережа – відображує спосіб поєднання вертикальних, горизонтальних і діагональних комунікацій та їх конфігурацію.

 

4. Перешкоди на шляху до ефективних комунікацій

Існує багато факторів, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації, основними з яких є:

Фільтрація. Коли робітник говорить те, що хоче чути його керівник, тобто він фільтрує інформацію. Фільтрація є функцією: а) конфлікту між сферами компетенції; б) конфлікту інтересів і потреб відправника; в) висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для фільтрації); г) досвід, який склався при попередніх негативних комунікаціях.

Вибіркове сприйняття. Отримувач сприймає краще ту інформацію, яка відповідає його потребам, мотивації, досвіду та іншим особистим характеристикам. Інтерес отримувача до інформації визначається його очікуваннями та визначає характер декодування інформації.

Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три найбільш важливих змінних, які впливають на зміст та значення слів, що використовуються.

Поганий зворотний зв’язок.

Культурні відмінності між відправником і отримувачем у процесі обміну інформацією (візитки японців, посмішки американців).

Інформаційні перевантаження. Вони є об’єктивним слідством неможливості ефективно реагувати на всю інформацію.

           Причини неефективних комунікацій: недостатнє розуміння керівниками важливості комунікацій; несприятливий психологічний клімат у колективі; особистісні характеристики – до думки оточуючих; неповнота інформації, яка сприймається; погана структура повідомлень; відсутність зв’язку.

Для підвищення ефективності комунікації менеджер повинен вирішити дві проблеми: він повинен удосконалити свої повідомлення; він повинен удосконалювати механізм розуміння того, що інші намагаються передати йому в процесі комунікації.

5. Подолання перешкод на шляху ефективних комунікацій

Допомагають усунути перешкоди на шляху ефективних комунікацій такі заходи:

Регулювання інформаційних потоків.

Встановлення ефективного зворотного зв’язку на основі: формування питань до слухача по ходу свого повідомлення; повторення всього або частини повідомлення; подання інформації у різних варіантах.

Використання емпатії. Емпатія – це спроможність поставити себе на місце співбесідника, врахування його відчуттів, особливостей характеру і та ін.

Заохочення взаємної довіри.

Спрощення мови повідомлення.

Розвиток здібностей ефективно слухати.

         Ефективна комунікація в організації сприяє:

Зменшенню інформаційних перевантажень (особливо у керівників вищої ланки управління) і на цих засадах запобігає втраті контролю.

Вдосконаленню організаційної структури та диференціації рівня прийняття управлінських рішень на засадах аналізу потоків формальної та неформальної інформації.

Контролю за впливом неформальних мереж розповсюдження цілей організації.

Посиленню мотивації трудової активності виконавців.

Поліпшенню соціально-психологічного клімату в робочих групах, структурних підрозділах, організації в цілому.

Зникненню опору організаційним змінам та впровадженню інновації.

Підвищенню відповідальності щодо впливу діяльності організації на зовнішнє середовище та посиленню зворотного зв’язку з ним.

ТЕМА 8.  ЛІДЕРСТВО

1. Поняття і сутність лідерства

У кожній організації існує вертикальний поділ праці за рівнями менеджменту, визначаючи вищий, середній та нижчий його рівні. В процесі вертикального розподілу управлінської праці одні члени організації отримують повноваження щодо встановлення і координації діяльності других працівників.

Для розуміння сутності лідерства важливо визначити такі категорії:  повноваження;  вплив;  влада.

Повноваження являють собою формально санкціоноване право здійснювати взаємодії, тобто впливати на поведінку підлеглих робітників.

Вплив – це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку другої особи. З точки зору керування важливим є не вплив взагалі, а такі дії керівника на підлеглого, які забезпечують досягнення цілей організації.

Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей  (див.табл.8.1).

Таблиця 8.1

Форми влади

Основні форми влади

Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість покарати так, що завадить задоволенню життєвих потреб виконавця

Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість задовольнити його життєві потреби

Експертна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця

Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості того, хто має вплив, настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на того, хто впливає

Традиційна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх

З’ясовуючи  сутність влади, часто використовується поняття елементарної одиниці влади, яку складають дві особи. Її можливо представити наступним чином:

Однак і підлеглі мають владу над керівником у таких питаннях, як: подання необхідної інформації для прийняття рішень; неформальні контакти з робітниками в других підрозділах; вплив, який підлеглі можуть здійснювати на своїх колег у колективі.

Більш того, підлеглі можуть відмовитись виконувати розпорядження керівника, тим самим практично скасовуючи його повноваження. Отже, використання керівником своєї влади в повному обсязі може спонукати підлеглих продемонструвати свою владу, а це, в свою чергу, буде відбиватися на рівні досягнення цілей. Тому, розумний керівник повинен підтримувати баланс влади.

 Один з дієвих способів впливу – це переконання, тобто ефективна передача своєї точки зору (див. табл. 8.2). Переконання засновано на владі експерту та владі прикладу, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю розуміє, що він робить і для чого. Другий тип впливу – через участь. Керівник у цьому випадку не приймає зусиль, щоб нав’язати виконавцю свою волю або думку. Він лише направляє зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією.

          1.Другий  вид  впливу  більш  успішний  тому,  що  виконавці більш наполегливо досягають тієї мети, яка була сформульована за їх участю. Тут сильний вплив керівник має на потреби більш високого рівня – влади, самоповаги, компетентності. Даний тип впливу буде ефективним тоді, коли такі потреби є активними мотивуючими факторами діяльності підлеглих (див.табл.8.2).

Таблиця 8.2

Форми впливу

Основні форми впливу

Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє, що він робить і навіщо

Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією

Загалом повноваження, вплив і влада виступають інструментами управління, застосовувати які можливо по-різному. Таким чином, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень в інтересах досягнення цілей організації за участю та через своїх підлеглих. Для характеристики цього використовується поняття лідерство.

Лідерство – це здатність чинити вплив на окремих працівників та їхні групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

2. Підхід до лідерства с точки зору особистості керівника

В умовах сучасних організацій існує велика кількість заходів, за допомогою яких можливо впливати на діяльність інших людей. В дослідженнях, присвячених відповіді на запитання – які заходи впливу є найбільш ефективними для направлення зусиль людей на досягнення цілей організації, можливо виділити три підходи:

Підхід з точки зору певних рис характеру керівника.

Поведінковий підхід.

Ситуаційний підхід.

          Підхід до лідерства з точки зору особистості керівника виходить з того, що найкращі з керівників мають визначений набір загальних для них особистих рис. Отже, основними задачами особистих теорій лідерства є: виділення набору особистих рис, що забезпечують успіх в управлінні; визначення способів досягнення цих особистих рис.

У рамках цієї теорії було проведено багато досліджень різних якостей, які демонстрували успішні керівники, а саме: рівень інтелекту; рівень знань; ініціативність; здоровий глузд; надійність та відповідальність; віра в себе  тощо.

Однак результати цих досліджень показали, що: 1) не існує визначеного

набору особистих якостей, які притаманні всім ефективним керівникам; 2) Один і той же керівник демонструє в різних ситуаціях різні особисті якості.

На основі цього було зроблено висновок, що людина не може стати ефективним керівником тільки тому, що має деякий набір особистих якостей.

3. Поведінські теорії лідерства

Згідно з підходом до лідерства з точки зору поведінки керівника, результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе із своїми підлеглими.

Поведінковий підхід спирається в своїй основі на стиль керівництва.

Стиль керівництва – це манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, через яку здійснюється вплив на робітників для досягнення цілей організації. Манера поведінки керівника є результатом впливу багатьох постійно діючих факторів: особистих якостей керівника; особистих якостей конкретних підлеглих; задач та дій, що вони виконують. Тому досить складно визначити рамки того чи іншого стилю керівництва. В теорії управління стиль конкретного керівника виступає як позиція деякому континуумі. (Континуум – це безперервна сукупність). Отже, любий з проміжних стилів керівництва характеризується різним ступенем впливу граничних позицій в континуумі.

Автократично-демократичний континуум стилів керівництва. В основу автократично-демократичного континууму стилів керівництва покладено “теорію Х” і “теорію Y” Дугласа МакГрегора. Він виділив 2 системи уявлень про мотиви виробничої діяльності людей:

Положення “теорії Х” подає робітників від природи ледачими, невідповідальними, які намагаються уникнути праці. Тому для досягнення цілей організації їх необхідно безперервно примушувати, направляти та контролювати. “Теорія Х” відображає сподівання менеджерів, що справедлива заробітна плата зробить роботу більш придатною, а необхідний рівень виробництва буде наслідком постійного контролю. “Теорія Х” характеризує передумови автократичного стилю керівництва.

Автократ як правило має достатньо влади для того, щоб нав’язати свою волю виконавцям. Він вважає, що керівництво засноване на авторитеті посади, що він займає. Для автократа характерно: якомога більша централізація повноважень та структуризація роботи підлеглих; сильно зменшується свобода підлеглих у прийнятті рішень; виконання підлеглими великої кількості правил, регламентуючих поведінку; апеляція до потреб більш низького рівня.

Згідно з “теорією Y”, навпаки, менеджер вбачає своїх підлеглих працелюбними, відповідальними, такими, що чекають на підтримку. Цією теорією підкреслюється, що зовнішній контроль та погрози не можуть стати засобом направлення зусиль людей. Людина може і сама себе контролювати якщо вона намагається досягти цілей, в яких вона зацікавлена.

Отже, “теорія Y” характеризує передумови демократичного стилю керівництва, для якого характерно: високий ступінь децентралізації повноважень; активна участь підлеглих у прийнятті рішень і свобода у виконанні завдання; добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглим; апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

           Континуум стилів керівництва Р.Лайкерта. Ренсіс Лайкерт розробив інші критерії континуума стилів керівництва. Граничними елементами континуума були взяті такі стилі керівництва: стиль керівництва, зосереджений на роботі; стиль керівництва, зосереджений на робітнику.

Керівник, зосереджений на роботі (орієнтований на задачу) піклується, в першу чергу, про виконання завдання та про систему винагородження за нього в умовах зростання продуктивності праці (система поглядів Ф.Тейлора).

Керівник, зосереджений на робітнику, намагається забезпечити зростання продуктивності праці через удосконалення людських відносин (участь у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем).

Результати досліджень Р.Лайкерта показали, що стиль, орієнтований на робітника, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. На базі своїх досліджень Лайкерт запропонував 4 базові стилі керівництва (див.табл.8.3):  експлуатаційно-авторитарний;    доброзичливо - авторитарний; консультативно-демократичний; партисипативно-демократичний.

Двомірне трактування стилів керівництва. Вченими з бюро досліджень бізнесу при Університеті Огайо детально розглядалась поведінка керівників у багатьох організаціях. У результаті була запропонована своя класифікація стилів керівництва, яка враховує в поведінці керівника орієнтацію і на роботу, і на людину. Звідси з’явилась можливість класифікувати стилі керівництва не в одно-, а в двомірному вимірі, тобто одночасно за двома критеріями.

Таблиця 8.3

Стилі керівництва

“Експлуатаційно- авторитарний”

“Доброзичливо-авторитарний”

“Консультативно-демократичний”

“Партисипативно-

  демократичний”

Керівники автокра тичні, не довіря ють підлеглим, мотивують працівників погрозою по-карання, застосову-ють заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз,обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою

Керівники поблажливо впевнені у собі  і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань

Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, використовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими

Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструк тивно їх використо вують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи щодо їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

Розвиваючи далі цю концепцію, Роберт Блейк та Джейн Моутон побудували сітку (ГРІД), яка включає 5 основних стилів керівництва (див.додат.Ж 1). Сітка має два напрямки: вертикальна вісь ранжирує піклування про людину в діапазоні від 1 до 9; горизонтальна вісь ранжирує піклування про виробництво від 1 до 9.

Крім того, Р.Блейк і Дж.Моутон визначили 3 додаткових стиля керівництва, які розглядаються як різні поєднання 5-ти “чистих стилів” у ГРІДі.

1) Патерналізм – по’єднання позиції 9.1 з точки зору управління і контролю з  системою заохочення позиції 1.9 при пріоритетному значенні виконуваності. Керівник, що використовує даний стиль, підтримує та нахваляє підлеглих за виконану роботу, але клімат формується такий, що робітники не діють без його схвалення.

2) Опортунізм – це з’єднання любих або всіх підходів до управління, які здатні закріпити положення керівника  чи надати йому деякі особові переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху.

3) Фасадизм (навколишнє благополуччя) – це імітація позиції 9.9 з ціллю приховання істинних мотивів своєї поведінки.

4. Ситуаційні підходи до лідерства

Дослідження в області теорій лідерства показали, що поряд з особистими якостями і манерою поведінки керівника на ефективність управління впливають ситуаційні фактори.

Ситуаційна модель керівництва Ф.Фідлера. Ця модель визначає 3 фактора, що впливають на поведінку керівників: відношення між керівником і підлеглими, які визначаються лояльністю підлеглих, довірою до керівництва, а також привабливістю особи керівника; структура завдання, що визначається звичністю завдання, чіткістю його формулювання і структуризації; посадові повноваження, які визначаються обсягом законної влади, пов’язаної з посадою керівника, рівнем підтримки, яку надає керівнику формальна організація.

Ф.Фідлер вважає, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним і він не може пристосувати його до умов конкретної ситуації. Для визначення особистих якостей керівника Ф.Фідлер провів опитування, метою якого було охарактеризувати найменш вимогливого колегу (НВК), тобто того, з ким найменш всього хотілося б працювати.

У результаті було зроблено висновок, що ті керівники, які дають порівняно доброзичливу характеристику НВК, як правило, орієнтовані на людські відносини. З другого боку, ті, хто описував НВК у недоброзичливій формі, той, в основному, орієнтується на завдання і мало піклується про людський аспект виробничого процесу. Далі моделлю Ф.Фідлера передбачається, що: відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими; завдання може бути структурованим і не структурованим; посадові повноваження керівника можуть бути великими і малими (див. додат. Ж 2).

Різне поєднання цих факторів може дати 8 потенційних стилів керування: орієнтований на завдання керівник найбільш ефективний у ситуаціях 1,2,3,8; керівник, орієнтований на людські відносини, найкраще працює в ситуаціях 4, 5, 6; в ситуації 7 можуть добре проявити себе як ті, так і інші; максимум власті менеджер має в ситуації 8, і мінімум – в ситуації 1.

На практиці модель використовується для підбору, найму та розстановки керівників у організації.

Теорія життєвого циклу П. Херсі і К. Бланшара. Дана теорія базується на уяві про те, що самий ефективний стиль керівництва залежить від “зрілості виконавців”. Під зрілістю розуміється не вік викованців чи їх психологічний стан, а такі складові, як: здібність нести відповідальність за свою поведінку; бажання досягти поставленої мети; освіта та досвід у відношенні до завдання, яке необхідно виконувати.

Крім того зрілість не є постійною якістю конкретної особи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Тобто в залежності від завдання, яке виконується, виявляється різний рівень зрілості виконавців. Відповідно керівник може змінювати свою поведінку згідно зі ступенем зрілості підлеглих.

П. Херсі і К. Бланшард виділили 4 стиля лідерства в залежності від рівня “зрілості” виконавців (див. додаток. Ж 3) :

1. S1 - давати вказівки. Характеризується поєднанням великого ступеню орієнтованості на завдання і малого на людину. Він підходить до підлеглих, які мають низьку зрілість (М1). В даному випадку підлеглі або не хочуть, або не мають можливості відповідати за конкретне завдання. Наприклад, контролюється група нових та недосвідчених робітників, які нездібні відповідати за конкретне завдання і потребують інструкцій, вказівок та контролю.

2.  S2 - переконання. Характеризується в рівній мірі орієнтацією як на людину, так і на завдання. Підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть цього зробити із-за низького рівня зрілості (М2). В даному випадку керівник продовжує орієнтуватися на завдання, але до робітників має проявляти більш довіри та впевненості.

3.  S3 – стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень. В даній ситуації виконавці мають значну зрілість (М3), але не мають бажання відповідати за виконання завдання. Підлеглі мають значний досвід виконання завдання. Тут керівник повинен мотивувати їх найбільші досягнення шляхом надання можливості брати участь в прийнятті рішень.

4.  S4 - делегування (представництво). Використовується для виконавців найвищого рівня зрілості (М4), які і можуть, і бажають нести відповідальність. Підлеглі достатньо кваліфіковані,  мають високу мотивацію на досягнення. Цей стиль найбільш придатний до ситуацій, коли робітники можуть діяти самостійно і не потребують великої підтримки від керівника. Поведінка керівника може поєднувати і низьку ступінь орієнтованості на задачу, і на людські відносини.

Модель «шлях-мета» Т. Мітчела  та Р.  Хауса.   Ідея моделі «шлях-мета» складається  з  того,  що  керівник  може спонукати  підлеглих до досягнення

цілей організації, намагаючись вплинути на шлях досягнення цих цілей. Роберт Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих у двох випадках: збільшуючи особистий прибуток при досягненні підлеглими мети даної роботи; зробивши шлях до цього прибутку більш легким. Згідно з даною теорією визначено чотири основних типи управлінської поведінки, тобто стилів керівництва (див.додат. Ж 4):

Стиль підтримки (відповідає стилю, орієнтованому на людину) - керівник має інтерес до підлеглих, піклується про них. Більш ефективний цей стиль тоді, коли у підлеглих спостерігається потреба в самоповазі та причетності.

Інструментальний (директивний, відповідаючий стилю, орієнтованому на роботу) - менеджер віддає підлеглим чіткі накази, розробляє графіки робіт, правила, процедури, а ті в свою чергу, знають, що від них хочуть. Більш ефективно застосувати такий стиль, коли у підлеглих простежується потреба в автономії та самовиявленні.

Партисипативний (стиль, який заохочує підлеглих у прийнятті рішень) - керівник шукає поради у підлеглих, а також пропонує їм брати участь в прийнятті рішень. Цей стиль доцільно використовувати по відношенню до підлеглих, які вірять, що вони впливають на навколишнє середовище.

Стиль орієнтований на досягнення - характеризується тим, що перед підлеглими постає напружена ціль і очікується, що вони будуть працювати, використовуючи повністю свої можливості. Застосування цього стилю підходить до ситуацій, коли підлеглі намагаються досягти високого рівня продуктивності і вірять в те, що мають можливість його досягти.

Використовуючи дану теорію, керівник може використовувати всі чотири типа управлінської поведінки в будь - яких ситуаціях. Основним завданням теорії в кожному випадку є розробка питання,  як збільшити мотивацію підлеглих і задоволення роботою, формуючи її мету та шлях до її досягнення.

Модель прийняття рішення лідером по Врумму і Йєттону. Ця модель заснована на думці, що керівник повинен  вирішити, скільки підлеглих мають право брати участь в прийнятті рішень. Така участь може розглядатись  по різному. З одного боку, менеджер може заборонити участь  і сам приймати рішення, застосовуючи диктаторський стиль. З другого боку, керівник може віддати перевагу груповому розгляданню проблеми і дати повну волю в прийнятті рішень, застосовуючи  демократичний стиль.

 Врумм і Йєттон стверджують, що кожний з цих способів може бути ефективним у залежності від відповідей, що будуть надані керівником  на наступні п’ять запитань:

  •  чи є достатня кількість інформації для прийняття правильного рішення ?
  •   чи мається якісна потреба в даному  рішенні?
  •  дійсно рішення є вирішення проблеми?
  •  наскільки важливо, щоб підлеглі брали участь в прийнятті рішення?
  •  як виконавцями підтримуються організаційні цілі?

       

Отже, думка про те, що існує найкращий стиль є нереальною і занадто простою. Самий ефективний стиль - це той, який задовольняє дану ситуацію. На думку Врумма і Йєттона, він залежить від характеристик лідера, підлеглих і ситуації.

5. Сучасні типи ефективних лідерів

 Нові підходи до керівництва вводять в поняття лідерства наявність у менеджерів таких якостей, які спонукають людей (і мотивують) працювати продуктивніше за свій нормальний рівень.

Трансакційні керівники  відрізняються почуттям гордості за добре налагоджену, ефективну роботу, їм притаманна відповідальність перед організацією, її нормами та правилами.

 Основні функції трансакційних керівників:

  •  розяснення підлеглим завдань;
  •  створення ефективних організаційних структур;
  •  забезпечення справедливості винагороди;
  •  задоволення соціальних потреб та увага до підлеглих.

Харизматичні лідери мотивують людей до діяльності, інтенсивність якої перевищує звичайний рівень. Джерела впливу харизматичних лідерів:

  •  чітке уявлення майбутнього, що поділяється робітниками організації;
  •  створення системи корпоративних цінностей, що поділяються робітниками організації;
  •  взаємна довіра лідера і підлеглих.

        Харизматичні лідери створюють атмосферу змін, ідей, які стимулюють людей направляти всі можливі зусилля на досягнення цілі, укріплюють віру підлеглих у можливість досягнення мети.  Лідери, що трансформують, схожі на харизматичних лідерів, але відрізняються особливими здібностями у впровадженні інновацій і здійсненні змін. Вони приходять до керівництва у періоди великих стратегічних змін, володіють здібністю керувати трансформаціями цілей, структур і персоналу. Спираються на такі фактори, як світогляд, загальні цінності та ідеї; привертають на свій бік прибічників змін за допомогою створення “загальної платформи” змін.

Інтерактивні лідери - демонструють інтерактивний стиль поведінки, який є надзвичайно ефективним у сучасному корпоративному середовищі, піклуються про досягнення консенсусу, участі в роботі всіх членів колектива, їх взаємодії і взаємодопомоги. Їх основні характеристики: делегують повноваження; передають владу та інформацію; сприяють зростанню самооцінки працівників.

Тема 9. ЕФЕКТИВНІСТЬ  УПРАВЛІННЯ

1.Сутність організаційної ефективності та підходи до її визначення

Одним із найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.  Організаційна ефективність (лат. effectivus –  виконання, дія)  (ефективність  організації) –

здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.

 У сучасному менеджменті виокремлюють декілька видів ефективності: внутрішню, зовнішню, загальну, ринкову, стратегічну (цільову), витратну, оперативну, ефективність інноваційного проекту.

   Внутрішня ефективність — ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей організації (управління її внутрішніми ресурсами).

  Зовнішня ефективність — ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою мірою зумовлена станом організаційного оточення, особливо його інституційними складовими і здатністю організації пристосуватись до його змін, тому її ще називають адаптивною ефективністю.

  Загальна ефективність — сукупність внутрішньої і зовнішньої ефективності. Високої загальної ефективності можливо досягнути за рахунок гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно перерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища.

  Ринкова ефективність. Показує, наскільки повно організація задовольняє потреби споживачів порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення. Ринкова ефективність враховує те, що будь-яка організаційна діяльність націлена на задоволення потреб ринку. Невміння пристосувати організацію, її працівників, технологію до змін у структурі попиту спричиняє її низьку загальну ефективність. Тому менеджери мають спрямувати свої зусилля на розроблення іншої концепції бізнесу; вибір нової стратегії, переосмислення відносин між керівниками та персоналом тощо.

  Стратегічна ефективність. Належить до категорій стратегічного управління і відображає здатність організації реалізувати обрану стратегію. Для її визначення використовують три групи показників. Перша відображає стан попиту у формі потенційно можливих темпів його зростання; друга характеризує динаміку економічних цілей підприємства (темпи зростання обсягу продажу, прибутку, рентабельності вкладень тощо); третя — динаміку групових цілей (зростання дивідендів, заробітної плати, кількості робочих місць).

  Ефективність структурних одиниць децентралізованих організацій оцінюють за такими показниками: для «центрів прибутків» — за відповідністю отриманих прибутків розрахунковим значенням (з урахуванням внутрішніх економічних зв'язків) або, у разі самостійного обслуговування певної стратегічної зони господарювання, — за комерційним прибутком; для «центрів реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат та доходів; для  «центрів інвестицій»   — за рівнем  рентабельності, який розраховується щодо інвестиційного капіталу.

   Оперативна ефективність. Відображає економічність способів перетворення ресурсів у процесі  виробничої  діяльності  підприємства. Її  можна охарактеризувати як здатність  організації  працювати з мінімальним використанням  ресурсів.  Якщо  розглядати  оперативну  ефективність стосовно функцій,   які   випливають   зі   стратегічних  цілей  організації,  то  можна

стверджувати, що оперативна ефективність організації забезпечує її стратегічну ефективність.

   Ефективність інноваційного проекту. Характеризується системою показників, що відображають співвідношення витрат і результатів, пов'язаних із реалізацією проекту.

   Отже, організаційна ефективність може описуватися різною системою координат, тому єдиного критерію, за допомогою якого можна було б її визначити, немає. Залежно від мети оцінювання організаційної ефективності визначають її критерії.

2. Продуктивність. Управління продуктивністью

   Завдання піприємства – зробити ресурси продуктивними. Вимірювання продуктивності (Productivity) – основний засіб для порівняння якості менеджменту різних підрозділів підприємства або менеджменту різних підприємств. Продуктивність охоплює та  характеризує всі зусилля, затрачені підприємством. Це перша перевірка компетентності менеджменту.

   Постійне підвищення продуктивності – одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність – це баланс між багатьма чинниками, і лише деякі з них піддаються чіткому визначенню та вимірюванню. Мета не в тому, щоб знайти одну досконалу міру продуктивності, а у використанні низки (системи) вимірників.

   Отже, продуктивність організації означає той баланс між всіма чинниками виробництва (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними, тощо), який забезпечує найбільше виробництво при найменших витратах. Це зовсім інше поняття, ніж традиційний, загальновідомий показник продуктивності на одного працюючого або на одну людино-годину.

   Продуктивність в широкому розумінні – це відносна ефективність та економічність організацій, причому одним із головних складників ефективності є якість.

   Будь-яка організація може досягти зростання продуктивності, реалізуючи різні стратегічні підходи. Кожний із шляхів зростання продуктивності залежить від низки чинників зовнішнього середовища (клієнти, конкуренти, постачальники, тощо) та стану мікросередовища організації (мета, технологія, персонал, фінанси та ін.). Потенційний клієнт, який має свободу вибору, віддасть перевагу, безумовно, товарам чи послугам більш продуктивної організації.

     Економічність має місце, коли певні виходи операційної системи досягнуті за умови мінімальних входів.

    Продуктивність може вимірюватися різними показниками (системою показників). Часткова продуктивність характеризується кількістю готової продукції, віднесеної до певного одного входу; багатофакторна продуктивність виражається кількістю виготовленої продукції, що припадає на певну кількість входів; загальна продуктивність характеризується співвідношенням усіх товарів і ресурсів.

3. Критерії ефективності організаційної діяльності

     Оцінювання організаційної ефективності потребує точних економічних критеріїв. Однак єдиної і цілісної методології не створено і донині. Зокрема, тривалий час як критерій ефективності використовували критерій прибутковості. Однак багато організацій не є прибутковими і проте займають свою нішу на ринку. Значно ближчим до істини є цільовий підхід, згідно з яким кожна організація — цілеспрямована система, головною метою якої є досягнення заздалегідь визначених цілей. Тому для оцінювання організаційної ефективності необхідна сукупність параметрів ефективності, які відображають міру (ступінь) наближення організації до бажаного стану. Параметри ефективності — найважливіші параметри функціонування системи, що дають змогу оцінити якість вирішення проблеми і досягнення поставлених перед системою цілей. Систему критеріїв, за якими може оцінюватись ефективність діяльності організації, наведено у таблиці 9.1.

Таблиця 9.1

Критерії оцінки ефективності діяльності організації

Ознака класифікації

Зміст показника

Кількість показників

Загальні критерії ефективності

1. Темпи зростання загальних результатів діяльності (обсягів виробництва та реалізації продукції, суми валового прибутку, частки ринку)

2. Рівень загальної рентабельності

3. Коефіцієнт фінансової стійкості

4. Коефіцієнт платоспроможності

5. Зниження витрат на 1 грн. торварної продукції

Часткові критерії ефективності

Показники ефективності використання трудових ресурсів

1. Темпи зростання  продуктивності праці

2. Коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці і темпів зростання заробітної плати

3.Частка приросту обсягу виробництва в результаті зростання продуктивності праці

Показники ефективності використання матеріально-технічних ресурсів

1. Фондовіддача

2.Коефіцієнт обігу оборотних коштів

3.Коефіцієнт співвідношення приросту товарної продукції до приросту обігових коштів

4. Матеріаломісткість продукції

Якісні показники

1. Підвищення рівня якості продукції та послуг

2. Стабільність персоналу організації

3. Поліпшення умов праці персоналу

       

              5. Результативність та ефективність системи менеджменту

       Результативність системи менеджменту — її здатність виконувати управлінські функції таким чином, щоб організація могла досягати намічених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища. Реалізація управлінських функцій забезпечується через: механізм внутрішньої координації; процедури стимулювання; систему інформаційного забезпечення; структуру прийняття рішень.

       Ефективність системи менеджменту — показник, що характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.Отже, система показників ефективності управління повинна ґрунтуватися на зіставленні досягнутих організацією результатів у їх вартісному еквіваленті з величиною управлінських зусиль. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вираженні через величину витрат на управління (див.табл. 9.2).

Таблиця 9. 2

       Витрати на управління

Групи витрат

Напрямки витрат

1.Витрати на оплату праці

заробітна плата керівників та спеціалістів

заробітна плата технічного й обслуговуючого персоналу

премії і доплати управлінцям

2.Витрати на техніку управління

носії інформації та предмети управлінської праці

засоби обробки інформації та оснащення процесів управління

3.Витрати на організацію і забезпечення управління

науково-дослідні роботи і наукова організація управлінської праці

підготовка і підвищення кваліфікації менеджерів; заходи щодо вдосконалення управління

4.Накладні витрати

службові відрядження і пересування

пошто-телеграфні, телефонні і канцелярські витрати

інші трансакційні витрати (витрати на ділові зустрічі)

  Але при цьому процес варто розглядати у динаміці, враховуючи те, що витрати стрибкоподібно зростають у разі придбання сучасних засобів опрацювання інформації. Якщо після цього у наступному періоді істотно зросли обсяги виробництва та продажу продукції, збільшилася маса прибутку, то ефективність управління підвищилась.  Найважливішим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління:              Еу  = Рку

       де Еу — ефективність управління; Рк — кінцевий результат, отриманий підприємством; Ву — витрати на управління.

   Цей показник може набувати різного змісту, залежно від того, яка величина виступає у якості загального результату діяльності підприємства — обсяг виробництва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку. До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої та уречевленої праці у ній, яка полягає у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Йдеться про зменшення кількості зайнятих в апараті управління.

  Тому ще одним поширеним показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва  до кількості працівників апарату управління:                                              Еу = Рк

        де К — кількість управлінського персоналу.

   Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації, використовують й інші. Загалом система кількісних показників ефективності може включати показники, наведені у таблиці 9.3.

    Таблиця  9.3

Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації

Ознака групування показників

Спосіб розрахунку показників ефективності

Фінансові витрати на управління

1. відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління:

обсяг реалізованої продукції, на 1 грн. витрат на управління

обсяг прибутку,  на 1 грн. витрат на управління

коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату і темпів зміни витрат на управління

2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника

Економія живої і уречевленої праці апарату

1. Частка працівників  апарату управління у загальній кількості промислово-виробничого персоналу організації і темп зміни цього показника

2. Рівень продуктивності праці з розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника

3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур

4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління

З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської праці (див.табл. 9.4).

Таблиця  9.4

Якісні показники  ефективності системи менеджменту організації

Показники

Алгоритм розрахунку

Рівень керованості

Кн  = Унф

де Ун – норма керованості

Уф – фактична кількість підлеглих у керівника

Коефіцієнт

раціональності

структури

Крс = 1- Пфос Крс = 1-Афmc

Де Пф, Пос – кількість підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів

Аф, Аmс- кількість працівників апарату управління фактично і  згідно з типовою структурою

Ступінь

централізації управлінських

функцій

Кц = Рфвф

де Рфв – кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління

Рф – загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління

Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу

Кс = Алкфк

де Алк –кількість лінійних керівників; Афк-кількість працівників функціональних служб   

Ступінь

формалізації праці менеджерів

Кф = Андзу

де Анд – кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів

Азу- загальна кількість управлінців

Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління

Кц.су = Аа.упуп

де Аa.уп, Ауп – кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, і всього управлінського апарату

Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління

Ко.ф.у. = Кфн

де Кф, Кн - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за  нормативами

Коефіцієнт дублювання функцій

Кд = Кр.зр.н

де Кр.з Кн - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за  нормативами

Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт

Кг.с. = Тр.профр

де Тр.проф - обсяг робіт, профільних для даного підрозділу; Тр - кількість рішень, прийнятих у підрозділі

Коефіцієнт надійності структури управління

Кнад = 1-Кнзаг

де Кн - кількість не реалізованих рішень

Кзаг — загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі

 

  Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективності всієї системи управління, але і в оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни у системі мотивації їхньої праці. Оцінювання варто проводити з урахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо його посадових обов'язків.

  Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, його доходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів та оборотності оборотних коштів, зростання рентабельності активів і капіталу підприємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську та кредиторську заборгованість підприємства, рівень його фінансових ризиків, уникати штрафних санкцій щодо підприємства, оптимізувати його податкові платежі тощо.

  Для менеджера з маркетингу важливими показниками роботи є: процент просування на ринок нових видів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством; впровадження ефективних форм перед- і післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку; ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продукції); розроблення нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.

  Аналогічні показники можна визначити для кожного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов'язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними чи тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підприємстві, що обрало наступальну стратегію, для менеджера з маркетингу важливими будуть показники виведення на ринок нової продукції чи захоплення нових сегментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу варто приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробленню нових форм післяпродажного обслуговування, нових методів стимулювання збуту.

   Отже, система оцінювання ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає: визначення у контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у ви-
гляді системи планових показників, що мають числовий вимір і часові обмеження;  встановлення експертним шляхом значущості
кожного показника у загальній їх кількості (сума вагомостей дорівнює 1);  визначення вищим керівником по завершенні
планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, роботу котрого оцінюють; цей показник може вимірюватися за п'ятибальною шкалою.

  Загальну ефективність роботи менеджера оцінюють за формулою:

Кm = åaj*bj/n 

       де: Кm — середньозважений інтегральний показник ефективності роботи менеджера; 1 — кількість оцінюваних видів діяльності менеджера; aj - значущість j-того виду діяльності менеджера, яка може суттєво змінюватись залежно від умов і цілей, які ставить перед собою організація; bj — оцінка вищим керівником результатів j-того виду діяльності менеджера за п'ятибальною шкалою; η — загальна максимальна кількість балів, яка може бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності й найвищої оцінки результатів його роботи за п'ятибальною шкалою.

  Приклад. На плановий період (поточний рік) менеджерам відділу маркетингу було доведено такі завдання: 1)збільшити річний обсяг продажу продукції на старому ринку на 2%; 2) освоїти новий сегмент ринку, на якому забезпечити річний обсяг     продажу    продукції на суму 200 тис. грн.; 3) при формуванні рекламної кампанії вкластися у річний бюджет на суму 50 тис. грн.;  4) не допустити скарг на відхилення від стандартів обслуговування споживачів.  Важливість досягнення планових показників за кожною позицією характеризується,   на думку   вищого керівництва,   такою системою пріоритетів: 1) - 0,4;  2) - 0,3; 3) - 0,2;  4) - 0,1.

   Після завершення планового періоду відділ маркетингу звітував перед вищим керівництвом такими показниками: річний обсяг продажу продукції фірмою зріс на 0,8%; на новому сегменті ринку за рік реалізовано продукції на суму 198 тис. грн.; річний бюджет рекламної кампанії перевищено на 10 тис. грн. внаслідок непередбачених витрат на новому сегменті ринку; — протягом року було лише дві скарги споживачів на якість обслуговування.

    Керівник фірми оцінив роботу свого підлеглого за вказаними показниками так:  1) - 2; 2) - 5; 3) - 3; 4) - 4.

   Зважаючи, що оцінка роботи менеджера здійснюється за п'ятибальною шкалою, він міг набрати таку максимальну кількість балів:

5 х 0,4 + 5 х 0,3 + 5 х 0,2 + 5 х 0,1 = 5.

   Але фактично результуюча його діяльності дорівнює:

2 х 0,4 + 5 х 0,3 + 3 х 0,2 + 4 х 0,1 = 3,3.

   Тоді ефективність роботи менеджера з маркетингу дорівнює:

3,3: 4 = 0,825.

  Цей результат можна вважати достатньо високим, оскільки максимальний рівень ефективності, розрахований за наведеною методикою, дорівнює 1.

  Таким чином, ефективність управління може оцінюватися як для системи менеджменту загалом, так і для її окремих структурних ланок, що виконують конкретні управлінські функції.

Контрольні запитання

  1.  Що таке організація та які загальні риси мають всі організації як об'єкти управління?
  2.  Які фактори обумовлюють необхідність управління організацією?
  3.  Що таке зовнішнє і внутрішнє середовище організації? З яких компонент вони складаються?
  4.  За яким критерієм зовнішнє середовище організації поділяють на середовище прямого і непрямого впливу?
  5.  Дайте визначення категорії „менеджмент” у широкому та вузькому розумінні.
  6.  Поясніть сутність менеджменту як процесу реалізації функцій управління.
  7.  У чому полягають особливості управлінської діяльності порівняно з іншими видами діяльності? Які ознаки діяльності менеджера?
  8.  Які рівні та які сфери діяльності менеджменту виділилися в
    процесі поділу управлінського праці? Охарактеризуйте відмінності
    в діяльності менеджерів вищого, середнього і нижчого рівнів управління.
  9.  Які ролі виконують менеджери в організації? Як ви їх розумієте? Наведіть приклади.
  10.  Які специфічні особисті якості необхідні менеджерам? Під
    впливом яких факторів і як формується перспективна модель менеджера.
  11.  Охарактеризуйте  основні   передумови  виникнення   науки управління.
  12.  У чому полягає сутність ідеї представників школи наукового управління?
  13.  Охарактеризуйте роль Ф. Тейлора у розвитку науки управління.
  14.  Що нового в науку управління внесла адміністративна школа?
  15.  Як ви розумієте сутність планування як функції управління?
  16.  Сутність «школи людських відносин».
  17.  Підходи у менеджменті.
  18.  У якій послідовності здійснюється процес планування?
  19.  Які типи планів в організації ви знаєте?
  20.  За якими критеріями та як класифікують організаційні цілі?
  21.  Які вимоги потрібно враховувати при визначенні цілей організації.
  22.  Що ви розумієте під терміном «стратегія»?
  23.  Чому   необхідно   визначати  стратегію?   З  яких  елементів складається стратегія?
  24.  Дайте порівняльну характеристику рівнів стратегії.
  25.  В якій послідовності здійснюється процес формулювання стратегії?
  26.  Що таке місія організації? Як її визначають? Наведіть приклади місії організації.
  27.  З якою метою в процесі стратегічного планування здійснюється аналіз зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей організації?
  28.  Як можна класифікувати загальнокорпоративні стратегії?
  29.  У чому полягає сутність моделі життєвого циклу; нової матриці ВСG як методів вибору загальнокорпоративної стратегії?
  30.  У чому полягають особливості організації як функції управління? Чим обумовлюється складність реалізації функції організації?

  1.  Які ситуаційні фактори впливають на формування організаційної структури управління?
  2.  Що таке департаменталізація? За якими напрямками та у які способи може здійснюватися  групування  організаційних одиниць?
  3.  Поясніть зміст процесу делегування повноважень. Дайте загальну характеристику лінійних, функціональних та штабних повноважень.
  4.  Дайте порівняльну характеристику лінійної та функціональної організаційних структур (принципи побудови, основні переваги і недоліки, сфери застосування).
  5.  Який принцип покладено в основу дивізіональної організаційної структури?     У чому її переваги і недоліки?
  6.  Охарактеризуйте сутність матричної організаційної структури. У чому її переваги і недоліки?
  7.  Як ви розумієте поняття «потреби» і «спонукання»? Чим вони відрізняються?
  8.  Що таке внутрішнє і зовнішнє винагородження?
  9.  Дайте визначення категорії «мотивація».
  10.  У чому ви бачите відмінність між категоріями «стимулювання» і «мотивування»?
  11.  Які    ідеї    покладено    в    основу   теорії   ієрархії    потреб А. Маслоу?
  12.  Які нові ідеї щодо теоретичних засад мотивації запропонував Д. МакКлелланд в теорії набутих потреб?
  13.  У чому полягає внесок Ф. Герцберґа у розвиток теорії мотивації?
  14.  На дослідження яких аспектів мотивації спрямовані теорії процесу мотивації? За якою логікою здійснюється процес мотивації людини згідно з теорією сподівань В. Врума?
  15.  На яких елементах мотивації концентрує увагу модель Портера—Лоулера? Як вони взаємопов'язані між собою?
  16.  Що таке контроль? Яке його місце в процесі управління?
  17.  Як контроль пов'язаний з функціями планування, організації та керування?
  18.  З яких етапів складається процес контролю? У чому зміст кожного етапу?
  19.  Охарактеризуйте модель процесу контролю.
  20.  Які існують методи подолання опору контролю?
  21.  Дайте визначення поняття «комунікація» та поясніть, чому вона є важливою для менеджера.
  22.  Назвіть основні елементи комунікації.
  23.  Як відбувається процес комунікації? Охарактеризуйте зміст основних етапів процесу комунікації.
  24.  Чим   відрізняються   поняття   «міжособові   комунікації» та «організаційні комунікації»?
  25.  Які ви знаєте методи комунікації? У чому переваги та недоліки кожного з них?
  26.  Охарактеризуйте основні форми невербальної комунікації.
  27.  Що таке формальні та неформальні комунікації? Яку роль відіграють неформальні комунікації в управлінні організацією?
  28.  У чому ви бачите специфіку низхідних, висхідних і горизонтальних комунікацій? Які типи повідомлень передаються в їх межах?
  29.  Що таке комунікаційна мережа? Як можна класифікувати комунікаційні мережі в групах?
  30.  Які фактори перешкоджають ефективній комунікації? Поясніть механізми їх впливу на комунікаційний процес.
  31.  За допомогою яких методів можна подолати перешкоди ефективній комунікації та удосконалити комунікаційні процеси в організації?
  32.  Що розуміють  під процесом   прийняття  рішень  в теорії управління?
  33.  На яких припущеннях побудована класична модель прийняття рішень?
  34.  Чим відрізняються між собою поведінкова та класична моделі прийняття рішень?
  35.  Що є характерною рисою ірраціональної моделі прийняття рішень?
  36.  З яких етапів складається раціональна технологія прийняття рішення?
  37.  Моделі прийняття рішень.
  38.  Які методи творчого пошуку альтернативних варіантів ви знаєте?
  39.  До таке «вплив», «влада», «залежність», «повноваження»? Як ці категорії співвідносяться між собою?
  40.  Які ви знаєте джерела влади? Дайте класифікацію джерел влади залежно від основи їх походження. Як ви розумієте концепцію влади?
  41.  Дайте визначення категорії «лідерство». Чим лідерство відрізняється від власне управлінської діяльності?
  42.  Як можна класифікувати підходи до вивчення лідерства?
  43.  Яку ідею покладено в основу підходу до вивчення лідерства з позиції особистих якостей лідера? Які результати отримані в процесі дослідження особистих якостей лідера і які висновки можна зробити на їх основі?
  44.  У чому сутність поведінкового підходу до вивчення лідерства? Що таке стиль керування?
  45.  Охарактеризуйте   принцип,   за   яким   побудована  таблиця (решітка)        Р. Блейка і Дж. Моутон. Які основні стилі лідерства виділені в таблиці? Як ви розумієте сутність патерналізму, опортунізму і фасадизму як лідерських стилів?
  46.  У чому полягає основна ідея моделі ситуаційного лідерства Ф. Фідлера? Хто такий «найменш привабливий співробітник» (НПС) і як цей інструмент використовується для оцінки поведінкової орієнтації лідера? Опишіть запропонований в моделі механізм вибору адекватного до ситуації стилю лідерства.
  47.  Охарактеризуйте    основні    положення    моделі    лідерства П. Херсі і       К. Бланшарда (ідея моделі, поняття «ступінь зрілості виконавця», виділені стилі лідерства, механізм вибору відповідного стилю).
  48.  Розкрийте зміст моделі «шлях-мета» Р. Хауса і Т, Мітчелла (ідея моделі, типи поведінки лідера, ситуаційні фактори, механізм впливу на підлеглого).
  49.  Які практичні висновки дозволяють зробити результати досліджень у рамках ситуаційного підходу до вивчення лідерства?
  50.  У  чому  полягає  сутність  концепції  атрибутивного,  харизматичного  і

  1.  перетворюючого лідерства? Що нового у розвиток теорії лідерства внесли ці концепції?
  2.  Який зв'язок існує між ефективністю й результативністю функціонування організації, з одного боку, та рівнем управління і діями конкретних менеджерів, з другого?
  3.  Які типові чинники спричиняють низьку ефективність діяльності організацій?
  4.  Які концепції визначення ефективності ви знаєте? У чому їх сутність?
  5.  У чому полягають особливості різних підходів до оцінки ефективності управлінської діяльності?
  6.  Чим відрізняються підходи до оцінки організаційної ефективності? Які з них, на вашу думку, більш реалістичніші?
  7.  Які фактори впливають на організаційну ефективність відповідності до рівневим підходом до її оцінки.
  8.  У чому полягає відмінність змісту категорій «результативність управління», «ефект управління» та ефективність управління»?
  9.  Дайте загальну характеристику напрямків підвищення ефективності управлінської діяльності.
  10.  Назвіть основні критерії ефективності діяльності організації.
  11.  Якісні та кількісні паказники ефективності системи менеджменту організації.

Термінологічний словник

Тема 1.

Адміністративна школа управління — сукупність концепцій менеджменту, які опрацьовували підходи до вдосконалення управління організацією в цілому і концентрували увагу на вивченні сутності та змісту управлінської (адміністративної) діяльності й намагалися визначити загальні принципи та закономірності управління організаціями.

Вертикальний поділ праці — відокремлення роботи з координації дій від самих дій, що координуються.

Внутрішнє середовище організацій — сукупність усіх елементів і підсистем організації (виробничої, економічної, інформаційної, збутової, соціальної тощо), а також взаємозв'язків між ними, які охоплюють діяльність організації і знаходяться під її безпосереднім контролем.

Горизонтальний поділ праці — поділ загальної роботи в організації на її складові частини.

Зовнішнє середовище організації — сукупність факторів, які знаходяться поза межами організації, але так чи інакше впливають на її діяльність.

Зовнішнє середовище непрямого впливу — сукупність таких факторів зовнішнього середовища, на які організація не може впливати взагалі, або має незначний вплив (економічна, політична, правова, соціально-демографічна та міжнародна компоненти зовнішнього середовища).

Зовнішнє середовище прямого впливу — сукупність таких факторів зовнішнього середовища, на які організація може певним чином впливати через

встановлення відповідних комунікацій (споживачі, постачальники, конкуренти, організації інфраструктури, державні, регіональні та місцеві органи влади).

Менеджер — співробітник організації, який здійснює управлінську діяльність і вирішує управлінські задачі.

Менеджмент (у широкому розумінні) — система наукових знань, мистецтва та досвіду, втілених у діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

Менеджмент (у вузькому розумінні) — це процес планування, організації, мотивації та контролю організаційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації.

Мистецтво управління — вміння менеджера-практика пристосувати досягнення науки управління до особливостей власного характеру, особливостей підлеглих, особливостей відповідної сфери бізнесу.

Модель «ідеальної бюрократії» — це модель організації, запропонована М. Вебером, і яка ґрунтується на формальній (бюрократичній) структурі влади та принципах її раціонального застосування в організації.

Неокласична (поведінкова) теорія менеджменту — сукупність концепцій менеджменту, в центрі уваги яких знаходиться людина, зокрема, аналіз поведінки людей в трудовому процесі, їх потреби, взаємовідносини на робочих місцях, соціальні взаємодії та групові норми.

Процесний підхід до управління — система поглядів на менеджмент, яка розглядає управління як процес, що складається з серії взаємопов'язаних дій (реалізації функцій та підфункцій управління).

Системний підхід до управління — система поглядів на менеджмент, яка розглядає управління як процес адаптації організації до змін у середовищі її функціонування. Системний підхід стверджує, що організацію варто розглядати як систему в сукупності частин, з яких вона складається та зв'язків з її зовнішнім середовищем.

Ситуаційний підхід до управління — система поглядів на менеджмент, яка хоч і визнає подібність загальних процесів управління, але наголошує, що вибір конкретних прийомів, способів та інструментів управління залежить від конкретної ситуації.

«Соціальна людина» — це співробітник організації, поведінка якого орієнтована на колектив і формується під впливом стосунків з іншими працівниками та групових норм, на відміну від «раціональної людини», поведінку якої визначають особисті економічні інтереси.

Сфери менеджменту— це напрями (ділянки) діяльності менеджерів, які виникають внаслідок горизонтального поділу управлінської праці за ознакою однорідності робіт, що виконуються в їх межах, та спеціальних знань і кваліфікацій, необхідних для їх виконання. До основних сфер менеджменту належать: управління виробництвом, персоналом, фінансами, інноваціями, маркетингом.

«Універсальні принципи управління» — сукупність визначених          А. Файолем основних, фундаментальних положень, норм і правил, які відображають вимоги до управлінської діяльності і якими варто керуватися менеджерам у практичній роботі.

Функції управління — це спеціалізовані види управлінської діяльності, які виникають внаслідок поділу процесу управління на окремі складові за ознакою подібності змісту робіт, що виконуються в їх межах та їх цільової спрямованості. До загальних функцій управління належать: планування, організація, мотивація, контроль.

Цикл менеджменту — це послідовність реалізації загальних функцій управління, яка створює їх кругообіг.

Школа людських стосунків — сукупність концепцій менеджменту, які спрямовані на дослідження процесів індивідуальної поведінки та міжособових стосунків людей в організації з метою досягнення гармонії у взаємовідносинах між менеджерами і підлеглими.

Школа науки управління (кількісний підхід) — система поглядів на менеджмент, яка розглядає управління як певний логічний процес, котрий можна відобразити за допомогою відповідних математичних моделей на основі цього забезпечити прийняття оптимальних управлінських рішень.

Школа наукового управління — сукупність концепцій менеджменту, які спрямовані на дослідження проблем підвищення продуктивності праці співробітників (безпосередніх виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Школа організаційної поведінки — сукупність концепцій менеджменту, які концентрували увагу на вивченні природи соціальної взаємодії в колективі, на дослідженні різних аспектів групової поведінки (влади, лідерства, комунікацій, управління конфліктами, організаційної культури тощо).

Тема 2.

Внутрішній аналіз — процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку організації, тобто факторів, які є результатом діяльності чи бездіяльності її керівництва.

Довгострокові плани — це плани організації, розраховані на перспективу 3-5 років і які враховують зміни у її зовнішньому середовищі та вчасну реакцію на них.

Задачі організації —  це заяви організації про те, як та з допомогою чого вона збирається виконувати свою місію.

Зовнішній аналіз — процес оцінки ввпливу зовнішніх факторів організації .

Конкурентні переваги — визначені й використовувані унікальні, особливі властивості організації, які надають їй переваги у бізнесі проти інших організацій.

Короткострокові плани — це плани організації, які складаються на період до 1 року і які конкретизують і деталізують довгострокові плани.

 Мета — це конкретний кінцевий стан окремого параметру організації, якого вона прагне досягти в певний момент у майбутньому.

Місія — це твердження про призначення, покликання даної організації, про причину її існування, в якому з'ясовується, що собою являє організація і якою вона прагне стати, а також розкриваються її особливості та відмінності проти інших аналогічних організацій.

Надання стратегії конкретної форми — це процес впровадження стратегії, перетворення стратегії у конкретні дії організації.

Оперативні плани — плани, в яких стратегія організації деталізується у розрахованих на короткий термін рішеннях щодо змісту, виконавців та способів виконання певних дій.

Операційні бюджети — це плани, в яких визначені обсяги ресурсів, необхідних підрозділам організації для виконання поставлених перед ними на певний період часу завдань.

Планування — це одна із загальних функцій управління, яка полягає у визначенні цілей діяльності організації та виборі способів (шляхів) їх досягнення.

Політика — загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний «кодекс законів організації», який визначає напрям дій.

Правила — опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає в тому, що воно вказує варто чи не варто виконувати певні дії.        

Програми — плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому.

Проекти — плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але    відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно проекти є складовою частиною більш широкої програми.      

Розподіл ресурсів — спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Сильні сторони — особливі, унікальні, оригінальні  властивості, якості організації, які відрізняють її від конкурентів.

Синергія — це ефект цілісності, можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх елементів стратегії.

Слабкі сторони — риси, яких не вистачає організації у порівнянні з успішними конкурентами.

Стратегічні плани — плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Стратегія — розрахований на перспективу спосіб дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Стратегія диференціації спрямована на надання товарам або послугам властивостей, привабливіших для споживачів порівняно з продукцією конкурентів.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції порівняно з витратами конкурентів.

Стратегія фокусування — зосередження виробництва продукції
або надання послуг для окремих сегментів ринку.

Сфера стратегії — засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища.

Управління за цілями (МВО-процес) — це метод планування й контролю, який передбачає визначення і встановлення менеджерами у взаємодії із підлеглими цілей діяльності кожного виконавця на певний період часу, забезпечення взаємоузгодженості таких цілей, контроль та
оцінку досягнення виконавцями поставлених перед ними цілей.

SWOT-аналіз — це метод дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації, який дозволяє встановити лінії зв'язків між сильними та слабкими сторонами організації, з одного боку, та зовнішніми загрозами та сприятливими можливостями — з другого.

Тема 3

Аналіз роботи — це процес визначення трьох основних складових будь-якої роботи: 1) змісту роботи; 2) вимог до роботи; 3) вимог до середовища, у якому здійснюється робота.

Висока структура — це структура управління організацією, для якої характерні незначний діапазон контролю і велика кількість ієрархічних рівнів.

Делегування повноважень — процес передавання керівником частини своєї роботи та необхідних для її виконання повноважень підлеглому, який бере на себе відповідальність за її виконання.

Департаменталізація — групування робіт і видів діяльності та їх виконавців в окремі підрозділи організації: бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо.

Децентралізація — передача права прийняття певних рішень з вищих рівнів управління на нижчі.

Дивізіональна структура — це тип організаційної структури, побудованої за принципами децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам організації, та централізації загальнокорпоративних функцій управління на вищому рівні. В результаті розширення меж оперативногосподарської самостійності виробничих підрозділів (дивізіонів) організації вони стають «центрами прибутку» з власною системою управління.

Діапазон контролю — кількість працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджеру.

Збагачення роботи — це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності шляхом розширення прав працівника для управління даною роботою (самостійне планування роботи, встановлення графіка і послідовності її виконання, включення в роботу елементів універсальності тощо).

Координація робіт — процес узгодження дій, досягнення єдності зусиль всіх підрозділів та співробітників організації для реалізації її завдань та цілей.

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації.

Лінійна структура — це тип організаційної структури, побудованої за принципами єдиноначальності та централізму, в якій керівник одноособово виконує весь комплекс робіт з управління організацією або окремим підрозділом.

Лінійно-функціональна структура — це тип організаційної структури, яка ґрунтується на комбінації принципів лінійної та функціональної побудови організації. Для такої структури характерні лінійна вертикаль управління та спеціалізація управлінської праці за функціями.

Лінійно-штабна структура — це різновид лінійної структури, в якій лінійний керівник має у своєму підпорядкуванні групу спеціалістів (штаб), діяльність яких спрямована на виконання окремих функцій, сфер або процесів управління.

Матрична структура — це тип решітчастої організаційної структури, побудованої за принципом подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, керівникові постійно діючого підрозділу, а з другого— керівникові тимчасово створеної проектної групи. Для матричної структури характерне перехрещення постійно діючих та створених на тимчасовій основі підрозділів організації.

Організаційна діяльність — сукупність процесів, за допомогою яких усувають невизначеність та конфлікти поміж співробітниками організації щодо роботи або повноважень і створюють середовище, придатне для їх спільної діяльності. Основними складовими організаційної діяльності є: поділ праці; департаменталізація; делегування повноважень; встановлення діапазону контролю; створення механізмів координації.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, яка характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації.

Організаційні зміни — це будь-які перетворення в одному, кількох або всіх елементах організації.

Організація — одна із загальних функцій управління, яка полягає у розподілі робіт поміж окремими виконавцями та їх групами, встановленні взаємозв'язків між ними та узгодженні їх діяльності з метою досягнення спільних цілей.

Плоска структура — це структура управління організацією, для якої характерні значний діапазон контролю і невелика кількість рівнів управління.

Поділ праці — це поділ загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим співробітником відповідно до його кваліфікації та здібностей.

Проектування робіт — процес виокремлення, з'ясування змісту і опису кожної роботи в організації, який складається з двох стадій: 1) аналізу роботи; 2) власне проектування роботи.

Розширення (диверсифікація) роботи означає горизонтальне розширення поля даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах.

Складність організаційної структури — це параметр, який визначається кількістю структурних підрозділів та рівнів ієрархії управління.

Схема організаційної структури управління — це графічне відображення структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованість на певний момент.

Формалізація — це параметр організаційної структури, який характеризує масштаби використання правил, процедур та інших регуляторів поведінки співробітників організації.

Функціональна структура — це тип організаційної структури, побудованої за принципом поділу функцій управління між окремими управлінськими підрозділами організації, та у якій керівник кожного лінійного підрозділу підпорядкований одночасно керівникам кількох функціональних підрозділів.

Функціональні повноваження — це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

Централізація — це параметр організаційної структури, який характеризує розподіл прав, обов'язків і відповідальності по вертикалі управління і полягає у зосередженні владних повноважень і концентрації прав прийняття рішень на верхньому рівні управління організацією.

Штабні (апаратні, адміністративні) повноваження — це повноваження, які передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі, дорадчі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників.

Тема 4

Внутрішнє винагородження — це задоволення, яке людина отримує в процесі виконання певної роботи; його дає сама робота, її змістовність, результативність, значимість.

Грейди  - рівень цінності співробітника для компанії.

Зовнішнє винагородження — це компенсація зусиль людини за її роботу в організації у матеріальній (заробітна плата, премії, пільги тощо) та нематеріальній (привілеї, похвала, нагороди, просування по службі тощо) формі.

Метод «збагачення праці» — це один з методів мотивації, який ґрунтується на   припущенні, що працівники мають бути  особисто заінтересованість   у   виконанні дорученої   їм   роботи.  Для  створення     ситуації

особистої заінтересовані у виконанні роботи необхідно забезпечити три такі умови її виконання: 1) робота має бути значимою; 2) виконання роботи має передбачати певну відповідальність; 3) інформація про результати і якість роботи має доводитися до виконавця.

Модель Портера—Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації, у якій зроблено спробу об’єднати в одне ціле елементи різних теорій мотивації. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, умінь та здібностей людини, витрачених нею зусиль, отриманих результатів, винагород і сприйняття нею справедливості винагороди.

Мотиваційна структура людини — це сукупність мотивів, які знаходяться у певному співвідношенні один до одного за ступенем впливу на поведінку людини.

Мотивація — це процес впливу на людину з метою її спонукання до певних дій, спрямованих на досягнення цілей організації. Сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчути, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечить досягнення цілей організації.

Потреба — це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Спонукання (мотив) — це потреба, яка викликає у людини стан спрямованості на виконання певних дій для задоволення такої потреби.

Стимул — це важелі або інструменти впливу на людей, які викликають дію певних мотивів. До них належить широкий спектр конкретних засобів впливу (усього того, що можна запропонувати людині як компенсацію за її дію).

Теорії змісту мотивації – це сукупність теорій мотивації, які зосереджені на ідентифікації, класифікації та дослідженні потреб людини, що спонукають її до діяльності в організації.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу – це одна з теорій змісту мотивації, в основу якої покладено припущення, що мотивація в організації визначається комплексом потреб, причому потреби кожного індивіда (фізіологічні,соціальні потреби  у безпеці, у повазі, у самореалізації) задовольняються в ієрархічному порядку.

Теорія «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберґа — це одна із теорії змісту мотивації, яка стверджує, що для створення мотивації керівник має забезпечити для підлеглих наявність не тільки «гігієнічних» факторів, пов’язаних із середовищем, у якому здійснюється робота (прийнятний рівень заробітної плати, умов праці, взаємовідносин з начальником тощо), але й «мотиваційних» факторів, пов’язаних із змістовністю самої роботи (визнання досягнень і результатів, відповідальність, професійне і службове зростання тощо).

Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда — це одна з теорій змісту мотивації, згідно з якою поведінку людини в організації визначають одночасно три такі, набуті нею під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання, групи потреб: 1) в успіху; 2) у владі; 3) у співучасті.

Теорії процесу мотивації — це сукупність теорій мотивації, які концентрують увагу на вивченні та поясненні процесу (механізму) вибору людиною зразків її поведінки в організації.

Теорія справедливості С. Адамса — це одна з теорій процесу мотивації, яка пояснює процес мотивації тим, наскільки справедливо людина сприймає винагороду власного трудового внеску в результаті діяльності організації порівняно з винагородою і внесками інших її співробітників.

Теорія сподівань (очікувань) В. Врума — одна з теорій процесу мотивації, яка ґрунтується на передбаченні, що мотивація людини в організації  залежить від її уявлення щодо власної спроможності виконати робоче завдання, щодо достатності винагородження за його виконання і щодо можливостей одержати бажану винагороду. Якщо хоча б одне з цих трьох уявлень буде негативним, то слабкою буде і мотивація до діяльності людини в цілому.

Теорія ЕRG К. Альдерфера — це модифікована теорія ієрархії потреб, яка пояснює поведінку людини в організації намаганням поступово задовольнити її потреби в існуванні, у взаємовідносинах та у зростанні, але наголошує, що в тому разі, коли людині не вдасться задовольнити потреби вищого рівня, для неї підсилюється ступінь впливу потреби нижчого рівня.

  

Тема 5

Аналіз фінансових коефіцієнтів — це аналіз, який будується на розрахунках співвідношення окремих фінансових показників, що характеризують різні аспекти фінансової діяльності організації. Найпоширенішими  фінансовими коефіцієнтами, за якими здійснюється аналіз, є: коефіцієнти ліквідності, платоспроможності, прибутковості (рентабельності).

Аудит — незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності, яка має засвідчити достовірність використовуваної в процесі контролю інформації, її відповідність фактичному стану справ.

Бюджетування — процес формування (розробки) і реалізації бюджетів організації. Залежно від особливостей розробки розрізняють бюджетування: 1) згори донизу; 2) знизу догори; 3) комбіноване; 4) на нульовій базі.

Випереджувальний (превентивний, попередній) контроль — вид контролю, який здійснюється на «вході» трансформаційного процесу в організацію і який спрямований на досягнення максимальної відповідності стандартам ресурсів, що залучаються організацією.

Графік Гантта являє собою стовпчасту діаграму, в якій на горизонтальній всі відкладений час на виконання окремих операцій, а уздовж вертикальної — перелік цих операцій. Графік Гантта наочно показує, коли та чи інша операція має бути виконана згідно з планом, і дає змогу контролювати хід її виконання.

Заключний  контроль  (підсумковий,  контроль за  принципом зворотного зв’язку) —  вид  контролю,  який   здійснюється   після  завершення

трансформаційного процесу в організації шляхом порівняння кінцевих результатів діяльності із встановленими стандартами.

Контроль — це одна із загальних функцій управління, яка полягає у забезпеченні досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, що при цьому виникають.

Критичний шлях — це найдовша (тобто така, що вимагає найбільших витрат часу) послідовність подій та процесів, необхідних для завершення проекту за найкоротший термін.

Операційний бюджет — це план підрозділу організації на бюджетний період, який містить перелік конкретних робіт і необхідних для їх виконання ресурсів (як правило, у грошових одиницях), виконання якого слугує мірилом успішності діяльності керівника цього підрозділу. Операційні бюджети класифікують на бюджети витрат, бюджети доходів і бюджети прибутків.

Оцінка за абсолютними стандартами означає, що діяльність підлеглого оцінюється шляхом порівняння отриманих ним результатів із заздалегідь визначеним кількісним показником (стандартом).

Оцінка за відносними стандартами означає, що діяльність одного підлеглого оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого.

Поточний контроль — вид контролю, який здійснюється безпосередньо    впродовж виконання робіт та спрямований на своєчасне виявлення відхилень від стандартів і оперативне реагування на них.

Програма оцінки та перегляду планів (РЕRT) являє собою сітковий графік, на якому зображено послідовність реалізації процесів проекту, а також час та витрати, пов’язані з виконанням кожного з них. За допомогою цього графіка менеджер проекту має можливість аналізувати те, що необхідно зробити, визначити, які події залежать одна від одної  та ідентифікувати ймовірні моменти виникнення проблем.

Селекція кадрів означає підбір робітників не тільки за їх кваліфікацією і здібностями щодо виконання відповідної роботи, але і за їх особистими рисами, спроможністю злагоджено працювати в колективі.

Стандарти контролю — це кількісно визначені специфічні цілі діяльності організації, її підрозділів або окремих виконавців, на підставі яких оцінюється процес щодо їх досягнення.

Фінансовий бюджет — це план, який складається для організації в цілому, в якому визначені джерела надходження і напрямки використання грошових коштів. До основних фінансових бюджетів зараховують; касовий бюджет (план руху готівки); бюджет капіталовкладень (інвестиційний бюджет); балансовий бюджет (плановий баланс).

Фінансовий контроль — це функціональна підсистема контролю в організації, яка полягає у контролюванні процесів формування і використання  фінансових ресурсів організації в цілому та її структурних підрозділів. Складовими фінансового контролю є: 1) фінансовий аналіз; 2) бюджетування; 3) аудит.

Формалізація — ознайомлення нового працівника в процесі прийому в організацію з письмовим описом його майбутньої роботи.

Центр відповідальності — це структурний підрозділ організації, для якого складається операційний бюджет, керівник якого несе відповідальніть за його виконання. Розрізняють чотири типи центрів відповідальності: 1) центр витрат; 2) центр доходів; 3) центр інвестицій; 4) центр прибутку.

Тема 6

Інтуїтивна технологія прийняття рішень — це процедура прийняття рішень, яка складається з трьох етапів: 1) реєстрація змін; 2) вибір управлінських рішень в аналогічних ситуаціях, які містить пам’ять суб'єкта управління; 3) прийняття рішення.

Ірраціональна модель прийняття рішень ґрунтується на передбаченні, що рішення приймається без пошуку і дослідження можливих альтернатив. Ірраціональна модель звичайно відбиває бажання менеджерів задовольнити, в першу чергу, свої індивідуальні інтереси. Рішення за цією моделлю є функцією розподілу влади в організації.

Класична модель прийняття рішень передбачає, що особа, яка приймає рішення, повинна бути в цьому процесі абсолютно об'єктивною та раціональною (мати чітку мету прийняття рішення, мати вичерпну інформацію щодо ситуації прийняття рішення та можливих альтернатив і наслідків їх реалізації), а вибраний варіант — максимізувати вигоди для організації.

Оцінка альтернатив — це один з етапів раціональної технології прийняття рішень, який передбачає перевірку кожної альтернативи на її реалістичність, відповідність ресурсам організації та прийнятність наслідків її реалізації.

Поняття «досягнення задоволеності» означає стан, коли «страх» менеджера щодо прийняття не найкращого рішення пересилює намагання продовжувати пошук нових альтернатив для досягнення оптимального рішення. Задоволеність досягається за умов вибору рішення, яке є достатньо добрим за даних умов.

Поняття «обмеженої раціональності» означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завади буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте).

Прийняття управлінських рішень — це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується свідомим остаточним вибором варіанта дій щодо її усунення.

Проблемна ситуація — це невідповідність фактичних або прогнозованих параметрів системи, якою управляють, цілям управління.

Поведінкова модель прийняття рішень ґрунтується на передбаченні, що менеджери в бажанні прийняти раціональне рішення завжди обмежені численними об'єктивними (можливості отримати вичерпну інформацію) та суб'єктивними (власні здібності, звички, упередженість) факторами.

Раціональна  технологія  прийняття  рішень  —   це   процедура прийняття рішень, яка складається з п'яти етапів: 1) діагноз проблеми; 2) накопичення інформації про проблему; 3) опрацювання альтернативних рішень; 4) оцінка альтернатив; 5) прийняття рішень.

Технологія прийняття рішень — це послідовність етапів процесу прийняття управлінських рішень.

Управлінське рішення — це продукт управлінської праці (концентрований вираз процесу управління на його останній стадії) у формі дій, спрямованих на усунення проблемної ситуації, яка виникає в процесі функціонування організації.

Тема 7

Вибіркове сприйняття — не перешкода на шляху до ефективної комунікації, яка полягає у тому, що одержувач повідомлення сприймає тільки ту інформацію, яка його цікавить, з урахуванням своїх потреб, мотивації, досвіду, підготовки та інших особистих характеристик.

«Виноградна лоза» — це поняття, яке використовується для позначення мережі неформальних комунікацій в організації.

Висхідні комунікації — процес передавання повідомлення з нижчих рівнів управління на вищі, за допомогою якого керівники отримують інформацію про стан справ і проблеми на нижчих рівнях управління.

Відправник повідомлення — особа, яка генерує інформацію для комунікації, перетворює її у повідомлення і передає його іншій особі або групі осіб.

Горизонтальні комунікації — процес обміну повідомленнями між членами однієї групи або співробітниками рівного рангу, який покликаний прискорити та спростити обмін повідомленнями в організації, координувати та інтегрувати дії співробітників і підрозділів організації.

Декодування — це процес трансформації (перекладання) одержувачем отриманого повідомлення у зрозумілу для нього форму.

Діагональні комунікації — комунікації, які перехрещують функції та рівні управління організації, проходять крізь них.

Емпатія — це здатність особи поставити себе на місце співрозмовника, враховуючи його почуття, темперамент, особливості характер тощо.

Канал комунікації — це засіб, за допомогою якого відбувається переміщення повідомлення від відправника до одержувача.

Кодування — процес трансформації (перетворення) того, що призначене для передавання, у повідомлення. Процес кодування складається: з вибору певної системи кодових знаків — носіїв інформації (звук, світло, запах, фізичні дії тощо); з організації таких носіїв у певну форму (промова, текст, рисунок, вчинок тощо); з формування повідомлення з певним значенням.

Комунікаційна мережа — це форма (конфігурація) поєднання за допомогою інформаційних потоків індивідуумів, які беруть участь у процесі комунікації.

Комунікація — це процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Міжособові комунікації — це поняття, яке застосовують для характеристики будь-яких процесів комунікації між двома або більше особами.

Невербальна комунікація — це такий метод обміну інформацією, який відбувається без використання слів (мова «рухів тіла», інтонація голосу, символіка тощо).

Неформальні комунікації — це комунікації, які виникають спонтанно, без санкції керівництва організації. Вони співіснують з формальними комунікаціями, підтримують їх, заповнюють розриви, що існують у формальних комунікаціях.

Одержувач повідомлення — особа (або група осіб), для якої передається повідомлення.

Організаційні комунікації — це поняття, яке використовується для характеристики процесів комунікацій в межах організації, які відбуваються в умовах ієрархії влади.

Перешкоди комунікації («шум») — це будь-яке втручання в процес комунікації, яке викривлює (спотворює) сутність або зміст повідомлення.

Письмова комунікація — це такий метод обміну інформацією, який відбувається за допомогою графічних знаків (накази, листи, письмові звіти, розпорядження тощо).

Повідомлення — закодована за допомогою будь-яких символів і представлена у реально відчутній формі думка, призначена для передавання.

Семантичні бар'єри — це перешкоди ефективній комунікації, які полягають у різному тлумаченні змісту одного і того самого повідомлення його відправником і одержувачем.

Стратегія «експозиції» (розкриття) - це стиль комунікації, який вимагає від відправника більшої відкритості та чесності у доведенні інформації до одержувача.

Стратегія „зворотного зв'язку” — це стиль комунікації, який вимагає одночасно більшої відкритості і чесності у доведенні інформації і результативного сприйняття повідомлення з боку одержувача.

Усна комунікація — це метод обміну інформацією, який відбувається у формі безпосереднього спілкування відправника і одержувача повідомлення (промова, нарада, групова дискусія, телефонна розмова тощо).

Фільтрація інформації — свідоме маніпулювання інформацією з метою зробити її привабливішою для одержувача.

Формальні комунікації — це комунікації, які є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікації, необхідної для забезпечення діяльності організації.

Тема 8

Автократичний стиль — це стиль управління, для якого характерні: високий ступінь централізації повноважень та структуризації роботи підлеглих; обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень, орієнтація на дотримання підлеглими численних правил та інструкцій.

Влада — це здатність впливати на поведінку інших людей.

Влада винагородження — це форма легітимної влади, яка виникає з уявлення про те, що керівник має можливість задовольнити потреби підлеглого шляхом винагородження результатів його діяльності.

Влада зв'язків — це форма особистої влади, яка виникає із сприйняття послідовниками існування зв'язків лідера з впливовими особами як в організації, так і за її межами.

Влада інформації — це форма особистої влади, яка виникає завдяки доступу лідера до потрібної, важливої інформації і його вмінню використовувати її для впливу на послідовників.

Влада над ресурсами — це форма легітимної влади, яка виникає внаслідок права керівника контролювати, регулювати і розподіляти обмежені організаційні ресурси.

Влада примусу — це форма легітимної влади, яка виникає з уявлення про те, що це керівник має можливість покарати підлеглого так, що завадить задоволенню його потреб.

Вплив — це така поведінка однієї особи чи групи осіб, яка вносить зміни в поведінку, відчуття, стосунки інших людей.

«Давати вказівки» — стиль лідерства в моделі П. Герсі і К. Бланшарда, при якому лідер вимушений виявити високу директивність і жорстко контролювати послідовників, допомагаючи їм у такий спосіб усунути невпевненість щодо виконання їх завдання.

«Делегування» — стиль лідерства в моделі П. Герсі і К. Бланшарда,  якого лідер поєднує мінімальну орієнтацію як на виконання робочих завдань, так і на стосунки з підлеглими. Це дозволяє послідовникам, які здатні й бажають працювати, взяти на себе максимум відповідальності за виконання роботи.

Демократичний стиль — це стиль управління, для якого характерні: високий ступінь децентралізації повноважень, широке залучення підлеглих до прийняття рішень, добре налагоджені комунікації між керівником і підлеглими.

Експертна влада — це форма особистої влади, яка виникає внаслідок визнання послідовником того, що лідер володіє недосяжними для нього спеціальними знаннями, навичками, вмінням, досвідом.

Еталонна влада (влада прикладу, харизма) — це форма особистої влади, яка виникає внаслідок бажання послідовників бути схожими на лідера, який володіє надзвичайно привабливими для них особистими якостями, вміннями або іншими характеристиками.

Законна (легітимна) влада — це влада, яка випливає із статусу керівника, його офіційної посади.

Залежність — це ситуація, в якій одна особа змушена діяти так, як того бажає друга.

«Залучення до участі» — стиль лідерства в моделі П.Герсі і К.Бланшарда, за якого лідер встановлює партнерські відносини з послідовниками, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень на своєму рівні з метою стимулювати бажання виконувати їх завдання.

«Колективне управління» — стиль лідерства в концепції Р. Блейка і Дж.Моутон, за якого в колективі формується атмосфера взаємної поваги і довіри, а досягнення цілей організації забезпечується зусиллями відданих загальній справі підлеглих.

Концепція типів управління Р. Блейка і Дж. Моутон — це одна з поведінкових концепцій лідерства, у якій на основі двох критеріїв (рівень турботи про людей і рівень турботи про виробництво) побудовано таблицю (решітку), в межах якої окреслені зони п'яти стилів лідерства: «нікчемне управління»; «управління позаміським клубом»; «режим підпорядкування керівникові»; «колективне управління»; «організаційне управління».

Ліберальний (пасивний) стиль — це стиль, який характеризується мінімального участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі діяльності, приймати рішення й контролювати свою роботу.

Лідерство — це специфічний тип управлінської взаємодії, який характеризується здатністю однієї особи (лідера) ефективно поєднувати (сполучати) залежно від конкретної ситуації різні джерела влади для впливу на іншу особу або групу людей (послідовників) з метою спрямування їх діяльності на досягнення спільних цілей. Отже, лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційних змінних.

Модель лідерства «шлях-мета» Гауса-Мітчелла ґрунтується на передбаченні, що між ефективним лідерством і рівнем мотиваційної сили очікувань послідовників існує прямий зв'язок. Отже, ефективний лідер — це той, хто допомагає послідовникам йти шляхом, який веде до бажаної мети, тобто пояснює підлеглим, як найкраще і найзручніше виконати завдання і завдяки цьому збільшити персональне винагородження.

Модель ситуаційного лідерства П. Герсі й К. Бланшарда ґрунтується на передбаченні, що вибір керівником одного із чотирьох запропонованих у моделі стилів лідерства («давати вказівки», «переконання», «залучення до участі», «делегування») залежить від ступеня (стадії) «зрілості підлеглих».

Модель ситуаційного лідерства Ф. Фідлера пояснює вибір одного з двох запропонованих у моделі стилів лідерства (орієнтація на підлеглих або орієнтація на роботу) та впливом таких трьох ситуаційних факторів: 1) стосунки лідер-послідовники; 2) структурованість завдання для підлеглих; 3) рівень посадових повноважень керівника.

«Нікчемне» або «злиденне» управління — стиль лідерства в концепції Р. Блейка і Дж. Моутон, за якого керівник прикладає мінімальні зусилля для виконання своєї роботи, що необхідні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в організації.

Опортунізм як стиль лідерства являє собою пристосовницьку (у контексті застосування будь-якого із стилів лідерства) поведінку керівника, спрямовану на досягнення його особистих інтересів (внесок в успіх організації на другому місці відносно особистої вигоди).

«Організаційне управління» — стиль лідерства в концепції Р. Блейка і Дж. Моутон, згідно з яким керівник прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси підлеглих, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає багато від підлеглих, але й не потурає.

Особиста влада — це влада, яка виникає завдяки привабливості особистості індивіда (професіоналізм, ініціативність, чесність тощо).

Патерналізм як стиль лідерства являє собою поведінку показної «благодійності», «батьківського піклування» керівника про підлеглих, яка виявляється у заохоченні, підтримці й винагородженні підлеглих в обмін на їх слухняність та лояльність.

«Переконання» — стиль лідерства в моделі П. Герсі та К. Бланшарда, за якого керівник однаковою мірою реалізує директивність і підтримку   підлеглих, які нездатні, але бажають працювати. Лідер допомагає послідовникам шляхом роз'яснення завдання і формування впевненості й можливості його виконання.

Поведінковий підхід до лідерства — це сукупність концепцій лідерства, яка ґрунтуються на передбаченні, що результативність лідерства визначається тим, як лідер поводить себе з послідовниками. Поведінкові концепції спрямовані на дослідження того, що і як роблять ефективні лідери у взаєминах з послідовниками.

Посадові повноваження — це формально санкціоноване організацією право керівника впливати на поведінку підлеглих.

«Режим підпорядкування керівникові» — стиль лідерства в концепції Р. Блейка і Дж. Моутон, за якого керівник, орієнтований тільки на виконання робочих завдань, диктує підлеглим, що і як вони повинні робити шляхом реалізації наданих йому посадових повноважень і встановлення жорсткого контролю за їх діяльністю.

Ситуаційний підхід до лідерства — це сукупність концепцій лідерства, які стверджують, що стиль лідерства керівника має змінюватися залежно від ситуації. Концепції ситуаційного лідерства зосереджені на вивченні взаємодії різних ситуаційних факторів з метою з'ясування їх впливу на взаємини лідера і послідовників.

Стиль керування — манера поведінки керівника щодо його підлеглих.

Ступінь (стадія) «зрілості підлеглих» — це поняття, яке характеризує в моделі ситуаційного лідерства П. Герсі та К. Бланшарда рівень готовності підлеглих до виконання робочих завдань, складовими якого є «професійна зрілість» або спроможність працювати (знання, вміння, навички щодо конкретної роботи) і «психологічна зрілість» або бажання працювати (вмотивованість щодо виконання конкретної роботи).

Теорії особистих якостей лідера — це сукупність теорій лідерства, в основу яких покладено ідею, що всі кращі лідери мають сукупність певних, незмінних у часі особистих рис, які відрізняють їх від нелідерів (лідерами народжуються, а не стають). Фокус дослідження цих теорій — хто такі ефективні лідери.

Традиційна влада — це форма легітимної влади, яка виникає внаслідок визнання підлеглим права керівника віддавати накази і свого обов'язку їм підкорятися.

«Управління позаміським клубом» — стиль лідерства в концепції        Р. Блейка і Дж. Моутон, за якого основну увагу керівник приділяє підтриманню в колективі атмосфери доброзичливості, комфортних умов, хай навіть і за рахунок погіршення показників виконання роботи.

«Фасадизм» (від слова фасад) як стиль лідерства являє собою поведінку імітації керівником зовнішнього благополуччя у підпорядкованому йому підрозділі з метою приховання дійсного стану справ.

Шкала «найменш привабливого співробітника» — це запропонований Ф. Фідлером метод визначення поведінкових пріоритетів керівника, який дозволяє з'ясувати його орієнтацію або на стосунки з підлеглими, або на виконання завдання шляхом опису керівником гіпотетичної особи підлеглого, з яким він менш за все бажав би працювати.

Тема 9

Гнучкість — здатність організації перерозподіляти ресурси з одного виду діяльності на інший з метою випуску нового продукту на запити споживачів.

Ефект (у широкому розумінні) — це абсолютний показник, який характеризує результат будь-якої взаємодії або процесу.

Ефективність (у широкому розумінні) — це відносний показник, який характеризує співвідношення ефекту (результату) і витрат, що пов'язані з його досягненням.

Ефективність (з позиції рівневого підходу до оцінки) — це оптимальне співвідношення (сполучення) виробництва, якості, результативності, гнучкості, задоволеності, конкурентоспроможності та розвитку організації.

Ефективність групова — рівень виконання завдань групами працівників або підрозділами організації.

Ефективність індивідуальна — рівень виконання завдань конкретними працівниками або членами організації.

Ефективність організаційна — рівень виконання завдань організацією.

Ефективність організації — співвідношення «виходів» до введених факторів.

Ефективність управління організацією — це багатовимірне поняття, яке характеризує ступінь успішності роботи організації у контексті всіх аспектів її діяльності (виробничих, збутових, фінансових, соціальних, інноваційних тощо).

Задоволеність — рівень задоволення організацією потреб своїх працівників.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоплює декілька часткових (безпосередньо неспівставних) показників ефективності управління.

Композиційна концепція ефективності управління — це концепція, згідно з якою ефективність управління визначається ступенем впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.

Конкурентоспроможність — становище організації в галузі, її здатність конкурувати у боротьбі за споживача.

Концепція ефективності управління на основі досягнення «балансу інтересів» —- це концепція, згідно з якою діяльність організації спрямована на задоволення очікувань, сподівань і потреб (інтересів) усіх індивідуумів і груп,

які взаємодіють в організації та з організацією, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у діяльності організації індивідуумів і груп.

Критерій ефективності — це мірило для визначення (оцінки) ефективності, яке характеризує сутнісний зміст ефективності й визначає принцип її вимірювання.

Продуктивність — здатність організації забезпечувати кількість та якість продукту  відповідно до вимог зовнішнього середовища.

Продуктивність організації — це відносний показник, який характеризує співвідношення ринкової вартості «виходів» і «входів» в організацію.

Результативність управління — цільова спрямованість системи управління організацією на створення потрібних, корисних речей, здатних задовольняти певні потреби, забезпечити досягнення кінцевих результатів, адекватних поставленим цілям.

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності; 1) індивідуальний; 2) груповий; 3) організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефективність управління при цьому формується як інтегрований результат індивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.

Розвиток — спосіб забезпечення ефективності, що полягає в інвестуванні коштів у задоволення майбутнього попиту зовнішнього середовища.

Системна концепція ефективності управління — це концепція, згідно з якою на результати діяльності організації впливають як внутрішні чинники, так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління характеризує ступінь адаптації організації до свого зовнішнього середовища.

Функціональна концепція ефективності управління — це концепція, згідно з якою управління розглядається з точки зору організації праці та функціонування управлінського персоналу, а ефективність управління характеризує зіставлення результатів та витрат самої системи управління.

Цільова концепція ефективності управління — це концепція, згідно з якою діяльність організації спрямована на досягнення певних цілей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поставлених цілей. Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кожного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління.

Якість — задоволення запитів споживачів стосовно функціонування виробів чи надання послуг.

Рекомендована література

1. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

2. Бартон, Томас, Шеккир, Уильям, Уокер, Рол. Комплексный подход  к риск-менеджменту: стоит ли  этим заниматься. : Пер.с анг.-М.: Изд.дом. «Вильямс», 2003.-208с.

3. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Контуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с.

4. Боуэм К. Основы стратегического менеджмента.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, 398 с.

5. Виханский О.С., Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд. перераб. и доп. –М.: Экономист, 2006. -296 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник- 3-е изд., перераб й доп.- М.: Банки й биржи.ЮНИТИ, 1997. - 435с.

7. Гірняк О.М., Лазоновський П.П. Менеджмент: теоретичні основі і практикум: Навчальний посібник для студентів виших навчальних закладів освіти. – К.: «Магнолія плюс», Львів: «новий світ -2000», 2003. – 336 с.

8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. Ред. В. Яцура, Д. Одесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

9. Деловое планирование./ Под.ред. Попова В.М. - Москва, Финанси и статистика, 1997. – 398 с.

10. Завадський Й. С. Менеджмент: Management/ - Т. 1. – Вид. 2-е. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. – 542 с.

11. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: Учебник. – К.:Каравелла, 2005 – 496с.

12.Мартиненко М.М., Основи менеджменту: Підручник. - К.:Каравела, 2005 – 496с.

13.Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П. й др. - М: ИНФРА-М, 1995. - 432.

14. Мескон МХ, Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. с анг. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

15. Ковалев  А.И. Управление реструктуризацией предприятия. Киев: АВРИО, 2006. – 368с.

16. Кузьмін О.Е., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: „Академвидав”, 2003. – 416с.

17. Немцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій:  Навч. посібник. – К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2001, - 392 с.

18. Основи менеджмента. Учебное пособие для вузов / Под. ред. А.А. Радугина.-М.: Центр, 1997. – 356 с.

19. Пушкар Р.М Тарнавська Н.П., Менеджмент: теорія та практика: Підручник.- 2-ге вид., перероб. І доп. -  Тернопіль: Карт-бланш, 2003. – 490 с.

20. Редькін О.С., Реген В., Хрущ Н.А., Сучасні  стратегії та технології корпоративного управління/ О.С. Редькін, .Реген, Н.А. Хрущ: Нац. Академія зв’язку ім. О.С. Попова. – Одеса: „Евен” 2004.-216с.

21. Робинс, Стивен, П., Коулер, Мери. Менеджмент, 6-ое издание.: Пер. с англ. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 880 с.

22. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент: Навч.-метод.посіб. для сам ост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2005. – 225 с.

23. Стадник В.В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.     

24. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів.- Тернопіль: Карт-бланш, 1997, е. 11-30,58-86.

25. Упраление организацией: Учебник / Под ред. А. Поршнева, 3. Румянцевой, Н. Саломатана- 2-е изд., перераб. й доп.- М.: ИНФРА-М, 1998. - 456 с.

26. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003, - 608 с.

27. Хміль Ф.І. Практикум з менеджменту організацій: Навчальний посібник. – Львів: „Магнолія плюс”, 2004. – 333 с.

28. ШегдаА.В. Основи менеджмента: учебное пособие.- К.: Товариство "Знання", КОО, 1998, с. 13-25.


ДОДАТКИ


Формальні повноваження, які отримують менеджери в організації, визначають їх статус, який в свою чергу визначає характер стосунків даного менеджера з його начальниками, менеджерами рівного рангу та його підлеглими. Такі взаємини надають менеджеру можливість отримувати інформацію, необхідну для прийняття рішень. За цією логікою Г.Мінцберг визначив десять основних ролей (згрупованих у три категорії), які виконують менеджери в організації. Кожна роль передбачає здійснення певних видів діяльності, які у сукупності забезпечують реалізацію чотирьох основних функцій управління.

Десять ролей менеджерів

Категорія

Роль

Види діяльності

1. Міжособистісні ролі

1.1. Головний керівник

Проведення церемоніальних і символічних заходів, підписання юридичних документів

1.2. Лідер

Керівництво і мотивація підлеглих, навчання, консультування, комунікації з підлеглими

1.3. Сполучна ланка

Підтримання інформаційних зв’язків як усередині організації, так і за її межами, листування, телефонні розмови, зустрічі

2. Інформаційні ролі

2.1. Той, хто приймає інформацію

Пошук і отримання інформації, перегляд періодичних видань, звітів, особисті контакти

2.2. Той, хто розподіляє інформацію

Передавання інформації іншим членам організації, звітів, телефонні дзвінки, контакти з підлеглими

2.3. Представник

Інформування зовнішніх суб’єктів, промови, звіти, записки

3. Ролі, пов’язані з прийманням рішень

3.1. Підприємець

Ініціювання нових проектів, пошук нових ідей та їх реалізація

3.2. Той, хто усуває порушення

Врегулювання суперечок та інших проблем, розв’язання конфліктів поміж підлеглими, адаптація до змін у середовищі

3.3. Той, хто розподіляє ресурси

Рішення щодо виділення ресурсів, складання графіків, бюджетів, визначення пріоритетів

3.4. Той, хто проводить переговори

Участь у переговорах з профспілками щодо контрактів, оплати праці, закупівель, бюджетів, представництво інтересів свого підрозділу

Рис. 1.1. Ролі менеджера в організації


Додаток А1

Рис. Риси, необхідні менеджеру


Додаток А 3  

 

Перспективна модель менеджера

Додаток Б 1

ТИПИ ТА ВАРІАНТИ ЗАГАЛЬНОКОРПОРАТИВНИХ СТРАТЕГІЙ

Типи загально корпоративних стратегій

Варіанти загальнокорпоративної стратегії різних типів

1. Стратегія зростання

1.1. За напрямками зростання:

а) Стратегія експансії:

  •  захоплення ринку;
  •  розвиток ринку;
  •  розвиток виробництва;

б) Стратегія диверсифікації:

  •  горизонтальна;
  •  вертикальна;
  •  центрована (споріднена);
  •  неспоріднена;
  •  конгломератна;

в) Стратегія інтеграції:

  •  вертикальна інтеграція;
  •  горизонтальна інтеграції;
  •  інтеграція „вперед”;
  •  інтеграція „назад”

1.2. За методами зростання:

а) стратегія внутрішнього зростання;

б) стратегія зовнішнього зростання

1.3. За темпами зростання:

а) офензивна (наступальна) стратегія;

б) дефензивна (оборонна) стратегія

2. Стратегія стабільності

3. Деструктивна стратегія

3.1. Стратегія ліквідації

3.2. Стратегія відсікання зайвого

3.3. Стратегія переорієнтації

3.4. Стратегія створення „стратегічних коаліцій”

4. Комбінована стратегія

Додаток В 1


Додаток  В 2

 Приклади типів департаменталізації



Додаток Г 1

Потреби, спонукання, стимули , стимулювання, мотивування

Рис. Сутність і взаємозв’язки категорій „потреби”, „спонукання”, „стимул”, „мотивування”


Додаток Ж 1

Сутнісна характеристика концепції типів управління Р.Блейка і Дж.Моутона


Додаток Ж 2

Модель ситуаційного лідерства Ф.Фідлера


 
Додаток Ж 3

Сутнісна характеристика моделі ситуаційного лідерства П.Герсі і К.Бланшарда


Додоток Ж 4

Модель „шлях - мета” Р.Хауса і Т.Мітчела  


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

22808. Руїна. Становище України в другій половині XVII ст. 24.5 KB
  Серед козацьких ватажків виникли гострі розходження щодо того чи лишатися Україні під Москвою чи ж шукати покровителів серед інших сусідніх держав. Чи стане Україна унікальним суспільством вільних козаківземлеробів як цього хотіли селяни й рядове козацтво чи ж козацька старшина просто займе місце шляхти відтак повернувши розхитаний суспільний устрій знаті що відповідало б типовим для доби моделям Серед українців ще десятиліттями по смерті Хмельницького точилися запеклі суперечки навколо цих питань.
22809. Наступ царату на автономію України. Остаточна ліквідація гетьманського правління 28.5 KB
  Наступ царату на автономію України.Політику Петра І щодо України продовжували самодержавні імператори Росії з більшою чи меншою жорстокістю і фанатичною впертістю.Певні позитивні зміни в політиці щодо України були можливими після того як російський престол перейшов до дочки Петра І Єлизавети.Розумовський добився того що зносинами Росії з Україною займалися не в Сенаті а в колегії закордонних справ під владу гетьмана було повернуто Київ і Запорожжя з України виведено російські військові підрозділи.
22810. Три поділи Речі Посполитої 70.5 KB
  Австрія та Пруссія перелякавшись що Росія зможе поступово прибрати до рук усю Річ Посполиту вирішили поділити її між собою. За таких обставин пропозиція прусського короля Фрідріха II у 1771 році про поділ польських земель знайшла сприятливий грунт. І 5 червня 1772 повноважні представники Прусії Австрії та Росії підписали в Петербурзі договір про поділ польських земель за яким відбирали на свою користь так звані санітарні смуги тобто території по периметру Речі Посполитої.
22811. Руська трійця 33.5 KB
  Руська трійця У першій половині XIX ст. Тут на початку 30х років виникло напівлегальне демократичнопросвітницьке та літературне угруповання Руська трійця засновники М. Головацький яке виступило на захист української мови термін руська для галичан означав українська. Особливістю виникнення та діяльності громадськокультурного об'єднання Руська трійця було те що воно будучи яскравим самобутнім представником культурницького етапу українського національного руху одночасно зберігало певні риси етапу фольклорноетнографічного і...
22812. Кири́ло-Мефо́діївське бра́тство 54 KB
  Історія створення Ініціаторами створення братства виступили Василь Білозерський Микола Гулак Микола Костомаров Пантелеймон Куліш Опанас Маркевич. Знаком братства став перстень з написом Св. Крім організаторів до братства незабаром увійшли: Георгій Андрузький Олександр Навроцький Дмитро Пильчиков Іван Посяда Микола Савич Олександр Тулуб. У квітні 1846 року до братства вступив Тарас Шевченко.
22813. Соціально-економічний розвиток У. у складі Росії у І пол. 19 ст 37 KB
  Для перевезення такої кількості використовувалися щонайменше 120130 тис. Приблизно в середині 40х років фабрична продукція активно витискує мануфактурну з ринку. із 146 тис. 50х років на У діяло 25 тис.
22814. Українське національне відродження 45.5 KB
  Період зародження нової української культури характеризується виникненням посиленого інтересу до історичної минувшини рідного народу його побуту і мистецьких здобутків. Котляревському належить велика заслуга й у відродженні української драматургії. Входження української культури в загальнослов’янський та світовий культурний процес 18401880 рр. на Правобережжі та поширення на ці землі українського національнокультурного руху з Лівобережжя у відповідь на посилену русифікаторську політику царизму зробило центром української романтики та...
22815. Українське питання 49.5 KB
  Українське питання Перша світова війна розпочата через суперечності між двома ворожими військовополітичними блоками що сформувалися на зламі ХІХХХ ст.Посилили суперечності що виникли між двома блоками національні питання у Східній Європі.Посилили суперечності що виникли між двома блоками національні питання у Східній Європі.Отже британський уряд задекларував намагання розв'язувати національні проблеми народів поневолених ворогами Антанти прагнучи використати національні питання як зброю проти держав австронімецького блоку.
22816. Україна в роки І Світової війни 33.5 KB
  АвстроУгорщина претендувала на Поділля та Волинь. Більшість західноукраїнців вирішили взяти бік АвстроУгорщини. Для досягнення цієї мети Союз вважав за доцільне співробітництво з Німеччиною та АвстроУгорщиною. Австроугорське командування повірило в провокаційні чутки розповсюджувані польською адміністрацією провінції про таємні симпатії українців до росіян унаслідок чого відступаючі габсбурзькі війська вдалися до переслідувань українців яких постраждали тисячі.