384

Процесс внедрения CRM-системы, как источник увеличения финансово-ресурсной базы коммерческой организации

Дипломная

Маркетинг и реклама

Рассмотреть прибыль, как основной источник финансовых ресурсов. Дать организационно-эконмическую характеристику ООО Консультант Самара. Разработать программу мероприятий по внедрению CRM-системы.

Русский

2013-01-06

571 KB

251 чел.

Введение

Вопросы управления взаимоотношениями с клиентами все чаще поднимаются в качестве приоритетных во многих компаниях. Компании, работающие в самых разных областях, рассматривают CRM как часть корпоративной стратегии по двум причинам: новейшие технологии позволяют компаниям точнее нацеливать предложения на выбранные сегменты рынка; традиционный маркетинг значительно проигрывает в сравнении с потенциалом стратегий, ориентированных на клиента.

Концепция взаимоотношений с клиентами посредством объединения современных технологий с новым рыночным мышлением дает возможность создавать, развивать и укреплять долгосрочные отношения с тщательно выбранными клиентами, а также увеличить выгоды клиента, значительно повысить прибыль компании.

Несмотря на наличие исследований, а также практических разработок, связанных с проблемами построения успешных отношений с клиентами, вряд ли можно говорить о том, что имеющиеся проблемы нашли свое полное разрешение. На сегодняшний день каждая организация, по сути, самостоятельно занимается разработкой элементов системы развития взаимоотношений с клиентами, причем обычно так, как это понимают ее руководители и специалисты структурных подразделений. Последние не всегда имеют достаточный уровень теоретических знаний, не владеют методологическими основами и практическим опытом управления взаимоотношениями с клиентами. Следствием этого является то, что в большинстве российских организаций концепция взаимоотношений с клиентами строится бессистемно. Зачастую компании прибегают к помощи сторонних организаций, уменьшая свое участие в этом процессе вследствие отсутствия опыта ведения подобных проектов, что может также не дать необходимого и успешного результата.

Учитывая данные аспекты, тема дипломной работы является актуальной.

Объектом исследования является компания ООО «Консультант Самара».

Предметом исследования выступает процесс внедрения CRM-системы, как источник увеличения финансово-ресурсной базы коммерческой организации.

Целью исследования является предложение мероприятий по совершенствованию деятельности маркетинговой службы на основе внедрения CRM-системы и, как следствие, увеличении прибыли компании на примере ООО «Консультант Самара».

Задачи исследования:

  1.  рассмотреть прибыль, как основной источник финансовых ресурсов;
  2.  дать организационно-экономическую характеристику ООО «Консультант Самара»;
  3.  проанализировать условия и результаты осуществления предпринимательской деятельности компании;
  4.  изучить рынок программных продуктов CRM-систем;
  5.  разработать программу мероприятий по внедрению CRM-системы в ООО  «Консультант Самара»;
  6.  оценить эффективность внедрения CRM-системы.

В ходе решения поставленных задач дипломного проекта были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез, восхождение от абстрактного к конкретному, методы сравнения и обобщения, расчетный метод.

В процессе исследования были использованы идеи таких зарубежных ученых, как Филипп Котлер, Эдриан Пейн, Мартин Кристофер, Оксана Цуневская, Олег Виханский и другие.

В России CRM системы только обретают популярность. Проводятся семинары, презентации, демонстрируются программные продукты, публикуются статьи.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Первая глава – финансовые ресурсы коммерческой организации: определение и виды. Во второй главе – практической, рассматривается основная характеристика компании, проводится анализ деятельности предпринимательской деятельности. В третьей главе, проектной, представлены основные предложения и мероприятия по совершенствованию деятельности в компании ООО «Консультант Самара».

ГЛАВА 1. ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Финансовые ресурсы, их структура и классификация

Среди названных выше экономических категорий наиболее сложной является категория «Финансовые ресурсы». О сущности этой категории общепринятой точки зрения среди ученых-экономистов до настоящего времени нет. Однако многие из экономистов считают, что «финансовые ресурсы» - это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятий.[1, 2]

Однако денежные средства - это самостоятельная экономическая категория. В их понятие вкладываются средства предприятий, находящиеся на счетах в учреждениях банков, в кассах и т.д. Учитываются они на активных счетах бухучета предприятий и отражаются в активе их баланса.

Финансовые же ресурсы - это источники средств предприятий, направляемые на формирование их активов. Эти источники бывают собственные, заемные и привлеченные. Отражаются они в соответствующих разделах пассива баланса.

Следовательно, финансовые ресурсы предприятий - это собственный, заемный и привлеченный денежный капитал, который используется предприятиями для формирования своих активов и осуществления производственно-финансовой деятельности в целях получения соответствующих доходов и прибыли.

Формирование финансовых ресурсов производится в процессе создания предприятий и реализации их финансовых отношений при осуществлении хозяйственно-финансовой деятельности.[3]

При создании предприятий источники формирования финансовых ресурсов зависят от формы собственности, на основе которой создается предприятие. Так, при создании государственных предприятий финансовые ресурсы формируются за счет бюджета, средств вышестоящих органов управления, средств других аналогичных предприятий при их реорганизации и др. При создании коллективных предприятий они формируются за счет паевых (долевых) взносов учредителей, добровольных взносов юридических и физических лиц и т.д. Все эти взносы (средства) представляют собой уставный (первоначальный) капитал и аккумулируются в уставном фонде созданного предприятия.

Следовательно, уставный капитал - это зафиксированная в учредительных документах общая стоимость активов, которые являются взносами собственников в капитал предприятия. Уставный капитал является основной частью собственного капитала и основным источником собственных финансовых ресурсов предприятия. За счет его денежных средств формируются основные фонды и оборотные активы предприятий.

В процессе дальнейшей работы финансовые ресурсы предприятий могут пополняться за счет дополнительно создаваемых собственных источников, привлеченных и заемных средств. При этом в состав дополнительно формируемых собственных финансовых ресурсов (собственного капитала) включают: резервный капитал, дополнительный вложенный капитал, прочий дополнительный капитал, нераспределенную прибыль, целевое финансирование и др.

Резервный капитал - это сумма резервов, созданных за счет нераспределенной прибыли предприятия в соответствии с действующим законодательством или учредительными документами.

Дополнительный вложенный капитал - сумма превышения стоимости реализации выпущенных акционерным обществом акций над их номинальной стоимостью.

Прочий дополнительный капитал - сумма дооценки необоротных активов; стоимость активов, полученных бесплатно предприятием от других юридических или физических лиц, и прочие виды дополнительного капитала.

Нераспределенная прибыль - сумма прибыли, оставшаяся на предприятии и реинвестированная в его хозяйственную деятельность.

Целевое финансирование - сумма целевых поступлений, полученных из бюджета.

Таким образом, уставный капитал и дополнительно формируемые в процессе работы предприятия собственные источники финансирования (финансовых ресурсов) образуют его собственный капитал.

Кроме собственного капитала, финансовые ресурсы предприятий формируются за счет привлеченных и заемных источников.

В состав привлеченных финансовых ресурсов включают кредиторскую задолженность за товары, работы, услуги, а также все виды текущих обязательств предприятия по расчетам:

• сумма авансов, полученных от юридических и физических лиц в счет последующих поставок продукции, выполнения работ, предоставления услуг;

• сумма задолженности предприятия по всем видам платежей в бюджет, включая налоги, удерживаемые из доходов работников;

• задолженность по взносам во внебюджетные фонды (в фонд социального страхования, в Пенсионный фонд, Фонд по страхованию имущества предприятия и индивидуальному страхованию его работников);

• задолженность предприятия по выплате дивидендов его учредителям;

• сумма векселей, которые выдало предприятие поставщикам, подрядчикам в счет обеспечения поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг и т.д.

В состав заемных финансовых ресурсов входят долгосрочные и краткосрочные кредиты банков, а также другие долгосрочные финансовые обязательства, связанные с привлечением заемных средств (кроме кредитов банков), на которые начисляются проценты, и др.

Собственный, заемный и привлеченный капитал, который формирует, с одной стороны, финансовые ресурсы предприятия и принимает участие в финансировании их активов, с другой стороны, он представляет собой обязательства (долгосрочные и краткосрочные) перед конкретными собственниками - государством, юридическими и физическими лицами.

Состав финансовых ресурсов, их объемы зависят от вида и размера предприятия, рода его деятельности, объема производства. При этом объем финансовых ресурсов тесно связан с объемом производства, эффективной работой предприятия. Чем больше объем производства и выше эффективность работы предприятия, тем больше величина собственных финансовых ресурсов, и наоборот.

Наличие в достаточном объеме финансовых ресурсов, их эффективное использование, предопределяют хорошее финансовое положение предприятия платежеспособность, финансовую устойчивость, ликвидность. В этой связи важнейшей задачей предприятий является изыскание резервов увеличения собственных финансовых ресурсов и наиболее эффективное их использование в целях повышения эффективности работы предприятия в целом.

Эффективность работы каждого предприятия во многом зависит от полной и своевременной мобилизации финансовых ресурсов и правильного их использования для обеспечения нормального процесса производства и расширения производственных фондов. В этой связи для каждого предприятия важное значение имеет правильная организация финансовой работы

Финансовая работа представляет собой систему экономических мероприятий по определению финансовых ресурсов в объемах, необходимых для обеспечения выполнения планов экономического и социального развития предприятий, осуществления контроля за их целевым и эффективным использованием.

Основными задачами финансовой работы являются:

• мобилизация финансовых ресурсов в размере, необходимом для обеспечения нормального процесса производства и расширения производственных фондов в объемах, установленных планами,

• изыскание путей увеличения прибыли и повышения рентабельности производства,

• своевременное выполнение обязательств перед различными звеньями финансово кредитной системы перед бюджетом по внесению установленных налогов и платежей, перед централизованными внебюджетными фондами - по оплате установленных платежей, перед банками - по возврату кредитов и уплаты процентов за них,

• своевременное выполнение обязательств перед поставщиками по оплате товарно-материальных ценностей, перед работниками — по оплате их труда,

• контроль за сохранностью, использованием оборотных активов и ускорением их оборачиваемости,

• контроль за рациональным и целевым использованием финансовых ресурсов

Финансовая работа состоит из:

• финансового планирования и прогнозирования,

• оперативной финансовой работы,

• анализа и контроля за финансовой деятельностью предприятий Финансовое планирование, являясь одной из важнейших функций управления предприятием, предусматривает составление финансовых планов (включая кредитные и кассовые) и других финансово-экономических расчетов по определению затрат и источников покрытия по различным сферам деятельности предприятия.[4]

Назначение финансового планирования и прогнозирования состоит в определении потребностей предприятий в финансовых ресурсах в размерах, необходимых для выполнения плана экономического и социального развития, а также изыскании резервов увеличения доходности и повышения рентабельности предприятия.

Финансовое планирование (работа) в предприятиях, практически, выражается в определении размера выручки от реализации продукции, от предоставления услуг на сторону и конечных результатов деятельности предприятия, в распределении полученных доходов по соответствующим каналам, в установлении потребности в оборотных активах, капитальных вложениях, капитальном ремонте и источниках их покрытия, в составлении финансового плана (баланса доходов и расходов). Кроме того, к финансовой работе относятся: составление смет по содержанию детских дошкольных учреждений, объектов жилищно-коммунального хозяйства, разработка и доведение до производственных подразделений и различных служб предприятия лимитов затрат, норм расхода материалов и ценностей, разработка и осуществление различных мероприятий, направленных на увеличение денежных доходов и накоплений, а также на повышение эффективности производства. [5]

Оперативная финансовая работа состоит из комплекса мероприятий по мобилизации финансовых ресурсов, необходимых для осуществления бесперебойного процесса производства и реализации продукции, расчетов и своевременного выполнения финансовых обязательств перед бюджетом, централизованными фондами, поставщиками, работниками предприятия и т.д. Конкретно текущая финансовая работа выражается в своевременности оформления продаваемой продукции и взимании платы за нее с покупателей, взимании просроченной дебиторской задолженности, получении средств в порядке возмещения за погибшее имущество, кредитов банка, а также в перечислении платежей в бюджет, органам страхования, в погашении ссуд банка и процентов по ним, в осуществлении расчетов с поставщиками, в получении средств на оплату труда и другие хозяйственные расходы и т.д.

Финансовый контроль за деятельностью предприятий выражается в проверке выполнения финансовых, кредитных и кассовых планов, целевого использования средств, платежеспособности предприятия и т.д. Осуществляется он путем проверки своевременности и правильности проведения финансово-кредитных операций, анализа месячных, квартальных, годовых балансов и отчетов.

Финансовый контроль за деятельностью предприятий в течение года имеет своей целью проверку своевременности и полноты поступления средства, правильности их расходования в соответствии с планом и финансовыми обязательствами, вскрыть нарушения, выявить резервы увеличения финансовых ресурсов.

Осуществляя контроль и анализ финансовой деятельности предприятий за год, устанавливают степень выполнения финансового плана по прибыли, по отдельным видам доходов и расходов денежных средств, эффективность использования оборотных активов, платежеспособность предприятия, ликвидность его баланса, а также финансовую устойчивость работы

Результаты контроля и анализа, как правило, используются руководителями предприятий для принятия мер по улучшению финансовой работы в следующем периоде.

Выполняется финансовая работа на предприятиях работниками финансового отдела, а где его нет - работниками бухгалтерии.

Ответственность за организацию финансовой работы на предприятии несет начальник финансового отдела (службы) или главный бухгалтер (где нет финансовых отделов).

Распорядителем финансовых ресурсов, денежных средств и товарно-материальных ценностей, принадлежащих предприятию, является его руководитель, имеющий право первой подписи на всех денежных и расчетно-платежных документах.

1.2. Прибыль, как основной источник финансовых ресурсов

Прибыль - экономическая категория. Определение ее сущности во многих литературных источниках сводится к тому, что прибыль - это часть стоимости прибавочного продукта, прибавочный продукт, выраженные в деньгах, часть чистого дохода, одна из его форм и т.д.

Прибыль как экономическая категория представляет собой денежное выражение стоимости реализованного чистого дохода, основную форму денежных накоплений хозяйствующих субъектов. Она характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности предприятия, является показателем, наиболее полно отражающим эффективность производства, объем и качество проданной продукции, уровень ее себестоимости, состояние производительности труда.

Прибыль является основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятий. Предприятие осуществляет производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность в целях получения прибыли (дохода).[3]

Прибыль - один из основных источников финансовых ресурсов предприятий, формирования централизованных и децентрализованных фондов денежных средств. За счет прибыли происходит формирование в значительном объеме бюджетных ресурсов государства, осуществляется финансирование расширения предприятий, материальное стимулирование работников, решение социально-культурных мероприятий и т.д. В этой связи в получении прибыли должны быть заинтересованы не только трудовые коллективы предприятий, но и государство в целом.

Многоканальное использование прибыли усиливается с переходом экономики государства на основы рыночного хозяйства. В этих условиях хозяйствующие субъекты, получив финансовую самостоятельность и независимость, вправе решать, на какие цели и в каких размерах использовать прибыль, оставшуюся после уплаты в бюджет установленных налогов и платежей.

Прибыль как конечный финансовый результат деятельности хозяйствующих субъектов формируется в результате взаимодействия многих компонентов как с положительным, так и отрицательным значением. В ее составе учитывается прибыль от всех видов деятельности предприятия:

• прибыль от продажи продукции, товаров, работ и услуг нетоварного характера;

• прибыль от продажи прочей продукции, основных фондов, другого имущества и нематериальных активов;

• прибыль от операций с ценными бумагами и валютными ценностями;

• прибыль от финансовых операций;

• прибыль (убытки) от внереализационных операций.

Основной составной частью прибыли предприятия является прибыль от продажи товарной продукции. Она определяется в виде разницы между выручкой (без акцизов, налога на добавленную стоимость и экспертных тарифов) и себестоимостью проданной продукции и услуг.

На предприятиях планированию и получению прибыли от продажи продукции следует уделять особое внимание. При этом надо помнить, что на величину прибыли от продажи товарной продукции влияют как факторы, не зависящие от деятельности предприятия (изменение государственных регулируемых цен, природные и транспортные условия и т.д.), так и факторы, находящиеся в компетенции предприятий.

В составе факторов, влияющих на величину прибыли от продажи товарной продукции и находящихся в компетенции предприятия, важнейшим является изменение объема производства и продажи продукции. Чем больше объем продажи продукции, тем, в конечном счете, больше прибыли получит предприятие, и наоборот. Отсюда вывод о необходимости принятия неотложных мер по обеспечению роста объема производства продукции на основе возобновления работы остановленных предприятий, технического перевооружения и повышения эффективности производства.

Существенным фактором, влияющим на величину прибыли от продажи товарной продукции, является изменение уровня себестоимости продукции. Вопреки прямо пропорциональной связи влияния объема реализации товарной продукции на уровень прибыли, связь между величиной прибыли и уровнем себестоимости обратная. Чем ниже себестоимость продаваемой продукции, определяемая уровнем затрат на ее производство и продажу, тем выше прибыль, и наоборот. Весьма весомым фактором, напрямую влияющим на величину прибыли хозяйствующего субъекта от продажи продукции, является уровень применяемых цен. Уровень свободных цен в условиях их либерализации устанавливается самими предприятиями в зависимости от конкурентоспособности продаваемой продукции, спроса и предложения на нее. Поэтому предприятие само, в данном случае через устанавливаемую им цену, может влиять на прибыль, получаемую от продажи продукции. С другой стороны, не зависящим от предприятия фактором, влияющим на прибыль хозяйствующих субъектов, выступают государственные регулируемые цены, устанавливаемые на продукцию предприятий-монополистов. Однако данный фактор необходимо учитывать при определении результатов предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов.[6]

В составе прибыли предприятия, кроме прибыли от товарной продукции, учитывается прибыль от продажи прочей продукции, товаров и услуг нетоварного характера, а также доходы и расходы от внереализационных операций.

1.3. Сущность CRM-систем и возможности их применения

В основе успеха деятельности любой компании лежит ориентация фирмы на клиента. Это означает, что на удовлетворения потребителя должна быть направлена деятельность всех подразделений компании, а не только отдела продаж, специалисты которого напрямую общаются с клиентом. Все сотрудники должны быть заинтересованы в удовлетворении нужд потребителей, знают о маневрах своих конкурентов, а также должны своевременно находить оптимальные решения для привлечения и удержания клиентов.

Строгая ориентация  на клиента значительно повышает шансы компании на выживание в долгосрочной перспективе, увеличивает краткосрочную прибыль от стимулирования сбыта.

Для достижения строгой ориентации на клиента компании необходимо понимать и улавливать изменения, происходящие на рынке, а также уметь своевременно реагировать на них. В такой компании у сотрудников должна формироваться культура, позволяющая быстро реагировать на запросы потребителей и изменяющуюся рыночную конъюнктуру, т.е. компания в целом должна быть максимально гибкой.

Компания со строгой ориентацией на рынок отличает то, что она постоянно анализирует запросы потребителей, стратегию конкурентов, условия внешней среды, осваивает новые технологии, а также ищет решения для своих целевых потребителей.

Компания, строго ориентированная на рынок, не только удовлетворяет запросы потребителей, но и получает значительные прибыли в течение короткого промежутка времени, создает высокую потребительскую стоимость и управляет потребительской лояльностью, что, несомненно, положительно отражается на положении компании в долгосрочной перспективе.

Компания со слабой ориентацией на потребителя имеет поверхностные представления о нуждах потребителей и о конкуренции, что приводит к значительному снижению приверженности клиентов и, как следствие, их переходу к конкурентам. Такой компании приходится нести значительные расходы по предотвращению оттока клиентов, масштабы подобных расходов сопоставимы с затратами на привлечение новых клиентов. В совокупности низкий уровень потребительской лояльности и высокие маркетинговые затраты приводят к более низкой, чем ожидалось, прибыли.

В таком случае компания зачастую предпринимает меры, способствующие улучшению краткосрочных финансовых показателей, однако это не дает гарантии стабильного функционирования организации в долгосрочной перспективе. В данной ситуации зачастую компания не стремится понять нужды потребителей и проанализировать стратегию конкурента, что в конечном итоге приводит к неудовлетворительным показателям деятельности организации.

Высокий уровень покупательского постоянства является главным преимуществом строгой ориентированности на клиента. Именно поэтому сохранение клиентов является одной из важных задач клиент-ориентированной компании.

Компания, строго ориентированная на клиента, разрабатывает и внедряет стратегию, обеспечивающую высокий уровень удовлетворения клиента и создание лояльности. Именно удовлетворенные, постоянные клиенты обеспечивают прибыльность компании.

Удовлетворенность клиента является признаком успеха компании, который дает представление о возможной оценке ее клиентами в будущем.

Часто неудовлетворенные покупатели не жалуются производителю, но делятся негативными отзывами о нем с родственниками, друзьями и знакомыми. Такие отзывы отрицательно сказываются на общем имидже компании. Уход покупателей сразу ослабляет рыночную позицию компании и также затрудняет привлечение новых покупателей, потому что каждый неудовлетворенный клиент делится своим негативным опытом отношений с данной компанией со своими знакомыми. Сохранение неудовлетворенных клиентов дорого обходится компании, т.к. на это требуются дополнительные затраты, что в результате увеличивает рабочие нагрузки персонала отдела продаж, а также приводит к пересмотру условий продажи и т.д.

Привлечение новых покупателей также требует значительных расходов.

«Для того чтобы сформировать сбыт, необходимо финансировать рекламу и стимулирование продаж, а также осуществить тестовые закупки. Это повышает издержки, связанные с привлечением, отбором и обслуживанием новых клиентов. Новые клиенты меньше покупают, потому что еще не приняли решение стать постоянными покупателями компании, что снижает общий годовой доход и дополнительные суммы от каждого нового потребителя» [21].

Удовлетворение покупателя и сохранение клиентской базы являются важными показателями маркетинговой деятельности компании, но для создания лояльности нужен высокий уровень доверия клиента. Если потребитель рекомендует продукт компании своим знакомым, это говорит о высокой форме эмоциональной поддержки и означает, что клиент в высшей степени доверяет ценности, созданной данным брендом.

Среди потребителей компании существуют различия в рамках критерия «лояльность-прибыльность». В задачи маркетинга взаимоотношений входит управление такими различиями с целью достижения высокой лояльности и прибыльности. В рамках классификации клиентов по критерию «лояльность-прибыльность» выделяют такие группы потребителей, как «клиенты «с лучшими показателями», «пассивные» клиенты», «многообещающие» клиенты», «бесприбыльные» клиенты» [21].

Клиентов «с лучшими показателями» отличает сочетание высокой лояльности и выгодности, что обеспечивает большую часть прибыли компании. Главной задачей маркетинга отношений в данном случае является развитие устойчивых, долгосрочных, индивидуальных отношений с этими клиентами с помощью специальных маркетинговых программ, помогающих достичь высокого уровня удовлетворенности клиента.

Категория «пассивных» клиентов является важной, но непроработанной частью клиентского портфеля компании. Такие потребители лояльны, но не очень прибыльны. В данном случае стратегия маркетинга отношений сводится к инвестированию в программы отношений с клиентами, дающих потребителю больше возможностей для совершения покупки.

Если у компании есть «многообещающие» клиенты, это означает, что она не достаточно эффективно использует свой потенциал, т.к. такие покупатели легко могут попасть под влияние конкурентов, которая их в конечном итоге переманивает. В данном случае основной задачей маркетинга отношений с клиентами является инвестирование в выработку программ, которые могут обеспечить постоянство среди подобных покупателей посредством предложений, повышающих степень удовлетворения.

«Бесприбыльные» клиенты – это клиенты, не приносящие прибыль, и нелояльные новые клиенты. Есть вероятность того, что многие из новых потребителей когда-нибудь станут  прибыльными и лояльными, остальные же будут совершать разовые покупки.

Неограниченное привлечение новых клиентов не является лучшей мерой пополнение клиентской базы, поскольку следствием этого может стать наличие таких потребителей, которые не являются ни прибыльными, ни лояльными. Такое положение может привести к еще большим затратам при привлечении покупателей.

Маркетинг отношений с потребителями является важным аспектом сохранения клиентской базы и ее прибыльности. Успешный маркетинг отношений с клиентами предполагает управление всеми отношениями с потребителями, основанное на уровне их покупательской приверженности и потенциальной прибыльности. Любые отношения с клиентом оказывают воздействие на общий уровень сохранения клиентской базы и рентабельность компании.

Обеспечить эффективную работу маркетинга отношений позволяет маркетинговая информационно-аналитическая система. Внедрение такой системы, которая является инструментом управления маркетинговой информацией, предполагает осуществление изменений в системе управления маркетинговой деятельностью и направлено на удовлетворение потребностей пользователей в информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также на создание организационных условий для эффективного функционирования и развития компании в целом.

Компания, в которой лучше организована деятельность по сбору внешней информации и ее внутреннему распределению, может наиболее точно прогнозировать динамику рыночных тенденций и действовать без промедления, более обоснованно принимать управленческие решения.

Существуют внешние и внутренние факторы, способствующие внедрению системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности в компании.

К внешним факторам относятся следующие:

1. Социальный фактор. Наличие в штате компании специалистов, прошедших соответствующую подготовку в сфере маркетинга, информационных систем и технологий, существенно облегчает процесс внедрения системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности.

2. Технологический фактор. Сфера использования информационных систем и технологий в управлении и в маркетинге постоянно расширяется благодаря растущим возможностям и эффективности телекоммуникаций и систем переработки данных. Доступ к основным информационным ресурсам через Интернет, системы электронного документооборота, защита передаваемой информации от несанкционированного доступа, технологии интеграции корпоративных приложений позволяют управлять возрастающими объемами информации.

3. Экономический фактор. Внедрение информационных систем стало необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы корпоративного управления. Применение информационных систем в управлении компанией позволяет следить за увеличивающимися потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Принятие эффективного управленческого решения неизменно влечет положительное влияние на финансовый результат деятельности компании.

4. Правовой фактор. В результате законотворческой и регулирующей деятельности органов власти ужесточаются требования к достоверности и своевременности отчетно-статистической информации компании. Информационное сопровождение бизнеса является необходимым условием полноты и своевременности сбора налогов, что является основным условием развития самого государства.

5. Фактор конкурентного окружения определяет широкий выбор методов управления, информационных систем, программного обеспечения и консультантов, имеющийся у руководителей компании. Если компания не хочет отставать от своих конкурентов, она должна использовать современные технологии и быть готовой приобрести и применить в своей деятельности новые решения и разработки.

К внутренним факторам, вызывающим необходимость внедрения систем информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности, относятся:

1. Информационные перемены, вызванные увеличением ценности информации, возросшими требованиями к качеству информации, а также ростом доверия к результатам анализа или исследования.

2.  Организационные перемены. В результате управления компанией возникает потребность в сокращении административного персонала, пересмотре бизнес-процессов, развитии компьютерной базы, а также в наличии специалистов, имеющих определенными компетенциями в области информационных технологий.

3. Изменения в результатах деятельности компании. В результате успешного функционирования компании на рынке укрепляются ее позиции, увеличивается прибыль, что вызывает увеличение информационных потоков, поступающих в компанию. Возросшими потоками информации необходимо качественно управлять, что приводит к необходимости внедрения соответствующей системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности компании.

Внедрение системы информационно-аналитического обеспечения требует провести организационные изменения, что сопровождается возникновением барьеров против этих изменений.

Факторы, препятствующие внедрению системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности можно распределить по группам.

Группа экономических факторов включает в себя:

1. высокую стоимость практической реализации проекта по внедрению информационной системы;

2. высокий экономический риск;

3. длительные сроки окупаемости инвестиций.

К технологическим факторам относятся:

1. слабая материально-техническая база для внедрения информационной системы;

2. ограничения в использовании информационных технологий (качество связи, интернета).

Среди организационных факторов выделяются:

1. отсутствие команды, ответственной за реализацию проекта по внедрению информационной системы;

2. отсутствие у руководства компании четкого понимания, каким образом должен проходить процесс реализации проекта по внедрению информационной системы.

3. недостаток знаний и квалификации персонала;

4. сопротивление персонала компании, вызванное отсутствием навыков работы с информационными системами.

Таким образом, компании необходимо преодолеть барьеры, стоящие на пути внедрения информационной системы, т.к. использование такой системы в своей деятельности позволит получить более высокие финансовые результаты, а также обеспечит устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Внедрение системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности позволяет компании успешно развиваться и управлять взаимоотношениями с клиентами, что требует принятия концепции клиентоориентированности, или концепции CRM (Customer Relationship Management).

Существует множество определений CRM-системы. Можно встретить такие определения концепции управления взаимоотношениями с клиентами:

  •  «Управление отношениями с клиентами – бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов» [24].
  •  «Современная бизнес-стратегия, нацеленная на рост и повышение доходности бизнеса компании путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ним» [15].

Наиболее полно суть данной концепции отражает такое определение: «система управления взаимодействием с клиентами – корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM-стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов» [24].

Основные принципы CRM-системы:

1. Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами.

2. Использование всех каналов взаимодействия (телефонные звонки, электронная почта, рекламные рассылки и т.д.).

3. Постоянный анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений (например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании)» [23].

Внедрение CRM-системы позволяет добиться таких результатов, как снижение издержек на службу поддержки, улучшение качества сервиса, повышение удовлетворенности клиента, увеличение количества повторных покупок.

CRM-система нужна для решения двух основных задач, связанных с повышением эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во фронт-офисе организации:

1. помогает понять, кто такие клиенты компании, чего они ждут для себя и что могут дать сами.

2. CRM-система, анализируя обновляемую информацию по контактам с клиентами и транзакциям, повышает рентабельность работы за счет выработки индивидуальных стратегий.

Идеология CRM предусматривает переход от стратегии масс-маркетинга и массовых продаж к индивидуальным продажам или услугам, настроенным или доработанным так, чтобы они соответствовали персональным требованиям клиентов. В итоге это сделает отношения компании и партнера более комфортными и эффективными, рассчитанными на перспективу.

CRM-система предполагает автоматизацию бизнес-процессов маркетинга, основанных на персональной работе с каждым из клиентов (доведение контакта до заключения сделки, а также взаимоотношения с клиентом после сделки), а также обслуживании и поддержке клиентов (важно узнать, что не устраивает клиента и чего ему недостает, чтобы именно это ему и предложить в рамках будущей маркетинговой деятельности). CRM-система обеспечивает оперативный доступ ко всей имеющейся информации, реализуя разную форму ее представления для различных пользователей (например, продавцу услуг нужна история покупок клиента и прогноз его предпочтений, в то время как маркетологу - данные анализа целевых групп и т. п.).

CRM-система позволяет упорядочить и накапливать информацию о клиентах, развивать программы лояльности. Специалисты компании могут работать в едином информационном пространстве, а руководство и аналитики — вовремя получать оперативную информацию и принимать наиболее эффективные решения. С помощью этой системы осуществляется управление маркетингом, проводится анализ эффективности рекламных кампаний.

Экономические эффекты от внедрения CRM-системы можно разделить на три условные категории:

1. прямые экономические эффекты – эффекты прямого действия, которые влияют на доходность компании (например, получение новых, более лояльных и прибыльных клиентов);

2. косвенные экономические эффекты – общекорпоративные эффекты, которые сложно поддаются прямому расчету и важны акционерам компании (улучшение позиций бренда, повышение лояльности наиболее прибыльных клиентов);

3. эффекты снижения рисков – эффекты предотвращения влияния негативных факторов на развитие компании.

Существуют определенные риски, которым может подвергаться компания в процессе своей деятельности. В результате внедрения CRM-системы можно снизить некоторые из рисков, которым подвержена компания.

Таблица1.

Риски, снижению которых способствует внедрение CRM-системы

Изменения

Риски, появление которых снижается

Сегментация клиентов

Риск потери наиболее доходных клиентов

Выбор каналов и оптимальной цепочки продвижения

Риск ухудшения отношений с партнерами, риск недонесения потребительской ценности до клиентов

Оптимизация организационной структуры

Риск снижения гибкости организации, риск ухудшения отношений с клиентами

Создание новой системы мотивации персонала

Риск деятельности персонала в противовес общим целям компании

Подготовка персонала

Риск снижения мотивации персонала, риск ухудшения отношений с клиентами

Создание единой базы данных

Риск ухудшения отношений с клиентами

Планирование и прогнозирование продаж

Риск невыполнения планов по доходам и/или рентабельности

Управление по клиентским показателям

Риск потери конкурентоспособности

Автоматизация бизнес-процессов

Риск снижения производительности, эффективности бизнес-процессов

Автоматизация обработки контактов и запросов, создание системы самообслуживания

В результате снижения многих рисков повышается качество бизнес-процессов компании.

Современные CRM-системы разделены на три ключевых направления:

1. Оперативный CRM — это уровень автоматизации оперативных процедур исполнителей и оперативных руководителей разного уровня. В России именно информационные системы этого уровня чаще всего называют CRM-системами. К данному направлению относятся системы автоматизации маркетинга, продаж и сервиса; учетные системы, хранящие и обрабатывающие финансовую информацию о клиентах. Потребителями результатов автоматизации данного уровня являются непосредственные исполнители — сотрудники отделов, работающих с клиентами: маркетологи, менеджеры по продажам, секретари, руководители соответствующих линейных подразделений, коммерческий директорат, служба сервисной поддержки.

2. Аналитический CRM — это уровень автоматизации управленческих процессов, связанных с глубоким анализом данных о клиентской базе компании. Соответственно, информационные системы, входящие в этот слой, — это системы организации хранилищ данных, системы оперативного и статистического анализа клиентской базы. Потребителями результатов автоматизации данного уровня являются чаще всего руководители, занимающиеся стратегическим управлением компании.

В число задач, решаемых с помощью аналитического CRM, входят синхронизация разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, качественного аналитического инструментария.

3. Коллаборационный CRM — это уровень автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон, личный контакт, электронные каналы). Потребителями результата автоматизации этого уровня являются те же сотрудники, что и в слое оперативного СRМ.

Систем, поддерживающих коллаборационный CRM, практически нет на рынке, в том числе потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвычайно гибкой CRM-системы.

Таким образом, принятие компанией концепции по управлению взаимоотношений с клиентами и внедрение CRM-системы позволяет обеспечить высокую эффективность работы с клиентами. Результат внедрения CRM – работающая в компании идеология клиентоориентированности, поддерживаемая средствами автоматизации.

CRM-система обеспечивает упорядоченность информации о клиентах, развитие программ лояльности, возможность работы в едином информационном поле, а также оперативность данных для принятия наиболее эффективных управленческих решений. СRM-система позволяет управлять маркетингом, а также проводить анализ эффективности рекламных кампаний, отслеживать историю взаимоотношений с клиентами, развивая ее.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «КОНСУЛЬТАНТ САМАРА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Консультант Самара»

ООО «Консультант Самара» - одна из ведущих компаний, занимающихся поставкой и сопровождением системы КонсультантПлюс, на рынке справочно-правовых систем по Самаре и Самарской области. Очевидно, что задача любого бизнеса – успевать приспосабливаться к изменяющимся условиям окружающего мира, обеспечивать экономическую, финансовую и юридическую безопасность предприятия, стабильность его развития. Одним из базовых элементов выполнения этой задачи является использование такого мощного инструмента как справочно-правовая система КонсультантПлюс. С 2000 года компания ООО «Консультант Самара» занимается продвижением систем «Консультант Плюс». За это время она стала одним из крупнейших в России региональных информационных центров. Более 1500 организаций выбрали компанию в качестве надежного помощника в работе с правовой информацией.

С 1992 года компания КонсультантПлюс разрабатывает и совершенствует справочно-правовую систему КонсультантПлюс. Пользователи системы – специалисты, работа которых связана с применением законодательства. Это юристы, бухгалтеры и другие финансовые специалисты. Систему активно используют также руководители организаций, специалисты государственных органов, ученые и студенты. В данный момент председателем правления ЗАО «КонсультантПлюс» является Новиков Дмитрий Борисович.

В настоящее время Общероссийская сесть распространения правовой информации объединяет Координационный центр (КЦ) и около 300 Региональных информационных центров (РИЦ), расположенных более чем в 150 городах России, стран СНГ и Балтии.

Координационный центр сети Консультант представлен двумя организациями: ЗАО «КонсультантПлюс» и НПО «ВМИ» (Вычислительная математика и информатика).

ЗАО «КонсультантПлюс» совершенствует информационную технологию К+, определяет стратегию развития сети К+, являясь правообладателем товарных знаков, информационной технологии и баз данных К+.

НПО «ВМИ» внедряет и поддерживает информационную технологию К+, осуществляет оперативное управление и координацию работы Сети К+.

Региональные информационные центры (РИЦ) – центры, специализирующиеся на установке и информационном обслуживании СПС КонсультантПлюс непосредственно в каждом конкретном регионе. Одним из таких центров является РИЦ «Консультант Самара».

СПС «КонсультантПлюс» является лидером отрасли.  

Основные характеристики, выгодно отличающие «КонсультантПлюс» от систем конкурентов, можно позиционировать как бренд данной системы. Бренд объединяет в себе основные преимущества, те характеристики, по которым пользователи выбирают именно систему «КонсультантПлюс».

Группа компаний «Альянс», куда входит РИЦ ООО «Консультант Самара», была образована в Брянске (там открылся РИЦ № 431). Далее компания расширялась и в 2002 году был открыт второй РИЦ компании «Альянс» в городе Смоленске (РИЦ № 448) . Успешное развитие компании в вышеназванных областях позволило выйти на более серьезный рынок. Так компания «Альянс» открыла РИЦ №468 в городе Самаре в ноябре 2005 года под названием ООО «Консультант Самара». В 2007 году открыт РИЦ «Альянс» в Липецке (№ 479), в 2010 году – в городе Белгород (РИЦ № 502). Председателем правления и генеральным директором компании «Альянс» и ООО «Консультант Самара» является Чубченко Владимир Васильевич.

Консультант Самара – динамично развивающаяся компания с большими перспективами. Она уже смогла зарекомендовать себя как слаженно работающая по высоким стандартам качества предоставления услуг компания.

Консультант Самара – это, прежде всего команда, работающая по высоким стандартам. Для успешной работы клиенты, в компании Консультант Самара работает более 12 отделов и 150-ти сотрудников. Основа успеха компании – высочайшие стандарты сервиса, высокий уровень профессионализма сотрудников, и что немаловажно, чуткое и внимательное отношение к каждому клиенту.

За время работы клиентами компании стали более 1500 организаций, среди наиболее крупных клиентов можно выделить такие организации как: Палата нотариусов Самарской области, Прокуратуры Самарской области, ОАО «Автоваз», Волгателеком, Мегафон-Поволжье, Самарский филиал АКБ «Транскапиталбанк», ОАО «Балтийский банк», Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия в г. Самара и многие другие.

Основные преимущества компании:

  •  Клиентонаправленный характер работы. Индивидуальный подход позволяет учесть специфику работы каждого клиента.
  •  Работа по продвижению только системы КонсультантПлюс. Это позволяет сконцентрировать все усилия в рамках одного продукта и делать это хорошо, а не стараться охватить как можно большим ассортиментов товаров и услуг.
  •  Тщательный отбор и подготовка кадров. В рамках данной компании происходит строгий отбор кадров и их качественное обучение как специфике работы с системой КонсультантПлюс, так и технологии продаж, методам эффективных переговоров и т.д. Также происходит постоянное повышение квалификации уже действующих сотрудников, проведение тренинговых и практических занятий, проведение аттестаций по итогам работы.

Полное фирменное название: Общество с ограниченной ответственностью Консультант Самара.

Сокращенное название: ООО «Консультант Самара».

Юридический адрес Общества: 443099 Российская Федерация, Самарская область, город Самара, улица Крупской, 1, офис 16.

Учредительным документом является Устав общества, а Учредителем Чубченко Владимир Васильевич.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 10 000 (Десять тысяч) рублей, который вносится денежными средствами. Номинальная стоимость доли составляет 100 (Сто) рублей. Уставный капитал образует доля Чубченко Владимира Васильевича 100 долей, что составляет сумму 10 000 (Десять тысяч) рублей 100% уставного капитала [28].

Согласно Уставу, целями деятельности Общества являются расширение рынка услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности предприятия является:

- формирование и привязка экземпляров Справочно-правовой системы Консультант Плюс к конкретной ЭВМ с использованием полученных дистрибутивов;

- ежемесячное обновление установленных клиентам систем;

- реализация периодических печатных изданий;

- информационно-консультационные услуги;

- прочая реализация товаров;

- осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.

Все перечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе:

- произведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан как в России, так и за рубежом на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

- выполнения работа, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

- участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;

- осуществление совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

ООО «Консультант Самара» для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки [28].

Компания самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг компании, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Положение ООО «Консультант Самара» в отрасли характеризуется наличием серьезных конкурентов по Самарской области. Однако предприятие обладает значительными конкурентными преимуществами, что способствует эффективному осуществлению основной деятельности.

Нормативно-правовое обеспечение деятельности компании осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

Компания ООО «Консультант Самара» гарантирует своим клиентам качественное сервисное обслуживание. Оптимальное соотношение качества и цены позволяет каждому пользователю выбрать систему, отвечающую его потребностям и возможностям. Сотрудники компании делают все, чтобы пользователи могли работать с самой полной и достоверной правовой информацией и одними из первых узнавать обо всех изменениях в законодательстве.

Цели и задачи компании:

- способствовать становлению правого государства и развитию экономики;

- содействовать стабильному и безопасному росту бизнеса клиентов компании с использованием передовых технологий и методов управления.

Основное направление работы компании ООО «Консультант Самара» - поставка и информационное сопровождение системы КонсультантПлюс. Это самая популярная справочно-правовая система в России, среди ее преимуществ: самая полная информация, всегда актуальные сведения, удобство и простота в работе, юридическая обработка документов, быстрый поиск, инструменты, которые помогают разобраться в информации.

ООО «Консультант Самара» функционирует на территории города Самары и Самарской области, имеет дополнительные филиалы в Тольятти, Чапаевске и Сызрани. Помимо компании Консультант Самара на указанной выше сбытовой территории функционирует ряд других организаций, занимающихся предоставлением аналогичных услуг.

Главным конкурентом Консультант Самара, среди компаний, занимающихся распространением систем КонсультантПлюс, является ООО НКФ «Дельта-информ». Компания более 15 лет работает на рынке информационных услуг и занимает лидирующее положение в Самаре и Самарской области. Клиентская база компании Дельта-информ составляет более 2 000 организаций, что на 25% больше клиентской базы компании Консультант Самара. Это обусловлено в первую очередь тем, что Дельта-информ начала свою деятельность на Самарском рынке на 8 лет раньше, нежели компания Консультант Самара и это дает ей некое преимущество.

Помимо системы КонсультантПлюс на рынке справочно-правовых систем в Самарской области представлены: Гарант (компании занимающиеся распространение системы: Гарант-Сервис Самара, ЗАО и Гарант-Виктория, ООО), Главбух (компания Главбух-Самара, ООО) и Кодекс (Центр нормативно-технической документации Кодекс).

Весной 2011 компанией РОМИР (Исследовательский холдинг) было проведено исследование распределения долей на рынке справочно-правовых систем (СПС). В отчете РОМИР, переданном компании «КонсультантПлюс», констатируется, что в целом по России предпочтения коммерческих компаний, использующих в своей работе справочные правовые системы, распределяются в таком соотношении: «КонсультантПлюс» — 78,0%, «Гарант» — 32,8% (при проведении исследования учитывалось одновременное использование на предприятиях различных СПС, поэтому общая сумма превышает 100%). Очевидно, что лидером отрасли СПС является система КонсультантПлюс.

В Приложении 1 проведен краткий сравнительный анализ компаний на рынке СПС (по Самарской области).

Из проведенного анализа видно, что наиболее благоприятными перспективами дальнейшего развития обладает компания Консультант Самара. Стабильный рост клиентской базы позволит укрепить позиции на рынке и занимать лидирующее положение в отрасли.

В таблице 1 представлен SWOT-анализ компании ООО «Консультант Самара»

Таблица 1.

SWOT-анализ для компании ООО «Консультант Самара»

Возможности компании во внешней среде

Угрозы внешней среды для бизнеса

- улучшение сервиса;

- расширение сбытовой территории;

- новые каналы сбыта;

- рост спроса на продукт;

- развитие вспомогательных видов деятельности;

- развитие маркетинговой системы;

- внедрение CRM;

- укрепление связей с общественностью.

- финансовая нестабильность (кризис) => неплатежеспособность клиентов.

- изменение ценовой политики конкурентов;

- выход на рынок новых конкурентов.

Сильные стороны компании

Как воспользоваться возможностями

За счет чего снизить угрозы

- известный бренд;

- высоко квалифицированный сервис;

- договора с крупными клиентами;

- менеджер по персоналу, полгода назад нашел руководителя отдела сбыта, который за 6 месяцев увеличил продажи на 20%;

- наличие уникальных услуг, предоставляемых компанией;

- постоянное усовершенствование и развитие предлагаемого продукта;

- эффективная реклама;

- высокая деловая репутация компании.

- необходимо поддерживать высокий уровень квалификации сотрудников за счет регулярного обучения, проведения дополнительных тренингов. Своевременное проведение аттестаций персонала. Внедрение новых методик продаж;

-  увеличение финансирования вспомогательных видов деятельности;

- более жесткий отбор кадров, формирование кадрового резерва;

- маркетинговое исследование новых территорий сбыта, сегментация и систематизация уже существующего рынка;

- своевременное информирование существующих и потенциальных клиентов о более высоком качестве продукта и уровне сервиса, чем у конкурентов;

- формирование системы скидок для приоритетных клиентов;

- проведение PR-мероприятий для поддержания имиджа компании;

- высокий уровень продаж позволяет усилить материальную мотивацию сотрудников (отдела продаж), т.к. напрямую от количества продаж зависит размер премии сотрудников.

Слабые стороны компании

Что может помешать воспользоваться возможностями

Самые большие опасности для фирмы

- отсутствие тщательно проработанной стратегии развития компании;

- высокая стоимость продукта;

- высокий процент отключающихся клиентов;

- нехватка менеджеров по продажам;

- большой уровень текучести кадров в отделе сопровождения;

- Слабая мотивация сотрудников (нет данных о нематериальной мотивации);

- недостаточная система развития взаимоотношений с клиентами.

- клиенты могут выбрать продукт наших конкурентов из-за более низкой стоимости;

- заключение договоров у крупных клиентов на тендерной основе;

- недостаточный практический опыт управления взаимоотношениями с клиентами руководителя маркетингового отдела (новый отдел).

- конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам => снижение количества новых клиентов, частичное отключение уже существующих;

- финансовый кризис.

Необходимо разработать и провести следующие мероприятия:

Разработать стратегию развития компании.

Разработать мотивационные мероприятия для персонала нематериального характера.

В результате сильного влияния покупателей на данном рынке компании необходим инструмент, с помощью которого можно управлять отношениями с клиентами, а также эффективно их развивать. Таким инструментом является CRM-система.

Установить тесный контакт с клиентами, посредством ввода CRM-системы, и развить отношения с общественностью, что позволит усилить  конкурентные преимущества, а также улучшить репутацию компании.

2.2. Характеристика системы управления компании

Компания имеет функциональную организационную структуру управления.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

В компании функциональные блоки предприятия – это отделы сбыта, сопровождения, маркетинга, финансов и др. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в компании для обеспечения достижения его целей.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности компании, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, в крупной компании цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Обычно на практике функциональную структуру используют в тех компаниях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Единоличным исполнительным органом в компании Консультант Самара является Генеральный директор.  Решения по вопросам, относящимся в соответствии с законодательством к компетенции Общего собрания участников, единолично принимаются участником и оформляются письменно.

Для анализа системы управления необходимо обратиться к организационной структуре компании (рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Консультант Самара»

Рассмотрим задачи и взаимосвязи отделов более подробно.

Генеральный директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями настоящего Устава, решениями органов управления Общества, принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными Обществом договорами и соглашениями, если иное не вытекает за рамки закона или договора [28].

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества  и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции участника Общества.

Генеральный директор:

- действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- рассматривает текущие и перспективные планы работ;

- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

- утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции участника Общества;

- определяет организационную структуру Общества;

- утверждает договорные тарифы на услуги и цены на продукцию Общества;

- организует бухгалтерский учет и отчетность.

Руководство Отделом «Бухгалтерия» осуществляет Руководитель Отдела, который подчиняется Генеральному Директору ООО «Консультант Самара».

Отдел «Бухгалтерия»  в своей деятельности руководствуется:

  1.   действующими законодательными актами Российской Федерации,
  2.   указами и распоряжениями Президента РФ,
  3.   постановлениями и распоряжениями Правительства РФ,
  4.   Уставом ООО «Консультант Самара»,
  5.   приказами Генерального Директора ООО «Консультант Самара».

Основной задачей Отдела «Бухгалтерия» является формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним - инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности;

обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства Российский Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

Для своевременного оперативного выполнения своих функций отдел осуществляет взаимодействие со всеми структурными подразделениями Компании в рабочем порядке и в установленном порядке.

Для выполнения своих функций отдел вправе получать в полном объеме от других подразделений любую информацию, необходимую для надлежащего исполнения возложенных на него обязанностей, в том числе и конфиденциальную, в установленном в компании порядке.

Руководство Финансовым отделом осуществляет финансовый директор, который подчиняется генеральному директору ООО «Консультант Самара».

Финансовый отдел в своей деятельности руководствуется:

  1.   действующими законодательными актами Российской Федерации,
  2.   указами и распоряжениями Президента РФ,
  3.   постановлениями и распоряжениями Правительства РФ,
  4.   Уставом ООО «Консультант Самара»,
  5.   приказами Генерального директора ООО «Консультант Самара».

Основной задачей Финансового отдела является реализация решений Руководства Компании, всестороннее обеспечение интересов Компании в области в области управленческого учета, выработка единой политики бюджетирования и контроллинга.

Отдел обеспечивает организацию ведения бюджетирования, контроллинга, финансово-экономического анализа в компании.

Отдел осуществляет формирование, обработку и анализ управленческой отчетности Компании.

Участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

Отдел оказывает методическое и практическое содействие, консультирование и координацию деятельности соответствующих подразделений и специалистов Компании в выполнении ими функций по реализации интересов Компании в области управленческого учета.

Отдел осуществляет взаимодействие:

- с Общим отделом по вопросам, связанным с организацией документооборота;

- с Бухгалтерией по вопросам налогообложения, вопросам планирования и исполнения бюджета;

- с Отделом по работе с персоналом по вопросам планирования и укомплектования Отдела;

- с другими подразделениями компании по вопросам, относящимся к компетенции отдела.

Юрисконсульт непосредственно подчиняется генеральному директору организации. Функциональные обязанности:

Выполняет работу по соблюдению законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов.

Осуществляет правовую экспертизу договоров, проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера, подготавливаемых в организации, визирует их, а также участвует в необходимых случаях в подготовке этих документов.

Ведет работу по анализу и обобщению результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также практике заключения и исполнения хозяйственных договоров, разрабатывает предложения об улучшении контроля соблюдения договорной дисциплины, устранению выявленных недостатков и улучшению хозяйственно-финансовой деятельности организации.

Участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества организации, соблюдение режима коммерческой тайны.

Подготавливает заключения по предложениям о привлечении работников организации к дисциплинарной и материальной ответственности.

Ведет работу по выявлению и взысканию дебиторской задолженности, путем переговоров с контрагентами, составления и направления в адрес дебиторов претензий, подготовки исковых заявлений и иных заявлений с требованиями кредитора в отношении контрагентов требующих принудительного взыскания долга,  ведения дел о взыскании долга в арбитражных судах, обеспечивает подготовку заключений по предложениям о списании безнадежной задолженности.

Руководство УМЦ осуществляет Руководитель Отдела, который подчиняется Генеральному Директору ООО «Консультант Самара».

Основной задачей УМЦ является реализация решений Руководства Компании, всестороннее обеспечение интересов Компании в области первоначального и дальнейшего обучения и развития персонала,  выработка единой политики приема сотрудников на работу, обучения и развития персонала.

УМЦ обеспечивает организацию процесса обучения и развития сотрудников Компании.

УМЦ осуществляет формирование, обработку и анализ получаемых знаний о деятельности компании, своих должностных обязанностях, технологии работы сотрудников Компании.

Участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

К функциям УМЦ относятся:

- Формирование у сотрудников Компании представления о ценностях Компании, о деятельности Компании, технологии своей работы, технологии работы других отделов.

- Контроль качества знаний в Компании.

- Контроль соблюдения методологии и методик обучения и развития персонала  в Компании.

- Доведение до центров ответственности информации о получаемых сотрудниками Компании знаний

- Осуществление учета и контроля усвоенных знаний сотрудниками Компании

- Взаимодействие с соответствующими подразделениями Компании по вопросам обучения и развития сотрудников Компании.

- Разработка и внедрение нормативных документов (стандартов, положений, инструкций), регламентирующих процессы организации обучения, распределения функций сотрудниками УМЦ, а также процессы обучения, аттестации персонала в Компании.

- Совершенствование форм и методов работы по реализации политики Руководства Компании в области обучения и развития персонала.

Для своевременного оперативного выполнения своих функций УМЦ осуществляет взаимодействие со всеми структурными подразделениями Компании в рабочем порядке и в установленном порядке.

Отдел осуществляет взаимодействие:

  1.  с Отделом сбыта по вопросам, связанным с обучением соискателей на должность менеджеров по продажам, по вопросам текущей аттестации, по проведению практических занятий для действующих менеджеров, по проведению занятий для менеджеров по установлению контакта;
  2.  с Отделом информационного сопровождения по вопросам обучение соискателей на должность специалистов информационного обслуживания, по вопросам текущей аттестации,  проведения практических занятий с действующим персоналом, аттестациями на старшего специалиста;
  3.  с Отделом по персоналу по вопросам приема на обучение соискателей;
  4.  с Отделом по взаимодействию с партнерами по вопросам обучения партнеров, текущей аттестации партнеров, проведения практических занятий для партнеров
  5.  с другими подразделениями Компании и Предприятий по вопросам, относящимся к компетенции Отдела.

Руководство Общего отдела осуществляет Руководитель Отдела, который подчиняется Генеральному Директору ООО «Консультант Самара».

Отдел в своей работе руководствуется:

- федеральными законами Российской Федерации;

- указами и распоряжениями Президента Российской Федерации;

- постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации;

- действующими нормативными, методическими документами в области документационного обеспечения управления, делопроизводства, архивного дела;

- уставом предприятия;

Основными задачами отдела являются:

- обеспечение организации делопроизводства на предприятии в соответствии с типовой инструкцией по делопроизводству и работе архива;

- организация и обеспечение функционирования в структурных подразделениях предприятия единой системы делопроизводства;

- организация и обеспечение единого порядка работы с документами;

- осуществление контроля за своевременным прохождением, исполнением и качественным оформлением документов в структурных подразделениях предприятия;

- организация работы с исходящей и входящей корреспонденцией;

- систематизация и хранение документов текущего архива;

- учет объема документооборота;

- подготовка документов к передаче в архив;

- табельный учёт;

- организация рабочего места руководителя, выполнение поручений;

- взаимодействие с филиалами и удалёнными подразделениями организации;

- взаимодействие с водителями и контроль правильности расхода ГСМ.

В процессе производственной деятельности предприятия отдел взаимодействует со всеми отделами компании.

Руководство Отдела Сопровождения осуществляет Руководитель Отдела, который подчиняется Генеральному Директору ООО «Консультант Самара».

Основными задачами отдела являются:

  •  Сохранение доли рынка, полученной в результате продаж Систем «Консультант Плюс»
  •  Получение максимальной прибыли в результате обслуживания пользователей.
  •  Совершенствование сервиса, предоставляемого Компанией
  •  Обеспечение положительного имиджа марки «Консультант Самара» и «Консультант Плюс».

В процессе производственной деятельности предприятия отдел взаимодействует со всеми отделами компании.

Руководство Отделом организации и проведения семинаров осуществляет Руководитель Отдела, который подчиняется Генеральному Директору ООО «Консультант Самара».

Отдел организации и проведения семинаров в своей деятельности руководствуется:

  1.   действующими законодательными актами Российской Федерации,
  2.   указами и распоряжениями Президента РФ,
  3.   постановлениями и распоряжениями Правительства РФ,
  4.   Уставом ООО «Консультант Самара»,
  5.   Приказами Генерального Директора ООО «Консультант Самара»,
  6.   рекомендациями НПО ВМИ и КЦ.

Основной задачей Отдела является реализация решений Руководства Компании, всестороннее обеспечение интересов Компании, создание перспективного развивающегося и постоянно действующего направления по организации и проведению учебно-консультационных мероприятий (семинаров, семинаров-тренингов), а также по продвижению семинаров среди действующих и потенциальных клиентов Компании и выработка единой политики по созданию положительного имиджа Компании.

Отдел обеспечивает организацию процесса организации и проведения семинаров и семинаров-тренингов, а также процесса продвижения семинаров среди действующих и потенциальных клиентов Компании.

Отдел осуществляет продвижение семинаров среди потенциальных клиентов Компании.

Отдел участвует в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

Отдел осуществляет взаимодействие:

  1.  с Отделом сопровождения по вопросам, связанным со своевременным информированием клиентов о запланированных мероприятиях компании и продвижением продуктов линейки семинаров;
  2.  с Отделом сбыта по вопросам, связанным с своевременным информированием потенциальных клиентов о запланированных мероприятиях компании и продвижением продуктов линейки семинаров;
  3.  с Отделом обучения по вопросам оказания помощи в организации и проведении семинаров и семинаров-тренингов, организуемых компанией (сопровождение речи лектора системой К+, организация и проведение тренингов по продвижению линейки семинаров для сотрудников компании);
  4.  с Отделом рекламы по вопросам, связанным с размещением рекламы линейки продуктов семинаров в СМИ, и вопросам, связанным с освещением проводимых мероприятий в журнале «Консультант Самара»;
  5.  с Бухгалтерией по вопросам, связанным с приемом наличных денежных средств в кассу от клиентов в счет оплаты участия в семинаре и выдачей платежных документов, подтверждающих факт оплаты участия в семинаре участникам семинара;

Руководство Отделом контроля качества и внутреннего аудита осуществляет Заместитель генерального директора по качеству, который подчиняется Директору ООО «Консультант Самара».

К функциям Отдела аудита контроля качества и внутреннего аудита:

- Формирование правил, методик и технологий работы с клиентами.

- Контроль качества сервисного обслуживания клиентов,  соблюдений технологий работы с потенциальными клиентами сотрудниками Компании.

- Контроль соблюдения методологии и методик работы с клиентами Компании.

- Доведение до центров ответственности приказов и других решений, принятых Отделом контроля качества и внутреннего аудита.

- Взаимодействие с соответствующими подразделениями Компании.

- Разработка и внедрение нормативных документов (стандартов, положений, инструкций), регламентирующих процессы контроля качества работы сотрудников  Компании.

- Совершенствование форм и методов работы по реализации политики Руководства Компании в области работы с потенциальными и постоянными клиентами.

- Осуществление методической и практической помощи соответствующим подразделениям Компании с целью достижения положительных результатов в области качественных и количественных показателей.

- Своевременное и объективное информирование Руководства Компании о результатах функционирования Отдела, причинах возникновения проблем, препятствующих выполнению функций, возложенных на сотрудников Отдела.

Отдел осуществляет взаимодействие:

  1.  с отделом информационного сопровождения по вопросам, связанным с выполнения требований РСК, а также выполнения плановых показателей;
  2.  с отделом сбыта по вопросам выполнения качественных и количественных показателей менеджерами сбыта;
  3.  с другими подразделениями Компании и Предприятий по вопросам, относящимся к компетенции Отдела.

Руководство Отделом рекламы и PR осуществляет Руководитель Отдела, который подчиняется Генеральному Директору ООО «Консультант Самара».

К функциям отдела рекламы и PR относятся:

- Выполнение работ по рекламированию оказываемых Компанией услуг с целью ее продвижения на рынки сбыта.

- Обеспечение формирования рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития.

- Планирование работы по проведению рекламных кампаний:

- прогнозирование сроков действия рекламы;

- Изучение рынка и покупательского спроса с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабы и сроки проведения рекламных кампаний, круг лиц, на которые должна быть направлена реклама;

- Разработка рекламных текстов, макетов каталогов, буклетов, проспектов и пр., подготовка их для утверждения Директором ООО «Консультант Самара».

- Обеспечение при разработке рекламных материалов соблюдения норм общественной морали, правил конкурентной борьбы, Закона Российской Федерации «О рекламе».

- Разработка фирменного стиля Компании, подготовка сувенирных, рекламных продуктов полиграфического исполнения (блокноты, календари, канцелярские принадлежности с логотипами Компании) для распределения их среди работников Компании, вступающих в деловые отношения с контрагентами.

- Планирование участия Компании в выставках, ярмарках.

Для своевременного оперативного выполнения своих функций Отдел осуществляет взаимодействие со всеми структурными подразделениями Компании в рабочем порядке и в установленном порядке.

Отдел осуществляет взаимодействие:

  1.  с бухгалтерией по вопросам  получения нормативов на представительские, командировочные и рекламные расходы; по вопросам представления отчетов о затратах, произведенных на проведение рекламных разработок, рекламных мероприятий;
  2.  с финансовым отделом по вопросам получения согласованных смет расходов на проведение рекламных кампаний, результатов анализа затрат, произведенных за месяц (квартал, год); по вопросам предоставления смет расходов на проведение рекламных кампаний и участие в выставках, ярмарках; рекламных планов, результатов исследований эффективности рекламы;

Руководство Отделом по работе с персоналом осуществляет Руководитель Отдела, который подчиняется Генеральному Директору ООО «Консультант Самара».

Основной задачей Отдела по работе с персоналом является реализация решений Руководства Компании, всестороннее обеспечение интересов Компании в области обеспечения высококвалифицированными кадрами, выработка единой политики в области набора, обучения, развития,  мотивации персонала.

Отдел обеспечивает организацию процесса набора сотрудников в компанию.

Отдел осуществляет формирование, обработку и анализ текущей кадровой ситуации в компании, а также на рынке труда и на основании полученных данных планирует свою дальнейшую деятельность.

Участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

Отдел оказывает методическое и практическое содействие, консультирование и координацию деятельности соответствующих подразделений и специалистов Компании в выполнении ими функций по реализации интересов Компании в области набора, развития персонала, его мотивации, а также развития кадровой политики Компании.

Отдел осуществляет взаимодействие:

  1.  Со всеми структурными подразделениями по вопросам, связанным с обучением, развитием, набором, мотивацией персонала.

Руководитель отдела СТП подчиняется непосредственно Генеральному Директору ООО «Консультант Самара».

Основной функцией Руководителя отдела СТП является осуществление организации, руководства и координации работ по реализации решений руководства Компании по вопросам, связанным с информационным обслуживанием постоянных клиентов.

В процессе производственной деятельности предприятия отдел взаимодействует со всеми отделами компании.

Таким образом, механизм разработки и реализации управленческих решений в компании организован рационально и отвечает современным требованиям ведения бизнеса. Организационная структура на данном этапе развития бизнеса является эффективной, поскольку сформирована в соответствии со спецификой деятельности компании.

2.3. Условия и результаты осуществления предпринимательской деятельности компании

Проведем анализ и оценку основных показателей финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «Консультант Самара».

Оценка экономической эффективности деятельности компании не равнозначна ее анализу. Анализ является лишь основой для проведения оценки, которая включает:

  •  рассмотрение каждого показателя с точки зрения соответствия его уровня нормальному значению для конкретной компании и предприятий данной сферы экономической деятельности;
  •  исследование характера и степени влияния различных факторов на величину показателей экономической деятельности компании;
  •  выявление способов достижения необходимой величины показателей в перспективе;
  •  приведение взаимозависимых показателей в систему для принятия оптимальных управленческих решений.

В представленной Таблице 2 (см. Приложение 2) отражена динамика показателей деятельности компании, ее экономический потенциал и результативность основной деятельности за период 2008-2010 гг.

Расчет показателей произведен по формулам:

1) Уровень валового дохода = Валовой доход/Товарооборот

Таким образом, уровень валового дохода за 2008 год рассчитывается: 9971/40617 = 0,24;

2) Прибыль от реализации товаров = Валовой доход – Издержки обращения

Таким образом, прибыль от реализации товаров за 2008 год будет: 9971 - 1684 = 8287;

3) Производительность труда = Прибыль (Выручка)/Среднесписочная численность работников.

За 2008 год производительность труда в нашем случае равняется: 8287 / 70 = 118,38

Из приведенных в таблице данных видна тенденция к увеличению активов предприятии, а также к увеличению среднегодовой численности сотрудников, прогнозируется рост товарооборота. Наибольший уровень валового дохода отмечается в 2008 году и составляет 9971 тыс.руб., далее наблюдается тенденция к незначительному снижению уровня дохода. Величина валового дохода предприятия зависит от количества продаваемых результатов производства (продукции, товаров, работ, услуг) и от цены единицы каждого вида продаваемой продукции. Поэтому, для увеличения валового дохода необходимо увеличивать объемы оказываемых услуг, или же повышать стоимость на них. Прибыль также имеет тенденцию к снижению.

Очевидно, что для увеличения доходности компании необходима широкая программа по увеличению плановых показателей деятельности компании и снижению издержек, что, безусловно, и предпримет руководство ООО «Консультант Самара».

Анализ показателей платежеспособности произведен в таблице 3.

Таблица 3

Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости компании ООО «Консультант Самара» в 2008 – 2010 гг.

Показатель

Отчетная дата

Рекомендуемое нормативное значение

01.01.2008

01.01.2009

01.01.2010

1. Показатели платежеспособности

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,06

0,14

0,29

0,2...0,5

Коэффициент текущей ликвидности

1,4

1,18

1,5

1…2

2. Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками

0,29

0,13

0,35

0…0,5

Коэффициент автономии  (финансовой независимости)

0,30

0,38

0,53

0,5

Доля финансовых обязательств в капитале

0,01

0,07

0,07

0,5

Расчет показателей произведен по формулам:

1) Коэффициент абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / (Итог по разделу V Краткосрочные пассивы – Доходы будущих периодов – Резервы предстоящих расходов) = (стр. 250 (ф№1) + стр. 260 (ф№1)) / (стр. 690 (ф№1) - стр. 640 (ф№1) - стр. 650 (ф№1))

Соответственно, Коэффициент абсолютной ликвидности за 2010 год рассчитывался как Кабс.л. = (1500+3391) / 16628 = 0,29, что в пределах рекомендуемых значений.

2) Доля финансовых обязательств в капитале = Кредиты и займы / Совокупный капитал = (стр. 510 (ф№1) + стр. 610 (ф№1)) / (стр. 700 (ф№1))

Соответственно, Доля финансовых обязательств в капитале за 2010 год рассчитывалась как Д=(450+2350) / 36489 = 0,07, что также находится в пределах допустимых значений.

3) Коэффициент автономии = Собственный капитал / Совокупный капитал = (стр. 490 (ф№1) / стр. 700 (ф№1))

Соответственно, Коэффициент автономии в 2010 году рассчитывался как Кавт.= 19411 / 36489 = 0,53, что меньше рекомендуемого значения.

Как правило, оценка уровня платежеспособности и ее анализ необходимы для:

  1.  регулярного прогнозирования финансового положения и устойчивости;
  2.  контроля за своевременным исполнением обязательств компании;
  3.  повышения доверия партнеров и инвесторов к проведению совместной деятельности;
  4.  полного возврата кредитов и оценки эффективности их использования.

Платежеспособность определяется главным образом степенью ликвидности организации. Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года. За анализируемый период, данный показатель находится в пределах нормативного значения.

Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная – препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами. Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.

Исходя из приведенных выше данных видно, что в 2008 и 2009 гг. нормативу не соответствуют коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент автономии. А это значит, что на тот момент времени компания не могла полностью погасить краткосрочные задолженности за счет денежных средств и доля собственных средств в стоимости имущества предприятия была не достаточно велика. В 2010 году уже абсолютно все показатели соответствуют нормативным, что говорит о высокой платежеспособности, стабильной финансовой устойчивости и независимости компании ООО «Консультант Самара». При этом независимо от стадии жизненного цикла, на котором находится предприятие, необходимо решать задачу определения оптимального уровня ликвидности, поскольку, с одной стороны, недостаточная ликвидность активов может привести как к неплатежеспособности, так и к возможному банкротству, а с другой стороны, избыток ликвидности может привести к снижению рентабельности.

В таблице 4 мы рассчитаем показатели деловой активности и доходности ООО «Консультант Самара» за 2008-2010гг., проанализируем рентабельность продаж, оборотного капитала, активов, собственного капитала.

Таблица 4.

Показатели деловой активности и доходности ООО «Консультант Самара»

Показатель

Годы

2008

2009

2010

3. Показатели деловой активности

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала

1,54

1,44

1,95

Коэффициент оборачиваемости товарных запасов

69,66

63,26

88,52

4. Показатели доходности

Рентабельность продаж, %

0,20

0,12

0,09

Рентабельность оборотного капитала, %

0,31

0,17

0,18

Рентабельность активов, %

0,2

0,08

0,09

Рентабельность собственного капитала, %

0,75

0,25

0,18

Расчет показателей произведен по формулам:

1) Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала = Выручка / Оборотные активы = (стр. 010 (ф№2) / стр. 290 (ф№1).

Соответственно за 2008 год коэффициент оборачиваемости оборотного капитала составит = 40617 / 26341 = 1,54

2) Коэффициент оборачиваемости товарных запасов = Выручка / Товарные запасы = (стр. 010 (ф№2) / стр. 210 (ф№1).

Расчет за 2008 год будет = 40617 / 583 = 69,66

3) Рентабельность продаж, % = Прибыль от продаж / Выручка = (стр. 050 (ф№2) / стр. 010 (ф№2).

Соответственно, рентабельность продаж за 2008 год будет равна = 8287 / 40617 = 0,20

Деловая активность коммерческой организации измеряется с помощью системы количественных и качественных показателей. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов оборачиваемости.

Между оборачиваемостью и финансовым результатом существует глубокая взаимосвязь: чем выше скорость обращения капитала, тем более высокий финансовый результат (прибыль) получит компания. В свою очередь, это означает рост деловой активности предприятия. Оборачиваемость капитала оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота капитала при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала предприятия. Из таблицы видно, что оборачиваемость оборотного капитала к 2010 году возросла, как и оборачиваемость товарных запасов, это говорит о том, что деловая активность компании ООО «Консультант Самара» растет, а коммерческая деятельность эффективна. За счет ускорения оборачиваемости капитала происходит увеличение суммы прибыли, так как обычно к исходной денежной форме он возвращается с приращением. Если производство и реализация продукции являются убыточными, то ускорение оборачиваемости средств ведет к ухудшению финансовых результатов и «проеданию» капитала. Таким образом, надо стремиться не только к ускорению движения капитала на всех стадиях кругооборота, но и к его максимальной отдаче, которая выражается в увеличении суммы прибыли на один рубль капитала. Коэффициент рентабельности продаж позволяет определить, сколько прибыли компания имеет с каждого рубля выручки от реализации товаров, работ или услуг. Из таблицы следует, что показатели доходности, имеют тенденцию к снижению.

В ходе проведенного анализа компании ООО «Консультант Самара» были выявление как сильные, так и слабые стороны в деятельности организации. Основными проблемными зонами являются:   отсутствие тщательно проработанной стратегии развития компании, высокий процент отключающихся клиентов, снижение доходности, слабая мотивация сотрудников.

Среди основных направлений развития деятельности ООО «Консультант Самара» можно выделить – развитие основной деятельности, совершенствование организационной структуры управления, выход на новый рынок, расширение клиентской базы, поиск новых каналов сбыта, внедрение CRM-систем.

Перспективные задачи развития ООО «Консультант Самара» на плановый период 2011-2012 год:

- увеличение объема продаж на 30%;

- стабилизация кадрового состава в отделах сбыта и сопровождении;

- снижение уровня отключенных клиентов на 20%;

- наращивание клиентской базы;

- расширение отдела семинаров и линии финансовых консультаций;

- выработка более точной стратегии развития компании;

- разработка мотивационных мероприятий для персонала нематериального характера;

- внедрение CRM-системы, для повышения эффективность работы маркетингового отдела и возможности развития системы взаимоотношений с клиентами.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ CRM-СИСТЕМЫ КАК СПОСОБ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ КОМПАНИИ

3.1. Анализ рынка программных продуктов CRM-систем

Руководители многих компаний понимают, что внедрение CRM-систем оказывает положительный эффект на функционирование организации, а также на увеличение финансового результата деятельности. Поэтому в регионах России в компании внедряются различные CRM-системы.

Согласно данным компании DSS Consulting, опубликованным в аналитическом обзоре российского рынка CRM-систем за 2010 год, по итогам 2010 года, в сравнении с 2009 годом, отмечается снижение количества внедрений во всех федеральных округах кроме Центрального и Дальневосточного. Ниже представлен график распределения CRM-продуктов на территории России по итогам 2010 года.

             Рис. 2. Внедрение CRM-систем по округам РФ [10]

По итогам 2010 года лидерство по количеству завершённых проектов внедрения принадлежит Центральному ФО с долей 57%, что на 2% больше по сравнению с 2009 годом.

На втором месте находится Северо-Западный ФО с долей внедрений, равной 14%, что на 2% ниже, чем в 2009 году. Третье место у Уральского ФО с долей рынка 11%. Данный показатель увеличился по сравнению с 2009 годом на 3%.

Четвёртое и пятое место у Сибирского и Приволжского федеральных округов с 8% и 7% внедрений соответственно.

По результатам исследования компании DSS Consulting, «подобное распределение является типичным не только для CRM-систем, но и вообще для внедрений различных систем автоматизации бизнес-процессов. Такая активность в данных регионах объясняется большой концентрацией как компаний-интеграторов решений, так и наличием крупного финансово-промышленного капитала, позволяющего компаниям-клиентам проводить дорогостоящие внедрения подобных систем» [10].

Вероятно, сложившаяся тенденция распределения проектов внедрения по ФО сохранится и на протяжении будущих периодов.

Рис.3. Внедрение CRM-систем по отраслям на территории РФ [10]

Таким образом, в 2010 году на российском рынке CRM-систем сложилась следующая отраслевая структура:

1) Торговля – 29%;

2) Услуги – 28%;

3) Производственный и строительный секторы экономики – по 6%;

4) Финансы, банки, страхование– 5%.

Доли других отраслей составляют величину менее 5%.

«По сравнению с 2009 годом доля компаний, представляющих сферы торговли и услуг, в общем количестве компаний, внедривших у себя CRM-решение, выросла на 3% для сферы торговли и также на 3% для сферы услуг. На 4% по итогам года снизилась доля проектов внедрения CRM-продуктов в производственных компаниях, большинство из которых географически расположено в Центральном федеральном округе. Отмечается увеличение доли автоматизированных компаний в области сектора сферы услуг на уровне 2% по сравнению с 2009 годом, что в свою очередь может говорить о стремлении компаний к сокращению издержек и желанию повысить лояльность собственных клиентов» [10].

По данным компании DSS Consult, в целом, на лидирующую пятёрку отраслей экономики по итогам 2010 года приходится 75% всех внедрений CRM-систем. Данная ситуация обусловлена отраслевой спецификой взаимодействия с клиентами. Кроме этого в условиях мирового экономического кризиса, пришедшегося в России на 2009 год, автоматизация данного ключевого для каждой компании бизнес-процесса должна приводить к значительному улучшению показателей её хозяйственной деятельности. Согласно данным DSS Consult, в последние годы всё более широкое распространение приобретает модель продаж CRM-систем - SaaS (System as a Service). Поэтому решение для автоматизации взаимоотношений с клиентами является наиболее быстро окупаемым среди всех представленных на рынке автоматизированных информационных систем.

По итогам 2010 года, на российском рынке CRM-систем наибольшей популярностью обладают следующие программные продукты (Рис.4).

Рис.4. Рейтинг CRM-систем в России в 2010 году [22]

Среди программных продуктов в области поддержки CRM-решений в г.Самара представлены Terrasoft CRM, Monitor CRM, Microsoft Dynamics CRM, БИТ: CRM 8, а также DIRECTUM.

Система Terrasoft CRM предоставляет комплекс инструментов, позволяющих систематизировать данные о клиентской базе, процессы привлечения клиентов и развития отношений с ними, совершенствования системы продаж, маркетинга и обслуживания, повышения удовлетворенности клиентов.
Программный продукт Terrasoft CRM позволяет решать следующие задачи:

  •  Управление бизнес-процессами
  •  Управление контактами. История взаимодействия с клиентами
  •  Планирование и управление продажами
  •  Управление маркетинговыми кампаниями
  •  Автоматизация документооборота
  •  Управление рабочим временем
  •  Отслеживание результатов работы и аналитика

В основе Terrasoft CRM лежит платформа, позволяющая создавать разнообразные конфигурации решений в зависимости от бизнес-задач конкретной компании. Настройка CRM-системы может быть осуществлена без привлечения технических специалистов самими пользователями.

«Основными технологическими преимуществами CRM-системы Terrasoft является использование передовых технологий, поддержка популярных СУБД разного масштаба, функционала и стоимости (Microsoft SQL Server, Oracle и Firebird), проверенных стандартов и протоколов» [16].

Эти и другие факторы обеспечивают высокую надежность, производительность и масштабируемость CRM-систем Terrasoft.

Terrasoft CRM демонстрирует высокую эффективность работы в локальных и глобальных сетях, и поддерживает несколько вариантов развертывания в зависимости от структуры и потребностей организации.

Обширная подборка информационных и обучающих материалов по Terrasoft CRM поможет составить цельное представление о программе и быстро освоиться в CRM-системе.

Monitor CRM - это программный продукт, определяющий взаимодействие с потребителем во всех организационных аспектах (реклама, продажа, обслуживание и прочее). 

«Система Monitor CRM разработана Консалтинговой Группой «Бизнес Навигатор» на основе многолетнего опыта маркетингового и управленческого консультирования. Система максимально адаптирована к реалиям российского бизнеса. В Monitor CRM  также реализованы возможности маркетингового анализа» [18]. 

Данное программное обеспечение предназначено для использования в коммерческих организациях вне зависимости от размера и отрасли, а также в многоотраслевых холдингах и филиальных сетях. 
Monitor CRM позволяет построить маркетинговую информационную систему компании на основе интеграции и комплексного анализа всех данных, необходимых для принятия управленческих решений. Первичные данные импортируются в программу из любой учетной системы пользователя (1С, БЭСТ, Парус и других). 

Monitor CRM является универсальным программным продуктом, который можно использовать в подразделениях коммерческих предприятий различных отраслей и масштаба деятельности. 

Monitor CRM относится к классу аналитических CRM-программ, что положительно выделяет его на фоне других CRM-решений и означает, что кроме организации ежедневной (оперативной) работы с клиентами компании, программа позволяет проводить аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных от клиентов и другой маркетинговой и коммерческой информации. 

Monitor CRM предназначен для автоматизации всех коммерческих подразделений компании: отдела продаж, снабжения, маркетинга, сервисных служб и т.д., то есть всех отделов, которые, так или иначе, связаны с клиентами, поставщиками, товарами и услугами, и участвуют в коммерческой деятельности предприятия. 

  Monitor CRM позволяет собирать в единой базе и совместно анализировать разные виды маркетинговой информации. Это внутренняя информация компании - данные о закупках, продажах, поступлениях денежных средств, информация о клиентах - данные, которые собирают менеджеры в CRM-модуле, внешние факторы и события, влияющие на деятельность компании, деятельность конкурентов и многое другое. Программные продукты серии Monitor CRM представлены на рынке информационных технологий более шести лет. За это время программа была установлена в более чем в 500 компаниях в 20 регионах России и СНГ. Партнерская сеть Monitor CRM на данный момент является самой большой среди всех CRM-систем в России и странах СНГ.

«Microsoft Dynamics CRM 4.0 — мощное, полностью адаптированное для использования в России CRM-решение, рассчитанное на компании малого, среднего и крупного бизнеса и охватывающее весь цикл деятельности фронт-офиса компании в рамках привычного интерфейса Microsoft Office и Microsoft Office Outlook, обладающее высокой масштабируемостью и быстрым возвратом инвестиций» [15].

К сильным сторонам продукта Microsoft Dynamics CRM относятся: наличие удаленного доступа, возможность автономной работы, высокая масштабируемость (до нескольких тысяч конкурентных клиентских лицензий).

Система состоит из трех модулей:

  •  Управление маркетингом (Marketing)
  •  Управление продажами (Sales)
  •  Управление обслуживанием клиентов (Customer Service)

С помощью Microsoft Dynamics CRM 4.0 можно более эффективно планировать стратегии маркетинговых кампаний на основе данных о бюджетах и расходах, рекламных кодах, целевых продуктах, дополнительных маркетинговых действиях, а также создавать быстрые кампании для мгновенной рассылки писем по адресатам, назначения задач, встреч и звонков.

Также данный программный продукт позволяет фиксировать результаты кампании как контракты от кампании, т.е. контракты, полученные от проведения быстрых или маркетинговых кампаний позволяют оценить успешность кампании.

Microsoft Dynamics CRM 4.0 позволяет создавать статические и динамические списки для конкретных кампаний или для использования в будущем, а также управлять этими списками. Можно формировать списки на основе имеющейся клиентской информации или путем импорта контактной информации из различных источников в единое хранилище.

Система позволяет отслеживать ход кампании, импортировать сведения о потенциальных клиентах, просматривать информацию о затратах и производительности и т. д.

В данном программном продукте предусмотрены возможности просмотра отчетов об эффективности кампании, оценки успешности кампании, анализа маркетинговых результатов.

В модуле «Управление продажами (Sales)» существует возможность преобразования потенциальных возможностей в реальные сделки, а также контроля цикла продаж.

Также имеется возможность использования настраиваемых сценариев и методологии продаж для последовательного и эффективного отслеживания и реализации возможных сделок.

Данный программный продукт позволяет управлять заказами и продажами, а также есть возможность создавать и распространять маркетинговые материалы и материалы по продажам, включая брошюры, бюллетени, сведения о конкурентах и многое другое.

Microsoft Dynamics CRM 4.0  позволяет управлять обслуживанием клиентов (Customer Service) посредством управления обращениями, представления клиентской информации, а также планированием услуг

Также в функционале программного продукта предусмотрен автоматический ответ на электронные сообщения клиентов и поддержка точности записей о взаимодействии с клиентами путем автоматизированного отслеживания клиентских сообщений и связывания их с историей клиента.

«Программный продукт БИТ:CRM 8 подходит для старта автоматизации процесса взаимоотношений с клиентами, позволяет сделать внедрение пошагово, не требует сложно методологической части по разработке бизнес-процесса продаж и идеально подходит тем клиентам, у которых нет методологии»[22].

Программный продукт позволяет решить следующие задачи: 
1. Организация процесса работы с клиентам посредством учета обращений и контактов клиентов с сотрудниками, персонификации обслуживания и адресной работы с клиентами.

2. Контроль использования средств, выделяемых на проведение маркетинговых мероприятий.

3. Планирование продаж и работы с клиентами, а также контроля исполнения  планов.
4. Обеспечение преемственности работы с клиентом, а также выявление причин оттока клиентов.

5. Стандартизация документооборота и предоставления участникам процесса достоверной оперативной и аналитической информации.

Данный программный продукт обладает следующими возможностями:

  •  Регистрация событий при работе с клиентами 
  •  Регистрация обращений в компанию по поводу продуктов или услуг 
  •  Регистрация произвольных характеристик клиентов и/или контактных лиц клиентов 
  •  Организация и проведение опросов клиентов 
  •  Возможность работы с шаблонами документов, в том числе коммерческих предложений 
  •  Полный цикл планирования и учета маркетинговых мероприятий 
  •  Возможность планирования продаж и контроля исполнения плана продаж 
  •  Ранжирование и сегментирование клиентов по набору показателей 
  •  Механизм событий, задач, напоминаний 
  •  Организация выборок и рассылок 
  •  Широкий набор различных отчетов 

Использование данной системы позволяет контролировать работу сбытового персонала, способствует снижению рисков потери клиентов. Пользователи при работе с БИТ:CRM 8 могут анализировать, принимать решения о сегментации клиентской базы, а также оперативно планировать работу. В данной системе имеется возможность хранить всю информацию о клиенте.

В БИТ:CRM 8 легко переносятся данные из учетной системы 1С:Бухгалтерия 8. А наличие блока "Управление взаимоотношениями с дебиторами" позволяет контролировать состояние дебиторской задолженности самим специалистам коммерческой службы, не запрашивая данные в бухгалтерии. 

DIRECTUM — система электронного документооборота и управления взаимодействием с клиентами, нацеленная на повышение эффективности работы всех сотрудников организации в разных областях их совместной деятельности.

«Система DIRECTUM поддерживает полный жизненный цикл управления документами и взаимоотношениями с клиентами. DIRECTUM обеспечивает эффективную организацию и контроль деловых процессов на основе workflow: согласование документов, обработка сложных заказов, подготовка и проведение совещаний, поддержка цикла продаж и других процессов взаимодействия. Интегрируясь с системами бизнес-моделирования, DIRECTUM выступает как среда исполнения бизнес-процессов в рамках единого цикла процессного управления»[17].

Работа в DIRECTUM с помощью различных мобильных устройств и планшетов позволяет обеспечить непрерывность бизнеса и предоставить пользователю возможность комфортной работы с документами и данными системы вне зависимости от местонахождения или используемых технологий.

На базе системы DIRECTUM также разрабатывается широкий набор бизнес-решений. Каждое бизнес-решение направлено на охват конкретной бизнес-задачи и достижение заданного эффекта в минимальные сроки и с минимальными начальными инвестициями.

Система DIRECTUM состоит из следующих модулей:

1. Управление электронными документами позволяет создавать и хранить различные неструктурированные документы (офисные приложения, графические и медиаматериалы, чертежи и пр.), версии и ЭЦП, поддерживать жизненный цикл документов, назначение прав доступа, ведение истории работы, полнотекстовый и атрибутивный поиск.

2. Управление деловыми процессами дает возможность поддерживать процедуры согласования и обработки документов, выдавать задания и контролировать их исполнение, а также обеспечивать взаимодействие между сотрудниками в ходе бизнес-процессов.

3. Модуль Канцелярия позволяет вести номенклатуру дел с гибкими правилами нумерации, а также проводить рассылку и контроль местонахождения бумажных документов.

4. Управление договорами. Регистрация и согласование договоров и сопутствующих документов, ведение реестров документов, обеспечение оперативной работы с ними (поиск, подписание, анализ и т.д.).

5. Модуль Управление совещаниями и заседаниями включает в себя такие функции, как подготовка и проведение совещаний и заседаний (согласование места и времени, состава участников, в т.ч. внешних, повестки), формирование и рассылка протокола, контроль исполнения решений совещания.

6. Модуль Управление взаимодействием с клиентами предусматривает ведение единой базы организаций и контактных лиц, истории встреч, звонков и переписки с клиентами, сопровождение процесса продаж в соответствии с регламентированными стадиями; планирование маркетинговых мероприятий, анализ их эффективности.

7. Управление показателями эффективности. Оперативный контроль и анализ бизнес-процессов предприятия по ключевым показателям эффективности с поддержкой сбалансированной системы показателей (BSC).

Существуют определенные критерии выбора оптимальной CRM-системы:

1. Соответствие функциональных возможностей системы целям бизнеса и стратегии компании;

2. Возможность интеграции с другими корпоративными информационными системами;

3. Возможность доработки CRM-системы с ориентацией на потребности компании;

4. Соответствие CRM техническим требованиям;

5. Совокупная стоимость владения CRM-системы (стоимость лицензий, внедрение, сопровождение);

6. Доступность услуг по внедрению и поддержке в регионе присутствия компании-заказчика.

Основываясь на данных критериях, можно провести выбор  программных продуктов из тех, которые представлены на рынке в г.Самара.

Microsoft Dynamics CRM является обладает избыточным функционалом для компании. Не имеет смысла приобретать программный продукт, если какие-либо из его функций не будут использоваться сотрудниками компании. Вариант приобретения продукта с надеждой, что в дальнейшем эти функции пригодятся, тоже не подходит, т.к. проще внедрить систему, которая наиболее полно соответствует задачам и целям компании, чтобы впоследствии просто добавить дополнительные модули, обновив лицензию на использование программного обеспечения.

Кроме того совокупная стоимость владения данной CRM-системой обойдется компании слишком дорого, что ставит под угрозу получение экономических выгод от внедрения данного продукта.

Программный продукт БИТ: CRM 8 также не соответствует критериям выбора оптимальной CRM-системы, т.к. фактически дублирует функции уже установленного в компании «Консультант Самара» бизнес-приложения «Бухгалтерия 1С». Наиболее полно соответствуют критериям выбора CRM-системы программные продукты Terrasoft CRM, Monitor CRM, а также Directum.

3.2. Программа мероприятий по внедрению CRM-системы

На основе многих удачных CRM-проектов было определено несколько ключевых этапов, которые принципиально важны для достижения успеха при реализации ориентированного на клиента решения.

Этап 1: Поддержка со стороны всех сотрудников компании

Мероприятия:

1. Проведение информационных собраний или семинаров для руководителей служб – потенциальных пользователей системы. Цель – убедить руководителей функциональных служб в необходимости использования CRM-системы в деятельности компании, а также показать какие  преимущества обретет компания и каких результатов может достичь, используя CRM.

2. Проведение собраний или семинаров внутри служб - потенциальных пользователей CRM-системы. Цель – убедить сотрудников отделов в том, что внедрение CRM-системы снизит трудоемкость их работы, а также сделает выполнение работы более удобным с технической точки зрения.

3. Создание и распространение информационных листовок о преимуществах, которые принесет использование CRM-системы в деятельности компании.

4. Провести опрос сотрудников компании потенциальных пользователей системы с целью выявить уровень поддержки идее внедрения CRM-системы.

Этап 2: Создание команды для работы над CRM-проектом

Мероприятия:

1. Отбор представителей руководства компании, а также руководителей отделов  и конечных пользователей CRM-системы, которые будут входить в команду проекта по внедрению CRM-системы.

Этап 3: Анализ потребностей компании

Мероприятия:

1. Провести собрания, на которых руководители и сотрудники отделов потенциальных пользователей системы, выявят недостатки существующих бизнес-процессов, определят важнейшие цели для каждого подразделения, достижению которых должна будет способствовать система, а также выстроят стратегию внедрения CRM-системы.

2. Провести опрос конечных пользователей с целью выявления инструментов в будущей системе, которые им нужны для оптимизации своей деятельности.

Этап 4: План действий по внедрению CRM

Мероприятия:

1. Разработка плана действий с детальным описанием процесса реализации нужной системы CRM.

2. Разработка руководством критериев выбора поставщика программного продукта.

3. Разработка группой конечных пользователей требований к CRM-решению, т.е. определение элементов, из которых будет состоять система.

Этап 5: Выбор программного обеспечения для CRM

Мероприятия:

1. Изучить рынок CRM-решений, т.е. выяснить какие программные продукты удовлетворяют требованиям к решению, которые были составлены на предыдущих этапах.

2. Определить какие поставщики  CRM-решений существуют на рынке.

3. Организовать демонстрацию программного продукта для конечных пользователей, с целью выявить отвечает ли система тем требованиям, которые выставляет компания к CRM-системе, определить насколько удобен данный программный продукт в использовании.

Этап 6: Выбор поставщика

Мероприятия:

1. Выбор поставщика CRM-системы согласно требованиям, разработанным в этапе 4.

Этап 7: Установка и внедрение CRM-системы

Мероприятия:

1. Поставщиком выполняется всесторонний анализ потребностей компании, определяется сфера действия проекта и составляются спецификации системы.

2. Назначение администратора проекта со стороны поставщика и со стороны компании.

3. Окончательное формирование команды проекта.

4. Создание конфигурации системы, согласно требованиям, разработанным на предыдущих этапах, а также настройка CRM-системы.

5. Обучение персонала техническим особенностям работы с системой.

6.Установка и настройка пилотной системы.

7. Испытания пилотной системы конечными пользователями.

8. Составление эксплуатационной документации как результата проведенных испытаний пилотной системы, предоставление ее руководителю проектной группы.

 Этап 8: Текущее управление CRM-системой

1. Запуск в эксплуатацию CRM-системы.

2.Обеспечение технической поддержки системы с помощью системного администратора компании.

Таким образом, последовательное и четкое выполнение данных этапов позволит компании внедрить CRM-систему наиболее эффективным и оптимальным образом.

3.3. Оценка эффективности внедрения CRM-системы

Как уже упоминалось в результате проведенного SWOT-анализа, одной из ключевых проблем является малоэффективное использование потенциальной клиентской базы средствами Microsoft Office и высокая трудоемкость обслуживания значительного количества клиентов компании, а также сложности с отслеживанием истории взаимоотношений с клиентами, для повышения конкурентоспособности и количества повторных продаж необходимо внедрить CRM-систему в компанию.

Принимая во внимание критерии выбора оптимальной CRM-системы, можно сделать вывод, что для компании ООО «Консультант Самара» подходят такие программные продукты, как Terrasoft CRM, Monitor CRM, а также Directum.

Проведем расчеты по оценке экономической эффективности внедрения каждой из выбранных CRM-систем.

В расчете принимается, что сотрудники (потенциальные пользователи CRM-системы) в среднем тратят 40% рабочего времени на формирование отчетности и аналитических таблиц. Внедрение CRM-системы позволит высвободить рабочее время сотрудников (около 10%), которое может быть направлено на работу с клиентами (с новыми или уже имеющимися у компании), что будет положительно отражаться на прибыли.  

Исходные данные:

Количество пользователей – 48 человек

Горизонт расчета – 3 года

Поддержка системы – 1 администратор

Трудозатраты на ежегодную поддержку системы – 168 640 р.

Оплата специалистов – 20 000 р/мес

Ставка дисконтирования – 17%

Трудозатраты на формирование отчетности – 4 571 136 р/год

Таблица 5.

Затраты на внедрение и поддержку Terrasoft CRM, руб.

Статьи затрат

Годы

0

1

2

3

Программное обеспечение

(лицензии)

728 000

-

-

-

Техническая поддержка*

153 600

153 600

153 600

153 600

Трудозатраты на поддержку системы

-

168 640

168 640

168 640

Обучение персонала

384 600

-

-

-

Обновление системы(20% от стоимости программного обеспечения)

-

145 600

145 600

145 600

Итого

1266200

467840

467840

467840

*Техническая поддержка Terrasoft CRM состоит составляет 20% от стоимости программного обеспечения + руководство для администраторов системы.

Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 1 266 200 руб., а также требуется 467 840 р. на ежегодную поддержку данной CRM-системы.

Годовые трудозатраты специалистов (потенциальных пользователей CRM-системы) равны 11 427 840 р., рассчитываются по формуле:

  

где -заработная плата специалистов в час,

- количество рабочих дней в году,

-количество рабочих часов в день,

-количество сотрудников, потенциальных пользователей CRM-системы.

Высвобожденное рабочее время в результате внедрения CRM-системы составляет 10%, что эквивалентно трудозатратам 1 142 784 руб.

Экономия от внедрения проекта рассчитывается по формуле:

  

где - трудозатраты сэкономленного рабочего времени,

- затраты на ежегодную поддержку CRM-системы.

Получим:

Эпр=1 142 784 – 467 840 = 674 944 руб.

Предполагается, что инвестиции в проект будут распределены в течение двух лет таким образом:

1 000 000 руб. будет инвестировано в проект на первом году внедрения, а 266 200 руб. – на втором году.

Распределение денежных потоков отражено в таблице 6:

Таблица 6.

Денежные потоки при внедрении Terrasoft CRM, руб.

Год 0

Год 1

Год 2

Год 3

Инвестиции

1 000 000

266 200

Экономия от внедрения проекта

674 944

674 944

674 944

Чистый денежный поток

- 1 000 000

408 744

674 944

674 944

Дисконтированный множитель

1, 000

0, 855

0,731

0,624

Дисконтированный денежный поток

- 1 000 000

349 353,85

493 055,74

421 415,16

Чистый денежный поток рассчитывается по формуле:

  

где -экономия от внедрения проекта,

-инвестиции.

Дисконтированный множитель n-года функционирования проекта находится по формуле:

   

где -ставка дисконтирования, %,

-количество периодов (лет).

Дисконтированный денежный поток рассчитывается по формуле:

  

где -чистый денежный поток,

- дисконтированный множитель.

Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта рассчитывается как сумма дисконтированных денежных потоков за весь период реализации проекта.

NPV= - 1 000 000+349 353, 85+493 055, 74+421 415, 16=263 824, 75 руб.

Положительное значение данного показателя означает, что проект выгоден для реализации.

Окупаемость инвестиций (ROI) рассчитывается по формуле:

  

где -чистая приведенная стоимость проекта,

-инвестиции в проект.

Срок окупаемости инвестиций рассчитывается по формуле:

, при котором ,  

где - срок окупаемости инвестиций,

- число периодов,

-поступления денежных средств (чистый денежный поток),

- величина первоначальных инвестиций в проект.

На втором году функционирования проекта чистый денежный поток составит 1 083 688 руб., что больше первоначальных инвестиций равных 1 000 000 руб. Срок окупаемости проекта равен 2 года.

Таким образом, внедрение и функционирование Terrasoft CRM будет выгодно для компании «Консультант Самара».

Аналогично, рассчитаем экономические выгоды от внедрения CRM-систем Monitor CRM и Directum при тех же исходных данных.

Таблица 7.

Затраты на внедрение и поддержку Monitor CRM, руб.

Статьи затрат

Годы

0

1

2

3

Программное обеспечение

(лицензии)

630 340

-

-

-

Техническая поддержка(20% от стоимости программного обеспечения)

126 068

126 068

126 068

126 068

Трудозатраты на поддержку системы

-

168 640

168 640

168 640

Обучение персонала

336 000

-

-

-

Обновление системы (20% от стоимости программного обеспечения)

-

126 068

126 068

126 068

Итого

1 092 408

420 776

420 776

420 776

Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 1 092 408 руб., а также требуется 420 776 р. на ежегодную поддержку данной CRM-системы.

Годовые трудозатраты специалистов (потенциальных пользователей CRM-системы) равны 11 427 840 р., рассчитываются по формуле

где -заработная плата специалистов в час,

- количество рабочих дней в году,

-количество рабочих часов в день,

-количество сотрудников, потенциальных пользователей CRM-системы.

Высвобожденное рабочее время в результате внедрения CRM-системы составляет 10%, что эквивалентно трудозатратам 1 142 784 руб.

Экономия от внедрения проекта рассчитывается по формуле

где - трудозатраты сэкономленного рабочего времени,

- затраты на ежегодную поддержку CRM-системы.

В результате получим:

Эпр=1 142 784 – 420 776 = 722 008 руб.

Предполагается, что инвестиции в проект будут распределены в течение двух лет таким образом:

1 000 000 руб. будет инвестировано в проект на первом году внедрения, а 92 408 руб. – на втором году.

Распределение денежных потоков отражено в таблице 8:

Таблица 8.

Денежные потоки при внедрении Monitor CRM, руб.

Год 0

Год 1

Год 2

Год 3

Инвестиции

1 000 000

92 408

Экономия от внедрения проекта

722 008

722 008

722 008

Чистый денежный поток

- 1 000 000

629 600

722 008

722 008

Дисконтированный множитель

1, 000

0, 855

0,731

0,624

Дисконтированный денежный поток

- 1 000 000

538 119,66

527 436,63

450 800,54

Чистый денежный поток рассчитывается по формуле:

  

где -экономия от внедрения проекта,

-инвестиции.

Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта рассчитывается как сумма дисконтированных денежных потоков за весь период реализации проекта.

NPV= - 1 000 000+538 119,66+527 436,63+450 800,54=516 356,82руб.

Положительное значение данного показателя означает, что проект выгоден для реализации.

Окупаемость инвестиций (ROI) рассчитывается по формуле

где -чистая приведенная стоимость проекта,

-инвестиции в проект.

В результате получим:

Срок окупаемости инвестиций рассчитывается по формуле:

, при котором ,  

где - срок окупаемости инвестиций,

- число периодов,

-поступления денежных средств (чистый денежный поток),

- величина первоначальных инвестиций в проект.

На втором году функционирования проекта чистый денежный поток составит 1 351 608 руб., что больше первоначальных инвестиций равных 1 000 000 руб. Срок окупаемости проекта равен 2 года.

Проведем расчет экономической эффективности внедрения системы DIRECTUM при тех же исходных данных, которые использовались при расчетах с системами Terrasoft CRM и Monitor CRM.

В таблице 9 отражены затраты на внедрение и поддержку системы DIRECTUM в течение периода внедрения и функционирования программного продукта.

Таблица 9.

Затраты на внедрение и поддержку DIRECTUM, руб.

Статьи затрат

Годы

0

1

2

3

Программное обеспечение

(лицензии)

572 800

-

-

-

Техническая поддержка(20% от стоимости программного обеспечения)

114 650

114 650

114 650

114 650

Трудозатраты на поддержку системы

-

168 640

168 640

168 640

Обучение персонала

256 560

-

-

-

Обновление системы (20% от стоимости программного обеспечения)

-

114 650

114 650

114 650

Итого

944 010

397 940

397 940

397 940

Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 944 010 руб., а также требуется 397 940 р. на ежегодную поддержку данной CRM-системы.

Годовые трудозатраты специалистов (потенциальных пользователей CRM-системы) равны 11 427 840 р., рассчитываются по формуле:

  

где -заработная плата специалистов в час,

- количество рабочих дней в году,

-количество рабочих часов в день,

-количество сотрудников, потенциальных пользователей CRM-системы.

Высвобожденное рабочее время в результате внедрения CRM-системы составляет 10%, что эквивалентно трудозатратам 1 142 784 руб.

Экономия от внедрения проекта рассчитывается по формуле:

  

где - трудозатраты сэкономленного рабочего времени,

- затраты на ежегодную поддержку CRM-системы.

Получим в результате:

Эпр=1 142 784 – 397 940 = 744 844 руб.

Предполагается, что инвестиции в проект будут распределены в течение двух лет таким образом:

500 000 руб. будет инвестировано в проект на первом году внедрения, а 444 010 руб. – на втором году.

Распределение денежных потоков отражено в таблице 10:

Таблица 10.

Денежные потоки при внедрении системы DIRECTUM, руб.

Год 0

Год 1

Год 2

Год 3

Инвестиции

500 000

444 010

Экономия от внедрения проекта

744 844

744 844

744 844

Чистый денежный поток

- 500 000

300 834

744 844

744 844

Дисконтированный множитель

1, 000

0, 855

0,731

0,624

Дисконтированный денежный поток

- 500 000

257 123,08

544 118,64

465 058,66

Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта рассчитывается как сумма дисконтированных денежных потоков за весь период реализации проекта.

NPV= - 500 000+257 123,08+544 118,64+465 058,66=766 300,38руб.

Положительное значение данного показателя означает, что проект выгоден для реализации.

Окупаемость инвестиций (ROI) рассчитывается по формуле:

  

где -чистая приведенная стоимость проекта,

-инвестиции в проект.

В результате получим:

Срок окупаемости инвестиций рассчитывается по формуле:

, при котором ,  

где - срок окупаемости инвестиций,

- число периодов,

-поступления денежных средств (чистый денежный поток),

- величина первоначальных инвестиций в проект.

На втором году функционирования проекта чистый денежный поток составит 1 045 678 руб., что больше первоначальных инвестиций равных 500 000  руб. Срок окупаемости проекта равен 2 года.

В таблице 11 представлены затраты на реализацию рассмотренных выше CRM-систем, а также прибыль от реализации каждого из проектов.

Таблица 11.

Затраты и прибыль от внедрения CRM-систем

Terrasoft CRM

Monitor CRM

DIRECTUM

Затраты на реализацию   

CRM-системы, руб.

1 266 200

1 092 408

944 010

Дополнительная прибыль от реализации CRM-системы, руб.

674 944

722 008

744 844

Таким образом, проведя сравнение по экономическим показателям, можно сделать вывод, что внедрение системы DIRECTUM является наиболее выгодным, чем альтернативные CRM-проекты.

Заключение

Отношения с клиентами – это важнейший ресурс и ключевой фактор, определяющий стабильность и долгосрочный успех компании на рынке. Следовательно, взаимодействие с клиентами является основным элементом анализа в маркетинге, а его установление и развитие – важной задачей компании.

Завоевать покупателя, добиться его приверженности и лояльности возможно с помощью маркетинга отношений. Посредством индивидуализации отношений с клиентом, которая достигается за счет развития долгосрочного взаимодействия партнеров, можно удержать потребителя.

В основе маркетинга взаимоотношений лежит ориентация компании на клиента, т.е. на удовлетворение потребителя должна быть направлена деятельность всех подразделений компании.

Для достижения строгой ориентации на клиента компании необходимо понимать и улавливать изменения, происходящие на рынке, а также уметь своевременно реагировать на них. В такой компании у сотрудников должна формироваться культура, позволяющая быстро реагировать на запросы потребителей и изменяющуюся рыночную конъюнктуру, т.е. компания в целом должна быть максимально гибкой. Такая гибкость позволит компании не только успешно функционировать, но и остаться на рынке в период кризиса или экономического спада.

Так, в 2008-209 гг. наблюдалось снижение показателей экономического потенциала компании ООО «Консультант Самара», а также показателей результативности основной деятельности – прибыли от продаж и чистой прибыли. Если в 2008 году чистая прибыль составляла 6326 тыс. руб, то в 2009 снизилась практически на 50%, и составила 3646 тыс. руб.

Данное снижение показателей экономического потенциала и результативности основной деятельности может объясняться общеэкономическим спадом в экономике страны, однако не исключено, что малоэффективное взаимодействие с клиентами также может способствовать снижению данных показателей.

Руководители многих компаний понимают, что внедрение CRM-систем оказывает положительный эффект на функционирование организации, а также на увеличение финансового результата деятельности. Поэтому в регионах России в компании внедряются различные CRM-системы.

Среди программных продуктов в области поддержки CRM-решений в г.Самара представлены Terrasoft CRM, Monitor CRM, Microsoft Dynamics CRM, БИТ: CRM 8, а также DIRECTUM.

Следуя критериям выбора оптимальной CRM-системы, можно выделить только три программных продукта наиболее подходящих для компании ООО «Консультант Самара»: Terrasoft CRM, Monitor CRM и DIRECTUM.

Согласно расчетным данным, показатель окупаемости инвестиций выше у системы DIRECTUM. Кроме того, внедрение данной системы позволит получить максимальную дополнительную прибыль, в сравнении с системами Terrasoft CRM и Monitor CRM. Затраты на реализацию CRM-системы составляют 944 010 руб., а дополнительная прибыль от реализации CRM-системы ожидается в размере 744 844 руб. На втором году функционирования проекта чистый денежный поток составит 1 045 678 руб., что больше первоначальных инвестиций равных 500 000  руб. Срок окупаемости проекта равен 2 года.

Внедрение CRM-системы позволит повысить эффективность функционирования компании, улучшит деловую репутацию и имидж, а также конечный финансовый результат ее деятельности.

Список использованных источников

  1.  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 1.11.1998  51-ФЗ (ред. от 30.11.2011)//  СПС «Консультант Плюс».
  2.  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 25.01.1996 N 14-ФЗ //  СПС «Консультант Плюс».
  3.  Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации от 08.10.2002 N 138-ФЗ (ред. от 01.11.2011) // СПС «Консультант Плюс».
  4.  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2008 N 146-ФЗ (ред. от 30.06.2008) // СПС «Консультант Плюс».
  5.  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2009 N 230-ФЗ (ред. от 04.10.2010) // СПС «Консультант Плюс».
  6.  Трудовой кодекс Российской Федерации от 10.08.2001 N 197-ФЗ // ГК СПС «Консультант Плюс».
  7.  Об обществах с ограниченной ответственностью: федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 11.07.2011) // СПС «Консультант Плюс».
  8.  О защите конкуренции: федеральный закон от 20.07.2007 N 135-ФЗ (ред. от 08.05.2011, с изм. от 21.11.2011) // СПС «Консультант Плюс».
  9.  Устав Общества с ограниченной ответственностью «Консультант Самара», Самара, 2006 – 11с.
  10.   Бухгалтерский баланс ООО «Консультант Самара» на 31 декабря 2008 года. – 2с.
  11.   Бухгалтерский баланс ООО «Консультант Самара» на 31 декабря 2009 года. – 2с.
  12.   Бухгалтерский баланс ООО «Консультант Самара» на 31 декабря 2010 года. – 2с.
  13.   Отчет о прибылях и убытках ООО «Консультант Самара» за период с 1 января по 31 декабря 2008 года. – 2с.
  14.   Отчет о прибылях и убытках ООО «Консультант Самара» за период с 1 января по 31 декабря 2009 года. – 2с.
  15.   Отчет о прибылях и убытках ООО «Консультант Самара» за период с 1 января по 31 декабря 2010 года. – 2с.
  16.   Стандарт качества РИЦ 468 ООО «Консультант Самара», Москва, 2011, - 46с.
  17.   Аналитический обзор рынка CRM 2010 г. – Режим доступа:
  18.   Бородина Е.И. Финансы предприятий: Учебное пособие  – М.: Банки и биржи, Юнити, 2009.
  19.   Беа Ф.К., Дихтла, Э и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов, пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2007.
  20.   Буряковский В.В. Финансы предприятий,  – Д.: Пороги, 2008.
  21.   Бушуева, Л.И. Использование концепции организационных инноваций для управления процессом внедрения систем информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности//Маркетинг в России и за рубежом. – 2009.
  22.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд. - М.: Гардарники, 2010.
  23.   Горфинкель В.Я., Полякова Г.Б. Предпринимательство: учебник для вузов, М: Юнити – Дана, 2007.
  24.  Замыслов, А.Н. Сложно ли реализовать CRM-проект? О взаимосвязи характера CRM-проекта и его ключевых рисков//Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2010.
  25.  Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. — СПб., Питер, 2009.
  26.  Николаев, А.М. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру предприятия/Николаев А.М.//Маркетинг в России и за рубежом. – 2009.
  27.  Обзор Microsoft Dynamics CRM. - Режим доступа:
  28.  Обзор CRM-системы Terrasoft CRM. – Режим доступа: Обзор системы DIRECTUM. – Режим доступа:
  29.  Обзор Monitor CRM. – Режим доступа: Пейн Э. Руководство по CRM: Путь к совершенствованию менеджмента клиентов/Эдриан Пейн; пер.с англ. С.В. Кривошеин. – Минск:Гревцов Паблишер, 2007.
  30.  Поддерегин А.М. Финансы предприятий: учебник, – 3-е изд. – К.: КНЭУ, 2007.
  31.  Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007.
  32.  Рафиков, В.А. Повышение доходности предприятия за счет ориентированности на клиента/Рафиков В.А.//Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009.
  33.  Рейтинг CRM-систем. –
  34.  Система управления взаимоотношениями с клиентами. –
  35.  Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 2-е изд., - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008
  36.  Филимоненков А.С. Финансы предприятия: Учебное пособие. – К.: Ника-центр, Эльга, 2007.
  37.  Фомина, Т. М. Маркетинг партнерских отношений «CRM-система – Service-Desk – Call-центр»/Фомина Т. М.// Маркетинг. – 2010.
  38.  Цуневская, О.Я. Автоматизация программ лояльности на основе CRM-технологий/Цуневская О.Я.//Маркетинг и маркетинговые исследования. -2008.
  39.  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.-М., Инфра-М, 2008.
  40.  CRM-системы (классификация). – Режим доступа:


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

79219. Кража. Состав и виды 34.63 KB
  Непосредственным объектом кражи являются общественные отношения по поводу конкретной формы собственности. Объективная сторона кражи предполагает деяние в виде тайного похищения чужого имущества. Состав кражи материальный поэтому в качестве обязательного признака объективной стороны наряду с деянием предполагается материальный ущерб опосредованный причинной связью. Субъективная сторона кражи выражается в прямом умысле.
79220. Мошенничество. Состав и виды 32.77 KB
  159 УК РФ определяется как хищение чужого имущества или приобретение права на него путем обмана или злоупотребления доверием. Объективную сторону мошенничества составляют два способа: обман и злоупотребление доверием. Злоупотребление доверием состоит в использовании доверительных отношений между виновным и потерпевшим для завладения имуществом. Отличительной особенностью обмана или злоупотребления доверием является то что собственник или иной владелец имущества введенный в заблуждение относительно истинных целей похитителя сам передает...
79221. Вымогательство. Состав и виды 32.84 KB
  163 УК РФ определяется в законе как требование передачи чужого имущества или права на имущество или на имущественные права наследственные жилищные и др. под угрозой применения насилия либо уничтожения чужого имущества а равно под угрозой распространения сведений позорящих потерпевшего или его близких. Угрозы могут быть любые вплоть до убийства и уничтожения имущества. Состав вымогательства формальный и поэтому требования передачи имущества или право на имущество или совершения действий имущественного характера образуют оконченный...
79222. Неправомерное завладение автомобилем или иным транспортным средством без цели хищения 32.09 KB
  Предметом преступления является автомобиль или любое другое механическое самоходное транспортное средство имеющее автомобильный двигатель с соответствующими характеристиками обозначенными в примечании к ст. Завладение предметом данного преступления выражается в удалении его с места стоянки любым способом. Объективная сторона преступления характеризуется действиями нарушающими права владения и пользования транспортными средствами по своему усмотрению собственником или иным законным владельцем. Субъектом преступления является физическое...
79223. Общая характеристика преступлений в сфере экономической деятельности 33.62 KB
  Статьи данной главы направлены на защиту законной предпринимательской деятельности охрану естественной государственной монополии на товарноденежную систему изделия драгоценные металлы права потребителей товаров и услуг защиту таможенных и налоговых отношений установленных в Российской Федерации. С учетом коренных изменений...
79224. Незаконное предпринимательство 33.01 KB
  171 УК РФ предполагает осуществление предпринимательской деятельности в нарушение установленного порядка регистрации лицензирования или в нарушение условий лицензирования. Непосредственный объект преступления общественные отношения регулирующие порядок занятия предпринимательской деятельностью. Объективная сторона преступления выражается в осуществлении предпринимательской деятельности либо без регистрации либо без специального разрешения лицензии в случаях когда такое разрешение обязательно или с нарушением условий лицензирования...
79225. Лжепредпринимательство 33.27 KB
  173 УК РФ определяется как создание коммерческой организации без намерения осуществлять предпринимательскую или банковскую деятельность имеющее целью получение кредитов освобождение от налогов извлечение иной имущественной выгоды или прикрытие запрещенной деятельности причинившее крупный ущерб гражданам организациям или государству. Этапы такой деятельности: подготовка необходимых документов принятие устава регистрация получение лицензии и т. Примеров такой деятельности к сожалению в настоящих условиях много. Субъектом преступления...
79226. Убийство. Понятие и виды 33.77 KB
  Основной состав убийства. Понятие убийства законодателем закреплено в ч. Квалифицированные виды убийства Квалифицированный состав отличается от основного состава тем что к признакам основного состава присоединяются дополнительные признаки они становятся обязательными либо отдельные признаки основного состава видоизменяются что влечет за собой повышение степени общественной опасности совершенного преступления. К квалифицированным видам убийства законодателем отнесены следующие: а двух или более лиц; б лица или его близких в связи с...
79227. Легализация (отмывание) денежных средств или иного имущества, приобретенного незаконным путем 34.13 KB
  Легализация отмывание денежных средств или иного имущества приобретенных другими лицами преступным путем ст. Предмет данного преступления денежные средства или иное имущество приобретенные преступным путем. Непосредственный объект преступления отношения регулирующие денежное обращение и иные имущественные отношения в экономической деятельности.