38446

Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала ИП Correct Way

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Внутреннее вознаграждение человек получает от работы ощущая значимость своего труда испытывая чувство к определенному коллективу удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Стимулирование труда предполагает создание условий при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно т. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником что он может трудиться более производительно и возникновения желания рождающего в свою очередь...

Русский

2013-09-28

998 KB

60 чел.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2

Глава 1. Теоретические аспекты мотивационного менеджмента

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала………………………………...5

1.2. Основные теории мотивации……………………………………………….18

1.3. Мотивация как базис современной парадигмы управления персоналом……………………………………………………………………….32

Глава 2. Анализ деятельности организации ИП "Correct Way"

2.1. Общие сведения о предприятии …………………………………………...40
2.2. Финансовый анализ деятельности ИП "Correct Way" …………………...49

2.3. Показатели управления персоналом ИП "Correct Way"………………….64

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала ИП "Correct Way"

3.1. Совершенствование материальной мотивации персонала ИП "Correct Way"………………………………………………………………………………79

3.2. Совершенствование нематериальной мотивации персонала ИП "Correct Way"………………………………………………………………………………87

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций…………………………………………………………………….97

Заключение…………………………………………………………………….100

Приложения

Введение

В настоящее время в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия обеспечивают его работники. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без сотрудников не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. И особенно это актуально для сферы обслуживания. В сфере обслуживания объектом спроса выступает комплекс услуг, состоящий из непосредственно продукции, услуги по ее реализации и организации потребления. Сервис – это все действия и реакции, которые клиенты считают приобретенными за собственные деньги. Так, в консультационно-образовательном бизнесе сервис предоставляется потребителю людьми (например, менеджер, обслуживающий клиента, или автор, выполняющий работу) или системами (например, возможность дистанционной оценки исследовательской работы при помощи специального программного обеспечения). С  точки зрения потребителя сервис – это характеристика организации и ее персонала. Соответственно, особенно актуальным в сфере обслуживания является  вопрос квалификации, лояльности и мотивированности персонала. 

Целью дипломной работы является разработка программы эффективного управления мотивацией персонала в сервисной фирме.

Данной цели подчинены задачи работы:

1. Рассмотреть особенности управления мотивацией персонала как элемента системы менеджмента.

2. Провести анализ системы управления кадрами в ИП «Correct way».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала.

Объект исследования – системы управления персоналом.

Предмет -  методы управления мотивацией персонала  предприятия.

Для достижения поставленной цели в данной работе были использованы следующие теоретические и эмпирические научные методы: методы структурного и типологического анализа, метод наблюдения,  метод анализа научных источников и документации и некоторые другие. Метод структурного анализа в исследовании был применён при изучении элементов системы управления персоналом и их взаимодействии между собой, для определения места деятельности по отбору и найму работников в системе управления персоналом и её отношения к другим элементам этой системы.  Метод типологического анализа применялся при анализе методов отбора и найма персонала и их группировке. Метод наблюдения  применялся  в период  прохождения преддипломной практики, во время которой осуществлялось наблюдение за работой специалистов фирмы, занимающихся вопросами управления персоналом на предприятии. Также широко применялся метод анализа научных источников (книг, журналов, статей посвященных рекламе, маркетингу,  в том числе и в сфере туризма), а также метод анализа документации, применяемый при анализе бухгалтерской и финансовой отчетности фирмы.  

Для написания дипломной работы был использован ряд источников, среди которых можно выделить как монографии, имеющие узкую направленность, рассматривающие определенные аспекты менеджмента  сферы обслуживания, так и издания, ставящие перед собой задачу изучения специфики управления персоналом в целом, как глобального явления.

Научная новизна исследования заключается в выделении особенностей управления мотивацией персонала в консультационно-исследовательском  бизнесе.  

Данный дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

Во введении обосновывается актуальность, цель, задачи исследования,  анализируемый эмпирический материал и теоретико-методологические основания работы.

Первая глава посвящена значимости и теоретическим аспектам формирования мотивации персонала.

Вторая глава посвящена практике формирования кадровой политики, в частности, практике управления мотивацией персонала на примере ИП «Correct way».

Третья глава содержит рекомендации по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации персонала ИП «Correct way».

В заключении подведены итоги исследования и обобщены практические результаты.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивационного менеджмента

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

минимальный -  обеспечивает выживание;

нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.

 Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

  1.  мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанным с их удовлетворением;
  2.  мотив как неосознанная потребность (желание);
  3.  мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;
  4.  мотив как намерение, побуждающее поведение;
  5.  мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и проч.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Выделяют следующие типы мотивированности:

  1.  трудовой (ориентация на заработок);
  2.  профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);
  3.  властный (приобретение высокой должности);
  4.  идейный (готовность трудиться ради общего блага);
  5.  хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);                      
  6.  творческий (поиск нового);
  7.  коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);
  8.  люмпенизированный (упор на уравнительность).

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

В каждом конкретном случае соотношение внутренних и внешних вознаграждений определяется в зависимости от состава потребностей подчиненных и их приоритетности1.

Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в значительной степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования2.

Мотивация,  рассматриваемая  как  процесс,  теоретически  может   быть представлена в виде ряда последовательно  сменяющихся  этапов.  Естественно, что  такое  рассмотрение  процесса  носит   достаточно   условный   характер (является научной абстракцией),  так  как  в  реальности  нет  столь  явного разграничения этапов и некорректно предполагать,  что  относительно  каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых  им действий существует  обособленный  процесс  мотивации.  Но  если  необходимо показать то, как разворачивается процесс  мотивации,  какова  его  логика  и составные части, может быть  приемлема  и  полезна  ниже  приводимая  модель.

     Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает  менеджеру решающих  преимуществ,  когда  он  попытается  сознательно  управлять   этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и  в иных целях).

     Можно указать  на  несколько  факторов,  которые  усложняют  и  делают

неясным процесс практического развертывания мотивации.  Один  из  них  -   неочевидность  мотивов:  можно  лишь   догадываться,   какие   мотивы   движут деятельностью  каждого  конкретного  человека  при   нейтрализации   сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы  по  поведению  человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными,  доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

     Другой  фактор  -  трансформируемость  мотивационного  процесса,   его

характер каждый раз зависит от того,  какие  потребности  его  инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии  между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

     Даже при самом тщательном изучении  мотивационной  структуры  человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в  его  деятельности  и  его реакцию на воздействия внешнего мотивирования.

     Охарактеризуем этапы мотивационного процесса.

     Первый этап - возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия.  Однажды возникнув,  она  требует  от  человека  определенной  реакции   для   своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

     Второй  этап  -  поиск  путей  устранения  потребностей.    Поскольку

потребность возникла и создает для человека  состояние  неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может  быть  удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.

     Третий этап - определение набора и направления  необходимых  действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы  в  конечном итоге иметь возможность  нейтрализовать  возникшую  потребность.  На  данной стадии  у  человека  возникают  мотивы  к  конкретному  набору  действий,  и происходит сопоставление четырех вопросов:

     а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,

     б) что необходимо сделать, чтобы получить это,

     в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере  можно

достичь результата,

     г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

     Четвертый  этап  - осуществление  действий.  На  этом  этапе  человек

затрачивает усилия для того, чтобы осуществить  те  выбранные  им  действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто,  при  помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку  процесс  работы  сам  по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может  происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

     Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление  действий.  Это может  быть  как  вознаграждение  в  прямом  смысле,  то  есть  материальное поощрение,  которое  в  дальнейшем  возможно  обменять  на  необходимый  для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то  есть  сам этот объект. На данном  этапе  выясняется,  насколько  выполнение  выбранных действий привело к желаемым результатам.

     Шестой  этап  - устранение  потребностей.  В  зависимости  от   того,

насколько   ликвидировано   состояние   неудовлетворенности,    вызывавшееся потребностью,  а  так  же  от  того,  вызывает  или  нет  устранение  данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная  потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек  либо  прекращает  деятельность до  возникновения   новой   потребности,   либо   продолжает   поиск   новых возможностей  и  осуществление  новых  действий  по  устранению   оставшихся потребностей.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е.  выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда.

В целом различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются такие административные методы принуждения, как замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещевой форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и другие.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы  из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности3.

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий).

Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

экономическую — способствует повышению эффективности производства;

нравственную — создает необходимый морально-психологический климат;

социальную — формирует доходы и расходы работников.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которых может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления используется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая стимулирующего воздействия4.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Однако, между мотивацией и конечным результатом труда нет однозначной зависимости, т.к. на результаты труда оказывает влияние множество других факторов (например, квалификация и особенности работника, понимание им выполняемой задачи, удачливость и др.).

Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:

- хвалите сразу

- хвалите работу человека

- говорите, что  вы довольны и вам приятно оттого,  что работник это сделал

- после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

2. ДЕЙСТВИЕ.  Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует  от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ  РОСТ.  Этот способ  вознаграждения  требует  серьезных  финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.

Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

1.2. Основные теории мотивации

Существующие на сегодняшний день теории мотивации подразделяются на содержательные теории и теории процессуальные. Содержательные теории мотивации основной упор делают на изучение состава и классификацию потребностей человека. В ряду этой группы теорий наиболее значимое место занимают теория потребностей А. Маслоу, теория Альдерфера, теория Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга5.

Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рисунке 1.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный «мотиватор».

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

1. Физиологические потребности.

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

  1.  Потребность в безопасности.

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

  1.  Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

  1.  Потребности в уважении.

Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

  1.  Потребности в самореализации и в самовыражении.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.

В  своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров6:

Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

Теория ERG К. Альдерфера  считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум  нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличии от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду. Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак н6е следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В современной управленческой практике существует ряд теорий,  которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

  •  теория ожидания;
  •  теория постановки цели;
  •  теория равенства (справедливости);
  •  теория партисипативного управления.

Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

  •  руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                    
  •  сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                         
  •  сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                       
  •  сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                        

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.          

Мотивированная деятельность является целенаправленной.  Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.  Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

  •  ценности вознаграждения (желательности) и
  •  его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей.  Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.  С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели.  На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели.  В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.  Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен.  Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий.  Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности.  В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится.  "Стоит ли пытаться..."  Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Исходя  из  теории  ожиданий,  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно  теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                  

Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом,  у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.                                          

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                     

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                      

 Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.            

 Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.                                               

 Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                  

По  всему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие проблемные потребности человека.                                        

Исходя из  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

  •  задания, которые получает подчиненный;
  •  качество выполнения задания;
  •  время получения задания;
  •  ожидаемое время выполнения задачи;
  •  средства, имеющиеся для выполнения задачи;
  •  коллектив, в котором работает подчиненный;
  •  инструкции, полученные подчиненным;
  •  убеждение подчиненного в посильности задачи;
  •  убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
  •  размер вознаграждения за проведенную работу;
  •  уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

1.3. Мотивация как базис современной парадигмы управления персоналом

Универсальные принципы классического управления, сформулированные ведущими теоретиками менеджмента Р. Уотерненом, Т. Питерсом, И. Ансоффом, П. Друкером, М. Хильбом, Ф. Хайзе и другими американскими и европейскими учеными, когда главными факторами успеха являлись финансовые и производственные возможности компании,  достаточно неплохо зарекомендовали себя в ресурсной экономике.

В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники -важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Служба управления персоналом концентрировала свои усилия на бумажной работе, а не работе с персоналом как таковым, и вопросы управления персоналом традиционно оставлись на периферии внимания высшего руководства.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и т.д. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Анализ двадцати пяти масштабных задач [5], сформулированных известными учеными и главами крупных компаний в рамках новой парадигмы «очеловечивания организации» (Менеджмент 2.0), позволяет сделать вывод о том, что вопрос о разработке новых программ, моделей и теорий, взаимоувязанных между собой стройной системой управления организацией и способных вывести менеджмент на качественно новый уровень, остается открытым.

Кризис классического менеджмента и появление новых систем управления обусловливают актуальность подобных исследований. Так, с начала 90-х годов ХХ века развиваются концепции построения инновационных организаций, адаптивных к изменениям во внешней среде, с эффективной и гибкой системой мотивации, характеризующихся эффективным лидерством и коллективной ответственностью, развитием персонала и закреплением норм и правил поведения в культуре фирмы. Широкое распространение получили новые концепции построения системы управления предприятием, например, организация с внутренним предпринимательством Х. Виссема, обучающаяся организация П. Сенге, плоские организации и т.д. С участием одного из авторов работы развивается теория и практика построения саморазвивающихся, самоорганизующихся систем (далее – 2С-систем) [4].

2С-система – сложноорганизованное социально-экономическое образование, обладающее наивысшим уровнем самодостаточности, находящееся в состоянии неустойчивого равновесия и подчиняющееся объективным законам самоорганизации и саморазвития,  обусловливающих соорганизацию совместной деятельности работников в направлении повышения конкурентоспособности предприятия, имеющей исключительно сознательный характер.

Многочисленные теоретические исследования показывают, что предпочтительным является мотивационный комплекс, в котором предрасположенность работника к социально одобряемому в организации поведению формируется внутренними мотивами его деятельности и имеет большую мотивационную значимость, чем внешнее побуждение и принуждение к деятельности. Однако результаты исследования организации труда и поведения рабочих на ряде предприятий показал, что на практике имеет место иное соотношение мотивов поведения, при котором внутренние мотивы работников, не являясь доминантой их трудовой активности, формируются под воздействием внешнего принуждения.  

В этой ситуации обнаруживается несовпадение целей организации и интересов работников, обусловливающее следующее противоречие: с одной стороны, теряет свою действенность существовавшая ранее система мотивации труда работников, ориентированная на приоритет интересов организации, с другой – менеджмент на современных предприятиях еще не в полной мере овладел средствами и механизмами, способными в новых условиях обеспечить трудовую активность персонала.

Поведение – это довольно сложный процесс, чтобы быть объясненным в одном обобщении. При этом любой вариант поведения обязательно имеет результат. В организации желательным результатом является эффективная работа и, как следствие, максимизация прибыли при минимальных затратах, поэтому руководитель должен, заранее определяя результаты, направлять поведение работников в нужном направлении и создавать для  них определенный мотивационный климат.

Однако известно, что применение административных и экономических инструментов в качестве основных методов управленческого воздействия на поведение человека имеет кратковременный или даже противоположный ожидаемому результат, т.к. возможность «иррационального» поведения человека, определяемого внутренними стимулами, в данном случае не учитывается. Поэтому метод управления человеком в организации - управление поведением, как представляется, должен учитывать и внешнюю, и внутреннюю мотивацию личности работника.

В теории управлении на этом пути находятся так называемые «мягкие» методы управления поведением в организациях, объединяемые концепцией личностно-ориентированных взаимодействий. Поэтому в качестве научной гипотезы нами выдвинуто предположение о том, что управление внутриорганизационным поведением работников посредством применения личностно-ориентированных технологий формирует партнерские отношения предпринимателей с персоналом, создает условия для его саморазвития и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества бизнесу. 

Из теории управления известно, что управление объектом без возможности измерить его текущее состояние, прогнозировать будущее состояние и определять отклонения, не является эффективным. Соответственно, если субъект управления не может измерить целевые параметры объекта, то он не может принять решение о том, какие параметры и насколько необходимо изменять. В современной кибернетической и организационной науке рассматриваются подходы к целесообразному поведению, основывающиеся на том, что для достижения желаемого результата цель управления может быть определена как совокупность желаемых состояний управляемого объекта.

С учетом специфики управленческой деятельности, прогнозировать поведение человека и измерять соответствующие ему параметры, по возможности, необходимо в измеримых категориях, которые допускали бы их использование в качестве управляющих параметров. Соответственно, одной из задач настоящей работы является выявление факторов, влияющих на поведение работника.

При этом целесообразное поведение – это осуществление этих желаемых состояний. Такого рода целесообразность поведения можно приблизительно уподобить гармоничности. В ряду близких к этому направлению принципов следует назвать идеи природо-, социосообразности Платона, Демокрита, Я.А. Каменского, В.М. Бехтерева, объединенные концепцией личностно-ориентированного взаимодействия, цель которого – в поддержке Человека, заложении в нем механизмов самореализации, саморазвития, адаптации, саморегуляции [1].

В экономической литературе развитие хозяйствующих субъектов представлено, в основном, как системы корпоративного предпринимательства, где главную роль играет управленческое ядро (собственник, совет директоров, топ-менеджмент). Наемный работник не рассматривается как субъект трудовой деятельности, а воспринимается, как персонал, человеческий ресурс или человеческий капитал. Поэтому он  занимает пассивную позицию или, в лучшем случае, проявляет слабую активность. Вне сферы научного осмысления остается вопрос о закономерностях перехода от идеологически опосредованной трудовой деятельности и трудового поведения к активному партнерству и «виртуальному» предпринимательству, а также экономическому поведению самих работников.

Идея сопредпринимательства предложена Р. Вундерером как одно из направлений развития внутрифирменного предпринимательства. Развивая данный подход, применительно к 2С-системам, представляется, что конструкция организации с «нормативно-этической» (самоорганизация) и «нормативно-практической» (саморазвитие) основой должна отвечать следующим ключевым характеристикам: внутренняя мотивация;  ценности; инициатива и вовлеченность субъекта управления; децентрализация; самообучение; принятие ответственности; лидерство. 

Для подтверждения ранее выдвинутой гипотезы при определении сущности поведения работника мы опирались на гуманистические теории, раскрывающие феномен поведения человека сквозь призму его самовыражения и реализацию собственного потенциала. Понимая сущность личности как устойчивое множество характеристик, определяющих в совокупности ее поведение, можно заключить, что компоненты внутренней структуры личности находят свое отражение как в концепциях внутрифирменного предпринимательства), так и в гуманистических теориях.

Развивая идею личностно-ориентированного управления поведением работников в 2С-системах, представляется, что соблюдение установленных в организации норм и правил поведения, активность, но не конформизм в труде обусловлены возможностью и необходимостью удовлетворить потребности работника,  принятием ценностей организации и отождествление их с собственными ценностными ориентирами, а также способностью работника реализовать ключевые характеристики 2С-системы при создании в организации соответствующих условий.

Следовательно, наличие стремления работника удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности в конкретной предпринимательской структуре, позволяет ей запустить в действие собственный персонифицированный вектор поведения, основанный на вовлечении персонала в систему сопредпринимательства. Таким образом, подходы саморазвивающихся и самоорганизующихся систем и подходы Р. Вундерера можно признать однонаправленными.

Способность определенным образом соотносить вектор своего поведения с конкретными обстоятельствами (ограничениями в выборе форм поведения в организации) описаны в работах австрийского психотерапевта Виктора Франкла. Он писал, что если людей поставить в одинаковые условия, то все они просто «сольются» в своих потребностях, а индивидуальные различия между ними сотрутся. Но на практике дело обстоит прямо противоположным образом. По мнению Франкла, человек свободен по отношению к влечениям (весь вопрос в том, позволяет ли он им владеть собой!) и к среде. Это говорит о том, что человек свободен в выборе векторов поведения не только по отношению к внешним факторам, но и по отношению к самому себе. Тот «зазор», который возникает в личности работника между «Я» - переживающим и «Я» - оценивающим себя, как раз и позволяет сознательно изменять свое поведение, строить свое «Я», целостность своей личности. Человек свободен совершенствовать себя, и эта его свобода не зависит ни от каких внешних факторов - она составляет область, где достаточно одной только свободной воли, внутренней целеустремленности и сознательного решения.

Это означает, что при проектировании системы управления поведением работников в 2С-системах необходимо создать такие условия, в которых персонал имел возможность соотносить интересы организации с личными интересами и, отрефлексировав долгосрочную выгоду, изменил ментальность и приоритеты в пользу признания  ценностей организации, а не частных интересов, что, в свою очередь, позволит создать на предприятиях корпоративную культуру отношений, позволяющих сплотить коллектив и обеспечить саморазвитие организации в условиях конкурентной среды.

Наши исследования показывают, что совокупность таких факторов в единстве составляет «поведенческое ядро» личности работника и состоит из следующих компонентов:

- импульс - различные факторы сознания (отчетливая цель, построенная на аналитическом расчете ситуации, влечения, эмоциональные аффекты), приводящие работника в движение, понимаемое не как перемещение в пространстве, а как целенаправленная трудовая активность, инициатива субъектов 2С-системы по её развитию и повышению эффективности;

- мотив - это побуждение к совершению поведенческого акта, порожденное системой потребностей работника и с разной степенью осознаваемое либо неосознаваемое им;

- вектор поведения - направленность интересов субъектов 2С-системы по отношению к её результативности в краткосрочном и долгосрочном периоде, которая может согласовываться с целью, определенной в мотиве, может быть связана с ней чисто внешне и, наконец, может не обнаруживать никаких связей.

При этом знание сути «поведенческого ядра» личности позволяет не только скорректировать внутриорганизационное поведение, но и прогнозировать направления его развития.

Глава 2. Анализ деятельности организации ИП "Correct Way"

2.1. Общие сведения о предприятии 

Компания «Correct Way» осуществляет деятельность по оказанию консультационных услуг в сфере образования с даты государственной регистрации в 2002 году. С каждым годом, постоянно повышая и совершенствуя свою квалификацию, привлекая новых специалистов из различных областей наук, компания «Correct Way» расширяла поле своей деятельности и тем самым завоевывала огромную популярность среди студентов.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, фирменный бланк, круглую печать и штампы со своим фирменным наименованием. ИП «Correct Way» руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом общества, а также внутренними нормативными документами.

В состав основных средств организации входят офисная техника, офисная мебель. Основную деятельность ИП «Correct Way» осуществляет на арендуемых офисных площадях.

В настоящее время ИП «Correct Way» не ведет инвестиционной деятельности, кроме реинвестирования прибыли в расширенное воспроизводство текущего направления функционирования. Филиалов, дочерних и зависимых обществ рассматриваемое предприятие не имеет.

На сегодняшний день «Correct Way» - это крупная организация, оказывающая высококвалифицированную помощь студентам двух столиц и других регионов. Все специалисты компании «Correct Way» имеют одно или несколько высших образований, обладают большим опытом написания работ.

Юридический адрес компании – г. Москва, ул. Воздвиженка, 7/6 С2.  Форма собственности компании – ИП.

Миссия компании – завоевание максимально возможной доли рынка консультационно-исследовательских услуг.

Цели организации состоят в следующем:

- получение прибыли;

- качественное обслуживание клиентов;

- наращивание кадрового потенциала.

Для достижения поставленных целей организация выполняет следующие задачи:

- расширение ассортимента услуг;

- контроль качества оказываемых услуг;

- набор квалифицированного персонала;

- стимулирование сбыта.

Компания "CorrectWay" специализируется на написании дипломных, курсовых, контрольных работ, рефератов, чертежей, эссе, переводов, магистерских и кандидатских диссертаций, а также других письменно-отчетных работах любой сложности.

Специалисты компании выполняют письменные работы практически по всем научным дисциплинам, имеют обширную литературную базу и опыт разработки сложнейших дипломных проектов.

Заказать дипломную, курсовую и другие услуги в компании «Correct Way» возможно следующими способами:

  •  в офисе компании;
  •  дистанционно по Интернету, заполнив форму заказа на сайте или отправив письмо в произвольной форме на e-mail;
  •  по телефону или факсу;
  •  через курьера.

При оформлении заполняется бланк заказа. В нем формулируются все требования, которые необходимо соблюсти при написании работы. Компания «Correct Way» работает по предоплате. Поэтому выполнение работы, начинается с момента внесения 30-50% аванса от стоимости заказа.

На рынке компания позиционирует себя как успешное предприятие, оказывающее сервисные услуги высокого качества по приемлемым ценам.

Организационная структура управления компанией представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура управления ИП «Correct Way»

Руководство текущей деятельностью ИП «Correct Way» осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором.

Генеральный директор осуществляет следующие функции:

- распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Уставом и действующим законодательством;

- утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, определяет организационную структуру Общества;

- утверждает штатное расписание Общества, филиалов и представительств;

- принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств;

- в порядке, установленном законодательством и Уставом, поощряет работников Общества, а также налагает на них взыскания;

- открывает в банках расчетный, валютный и другие счета Общества, заключает договоры и совершает иные сделки;

- утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;

- решает другие вопросы текущей деятельности Общества.

В ИП «Correct Way» используется линейно-функциональная структура управления.  

В таблице 1 представлена номенклатура оказываемых услуг.

Таблица 1

Виды работ, сроки и цены

ТИП  РАБОТЫ

Работы на заказ

Готовые работы

Дипломная работа

 от 8500 руб.

 3 недели

 max 2 дня

 от 3500 руб.

 20 мин.

Курсовая работа

 от 1500 руб.

 8 дней

 max 12 ч.

 от 800 руб.

 20 мин.

КР + практика

 от 1800 руб.

 8 дней

 max 12 ч.

 от 900 руб.

 20 мин.

Реферат

 от 650 руб.

 8 дней

 max 12 ч.

 от 400 руб.

 20 мин.

Контрольная работа

 от 500 руб.

 8 дней

 max 12 ч.

 от 400 руб.

 20 мин.

Решение задач

 90-200 руб.

 5 дней

 max 12 ч.

 

 

Доклад

 от 450 руб.

 5 дней

 max 12 ч.

 от 350 руб.

 20 мин.

Ответы на билеты

 от 50 руб.

 5-8 дней

 max 24 ч.

 

 

Чертежи

 от 350 руб.

 5 дней

 max 12 ч.

 

 

Отчет по практике

 от 1500 руб.

 8 дней

 max 12 ч.

 от 800 руб.

 20 мин.

Диссертация

 от 85000 руб.

 2-3 мес.

 max 2 нед

 от 3500 руб.

 20 мин.

На все оказываемые услуги компания «Correct Way» предоставляет гарантии (бесплатная доработка заказа).

Воспользоваться гарантийным обслуживанием возможно:

  •  при выявлении  клиентом или научным руководителем ошибок в работе;
  •  при несоблюдении работы указанным требованиям по оформлению.

Доработка осуществляется в кратчайшие сроки (обычно в течение 2-4 раб. дней).

Гарантийным обслуживанием  клиент не сможет воспользоваться, если:

  •  внесет самостоятельно в работу изменения;
  •  предоставит неполные или ошибочные требования при первоначальном оформлении заказа.

Оперативное планирование оказания услуг осуществляется на основе поступления заказов: когда поступает заказ от клиента, выбирается автор для выполнения заказа. Заказы находятся в активном состоянии до срока сдачи работы, затем заказ находится на гарантийном сроке в течение 2-4 недель.

Стратегическое планирование осуществляется на основе планов отдела маркетинга, разрабатываемых по результатам исследований рынка.

Финансовая политика охватывает нахождение и распределение капитала, финансовую коммуникативность и аналитическо-контрольную сферу деятельности. Она должна отвечать определенным принципам и требованиям и быть научно обоснованной, рациональной, гибкой, адекватной экономической стратегии фирмы, ее финансовому и рыночному положению

Финансовая политика есть единство финансовой стратегии и тактики.
 
Финансовая стратегия – это целевая функция финансовой политики, направленная на привлечение и эффективное размещение финансовых ресурсов фирмы, определение форм, методов и направлений их последующего использования, а также совокупность долговременных целей финансового менеджмента.

Процесс выработки финансовой стратегии фирмой включает в себя:

– анализ предшествующей финансовой стратегии;
– обоснование стратегических целей финансовой политики;
– определение сроков действия финансовой стратегии;
– конкретизацию стратегических целей и периодов их выполнения.

Финансовая стратегия ИП «Correct Way» основывается на достижении стабильного финансового положения компании. Финансовая тактика – это прежде всего оперативная финансовая работа. Финансовая тактика, в отличие от стратегии, связана с реализацией более узких, локальных, текущих задач финансового менеджмента. Финансовая тактика опирается на оперативное и текущее планирование. Финансовая тактика ИП «Correct Way» включает в себя:

- мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;

- выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;

- содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;

- разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;

- обеспечение оптимальной структуры капитала;

- контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

  Основными видами текущих финансовых планов являются баланс, а также план доходов и расходов фирмы, план поступления и расходования денежных средств, план формирования и распределения финансовых ресурсов, а также капитальный бюджет. Текущий план включает в себя: текущие затраты; доходы, получаемые от операционной деятельности; сальдо доходов и текущих затрат в виде валовой операционной прибыли.
  Платежный календарь является формой
оперативного финансового планирования. Формами оперативного финансового планирования также является налоговый календарь, кассовый план, оперативный план капитальных вложений и др.

Задачи отдела рекламы и маркетинга:

  1.  Участие в формировании стратегических, среднесрочных и оперативных планов развития компании и их реализация совместно со структурными подразделениями компании.
    1.  Формирование маркетингового плана развития компании.
    2.  Анализ и прогноз данных по реализации услуг и получаемому доходу компании.
    3.  Систематический анализ деятельности структурных подразделений компании (темпы продаж и уровень получаемого дохода).
    4.  Изучение и  мониторинг рынка региона, национального рынка (анализ спроса и потребления, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

В штате отдела рекламы и маркетинга  выделяют следующие должности:

  •  начальник службы;
  •  руководитель группы анализа рынка и маркетинговой стратегии;
  •  ведущий специалист группы анализа рынка и маркетинговой стратегии;
  •  специалист группы анализа  рынка и маркетинговой стратегии;
  •  специалист группы анализа  рынка и маркетинговой стратегии;
  •  ведущий специалист группы рекламы;
  •  специалист группы рекламы.
  1.  Группа анализа рынка и маркетинговой стратегии
    1.  Изучение рынка (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.
    2.  Сбор, анализ и прогноз данных по продажам и получаемому доходу   для группы физических лиц.
    3.  Прогнозирование объемов продаж.
    4.  Анализ соответствия стоимости продукции рыночным условиям, конкурентоспособности и привлекательности цен для потребителей.
    5.  Формирование SWOT анализа по деятельности компании.
    6.  Определение целевого сегмента рынка сбыта, разработка предложений по новым целевым сегментам  ИП «Correct Way».
    7.  Разработка предложений к маркетинговому плану компании.
    8.  Осуществление мероприятий по реализации плана маркетинга  ИП «Correct Way».
    9.  Разработка предложений для маркетинговой стратегии развития  ИП «Correct Way» на основе выявляемых региональных  тенденций развития рынка.
    10.  Осуществление мероприятий по реализации положений маркетинговой стратегии  ИП «Correct Way».
    11.  Анализ эффективности реализации положений маркетинговой стратегии.    
    12.  Формирование маркетингового бюджета для группы корпоративных клиентов и для группы физических лиц.
    13.  Взаимодействие с другими подразделениями компании при анализе реализации программ продвижения и анализе динамики объема продаж.
    14.  Анализ региональных, национальных и мировых тенденций развития рынка.
    15.  Организация и проведение маркетинговых исследований, связанных с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов, и т.д.
    16.  Проведение или содействие маркетинговым компаниям в проведении маркетинговых исследований.
    17.  Анализ полученных данных по результатам проведенного маркетингового исследования.
    18.  Предоставление аналитических и прогнозных данных о развитии рынка и деятельности конкурентов структурным подразделениям  ИП «Correct Way» для планирования их деятельности.
    19.  Обеспечение вышестоящего руководства и  руководителей заинтересованных подразделений  ИП «Correct Way» аналитическими материалами по вопросам, входящим в компетенцию службы маркетинга.
  2.   Группа рекламы
    1.  Планирование и осуществление рекламной деятельности.
    2.  Организация работы / участие в работе групп по разработке креативных решений рекламных акций.
    3.  Анализ эффективности имиджевой рекламы.
    4.  Взаимодействие с рекламными агентствами по проведению кампаний продвижения.
    5.  Формирование рекламного бюджета для годового маркетингового бюджета.
    6.  Анализ эффективности распределения средств в рамках бюджета маркетинга.
    7.  Определение необходимости, постановка цели, выбор способов и средств продвижения продукции.
    8.  Анализ эффективности кампаний продвижения.
    9.  Формирование предложений по разработке и реализации политики продвижения корпоративного брэнда.
    10.  Мониторинг  и актуализация информации о рекламной политике операторов-конкурентов.

2.2. Финансовый анализ деятельности ИП "Correct Way"

Начнем анализ финансового состояния компании с изучения ликвидности.

Таблица 2

Расчет групп активов и пассивов на 31.12.2010г.

Активы

т.р.

Пассивы

т.р.

Излишек/Недостаток

А I

3 940,00

П I

62 788,00

-58 848,00

А II

4 800,00

П II

198,00

4 602,00

А III

76 657,00

П III

20 034,00

56 623,00

А IV

73 439,00

П IV

75 816,00

-2 377,00

На конец 2010 года наиболее ликвидные активы (3 940 т.р.) меньше наиболее срочных обязательств (62 788 т.р.) на 58 848 т.р.. Быстроликвидные активы (4 800 т.р.) погашают краткосрочные пассивы (198 т.р.) с излишком (4 602 т.р.). Медленно реализуемые активы (76 657,0) покрывают долгосрочные пассивы (20 034 т.р.) на 56 623 т.р.. Труднореализуемые активы (73 439,0) меньше устойчивых пассивов (75 816 т.р.) на 2 377 т.р..

На 31.12.2010 г. баланс оказался неликвидным,  т.к. не выполняется первое неравенство. Теоретически, излишек второго и третьего неравенств мог бы покрыть недостаток в первом неравенстве.

Таблица 3

Расчет групп активов и пассивов на 31.12.2011г.

Активы

т.р.

Пассивы

т.р.

Излишек/Недостаток

А I

2 740,00

П I

79 857,00

-77 117,00

А II

250,00

П II

72,00

178,00

А III

95 095,00

П III

19 221,00

75 874,00

А IV

74 369,00

П IV

73 304,00

1 065,00

На конец 2011 года наиболее сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (2 740 т.р.) значительно меньше кредиторской задолженности (79 857,0). Недостаток составляет 77 117 т.р.. Дебиторская задолженность меньше года (250 т.р.) на 178 т.р. может погасить кредиты и займы (72 т.р.). Сумма оборотных активов и дебиторской задолженности больше года (95 095 т.р.) больше долгосрочных обязательств почти в 5 раз (19 221 т.р.), и разница составила 75 874 т.р.. Внеоборотные активы (74 369 т.р.) превышают собственный капитал (73 304 т.р.) на 1 065 т.р.

На конец 2012 года наиболее ликвидные активы (1 289 т.р.) меньше наиболее срочных обязательств (164 176 т.р.) на 162 887 т.р.. Быстроликвидные активы (100 т.р.) ниже краткосрочных пассивов (3 569 т.р.) на 3 469 т.р.. Медленно реализуемые активы (207288 т.р.) превышают долгосрочные пассивы (55 674 т.р.) на 151 614 т.р.

Таблица 4

Расчет групп активов и пассивов на 31.12.2012г.

Активы

т.р.

Пассивы

т.р.

Излишек/Недостаток

А I

1 289,00

П I

164 176,00

-162 887,00

А II

100,00

П II

3 569,00

-3 469,00

А III

207 288,00

П III

55 674,00

151 614,00

А IV

93 375,00

П IV

78 633,00

14 742,00

Труднореализуемые активы (93 375 т.р.) больше устойчивых пассивов (78 633 т.р.) на 14 742 т.р..

На 31.12.2012 г. баланс остался неликвидным (см. Табл. 4), не выполняется первое, второе  и четвертое неравенства.

Динамика ликвидности баланса за период с 2010 по 2012 год отрицательная. В 2010 году не выполнялось только первое неравенство. В последующих годах недостаток  по первому неравенству значимо продолжает увеличиваться пропорционально увеличению срочных обязательств, при ежегодном уменьшении наиболее ликвидных активов. В 2011 году не выполняется четвертое неравенство, т.к. трудно реализуемые активы увеличились на 1 млн. рублей, а устойчивые пассивы уменьшились на 2 млн. рублей, и в 2012 году излишек увеличился на 13 677 т.р.. В 2012 году из–за резкого увеличения краткосрочных пассивов (кредиты и займы + доходы будущих периодов и т.п.) происходит невыполнение второго неравенства.

По данным агрегированного баланса можно провести анализ текущей и перспективной ликвидности, используя формулы:

ТЛ = (A I+A II) - (П I+П II) ≥ 0

ПЛ = A III-П III ≥ 0

ТЛ2010 = (3940+4800)-(62788+198)= -  54 246 т.р. < 0

ТЛ2011 = (2740+250)-(79857+72)= - 76 939 т.р. < 0

ТЛ2012 = (1289+100)-(164176+3569)= - 166 356 т.р. < 0

За весь анализируемый период в ИП «Correct Way» отсутствует текущая ликвидность, что свидетельствует о неплатежеспособности предприятия, и с каждым годом компания все больше отдаляется от состояния ликвидности.

Рис.2. Динамика текущей и перспективной ликвидности

ПЛ2010 = 76657-20034= 56 623 т.р. > 0

ПЛ2011 = 95095-19221= 75 874 т.р. > 0

ПЛ2012 = 207288-55674= 151 614 т.р. > 0

По данным расчетов, на предприятии будет достигнуто состояние ликвидности и платежеспособности за счет поступления денежных средств в будущем.

Также платежеспособность предприятия можно определить, используя следующие коэффициенты:

  1.  Общий коэффициент платежеспособности. Норматив для L1≥1:

<1

<1

<1

Рис.3. Динамика коэффициентов ликвидности и платежеспособности

Финансовое состояние  предприятия, с точки зрения ликвидности, можно оценить как неплатежеспособное. Коэффициенты за 2010-2012 годы не совпадают с нормативным значением  и имеют тенденцию к дальнейшему отклонению от норматива.

  1.  Коэффициент абсолютной ликвидности. Норматив для L2≥0,2:

<0,2

<0,2

<0,2

Полученные значения коэффициентов показывают, что денежные средства и краткосрочные финансовые вложения могут погасить лишь 6% текущих обязательств в 2010 году, в 2011 – 3%, а в 2012 – всего 0,1%. Поэтому можно говорить об ухудшающейся платежеспособности.

Рис.4. Динамика коэффициентов абсолютной ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами

  1.  Коэффициент быстрой ликвидности. Норматив для L3≥0,7-0,8:

<0,7

<0,7

<0,7

Коэффициент быстрой ликвидности намного отличается от нормативного показателя. Динамика также отрицательна: если в 2010 году наиболее ликвидные активы и поступления по расчетам погашали почти 14% текущих обязательств, то в 2012 – не может покрыть даже 1% обязательств.

  1.  Коэффициент текущей ликвидности. Норматив для L4≥1:

>1

<1

<1

На 31.12.2010 г. Текущие активы полностью покрывали текущие обязательства. В 2011 году, по сравнению с 2010, платежеспособность снижается, и к концу 2012 года только 94% текущих обязательств погашается текущими активами. Т.к. коэффициент меньше 2, можно посчитать коэффициент восстановления:

<1, значит, предприятие утратит  платежеспособность за 3 месяца.

В целом предприятие считается неплатежеспособным. Только коэффициент оборотных средств в активе попадает в норматив и стабильно возрастает. Так же в нормативное значение на 31.12.2010 г. попала величина коэффициента текущей ликвидности. Коэффициент восстановления, рассчитанный на основе коэффициента текущей ликвидности, показывает, что предприятие утратит платежеспособность в течение 3 месяцев. Однако перспективная ликвидность указывает на положительные прогнозы на будущее предприятия, если будут поступать денежные средства в перспективе.

По бухгалтерской отчетности и отчету о прибылях и убытках на 2010-2012 года можно оценить деловую активность предприятия.

  1.  Коэффициент общей оборачиваемости капитала:

Как видно из рассчитанных коэффициентов, на предприятии присутствует тенденция уменьшения количества оборотов капитала с 1,71 в 2011 до 1,61 в 2012 году, несмотря на значительное увеличение выручки.

  1.  Коэффициент оборачиваемости оборотных средств:

Как и ресурсоотдача, так и оборачиваемость оборотных активов  с каждым годом уменьшается, т.е. уменьшается время (на 0,58), за которое оборотные активы переходят в выручку.

  1.  Коэффициент оборачиваемости основных средств:

Коэффициент фондоотдачи показывает, что за весь анализируемый период на 1 рубль основных средств приходится больше 4 рублей выручки.

  1.  Коэффициент оборачиваемости собственного капитала:

С 2011 по 2012 год  увеличивается сумма выручки, приходящаяся на 1 рубль вложенного собственного капитала: в 2011 она составила 3,8 и в 2012 возросла на 1,24.

5. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

Количество оборотов средств дебиторской задолженности снижается к концу 2012 года и равняются 5,03, что меньше на 2,23 оборота, чем в 2011 (7,26).

Срок погашения дебиторской задолженности:

Срок погашения с каждым годом увеличивается: в 2011 на 17 дней, в 2012 на 44 дня, что говорит об увеличении срока, в который должники могут расплатиться по своим обязательствам перед ИП «Correct Way».

6. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

В 2011 году коэффициент оборачиваемости составил 3,97. В 2012 он  снизился на 0,83 и стал равен 3,14.

Срок погашения кредиторской задолженности:

Срок погашения кредиторской задолженности также как и дебиторской увеличивается, но более быстрыми темпами: в 2011 возрос на 25 дней, в 2012 – на 52 дня. Предприятию требуется больше времени, чтобы расплатиться с кредиторами.

  1.  Коэффициент оборачиваемости запасов:

Увеличение коэффициента показывает, что ежегодно часть выручки, приходящаяся на рубль запасов, увеличивается: в 2011 году на 9, в 2012 году на 31.

8. Финансовый цикл:

Финансовый цикл в 2010 году составил 17 дней. Потом он увеличился до 18 дней в 2011 году за счет увеличения всех трех составляющих факторов. В 2012 году цикл резко увеличился на 23 дня и стал равен 41 дню преимущественно за счет увеличения оборачиваемости дебиторской задолженности на 44 дня.

По анализу деловой активности можно сделать следующие выводы: оборачиваемость капитала, оборотных средств, дебиторской и кредиторской задолженностей уменьшается. Увеличение оборачиваемости собственного капитала и запасов достигается за счет роста выручки и стоимости запасов соответственно. Также растет срок погашения дебиторской и кредиторской задолженностей.

Следующие коэффициенты будут характеризовать предприятие по степени независимости от заемного капитала.

  1.  Коэффициент независимости (автономии). Норматив для U1>0,4-0,6:

>0,4

>0,4

<0,4

Удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования с каждым годом уменьшается. И если в 2011 году снижение было на 5% (и коэффициент все еще попадал в норматив), то в 2012 году – на 17%. Это следствие увеличения стоимости имущества в 2012 году на 129 598 тысяч рублей.

  1.  Коэффициент капитализации. Норматив для U2<1,5(1):

<1,5

<1,5

>1,5

Коэффициент капитализации в 2010 и 2011 годах попадал в норматив (1,1 и 1,35 соответственно). Значит, предприятие привлекало достаточно заемных средств на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. В 2012 году показатель вырос в 2 раза из-за резкого увеличения суммы заемного капитала.

  1.  Коэффициент финансовой устойчивости. Норматив 0,75<U3<0,8-0,9:

Коэффициенты за три года не попадают в норматив и отдаляются от него. Эта отрицательная тенденция говорит, что все меньшая доля имущества финансируется за счет устойчивых источников.

  1.  Коэффициент маневренности собственных средств. Норматив U4=0,5:

На конец 2011 года коэффициент (0,25) не попадает в норматив и снижается (на 0,05 по сравнению с 2010 годом). Но к концу 2012 года достигает норматива, что говорит о положительной степени мобильности собственных средств предприятия.

  1.  Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат:

Норматива у коэффициента нет. Снижение с 1,73 в 2010 году до  0,79 в 2012 говорит о плохой тенденции: ежегодно уменьшается часть запасов и затрат, которые формируются за счет собственного капитала.

  1.  Коэффициент концентрации привлеченного капитала. Норматив U6<0,4:

=0,4

>0,4

>0,4

Коэффициент близок к нормативу в 2010 (0,4) и 2011 (0,46) годах и намного выше в 2012 (0,74). Это показатель того, что увеличивается доля заемных средств в общей сумме валюты баланса.

  1.  Коэффициент структуры финансирования основных средств и прочих вложений:

С 2010 по 2011 коэффициент уменьшился на 0,01, что говорит об уменьшении уровня финансирования внеоборотных активов за счет долгосрочных обязательств. В 2012 году коэффициент резко вырос на 0,34, значит, растет инвестиционная активность.

8. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств:

Доля долгосрочных займов, привлеченных для финансирования активов предприятия, в общем объеме всех средств, которые можно направить на реализацию долгосрочных программ, в 2011 году незначительно снизилась до 0,208, но в 2012 году возросла в 2 раза (0,415), что говорит о росте инвестиционной активности.

Проанализировав финансовую устойчивость ИП «Correct Way», можно сказать, что первые два года анализируемого периода коэффициенты капитализации, автономии, финансовой независимости и другие попадали или были близки к нормативу, но в 2012 резко меняются, выпадая из норматива. Однако есть коэффициенты с положительной тенденцией: мобильность собственных средств, структуры финансирования основных средств и долгосрочных займов.

Следующие коэффициенты будут оценивать предприятие с точки зрения прибыльности и доходности.

1. Рентабельность продаж:

 

Рентабельность продаж была отрицательной в 2011 году (-10,2%), т.к. предприятие получило убыток, но в 2012 – выросла почти в 2 раза (4,39%) по сравнению с 2010 годом (2,9).

2. Бухгалтерская рентабельность:

   

На протяжении всего анализируемого периода заметна тенденция роста бухгалтерской рентабельности: в 2011 рост составил 0,35%, в 2012 – 1,94%.

3. Чистая рентабельность:

  

 

Чистая рентабельность упала на 0,1% в 2011 году, но выросла до 2% в 2012, т.к. произошел резкий рост чистой прибыли на 7 098 тысяч рублей.

4. Валовая рентабельность:

   

 

Валовая рентабельность как и некоторые предыдущие рентабельности снизилась в 2010 году (на 10%) и возросла в 2012 до 28%.

5. Рентабельность собственного капитала:

Рентабельность собственного капитала выросла в 2012 году на 9%. У предприятия увеличивается собственный капитал, значит, растет устойчивость.

6. Рентабельность переменного капитала:

Рентабельность переменного капитала выросла на 6% и составила в 2012 году 7%.

7. Период окупаемости собственного капитала:

Период окупаемости собственного капитала резко снизился на 75,4. И это положительно, т.к. это говорит о том, что капитал стал быстрее окупаться.

Рентабельность активов:

Рентабельность активов повышается, но она достаточно низкая, хотя растет значение чистой прибыли.

9. Рентабельность затрат:

Рентабельность затрат существенно меняется каждый год: в 2010 она была отрицательной (-3%), в 2011 она возросла на 11% и в 2012 спустилась ниже (-4,6), чем в 2010.

Анализ дал невысокие показатели рентабельности, но в основном присутствует положительная тенденция по бухгалтерской рентабельности, рентабельности активов, собственного капитала и периоду окупаемости капитала.

Анализ финансового состояния будет проводиться через оценку достаточности источников финансирования для формирования материальных оборотных активов.

  1.  Определение величины запасов:

Запасы 2012= 210стр.ф1 = 100 005 тысяч рублей.

  1.  Источники финансирования:

Собств.Об.Средства= Соб.Капитал – Внеобор.Активы= Разд.III – Разд.I

СОС2012 = 78 633 - 93 375 = - 14 742 тысячи рублей, т.к. величина СОС получилась отрицательная, то надо рассчитать величину функционирующего капитала.

  1.  Функц.Капитал=(Соб.капитал + Долгоср.Обяз.) – Внеобор.активы

= Разд.III + Разд.IV – Разд.I

Функц.Капитал2012= 78 633 + 55 674 – 93 375 = 40 932 тысячи рублей.

  1.  Определение излишка (недостаток) по второму источнику финансирования:

Ффк2012 = Функц.капитал2012 – Запасы2012 = 40 932 – 100 005 = - 59 073 тысяч рублей, т.к. получился недостаток, то необходимо посчитать все источники финансирования.

  1.  ВН = (Соб.Капитал + Долгоср.Обяз.+Краткоср.Займы,Кредиты) – Внеоб.активы

ВН = 78 633 + 55 674+10 – 93 375 = 40 942 тысячи рублей.

Расчет указанных выше величин показывает, что финансовое состояние ИП «Correct Way» можно считать неустойчивым.

2.3. Показатели управления персоналом  ИП "Correct Way"

В организации  определены  следующие  функции  отдела кадров:

  •  Административная  деятельность. Применение  на  практике  основных  законодательных  положений  в  области  организации  и  оплаты  труда.
  •  Трудоустройство. Прием  на  работу, ознакомление  с    условиями  труда,  увольнение.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и используя анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках, на специализированных интернет-ресурсах. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят  анализ анкет кандидатов. После проводятся собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

При организации материального стимулирования труда работников предприятия  учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на аналогичных работах других  предприятий;

- система оплаты труда на аналогичных работах других  предприятий;

- уровень квалификации.

Таблица 5 

Изменение структуры трудовых ресурсов организации
за 2010-2012гг., чел.

Категория персонала

Структура персонала

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Кол-во, чел

удельный вес, %

Кол-во, чел

удельный вес, %

Кол-во, чел

удельный вес, %

Персонал, всего (чел.)

29

100

35

39

100

В том числе:

Исполнители

16

55,2

20

57,1

23

59,0

Специалисты

8

27,6

10

28,6

11

28,2

Руководители

5

17,2

5

14,3

5

12,8

Списочная численность работников ИП «Correct Way» в 2010 г. составляет 29 человек. Из них управленческого персонала – 5 человек, специалистов – 8 человек, служащих – 16 человек. Общая численность персонала компании в 2011 г. составила 35 человек. Из них 5 человек руководителей, специалистов – 10 человек и служащих 20 человек. В 2012 г. численность персонала составила 39 человек, увеличившись на 34,5 % по отношению к 2011 г.

Таблица 6

Состав персонала предприятия по полу  за 2010-2012 гг.

Годы

Пол

Всего персонала

Мужской

Женский

чел.

%

чел.

%

чел.

%

2010

10

34,48

19

54,29

29

100

2011

15

51,72

20

57,14

35

100

2012

15

51,72

24

68,57

39

100

Из таблицы мы видим, что в гендерной структуре персонала преобладают женщины, причем, доля персонала женского пола увеличивается. Так, численность женщин возросла с 19 до 24 человек, а доля женщин в общей численности персонала увеличилась с 54,29 % до 68,57 %.

Таблица 7

Образовательный уровень работников за 2010-2012 гг.

Наименование показателя

Годы

2010

2011

2012

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

Сотрудники, имеющие среднее образование

3

10,34

2

5,71

2

5,13

2

Сотрудники, имеющие средне - специальное образование

10

34,48

11

31,43

15

38,46

3

Сотрудники, имеющие высшее образование

16

55,17

22

62,86

22

56,41

Итого:

29

100

35

100

39

100

Из таблицы следует, что образовательный уровень персонала компании высокий: удельный вес работников с высшим образованием составляет более 50 %. В 2010 г. удельный вес персонала с высшим образованием составлял 55,17 %, персонала со специальным образованием – 34,48 %, наконец, персонала со средним образованием – 10,34 %. В 2012 г. численность персонала с высшим образованием составляет 22 человека или 56,4% персонала. Из них 5 человек – руководители, 11 человек – специалисты и 6 человек – служащие. 15 служащих ИП «Correct Way» (38,46 %) имеют среднее специальное образование и двое служащих – среднее.

Более наглядно структура персонала по образованию представлена на диаграмме (рис. 5)

Рис. 5. Структура персонала ИП «Correct Way»

В таблице 8 представлены показатели движения рабочей силы ИП «Correct Way».

Таблица 8

Показатели движения рабочей силы в ИП «Correct Way»

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Общий коэффициент оборота, %

0,20

0,50

0,56

Коэффициент стабильности кадров

0,86

0,94

0,94

Коэффициент оборота по приему работников, %

0,34

0,23

0,23

Коэффициент оборота по выбытию работников, %

0,07

0,11

0,13

Коэффициент текучести кадров, %

0,07

0,11

0,13

Коэффициент оборота по приему кадров достигает наибольшее значение (0,34%) в 2010 г., когда был значительно увеличен кадровый состав предприятия. В 2011 и 2012 гг. также было принято на работу достаточное количество сотрудников (0,23). Наибольшее выбытие кадров (0,13) отмечается в 2011 г.

Таким образом, наблюдается   нестабильность персонала. Проанализируем мотивацию персонала ИП «Correct Way».

Для оценки уровня мотивированности персонала компании использован метод анкетирования. В частности, работникам были предложены опросники, направленные на   анализ факторов мотивации.

Анализ факторов трудовой мотивации позволяет оценить важность для сотрудника тех или иных мотивационных факторов и определить степень удовлетворенности каждым из факторов. В приложении 1 содержится инструкция по прохождению теста. Таблица 9 иллюстрирует полученные результаты в количественном выражении. Оценим результаты анкетирования.

Мы видим, что значимость факторов мотивации для работников и степень удовлетворённости ими коррелируют между собой. Самым значимым фактором мотивации персонала является заработная плата: ранг значимости составил 2,6 – то есть, большинство сотрудников ставят этот фактор в первую тройку факторов по рангу значимости.

При этом заработная плата является одновременно и фактором, по которому наблюдается наибольшая неудовлетворённость – ранг неудовлетворённости составил 3,1.  Второй  по значимости фактор мотивации для работников ИП «Correct Way»  –  условия работы. Этот фактор имеет ранг значимости 2,8; ранг неудовлетворённости составил по нему 5,5. Третий  по значимости фактор мотивации персонала ИП «Correct Way»  – дополнительные льготы. Ранг значимости фактора составляет 3,2; ранг неудовлетворённости по этому фактору составляет 3,7.

Следующий по значимости фактор мотивации персонала – признание и одобрение результатов работы. Ранг значимости этого фактора составил 4,1, а ранг неудовлетворённости – 5,8. Таким образом, при высоком уровне значимости фактора мотивации, относительная степень неудовлетворённости этим фактором находится на среднем уровне.

Таблица 9

Результаты анализа факторов трудовой мотивации персонала

Факторы отношения к труду

Ранг факторов неудовлетворенности

Ранг значимых факторов

Политика администрации в отношении бизнеса

8,5

7,2

Политика администрации в отношении
персонала фирмы

5,5

4,7

Условия работы

4,5

2,8

Заработная плата

3,1

2,6

Дополнительные льготы

3,7

3,2

Социальная политика

4,1

4,3

Отношения с начальством, стиль руководства

5,9

4,8

Отношения с сотрудниками

7,2

5,6

Отношения с подчиненными

8,1

7,4

Степень непосредственного контроля за
предметами, средствами и условиями труда

7,8

7,8

Возможность достижения успеха на работе

5,6

4,9

Возможность продвижения по службе

6,0

4,4

Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы

8,9

8,1

Признание и одобрение результатов работы

5,8

4,1

Высокая степень ответственности

7,8

8,9

Возможность творческого и личного роста

6,6

4,5

Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность

5,6

3,9

Другие факторы (укажите, какие)

-

-

Далее в иерархии факторов мотивации стоит социальная политика – ранг значимости фактора составляет 4,3; степень неудовлетворённости по этому фактору – 4,1. Следующий по значимости фактор мотивации работников ИП «Correct Way» - возможность продвижения по службе. Ранг значимости этого фактора составил 4,4, степень неудовлетворённости составила 6,0. Далее в иерархии факторов мотивации сотрудников ИП «Correct Way» следует возможность  творческого и личного роста. Ранг значимости этого фактора составил 4,5; ранг неудовлетворённости составил 6,6. Следующий фактор мотивации персонала компании – политика администрации по отношению к персоналу. Значимость этого фактора по десятибалльной шкале составила 4,7, а степень неудовлетворённости составила 5,5. Ранг значимости отношений с начальством, стиля руководства составил 4,8; степень неудовлетворённости этим фактором составила 5,9. Возможность достижения успеха на работе – следующий по значимости фактор мотивации персонала ИП «Correct Way». Ранг значимости фактора составил 4,9, степень неудовлетворённости достигает 5,6.

Следующую группу факторов мотивации можно обозначить как фоновые факторы – ранг значимости этих факторов для персонала ИП «Correct Way» невысокий, и степень неудовлетворённости по этим факторам также невысокая. Так, отношения с сотрудниками имеют среди других факторов мотивации ранг значимости 5,6, а степень неудовлетворённости по этому фактору – 7, 2. Ранг значимости такого фактора как политика администрации в отношении бизнеса составил 7,2, степень неудовлетворённости персонала этим фактором – 8,5. Отношения с подчинёнными имеют ранг значимости 7,4 среди других факторов мотивации, степень неудовлетворённости этим фактором – 8,1. Степень контроля за предметами и средствами труда имеет ранг значимости 7,8 и степень неудовлетворённости этим фактором составила 7,8. Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы имеет для персонала ИП «Correct Way» ранг значимости 8,1; степень неудовлетворённости этим фактором составила 8,9. Наименьшую значимость для персонала имеет высокая степень ответственности – ранг значимости этого фактора составил 8,9, а степень неудовлетворённости – 7,8.

Таким образом, персонал компании более всего не удовлетворён заработной платой, и она же является главным фактором мотивации сотрудников. Другие особо важные факторы – условия работы, наличие дополнительных льгот и социальная политика компании. При этом удовлетворённость условиями работы превышает удовлетворённость дополнительными льготами.

Факторы средней значимости для персонала ИП «Correct Way» связаны с признанием, одобрением, успехом, личностным ростом и повышением по службе. Среди этих факторов сотрудники наиболее удовлетворены возможностью личного роста и возможностью продвижения по службе, отношениями с начальством. При этом персоналу компании не хватает признания, одобрения и успеха.

Фоновые факторы мотивации – отношения с сотрудниками, отношения с подчинёнными, возможность информированности в делах компании и активного участия  в них, потребность в высокой степени ответственности. По этим факторам демонстрируется невысокий ранг значимости и высокая степень удовлетворённости.

Следующий предложенный сотрудникам опросник  - изучение мотивационного профиля личности. Этот опросник также направлен на анализ соотношения значимости тех или иных мотивационных факторов для сотрудника. Он позволяет наглядно представить результаты в виде мотивационных профилей для каждого сотрудника а также построить совокупный мотивационный профиль для коллектива. В приложении 2 содержатся материалы по прохождению теста.

Общий мотивационный профиль сотрудников ИП «Correct Way» иллюстрирует рисунок 6. Потребности расшифровываются в приложении 2.

Рис. 6. Мотивационный профиль сотрудников ИП «Correct Way»

В результате анализа и обобщения информации были получены следующие данные.  Для большинства сотрудников лидирующей мотивационной потребностью является потребность в высокой оплате труда. На втором месте по значимости – потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке. Также для сотрудников компании большую роль в качестве факторов мотивации играют потребность в личностном росте и самосовершенствовании, потребность быть креативным и думающим работником, потребность в признании и значимости.

При этом маловажными, фоновыми являются потребность в общественной полезности выполняемой работы, потребность в долгосрочных близких и доверительных отношениях с коллегами.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников компании.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высоких результатов работы;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия.

В ИП «Correct Way» применяется окладная система оплаты труда: заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном  расписании приказом по предприятию, и  количеству  дней фактической явки на работу. Должностные оклады персонала ежегодно утверждаются и закреплены в штатном расписании.

Проанализируем удовлетворённость персонала оплатой труда. Для выявления отношения работников к существующей системе и уровню оплаты труда, сотрудникам ИП «Correct Way» был предложен опросник, приведенный в приложении 3.

По мнению большинства служащих, удовлетворённость сотрудников величиной их заработков коррелирует со служебным положением. То есть, чем выше это положение, тем выше удовлетворённость величиной заработков, а чем ниже служебное положение – тем эта удовлетворённость меньше.

Мнение специалистов относительно удовлетворённости руководителей фирмы такое же. При этом руководящие работники полагают, что основной персонал – служащие и специалисты - частично удовлетворён оплатой труда.

Подавляющее большинство персонала имеет сформированное мнение об удовлетворённости уровнем заработков. Большая часть руководителей демонстрирует удовлетворённость уровнем заработков – 70,8%. Рисунок 7 иллюстрирует удовлетворенность руководителей заработками

Рис. 7. Удовлетворенность руководителей заработками

Рис. 8. Удовлетворенность специалистов заработками

Среди специалистов доля частично не удовлетворенных размером заработков намного выше – 40%. Соответственно доля специалистов, которых абсолютно устраивает размер заработка, меньше, чем среди руководителей – 21 %.

Подавляющее большинство служащих уровнем оплаты труда не удовлетворено – 62%.  На рисунке 9 проиллюстрирована удовлетворенность служащих размером заработка

Рис. 9. Удовлетворенность служащих размером заработка.

Это свидетельствует о том, что персонал ИП «Correct Way» в целом уровень заработной платы не удовлетворяет.

Мнение различных категорий персонала о наличии дополнительных заработков у сотрудников компании расходится. Руководящий персонал склоняется к тому, что дополнительные заработки имеет небольшая часть работников, либо затрудняется с ответом. Специалисты полагают, что дополнительные заработки есть у трети работников. Служащие по большей части полагают, что около половины работников имеет дополнительные заработки.

Мнения разных категорий работников об оценке стимулирующего эффекта оплаты труда расходятся. Руководящие работники полагают, что размер заработной платы обладает достаточным стимулирующим эффектом (рисунок 10). При этом специалисты и служащие по большей части считают, что размер оплаты труда ИП «Correct Way» не побуждает эффективно трудиться, результаты их опроса иллюстрируют рисунки 11 и 12.

Рис.10. Мнение руководителей о стимулирующем эффекте оплаты труда

Рис.11. Мнение специалистов о стимулирующем эффекте оплаты труда

Рис.12. Мнение служащих о стимулирующем эффекте оплаты труда

Значительная часть персонала компании не связывает размер заработка с трудовыми усилиями, однако, увязывает его с профессиональной подготовкой и опытом работы – это относится к служащим и специалистам. Руководящие работники также увязывают размер заработной платы в первую очередь с профессиональной подготовкой и опытом, при этом больше значения придают трудовым усилиям.

Результаты опроса позволяют сделать ряд выводов об удовлетворённости персонала оплатой труда.

1. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

2. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

3. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела – значимый показатель, для работника.

4. Мнения руководящих и неруководящих работников об удовлетворённости персонала оплатой труда дифференцированы. При этом руководящие работники демонстрируют убеждённость в том, что система оплаты труда справедлива и является эффективным средством мотивации работников, а персонал удовлетворён оплатой труда.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала ИП «Correct Way»

3.1. Совершенствование материальной мотивации персонала ИП «Correct Way»

В таблице 10 рассмотрим структуру годового ФОТ по категориям работников.

Таблица 10

Структура годового фонда оплаты труда ИП «Correct Way»

Категория работников

2010 г.

2011 г.

2012 г.

ФОТ, тыс.руб.

Удельный вес, %

ФОТ, тыс.руб.

Удельный вес, %

ФОТ, тыс.руб.

Удельный вес, %

Служащие

57503

62,33

60984

59,41

68266

60,92

Специалисты

22153

24,01

27197

26,49

28942

25,83

Руководители

12600

13,66

14474

14,10

14850

13,25

Итого

92257

100,00

102655

100,00

112057

100,00

В структуре годового фонда оплаты труда преобладает заработная плата служащих – самой многочисленной категории персонала. Изменения в структуре фонда оплаты труда за исследуемый период незначительны. Структуру годового фонда оплаты труда иллюстрирует рисунок 13.

Рис. 13. Структура фонда оплаты труда ИП «Correct Way» в 2012 г.

Анализ удовлетворенности персонала оплатой труда показал, что больная часть персонала размерами своего заработка не удовлетворена и не связывает размеры заработка с объемом трудовых усилий.  Очевидно, что применяемая в ИП «Correct Way» система материальной мотивации нуждается в корректировке. Нынешняя система материальной мотивации отнюдь не является эффективным инструментом стимулирования трудовой деятельности персонала и не побуждает работников к интенсивному труду, то есть не соответствует заявленным корпоративным целям. Как было сказано выше, работники компании в  большинстве не удовлетворены ни системой оплаты труда, ни размерами заработка, не увязывают размеры заработка со своими трудовыми усилиями и зачастую находят дополнительные заработки, что также не может не сказываться на интенсивности и качестве трудовой деятельности.

Таким образом, используемая ИП «Correct Way» окладная система оплаты труда требует пересмотра. Стимулирование трудовой активности, интенсивного труда требует сочетания гарантированного базового размера оплаты труда с переменной составляющей, напрямую зависящей от трудовых усилий работника.

Окладная составляющая оплаты труда в качестве базовой составляющей не вызывает возражений – во-первых, она действительно позволяет выплачивать работникам гарантированную часть заработка, привычна для персонала, обладает достаточным уровнем прозрачности: размер окладной части заработка напрямую зависит от числа отработанных дней.

Однако, размеры должностных окладов – это уже не настолько прозрачный фактор, более того - воспринимаемый многими работниками как несправедливый. Поэтому есть смысл пересмотреть алгоритм формирования исходных окладов персонала. Мне представляется рациональным использовать систему оплаты на основе профессионального мастерства.

По этой системе заработная плата выплачивается по нормам, основанным на квалификации, которой работники обладают и которую демонстрируют при выполнении работы.

В традиционных системах оплата труда работника зависит от характера выполняемой работы и ставками оплаты на рынке труда. Оплата на основе профессионального мастерства предполагает зависимость оплаты от количества и уровня рабочих навыков. Таким образом, при таком подходе пытаются учесть эффективность или стоимость, добавленную трудом работника.7

Во многих системах, основанных на профессиональном мастерстве, работники объединены в полуавтономные группы. При найме работнику выплачивается гарантированная начальная ставка. Повышение заработной платы происходит сразу, как только работник приобретает навыки, требующиеся для работы в данной группе.

После того, как сотрудник освоит все навыки и умения членов группы, ему предоставляется возможность повысить квалификацию в других подразделениях организации. Каждый новый навык, полученный работником, сопровождается повышением заработной платы.

В системах оплаты труда на основе профессионального мастерства, которые не используют практику объединения в группы, работнику также повышают оплату за повышение квалификации и приобретенные навыки.

Преимущества системы оплаты труда на основе профессионального мастерства:

1. Наличие квалифицированной и гибкой рабочей силы – главное преимущество системы;

2. Ощутимое повышение производительности труда, при одновременном снижении расходов на наблюдение;

3. Высокая мотивированность служащих для получения и использования своей квалификации;

4. Свою заработную плату сотрудники часто считают более справедливой и лучше понимают, насколько их работа подходит организации.

Недостатки системы оплаты труда на основе профессионального мастерства.

1. Служащие могут испытывать чувство разочарования, если в рабочих областях, которые они только что освоили, нет вакансий;

2. Работники, изучившие все специальности, необходимые организации, вынуждены подрабатывать на стороне;

3. Как следствие, неудовлетворенность и текучесть кадров.

Таким образом, сотрудник ИП «Correct Way» может повышать квалификацию в рамках отдела, в котором работает, осваивать новые навыки  и вследствие этого получает прибавку к окладу. Итак, для формирования должностных окладов сотрудников ИП «Correct Way» следует использовать систему на основе профессионального мастерства.

Помимо изменения базовой части оплаты труда, следует включить в оплату труда переменную часть, зависящую именно от трудовых усилий и достижений работников. На мой взгляд, оптимальный способ дополнения базовой части оплаты труда переменной частью – премирование.

Премия – вознаграждение неординарное. Иногда премия способна мотивировать куда сильнее, чем даже ежегодное повышение заработной платы, потому что выплачивается лишь в определенных случаях. Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника. Премия действительно будет эффективным стимулирующим фактором в том случае, если ее величина составит не менее 30 процентов от основного заработка.

Не так давно за рубежом получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2–5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Их размер может составлять от 5 до 1000 процентов годового оклада.8

Общие принципы премирования заключаются в следующем:

- Вознаграждением должны быть отмечены любые, даже самые малые успехи трудовой деятельности.

- Своевременность поощрения.

- Соблюдение четкой связи между результатами деятельности и награждением. Временной разрыв между этими двумя пунктами должен быть минимальным.

- Рекомендуется выплачивать премии достаточно часто, но при этом категорически исключить обязательные регулярные выплаты, так как они со временем начинают рассматриваются как заработная плата.

- Необходимо учитывать психологические особенности сотрудников. Некоторые из них могут не реагировать на вознаграждение или изменение его уровня вследствие ее недостаточности величины.

- Критерии выплат должны подвергаться регулярной корректировке в связи с изменениями условий деятельности организации, ее экономического положения.

Таким образом, вся система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Как это ни печально, но человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как практически невозможно точно определить его величину. Рост выплат способен вызвать трудовой энтузиазм лишь на ограниченное время, а затем неизбежно происходит адаптация к данному уровню, и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

В качестве показателей премирования ИП «Correct Way» можно использовать следующие трудовые достижения работников:

- использование новой разработки;

- успешное преодоление производственных проблем;

- высокая прибыль, как результат высокой производительности труда;

- рациональное использование ресурсов, снижение производственных затрат;

- повышение качества продукции;

- выдающиеся заслуги перед организацией.

Кроме того, в системе материального поощрения предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

Для премирования персонала ИП «Correct Way» целесообразно использовать следующие условия:

- наличие показателя – основания премирования;

- отсутствие грубых нарушений трудовой дисциплины и производственного процесса;

- не более 20% пропущенного по уважительным причинам рабочего времени.

При премировании неруководящего персонала достаточно одного-двух вышеназванных пунктов. Руководители и специалисты премируются с учетом двух-трех данных показателей.

Также при разработке системы премирования необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

В первую очередь следует исходить из того, что каждый работник ИП «Correct Way» имеет право на премию. Я полагаю, что решение о том, кто именно из работников  входит в число премируемых, необходимо принимать перед очередным премированием, в конце периода премирования. В качестве периода премирования целесообразно установить календарный месяц и календарный код.

Важное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.

В качестве показателя – основания для премирования представляется целесообразным использовать объем выработки за месяц.

Для служащих, занятых производственной деятельностью, т.е. авторов, это индивидуальная выработка в сравнении со средней выработкой подразделения в предыдущем месяце. В случае если индивидуальная выработка превышает средний уровень выработки, рассчитанный на одного автора по показателям предыдущего месяца, данного автора следует премировать. Размер премии должен определяться в процентах от начисленной индивидуально-сдельной оплаты труда за текущий месяц. Уровень премирования в процентах равен уровню превышения средней выработки в процентах. Пример расчета премии автора приведен в таблице 11.

Таблица 11

Пример расчета премии автора

Показатели

Баз. месяц

Отч. Месяц

выработка индивидуальная, а.л.

 

1500

выработка сменная в расчете на 1 работника, а.л.

1200

 

Превышение средней сменной выработки, а.л.

 

300

процент превышения средней сменной выработки

 

25

Окладный ФОТ , руб.

 

35000

сумма премии, руб.

 

8750

итого ФОТ, руб.

 

43750

Для специалистов предусматривается другой порядок премирования. Основанием для премирования являются плановые показатели работы отделов. Превышение плановых показателей работы поощряется премированием в размере 10% от оклада. Пример расчета премии для сотрудника рекламного отдела приведем в таблице 12.

Таблица 12

Расчет премии сотрудника рекламного отдела

Показатели

План

Отч. месяц

объем рекламных площадей, полос

20

25

Превышение плана

 

5

процент премии

 

10

сдельный ФОТ

 

42118

сумма премии

 

4211,8

итого ФОТ

 

46329,8

С использованием аналогичного алгоритма может быть рассчитана премия другого специалиста.

Для руководителей предполагается другой порядок премирования. Показателем премирования является месячная выработка подразделения по отношению к выработке предыдущего месяца (в процентах). В случае, если выработка превышает показатель прошлого месяца, руководитель подразделения премируется. Размер премии должен определяться в процентах от начисленной окладной оплаты труда за текущий месяц. Уровень премирования в процентах равен уровню превышения выработки по сравнению с выработкой предыдущего месяца. Пример расчета премии руководителя подразделения приведен в таблице 13.

Таблица 13

Пример расчета премии руководителя подразделения

Показатели

Баз. месяц

Отч. месяц

выработка сменная, а.л.

1200

1400

превышение сменной выработки базисного месяца, а.л.

 

200

процент превышения выработки базисного месяца, %

 

16,67

сдельный ФОТ, руб.

 

51340

сумма премии, руб.

 

8558,378

итого ФОТ, руб.

 

59898,378

3.2. Совершенствование нематериальной мотивации персонала ИП «Correct Way»

Счастливый работник — это эффективный и производительный работник. Причем, согласно данному положению «доктрины человеческих отношений», деньги — далеко не единственный и не главный мотивационный стимул, делающий человека счастливым. Следовательно, количество усилий сотрудников было бы минимальным, если бы они работали в организации только ради денег. Помимо денег, для сотрудников важны признание, уважение и развитие. Именно это обеспечивает им ощущение полноты существования.

При этом очевидно, что нематериальная мотивация — это лишь дополнение к материальной. Более того, нематериальную мотивацию можно назвать скрытой материальной мотивацией, т. к. в большинстве случаев на затраты работодателю идти все-таки приходится. Тем не менее нематериальная мотивация является не столько «приятным дополнением» материальных стимулов, сколько мощным мотивационным инструментом. 9

Преимущества нематериальной мотивации заключаются в следующем:

■ ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;

■ мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;

■ задействует фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников. В каждой должностной инструкции прописаны задачи и обязанности сотрудника, занимающего ту или иную должность. Причем часть пунктов из этого перечня, несмотря на их важность, достаточно часто исполняется работниками лишь номинально. Поэтому актуальным остается вопрос о том, как побудить сотрудников максимально точно выполнять свои должностные обязанности.

Стимулировать интерес к работе и активность при выполнении профессиональных обязанностей и, следовательно, производительность труда может введение системы дополнительного стимулирования, основанной на предоставлении сотрудникам личных бонусов.

Личный бонус — вознаграждение, поощряющее высокие индивидуальные заслуги специалиста в деле решения стратегических и тактических задач (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, экономию ресурсов и т. п.).

Такая система поощрения работников носит название flexible benefits или “Кафетерий». Поощрение персонала с помощью системы flexible benefits осуществляется по следующей методике.

1. В течение шести месяцев сотрудник накапливает баллы. Баллы сотруднику начисляются за участие в значимой для компании деятельности, причем количество начисляемых баллов зависит от рода выполняемой задачи.

2. Спустя шесть месяцев сотрудник получает чек, в котором отражено количество накопленных баллов. Чек — это обязательство предоставить дополнительное вознаграждение, универсальный эквивалент благ, который играет роль позитивной оценки, свидетельствует о значимости его владельца для организации.

3. Сотрудник может обменять свой чек на какой-нибудь бонус. Характер личного бонуса определяется суммой чека, т. е. в соответствии с набранным числом баллов сотрудник может самостоятельно выбрать себе приз из предложенного перечня.

Система поощрения flexible benefits имеет следующие преимущества:

1. Сотрудник выбирает благо, которое его действительно мотивирует.

2. Момент получения чека и момент получения блага разнесены во времени, что позволяет мотивировать сотрудника на долгосрочную перспективу.

3. Чековый метод позволяет экономить фонд заработной платы, т. к. чеки можно обналичить посредством имеющихся в распоряжении ресурсов.

4. Сотрудник получает обратную связь о своей эффективности, его труд оценивается регулярно, поэтому он заинтересован в росте собственной компетентности

Кроме того, подобная практика позволяет работнику играть скорее активную, нежели пассивную роль в принятии решения о распределении дополнительных выплат. Работники получают выплаты, имеющие для них максимальную персональную ценность, и это способствует появлению психологически комфортного чувства. Также во многих случаях подчиненные несколько недооценивают значение дополнительных выплат, которые предоставляют их работодатели. Система в стиле «кафетерий» делает экономическую ценность дополнительных выплат очевидной для каждого работника.

У системы flexible benefits имеются и недостатки. Перечислим их.

Во-первых, вследствие различия предпочтений служащих все более усложняется работа с документацией. В большой организации с системой «кафетерий» для хранения документов необходима компьютерная система.

Во-вторых, большинство премий по страхованию жизни и здоровья основано на количестве участвующих работников. При использовании системы «кафетерий» трудно прогнозировать уровень участия.

Чековая мотивация осуществляется циклично. Цикл включает в себя период накопления баллов и период работы «корпоративного магазина», в течение которого сотрудники обменивают свои чеки на бонусы. Один цикл длится шесть месяцев. В течение этих шести месяцев происходит накопление призов для следующего цикла стимулирования. Прежде чем начнется период накопления баллов, сотрудники должны узнать:

■ «меню», т. е. перечень возможных призов и их стоимость;

■ условия начисления баллов, т. е. перечень значимых действий и их стоимость в баллах;

■ время работы «корпоративного магазина», т. е. когда можно потратить накопленные баллы.

■ Все сотрудники подразделения должны иметь возможность участвовать в процедуре накопления баллов. Это позволит предотвратить дискриминацию и противопоставление отделов по степени их значимости и важности.

■ Никто не имеет права упрекать сотрудников за не особенно сильное рвение к накоплению баллов.

Важно поощрять именно то, чего руководитель добивается от персонала. Это основное правило при определении критериев оценки деятельности сотрудников, а значит, и тех ценных для компании действий, за которые работникам могут быть  начислены бонусные баллы. Например, если руководитель борется с опозданиями сотрудников, но все меры оказываются  безуспешными, то начислять работнику бонусные баллы следует только в случае отсутствия опозданий в течение определенного времени. Если сотрудники не любят и не умеют заполнять различного рода документы, поощрять можно поощрять именно это «нормативно-распорядительное творчество».

Формируя «меню», следует включить в перечень возможных призов именно те, которые наиболее значимы и привлекательны для сотрудников подразделения. Об этих предпочтениях можно узнать, проведя дополнительный опрос. Очевидно, что самым «дорогим» призом должно стать поощрение, которое наиболее значимо для большинства сотрудников. Так, опрос, проводимый среди офисных сотрудников крупных компаний, показал, что призами, ради которых большинство работников готовы прикладывать дополнительные усилия, являются туристическая путевка и профессиональное обучение.10 

Следовательно, именно эти вознаграждения должны стать самыми «дорогими» бонусами.

В таблице 14 содержится перечень возможных поводов для поощрения работников ИП «Correct Way».

Таблица 14

Перечень поощрений работников ИП «Correct Way»

Условие начисления бонусных баллов

Количество баллов

Примечание

Индивидуальный проект, разработанный от начала до конца и утвержденный руководителем

25

Начисляется один раз, сразу после

утверждения

Реализация готового проекта или рационализаторского

предложения

25

Начисляется один раз, сразу после

подведения итогов реализации

Наставничество: обучение стажера

10

Начисляется за каждый месяц обучения

стажера

Наставничество: успешная аттестация стажера

5

Начисляется один раз, сразу после

аттестации стажера

Совмещение функций в течение не менее 15 календарных

дней

10

Начисляется в течение всего периода

совмещения

Победа в конкурсе, проводимом среди всех сотрудников

компании

15

Начисляется один раз, после

официального подведения итогов

конкурса и награждения

Формируя  «меню», не стоит устанавливать на тот или иной бонус нереалистично высокую «цену», так как она может оказаться настолько трудно достижимой и далекой от реальности, что сотрудники даже не станут пытаться заработать обещанный бонус. Следовательно, тот или иной приз должен быть достижим без ущерба здоровью, отношениям в коллективе, текущей и основной деятельности сотрудника.

Если сотрудник выполнил какую-то важную задачу, он должен в самое ближайшее время получить обратную связь о том, сколько баллов ему за это начислено. Это необходимо для того, чтобы сотрудник видел устойчивую связь между своими действиями и получаемым в итоге вознаграждением. В противном случае вознаграждение воспринимается работником как данность, не зависящая от приложенных им усилий. Это, в свою очередь, не приводит к ожидаемому повышению мотивации.

Важно постоянно подогревать интерес сотрудников к процессу накопления баллов, чтобы в конце цикла получение того или иного вознаграждения не воспринималось как данность. Например, одним из способов поддержания интереса является предоставление сотруднику информации о «балансе» его счета, т. е. о количестве накопленных бонусных баллов. Эти сведения руководитель в конце месяца рассылает каждому сотруднику подразделения по электронной почте.

Кроме того, некоторые руководители предпочитают обсуждать личные успехи и промахи сотрудников на собраниях коллектива. Поскольку многие не желают, чтобы результаты их работы стали достоянием общественности, руководителю следует рассылать эту информацию каждому сотруднику отдельно, а на собрании озвучивать только сумму баллов лидера.  

Поскольку мы ведем речь о нематериальной мотивации, свой личный бонус сотрудник не может «обменять» на деньги.

Расходы компании на нематериальную мотивацию могут быть незначительными. Например, в одной небольшой организации руководители придумали малозатратный способ поощрения сотрудника, отличившегося по итогам месяца. Каждое утро в течение следующего после оглашения результатов месяца за этим сотрудником заезжал на красивом и удобном автомобиле генеральный директор и отвозил на работу. Затраты минимальны, т. к. генеральному директору все равно надо ехать в офис, который находится за городом, следовательно, руководителю не трудно «сделать крюк», а сотруднику приятно.

Способы нематериального вознаграждения сотрудников

Профессиональное развитие:

- Полная / частичная оплата профессионального обучения

- Полная / частичная оплата краткосрочного обучения (тренингов) с целью повышения квалификации

- Делегирование ряда полномочий вышестоящему сотруднику

- Возможность разработать / реализовать интересный проект

- Выдвижение в кадровый резерв на вышестоящую должность

- Предоставление доступа к Интернету и другим источникам информации, способствующей развитию

Символы служебного положения:

- Переходящий титул на ограниченный период

- Почетная грамота

- Нагрудный знак отличия

- Размещение фотографии на Доске почета

- Статья в корпоративном издании

- Именное рабочее кресло

- Жидкокристаллический экран

- Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т. д.)

- Размещение фотографии в буклете компании

- Именные часы

- Возможность парковать машину на директорской стоянке

- Возможность пользоваться корпоративным автомобилем с личным водителем в течение определенного времени

- Торжественный обед с руководителями компании

- Поручение почетных заданий: быть представителем компании на конференциях и выставках; быть в составе делегаций

Уменьшение ограничений свободы выбора

- Возможность самому выбирать дату отпуска

- Возможность самостоятельно планировать свой рабочий день: график работы, часы прихода и ухода с работы

- Расширение зон ответственности при решении производственных вопросов

- Оплачиваемый отгул

- Продление обеденного перерыва

Ценные подарки:

- Туристическая путевка

- Бытовая техника

- Награждение билетами в театр

- Оплата абонемента в спортивный клуб

- Награждение коллекционным, дорогим изданием книги (самый лучший вариант — книга по специальности)

- Сертификат на определенную сумму, который может быть использован при покупке товара или оплате услуг

Опрос, проведенный среди сотрудников ИП «Correct Way», показал, что большинству (80%) интересен такой способ премирования, при котором работник сам выбирает себе вознаграждение из числа предложенных вариантов исходя из своих потребностей и установленного лимита («принцип кафетерия»). На сегодняшний день существуют модификации представленного выше гибкого способа предоставления вознаграждения.

1. «Буфет»: работник имеет право пересмотреть получаемый им компенсационный пакет в сторону увеличения объема наиболее важного для него вознаграждения за счет сокращения объема других. Например, для сотрудника оплата стоматологических услуг актуальнее, чем абонемент в спортивный клуб. «Цена» этих двух вознаграждений примерно равная, а лимит позволяет сотруднику получить и то, и другое. Тогда он отказывается от абонемента в спортивный клуб в счет оплаты стоматологических услуг, увеличивая таким образом «стоматологический бюджет» в два раза.

2. «Комплексные обеды»: сотрудникам предоставляется на выбор несколько пакетов вознаграждений примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Они могут быть, например, рассчитаны на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей, на сотрудника предпенсионного возраста и т. д. К примеру, можно предложить сотрудникам такие пакеты:

Пакет А:

  •  программы кредитования, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
  •  предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т. п.;
  •  учеба за счет компании (второе высшее, МВА, обучение смежным профессиям, стажировка за границей);
  •  продажа ценного оборудования по льготным ценам;
  •  индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
  •  оплата путевок;
  •  опционы на акции компании;
  •  система N-годичных (3, 5, 7 лет) контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока;
  •  частичная или полная оплата аренды жилья.

 Пакет Б:

  •  организация питания сотрудников за счет компании;
  •  медицинская страховка и медицинское обслуживание;
  •  программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала (обучение, наставничество, консультирование);
  •  обучение на корпоративных тренингах;
  •  гибкий график работы;
  •  оплата проездных билетов или компенсация топливных расходов при наличии автомобиля;
  •  пенсионные корпоративные программы;
  •  программы материальной помощи работникам (в связи с тяжелым заболеванием, смертью близких);
  •  программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т. п.

 Пакет С (направлен на поддержание долгосрочных планов сотрудничества):

  •  долгосрочные кредиты;
  •  оплата лечения престарелых родителей;
  •  материальная помощь при рождении ребенка;
  •  помощь семьям, где более 3-х детей или есть инвалиды или сироты;
  •  оплата домашнего персонала (няня, домработница) или детского сада для ребенка;
  •  помощь детям в обучении;
  •  помощь выпускникам вузов в трудоустройстве на предприятии родителей;
  •  оплата летнего языкового обучения ребенка за рубежом;
  •  корпоративный английский (любые другие курсы и занятия) для детей;
  •  конкурсы стихов, рисунков среди детей и призы, выставки детских работ;
  •  организация детских праздников и подарки к различным датам;
  •  организация спортивных семейных соревнований;
  •  оплата отдыха с детьми.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций

Для оценки эффективности внедрения предложений используем такой показатель как производительность труда.

Рассмотрим динамику производительности труда в ИП «Correct Way».

Таблица 15

Динамика производительности труда

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Численность работников, чел.

29

35

39

Выручка, тыс.р.

18706

19005

20720

Годовой ФОТ, тыс.р.

10440

12660

14508

Производительность труда, тыс.р.

645,03

543,00

531,28

Выручка на 1 руб. затрат на рабочую силу, руб.

1,79

1,50

1,43

Предполагается, что совершенствование мотивации персонала позволит повысить производительность труда на 10%.

531,28*10% = 53,13

Прогнозная производительность труда составит:

531,28 + 53,13 = 584,41 тыс.руб. в расчете на одного работника.

Определим прогнозную выручку при неизменной численности работников.

584,41*39 = 22791,99 тыс.руб.

Проиллюстрируем прогнозные показатели на рисунке 13

Рис. 14. Прогноз динамики показателей производительности труда.

Следует  отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы мотивации является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать на ИП «Correct Way» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных  изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

- обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

- создание условий для развития личности работника;

- формирование чувства причастности работника к делам организации;

- формирование современной системы мотивации стимулирования труда;

- создание благоприятного социально-психологического климата;

- создание нацеленности работника на коллективные результаты.

Заключение

Человеческие потребности являются основной движущей силой человеческого развития и деятельности каждого индивида в частности. Существуют потребности врожденные и приобретенные в результате воспитания.  По происхождению потребности бывают естественными и социальными. По содержанию потребности подразделяются на материальные и нематериальные.

Для того чтобы заставить потребность работать, нужны мотивы – психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, цели, стремления), способные побудить людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Умение найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду, заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, – вот основные задачи, которые должен ставить перед собой менеджер любого звена. Мотивация – это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.

К формам мотивации  персонала относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

К ключевым принципам трудовой мотивации относятся:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- компенсаторные отношения между мотивами;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления.

Эффективная, действенная система мотивации работников предполагает изучение потребностей персонала, выявление ключевых мотивов, влияющих на трудовую деятельность работников и построение системы стимулирующих мероприятий, адекватной мотивам и потребностям персонала.

ИП «Correct Way» занимается консультативно-исследовательской деятельностью, осуществляя написание на заказ научных работ. Результаты анализа свидетельствуют о положительной финансово-экономической деятельности ИП «Correct Way» за рассматриваемый период времени.

Анализ мотивированности персонала ИП «Correct Way» проводился с использованием методики определения мотивационного профиля Ш.Ричи и П.Мартина и методики анализа факторов мотивации. Результаты анализа показывают, что важнейшими факторами мотивации для персонала являются оплата труда, условия работы, наличие дополнительных льгот. Также для персонала важны такие факторы мотивации как потребность в личностном росте, потребность в успехе и одобрении.

Анализ удовлетворённости персонала оплатой труда показал, что руководящие работники более удовлетворены оплатой труда, чем неруководящие. В целом персонал компании не удовлетворён ни системой, ни уровнем оплаты труда. Кроме того, персонал ИП «Correct Way» не увязывает уровень оплаты труда с трудовыми усилиями. Всё это свидетельствует о том, что система оплаты труда не выполняет стимулирующей функции, не побуждает персонал к интенсивному труду. Соответственно, система оплаты труда нуждается в серьёзном пересмотре.

Недостатки систем материального и морального стимулирования персонала ИП «Correct Way» свидетельствуют  о необходимости совершенствования материального и морального стимулирования.

Для оптимизации материального стимулирования персонала следует пересмотреть систему начисления окладов и более активно использовать премирование.

Преимущества нематериальной мотивации заключаются в следующем:

■ ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;

■ мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;

■ задействует фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников.

Перспективный путь к совершенствованию системы нематериальной  мотивации – использование системы flexible benefits. Среди плюсов этой системы стоит отметить ее способность более сфокусированно отвечать интересам сотрудников по сравнению со стандартной схемой льгот, что может стать важным элементом стратегии по привлечению и удержанию талантов. Многие работники действительно предпочли бы полису медицинского страхования оплату фитнес-клуба, а корпоративному мобильному телефону – компенсацию использования интернета или спутникового телевидения.  С другой стороны, внедрение системы кафетерия связано с огромной работой по ее созданию, а также ее поддержке и администрированию.

Список литературы

  1.  Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента / Т.П. Авдулова.  – М.: ИНФРА-М, 2008. – 254 с.
  2.  Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов, А.С. Егоров. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 329 с.
  3.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации / Т.Ю. Базаров. – М.: Экономика и финансы, 2012. – 461 с.
  4.  Бурганова Л.А. Теория управления / Л.А. Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 372 с.
  5.  Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. –  М.: ЭКМОС, 2010. – 408 с.
  6.  Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. – М.: Академия, 2011. – 373 с.
  7.  Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л.Н. Качалина. – М.: ЭКСМО, 2011. – 288 с.
  8.  Кириченко Т.В. Менеджмент / Т.В. Кириченко. – М.: Дашков и К, 2010. – 376 с.
  9.  Коллинз Дж. Менеджмент персонала / Дж. Коллинз. – М.: Маркетинг, 2012. – 462 с.
  10.  Кочеткова А.И. Основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. – М.: Дашков и К, 2011. – 419 с.
  11.  Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. – М.: Интел-Синтез, 2010. – 309 с.
  12.  Лукичева Л.И. Управление персоналом / Л.И. Лукичева. – М.: Омега, 2011. – 438 с.
  13.  Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. –  М.: ИНФРА-М, 2010. – 467 с.
  14.  Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова. – М.: Дашков и К, 2011. – 265 с.
  15.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. / В.П. Пугачев.  – М.: Аспект-Пресс, 2010. – 315 с.
  16.  Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Организация и управление / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Дашков и К, 2011. – 229 с.
  17.  Розанова В.А. Психология управления / В.А. Розанова. – М.: Интел-Синтез, 2010. – 353 с.
  18.       Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации// Управление человеческим потенциалом. 2010. №2.
  19.  Балашов Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия – 2011. - №6. – С. 11-15
  20.       Богулева Л. Flexible benefits. Поможет ли "принцип кафетерия" сделать ваш соцпакет конкурентоспособным//Мотивация и оплата труда. 2008. № 4
  21.       Ветлужских Е. Новый подход к управлению и вознаграждению // Мотивация и оплата труда. 2010. № 4
  22.    Городецкий Д. Маска обзора//Мотивация и оплата труда. 2011. № 4
  23.       Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2010. № 2.
  24.       Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях //Наука и современность – 2012: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Часть 2/ Под общ. ред. С.С.Чернова. – Новосибирск: Издательство НГТУ, 2012. – 254 с.
  25.       Мансуров Р. Практический опыт изменения системы материальной мотивации в компании//Мотивация и оплата труда. 2011. № 1
  26.       Миляева Л. Методический инструментарий по разработке стимулирующей модели оплаты труда//Мотивация и оплата труда. 2011. № 2
  27.       Озерникова Т. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации // Мотивация и оплата труда. 2007. № 4.
  28.       Очеретлова Г., Шаломеенко Т. Немонетарная мотивация - путь к развитию  лояльности //Мотивация и оплата труда. 2011. № 1.
  29.       Пискунова Ю. Иерархия приоритетов и ценностей системы мотивации и роль обучения в этой системе // Управление развитием персонала. 2010. № 3
  30.       Самоукина Н. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2010. № 1
  31.       Федоренко К. Материальное денежное стимулирование персонала как фактор повышения конкурентоспособности фирмы//Личные продажи. 2011. № 3
  32.       Фидельман Г. Фирма счастливых людей — компания с глобальной конкурентоспособностью // Менеджмент качества. 2008. № 3.
  33.   Антипина В. Методические рекомендации по внедрению нематериального стимулирования: Социально-бытовые [Электронный ресурс] / В. Антипина // HR – Portal [сайт].– 2012. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/metodicheskie-rekomendatsii-po-vnedreniyu-nematerialnogo-stimulirovaniya-sotsialno-bytovye (дата обращения: 26.04.2013)
  34.  Антипина В. Методические рекомендации по внедрению нематериального стимулирования: Социально-психологические [Электронный ресурс] / В. Антипина // HR Portal [сайт]. – 2012. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/metodicheskie-rekomendatsii-po-vnedreniyu-nematerialnogo-stimulirovaniya-sotsialno-psikholog (дата обращения: 26.04.2013)
  35.  Излишняя мотивация - это плохо [Электронный ресурс] // HR – Portal [сайт].– Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/izlishnyaya-motivaciya-eto-ploho (дата обращения: 05.05.2013).
  36.  Коваленко В. Как выбрать и внедрить новую схему оплаты труда? [Электронный ресурс] / В. Коваленко // Кадровое дело [сайт]. – 2011. - № 8. – Режим доступа: http://www.kdelo.ru/journal_article/2011_08/24875(дата обращения: 07.05.2013)
  37.  Левит И. Почему не работают известные теории мотивации персонала? [Электронный ресурс] / И. Левит // ШколаЖизни.ru [сайт]. – 2011. – Режим доступа: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-7526/ (дата обращения: 13.04.2013).
  38.  Сергеева О.Б. Парадоксы мотивации персонала [Электронный ресурс] / О.Б. Сергеева // HRM.ru [сайт]. – 2012. - Режим доступа: http://www.hrm.ru/paradoksy-motivacii-personala (дата обращения: 28.04.2013).
  39.  Системы мотивации персонала [Электронный ресурс] // Кадры.ru [сайт]. – Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955 (дата обращения: 01.05.2013).
  40.  Содержательные теории мотивации [Электронный ресурс] // Vuzlib. Экономико-правовая библиотека [сайт]. – Режим доступа: http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/5688/5792/ (дата обращения: 01.05.2013).
  41.  Старинская А. Результативная мотивация [Электронный ресурс] / А. Старинская // Стратегии [сайт]. – 2011. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/rezultativnaya-motivatsiya . (дата обращения: 28.04.2013).
  42.  Ускова Г. Готовые рецепты материальной мотивации [Электронный ресурс] / Г. Ускова // Кадровое дело [сайт]. – 2010. - № 5. – Режим доступа: http://www.kdelo.ru/journal_article/2010_05/12306 (дата обращения: 03.05.2013).
  43.  Халиуллина Р. Деструктивная критика - разрушитель мотивации сотрудников [Электронный ресурс] / Р. Халиуллина // Управление персоналом [сайт]. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/ (дата обращения: 03.05.2013).

Приложение 1

Анализ факторов трудовой мотивации

Инструкция по прохождению теста: Проанализируйте, пожалуйста,  по шкале от 1 до 10 факторы, определяющие отношение к труду, по степени их значимости для Вас в настоящее время. Рангом 1 обозначается самый важный для Вас фактор в графе «Ранг значимых факторов» и фактор, вызывающий самое большое ваше недовольство, в графе «Ранг факторов неудовлетворенности». Один и тот же фактор может рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызывающий неудовольствие, если он задействован недостаточно.

Приложение 2

Методика  Ш. Ричи и П. Мартина

Опрашиваемым предлагается 33 утверждения. Нужно оценить в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г) в рамках приведенных утверждений нужно использовать все 11 баллов. Требуется вписать свои оценки непосредственно в таблицу ответов, в которой номера горизонтальных строк соответствуют номерам утверждений. Номера колонок в таблице ответов соответствуют двенадцати потребностям работника, перечисленным в таблице 7. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, определим количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

Таблица 1

Утверждения для опроса

№ пп

Варианты

Утверждения

1

Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где:

 

a

Хорошая заработная плата и прочие вознаграждения

 

b

Имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе

 

c

Я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника

 

d

У меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность

2

Я не хотел бы работать там, где

 

a

Отсутствуют чёткие указания, что от меня требуется

 

b

Практически отсутствует обратная связь и оценка эффективности моей работы

 

c

То, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным

 

d

Плохие условия работы, слишком шумно и (или) грязно

3

Для меня важно, чтобы моя работа

 

a

Была связана со значительным разнообразием и переменами

 

b

Давала мне возможность работать с широким кругом людей

 

c

Обеспечивала мне чёткие указания, чтобы я знал, что от меня требуется

 

d

Позволяла мне узнать тех людей, с которыми я работаю

4

Я полагаю, что меня не очень заинтересует работа, которая:

 

a

Обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми

 

b

Едва ли была замечена другими людьми

 

c

Не имела бы конкретных очертаний, так что я был бы уверен, что от меня требуется

 

d

Была бы сопряжена с определённым объёмом рутинных операций

5

Работа мне нравится, если:

 

a

Я чётко представляю себе, что от меня требуется

 

b

У меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают

 

c

У меня хорошее вознаграждение и заработная плата

 

d

Позволяет мне совершенствовать свои профессиональные навыки

6

Полагаю, что мне бы понравилось, если:

 

a

Были бы хорошие условия работы и отсутствовало давление на меня

 

b

У меня был бы очень хороший оклад

 

c

Работа в действительности была бы полезна и приносила бы мне удовлетворение

 

d

Мои достижения и работа оценивались бы по достоинству

7

Я не считаю, что работа должна:

 

a

Быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать

 

b

Предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей

 

c

Быть малозначимой или малополезной для общества и неинтересной для выполнения

 

d

Оставаться непризнанной, или её выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся

8

Работа приносящая удовлетворение:

 

a

Связана со значительным разнообразием, переменами, стимуляцией энтузиазма

 

b

Даёт возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность

 

c

Является полезной и значимой для общества

 

d

Позволяет мне проявлять творческий подход и экспериментировать с новыми идеями

9

Важно, чтобы работа:

 

a

Признавалась и ценилась организацией, где я работаю

 

b

Давала бы возможности для профессионального роста и совершенствования

 

c

Была бы сопряжена с большим разнообразием и переменами

 

d

Позволяла бы сотруднику оказывать влияние на других

10

Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если:

 

a

В процессе её выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми

 

b

Оклад и вознаграждение очень хорошие

 

c

Я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе

 

d

У меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости

11

Самой хорошей является такая работа, которая:

 

a

Обеспечивает хорошие рабочие условия

 

b

Даёт чёткие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы

 

c

Предполагает выполнение интересных и полезных заданий

 

d

Позволяет получить признание личных достижений и качества выполненной работы

12

Вероятно, я не буду хорошо работать, если

 

a

Имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их

 

b

Я не имею возможности совершенствовать свои личностные качества

 

c

Тяжёлая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения

 

d

На рабочем месте пыльно, грязно и шумно

13

При определении служебных обязанностей важно:

 

a

Дать людям возможность лучше узнать друг друга

 

b

Предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их

 

c

Обеспечить условия для проявления работниками творческого начала

 

d

Обеспечить комфортность и чистоту рабочего места

14

Вероятно я не захочу работать там, где

 

a

У меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования личности

 

b

Не поощряются исследования и проявления научного любопытства

 

c

Очень мало контактов с широким кругом людей

 

d

Отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы

15

Я был бы удовлетворён, если:

 

a

Была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками

 

b

Работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены

 

c

Мои достижения были бы оценены другими людьми

 

d

Я точно знал бы, что от меня требуется и как это нужно выполнить

16

Работа меньше удовлетворяла бы меня, если:

 

a

Не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей

 

b

Я чётко не знал бы правил и процедур выполнения работ

 

c

Уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы

 

d

Я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие

17

Я полагаю, что должность должна представлять:

 

a

Чёткие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется

 

b

Возможность лучше узнать своих коллег по работе

 

c

Возможность выполнять сложные производственные задания

 

d

Разнообразие, перемены и поощрения

18

Работа приносила бы мне меньше удовлетворения, если:

 

a

Не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада

 

b

Осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве

 

c

Отсутствовал бы благоприятный внутренний климат и возможности профессионального роста

 

d

Не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений

19

Я хотел бы работать там, где:

 

a

Другие люди признают и ценят выполняемую мной работу

 

b

У меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие работники

 

c

Имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот

 

d

Можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность

20

Вряд ли бы я захотел работать там, где:

 

a

Не существует разнообразия и перемен в работе

 

b

У меня будет мало возможности влиять на принимаемые решения

 

c

Заработная плата не слишком высокая

 

d

Условия работы недостаточно хорошие

21

Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать:

 

a

Наличие чётких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется

 

b

Возможность проявлять креативность

 

c

Возможность встречаться с интересными людьми

 

d

Чувство удовлетворения и действительно интересные задания

22

Работа не будет доставлять удовольствие, если

 

a

Предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы

 

b

Условия работы некомфортны или в помещении очень шумно

 

c

Работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других

 

d

Не поощряются исследования, творческий подход и креативность

23

Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне:

 

a

Множество контактов с широким кругом интересных людей

 

b

Возможность установления и достижения целей

 

c

Возможность влиять  на принятие решений

 

d

Высокий уровень заработной платы

24

Я не думаю, чтобы мне нравилась работа, если:

 

a

Условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно

 

b

Мало шансов влиять на других людей

 

c

Мало возможностей для достижения поставленных целей

 

d

Я не мог бы проявить креативность и предлагать новые идеи

25

В процессе организации работы важно:

 

a

Обеспечить чистоту и комфорт рабочего места

 

b

Создать условия для проявления работником самостоятельности

 

c

Предусмотреть возможности разнообразия и перемен

 

d

Обеспечить человеку возможности контактов с другими людьми

26

Скорее всего я не захотел бы работать там, где:

 

a

Условия работы не комфортны

 

b

Мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми

 

c

Работа не является интересной и полезной

 

d

Работа рутинная и задания редко меняются

27

Работа приносит удовлетворение вероятно, когда:

 

a

Люди признают и ценят хорошо выполненную работу

 

b

Существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости

 

c

Можно ставить перед собой сложные и смелые цели

 

d

Существует возможность лучше узнать своих коллег

28

Мне не понравилась бы работа, которая:

 

a

Не была бы полезной и не приносила бы чувство удовлетворения

 

b

Не содержала бы в себе стимула к переменам

 

c

Не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими

 

d

Была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач

29

Я бы проявил стремление работать там, где:

 

a

Работа интересная и полезная

 

b

Люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения

 

c

Меня бы окружали интересные люди

 

d

Я мог бы оказывать влияние на принятие решений

30

Я не считаю, что работа должна:

 

a

Предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку

 

b

Давать мало шансов на признание личных достижений работника

 

c

Препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами

 

d

Состоять в основном из рутинных обязанностей

31

Хорошо спланированная работа обязательно:

 

a

Предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок

 

b

Имеет чёткие рекомендации по выполнению и должностные обязанности

 

c

Предусматривает возможность ставить цели и достигать их

 

d

Стимулирует и поощряет выдвижение новых идей

32

Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если:

 

a

Не мог бы выполнять сложную перспективную работу

 

b

Было бы мало возможностей для проявления креативности

 

c

Допускалась бы малая доля самостоятельности

 

d

Сама суть работы не представлялась бы полезной

33

Наиболее важными характеристиками должности являются:

 

a

Возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления

 

b

Важные обязанности, исполнение которых приносит удовлетворение

 

c

Возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами

 

d

Наличие значимых целей, которых должен достичь работник

Таблица 2

Ключ к тесту

Утверждение

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Сумма

1

0

 

 

 

0

 

 

0

 

 

0

 

0

2

 

0

0

 

 

0

 

 

 

 

 

0

0

3

 

 

0

0

0

 

 

 

0

 

 

 

0

4

 

 

0

0

 

0

 

 

0

 

 

 

0

5

0

0

0

 

 

 

 

 

 

 

0

 

0

6

0

0

 

 

 

0

 

 

 

 

 

0

0

7

 

 

0

 

0

0

 

 

 

 

 

0

0

8

 

 

 

 

 

 

 

 

0

0

0

0

0

9

 

 

 

 

 

0

 

0

0

 

0

 

0

10

0

 

 

0

0

 

 

 

 

 

0

 

0

11

 

0

0

 

 

0

 

 

 

 

 

0

0

12

 

0

 

 

 

0

0

 

 

 

0

 

0

13

 

0

 

 

0

 

0

 

 

0

 

 

0

14

0

 

 

0

 

 

 

 

 

0

0

 

0

15

 

 

0

 

 

0

 

0

0

 

 

 

0

16

0

 

0

 

 

 

0

0

 

 

 

 

0

17

 

 

0

 

0

 

0

 

0

 

 

 

0

18

 

 

 

0

 

 

 

0

 

0

0

 

0

19

0

 

 

 

 

0

 

0

 

0

 

 

0

20

0

0

 

 

 

 

 

0

0

 

 

 

0

21

 

 

0

0

 

 

 

 

 

0

 

0

0

22

0

0

 

 

 

 

 

0

 

0

 

 

0

23

0

 

 

0

 

 

0

0

 

 

 

 

0

24

 

0

 

 

 

 

0

0

 

0

 

 

0

25

 

0

 

0

 

 

 

 

0

 

0

 

0

26

 

0

 

0

 

 

 

 

0

 

 

0

0

27

 

 

 

 

0

0

0

 

 

 

0

 

0

28

 

 

 

 

0

 

0

 

0

 

 

0

0

29

 

 

 

0

0

 

 

0

 

 

 

0

0

30

 

 

 

0

0

0

 

 

0

 

 

 

0

31

0

 

0

 

 

 

0

 

 

0

 

 

0

32

 

 

 

 

 

 

0

 

 

0

0

0

0

33

 

 

 

 

0

 

0

 

 

0

 

0

0

ИТОГ:

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

 Таблица 3

Ключ к мотивационному профилю сотрудника

№ пп

Наименование

Комментарии

1

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок

Выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, повышенное значение потребности

2

Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке

 

3

Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости

Мерило потребности в руководстве и определённости, потребность которая может служить индикатором стресса или беспокойства, может возрастать или падать

4

Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами

Показатель стремления работать с другими людьми.

5

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, значительная близость взаимоотношений, доверительность

Потребность в более тесном контакте с людьми

6

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума

Потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость

7

Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; потребность следовать поставленным целям и быть самомотивированным

Показатель стремления намечать и завоёвывать сложные, многообещающие рубежи

8

Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности

Показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния

9

Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки

Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции

10

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей

Показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства, нетривиального мышления.

11

Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности

Показатель желания самостоятельности, независимости, самосовершенствования

12

Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе

Показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением с элементами общественной полезности

Приложение 3

1. Устраивает ли, по вашему мнению, сотрудников вашей фирмы величина их заработков?

 Категория работников

Полностью устраивает

Частично устраивает

Не знаю

Скорее не устраивает

Совершенно не устраивает

Дирекцию фирмы

1

2

3

4

5

Начальников отделов

1

2

3

4

5

Менеджеров среднего звена

1

2

3

4

5

Высококвалифицированных работников

1

2

3

4

5

Основную массу работников

1

2

3

4

5

Неквалифицированных работников

1

2

3

4

5

Ответы:

 Категории работников

Руководящий персонал

Основной персонал

Дирекцию фирмы

1,4

1,2

Начальников отделов

2,7

1,8

Менеджеров среднего звена

3,3

2,8

Высококвалифицированных работников

3,6

2,6

Основную массу работников

3,2

3,9

Неквалифицированных работников

3,6

4,8

2. А вас лично устраивает величина ваших заработков?

Удовлетворённость заработками

Руководители

Основной персонал

Да, устраивает

30,6

14,1

Скорее да, чем нет

40,2

18,8

Не могу сказать

6,5

5,1

Пожалуй, не устраивает

22,4

49,5

Совершенно не устраивает

2,3

12,5

3. Многие ли работники предприятия, по вашему мнению, имеют дополнительные заработки?

Наличие дополнительных заработков

Руководители

Основной персонал

Дополнительные заработки имеют большинство работников

5,2

12,8

Дополнительные заработки имеют около половины работников

20,5

35,1

Дополнительные заработки имеет небольшая часть работников

42,0

29,5

Затрудняюсь ответить

32,3

22,6

4.Считаете ли вы, что оплата труда разных категорий работников предприятия справедлива по отношению к их трудовому вкладу?

 Категории работников

Абсолютно справедлива

Скорее да

Не
знаю

Скорее нет

Совершенно нет

Дирекцию фирмы

1

2

3

4

5

Начальников отделов

1

2

3

4

5

Менеджеров среднего звена

1

2

3

4

5

Высококвалифицированных работников

1

2

3

4

5

Основную массу работников

1

2

3

4

5

Неквалифицированных работников

1

2

3

4

5

Ответы

 Категории работников

Руководящий персонал

Основной персонал

Дирекцию фирмы

1,8

3,7

Начальников отделов

2,1

3,5

Менеджеров среднего звена

2,6

3,4

Высококвалифицированных работников

2,5

3,1

Основную массу работников

2,8

3,9

Неквалифицированных работников

2,7

4,0

5. Считаете ли вы, что существующий размер оплаты труда стимулирует персонал предприятия эффективно работать?

Ответы (в процентах):

Оценка стимулирующего эффекта существующего размера оплаты труда

Руководящий персонал

Основной персонал

Да

25,6

12,1

Скорее да, чем нет

53,2

21,8

Затрудняюсь ответить

0

8,6

Скорее нет, чем да

12,2

32,5

Нет

9,0

25,0

6. Насколько размер заработка работников предприятия зависит от:

Оцените, пожалуйста, каждый вариант.

 

Полностью зависит

Частично зависит

Не
знаю

Скорее не зависит

Совсем не зависит

От их трудовых усилий.

5

4

3

2

1

От образования, профессиональной подготовки и опыта работы.

 

5

 

4

 

3

 

2

 

1

От экономического положения предприятия

5

4

3

2

1

От того, насколько администрация заинтересована в работнике

5

4

3

2

1

Получены следующие результаты ответа на этот вопрос.

 Категории работников

Руководящий персонал

Основной персонал

От их трудовых усилий.

3,6

2,5

От образования, профессиональной подготовки и опыта работы.

4,6

3,8

От экономического положения предприятия

2,6

2,9

От того, насколько администрация заинтересована в работнике

3,2

3,1

1 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 2005

2 Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса. Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 2007

3 Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 2008.

4 Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 2008.

5 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд. — М.: Гардарики, 2008.

6Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд. — М.: Гардарики, 2008.


7 Спиридонова, с 54

8 Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации персонала. – М.: Ай Пи Эр Медиа, 2011. – с 67

9 http://www.hrm.ru

10 http://www.hr-portal.ru


Отдел производства и сбыта

Служба рекламы

Отдел кадров

Отдел по  выполнению работ

Отдел по работе с клиентами

Отдел по работе с авторами

Генеральный директор

бухгалтерия

Отдел маркетинга


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

44439. Разработка модели системы видеонаблюдения «Мокшинской средней школы» 332.5 KB
  На сегодняшний день в мире существует более 130 миллионов компьютеров и более 80 процентов из них объединены в различные информационно-вычислительные сети от малых локальных сетей в офисах до глобальных сетей типа Internet. Всемирная тенденция к объединению компьютеров в сети обусловлена рядом важных причин таких как ускорение передачи информационных сообщений возможность быстрого обмена информацией между пользователями получение и передача сообщений не отходя от рабочего места возможность мгновенного получения любой информации из любой...
44440. Автоматизированная система управления технологическим процессом в отстойнике 9.14 MB
  В горизонтальном отстойнике для эмульсий, схема которого представлена на Рис.1.1, обе жидкости после разделения могут быть выведены из аппарата, поэтому отстойник работает непрерывно. Перфорированная перегородка 2 равномерно распределяет поток по сечению отстойника и предотвращает возмущение жидкости в отстойнике струей эмульсии, поступающей в аппарат.
44441. ЦИЛИНДРИЧЕСКИЙ КОСОЗУБЫЙ ОДНОСТУПЕНЧАТЫЙ ГОРИЗОНТАЛЬНЫЙ РЕДУКТОР С ВЕРХНИМ РАСПОЛОЖЕНИЕМ ВЕДУЩЕГО ВАЛА 980 KB
  Определяем общий КПД редуктора с муфтой. Определяем требуемую мощность электродвигателя Где мощность на ведомом валу редуктора. Определяем требуемую частоту вращения вала электродвигателя Где частота вращения ведомого вала редуктора...
44442. Автоматизированная система управления «Лесхоз» 1.74 MB
  Офисный пакет приложений созданных корпорацией Microsoft для операционных систем Microsoft Windows и ppleMc OS X. В состав этого пакета входит программное обеспечение для работы с различными типами документов: текстами электронными таблицами базами данных и др. Ввод данных в связанный рабочий лист Microsoft Office Excel и просмотр того как эти данные немедленно представляются в диаграмме выбранного типа.
44443. Проект 10-ти этажного 40-ка квартирного жилого дома 1.76 MB
  Подсчёт объёмов конструктивных элементов и участков и удельных весов участков в общем объёме конструктивных элементов Чтобы повысить точность оценки рекомендуется разбивать конструктивные элементы на участки и оценивать каждый участок в отдельности. вес участков 1 Фундаменты: 1 участок: фундаменты наружных стен...
44444. Привод цепного транспортера 3.26 MB
  Моменты сопротивления сечения : под полумуфтой мм3 мм3; под подшипниками мм3 мм3; упорная ступень вала мм3 мм3; под червяком мм3 мм3. Напряжения изгиба : ступень под полумуфту начало участка Н мм2; ступень под полумуфту конец участка Н мм2; ступень под подшипник начало участка Н мм2; ступень под подшипник под подшипником Н мм2; ступень под подшипник конец участка Н мм2; упорная ступень начало участка Н мм2; упорная ступень конец участка Н мм2; ступень под червяком начало...
44445. Разработка приводной станции ленточного конвейера 1.21 MB
  Синтез передаточного механизма Исходные данные: Потребная мощность на приводном барабане Р = 38 кВт Частота вращения приводного вала nв = 30 об мин Диаметр приводного барабана Dб=500 мм Длина конвейера L=50 м Календарный срок службы Тк = 5 лет Ширина барабана В=650 мм Коэффициент использования в течении года Кг = 08 Коэффициент использования в течении суток Кс = 033 Определение ориентировочного передаточного отношения: общее передаточное отношение....
44446. Формирование рефлексии в младшем школьном возрасте 150.5 KB
  Изучить проблемы формирования рефлексии в младшем школьном возрасте. Дать характеристику рефлексии как психического феномена. Рассмотреть приемы формирования рефлексии в младшем школьном возрас