38499

Организационная культура предприятия на примере ООО РИА «Веда-Консультант»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Процесс формирования и развития организационной культуры очень интересен так как появляется возможность регулировать поведение персонала на основе тех ценностей которые актуальны для организации. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования организационной культуры. При этом управление не только соответствует культуре организации сильно зависит от нее но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Формирование организационной культуры...

Русский

2013-09-28

575 KB

650 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT91


Введение

Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде организации. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

В настоящее время любая организация является сложной системой, в основе которой лежит организационная культура. Также как характер определяет личность человека, организационная культура определяет суть компании. Люди, которые приходят работать в организацию становятся частью сложного организма. Если их устраивает, то как в компании строятся отношения между людьми, если они разделяют устойчивые нормы и принципы жизни в деятельности компании, если все это не противоречит их пониманию о должном течении вещей, о плохом и хорошем это значит, что они принимают ее организационную культуру, она им подходит. В дальнейшем все принятые в организации ценности и нормы будут формировать личность сотрудника.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что каждая организация состоит из людей: руководителей и подчиненных, формальных и неформальных лидеров, сотрудников, коллег. Во многом поведение данных людей определяется организационной культурой компании. Организационная культура не является изначально заданной, предопределенной. Она предстает как результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. В настоящее время организационная культура является ключевым вопросом во многих исследованиях, семинарах и конференциях. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организации. Процесс формирования и развития организационной культуры очень интересен, так как появляется возможность регулировать поведение персонала на основе тех ценностей, которые актуальны для организации. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Организационная культура определяет, как сотрудники и руководители подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. В силу того, что в недавнем прошлом весь мир столкнулся с экономическим кризисом, повлекшим серьезные последствия для экономики практически всех стран мира и для мирового бизнеса, все функционирующие на рынке компании бросили все силы на минимизирование ущерба или даже удержание компаний на рынке. Единичны случаи, когда из-за кризиса не пострадала внутренняя среда в компаниях. Но как уже было сказано выше, организация не может успешно функционировать, если культура в упадке, потому что носителями ее являются люди, которые и приносят организации прибыль. Сильная организационная культура может способствовать выходу из тяжелой рыночной ситуации, так как люди делают организацию успешной или же разрушают ее независимо от внешних факторов.

Таким образом, актуальность выбранной темы дипломной работы определяется тем, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутриорганизационные традиции образуют в своей совокупности уникальную организационную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление организационной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом организации.

В России понятие «организационная культура» до последнего времени практически не использовалось, что не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой организационной культурой. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования организационной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала.

Менеджмент и организационная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации культуру. Часто в бизнес – среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Степень изученности данной проблемы выглядит весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э. А. Смирнова «Основы теории организации», О. С. Виханского, «Менеджмент». В прошлом году вышли работы  В. А. Спивака «Корпоративная культура» и В. В. Томилова «Культура предпринимательства». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.

Изучению  корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как
Э. Шейн «Организационная культура и лидерство», Т. Коттер и Дж. Хескетт «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике».

Для полного раскрытия темы исследования также использованы работы А. В. Бандурина «Деятельность корпораций», И. А. Храбровой «Корпоративное управление: вопросы интеграции», С. Д. Ильенковой, «Инновационный менеджмент»,  И. Н. Герчиковой «Менеджмент», Н. Н. Тренева «Стратегическое управление» и др.

Объектом дипломной работы выступает ООО РИА «Веда-Консультант».

Предмет исследования – организационная культура предприятия.

Цель дипломной работы состоит в изучении организационной культуры как механизма формирования поведенческих установок персонала организации.

В соответствии с целью, задачами дипломной работы являются:

- изучить теоретические основы исследования организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры ООО РИА «Веда-Консультант»;

- определить пути совершенствования организационной культуры в ООО РИА «Веда-Консультант».

В качестве инструментов исследования использованы следующие методы: системный подход, рассматривающий предприятие как единый социально-экономический комплекс, расчетно-аналитический метод, метод логического анализа; метод информационного анализа, синтез, обобщение, сравнительно-аналитический метод.

Теоретическую основу дипломной работы составили учебно-методическая литература таких авторов, как  Т. Ю. Базаров, А. В. Бочкарев. И. В. Грошев. Д. Дьякова. Э. А. Капитонов А. Г.  Клещев. А. И.   Кузьмин  А.  А.Максименко   Н. А. Сащенкова.  Т. О. Соломанидина и других, публикации в таких журналах, как «Менеджмент в России и за рубежом», «Кадры», «Управление персоналом», «Кадровый менеджмент», «Директор» и др.

Информационную базу исследования составили сведения, собранные непосредственно на предприятии: устав, бухгалтерская отчетность за три года, результаты опросов руководителей подразделений, другая документация предприятия.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.


 1. Теоретические основы исследования организационной культуры 

1.1. Понятие организационной культуры 

Рассмотрение понятия «организационная культура» начнем с того, что отметим, что сегодня как в научной, так и в популярной литературе все чаще встречаются термины «культура» и «организационная культура».

Культура выступает уникальной характеристикой человеческой жизнедеятельности и поэтому чрезвычайно разнообразна в своих конкретных проявлениях [14]. С начала 80-х годов специфика конкретных проявлений культуры привлекает серьезное внимание исследователей. С этих пор активно разрабатываются такие понятия, как «коммуникативная культура», «культура человеческих отношений», «культура общения», «культура условий работы», «культура рабочего и свободного времени», «культура управления», «информационная культура». Не углубляясь в анализ имеющихся определений, следует отметить, что одни исследователи связывают культуру с информацией и знаковыми системами, в которых она закодирована. В других - она определяется как уникальная технология человеческой деятельности. Третьи видят в ней внешнебиологическую систему адаптации человека. Четвертые - степень воли в человеческой деятельности. В конце концов, всем или едва не со школьной скамьи известно понимание культуры как совокупности созданных человеком материальных и духовных ценностей. Такое многообразие не случайно. Универсальность родового понятия (культура) проявляется и в каждом из ее видов [28]. Поэтому, о каком бы виде (или аспекте) культуры не шла речь, предварительно необходимо четко определить ракурс рассмотрения.

Культура (от лат. «culture» «воспитание, образование») является специфическим средством организации и развития человеческой жизнедеятельности, которая отображена в продуктах материальной и духовной работы, в системе социальных норм и основ, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самым себе.

В общефилософском понимании культура представляет собой уровень развития общества, который выражается в определенных формах человеческой деятельности через созданные ими материальные и духовные ценности. Согласно гуманистическому подходу, культура представляет собой процесс создания реальности, позволяющей людям «видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению» [15].

Понятие «культура» может быть рассмотрено в широком и узком смысле. Культура в широком смысле – это результаты человеческой деятельности, которые обрели форму зданий, материальных предметов, различных социальных институтов. Культура в узком смысле – это духовная жизнь людей, включающая в себя этические нормы и правила, традиции и обычаи [21].

Отметим также, что зачастую организационную культуру называют корпоративной. При этом изначально термин «корпоративный» возник от латинского «corporatio», что означает «объединение, сообщество» [14].  Термин ввел в XIX веке немецкий военный теоретик, фельдмаршал Мольтке. Изначально организационная (корпоративная) культура являлась характеристикой определенных отношений в военной сфере. Данные отношения устанавливались и координировались не только правилами и воинскими уставами, но и зачастую дуэлями и сражениями. Только те военные, которые приняли участие в дуэлях, могли быть отнесены к офицерской «корпорации».

Интерес к организационной культуре со стороны менеджмента формируется на рубеже 70-80-х годов ХХ века, когда во многих странах происходит переход от индустриального (промышленного, рыночного) общества к постиндустриальному (информационному) обществу. Доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, а человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха организации [30]. Данный интерес обусловлен тремя основными причинами:

  1.  Необходимость предсказание поведения сотрудников

Сотрудники являются элементами компаний, приносят прибыль. Люди все разные, но если данные различия делают невозможным прогнозирование – это проблема. Соответственно компании подбирают людей, которые разделяют ценности и уклады, принятые компанией, с целью собрать более менее однородную группу, с целью снизить неопределенность.

  1.  Разработка стратегии

Разработка стратегии невозможна, если она не соответствует организационной культуре, так как сотрудники, которые не примут стратегическое решение в силе, того что оно противоречит культуре, станут основным препятствием м в реализации.

  1.  Слияния и поглощения

Ассимиляция двух различный организационных культур крайне опасна, так если не удается найти компромисса и выстроить культуру, которая устраивала бы всех организация попросту не сможет работать, даже если по отдельности компании были успешными. Здесь можно вспомнить неудачное слияние Daimler – Crysler. Финансовые перспективы данного альянса были многообещающими, что скорее всего и стало причиной того, что об организационной культуре забыли [33].

По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидата экономических наук В. И. Маслова, многие авторы считают «важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации» [52].

В настоящее время существует большое количество определений понятия «организационная культура». В данной работе рассмотрены основные из определений понятия «организационная культура», которые даны различными учеными и исследователями:

Отсутствие однозначного определения категории «организационная культура» становится первым вопросом, встающим перед исследователем данного объективного явления. Если в признании существования данного феномена практики и теоретики менеджмента единодушны, то в трактовке его содержания такого единства нет.

Эта ситуация возникает из-за того, что изучение организационной культуры находится в стадии накопления знаний о ней. Вследствие чего различные ученые предлагают концептуально отличающиеся друг от друга определения.

Например,  Э. Шейн определяет организационную культуру как схему, модель, коллективных базовых представлений, обретаемых группой при адаптации фирмы к изменениям внешней среды, а также и внутреннюю интеграцию, эффективность которой определяется достаточностью для того, чтобы считать эту модель, схему ценной для организации и передачу её новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения её как основы для внутриорганизационного поведения. [20].

В определении, данном   Т. Ю. Базаровым, подчеркивается, что функция организационной культуры состоит в том, чтобы заявлять организационные ценности, которые служат персоналу ориентирами их поведения в организации [3].

Согласно  И. А. Кузнецову, корпоративная культура это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди должны себя вести и действовать в организации [11].

Г.  Хофстед  один из «классиков» теоретических изысканий в сфере организационной культуры в широком смысле понимал её как «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой» [28].  Г. Хофстед был сторонником психологического подхода к изучению данного феномена, считая, что организационная культура может являться неким психологическим активом фирмы, который можно оценить и продать вместе с фирмой.

Несмотря на огромное количество определений существующих сегодня в научной среде можно сделать вывод о том, какие элементы организационной культуры занимают, по мнению большинства ученых, доминирующее положение. Такими элементами являются «ценности», «нормы», «убеждения» и «идеи». Упомянутые выше определения дают возможность составить представление о природе изучаемого объекта.

Многие авторы как отечественные, так и зарубежные продолжают попытки дать идеальное определение организационной культуре. Соглашаясь во многом с этой точкой зрения, скажем о необходимости переноса акцента в сторону экономического смысла этой категории. Мы считаем, что в ней должны отражаться экономические эффекты, которые организационная культура привносит в деятельность предприятия.

На наш взгляд, говорить о корпоративной культуре как о части организационной культуры, либо же напротив, это значит утверждать, что одно из этих представлений больше глубинное/базовое.

Известный американский исследователь психолог Э. Шайн, на основе концепции культурологов  Клукхона Ф. Р. и  Штротбека Ф. Л. выделил 3 уровня организационной культуры:

- поверхностный;

- подповерхностный;

- глубинный (рис. 1.1).









    

Рис. 1.1. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

Первый уровень – поверхностный (символический) – уровень видимых, внешних фактов (уровень артефактов). На данном уровне организационная культура включает в себя внешние проявления: технология, архитектура, лозунги, образцы поведения, коммуникативные стили. Данный уровень можно легко исследовать, он довольно наблюдаем, но без знания других двух уровней его сложно интерпретировать [25].

Второй уровень – подповерхностный – это уровень провозглашаемых ценностей (сознательно культивируемые в организации ценности и нормы поведения). Данные ценности и правила поведения создаются во многих организациях руководством и затем передаются сотрудникам. Восприятие элементов данного уровня во многом зависит от людей, от их желания и степени принятия данных норм, правил и ценностей. Шайн Э. называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях формулируется в программных документах организации (например, в уставах, корпоративных кодексах и т.д.), являясь основным ориентиром в ее деятельности.

Третий уровень – глубинный – уровень, который затрагивает область бессознательного в поведении людей (отношения к другим людям, природе, времени и пространству, труду). Основными составляющими глубинного уровня являются 5 параметров измерения организационной культуры: «дистанция власти; склонность избежать неясности в окружающей среде; склонность к индивидуализму или к коллективизму; доминирование мужского (самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие) или женского (безопасность, поиск консенсуса, сострадание, общение) начал в жизни общества или человека; отношение ко времени» [29].

Таким образом, на основе изученной информации, можно сделать вывод о том, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура имеет определенную структуру, к которой относятся ценности, верования, символы и так далее.  Э. Шайн предлагает рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностный, подповерхностный, глубинный. Также следует отметить. Что культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях

1.2. Влияние организационной культуры на развитие организации

Большое количество исследований организационной культуры посвящены выявлению:

а) направленности влияния культуры на различные аспекты жизни организации. Здесь главное внимание уделяется вопросу, на что и как способна влиять культура;

б) силы влияния культуры, где главное внимание уделяется вопросу о том, является ли культура «сильной» или «слабой».

Относительно направленности влияния оргкультуры есть ряд исследований с применением объективных методов, которые выявляют связь между культурой, замерявшейся на основе диагностической модели Камерона и Куинна (Quiun 1988), и различными практиками управления человеческими ресурсами. Попытки выявить связь, с одной стороны, организационной культуры и других нематериальных социально-гуманитарных факторов, с другой – различных сторон жизни бизнес-организаций, подводят нас к идее о многоуровневом характере такого влияния [27].

Что касается первого уровня, то можно предположить, что организационная культура оказывает ощутимое влияние на те стороны жизни организации, которые непосредственно связаны с формированием и развитием человеческих ресурсов (трудовое поведение, различные УЧР-практики (т. е. практики управления человеческими ресурсами) – оценка, карьера, обучение) и вытекающие из этого явления – вовлеченность, лояльность, удовлетворенность трудом, текучесть персонала.

На втором уровне культура (наряду с другими факторами) может оказывать определенное влияние на производительность труда отдельных работников.

На третьем уровне она, наряду с другими организационными элементами (структура, стратегия, технология, эффективность топ-менеджеров), может вносить свой вклад в общие результаты деятельности компании, ее экономическую эффективность [11].

Первый уровень является основной сферой влияния оргкультуры.

Второй и третий  производные, где роль культуры проявляется в долгосрочных результатах через развитие человеческих ресурсов и то, насколько ценятся, например, квалификация, инновационное поведение, лояльность в конкретных видах деятельности (Kotter, Haskett 1992). Из этого следует необходимость реалистически оценивать сферы и формы прямых влияний организационной культуры, и, более широко, социально-гуманитарных аспектов, на жизнь бизнес-организации.

Итак, из вышесказанного следует, что необходимо дифференцировать прямое и косвенное влияние организационной культуры, точнее, нормативной структуры практик организационных взаимодействий, на развитие российских бизнес-организаций, где прямое влияние, как правило, непосредственно связано с формированием и развитием человеческих ресурсов конкретной компании, а косвенное – с долгосрочными результатами данной компании на рынке [34].

Что же касается силы влияния организационной культуры, то были выделены, в частности, три следствия распространенности «сильных» норм и ценностей, которые положительно влияют на успехи компании: улучшенная координация и контроль внутри компании, согласованность организационных и индивидуальных целей, повышение трудоотдачи сотрудников. Авторы некоторых исследований показали, что компании с сильной культурой превосходят по результатам компании с более слабой культурой. В основе подобных исследований лежит предположение, что организации выигрывают от работы высокомотивированных, вовлеченных в дела компании сотрудников. Сильная организационная культура способна в определенной степени заменять регламенты, формальный контроль; участники компании с сильной организационной культурой добровольно исполняют задачи, их поведение предсказуемо и надежно [8].

Однако обращает на себя внимание следующее. Понятие «сильная организационная культура» в таком виде совпадает с понятием высокоинтегрированной социальной группы. Известно, что механизмами групповой интеграции являются референтность и престижность группы для сотрудников, формирование «мы-сознания», (само)контроль над собственным «я» с позиции «мы», конформизм, ролевые предписания для членов группы, наличие эффективного контроля за ними, санкции.

Встает вопрос о том, является ли сильная оргкультура порождением, спутником или следствием высокой интеграции и солидарности взаимодействий, или же сильная культура существует как самостоятельная данность?

И этот вопрос отнюдь не абстрактно-теоретический. Он имеет практическую нацеленность и поможет найти ответ на вопрос, как добиться формирования в компании сильной организационной культуры. Если «сильная культура» есть неизбежное порождение и синоним групповой интеграции, то ясен и ответ: необходимо развивать механизмы, обеспечивающие и способствующие становлению организации как высокоинтегрированной социальной группы [9].

Сильная организационная культура в том виде, как она сегодня понимается, по сути, действительно выступает синонимом высокоинтегрированной социальной группы. Во-первых, при таком синонимичном подходе затуманиваются границы между этими базовыми понятиями.

В результате синонимичными становятся и следующие производные понятия: «сильная организационная культура» и «сильная позитивная по содержанию организационная культура». Не случайно для большинства исследователей это одно и то же: авторы в своих работах не оценивают то, насколько ценности организационной культуры отвечают потребностям компании. Отчасти это объясняется функционалистской парадигмой большинства таких исследований, поскольку авторы интерпретируют сложившуюся культуру исключительно в рамках «ключевых ценностей», которые целенаправленно разрабатываются менеджментом компании. Так, общая тема множества популярных книг - это сильная, хорошо проработанная культура как важнейшая характеристика компаний с хорошими результатами. В таких компаниях люди следуют правильной линии и знают, что их поддержат в большинстве ситуаций, потому что набор направляющих ценностей кристально ясен [49].

Однако в этом случае из поля зрения выпадают негативные, асоциальные, варианты организационной культуры, ярким примером которых является культура воровской шайки, мафии, подпольного цеха: они тоже могут быть очень сильными культурами. Некоторые исследователи также указывают на неэтичные действия сотрудников как результат культурных норм  на существование «неуспешных» компаний с сильной организационной культурой, на сильные ценности, подавляющие долгосрочные финансовые успехи  или на наличие дисфункциональной культуры. Кроме того, под сильной культурой чаще всего понимаются комплексные, целостные образования, регулирующие все основные стороны трудовой деятельности ее работников. [42]. Но можно предположить, что возможны ситуации, когда организационная культура делает упор на ограниченном количестве ценностей и норм, например, на добросовестности и дисциплине, квалификации, исполнительности, покорности. Иными словами, возможны акцентированные (в противовес комплексным) культуры, которые, в свою очередь, могут быть сильными или слабыми.

Наконец, возможны «диффузные» культуры, которые не выполняют в организациях своих основных функций по интеграции и регуляции поведения работников компании, поскольку их содержание неопределенно. Скорее всего, в этих организациях нет единой культуры, она еще не сложилась или уже распалась [51].

Иными словами, для эмпирического исследования на операциональном уровне важно разделять следующие дихотомии:

- комплексная – акцентированная культура;

- артикулированная – диффузная культура;

- сильная –  слабая – культура.

Комплексность или акцентированность организационной культуры в эмпирическом исследовании могут быть определены наличием или отсутствием зоны, в которой большинство респондентов утверждает общие идеи, желаемые образцы поведения. Если эти зоны распространяются на достаточно широкую область ортогональных переменных, то можно говорить о комплексном характере данной культуры, если на узкую область - об акцентированной культуре. Силу влияния культуры

можно замерять по доле респондентов, которые в своем личном поведении следуют этим коллективным нормам и паттернам.

Размывание границ между понятиями «сильная организационная культура» и «высокоинтегрированная социальная группа» затрудняет описание механизмов побуждения работников к желательному поведению. Ведь в основе этих механизмов лежат не только добровольные, но и принудительные мотивы. При традиционном понимании организационной культуры с акцентом на ценности (т. е. желательное, добровольное) остается нерешенным вопрос о том, насколько культурно-добровольные мотивы способны склонить работника к ожидаемому организационному поведению.

Другое дело, если мы за основу понимания оргкультуры берем нормативную систему институционализированных практик организационного взаимодействия. В этом случае такая синонимичность оправдана, что является дополнительным аргументом в пользу «узкого» нормативно-практического понимания организационной культуры [58].

Результаты различных исследований не выявили связи ценностей и процесса трудового поведения индивида конкретной организации. Продолжается дискуссия о том, может ли ценностная структура являться принадлежностью культуры, характерной для данной организации, или это явление точнее описывается понятием национальной деловой культуры. Также не доказано, что инструменты эмпирического исследования способны замерить именно ценности, а не ценностные суждения [27].

В организации решающую роль играет трудовое поведение, осуществляемое в устоявшихся, возобновляемых практиках. Именно институционализированная (а не спорадическая) система социальных взаимодействий порождает предсказуемое устойчивое поведение автора. Институционализированность практики организационных взаимодействий обеспечивается ролевыми стандартами — ожиданиями поведения каждого участника, которое контролируется организацией, готовой применять позитивные и негативные санкции в целях выполнения этих ожиданий [39].

Проведенный нами анализ опирается на организационный подход в ролевой теории (Biddle 1986), центральное место в котором занимают роли в формальной организации. Последняя описывается в категории социальной системы — целевой, иерархически выстроенной и спланированной. Хотя роли в рамках этого подхода сформированы нормативными ожиданиями, подразумевается также, что нормы могут различаться среди индивидов в зависимости от их статуса в организации. Эти нормы могут отражать и формальные требования организации, и давление неформальных групп, что, в свою очередь, обусловливает наличие ролевых конфликтов. Ролевые ожидания рассматриваются как внешние по отношению к индивиду организационные факторы, влияющие на его поведение.

1.3. Элементы и уровни организационной культуры

В настоящее время основной задачей организационной культуры является создание в организации «команды», общего видения и направлений действий всех сотрудников. По мнению В. Оглоблина, «люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в организационной среде и сохранять единство и целостность своего предприятия при взаимодействии с другими организациями».

Организационная культура обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации; упрочнение связей работников с руководством организации, чувство солидарности всех уровней работников; организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность предприятия обеспечивала высокую мобильность, социальную защиту тем, кто работает на данном предприятии. С помощью организационной культуры создается фирменный стиль, направленный на развитие качества и процветание организации, завоевывается благожелательное отношение со стороны внешнего окружения. [56].

Организационная культура включает в себя следующие элементы:

1. Видение (философию) организации, объясняющее причину ее существования;

2. Доминирующие ценности, которым следуют администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений;

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками;

4. Ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы, как отдельных сотрудников, так и различных групп);

5. Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с деятельностью в рамках организации

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной культуры представлены на двух уровнях – внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями корпоративной культуры – символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление корпоративной культуры. Рассмотрим элементы двух уровней организационной культуры более подробно [60].

Главная составляющая организационной культуры – миссия организации. Декларация о миссии – это «краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными» [12].  С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.

Следующим элементом организационной культуры является философия основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают решающее воздействие на становление организационной культуры. Определение целей организации – это важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель.

Еще одним важным элементом организационной культуры являются ценности организации. Ценности чаще всего представлены свойствами определенного предмета, способного удовлетворять потребности одного человека или группы людей. Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что «будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями» [36].

Составляющими внутреннего уровня организационной культуры также являются рассказы, легенды и мифы. Однако данная форма передачи организационных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Рассказы – это истории, основанные на событиях, произошедших в реальности. Мифы представляют собой рассказы о прошлом, которое предстает как «добрые старые времена». Легенды – это пересказ реальных событий, которые тщательно приукрашены вымышленными подробностями. В легендах обязательно существует герой или героиня (руководители и сотрудники компании, добившиеся выдающихся успехов)

[41].

Важным элементом, направленным на поддержание и укрепление организационных ценностей компании, являются ритуалы. Ритуалы – это упорядоченная система действий, которая объединяет в себе главные ценности организации. К основным ритуалам, присутствующим почти в каждой организации, можно отнести ритуалы признания (чествование лучших сотрудников, участие в корпоративных праздниках), ритуалы по вступлению нового сотрудника в организацию и пр.

Значимым элементом организационной культуры является язык общения. В каждой организации существует свой язык общения, узнав который, новые сотрудники осуществляют его сохранение и развитие.

Заключительным элементом внутреннего уровня организационной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, их знакомства с коллегами и руководством компании (пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий).

Далее рассмотрим элементы внешнего уровня организационной культуры. Его важными составляющими являются символы и лозунги. Также важную роль играют материальные проявления культуры – мебель, инструменты, приборы, приспособления, одежда, интерьер офис [19].

Существуют и другие подходы к выделению различных элементов, характеризующих и идентифицирующих организационную культуру.

Некоторые ученые при построении структуры корпоративной культуры использовали подход, предложенный в своё время .  И. Локатосом в работе «Методология научно-исследовательских программ». И. Локатос создал подход структурирования научной теории, в соответствии с которым теория имеет «жесткое» (неизменное) ядро и несколько «защитных поясов», которые в свою очередь служат как для защиты от опровержения «ядра», так и для отбора гипотез дополняющих его.

Яркими представителями данного подхода являются Джерри Джонсон и его модель «культурной сети», а также знаменитый исследователь корпоративной культуры  Г.  Хофстед и его «луковичная» диаграмма культуры. В обеих упомянутых моделях существует «ядро», отражающее сущность организации, и «защитные пояса», которые являются очевидными проявлениями организационной культуры.

Стоит отметить, что между «ядром» и «защитным поясом» на первый взгляд может отсутствовать какая-либо корреляция, что часто служит причиной неверного толкования проявлений корпоративной культуры исследователем.

Сегодня популярной стала модель, предложенная в начале 80-х годов XX века Томом Питерсом и  Робертом У.  Данная  модель рассматривает семь основных факторов успеха компании, воздействуя на которые компания задает необходимые параметры деятельности всей организации.

В модели выделяются «жесткие» и «гибкие» элементы организационной культуры. «Жесткие» элементы, к которым относят стратегию, структуру и системы, легко изменяются с помощью управленческих решений, их «жесткость» проявляется в безусловной и четкой определяемости [14].

Управление этими элементами протекает в рамках классических подходов менеджмента. «Гибкие» элементы, представленные навыками, персоналом, стилем лидерства и общими ценностями, напротив имеют более сложную природу.

В силу этой природы тяжело поддаются определению и требуют нестандартных и индивидуальных решений при принятии управленческих решений, направленных на них.

Основной особенностью подходов к изучению корпоративной культуры западных исследователей является ярко выраженный акцент на факторах духовной культуры, то есть ценностях, ритуалах и т.д. Так  Э. Шейн,   Д.  Котер,  Д.  Хескетт,  Р.  Килман  рассматривают организационную культуру предприятия в основном лишь на уровне базовых ценностей, идей, норм, правил, то есть больше как «духовность предприятия» [55].

Это также выражается в особом внимании к уровню основополагающих (базовых) представлений и убеждений со стороны указанных авторов.

В работах российских ученых наблюдается тенденция к равнозначному вниманию к материальным элементам корпоративной культуры и элементам духовной культуры. В работах  О. С. Виханского,  В. А. Спивака. условия труда и средства труда в качестве факторов культуры имеют не меньшее значение, чем базовые установки и ценности.

Основной причиной концентрации внимания на духовных элементах культуры в странах с развитой экономикой является высокий уровень развития средств производства, финансовой системы и отлаженность процесса внедрения инновации.

В российской экономике продолжаются структурные преобразования, связанные с выстраиванием эффективной финансовой системы и материально-технической базы, чем и объясняется интерес к материальным элементам корпоративной культуры.

Нам представляется, что подход, в котором материальной и духовной стороне корпоративной культуры уделяется равное внимание, является более адекватным состоянию отечественной экономики и целям долгосрочного развития эффективных бизнес структур в России [57].

На сторонних наблюдателей (в основном потребителей) организационная культура влияет через артефакты и провозглашаемые, например через рекламные слоганы и девизы, ценности и убеждения.

Однако провозглашаемые ценности зачастую только озвучиваются, в то время как действия предприятия могут полностью им противоречить. К примеру, компания  Рейгег, провозглашающая своей главной задачей развитие эффективной и надежной системы здравоохранения, по результатам недавнего расследования была признана виновной в том, что она рекламировала свои препараты и предлагала врачам выписывать их для борьбы с симптомами, для которых они не были одобрены должным образом.

Поэтому для достижения поставленных целей помимо провозглашения ценностей и внедрения корпоративных мифов необходимо создать соответствующую культуру управления и контроля, культуру производства, культуру средств труда и т.д.

Материальные элементы культуры оказывают столь же сильное влияние на эффективность деятельности предприятия и имидж предприятия, как и духовные. При отсутствии сильных материальных факторов труда невозможно создать прочной клиентской базы, которая обеспечит будущее успешное существование фирмы [33].

Все вышеперечисленные элементы организационной культуры, в совокупности отражают и наполняют смыслом всю концепцию организационной культуры.

Помощь в понимании данной концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением, восприятием и интерпретацией этой культуры работниками. (рис. 1.2)

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная культура богата своим содержанием, ей свойственны важные элементы, такие как миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда. Эти  составляющие, формируют организационная культура современной компании.

Рис. 1.2. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Исходя из конкретных случаев, руководству необходимо принимать решение – попытаться ли поменять культуру, подстроить людей, под новые условия или же наоборот поддержать уже созданное. Культура явление фундаментальное, она создается годами и меняется крайне тяжело, но неправильно будет считать, что единственным возможным решение в поддержании ее будет увольнение ненужных и наем исключительно подходящих под культуру людей, а при изменение увольнение всех и наем новых соответственно [39]. У двух данных опций существуют более действенные и не такие радикальные методы достижения цели и для обеих они созвучны.  (рис. 1.3).

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Меняя свои приоритеты, менеджмент задает и поведение сотрудников. В компании «Диском» позиция менеджмента предельно ясна, внимание за последние два года уделялось только прибыли и до сотрудников данный ориентир доносился предельно четко, что на наш взгляд является ошибкой. [21]

Рис. 1.3. Методы поддержания и изменения организационной культуры

Понятно, что цель любого бизнеса является максимизация прибыли, но нельзя, чтобы сотрудникам каждый день напоминали, что они всего лишь средство для достижения данной цели. Если здесь немножко сменить ориентир, не меняя его направленности, ситуация может измениться. Прибыль делают люди, если руководство будет делать упор на то, что ожидает от своих сотрудников не прибыли, а их профессионального развития, будет требовать безукоризненного знания ассортимента, фабрик-партнеров, клиентской базы и так далее. У работника будет складывается мнение, что руководство ориентировано на профессионализм, а более профессиональный сотрудник – средство для максимизации прибыли [47].

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм,  меняющих ее в определенной мере.  К сожалению, недавний кризис сыграл не в пользу компании, если говорить о культуре. Дело в том, что в компании культура сформировалась в соответствии с воинской честью, отвечала принципам «на войне своих не бросаем», «человек ценность номер один» и так далее. Год 1998 компании посчастливилось пережить без потерь, конечно так произошло по причине множества факторов, но это дало уверенность того, что компания несмотря на всю сложность ситуации не увольняет сотрудников. Конечно времена изменились, руководство тоже, но привычки и взгляды остались. И когда новый руководитель, поддавшись всеобщей панике начал оперативно сокращать сотрудников, он тем самым себя скомпрометировал, что после кризиса и повлекло добровольные увольнения. Другими словами, какой бы ни был кризис руководству необходимо следовать изначально заданному курсу, так как дальнейшие последствия могут оказаться еще более серьезными [32].

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Сотрудники усваивают организационную культуру посредством исполняемых ролей. Поэтому здесь руководство на своем примере должно показать идеальную модель поведения. Например, если руководство хочет, чтобы с клиентами общались определенным образом, оно должно своим личным общением с клиентом показать как эта роль должна выглядеть в контексте данной организации. Также во время обучения сотрудников необходимо концентрировать внимание на аспектах организационной культуры. Обучающие фильмы, материалы могут пропагандировать культурные аспекты, содержать символику и так далее.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. В компании «Диском» не обращают внимание на образцовое поведение, никак его не поощряют, что является огромной ошибкой. Для того, чтобы культура работала на организацию, необходимо поощрять ее носителей, чтобы они стали примером [19].

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Поменять процесс кадрового набора в такой компании как «Диском» сложно и не нужно. Этот процесс изначально носил хаотичный характер и строился больше на доверии человеку, чем на его профессиональных качествах, потому что считалось, что профессионализм зарабатывается, а личность сформирована. Возможно если оставить такое положение дел без изменений, то это и станет наиболее мощным поддержанием культуры организации, так как «мы берем на работу человека, а не компьютер профессиональный» и есть отличительная культурная особенность [5].

Организационные символы и обрядность. Большинство верований и ценностей, которые лежат в основе культуры организации, проявляются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через разные обряды, ритуалы, обычаи и церемонии. К ритуалам относятся типовые мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по особому поводу для оказания воздействия на поведение и осознавание работниками  организационного окружения. Обряды представляют собой систему ритуалов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными ритуалами, которые  работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие ритуалы выступают как организованные и спланированные действия, имеющие главное «культурное» значение. Соблюдение обрядов, ритуалов и церемоний усиливает самоопределение работников. Считаем, что первоначальную символику невозможно менять, ее дозволено только совершенствовать с течением времени. По поводу обрядности, предлагаем вернуть некоторые обычаи, о которых позабыли [7].

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Существует шесть основных инструментов воздействия на организационную культуру, посредством которых можно как поддержать организационную культуру, так и изменить ее. Если политика руководства направлена на поддержание организационной культуры, то через шесть данных рычагов воздействия необходимо пропагандировать и укреплять изначально заданные культурные принципы компании, если же менеджмент настроен на перемены, то по шести пунктам должны произойти переориентиры организации.

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная культура для жизни организации. Организационная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.

Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда организационную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.


2. Анализ организационной культуры 
ООО РИА «ВЕДА-КОНСУЛЬТАНТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания ООО «РИА Веда-Консультант» —  региональный информационный центр сети справочно-правовых систем (СПС) КонсультантПлюс. ООО «РИА Веда-Консультант» — динамично развивающаяся компания с большими перспективами.

Адрес предприятия: 308027, г. Белгород, ул. Лермонтова, д. 47-а, оф.307.

На Белгородском рынке ООО «РИА Веда-Консультант» уже смогла зарекомендовать себя как слаженно работающая по высоким стандартам качества предоставления услуг компания.

На протяжении уже многих лет система КонсультантПлюс зарекомендовала себя как надежный инструмент в работе каждого специалиста, которому в работе требуется знание правовой информации.

Основным направлением деятельности ООО «РИА Веда-Консультант» является продвижение справочно-правовой системы КонсультантПлюс на территории Белгорода и Белгородской области.

Цель компании — стать надежным партнером для организаций, имеющих потребность в справочно-правовой информации. Быть лидером, выйти на качественно высокий уровень предоставления услуг по поставке и обслуживанию систем КонсультантПлюс, проведению семинаров и семинаров-тренингов, подписке на журнал «Главная книга», обучению пользователей и предоставление услуги «Горячая линия» для пользователей КонсультантПлюс.

Для удержания позиций лидерства необходимо постоянное совершенствование сотрудников компании, расширение предоставляемых сервисных услуг, оптимизация внутренних бизнес-процессов.

В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Управление ООО «РИА Веда-Консультант» принадлежит участникам общества, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня.

Организационная структура ООО «РИА Веда-Консультант» выглядит следующим образом (рис. 2.1).

Данная структура управления является линейно-функциональной или  линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Директор ООО «РИА Веда-Консультант» организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «РИА Веда-Консультант»

В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ООО «РИА Веда-Консультант» и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования.

Главный инженер осуществляет руководство отделом технического обслуживания. Отдел технического обслуживания осуществляет техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники. В обязанности программистов входит изготовление, установка и настройка программного обеспечения.

Главный бухгалтер ООО «РИА Веда-Консультант» является также заместителем директора по экономическим вопросам. Главный бухгалтер бухгалтер возглавляет работу по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, росту производительности труда, определению и применению производственных резервов совершенствования организации производства, труда и заработной платы, проводит всесторонний обзор итогов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и увеличению рентабельности предприятия, совершенствованию применения производственных фондов, использованию запасов на предприятии, осуществляет контроль средств предприятия и хозяйственных операций, определяет итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выполняет финансовые расчеты с клиентами и подрядчиками, связанные с реализацией готовой продукции, получением нужного сырья, в его задачи также приобретение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом. Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета и отчетности.

Отделом снабжения руководит начальник, который занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, заключает договоры на поставку сырья.

Инспектор по кадрам занимается обеспечением предприятия  кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует  в организации повышения квалификации специалистов и подготовки их к работе на руководящих должностях. Изучает,  обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое.

Таким образом, в ООО РИА «Веда-Консультант» реализована и работает классическая организационная структура. Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач.

В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и  поэтому необходима матричная структура, которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и  экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её  на долго.

Как уже отмечалось, генеральному директору ООО РИА «Веда-Консультант» подчиняются все начальники отделов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством (инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим.

Для более полной характеристики предприятия, проанализируем основные экономические показатели его деятельности (табл. 2.1).

Проанализировав основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО РИА «Веда-Консультант», заметим, что выручка от продажи увеличилась  за три года в 3,6 раза, а себестоимость продаж возросла на 40%. Увеличение этих показателей пропорционально по отношению друг к другу, т.к. прирост себестоимости ниже прироста выручки, отсюда следует увеличение прибыли от продаж.


Таблица 2.1

Показатели финансово-хозяйственной деятельности
ООО «РИА Веда-Консультант» в 2010-2012 гг.

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Отклонение,

тыс.руб.

Отклонение,

%

2011-2010

2012-2011

2011-2010

2012-2011

Выручка, тыс.руб.

8791

31754

31754

22963

0

261,21

0,00

Себестоимость продаж, тыс.руб.

20510

28641

28641

8131

0

39,64

0,00

Прибыль от продаж, тыс.руб.

 

-11555

3113

3113

14668

0

-126,94

0,00

Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.

-11767

1908

0

13675

-1908

-116,21

-100,00

Оборотные активы предприятия, тыс.руб.

10504

15748

15548

5244

-200

49,92

-1,27

Кредиторская задолженность, тыс.руб.

3550

6003

5803

2453

-200

69,10

-3,33

Среднегодовая численность работников, чел.

68

79

84

11

5

16,18

6,33

Среднемесячная з/п 1 работника, руб.

19300

19800

20100

500

300

2,59

1,52


Годовой ФОТ, тыс.руб.

15749

18771

20261

3022

1490

19,19

7,94

Производительность труда, тыс.руб./чел.

129,3

401,9

401,9

272,6

0

210,83

0,00

Рентабельность продаж, %

-131,44

9,81

9,81

141,5

0

-107,46

0,00

В результате роста выручки и прибыли от продаж, увеличился такой показатель, как рентабельность продаж – на 109,05% (с -131,44% в 2010 году до 9,81% в 2012 году).

Необходимо отметить увеличение оборотных активов на 48,02% и кредиторской задолженности на 63,46%. Таким образом, получается, что ООО «РИА Веда-Консультант  » увеличило свои расходы в 2012 г. на приобретение дополнительных оборотных средств за счёт дополнительных кредитов. В целом деятельность предприятия нестабильна, т.к. в 2010 году предприятием получен чистый убыток в сумме 11767 тыс.руб., в 2011 году – чистая прибыль 1908 тыс.руб., а в 2012 году финансовый результат деятельности ООО «РИА Веда-Консультант» равен нулю.

За анализируемый период (2010-2012 г.г.) численность работников предприятия возросла – на 16 чел. (с 68 чел. до 84 чел.). Необходимо отметить рост среднемесячной заработной платы одного работника (+4,15%), а, соответственно, и годового фонда оплаты труда (+28,65%). Кроме того, положительной тенденцией является увеличение производительности труда в 2,6 раза.

Таким образом, рассмотренные показатели в свидетельствуют о повышении эффективности деятельности ООО «РИА Вежа-Консультант» в исследуемом периоде.

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. Трудовой потенциал фирмы характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. В таб. 2.2. представлены данные динамики трудовых ресурсов предприятия по уровню должностей.

Среднесписочная численность на 01.01.2013 г. составляет 84 человек. Наглядно динамика численности персонала за 2010-2012 гг. отражена в табл. 2.2.


Таблица 2.2

Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «РИА Веда-Консультант» в 2010 – 2012 гг.

Категории персонала

2010г.

2011г.

2012г.

Абс.изменение, (+/-)

количество чел.

удельный вес, %

количество чел.

удельный.вес, %

количество чел.

удельный.вес, %

колиество чел.

удельный.вес, %

Всего работающих, в т.ч.:

68

100

79

100

 

 84

100

16

-

1) Персонал основной деятельности, из него:

64

933,9

71

89,8

76

90,2

12

-3,7

а) рабочие

44

64,2

54

68,4

58

69,6

15

5,4

б) руководители

10

20,5

10

12,7

10

11,9

-

-8,6

в) специалисты

6

9,2

7

8,7

7

8,7

1

-0,5

2) Персонал не основной деятельности

4

6,1

 

    8

10,2

8

9,8

4

3,7

В результате проведенного анализа становится ясно, что численность работников на предприятии в 2012 году в целом увеличилась на 16 чел. При этом увеличение числа персонала основной деятельности составила 12 чел., из них рабочих – 15 чел, специалистов – 1 чел., а численность персонала не основой деятельности возросла на 4 чел. Наибольшую долю в структуре персонала в 2010 году занимают рабочие – 69,6%. Увеличение численности работников предприятия обусловлено постоянным наращиванием объемов производства и реализации продукции. 

Систематизацию данных о половой структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитической табл. 2.3 и рис. 2.2.

Из данных таблицы и рисунка можно сделать вывод, что наблюдается увеличение численности, как мужчин, так и женщин. Численность мужчин увеличилась на 9 чел. и составила 51 чел. в 2012 году, численность женщин – на 7 чел. и составила 33 чел. в 2012 году.

Структура рабочей силы по полу характеризует долю лиц соответствующего пола в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия.

Таблица 2.3

Динамика кадров ООО «РИА «Веда-Консультант» по  

полу в 2010 – 2012 гг.

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Абс.

изменение 2012г. к 2010г.

(+/-)

чел.

в % к итогу

чел.

в% к итогу

чел.

в % к итогу

- мужчин

42

62

48

61

51

61

+9

- женщин

26

38

31

39

33

39

+7

Всего работников

68

100

79

100

84

100

+16

Рис. 2.2. Динамика кадров ООО «РИА Веда-Консультант» по полу в 2010 – 2012 гг.

Как видно из табл. и рис. 2.2 процент работающих мужчин в организации намного выше (61%), чем женщин (39%). В первую очередь, это связано со спецификой предприятия.

Возрастная структура работников предприятия представлена в табл.2 .4

Таблица 2.4

Динамика кадров ООО «РИА Веда-Консультант» по возрасту в 2010 – 2012 гг.

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Абс.

изменение 2012г. к 2010г.

(+/-)

чел.

в % к итогу

чел.

в% к итогу

чел.

в% к итогу

До 25 лет

8

12

10

13

13

15

+5

26-40 лет

33

49

40

51

39

47

+6


41-54 лет

24

35

27

34

30

36

+6

55 лет и старше

3

4

2

2

2

2

-1

Всего работников

68

100

79

100

84

100

+16

Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что наблюдается увеличение численности практически по всем возрастным группам. Так, численность работников в возрасте до 25 лет увеличилась на 4 чел. (с 8 чел. до 13 чел.), в возрасте 26-40 лет – на 6 чел. (с 33 чел. до 39 чел.), в возрасте 41-54 чел. – на 6 чел. (с 24 чел. до 30 чел.). Численность работников предпенсионного и пенсионного возраста сократилась на 1 чел. и составила 2 чел. в 2012 году.

Количество работников в возрасте до 40 лет (62%) ненамного выше, чем работников более старшего возраста (38%). В возрастной структуре персонала ООО «РИА Веда-Консультант» наибольшую долю занимают работники в возрасте 26-40 лет (47% в 2012 году), на втором месте работники в возрасте 41-54 лет (36% на конец 2012 года), наименьшую долю занимают работники в возрасте 55 лет и старше (2% в 2012 году).

Распределение работников предприятия в пределах стажевых групп представлено в табл.2.5.

Численность работников со стажем работы до 3 лет возросла на 8 чел. – с 16 чел. до 24 чел., со стажем 3-5 лет – на 7 чел. (с 27 чел. до 34 чел.), со стажем работы 5-10 лет – на 1 чел. (с 22 чел. до 23 чел.), со стажем работы более 10 лет – на 1 чел.

Таблица 2.5

Динамика кадров ООО «РИА Веда-Консультант» по стажу
в 2010-2012 гг.

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Абс.

изменение 2012г. к 2010г.

(+/-)

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

До 3 лет

16

24

21

27

24

28

+8

3-5 лет

27

39

32

40

34

41

+7

5-10 лет

22

32

23

29

23

27

+1

Более 10 лет

3

5

3

4

3

4

+1

Всего работников

68

100

79

100

84

100

+16

В структуре персонала преобладают работники со стажем работы 3-5 лет (41% в 2012 году). Работники со стажем работы до 3 лет и 5-10 лет занимают примерно одинаковые доли – 28% и 27% соответственно.

Проанализируем состав работников ООО «РИА Веда-Консультант» по уровню образования (табл. 2.6).

 

                                              Таблица.2.6

Состав работников ООО «РИА Веда-Консультант» по уровню образования в 2010 – 2012 гг.

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Абс.

изменение 2012г. к 2010г.

(+/-)

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

чел.

в % к итогу

- имеющих среднее профессиональное образование

31

45

34

43

37

44

+6

- имеющих высшее образование

37

55

45

57

47

56

+10

Всего работников

68

100

79

100

84

100

+16

Из представленных в таблице данных можно сделать вывод, что численность работников, имеющих среднее профессиональное образование, увеличилась на 6 чел. и составила 37 чел. в 2012 году. Численность работников с высшим образованием также возросла (на 10 чел.) и составила 47 чел. в 2012 году.

Более наглядно распределение работников по уровню образования можно проследить по данным рис. 2.3.

Рис. 2.3. Состав работников ООО «РИА Веда-Консультант» по уровню образования в 2010 – 2012 гг.

В структуре работников наибольшую долю занимают работники, имеющие высшее образование (56%). Доля работников со средним профессиональным образованием сократилась с 45% в 2010 году до 44% в 2012 году.

Рассматривая движение рабочей силы, необходимо рассмотреть динамику увольнений и проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.).

Сведения о движении работников приведены в табл. 2.7.

Причины увольнения работников, как видно из данных таблицы, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек —  в 2011 году, 13 из 15 — в 2012 году).


Таблица 2.7.

Показатели движения трудовых ресурсов ООО «РИА Веда-Консультант» за 2010-2012 гг.

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Изменение, %

2011г. к 2010г.

2012г.к 2011г.

Среднесписочная численность работников

68

79

84

116,18

106,33

Принято работников, всего

16

17

24

106,3

141,2

в том числе

Закончивших учебные заведения

6

2

7

33,3

350,0

Переведено из других организаций

-

-

1

-

100,0

Принято предприятием

10

15

17

150,0

113,3

Выбыло работников всего

4

9

15

225,0

166,7

в том числе

Переведено в другие предприятия

-

1

-

100,0

-


Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам

1

2

1

100,0

50,0

По собственному желанию

3

6

13

200,0

233,3

Уволено за нарушение трудовой дисциплины

-

1

1

100,0

0,0

Видимо, условия работы на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они уходят на другие предприятия. Кроме того, небольшая часть работников была призвана на военную службу, ушла на пенсию и т. д. Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен (1 человек в 2011 г. и 2012 г.).

2.3. Анализ существующей на предприятии организационной
культуры

Проанализируем корпоративную культуру предприятия на основании различных признаков:

I. По характеру взаимоотношений (классификация С. Ханди).

1) Корпоративная культура ООО «РИА Веда-Консультант», главным образом, относится к культуре задачи, т.е. ориентируется на решение задач.

Работники ООО «РИА Веда-Консультант» выделяются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. В связи с этим, диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на различные работы, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников ООО РИА «Веда-Консультант», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию. В этих нередких случаях руководства ООО  РИА «Веда-Консультант» в лице  А. С. Свириденкова привлекают специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.

Директор ООО РИА «Веда-Консультант» при принятии решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществлении контроля, директором предприятия групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности ООО РИА «Веда-Консультант» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в организационной культуре предприятия культуре уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;

- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

- создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако заработная плата работников
ООО РИА «Веда-Консультант» формируется достаточно субъективно – многое зависит от директора предприятия. При прочих равных условиях существует процент от общего ФЗП, получаемый каждым из сотрудников, однако данный процент всегда варьируется и определяется директором предприятия. Такое положение дел отрицательно влияет на корпоративность внутри коллектива.

Организация обладает высокой адаптивностью, т. к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура ООО РИА «Веда-Консультант» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.

Корпоративная культура ООО РИА «Веда-Консультант» также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1. Трудности управления подвижной организацией. Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у корпоративной культуры
ООО «РИА Веда-Консультант» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2. Трудности достижения и поддержания профессионализма. В данном направлении особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе ООО РИА «Веда-Консультант» установлена сеть Internet, а также имеется небольшая библиотека).

Корпоративная культура ООО РИА «Веда-Консультант», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

II. По степени общности. Корпоративная культура ООО РИА «Веда-Консультант» относится к доминирующей организационной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную. Человек, не разделяющий ценностей корпоративной культуры данного предприятия в конечном итоге покидает его.

III. По степени интенсивности поддержания ценностей. Для определения принадлежности корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям:

1. «Глубина» корпоративной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.  Корпоративная культура ООО РИА «Веда-Консультант», несмотря на небольшой срок деятельности предприятия (4 года) уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения корпоративной культуры членами организации. Можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» всеми его сотрудниками, и, как следствие, отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим руководством. Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура   ООО «РИА Веда-Консультант», предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов «силы» корпоративной культуры, корпоративная культура  ООО РИА «Веда-Консультант» принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности. Но небольшой срок осуществления деятельности предприятия указывает на тенденцию дальнейшего укрепления корпоративной культуры по мере работы, если курс формирования корпоративной культуры не изменится посредством воздействия руководства.

Известно, что недостатком сильной корпоративной культуры является ее сопротивление всем нововведениям. Но данное явление не наблюдается в организационной культуре ООО РИА «Веда-Консультант», что обусловлено ее построением по типу культуры задачи и ценностями предприятия, предполагающими открытость всему новому.

IV. По характеру влияния корпоративной культуры на результаты деятельности предприятия.

Корпоративная культура  ООО РИА «Веда-Консультант» является позитивной, т.к. она оказывает стимулирующее воздействие на деятельность организации и развитие последней.

Корпоративную культуру   ООО РИА «Веда-Консультант» можно характеризовать как личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов), интегративную (вбирающую в себя все лучшие качества организационных культур передовых организаций) и стабильную (разделяемую всеми сотрудниками и на этой основе глубоко проникающую во все их действия, хотя и трансформирующуюся периодически под воздействием адаптации к внешней среде и новым задачам).

Для анализа структурных элементов корпоративной культуры

ООО РИА «Веда-Консультант» были использованы следующие методы  исследования:

- наблюдение;

- интервью с директором предприятия;

- опрос членов производственной группы;

- анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Шейн Э. считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: поверхностном, среднем и глубинном. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования [49]. На основании этого, были выделены и проанализированы уровни корпоративной культуры данного предприятия:

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

Здесь в наибольшей степени применяется метод наблюдения, особенно первичного.

На поверхностном уровне можно отметить следующие характеристики корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант»:

- непосредственные и легкие взаимоотношения между сотрудниками;

- универсальный молодежно-деловой стиль одежды (джинсы, свитера и рубашки);

- харизматичная и располагающая к себе личность директора предприятия, создающего впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала;

- демократический стиль руководства;

- относительно свободный график работы.

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

Для анализа этого уровня использовались все вышеперечисленные методы исследования корпоративной культуры и выявлялись следующие ценности и верования, присущие организационной культуре.

В организационной культуре ООО РИА «Веда-Консультант» такими ценностями и верованиями являются:

- уважение достоинства и умений каждого за счет поощрения высокого уровня производительности и совместной работы;

- поощрение свободного обмена информацией, высокой ответственности руководителей за развитие своих подчиненных;

- поощрение инициативы и оправданного риска каждого работника, поддержка взаимного уважения и человеческого достоинства;

- стимулирование индивидуальных способностей через надлежащее обучение и повышение квалификации, распределение ответственности;

- обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников;

- уважение прав личности;

- широкие внутрифирменные связи;

- честность;

- идентификация с фирмой;

- простота организационного устройства.

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

1) На  ООО «РИА Веда-Консультант» в рамках корпоративной культуры предусмотрены следующие верования и предположения данного уровня:

- лидер, который доверяет другим и в которого верят;

- особое внимание уделяется людям и производительности;

- особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

- чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Среди объективных элементов корпоративной культуры
ООО  РИА «Веда-Консультант» можно отметить:

- расположение офиса в центре города;

- скромное, но высоко функциональное оформление офиса;

- наличие необходимого компьютерного оборудования (2 единицы), оргтехники (принтер, сканер и пр.) и оборудования, способствующего созданию комфортных условий труда (вентилятор, обогреватель);

- наличие и расположение стандартной офисной мебели формирует два рабочих места, оборудованных компьютерной техникой и место директора. Также имеется большой шкаф для хранения документов, спецлитературы и архива и небольшой угловой стол с несколькими единицами посуды для организации обедов и чаепитий.

- наличие охраняемой стоянки перед входом в офисное здание.

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ - это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации.

На  ООО «РИА «Веда-Консультант» разработан и зарегистрирован в соответствующих органах фирменный знак и печать, способствующие идентификации сотрудников с организацией и, в связи с этим, поддержанию корпоративной культуры.

Данные символы носят официальный характер и необходимы для успешной деятельности предприятия, в целом. Примерами  менее формальных символов, в  большей степени отражающих ценности корпоративной культуры  ООО РИА «Веда-Консультант», являются разработанные для размещения рекламы в будущем буклеты, ориентированные на развитие внешних элементов корпоративной культуры и символизирующие возможности быстрого и качественного выполнения работы и  оказания услуг.

2. Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

На  ООО «РИА Веда-Консультант» имеют место определенные истории, ставшие легендами, которые, в основном, носят комический характер. Подобные истории, как правило, не характеризуются значительной ценностной ориентацией, поэтому это можно отметить, как определенный пробел в построении корпоративной культуры.

3. Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры.

1) Образцом для подражания на ООО РИА «Веда-Консультант» является директор –  Чубченко В. В. сочетающий в своей личности большинство ценностей, провозглашенных в рамках корпоративной культуры. Это наиболее образованный и эрудированный человек на предприятии: два диплома о высшем образовании. Кроме того, директор ООО РИА «Веда-Консультант» обладает набором личностных качеств, позволяющих эффективно согласовывать действия сотрудников предприятия для достижения общей цели. За небольшой промежуток времени функционирования предприятия пока не накопилось большое количество историй, ярко демонстрирующих ценностную ориентацию действий руководителя, хотя факт его высокого авторитета на ООО РИА «Веда-Консультант» является неоспоримым.

4. Девиз - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

1) Корпоративная культура  ООО РИА «Веда-Консультант» предполагает наличие множества вышеописанных ценностей, внедрявшихся преимущественно на интуитивном, неявном уровне. Определенным образом сформулированных и активно внедряемых в корпоративную культуру лозунгов или девизов в настоящее время на ООО РИА «Веда-Консультант» не существует.

5. Организационные церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые для того, чтобы привести сотрудникам предприятия наиболее яркие примеры выражения организационных ценностей.

Как таковых, организационных церемоний на ООО «РИА Веда-Консультант» нет.

6. Корпоративные мероприятия –  необходимы для налаживания отношений между сотрудниками.

1) На ООО «РИА Веда-Консультант» достаточно активно проводятся корпоративные мероприятия, которые обычно организуются спонтанно и несистемно. Инициатива подобных мероприятий, как правило, исходит снизу (дни рождения, покупка машины или просто приятное завершение рабочего дня). Корпоративные мероприятия помимо траты времени, денег и здоровья способствуют укреплению коммуникаций между сотрудниками предприятия, и, как следствие, способствуют поддержанию корпоративной культуры, в целом.

Далее проанализируем факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры ООО «РИА Веда-Консультант».

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия.

Миссией ООО РИА «Веда-Консультант» является производство качественного продукта, отвечающего современным потребностям рынка, постоянно совершенствоваться самим и совершенствовать мир вокруг себя.

2) Цели.

 Цели ООО РИА  «Веда-Консультант»:

- формирование комплексного подхода к выполнению поставленных задач;

- четкость и оперативность в решении поставленных задач.

3) Средства.

В качестве средств для достижения вышеуказанных целей на
ООО РИА «Веда-Консультант» выступает самая главная ценность организации – человеческий капитал. В этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие. Кроме этого, директор предприятия постоянно ищет способы повышения эффективности групповой коммуникации и кооперации для достижения лучших результатов.

4) Контроль.

Деятельность каждого сотрудника ООО РИА  «Веда-Консультант» подлежит постоянному мягкому контролю со стороны директора предприятия, не затрагивающему нормы корпоративной культуры. Деятельность предприятия оценивается, в основном, по коллективному результату, поэтому некоторый контроль друг за другом осуществляют все сотрудники предприятия.

5) Корректировка поведения.

На ООО РИА «Веда-Консультант» поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык. Язык общения на ООО РИА «Веда-Консультант» дружественно-деловой.

2) Критерии входа/выхода из организации.

Люди, работающие на ООО РИА «Веда-Консультант» должны обладать рядом качеств:

- самостоятельность;

- инициативность;

- коммуникабельность;

- высокий уровень профессионализма;

- способность к самостоятельному обучению;

- самоорганизация для работы при свободном графике;

- умение работать в команде;

- готовность к командировкам.

В большинстве случаев наличие или отсутствие этих качеств определяет возможность для человека перенимать ценности и нормы корпоративной культуры и работать на данном предприятии.

3) Власть и статус.

Власть на ООО РИА «Веда-Консультант» распространяется, в основном, на директора, но при решении задач коллективом она имеет тенденцию переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от рассматриваемой области, где степень компетенции работников различается. За директором в этом случае лишь функция координации, если он сам не выступает профессионалом в анализируемой области.

4) Личностные отношения.

ООО РИА «Веда-Консультант» свойственен высокий уровень неформальных отношений. Личные отношения характеризуются высокой степенью открытости и доверительности. Сотрудники за пять лет совместной работы в небольшом коллективе очень хорошо узнали друг друга, и их взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

5) Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

Сотрудники ООО РИА  «Веда-Консультант» отличаются высокой лояльностью к различным конфессиям и идеологическим воззрениям, но их объединяет интерес к этим вопросам: мною было найдено множество статей на подобные тематики в личных папках сотрудников, включая директора. Это явление характеризуется большой любознательностью сотрудников, распространяющуюся на сферы культуры, политики, искусства и т.д.

Несмотря на то, что воздействие вышеуказанных факторов значительно, большое влияние на формирование корпоративной культуры оказывает личная культура руководителя предприятия.

С целью оценки удовлетворенности работниками условиями труда и системой мотивации, было проведено тестирование —  метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом, много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов — понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы (приложение 7).

Всего на ООО РИА «Веда-Консультант» работает 75 человек. Опрос был проведен среди 72 человек, в связи с тем, что трое отсутствовали на рабочих места по уважительным причинам.

С помощью тестирования были получены следующие данные:

- средний возраст сотрудников на предприятии 32,5 лет;

- средний стаж работы на данном предприятии 2 года.

Размер заработной платы устраивает 35% опрошенных, не устраивает — 55%, остальные затруднились ответить (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Удовлетворенность сотрудников ООО «РИА Веда-Консультант»  заработной платой

Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство.

Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста (рис. 2.5). Это объясняется средним возрастом работником.

Рис. 2.5. Мнение сотрудников о перспективах профессионального роста

Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%. Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Мнения сотрудников о взаимоотношениях с непосредственным руководителем

Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Мнения работников о важности и ответственности выполняемой работы

Условия труда оценили на 1 балл 11%, на 2 балла 12%, на 3 балла 40%, на 4 балла 21%, на 5 —16% (рис. 2.8). Большая часть сотрудников организации не довольны условиями труда. 

Рис. 2.8. Мнения работников об условиях труда

Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% —  вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы 17%, не смогли определиться 25%.

Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать.

О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек  — по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет».

Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе  — 79%.  21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет.

Режим работы удовлетворяет 45% работников вполне, 45% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 3% не определились, и 7% предпочли бы другой режим.

Работа как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому. 17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

В ходе исследования был выявлен уровень социально-психологического климата ( табл. 2.8.)

Таблица 2.8

Уровень социально-психологического климата в ООО «РИА Веда-Консультант»

Положительные особенности

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Отрицательные особенности

1.Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение

 

*

 

 

 

 

 

Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон

2. Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии

 

*

 

 

 

 

 

Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии

3. В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание

 

 

 

 

*

 

 

Группировки конфликтуют между собой

4. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время

 

 

*

 

 

 

 

Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности

5.Успех или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива

 

 

 

 

*

 

 

Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство

6.Преобладают одобрение и поддержка, упрёки и критика высказываются с добрыми побуждениями

 

 

*

 

 

 

 

Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов

7.Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга

 

 

*

 

 

 

 

В коллективе каждый считает своё мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей

8.В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение по принципу «один за всех и все за одного»

 

 

*

 

 

 

 

В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения

9. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные

 

 

 

 

*

 

 

Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей

10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться

 

 

*

 

 

 

 

Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность

11. Коллектив активен, полон энергии

 

*

 

 

 

 

 

Коллектив пассивен, инертен

12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело

 

 

 

*

 

 

 

Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах

13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту

 

 

 

*

 

 

 

Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их

14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители

 

*

 

 

 

 

 

К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

 

Уровень социально-психологического климата на предприятии равен 18 баллам. Максимальный показатель равен 42 баллам.

Положительные показатели:

- преобладает бодрое и жизнерадостное настроение;

- преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии;

- коллектив активен, полон энергии;

- у членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители.

Отрицательные показатели:

- группировки конфликтуют между собой;

- успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство.

Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

- начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

- улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);

- выделить еще один кабинет для бухгалтерии;

- повысить заработную плату;

- обновить оборудование;

- изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;

- сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;

- пересмотреть тарифные ставки;

- обеспечить рабочих спецодеждой.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для города.

Проанализировав организационную культуру ООО РИА «Веда-Консультант», можно отметить принадлежность организационной культуры предприятия по характеру взаимоотношений к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой труда, высоким уровнем профессионализма сотрудников. По степени общности организационная культура ООО РИА «Веда-Консультант» относится к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований – к сильной. По степени влияния на результаты труда организационная культура ООО «РИА «Веда-Консультант» относится к положительной.

Элементы организационной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» на поверхностном уровне включают в себя высокий уровень коммуникаций, молодежно-деловой стиль одежды, демократичность стиля руководства, авторитет директора, свободный график работы; на подповерхностном уровне – командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрения инициативы и творчества сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубинном уровне – доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворенности от результатов труда и принадлежности к группе.

К объективным элементам организационной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» относятся следующие: скромное оформление офиса, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и оборудования.

Фундаментальные ценности организационной культуры (мифы, символы, лозунги, организационные церемонии и мероприятия) на предприятии выражены слабо.

Данные анкетирования показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО РИА «Веда-Консультант», в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.


3. Механизм совершенствования организационной культуры
ООО РИА «ВЕДА-КОНСУЛЬТАНТ»

3.1. Пути повышения уровня организационной культуры

предприятия

Активно развивающаяся позитивная психология предложила применить основные ее идеи к организационному контексту, что привело к разработке позитивно-ориентированных организационно-психологических подходов.  Лютенс  Ф. определяет позитивное организационное поведение как «исследование и практическое применение позитивно-ориентированных сильных сторон человеческих ресурсов и психологических способностей» [29]. В рамках этого подхода он предложил рассматривать конструкты, позволяющие человеку в организации сохранять и повышать субъективное благополучие, увеличивать удовлетворенность от работы и вовлеченность, позитивные эмоции на рабочем месте, снижать вероятность эмоционального выгорания, негативного влияния стрессов. Одним из таких феноменов является «психологический капитал», который представляет собой позитивное психологическое состояние человека, позволяющее ему развивать и реализовывать свой потенциал. Наибольшую проработку тема психологического капитала получила именно в организационном контексте.

Психологический капитал включает в себя:

- уверенность в себе, способность и готовность прикладывать усилия для успешного выполнения сложных задач;

- оптимизм, позитивный атрибутивный стиль относительно успешности текущей и будущей деятельности;

- видение перспективы, целенаправленность в построении деятельности;

- жизнестойкость, способность преодолевать сложности, решать проблемы в процессе достижения поставленной цели.

Интегральный конструкт психологического капитала является способностью более высокого порядка и выступает как интегральная характеристика деятельности субъекта, оказывающая существенное влияние на эффективность и результативность деятельности сотрудника, на его удовлетворенность работой и субъективное благополучие, способность совладать с организационным стрессом. Психологический капитал лидеров компании оказывает влияние на их последователей (причем в некоммерческом секторе этот феномен проявляется не менее ярко, чем в коммерческом).

Психологический капитал – это характеристика деятельности и состояния, а не устойчивая совокупность черт личности, вследствие чего допустимы и уместны программы по развитию и усилению психологического капитала каждого сотрудника и организации (ООО РИА «Веда-Консультант») в целом.

Рассматриваемый на корпоративном уровне, наряду с человеческим («что я знаю») и социальным («кого я знаю») капиталом, психологический («каким я могу стать») капитал должен являться движущей силой развития ООО РИА «Веда-Консультант».

Работа по развитию организационной культуры не может быть успешной без активного участия руководителей всех уровней. Каждый руководитель отвечает за состояние организационной культуры в своем подразделе. Для выполнения ряда работ по диагностике организационной культуры и определению направлений ее изменения формируются экспертные группы, которые состоят из менеджеров, неформальных лидеров, ведущих специалистов организации. В их составу должны входить и представители потребителей, профсоюзов.

Организационная культура  особый объект проектирования. Организация должна планировать себя саму, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организации и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития организационной культуры. Тогда в них возникнет чувство соучастия и они будут считать проект своим. Устанавливаются определенные этапы работы над развитием организационной культуры.

Так, периодически, например раз в 2-5 лет, разрабатывается и документально оформляется «Проект развития организационной культуры». В этом случае этапы и последовательность работ выглядят так, как показано на рис.3.1.

Сперва осуществляется передпроектний анализ: постановка целей, анализ внешних и внутренних условий, анализ состояния организационной культуры. Потом разрабатывается проект развития организационной культуры. Его исходным пунктом является планирование принципиальных изменений организационной культуры, которое воплощается в новом или скорректированном Положении об организационной культуре, а также определение направления изменения вида менеджмента как баланса организационно-управленческих культур.

Дальше осуществляется детальная разработка методов, которые обеспечивают изменение организационной культуры. Затем проводится экспериментальная проверка и корректирование проекта, и, в конце концов, обучение, психологическая подготовка сотрудников и реализация проекта. Важной частью этого заключительного этапа является преодоление сопротивления изменениям.

Очевидно, что во все время внимание отводится семи системным факторам. Часть из них (внешняя среда, время) независимые, их только можно изучать, учитывать, в других нужно планировать изменения для повышения организационной культуры. Процесс изменений - неравномерен. Так, изменения некоторых групп зависимых факторов, например, изменение размеров организации, ее целей и даже некоторых элементов управления согласно требованиям внешней среды могут предшествовать изменениям организационной культуры.

Эти изменения нужно выучить в процессе предпроектного анализа.

Рис. 3.1. Этапы работ по развитию организационной культуры

Особенность описываемого подхода заключается в том, что процесс работы над развитием организационной культуры имеет беспрерывно-циклический характер. Так, после завершения мониторинга среды и самой организационной культуры, необходимого для разработки программы развития организационной культуры, некоторые виды мониторинга продолжают использоваться, готовя следующие разработки. После завершения разработки проекта и начала его реализации, поиски идей тоже продлеваются и т.д. Больше того, реализация разработок также не обязательно осуществляется за один раз. Возможны отдельные коррективы к утверждению дежурного проекта. Важным моментом является наличие обратной связи: результаты внедрения новой организационной культуры анализируются и используются при осуществлении следующего цикла работ.

Для ООО «РИА Веда-Консультант» представляется важным провести кросс-культурные исследования, разработать методический инструментарий, а также прикладные программы по развитию психологического капитала.

Цель корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» —достижение высоких результатов посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитания у работников отношения к компании, как к своему дому. Это приводит к повышению эффективности производственного менеджмента и улучшению деятельности предприятия в целом.

Миссия разрабатываемого нами проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации состоит в формировании общей корпоративной среды предприятия, которая позволяет гибко, но с сохранением организованности реагировать на изменение стратегических бизнес-задач, обеспечивая полноту вовлечения потенциала коллектива в их решение, учитывая своеобразие коллективов и групп, но сохраняя общую идентичность, приверженность единым принципам.

Этапы проекта:

1. Оценка качества корпоративной культуры предприятия.

2. Разработка нормативной базы развития корпоративной культуры предприятия.

3. Разработка программы развития корпоративной культуры предприятия, которая предусматривает реализацию следующих направлений:

1. Разработка и использование директором предприятия девизов и лозунгов, включающих миссию и задачи организации, правила и принципы последней.

Для ООО РИА « Веда-Консультант» возможны следующие лозунги:

- каждый сотрудник – лицо организации; деловой вид – часть деловой репутации;

- мы ценим свободу, но оцениваем по результату;

- офис – лицо организации; офис – материализация корпоративного духа;

- ориентируйся на лучших; вставай с гимном ООО РИА «Веда-Консультант»; каждый законченный проект – праздник за счет организации; эффективные коммуникации – залог успеха, высокий профессионализм – залог успеха;

- пусть все видят, что мы на высоте; пусть все твои друзья и знакомые знают, что ты работаешь в лучшей организации, гордость за свою организацию;

Кроме того, необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов в офисе компании.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении руководителя.

На ООО РИА «Веда-Консультант» руководитель должен стать примером делового стиля одежды, организовать ремонт офисного помещения и обеспечить поддержание в нем порядка сотрудниками, регулировать график работы и выдавать задания со строго ограниченными сроками выполнения, регулировать эффективность отношений сотрудников, выражать свою любовь к организации и пропагандировать подобное отношение у персонала.

Стиль управления – один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный. Руководитель должен стать лидером-вдохновителем.

Меры для улучшения стиля руководства:

- необходимо введение совещаний генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д.;

- делегирование полномочий;

- меры для улучшения социально-психологического климата — руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией;

- введение награды – «Лучший работник года», объявление благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.

3. Внешние символы и мифы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры и поддержания имеющихся предприятию необходимо разработать соответствующие символы и мифы, отображающие ценности предприятия.

В символах и мифах должны быть продемонстрированы динамичность предпринимательской среды, готовность к оказанию услуг, свободный дух молодых специалистов, блистательные перспективы предприятия в будущем, принцип работы в команде и др. После создания символов, они должны быть распространены в офисе организации, у каждого из сотрудников (в виде календарей, медалей предприятия, визиток) и, возможно, в рекламных кампаниях предприятия. Мифы, в свою очередь, должны передаваться из уст в уста, закрепляя на подсознательном уровне сотрудников ценности организации.

4. Критерии и способы оценки труда сотрудников предприятия.

Оценка труда ООО РИА «Веда-Консультант» должна осуществляться по определенным процедурам объективного характера во избежание ощущения несправедливости у сотрудников предприятия, т.е. оценка труда сотрудников ООО «РИА Веда-Консультант» не должна иметь субъективный характер.

5. Кадровая политика организации.

Кадровая политика занимает значительное место в деятельности
ООО «РИА Веда-Консультант». Найм и увольнение сотрудников производится директором предприятия (эти процедуры проводятся довольно редко из-за практически нулевой текучести кадров), ведение личных дел и расчет зарплаты осуществляется главным бухгалтером. Продвижения на предприятии практически не существует. Особенно активно кадровая политика предприятия проявляет себя в развитии персонала, т.к. этому на предприятии отводится существенное место. Это позволяет сохранять имеющиеся на предприятии положительные элементы корпоративной культуры.

6. Обеспечение прямых и обратных информационных потоков.

Информационная обеспеченность сотрудников ООО «РИА «Веда-Консультант» характеризуется как достаточно высокая.

7. Метод регламентации деятельности сотрудников не применим на ООО «РИА «Веда-Консультант», т.к. противоречит базовым ценностям корпоративной культуры предприятия, направленной на эффективную работу команды, сопровождающуюся проявлением инициативы и творчества.

8. Мотивация сотрудников.

Данный метод эффективно применяется для формирования корпоративной культуры предприятия, т.к. мотивация руководителем предприятия нужных действий сотрудников позволяет создать нужное соотношение всех элементов корпоративной культуры ООО «РИА «Веда-Консультант». Наиболее активно на предприятии следует использовать психологические методы мотивации, менее активно – экономические и почти не использовать административные. Такое соотношение методов мотивации почти полностью соблюдается на ООО «РИА «Веда-Консультант». Однако в тоже время необходимо разработать эффективную систему оплаты труда работников.

9. Регулирование конфликтов.

Использование данного метода будет эффективно работать на формирование, поддержание и устранение отдельных элементов корпоративной культуры предприятия в случае применения педагогических методов решения конфликтов, осуществляемых коллективом или руководителем.

10. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

- показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

- ознакомительная экскурсия по предприятию.

Проект мероприятий по социально-культурной адаптации включает в себя разработку следующих документов:

- программа адаптации персонала (приложение 8);

- положение о наставничестве (приложение 9);

- должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала  (приложение 10);

- план и график внедрения проекта.

Для количественной оценки адаптированности работника в
ООО «РИА «Веда-Консультант» может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации. Опросный лист представлен в табл. 3.1.


Таблица 3.1.

 Опросный лист

Наименование фактора производственной ситуации

Совершенно удовл.

    (+ 1,0)

Удовл.

  (+0,5)

Затрудняюсь ответить
(0,0)

Не удовлетворен (-0,5)

Совершенно не удовлетворен
(-1,0)

1. Содержание труда
2. Наличие перспектив должностного продвижения
3. Занимаемая должность
4. Заработная плата
5. Условия труда
6. Организация труда
7. Отношения с непосредственным руководителем
8. Отношения с коллегами
9. ...

+

+

+

+

+

+

+

+

В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует отдел кадров (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).

Суммарный показатель удовлетворенности– индекс удовлетворенности (Iуд) –  рассчитывается по формуле:

                             (1)

где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен). При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.

На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.

Специалист по кадрам с дополнительными функциями по адаптации должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации,  лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

11. Меры по улучшению сложившихся норм поведения:

- введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

- необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

- создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Большой опасностью при реализации проекта изменений является попытка, как со стороны руководителей, так и сотрудников подменить высокую организационную культуру демонстративной. Такой путь изменений организационной культуры характерный для организаций России и других стран постсоветского пространства. Это вызвано такими причинами: высокие ценности в странах социалистического лагеря, особенно в последние годы его существования, только провозглашались, но не реализовывались, вся культура была демонстративной, это оставило глубокий след в сознании людей, отразилось на менталитете народов; путь к высокой истинной организационной культуре трудный, а к ее внешним атрибутам (составление Положения, разработка фирменного знака, флага, эффектному оформлению зданий и т.п.) — простой; потребитель, клиент, не сразу осознает тот факт, что подмеченная им внешняя сторона не отображает содержания и принципа деятельности организации.

С точки зрения менеджмента, система управления знаниями испытывает в значительной степени влияние со стороны организационной культуры, поскольку именно организационная культура закладывает те основные принципы и методы управлением знаниями как определенным свойством персонала. Сама по себе система управления знаниями должна преследовать следующую цель — максимально использовать потенциал персонала предприятия с целью повышения качества представляемых услуг.

Именно в этом аспекте и необходимо рассматривать совершенствование этой системы, как объекта управления. Таким образом, является целесообразным проводить следующие мероприятия:

- тренинги и семинары по повышению качества услуг предприятия;

- круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала внутри организации и с другими организациями в данной сфере;

- способствовать образованию, повышению квалификации и самообразованию персонала.

Поскольку система управления знаниями тесно связана с ценностями человека, корпоративной культурой, видом менеджмента и конкретными методами организации работы и управления, эти вопросы нужно рассматривать совместно. Можно предложить широкую систему мероприятий по совершенствованию системы управления знаниями сотрудников и развития корпоративной культуры на предприятии.

Эта система включает такие направления работы:

- создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями для принятия решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

- определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений;

- оценка экономии, что должна быть достигнута в связи с внедрением предложенных методов управления корпоративной культурой и системой управления знаниями;

- своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектами направленными на совершенствование функционирования всего предприятия;

- выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления запланированных изменений в системе управления знаниями и организационной культуры;

- необходимо позаботиться о том, чтобы проведенные изменения отвечали интересам большинства работников;

- обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию в целом и каждого отдельно взятого работника;

- поддержка коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем довольно подробной информации;

- обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четким размежеванием и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания наименьшие сигналы);

- постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности;

- постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучения);

- коррекция временного графика;

- постоянный контроль по полученным результатов, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия и системе управления знаниями.

Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто расширению и накоплению знаний, а их дифференциальное использование, мониторинг их эффективности.

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

Считаем, что наиболее значимым на данном этапе развития компании является реализация направлений по адаптации персонала. Следовательно, данному направлению необходимо уделить наибольшее внимание.

Сроки реализации проекта – второе полугодие 2013 года.

Основные риски проекта и пути их предотвращения представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Риски проекта

Риск

Причины

Методы предотвращения

Риск того, что предприятие не сможет реализовать проект в заданные временные и бюджетные рамки.

- неадекватное планирование проекта;

- отсутствие четких требований к результатам и срокам.

Детальная проработка ТЭО проекта

Риск утраты управляемости проектом

- изменение кадрового состава

Создание особой системы личной мотивации и внедрение программы производственного контроля

Команда проекта:

1. Клочкова А.Б.

2. Борисов А.С.

3. Лемешева И.А.

График внедрения проекта приведен на рис. 3.1.

Рис. 3.1. График внедрения проекта по формированию и поддержанию корпоративной культуры  ООО «РИА Веда-Консультант»

Из данных рисунка 3.1 видно, что проект реализуется в течение июля — декабря 2013 года.

Реализация указанных мероприятий принесет следующие положительные изменения:

1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе.

2. Улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда.

3. Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.). Так, например, в практике западных организаций используется мониторинг корпоративной культуры, который называется «Engagement». Дословно переводится на русский язык как: дело, занятие, обязательство, помолвка, зацепление, включение. Он проводится консалтинговой компанией с помощью различных тестов и опросников.

Необходимо отметить, что данные мероприятия необходимо проводить комплексно, неразрывно друг от друга с применением современных методик управления и контроля с целью достижения максимального эффекта в усовершенствовании организационной культуры ООО РИА «Веда-Консультант».

Таким образом, к задачам формирования корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» можно отнести формирование делового стиля одежды, соответствующее оформления офиса, частичная регламентация графика работы, поддержание положительных элементов корпоративной культуры, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры ООО «РИА Веда-Консультант» следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей корпоративной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов.


Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Организационное окружение каждого предприятия предстает как его организационная культура – система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников.

Проанализировав организационную культуру ООО «РИА «Веда-Консультант», можно отметить ее принадлежность по характеру взаимоотношений к культуре задачи; по степени общности организационная культура предприятия относятся к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований – к сильной; по степени влияния на результаты труда организационная культура ООО «РИА «Веда-Консультант» относится к положительной.

Фундаментальные ценности организационной культуры (мифы, символы, лозунги, корпоративные церемонии и мероприятия) на предприятии выражены слабо.

В дипломной работе был разработан проект организационной культуры предприятия, который включает следующие этапы:

1. Оценка качества организационной культуры предприятия.

2. Разработка нормативной базы развития организационной культуры предприятия.

3. Разработка программы развития организационной культуры предприятия, которая предусматривает реализацию следующих направлений

По нашему мнению, на данном этапе руководству необходимо обратить внимание на сферу трудовых ресурсов, мотивацию персонала. И в частности на адаптацию персонала. Слагаемые эффекта от успешной  адаптации работника - снижение уровня текучести, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п. Для успешной адаптации необходимо активное воздействие на этот процесс, планирование, анализ, контроль, разработка мероприятий.

Нами был разработан проект по адаптации персонала, который будет реализован в течение июля – декабря 2013 года.

Реализация указанных мероприятий принесет следующие положительные изменения:

1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе.

2. Улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда.

3. Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

Таким образом, применение вышеописанных методов, способствующих улучшению организационной культуры ООО «РИА Веда-Консультант», позволит организации успешно функционировать на рынке г.Белгорода и Белгородской области.


Список использованных источников

  1.  Российская Федерация. Государственная дума. Гражданский кодекс Российской Федерации. [Текст] : Части первая, вторая и третья по состоянию на 1 февр. 2012 г.: офиц. текст / М-во юстиции Рос. Федерации. – М.: Юрайт, 2012. – 480 с. – (Правовая б-ка).
  2.  Российская Федерация. Государственная дума. Федеральный закон от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» по состоянию на 1 февр. 2012 г. : офиц. текст  / М-во юстиции Рос. Федерации. – М. : Юрайт, 2012. – 34 с. – (Правовая б-ка).
  3.  Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст] : учеб. /  Т. Б. Базаров. – М. : ИПК Госслужбы, 2009. – 512 с.
  4.  Бочкарев, А. В. Механизм формирования организационной культуры [Текст] : учеб.  / А. В. Бочкарев. – М. : 2010. – 312 с.
  5.  Грошев, И. В. Организационная культура [Текст] : учеб. / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 280 с.
  6.  Дьякова, Д. Организационная культура: опыт формирования [Текст] : учеб.  / Д.  Дьякова, Е. Журавлева. – М. : 2010. – 240 с.
  7.  Занковский, А.  Н. Организационная психология [Текст] : / А. Н.Занковский. - М. : Флинта, 2009. – 414 с.
  8.  Камерон,  К. Диагностика и изменение организационной культуры  [Текст] :  / К. Камерон, Р.  Куинн. – Спб.: Питер, 2011. – 320 с.
  9.  Капитонов, Э.  А. Организационная культура: Теория и практика [Текст] : учеб. / Э.  А. Капитонов. – М.  : Альфа-пресс, 2008. -352 с.
  10.  Клещев, А.Г. Развитие организационной культуры фирмы [Текст] :  учеб.  / А. Г. Клещев, О. Ю.Бороздина, З.  В. Брагина. - Кострома, 2009. - 135 с.
  11.  Кузнецов, И. А. Организационная культура [Текст] : учеб.  / И. А. Кузнецов. - М. : Книжный дом, 2009. – 459 с.
  12.  Кузьмин, А.  И. Организационная культура и управление фирмой. Организационное развитие [Текст] : учеб.  / А. И. Кузьмин. – М.: Март, 2009. – 332 с.
  13.  Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ.  [Текст] : учеб.  / Ф.Лютенс. - М. : Изд-во,  ИНФРА-М,  2010. - 692 с.
  14.  Магура, М.  И. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов [Текст] : учеб.  / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М. : Изд-во, ИНФРА-М, 2009. – 350 с.
  15.  Максименко, А.  А Организационная культура: системно-психологические описания[Текст] : учеб.  / А. А. Максименко.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2010.- 168с.
  16.  Семенов, Ю. Г. Организационная культура [Текст] : учеб. / Ю. Г.Семенов. – М. : Логос, 2012. – 256 с.
  17.  Соломанидина, Т. О. Организационная культура компани [Текст] : учеб.  / Т. О.Соломандина. – М. :  Изд-во, ИНФРА-М, 2011. – 624 с.
  18.  Спивак, В.А. Организационная культура: теория и практика [Текст] : учеб. / В. А. Спивак. - М. : Питер, 2009. – 416 с.
  19.  Томилов, В. В. Организационная культура и предпринимательство [Текст] ; учеб.  / В. В. Томилов. - СПб.: СПбУЭФ, 2008. – 222 с.
  20.  Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст] : учеб. / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2011. – 336 с.
  21.  Абрамова, С.Г. О понятии «организационная культура» [Текст] : учеб. / С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук // Кадры. - 2012. - № 8. - С.24-27.
  22.  Артюхина, Л. В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров [Текст] : учеб. / Л. В.Артюхина // Актуал. пробл. совр. науки. - 2012. - № 6. - С.150-153.
  23.  Артюхина, Л. В. Организационная и корпоративная культура - трудности определения [Текст] : учеб. / Л. В.Артюхина // Аспирант и соискатель. - 2012. - № 5. - С.84-87.
  24.  Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] : учеб. /  И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2011. - № 10. - С.32-35.
  25.  Беляева, М.  И. Корпоративная культура как ресурс организационного развития [Текст] : учеб. / М .И.Беляева // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2013. - № 4. - С.45-48.
  26.  Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. /  И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2012. - № 4. - С.6-11.
  27.  Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений [Текст] : учеб. / В. Быков, Н. Пичко // Общество и экономика. - 2009. - N 3. - С.136-144.
  28.  Бузаева, Е. Г. Сущность и основные типы организационной культуры [Текст] : учеб.  / Е. Г. Бузаева // Экономическая политика: поиски и достижения. - 2012. - № 1. - С. 125-131.
  29.  Вишнякова, М. Взаимодействие разных субкультур в российских компаниях [Текст] : учеб.  / М. Вишнякова // Менеджмент сегодня. - 2012. - № 2. - С. 2-6.
  30.  Голубева, Е. А. Организационная культура: экология внутри компании [Текст] : учеб. / Е. А. Голубева // ELLE бизнес. - 2012. - № 5. - С.13-16.
  31.  Грива, Е. В. Социально – психологические условия формирования организационной культуры управления современным предприятием РФ [Текст] : учеб. / Е. В. Грива // Управление персоналом. - 2011. - № 8. - С.29-33.
  32.  Грошев, И. Культурное пространство организации: эмоциональная среда [Текст] : учеб. / И. Грошев, А. Мищенко // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 10. - С.100-107.
  33.  Емельянов, Ю. Информационная и коммуникационная культура в компании [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов // Проблемы теории и практики управления - 2012. - № 10. - С.8-18.
  34.  Емельянов,  Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 1. - С.23-33.
  35.  Ерастова, А. В. Управление формированием и развитием организационной культуры  [Текст] : учеб.  / А. В. Ерастова // Кадры. - 2012. - № 9. - С.10-14.
  36.  Жерихов, Е. С. Организационная культура как фактор социальной адаптации личности [Текст] : учеб. / Е. С. Жерихов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 2. - С.4-6.
  37.  Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. /  С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2012. - № 4. - С. 97.
  38.  Камерон,  К. Диагностика и изменение организационной культуры  [Текст] : / К. Камерон // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 4. - С.21-25.
  39.  Капитонов, А. Э. Организационная культура в организационно – управленческой сфере: Анализ и разработка модели [Текст] : учеб. / А. Э. Капитонов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 8. - С.43-46.
  40.  Колос, А. Л. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием [Текст] : / А. Д. Колос, Д. А. Репка // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 2. - С.48-51.
  41.  Кондратьев, Э. Организационная культура: понятие, механизмы и методы управления [Текст] : учеб. / Э.Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 11. - С.56-64.
  42.  Кремнева, Н. Ю. Формирование организационной культуры: инновации и стереотипы [Текст] : учеб. / Н. Ю.Кремнева // Социологические исследования. - 2012. - № 7. - С.52-59.
  43.  Кристофер, Р. Выживание и процветание, или Как адаптировать к сосуществованию на рабочем месте людей разных поколений [Текст] :учеб.  / Р. Кристофер // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - № 5. - С.64-65.
  44.  Лавизина, О .В Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система [Текст] : учеб. / О. В. Лавизина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 5. - С.40-44.
  45.  Ляпина, С. Ю. Организационная культура и инновации в компании [Текст] : учеб. / С. Ю. Ляпина, Е. Е.Первакова, Е .В.Снесарева // Инновации. - 2012. - № 12. - С.102-106.
  46.  Магура, М. И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? [Текст] : учеб. / М.И. Магура // Директор. - 2012. - № 7. - С.39-42.
  47.  Макеев, В. Организационная культура в организации  [Текст] : учеб.  / В. Макеев // Власть. - 2013. - № 4. - C.70-73.
  48.  Макеев, В. Национальные особенности корпоративных культур [Текст] : учеб / В. Макеев // Власть. - 2012. - № 8. - С.74-77.
  49.  Макеев, В. Этика и мораль в организационных отношениях [Текст] / В.Макеев // Власть. - 2013. - № 1. - С.59-62.
  50.  Матвеев, А. Б. О понятии «организационная культура» и условиях ее развития в России [Текст] : учеб.  / А. Б.Матвеев // Философские науки. - 2012. - № 12. - С.66-85.
  51.  Марча,  В. О подходах к анализу «организационной культуры» в рамках практики процессного консультирования (постановка проблемы) [Текст] : учеб.  / В. Марча // Системы управления - проблемы и решения. - 2011. - № 10. - С. 116-131.
  52.  Михайленко, М. А. Развитие организационной культуры персонала организации [Текст] : учеб. / М. А.Михайленков // Управление персоналом. - 2011. - № 7. - С.18-22.
  53.  Мурашов, М. Организационная культура: западная практика [Текст] : учеб. / М. Мурашов // Кадровый менеджмент. - 2012.  - № 9. - С. 29-32.
  54.  Пригожин, А. И. Организационная культура и ее преобразование [Текст] : учеб. / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. - 2012. - № 5. - С. 12-23.
  55.  Резник, Ю.  М. Сущность организационной культуры в современной организации [Текст] : учеб. / Ю. М. Резник, К. А. Кравченко // Управление персоналом. - 2012. - № 8. - С. 63-69.
  56.  Родин, О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность [Текст] : учеб. / О. Родин // Менеджмент. - 2012. - № 7. - С.47-48.
  57.  Сайченко, О. А. Организационная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий [Текст] : учеб. / О. А. Сайченко // Кадры. - 2012. - № 6. - С.17-21.
  58.  Скляр, Е. Н. Повышение эффективности управления промышленным предприятием на основе развития организационной культуры [Текст] : учеб. / Е. Н.Скляр // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 8. - С.45-46.
  59.  Тарасова, Н. О. Управление социальными изменениями в организационной культуре компании в условиях проведения организационных изменений [Текст] : учеб. / Н. О. Тарасова // Кадровик. - 2012. - № 6. - С.7-8.
  60.  Чудинов, С. Б. Повышение инновационной активности промышленных организаций на основе развития организационной культуры [Текст] : учеб. / С. Б. Чудинов // Кадры предприятия. - 2012. - № 4. - С.29-33.


Приложения


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

28795. Каково значение вузовского курса «Отечественная история»? Охарактеризуйте предмет, методы и функции исторической науки 16.36 KB
  старинные летописи и хроники Функции исторической науки: познавательная воспитательная прогностическая Методы изучения истории: Историкогенетический метод. Историкотипологический метод. Историкосравнительный метод.
28796. Каково место методологии истории в структуре исторического знания? Основные направления развития исторической науки в 20в. 14.95 KB
  Методология изучение истории есть основная теоретическая база исходя из которой определяются методы исследования. Отсюда жизнедеятельность крупных собственников господствующих классов освещалось только как враждебная обществу; недооценивалась роль духовной культуры и человека в истории общества; линейный подход в развитии формации продолжал идею передовых и отсталых народов; европоцентризм т. В нашей стране негативные значения формационного подхода усиливались тем что он стал содержанием политики советского государства его правительство...
28797. Дайте сравнительный анализ формационного и цивилизационного подходов к изучению прошлого 15.23 KB
  Сравнительная характеристика подходов Лучше всего выявить достоинства и недостатки цивилизационного и формационного подходов помогает взаимная критика между сторонниками данных подходов. Таким образом плюсы и минусы сторонников подходов доказывают то что преимущества двух подходов носят взаимодополняющий характер и благодаря их сочетанию можно более глубоко понять историю.
28798. Выявите черты сходства и различия в цивилизационных концепциях Н.Данилевского, О.Шпенглера, А.Тойнби, Л.Гумилева 16.03 KB
  Следующим значительным событием в становлении теории локальных цивилизаций стала работа немецкого философа и культуролога Освальда Шпенглера Закат Европы 1918.[13] Книга Шпенглера содержала не так уж много теоретических новаций в сравнении с опубликованными ранее работами Рюккерта и Данилевского однако она имела шумный успех поскольку была написана ярким языком изобиловала фактами и рассуждениями и была опубликована после завершения Первой мировой войны вызвавшей полное разочарование в западной цивилизации и усилившей кризис...
28799. Какими характерными чертами отмечено социально-культурное развитие восточно-славянских племен в 6-9вв 19.3 KB
  Предки славян принадлежали к древнему индоевропейскому единству. Одним из них и стали славяне. Позднее в славянском массиве возникают западные венеды и восточные анты ветви.
28800. Как происходило образование Древнерусского государства? Какие точки зрения по этому вопросу вам известны 21.64 KB
  Образование государства у восточных славян длительный процесс растянутый во времени благодаря чему сохранились пережитки племенной демократии. ОБРАЗОВАНИЕ ДРЕВНЕРУССКОГО ГОСУДАРСТВА 1. К политическим факторам образования государства у восточных славян следует отнести усложнение внутриплеменных отношений и межплеменные столкновения которые ускоряли становление княжеской власти повышали роль князей и дружины как обороняющих племя от внешних врагов так и выступающих в качестве арбитра при различного рода спорах.
28801. Государство Киевская Русь и его цивилизационные особенности (социально-политический строй, экономика, законодательство, культура) 16.04 KB
  на Руси распространялись славянские азбуки – кириллица и глаголица созданные Кириллом и Мефодием. На Руси широкое распространение получила грамотность также ставшая результатом принятия христианства и появления литературы на славянском языке. Было принято христианство означавшее включение Руси в христианский мир. Для Киевской Руси характерно было слабое юридическое развитие недостаточность развития государственных начал отсутствие единства приведшее к последующему распаду.
28802. Почему Русь приняла христианство? Какое значение имело принятие христианства для развития страны 13.83 KB
  Культурные связи с более развитыми странами и прежде всего с Византией содействовали принятию христианства. Принятие христианства имело колоссальное политическое и культурное значение в русской истории: 1. Влияние христианства на развитие культуры проявилось в распространении на Русь славянской письменности развитии иконописи.
28803. Каковы причины политической раздробленности на Руси? Дайте характеристику русских княжеств и земель в условиях децентрализации Киевской Руси 15.29 KB
  Причины: борьба за власть рост городов набеги кочевников Киев теряет свое значение 1ВладимироСуздальскаяЮрий Долгоруковвласть принадлежала князю 2Галецко Волынская князь Даниил Романович власть принадлежала боярем князю 3Новгород власть вече народное собрание Последствие раздробленности: новые торговли развитие новых город развитие культур ослабление междоусобных войск и дробление княжеств ослабление центральной власти.