38550

Разработка и реализация управленческих решений на примере Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Республике Башкортостан

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

2 Анализ управленческих решений как составная часть процесса принятия решения Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по РБ 2.3 Механизм и методы принятия решения Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по РБ Глава 3 Совершенствование системы принятия решений и оценка ее эффективности 3. В решениях фиксируется вся совокупность отношений возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Лица наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию называются субъектами...

Русский

2013-09-28

333.5 KB

57 чел.

Содержание

Введение                                                                                                                                4

Глава 1 Теоретические основы принятия управленческих решений                              6

1.1 Содержание и классификация управленческих решений                                          6

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений                                              15

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

Глава 2 Разработка и реализация управленческих решений на примере Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Республике Башкортостан

2.1 Организационно-экономическая характеристика Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Республике Башкортостан

2.2 Анализ управленческих решений как составная часть процесса принятия решения Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по РБ

2.3 Механизм и методы принятия решения Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по РБ

Глава 3 Совершенствование системы принятия решений и оценка ее эффективности

3.1 Предложения по реализации управленческих решений и их оптимизация

3.2 Методы оптимизации управленческих решений

Заключение

Список используемой литературы и других источников информации

Введение

 Принятие решений – это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Качество и эффективность управленческих решений являются основным фактором рационального использования ресурсов и повышения качества товаров.

Актуальность выпускной квалификационной работы в том,  что  большинство pешений общество пpинимает не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выpаботанный многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым социальные группы пpидают малое значение, отсюда  задумываемся пpи осуществлении выбоpа. Существуют пpоблемы выбоpа, pешая котоpые, человек испытывает pаздумья. Как пpавило, эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp.

Цель выпускной квалификационной работы: изучить теоретические основы принятия управленческих решений, проанализировать систему принятия управленческих решений на Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Республике Башкортостан, разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  •  изучить процесс и систему принятия управленческих решений как основу деятельности менеджера;
  •  провести анализ системы принятия управленческих решений;
  •  оценить эффективность действующей системы принятия управленческих решений;
  •  разработать рекомендации по совершенствованию системы принятия управленческих решений  и дать оценку их эффективности.

 Предметом исследования в выпускной квалификационной работе является процесс принятия управленческих решений.

 Объект исследования – система принятия управленческих решений в Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по РБ.

 Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

 В первой главе данной работы описаны теоретические основы принятия управленческих решений, приведен перечень классификационных признаков, рассмотрены методы, модели и стадии процесса принятия управленческих решений.

 Во второй главе, на основе собранной информации проведен анализ системы принятия управленческих решений на предприятии для разработки рекомендаций по оптимизации управленческих решений.

 В третьей главе на основе анализа полученной информации предложены рекомендации по совершенствованию действующей схемы принятия решений в организации, дана оценка эффективности оптимизированной системы принятия управленческих решений.

Глава 1 Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Содержание и классификация управленческих решений

 Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.     Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существует несколько подходов и определений понятия «управленческое решение». Управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия либо, наоборот, воздержаться от них. С другой стороны управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [29, c. 7].

Решение может рассматриваться как организационный акт, один из основных этапов процесса управления, интеллектуальная задача, процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: президент страны, губернатор области, директор завода, главный инженер, мастер, начальник смены.

Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом (например, если решение принимается собранием акционеров).

Исполнители решений называются объектами решения. В некоторых случаях субъект и объект решения могут воплощаться в одном лице, например, когда руководство компании принимает решение о слиянии с другой компанией [7, c. 19].

Взаимодействие элементов управленческого решения представлено на рисунке один.

 

Рисунок 1– Взаимодействие элементов управленческого решения

Элементами решения являются:

  •  субъект решения – источник инициативы разработки, принятия и реализации решения. Субъектом решения является тот, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты, на получение которых направлено решение. В качестве субъекта решения могут выступать отдельные руководители, а также группы, наделенные властными полномочиями;
  •  объект решения – исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей;
  •  предмет решения – процесс разработки, принятия и реализации решения;
  •  цель разработки решения;
  •  потребности в разработке, принятии и реализации решения;
  •  целевая группа – персонал или население, для которых, разрабатываются или реализуются управленческие решения.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер – об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия [7, с. 165].

На уровне отдельной экономической организации классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию проблематично. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений [18, c. 24].

По характеру процесса принятия решения выделяют:

– интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;

– решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

– рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

По количеству альтернатив выделяют [18, c. 26] :

– стандартные решения – однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

– бинарные решения – выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив.

Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да - нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет);

– многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

– инновационные решения – выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют [18, c.227] :

– единовременные решения – решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

– циклические решения – решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

– частые решения – решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют [18, c. 27] :

– стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение;

– перспективные решения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

– текущие решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

– оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

– стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют [18, c. 28] :

– определяющие решения – решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

– конкурентные решения – решения, принимаемые двумя специалистами;

– адаптирующие решения – решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

 По технологии разработки решения выделяют организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.       Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели [3,12,19,20].

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

– запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического управления;

– незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По прогнозной эффективности выделяют [18, c. 29] :

– ординарные решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

– синергетические решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер

– асинергетические решения – это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.

  Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений :

– неэффективные – не позволяющие решить проблему;

– рациональные – позволяющие решить проблему;

– оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

 В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

 По степени важности учета временных ограничений выделяют:

– решения в реальном масштабе времени – решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

– решения, принимаемые в течении одного из этапов,- решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

– решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия,- это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

– простые решения – решения, реализуемые при выполнении одного действия;

– процессные решения – решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий

Процессные решения подразделяются на [18, c. 30] :

– алгоритмизированные решения – с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

– размытые решения – слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и (или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

– гибкие решения – решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

– жесткие решения – имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

 Кроме того, в теории принятия решений могут выделяться и некоторые другие классификационные признаки, а именно [5, c. 80] :

– количество в операции целей, преследуемых каждой из оперирующих сторон;

– зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

– наличие случайных и неопределенных условий.

 Приведенный перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения [4,16,30].

 Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений [18, c. 31]. Классификация управленческих решений.  Длительное время — вплоть до возникновения поведенческого подхода — теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объектных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности — это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто — определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

 Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив. Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.

 Таким образом, принятое решение должно отвечать определенным критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным . Несмотря на многообразие условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения.

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [28, c. 26].

Стадии процесса принятия решений:

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

– изучение ситуации разработки принятия решения;

– интерпретация и формулирование проблемы;

– определение критериев успешного решения проблемы.

 На этапе изучения ситуации происходит признание или непризнание существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. При неструктурированных проблемах признание ошибки само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и внешнем ее окружении.

 Когда проблема признана, наступает следующий этап- интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация происходит тогда, когда придается значение уже признанной проблеме. Эта проблема может быть определена как возможность, кризис или как рутинная проблема.

 Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Этот критерий позволяет менеджеру думать обо всех возможных вариантах, в том числе и идеальных, что способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

 Анализируя ситуацию, важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

 Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:

– разработка альтернатив;

– оценка возможных альтернатив;

– выбор альтернативы.

 Как только выявлены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.

 Первый этап второй стадии – разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. В связи с этим руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Такие решения хорошо известны из уже имеющегося опыта, они стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако могут возникнуть новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. Если такие проблемы появились, необходимо творчески подойти к решению вопроса.

 Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки; метода выдвижения предложений; группового анализа ситуации; причинно-следственной диаграммы; дерева решений, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

 Следующий этап – оценка возможных альтернатив. На начальном этапе необходимо составить и определить все идеи и лишь потом переходить к оценке каждой альтернативы. Количество и качество альтернативных решений может постоянно расти, поэтому и нужно начальную генерацию идей отделить от оценки окончательной идеи. Все предложенные альтернативы сравниваются между собой, и выбирается лучшая, определяются недостатки и достоинства каждого решения. В некоторых случаях можно пойти на компромисс.

 Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты являются критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой отражена цель, например, в бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.

 При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, так как оно неопределенно. Учитывая множество факторов, включающих в себя изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, руководитель тем самым предостерегает себя от не реализации намеченного. На этом этапе необходимо при оценке определить вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Часто в практике происходит следующим образом. Если шанс реализации решения невелик, то, как бы ни были благоприятны последствия, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. В оценку решения руководитель включает вероятность и учитывает степень неопределенности или риска.

 Завершающий этап второй стадии – выбор альтернативы, который является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие пытаются избежать или переложить этот этап на другого, так как в его ходе принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора [28, c. 29].

Принять решение и сделать выбор легко и просто лишь в том случае, если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены. В такой ситуации руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Когда проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то все предложенные альтернативы могут не подойти. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту [28, c. 30].

 Третья стадия, завершающая разработку управленческого решения,- реализация решения. Только после осуществления решения можно сделать вывод о его ценности. В процессе решения мало ограничится лишь выбором альтернативы. Для того чтобы разрешить проблему и извлечь прибыль, нужно его реализовать. Если решение будет признано теми, кого оно касается, то уровень его эффективности повысится. Однако признание решения у персонала редки, даже если оно и хорошее, поэтому часто решения выполняются автоматически.

Третья стадия состоит из трех этапов:

– организация выполнения решения;

– анализ и контроль выполнения решения;

– обратная связь.

 Выполнение решения предполагает устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями [14,25,27].

Анализ и контроль выполнения решения – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

 Обратная связь – это фаза, которая входит в процесс принятия управленческого решения и наступает после того, как решение начало действовать и требуется установление обратной связи. Обратная связь, т.е. система контроля и слежения необходима для сопоставления результатов ожидания в принятии решения и фактически получившихся результатов. На этом этапе руководитель может сравнить, что происходило до и после реализации решения, в случае необходимости скорректировать его, чтобы решение стало правильным и не нанесло ущерба организации [28, c. 30].

Таким образом, подготовка к разработке управленческого решения включает в себя: получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Таблица 1 – Методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений

 

Этапы

Методы

Этап диагностики проблемы и формулировки критериев

методы ситуационного анализа

методы моделирования

Этап определения альтернатив

- методы «мозговой атаки»

- методы ассоциации и аналогий

- методы контрольных вопросов

- метод «матриц открытия»

-комплексный метод стимулирования творческой деятельности (синектика)

Этап оценки альтернатив

- методы многокритериальной оценки

- методы экспертной оценки

- экспертные методы

- фактографические методы

- комбинированные методы

Этап выбора

- функционально-стоимостной анализ

- метод цепных подстановок

- причинно-следственный анализ

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений могут применяться:

– методы ситуационного анализа – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Одна из основных задач ситуационного анализа – установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут;

– методы моделирования, т.е. способ теоретического анализа и практического действия, направленный на разработку и использование моделей. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов;

– методы, применяемые на этапе определения альтернатив. На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

 С этой целью нередко используют следующие методы генерации альтернатив

[18, c. 126] :

– методы «мозговой атаки» предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 минут.). Причем экспертами могут быть как специалисты в этой сфере, так и дилетанты (специалисты в другой сфере).

– морфологический анализ используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы);

– методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию в первую очередь асоциального мышления человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций. Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и поэтому называется фокальным. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Этот метод позволяет, например, быстро найти идеи новых необычных товаров, способов обслуживания в супермаркетах, способов управления;

– методы контрольных вопросов применяются для психологической активизации творческого процесса. Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при «мозговой атаке»;

– методы коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения;

– метод «матриц открытия», здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений. В то же время метод «матриц открытия» проще и дает возможность ограничить количество рассматриваемых вариантов;

– синектика – это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приемы и принципы как «мозговой атаки», так и метода аналогий и ассоциаций. Одна из важнейших частей синектической процедуры – выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. С этой целью они предлагают свои варианты ее определения. Руководитель записывает определение на доске, что имеет существенное психологическое значение, поскольку в этом случае каждый участник начинает воспринимать проблему как свою и делает попытки ее решить. Далее руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и аналогии;

  Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этом этапе используют такие методы как:

– методы многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев;

– методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников;

– экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяется при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации;

– фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах;

– комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления;

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата [18, c. 137]:

– функционально-стоимостной анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью;

– метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер.     Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых;

– причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте.

Большинство методов имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации .

 На деятельность любой организации оказывают влияние множество факторов, число которых может быть неограниченно, а степень влияния каждого фактора установлена с трудом. Поэтому в процессе разработки управленческого решения возникает необходимость упрощения реальной ситуации, ограничения ее элементов до какого-либо конечного числа и формализации взаимосвязей между элементами упрощенной системы, т.е. построения модели процесса принятия решения.

 Под моделью может пониматься упрощение реальной жизненной ситуации, упорядоченный набор предположений о сложной системе. Модели используются для конкретизации и оформления ощущений, систематизации опыта, наблюдений, имеющих отношение к анализируемой проблеме .

 Общество можно представить в виде органической, процессной, неорганической модели. Органическая модель рассматривает человеческое общество как единый организм со своими органами, взаимосвязями между ними, что в совокупности образует структуру общества. Данная модель имеет способность к самоорганизации и самонастраиванию.

 Процессная модель описывает развитие общества как непрерывный процесс объединений и разъединений, слияний и поглощений. Общество в такой модели представляется неустойчивым образованием, постоянно адаптирующимся под изменения внешней и внутренней среды.

 Неорганическая модель расчленяет общество на отдельные элементы, каждый из которых выполняет определенную функцию и является либо положительным, либо отрицательным.

 Среди общепринятых классификаций моделей процесса принятия управленческих решений выделяют: дескрипторные и нормативные; индуктивные и дедуктивные; проблемно-ориентировочные и модели развития:

– дескриптивные модели применяют для описания свойств и параметров процесса принятия решений для прогнозирования его хода в будущем.

– нормативные модели используют для управления процессом принятия решений, формирования его сущностных элементов и его развития. Такие модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

– индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество этих моделей определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

 – проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

 Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой, параметры - неконтролируемые управляющей системой факторы и операционные условия и ограничения. Например, при разработке управленческой модели оценки производства новых видов изделий анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

 Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы: количественные и качественные факторы. Количественные факторы легко принимают числовое выражение. К ним относятся, например, заработная плата производственных рабочих, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление. Бухгалтеры и аналитики стремятся выразить в числовом виде как можно большее количество факторов.

   Качественные факторы, например, качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с основными поставщиками сырья, не поддаются прямому количественному измерению.

    Следует отметить, что в традиционном российском анализе хозяйственной деятельности, а точнее в факторном моделировании и анализе, понятия количественных и качественных факторов отличаются от понимания этих терминов в управленческом учете в западных странах.

    В России под количественными факторами понимаются объемные показатели (численность работников, количество затраченных материалов и т.п.). Качественные факторы также являются количественно измеряемыми, они характеризуют эффективность использования того или иного производственного ресурса (производительность труда, фондоемкость и т.п.). Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается их активное влияние на результирующий показатель.

При принятии решений необходимо принимать во внимание и анализировать как количественные, так и качественные факторы.

При принятии того или иного решения часто бывает необходимо анализировать большое количество различных возможных в данной ситуации вариантов. Нередко, не имея возможности тщательно проанализировать все варианты, часть из них отбрасывают и тем самым упускают возможную выгоду от их реализации. Некоторые варианты официально не анализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. Выбирая только один вариант действий, мы упускаем выгоду, которую принесло бы альтернативное использование наших ограниченных возможностей. В связи с этим возникло понятие – альтернативные издержки.

Альтернативные издержки – это максимально возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели.

Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать свою прибыль. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но они могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.

Денежные издержки – это альтернативные издержки, которые принимают форму денежных платежей собственникам факторов производства. В них включаются оплата сырья и материалов, выплата заработной платы рабочим и служащим, выплаты процентов по кредитам банку и другие выплаты, осуществление которых отвлекает ресурсы от использования их альтернативными способами.

Вмененные издержки – альтернативные издержки, которые принадлежат предприятию. Например, предприятие использует принадлежащее ему оборудование и не платит за него, т.е. не имеет текущих денежных расходов. Если бы предприятие сдавало это оборудование в аренду, оно получало бы доход. Потерянный доход в таком случае и представляет собой вмененные издержки. Алгоритмы, применяемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей.

Исходя из изучения теоретического материала по принятию управленческих решений можно сделать вывод, что  модели развития разрабатываются с учетом наличия условий для проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий, и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Глава 2 Разработка и реализация управленческих решений

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 Инспекция Федеральной налоговой службы – территориальный орган федерального органа исполнительной власти межрайонного, городского (районного) уровня, подотчетный Федеральной налоговой службе Российской Федерации, осуществляющий контроль за соблюдением законодательства о налогах и сборах , а также правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения налоговых платежей, сборов, а в случаях, установленных законом — и иных платежей в соответствующий бюджет. При государственной регистрации юридических лиц налоговая инспекция играет роль регистрирующего органа и контролирует данные, предоставляемые регистрантами. Особенно тщательно налоговая инспекция проверяет информацию относительно юридического адреса регистрируемой организации. Если регистрант предоставляет недостоверные сведения или предоставляет их, нарушая установленный Регламентом ФНС порядок, налоговая инспекция имеет право такому регистранту в государственной регистрации отказать или проводит организованную выездную проверку с целью выявления несоответствия представленных сведений действительности.

Федеральная налоговая служба (ФНС) — правопреемник Министерства Российской Федерации по налогам и сборам. В настоящее время ФНС находится в ведении Министерства финансов РФ.

 В структуре ФНС можно выделить:

– межрегиональные инспекции по федеральным округам (Центральному, Приволжскому, Южному, Сибирскому, Дальневосточному, Северо-Западному, Уральскому)

– межрегиональная инспекция по централизованной обработке данных (МИ ФНС России по ЦОД)

– межрегиональные инспекции по крупнейшим налогоплательщикам (МИ УФНС России по КН):

 –  МИ ФНС России по КН № 1 (администрирование нефтедобывающих предприятий)

–  МИ ФНС России по КН № 2 (администрирование газодобывающих предприятий)

–  МИ ФНС России по КН № 3 (администрирование плательщиков акцизов)

–  МИ ФНС России по КН № 4 (администрирование энергетических предприятий)

–  МИ ФНС России по КН № 5 (администрирование металлургических предприятий)

–  МИ ФНС России по КН № 6 (администрирование транспортных предприятий)

– МИ ФНС России по КН № 7 (администрирование телекоммуникационных предприятий

– МИ ФНС России по КН № 8 (администрирование машиностроительных предприятий и предприятий ВПК)

–  МИ ФНС России по КН № 9 (администрирование банков)

–  управления ФНС России по субъектам Российской Федерации (в количестве 82-х управлений)

–  территориальные налоговые инспекции ФНС

Основные цели налоговой инспекции:

– регистрация юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств;

– установка и пломбирование контрольных спиртоизмеряющих приборов на предприятиях и в организациях по производству этилового спирта и сырья всех видов;

– контроль за процессом денатурации этилового спирта спиртосодержащей непищевой продукции и содержанием в них денатурирующих веществ;

– обследование организации по производству и обороту алкогольной продукции на соответствие лицензионным требованиям;

– выдача специальных марок для маркировки алкогольной продукции и специальных марок для маркировки табака и табачных изделий, производимых на территории РФ.

 Единство целей данной организации достигается путем общепрофилактических мероприятий, таких, как совместное планирование, совместное совещание, проверки.

 Важной функцией налоговых органов является разработка форм и порядка заполнения расчетов по налогам, форм налоговых деклараций и иных документов, которые затем утверждаются в Министерстве финансов РФ. Налоговые органы принимают решения о возврате налогоплательщику сумм излишне уплаченных или излишне взысканных налогов, сборов, пеней и штрафов, направляет оформленные на основании этих решений поручения соответствующим территориальным органам Федерального казначейства для исполнения , и осуществляет зачет сумм излишне уплаченных или излишне взысканных налогов, сборов, пений и штрафов; а также решения об изменения сроков уплаты налогов, сборов и пеней.

 Налоговые органы устанавливают (утверждают):

– формы налогового уведомления, уведомления о постановке на учет в налоговом органе; об открытии (закрытии) счетов (вкладов) в иностранной валюте (в валюте РФ) в банках за пределами территории РФ; о наличии счетов в банках за пределами территории РФ, открытых в соответствии с разрешениями, действие которых прекратилось;

 – формы требования об уплате налога;

 – формы заявлений налогоплательщиков: о постановке на учет в налоговом органе; о возврате удержанного налога по выплаченным иностранным организациям доходам; о постановке на учет при выполнении соглашения о разделе продукции; о регистрации объекта налогообложения налогом на игорный бизнес;

  – форму решения руководителя налогового органа о проведения выездной налоговой проверки;

  – форму и требования к составлению акта налоговой проверки;

  – форму акта об обнаружении фактов, свидетельствующих о нарушении лицами, не являющимися налогоплательщиками, плательщиками сборов или налоговыми агентами, законодательства о налогах и сборах, и требования к его составлению;

  – форму справки о полученных физическими лицами доходах и удержанных суммах налога;

  – перечень документов, представляемых организациями и индивидуальными предпринимателями в налоговый орган для зачета или возврата сумм сбора по нереализованным лицензиям (разрешениям) на пользование объектами животного мира.

 Налоговая служба с целью реализации вышеприведенных полномочий имеет право:

 – требовать от налогоплательщика документы, служащие основаниями для исчисления и уплаты налогов, сборов, а также документы, подтверждающие правильность исчисления и своевременность уплаты (удержания и перечисления) налогов, сборов;

 – проводить налоговые проверки;

 – производить выемку документов у налогоплательщика при проведении налоговых проверок в случаях, когда есть достаточные основания полагать, что эти документы будут уничтожены, сокрыты, изменены или заменены;

 – вызывать на основании письменного уведомления в налоговые органы налогоплательщиков для дачи пояснений в связи с уплатой (удержанием и перечислением) ими налогов и сборов или в связи с налоговой проверкой;

 – приостанавливать операции по счетам налогоплательщика в банках и налагать арест на его имущество;

 – осматривать любые используемые налогоплательщиком для извлечения дохода либо связанные с содержанием объектов налогообложения производственные, складские, торговые и иные помещения и территории, проводить инвентаризацию принадлежащего налогоплательщику имущества;

– определять суммы налогов, подлежащие уплате налогоплательщиками, расчетным путем на основании имеющихся у них информации о налогоплательщике, а также данных об иных аналогичных налогоплательщиках в случаях отказа налогоплательщика допустить должностных лиц налогового органа к осмотру помещений и территорий, непредставления в течение более двух месяцев налоговому органу необходимых для расчета налогов документов, отсутствия учета доходов и расходов, учета объектов налогообложения или ведения учета с нарушением установленного порядка, приведшего к невозможности исчислить налоги;

– требовать от налогоплательщиков устранения выявленных нарушений законодательства о налогах и сборах и контролировать выполнение указанных требований;

– взыскивать недоимки, а также пени и штрафы;

– требовать от банков документы, подтверждающие факт списания со счетов налогоплательщика и с корреспондентских счетов банков сумм налогов, сборов, пеней и штрафов и перечисления этих сумм в бюджет;

 – привлекать для проведения налогового контроля специалистов, экспертов и переводчиков;

 – вызывать в качестве свидетелей лиц, которым могут быть известны какие-либо обстоятельства, имеющее значение для проведения налогового контроля; заявлять ходатайства об аннулировании или о приостановлении действия выданных юридическим и физическим лицам лицензий на право осуществления определенных видов деятельности;

 – направлять материалы в органы внутренних дел в течение 10 дней для решения вопроса о возбуждении уголовного дела, если в течение двух месяцев со дня истечения срока исполнения требования об уплате налога налогоплательщик полностью не погасил указанную в данном требовании недоимку, размеры которой позволяют предполагать факт совершения нарушения законодательства о налогах и сборах, содержащего признаки преступлений.

   Система налогов и сборов включает:

– налог на добавленную стоимость, акцизы, налог на доходы физических лиц, единый социальный налог, налог на прибыль организаций, государственная пошлина, водный налог, налог на добычу полезных ископаемых, сборы за пользование объектами животного мира и за пользование объектами водных биологических ресурсов - всего 9 видов;

– региональные налоги: транспортный налог, налог на игорный бизнес, налоги на имущество организаций - всего 3 вида;

– местные налоги: налог на имущество физических лиц, земельный налог - всего 2 вида;

– действуют также 4 специальных налоговых режимов: система налогообложения для сельскохозяйственных товаропроизводителей (единый сельскохозяйственный налог); упрощенная система налогообложения; система налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности; система налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции.

Органиграмма организации:

Отдел урегулирования задолженности

Правовой отдел

Отдел предпроверочного анализа и истребования документов

Отдел информатизации

Аналитический отдел

Отдел работы с налогоплательщиками

Отдел выездных проверок № 1

Отдел камеральных проверок № 4

Отдел камеральных проверок № 1

Отдел камеральных проверок № 2

Отдел камеральных проверок № 3

Отдел общего и хозяйственного обеспечения

Отдел учета налогоплательщиков

Отдел финансового и кадрового обеспечения

Отдел обеспечения процедур банкротства

Отдел камеральных проверок № 5

Отдел выездных проверок № 2

Отдел выездных проверок № 3

Отдел оперативного контроля

Структурное подразделение (управление, отдел, подотдел, сектор) по обеспечению учета налогоплательщиков входит в состав государственной налоговой инспекции по субъекту Российской Федерации .Структурное подразделение непосредственно подчиняется начальнику государственной налоговой инспекции, а функционально - Управлению организации учета налогоплательщиков Госналогслужбы России. Структурное подразделение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, постановлениями и решениями органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов власти районов, городов, районов в городах по вопросам учета налогоплательщиков в пределах предоставленных им прав, приказами, инструкциями и указаниями Госналогслужбы России, а также настоящим Положением.

 Штатное расписание структурного подразделения утверждается начальником государственной налоговой инспекции по субъекту Российской Федерации. Должностные инструкции работников структурного подразделения утверждаются начальником структурного подразделения. Начальник структурного подразделения назначается начальником государственной налоговой инспекции по субъекту Российской Федерации. Главной задачей структурного подразделения является контроль за соблюдением законодательства об учете налогоплательщиков, о постановке на учет, переучете и снятии с учета налогоплательщиков, об идентификационных номерах налогоплательщиков, об учете сведений о счетах налогоплательщиков в кредитных организациях, о подготовке дел о правонарушениях, связанных с учетом налогоплательщиков.

2.2 Анализ управленческих решений как составная часть процесса принятия решения Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по РБ

В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

 Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :

Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

– определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

– методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

– вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

 При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

– известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

– предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

– субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии :

– максимин (максимизация минимальной прибыли)

– минимакс (минимизация максимальных потерь)

– максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. 

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера

Контрольное управление в Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Республике Башкортостан осуществляется с помощью:

– организаци контроля и надзора за соблюдением законодательства Российской Федерации о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов, правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения налогов и сборов, а в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, – за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей.

– методологического обеспечения общих принципов контрольной работы, в том числе по крупнейшим налогоплательщикам.

– мониторинга, обобщения и анализа результатов контрольной работы налоговых органов, в том числе по крупнейшим налогоплательщикам, администрируемых на федеральном уровне.

– организации, координации и участия в проведении мероприятий налогового контроля.

– анализа и систематизации применяемых налогоплательщиками форм и способов уклонения от налогообложения.

– методологического и организационного обеспечения взаимодействия налоговых органов с правоохранительными и иными контролирующими органами в сфере деятельности по выявлению, предупреждению и пресечению налоговых правонарушений.

– методологического обеспечения и координации работы налоговых органов по проведению проверок организаций и индивидуальных предпринимателей по вопросам применения контрольно-кассовой техники (далее ККТ), платежных карт и бланков строгой отчетности, а также по осуществлению регистрации ККТ, используемой организациями и индивидуальными предпринимателями в соответствии с законодательством Российской Федерации.

– методологического обеспечения и координации работы налоговых органов по проведению проверок организаций и индивидуальных предпринимателей по вопросам полноты учёта выручки денежных средств,

в части соблюдения порядка работы с денежной наличностью и порядка ведения кассовых операций.

– методологического и организационного обеспечения работы налоговых органов по контролю за осуществлением валютных операций резидентами и нерезидентами, не являющимися кредитными организациями или валютными биржами, организация информационного обмена и взаимодействия с органами и агентами валютного контроля, в рамках компетенции Службы.

– методологического и организационного обеспечения работы территориальных налоговых органов по осуществлению лицензионного контроля за соискателями лицензии и лицензиатами при осуществлении деятельности по организации и проведению азартных игр в букмекерских конторах и (или) тотализаторах (далее – азартные игры).

– анализа и координации работы территориальных налоговых органов по осуществлению контроля и надзора за проведением всероссийских негосударственных и стимулирующих лотерей, в том числе за целевым использованием выручки от проведения лотерей.

– организации проведения в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке мероприятий, связанных с предоставлением лицензий на осуществление деятельности по изготовлению защищенной от подделок полиграфической продукции, в том числе бланков ценных бумаг, а также торговлю указанной продукцией, переоформлением документов, подтверждающих наличие лицензий, приостановлением и возобновлением действия лицензий, аннулированием лицензий.

– организации проведения в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке мероприятий, связанных с выдачей лицензий на осуществление деятельности по организации и проведению азартных игр, переоформлением документов, подтверждающих наличие лицензий, приостановлением и возобновлением действия лицензий, аннулированием лицензий.

– организации проведения в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке мероприятий, связанных с выдачей разрешений на проведение всероссийских лотерей, приостановлением и аннулированием разрешений на проведение лотерей, рассмотрением уведомлений о проведении стимулирующих лотерей, приостановлением проведения стимулирующих лотерей.

– организации и координации работы налоговых органов по обмену информацией с компетентными органами иностранных государств в соответствии с международными договорами.

– информирования в установленном порядке налогоплательщиков по вопросам, отнесенным к компетенции Управления.

Стадии процесса принятия решения.

 Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но прежде всего требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач".

 Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

 Однако в более специализированной литературе мне удалось найти несколько расширенных вариантов этого процесса. Неплохо, на мой взгляд,

разработал данный вопрос Ю.С.Солнышков в своей книге "Обоснование решений".    Его взгляд на процесс можно представить в схеме представленной выше.

 Первым шагом является разработка возможных альтернатив выполнения задачи и отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок выполнения задачи и т.п. После этого альтернативы сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю. В материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов специалистов о предпочтительности предложенных сочетаний целей. Руководитель рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для реализации. В этом случае решение принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает специалиста задание рассмотреть дополнительные варианты или подготовить недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается.

 Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

 В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. На мой взгляд, наибольший интерес здесь составляет последовательность действий по целенаправленному выбору лучшего варианта решения из выявленного их множества и роль руководителя в этом процессе.    Поэтому схема процесса подготовки, принятия и реализации решения, предложенная Е.П.Голубковым в своей книге "Какое принять решение?" представляется мне наиболее полной.

 Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

 Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

 Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации:

Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

 Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

 В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

 Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д.    Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей на рисунке.

 Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

2.3 Механизм и методы принятия решения

 Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

 Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

– метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

– метод, основанный на принятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

– метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

  Принятие решений – это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели:

-построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и системных аналитиков:

– сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

– включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

 Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция - это сгусток житейского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и создавать в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все зрелые люди в разной степени.

 В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как руководителю следует подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономических проблемам основана на предположении, что все субъекты управления являются "экономически мыслящими" людьми, то есть в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако в жизни субъект управления не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого он принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли» и «надежное выполнение плана».

Математическая теория принятия решений не дает рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны приниматься.

Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя.

Согласно одной из психологических моделей субъект управления скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

– общее руководство принятия решений.

– правила принятия решений.

– планы в принятии решений.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.   Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

 Производственное отделение стратегического центра хозяйствования – это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, то есть за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или стратегического центра хозяйствования после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

 Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.   Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

 Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

 Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

 На целесообразность признания концепции кооперационного управления указывают следующие соображения:

– теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации.

– внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы тем самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это в свою очередь повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей, и тем самым уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей.

– активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей.   Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации.

– изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным – за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивацию для их достижения.

 Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

3 Совершенствование системы принятия решений и оценка ее эффективности

3.1 Предложения по реализации управленческих решений и их оптимизация

 Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

 По мнению автора данной работы, неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся. Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

3.2 Методы оптимизации управленческих решений

 Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

 Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

-   анализ;

-   моделирование;

-   прогнозирование.

Анализ, как метод оптимизации применяется для многосторонней оценки проблемы, выявленных альтернатив для решения этой проблемы, а также анализ бывает часто связан с моделированием и прогнозированием различных явлений, например, Экономический анализ является одной из форм моделирования, а анализ временных рядов является одной из форм прогнозирования.  Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и так далее.

 Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

–  сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

– экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

–  ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому.

Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей:

– физическая;

– аналоговая (организационная схема, график);

– математическая (использование символов для описания действия или объектов).

 Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:

– постановка задачи;

– построение модели;

– проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;

– применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

 Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

 Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

 Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Также существуют методы прогнозирования управленческих решений. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Мнение жюри. Суть этого метода состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации.      Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

«Байесовский подход», базирующийся на известной теореме Байеса – используется при решение задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны).

Также широко распространено использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

 В настоящее время в условиях научно-технического прогресса практически каждая фирма имеет доступ к передовым информационным технологиям и эффективным средствам вычислительной техники. В этих условиях широкое распространение получили математические и программные методы оптимизации управленческих решений. В частности создаются Экспертные информационные системы, работающие на основе четко структурированных баз знаний и характеризующиеся большей точностью. Они позволяют значительно повысить долю программных решений и, как правило, требуют меньших затрат времени и других ресурсов. Но, надо заметить, что многие ситуации, в которых руководителю приходиться принимать управленческие решения, имеют свою специфику и множество важных нюансов, которые не может проанализировать машина – здесь необходимо участие человека.

Заключение

В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

– проблема, требующая разрешения;

– человек или коллективный орган, принимающий решение;

– несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Список использованной литературы и других источников информации

1. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ (с изменениями и дополнениями).

2. Федеральный закон от 8 августа 2005 г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" (с изменениями и дополнениями).

3. Типовое положение о структурном подразделении организации учета налогоплательщиков государственной налоговой инспекции по субъекту Российской Федерации (утв. приказом Госналогслужбы РФ от 7 сентября 1998 г. N БФ-3-19/231) - Система Консультант Плюс, 2011 г.

4. Регламент организации работы с налогоплательщиками, плательщиками сборов, страховых взносов на обязательное пенсионное страхование и налоговыми агентами (утв. приказом Федеральной налоговой службы от 9 сентября 2009 г. N САЭ-3-01/444) - Система Консультант Плюс, 2012 г.

5. Правила ведения Единого государственного реестра налогоплательщиков (утв. постановлением Правительства РФ от 26 февраля 20011 г. N ПО) (с изменениями от 13 декабря 2011 г.,30 декабря 2011 г.) - система Консультант Плюс, 2011. г.

6. Брызгалин В.В. Защита прав и интересов налогоплательщиков при несогласии с результатами налоговых проверок // "Налоговый учет для бухгалтера", N 8, август 2012 г.

7. Ожегов СИ., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. - М: ООО «ИТИ Технологии», 2011. - С.463.

8. Л.А.Сорокина «Менеджмент в малом бизнесе» Ф.И Шарков

отчетности", N 20, октябрь 2011 г. - Система Консультант Плюс, 2012 г.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2012. С 118). Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. 3-е изд., доп. И перераб. М., 2011.

10. (Лабунская В.А. Экспрессия человека: общение и межличностное познание. Ростов н/Д, 2011 С. 16).(Невербальное поведение)

11. .  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ под. ред. Кабушкин Н.И.- 5-е издание, стереотип. Мн.: Новое знание, 2012- 336с

12. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Ученое пособие. - М.,2012- 401с.

13. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие –Ростов н/Д: Феникс, 2010.

14. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2011

15. Давенков А.С. Управленческие решения. – М.: Дело, 2010

16. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений. - М.: Калита, 2010

17. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2010

18. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб.пособие для вузов/Под общ.ред.Мазура И.И.-М.:Высшая школа, 2010.

19. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. 2010

20. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем» 2011г

21. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд. Высшая школа менеджмента).2009

22. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и другие 2010 г.

23. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г.

24. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том 2. – М.: «Издатцентр», 2009 г.

25. Смирнов Э. А. Управленческие решения. 2010г

26. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник.-М.: ИНФРА-М,2010 (Серия «Высшее образование»).

27. Ю.С.Солнышков "Обоснование решений", 2010 c.35

28. www.garant.ru

29. www.nalog.ru 

30. http://www.allbest.ru

PAGE  3


Потребности в разработке, принятии и реализации управленческого решения

Субъект решения

Цель решения

Предмет решения – процесс разработки, принятия и реализации решения

пециалисты

Консультанты

Эксперты

Объект решения

Целевая группа потребителей результатов решения

1. Разработка альтернатив. Отсев нерациональных

2. Определение значений показателей, характеризующих альтернативы при разной обстановке

3. Сравнение альтернатив и отбор наиболее предпочтительных. Обоснование предложений. Представление результатов руководителю

4. Анализ обоснований и оценка достаточности представленной информации

5. Разработка дополнительных альтернатив или подготовка недостающей информации.

Информации недостаточно

6. Анализ ожидаемых результатов реализации альтернатив. Выбор альтернативы, в наибольшей степени соответствующей поставленным задачам.

достаточно

Варианты обстановки

Ограничения

Научно-технический прогноз

Выявление и анализ проблемной ситуации

1

Формирование целей

2

Выявление полного перечня альтернатив

3

Выбор допустимых альтернатив

4

Предварительный выбор лучшей

альтернативы

5

Оценка альтернатив со стороны

руководителя

6

Экспериментальная проверка альтернатив

7

Выбор единственного решения

8

Определение этапов, сроков и исполнителей

принятого решения

9

Обеспечение работ по выполнению решения

10

Выполнение решения

11

ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

67703. Формирование аристократической модели государственной службы в России в XV-XVII вв 46.54 KB
  Актуальность выбора темы определяется тем что для успешного реформирования института государственной службы в РФ понимание истории и традиций государственной службы России является не менее важным чем изучение опыта иностранных государств членов ЕС США и других развитых стран мира в сфере построения государственного управления.
67704. Расчет передающего устройства радиовещания 1.3 MB
  Рассчитать передающее устройство радиовещания. Данное устройство предназначено для передачи речевых и музыкальных программ. Мощность сигнала в антенне – 25 кВт. рабочая частота – 120 МГц Нагрузка – несимметричный фидер с волновым сопротивлением 50 Ом. КПД фидера равен 0.85.
67706. Проектирование предмета фототехники (на примере фотоаппарата) 538.09 KB
  Актуальность темы курсовой работы обосновывается тем, что фототехника в настоящее время является единственным средством для получения снимков, которые используются не только при создании личных семейных архивов и творчестве, но и в науке. Объект курсовой работы – фотоаппарат «Смена 8М».
67707. Расчет и оптимизация конструкции охладителей для силовых транзисторов 375.78 KB
  Напряжение на выходе второго канала электронного блока питания ЭБП: 63В Номинальный ток нагрузки первого канала ЭБП: 07А Номинальный ток нагрузки второго канала ЭБП: 3А Нестабильность входного напряжения первого канала ЭБП: 25 Нестабильность...
67708. Понятие и предмет гражданского права 115.5 KB
  ГК определяет правовое положение участников гражданского оборота основания возникновения и порядок осуществления права собственности и других вещных прав исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации интеллектуальных прав...
67709. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 574 KB
  В современных социально-экономических условиях залогом успешного ведения деятельности хозяйствующего субъекта является его устойчивое финансовое состояние, которое выступает индикатором конкурентоспособности предприятия. В связи с этим из большего потока информации, циркулирующей на предприятии...
67710. Анализ технологического процесса как объекта управления и автоматизации 11.18 MB
  В качестве технологического показателя эффективности на стадии эксплуатации является близость концентрации целевого компонента реакции к оптимальному значению, которые определяются на стадии проектирования. Отличие этих величин друг от друга обусловлено наличием возмущающих воздействий различного рода.