38578

Процессы формирования логистической стратегии управления закупками ООО «Политех-Инструмент»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

От эффективной организации и управления процессом закупок во многом зависит финансовый успех большинства компаний работающих как в сфере производства так и в сфере услуг поскольку рациональное планирование величины закупок и запасов материальных ресурсов оказывает прямое влияние на цели стратегии компании и результаты ее выполнения. В процессе функционирования предприятия могут возникать дефициты запасов материальных ресурсов сырья материалов полуфабрикатов. Таким образом рациональное планирование величины закупок и запасов...

Русский

2013-09-28

1.61 MB

39 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT49

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях на фоне обостряющейся конкуренции на внутреннем и международном рынках  управление закупками становится одним из наиболее актуальных направлений в хозяйственной деятельности участников цепей поставок (поставщиков, производителей, логистических посредников разного уровня, потребителей товаров и услуг). От эффективной организации и управления процессом закупок во многом зависит финансовый успех большинства компаний, работающих как в сфере производства, так и в сфере услуг, поскольку рациональное планирование величины закупок и запасов материальных ресурсов оказывает прямое влияние на цели, стратегии компании и результаты ее выполнения. Целенаправленная закупочная деятельность должна являться неотъемлемой составной частью общей корпоративной стратегии, так как с точки зрения достижения целей промышленного предприятия выбранная стратегия управления закупочной деятельностью играет важную роль в процессе обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, и, в конечном итоге, оказывает непосредственное влияние на конкурентоспособность компании.

Данные обстоятельства определяют актуальность и выбор темы данного дипломного исследования.

В процессе функционирования предприятия могут возникать дефициты запасов материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов). При наличии дефицита невозможно изготовить продукцию в полном объеме в соответствии с производственной программой. Образование дефицита влечет за собой негативные последствия: сокращение объема производимой и поставляемой на рынок продукции и, соответственно, снижение объема получаемой прибыли, ухудшение финансового положения предприятия, выплату штрафов за невыполнение ранее заключенных договоров, снижение репутации предприятия, потерю клиентов, вынужденные простои оборудования и рабочих, ухудшение социальной обстановки на предприятии, текучесть кадров и потерю квалифицированных специалистов и т.д.

Образование дефицита материальных ресурсов происходит под влиянием совокупности факторов внутренней и внешней среды предприятия. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе необходимо разрабатывать стратегию и решать одну из ключевых проблем закупок - разработку и внедрение системы эффективного управления дефицитом материальных ресурсов как важного фактора, вызывающего негативные последствия в процессе деятельности предприятия. Таким образом, рациональное планирование величины закупок и запасов материальных ресурсов имеет прямое влияние на цели и стратегии компании и результаты ее выполнения. 

Предметом дипломного исследования являются процессы формирования логистической стратегии управления закупками.

Объектом дипломной работы является система управления закупками ООО «Политех-Инструмент».

Целью дипломной работы является изучение основных теоретических, положений и разработка соответствующих практических рекомендаций по формированию стратегии управления закупочной деятельностью производственного предприятия в рыночной среде.

Для достижения указанной цели в соответствии с предметом и объектом исследования в дипломной работе поставлены следующие задачи:

– изучить сущность и особенности закупочной логистики;

– уточнить роль стратегического планирования в обеспечении целей и задач закупочной логистики;

– охарактеризовать основные принципы организации системы закупок на предприятии;

– проанализировать систему управления закупками на предприятии ООО «Политех-Инструмент»;

– исследовать логистические издержки в сфере закупок материальных ресурсов;

– предложить эффективную систему нормирования закупок в компании ООО «Политех-Инструмент»;

– разработать направления совершенствования стратегии управления закупками в организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики предприятия, логистики и маркетинга, менеджмента, стратегического планирования, конкурентоспособности предприятий.

Цели, задачи и методические особенности исследования определили структуру работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы, уточняются проблемные аспекты исследуемых вопросов, формулируется объект и предмет, цели и задачи работы, а также теоретическая и информационная база исследования.

В первой главе определены организационно-экономические предпосылки возникновения закупочной логистики, приведена и обоснована роль стратегического планирования в обеспечении целей и задач закупочной логистики. Изучены основные элементы и инструменты формирования рыночной стратегии предприятия, а также процесс планирования и реализации стратегии управления закупками на предприятии.

Во второй главе приведена основная характеристика предприятия и выполнен анализ системы управления закупками , в том числе, проанализированы показатели оценки логистических издержек в исследуемой компании.

В третьей главе выработаны рекомендации по совершенствованию стратегии управления закупками в ООО «Политех-Инструмент».


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ

1.1. Сущность и особенности закупочной логистики

Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Подсистема закупок является значимым элементом микрологистической системы, организующая поступление материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины. В рамках настоящего исследования под микрологистической системой будем понимать совокупность предприятий и организаций, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство и действующих согласованно в целях оптимизации проходящего через эти предприятия сквозного материального потока.

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом.

1. Тактическая сторона закупочной деятельности

В тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара – необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевидна, что отсутствие претензий у потребителя, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые компании никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают.

2. Стратегический аспект управления закупками

Это собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании.

Такие термины, как «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и т.д. являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы.

А термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической функции отдела закупок.

В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого (материального) менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию.

Сюда относят следующие виды деятельности:

  •  Планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;
  •  Собственно закупки;
  •  Доставка;
  •  Приемка и контроль качества;
  •  Хранение и отпуск на производство;
  •  Распоряжение невостребованными или некачественными остатками;
  •  Утилизация отходов производства.

Зачастую материальный менеджмент в промышленных компаниях в западной логистической практике охватывает сферы закупок и материально- технического обеспечения производства, которые бывает трудно разграничить.

На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время (procurement) отвечает отдел снабжения.

Но как только производственный процесс запущен, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально–техническое обеспечение (поддержка) производства.

Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде.

Поэтому деятельность логистического менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи:

  •  определение потребности в материальных ресурсах;
  •  поиск потенциального поставщика;
  •  оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;
  •  выбор метода закупки;
  •  установление приемлемой цены и условий поставки;
  •  мониторинг товара до момента его доставки;
  •  оценка продукции поставщика и услуг.

Если же функции закупок расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда: сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления, – службу снабжения. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;

элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

1. Как элемент микрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая связанные с поставкой товаров технико-технологические и экономические вопросы, а также вопросы планирования. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в микрологистическую систему. Идея логистики – получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников – требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей микрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей микрологистической системы: улучшается положение всей системы – улучшается положение предприятия как ее элемента.

2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение – производство – сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Цепь снабжение – производство – сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале  должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

3. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне микрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

1.2. Роль стратегического планирования в обеспечении целей и задач закупочной логистики

С точки зрения вклада функции снабжения в стратегию развития бизнеса ключевым является оценка влияния организации закупок на достижение стратегических целей компании. Закупочную деятельность можно рассматривать в функциональном плане как избежание проблем и в стратегическом как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние, и внешние клиенты.

Стратегические задачи в области управления закупками, система показателей оценки эффективности закупочной деятельности должны, как минимум, не противоречить финансовым, коммерческим или иным целям. В зависимости от выбранной стратегии позиционирования компании на рынке, сформулированных финансовых целей, определенных сегментов рынка можно определить роль и место закупочного подразделения.

Снабжение играет важную роль в достижении стратегических целей компании, направленных на постоянное улучшение обслуживания потребителей, рост качества и конкурентоспособности товаров и услуг. К основным целям логистики снабжения можно отнести: обеспечение непрерывных потоков товаров и услуг в организацию; формирование рациональной базы поставщиков; минимизацию совокупных затрат в процессе снабжения; обеспечение высокого качества обслуживания потребителей. Перечисленные цели носят, безусловно, стратегический характер, для достижения которых одной из приоритетных задач логистики снабжения становится управление внешними для компании источниками снабжения, что требует определения наиболее успешных форм взаимодействия с партнерами и выработки стратегии управления выбранными формами. Исследованиями последних лет доказано, что фирмы со стратегическим подходом к материально-техническому обеспечению имеют более высокий уровень кооперации с поставщиками. В случае реализации стратегий снабжения цели логистической стратегии будут достигнуты путем решения комплекса задач по усилению межфункциональной и межорганизационной интеграции. Использование логистического потенциала в сфере стратегического планирования процессов снабжения приводит к оптимизации количественных и качественных параметров потоковых процессов. В настоящее время необходимо понимание того факта, что качественное удовлетворение требований потребителей является непременным условием выживания бизнеса. Таким образом, для возрождения лучших отечественных традиций, как в сфере снабжения, так и в логистической системе необходимо принять на вооружение концепцию стратегического планирования, которая является главной в деятельности передовых компаний.

Стратегия «лидера по издержкам» подразумевает рост конкурентоспособности продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, повышение прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью оптимизации закупочной деятельности и, следовательно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении заданных уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.

Все приобретаемые компанией объекты можно подразделить на три группы, каждая из которых имеет свои особенности:

оборудование и специальные услуги (аудит, консалтинг). При приобретении таких объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, решение о приобретении принимается техническими службами либо подразделениями, ответственными за выполнение специальных функций, закупки не носят оперативного характера. Планирование приобретения оборудования относится к сфере инвестиционного планирования;

стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. Задача отдела снабжения обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам. Планирование потребности в такой продукции производится на основании нормативов расходов, рассчитываемых обычно на базе фактических расходов прошлых периодов. Снижение издержек связано с корректностью нормативов и методики их разработки, контролем соблюдения установленных нормативов, наличием правил и процедур выбора поставщика на конкурентной основе, минимизации закупочных цен;

основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку такой продукции должно быть согласовано с планом производства, который в свою очередь формируется на основе плана продаж. Затраты на закупку составляют большую часть текущих затрат. Существенным аспектом управления таких «материалоемких» компаний является управление затратами. Эти компании обычно используют конкурентную закупочную стратегию, «ориентированную на выгоду» (в соответствии с классификацией, предложенной Н. Кэмпбэлом в его модели согласований стратегий партнеров). Закупки осуществляют у нескольких поставщиков, что снижает шансы оказаться в зависимости от одного поставщика. При принятии решения о закупке основными факторами являются качество поставляемой продукции и снижение издержек.

Стратегия «дифференцирования» предполагает позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по их свойствам (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.). Основными функциями отдела снабжения являются работа с поставщиками для поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, каким образом выстраивается процесс управления отношений с поставщиками, например, насколько применяемые методы оценки поставщика соответствуют стратегии управления поставками, как осуществляется мониторинг деятельности поставщиков. Компании используют кооперативную закупочную стратегию, «ориентированную на взаимоотношения», стараясь уменьшить количество поставщиков для создания долгосрочных партнерств с несколькими ключевыми. Активные поиски новых поставщиков не ведутся. При принятии решения о закупке цена и качество не являются решающими факторами.

Стратегия «концентрации» ориентирована на концентрацию усилий компании на обслуживание определенной группы потребителей с адаптацией продукции к их потребностям. Роль отдела снабжения состоит в своевременном обеспечении компании материалами и компонентами, отвечающими специальным требованиям. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, как организован процесс взаимодействия со сбытовыми и конструкторскими подразделениями компании, в частности от качества и точности оценки ожиданий потребителей и потребностей клиентов, от степени проработанности проектов и спецификаций, от полноты и достоверности информации о характеристиках продуктов и т.д. Используется кооперативная закупочная стратегия, «ориентированная на создание ценностей», которая предполагает снижение количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися поставщиками, готовность адаптировать свои бизнес-процессы под нужды поставщика.

В наиболее общем виде модель стратегического планирования закупками включает следующие взаимосвязанные элементы:

стратегическая ориентация – на оптимизацию закупочной деятельности, т.е. создание конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности управления поставками (командная работа и обмен информацией, статус управления закупками в организационной среде компании);

долгосрочное планирование как свидетельство статуса управления закупками и отражение стремления последовательно реализовывать выбранную стратегию (разработка, регулярный пересмотр и согласование со стратегическими целями компании долгосрочного плана по закупкам);

стратегические взаимоотношения с поставщиками (совместное стратегическое планирование, согласование целей, бизнес-процессов, инвестиционной деятельности, потребностей конечных потребителей);

компетенция оценки эффективности управления поставками (контроль деятельности поставщиков с помощью контроля качества, анализа ценностей, управления по целевым издержкам);

уровень развития организационных способностей (интеграция необходимых ресурсов в области управления закупками, эффективность бизнес-процессов, доступ к новым ресурсам);

результаты деятельности компании (изменение результатов деятельности компании в целом).

Накопленный компанией опыт оказания услуг в области оптимизации закупочной деятельности показывает, что использование такой модели обычно ограничивается применением отдельных элементов. Лишь немногие компании имеют средне- и долгосрочные планы по закупкам. Большинство компаний стремятся полностью централизовать закупки; распределенную по подразделениям систему закупок имеет около 10% компаний. Практически все компании имеют специализированное закупочное подразделение – департамент, отдел закупок, служба снабжения и т.д. В некоторых компаниях для принятия решений о конкретных закупках организованы закупочные комитеты – коллегиальные органы, проектные команды. В основном все компании вводят в состав топ-менеджеров, ответственных за закупки. Однако зачастую такой топ-менеджер совмещает функции контроля закупочной деятельности с функциями административного директора, директора по развитию, директора по капитальному строительству. Информация о закупках обычно предоставляется генеральному директору или директору по производству по дополнительным запросам при возникновении перебоев или срывов поставок.

Основными целями, на достижение которых ориентировано развитие существующих стратегий по снабжению, являются развитие отношений с поставщиками, улучшение оперативной эффективности, совершенствование бизнес-процессов, участие в совместных с поставщиками исследованиях и разработках.

Большинство компаний в качестве ключевых задач в области стратегического планирования выделяют следующие: сокращение затрат и сроков поставки, повышение качества конечной продукции, обеспечение согласования деятельности по закупкам и деятельности отдела продаж, снижение времени поставки собственного продукта на рынок, сокращение запасов, создание долгосрочных партнерских отношений с поставщиком, , совместные с поставщиком исследования и разработки.

Вместе с тем отсутствие документированной стратегии, выбор системы управления закупками, и, как следствие, определение целей, не соответствующих общей стратегии развития компании, не позволяют объективно оценить эффективность закупок в компании. Достаточно часто при проведении обследования мы сталкиваемся с ситуацией, когда компания, определившая в качестве одной из финансовых целей снижение затрат, в то же время стремится придерживаться кооперативной закупочной стратегии, ориентируется в большей степени на создание и развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, сокращение числа поставщиков. Тот факт, что цены на приобретаемую продукцию при такой стратегии не являются минимальными, руководителями закупочного подразделения игнорируется зачастую умышленно. Такие руководители обычно используют в качестве критерия принятия решения о закупке «оптимальное соотношение цены и качества». Вполне понятно, что количественного показателя у такого критерия нет, так как определить экстремальное значение функции, где одна из величин не имеет количественного выражения, невозможно.

Для иллюстрации различных моделей взаимоотношений с поставщиками рассмотрим европейский и восточный стили управления. Европейская модель характеризуется частой сменой поставщиков, что способствует формированию запасов на непредвиденных случай. Особенностью же восточного стиля является сотрудничество с поставщиками как с партнерами, т.е. их смена происходит крайне редко, тем самым запасы компаний минимальны.

Типична также ситуация, в которой компания, поставив себе целью добиться ускорения оборачиваемости активов, не разработала политику по управлению запасами, хотя именно запасы составляют существенную часть активов. Большинство топ-менеджеров компаний считают, что закупочная деятельность оказывает влияние на результаты, оценка влияния закупочной стратегии на достижение целей компании обычно не производится. Несмотря на использование различных показателей оценки эффективности бизнеса (ROI, вклад на покрытие, оборачиваемость активов и т.д.), система показателей оценки эффективности закупок, измерение таких показателей на регулярной основе и принятие конкретных решений на основе данных измерений встречаются нечасто.

Роль и место закупочного подразделения в организационной структуре компании зачастую неадекватно задачам, которые такое подразделение должно решать. В случае когда специализированная служба снабжения находится в прямом подчинении технического директора или директора по производству, или директора по капитальному строительству, бесполезно ожидать от сотрудников такой службы заинтересованности в выполнении программы сокращения затрат, снижения объемов запасов в натуральном выражении или ускорения оборачиваемости запасов. Непосредственный руководитель в данном случае требует своевременного обеспечения материалами в полном объеме, гарантирующем исполнение производственной или инвестиционной программы или плана по ремонту и обслуживанию оборудования. Эффективность закупочной деятельности будет оцениваться исходя из числа сбоев или срывов производства из-за отсутствия материалов.

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять взаимоотношениями партнеров в рамках цепочки поставок, необходимо осуществить следующие шаги:

определить основные приоритеты компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, разработать критерии отбора партнеров и оценить существующие взаимодействия;

адаптировать организационную структуру компании для поддержки взаимодействия сторон, распределить полномочия и ответственность участников процесса закупок за принимаемые решения;

разработать критерии оценки качества и эффективности закупочной деятельности в целом;

анализировать, оценивать и развивать организационные способности в области управления поставками и координации взаимодействия.

1.3. Основные принципы организации системы закупок на предприятии

Задачей системы закупок является обеспечение запланированного уровня обслуживания потребителей с минимальными общими затратами.

Далее рассмотрим основные принципы, которым подчиняется организация системы закупок на предприятии:

1) планомерность – поставка продукции на основе плановых графиков завоза;

2) ритмичность – завоз продукции через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;

3) оперативность – осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;

4) экономичность – минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок;

5) технологичность – использование современных технологий закупок и поставок.

Раскроем сущность каждого принципа.

1) планомерность – это последовательность достижения не только текущих, но и долговременных (стратегических) целей развития, кроме того организация поставок товаров с учетом плана товарооборота.

Производственный процесс обычно идет постоянно, соответственно, непрерывен и производный от него процесс закупок. Работа по материально-техническому снабжению промышленных предприятий имеет характер многоэтапного и цикличного процесса. Так, вначале производятся определение потребности и ее формализация (документирование) в виде заявки на закупку, затем служба закупок производит отбор поставщиков, в результате которого предприятие получает контрагента и институциональные рамки взаимодействия - условия договора поставки. Следующий этап - исполнение заключенного договора, поставка и приемка закупленного товара. Последний из возможных этапов - претензионная работа, присутствие или отсутствие которого на определенном закупочном цикле напрямую зависит от результатов исполнения договора.

Обычно этапы цикла осуществляются последовательно один за другим, однако при намерении изменить порядок осуществления закупок, заменить действующего поставщика или разделить объем заказа между несколькими контрагентами необходимо, чтобы различные этапы процесса, такие как отбор поставщиков и исполнение договоров поставки, шли параллельно друг другу. Понятно, что при этом происходит наложение текущего и последующего циклов закупки, что вызвано необходимостью обеспечить непрерывность производственного процесса.

2) ритмичность – соблюдение сроков и размеров поставки, оговоренных контрактом с учетом сезонных и цикличных особенностей производства.

Суть деятельности любой организации заключается в приобретении товаров и реализации их третьим лицам с целью получения прибыли. Однако между моментом закупки товара и его продажей, как правило, имеется определенный промежуток времени, в течение которого товар хранится на складе. Возникающие таким образом товарные запасы представляют собой часть оборотных средств организации, которые временно не участвуют в обороте капитала.

Заметим, что в деятельности организаций товарные запасы представляют собой основной вид активов компании. Большая часть денежных средств сосредоточена именно в этом виде актива. Специфика товарных запасов заключается в том, что из всех активов компании они, как это ни парадоксально звучит, по сути, являются наименее ликвидной их частью. Следовательно, если у организации большая часть средств размещена в товарных запасах, то возникает риск неплатежеспособности организации.

Вместе с тем товарными запасами, как и любым другим видом актива, можно управлять. Более того, эффективная система управления товарными запасами позволяет не только поддерживать платежеспособность и ликвидность компании на необходимом уровне, но и обеспечивает эффективную работу самой компании.

Следует заметить, что товарные запасы необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с другими экономическими показателями деятельности организации, такими как рентабельность, платежеспособность, ликвидность, финансовая устойчивость и так далее. Система управления товарными запасами позволяет также управлять снижением затрат на содержание запасов. При эффективно налаженной системе поставок данная система позволяет, к примеру, снизить затраты на хранение, что выражается в уменьшении площадей складских помещений, а следовательно, в снижении уровня постоянных издержек организации.

Система управления товарными запасами организации использует ряд показателей, на основе которых рассчитываются такие ключевые параметры системы, как объем заказываемой партии и количество поставляемых партий товара, интервал времени между поставками, затраты на хранение, стоимость организации заказа или стоимость пополнения (этот показатель включает в себя издержки продавца, связанные с приемкой, оприходованием товаров на склад, выкладкой, выставкой товара в торговые залы, сюда могут быть также отнесены услуги мерчандайзеров и прочих посредников, которые занимаются ассортиментной политикой организации) и так далее.

Основным показателем в системе управления товарными запасами является коэффициент оборачиваемости товарных запасов. Этот показатель определяет, за какое количество дней или иных периодов весь имеющийся на складе товар будет реализован. Этот параметр может быть рассчитан несколькими способами. Во-первых, коэффициент оборачиваемости товарных запасов может быть рассчитан на основе стоимости реализации, когда и в числителе, и в знаменателе ставятся денежные выражения и стоимости запасов, и стоимости реализации. Во-вторых, коэффициент оборачиваемости товарных запасов может определяться на основе объема реализации в количественном выражении. Такой способ расчета целесообразен, если организация осуществляет торговлю одним видом товара по постоянной цене. Независимо от целей и способа расчета коэффициент оборачиваемости товарных запасов может быть рассчитан как по всему объему запасов на складах, так и по отдельным видам, группам, наименованиям товаров. В целом по организации рассчитывается средний показатель коэффициента оборачиваемости товарных запасов. Он определяется с учетом удельного веса каждого вида товара в общем запасе товаров, а также с учетом удельного веса каждого вида товара в общем объеме реализации организацией за период. На основе среднего показателя коэффициента оборачиваемости товарных запасов рассчитывается размер необходимой площади для хранения запасов, количество работников, которые непосредственно будут обслуживать содержание указанных товарных запасов.

Неравномерная и аритмичная поставка создает негативные нагрузки на логистическую систему, приводит к возникновению очередей, нерациональному использованию транспортных средств. В результате растут логистические издержки, снижается рентабельность, увеличиваются нерациональные затраты времени потребителей.

3) оперативность – способность вовремя или быстро поставлять товары или услуги, что дает возможность получения надбавки к стандартной цене либо продажи большего количества товаров по стандартной цене.

Как известно, основной задачей процесса закупок является своевременное обеспечение предприятия качественными товарами в требуемом количестве и по оптимальным рыночным ценам от надежных поставщиков. Каждый из показателей, составляющих эту задачу, если рассматривать их отдельно, оказывает влияние на возможность реализации стратегии лидерства по издержкам на рынке. В частности, очевидно, что производственные затраты, величина технологических отходов и брака зависят от качества ресурсов, применяемых в производственном процессе. Цены закупаемых товаров и услуг во многом определяют себестоимость продукции промышленного предприятия. От своевременности поступления необходимых ресурсов зависят выполнение производственного плана, соблюдение сроков отгрузки товара потребителям и, как следствие, размер выручки предприятия. От соответствия объемов поставляемых партий текущей потребности зависят загрузка складских помещений и величина денежных средств, замораживаемых в форме запасов. В то же время поставка товара слишком мелкими партиями вызовет увеличенные логистические затраты.

4) экономичность – минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок.

Одной из стратегических задач управления хозяйственной деятельностью промышленного предприятия в сфере экономики и финансов является снижение издержек. Важность этой задачи определяется необходимостью обеспечения устойчивости предприятия на рынке, эффективного противодействия имеющимся конкурентным силам. Для достижения результата требуется вести работу по нескольким направлениям, в число которых входят снижение уровня производственного брака, экономия материальных ресурсов, энергоэффективность при эксплуатации оборудования, зданий и сооружений и др. Но наиболее существенный вклад в снижение текущих издержек способен внести процесс закупок. По имеющейся информации возможность оптимизации финансовых затрат промышленных предприятий на 50% зависит от сотрудничества с поставщиками1. Такой взгляд на решение задачи вполне объективен, поскольку, к примеру, по данным годового отчета ОАО "АВТОВАЗ" за 2011 г., затраты на сырье, материалы и комплектующие составили 70% от себестоимости готовой продукции2.

Современный взгляд на проблему предполагает, что эффективность закупок определяется не только ценой закупаемого ресурса, а оценивается показателем общей стоимости владения - TCO (total cost of ownership). Согласно данной модели ключевые показатели результативности должны учитывать полные затраты, связанные с товародвижением, в том числе затраты на использование товара, административные расходы и издержки процесса3.

Таким образом, снижение общих затрат владения при сохранении уровня обслуживания производственных потребностей можно рассматривать как добавленную ценность логистики снабжения, которую она вносит в сдерживание роста (либо снижения) себестоимости готовой продукции и, как следствие, в достижение стратегических целей развития предприятия.

5) технологичность – использование современных технологий закупок и поставок.

Реализация стратегии предусматривает постоянную работу службы закупок предприятия по мониторингу рынка, анализу и оценке действующих и альтернативных поставщиков, формированию и развитию конкурентной среды, регламентированию процесса и использованию конкурентных процедур отбора контрагентов. Известно, что оптимизация системы закупок, внедрение альтернативных поставщиков обладают большим потенциалом при экономии издержек предприятия. В частности, ОАО "КАМАЗ" в кризисном 2009 г. за счет снижения закупочных цен и внедрения альтернативных поставщиков получило экономию в размере 1251 млн руб.4 По информации ООО "Ньюс Медиа-Рус", в том же 2009 г. централизация закупок расходных материалов вместе с системой контроля за расходованием этих материалов позволили снизить себестоимость продукции на 30%5.

В то же время при планировании мероприятий, предусматривающих повышение экономической эффективности закупок, необходимо учитывать, что особенности производственной и закупочной деятельности промышленных предприятий таковы, что результат от реорганизации бизнес-процесса, внедрения альтернативных поставщиков не наступит в скором времени, а последует с определенным лагом. При этом на этапе переключения общие затраты на осуществление процесса, скорее всего, возрастут.

Другой важной особенностью процесса закупок является действие такого фактора, как цена переключения. Стоимость переключения включает затраты на приобретение дополнительного оборудования, оплату технической помощи при перестройке производства, затраты на переподготовку персонала, время и затраты на проверку качества и надежности продукта-субститута, а также моральные потери, связанные с разрывом отношений со старым поставщиком и налаживанием отношений с новым6. Понятно, что исполнение договора с альтернативным поставщиком потребует от предприятия дополнительных затрат, поэтому от значения стоимости переключения во многом зависит привлекательность товара-заменителя для потребителя. В связи с этим чем ниже стоимость заменителя, выше его качественные характеристики, а также ниже стоимость переключения, тем мощнее конкурентное давление, создаваемое товарами-субститутами. В то же время, по мнению автора7, для промышленных предприятий наряду со стоимостным аспектом переключения необходимо учитывать и временной, что означает учет при принятии управленческого решения как стоимости переключения, так и времени переключения.   


ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЗАКУПОК НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ПОЛИТЕХ-ИНСТРУМЕНТ»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Политех-Инструмент» было создано 19 августа 2003 года на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения общества: г. Москва, Промзона, г.Видное.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени осуществлять и приобретать имущественные и личные права, нести обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, вправе иметь штампы, эмблему, товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Виды деятельности предприятия:

- оптовая торговля ручным инструментом (ОКВЭД 51.54.3);

- оптовая торговля эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования (ОКВЭД 51.65.2);

- розничная торговля ручным инструментом (ОКВЭД 52.48.3);

- розничная торговля, осуществляемая через телемагазины и компьютерные сети (электронная торговля, включая Интернет) (ОКВЭД 52.61.2).

Уставной капитал Общества равен 20 000 рублей и составляются из номинальной стоимости доли участника Общества.

Организационная структура ООО «Политех-Инструмент» представлена на рис. 1.

Рис. 1 – Организационная структура ООО «Политех-Инструмент»

В соответствии с организационной структурой отдел снабжения прямо подчиняется директору по развитию. Директор по развитию взаимодействуя с директором отдела продаж, разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия, диагностируя все производственные и коммерческие процессы на предприятии. Кроме того директор по развитию организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли. В его обязанности также входит подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам товаров. Немаловажной составляющей работы директора по развитию является руководство разработкой и внедрением мероприятий по снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением товаров, выявлению и реализации неликвидных и бракованных товаров, т.е. оптимизации затрат, связанных со складской и транспортной логистикой.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Имущество ООО «Политех-Инструмент» принадлежит ему на праве собственности и образуется из вкладов учредителей в уставный капитал, полученных доходов и иного имущества, приобретенного по иным основаниям, не противоречащим законодательству РФ. Имущество учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета, установленными Федеральным законом № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденное Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. N 43н; Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности (в ред. Приказов Минфина РФ от 31.12.2004 №135н, от 18.09.2006 №115н).

Информация о деятельности общества предоставляется органам государственной власти, местного самоуправления в порядке, установленном законодательством РФ.

Представленный ниже анализ финансового положения и эффективности деятельности ООО «Политех-Инструмент» выполнен за период 2010-2012 гг. на основе данных финансовой (бухгалтерской) отчетности организации (Приложение 1). Для оценки финансового состояния компании составлен агрегированный бухгалтерский баланс (таблица 1).

Таблица 1

Структура имущества и источники его формирования

Показатель

Значение показателя

Изменение

в тыс. руб.

в % к валюте баланса

тыс. руб.

± %

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

на 31.12.2010

на 31.12.2012

Актив

1. Внеоборотные активы

63 400

67 663

74 688

75,5

75,5

+11 288

+17,8

в том числе:
основные средства

54 629

56 803

66 883

65

67,6

+12 254

+22,4

нематериальные активы

1 446

1 344

1 964

1,7

2

+518

+35,8

2. Оборотные, всего

20 617

23 529

24 273

24,5

24,5

+3 656

+17,7

в том числе:
запасы

6 231

7 533

8 098

7,4

8,2

+1 867

+30

дебиторская задолженность

8 219

8 921

8 667

9,8

8,8

+448

+5,5

денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

2 536

2 910

3 200

3

3,2

+664

+26,2

Пассив

1. Собственный капитал

59 608

67 466

74 188

70,9

75

+14 580

+24,5

2. Долгосрочные обязательства, всего

13 634

12 618

12 320

16,2

12,4

-1 314

-9,6

в том числе:
заемные средства

9 069

7 300

5 963

10,8

6

-3 106

-34,2

3. Краткосрочные обязательства, всего

10 775

11 108

12 453

12,8

12,6

+1 678

+15,6

в том числе:
заемные средства

5 607

5 995

5 190

6,7

5,2

-417

-7,4

Валюта баланса

84 017

91 192

98 961

100

100

+14 944

+17,8

Из представленных в первой части таблицы 1 данных видно, что на 31 декабря 2012 г. в активах организации доля текущих активов составляет одну четвертую, а внеоборотных средств – три четвертых. Активы организации за весь период увеличились на 14 944 тыс. руб. (на 17,8%). Учитывая рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 24,5%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Структура активов организации в разрезе основных групп представлена на рис. 2.

Рис. 2 Структура активов ООО «Политех-Инструмент» в 2010-2012 гг., %

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

  •  основные средства – 12 254 тыс. руб. (74%)
  •  запасы – 1 867 тыс. руб. (11,3%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

  •  нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 14 981 тыс. руб. (79,4%)
  •  кредиторская задолженность – 2 095 тыс. руб. (11,1%)
  •  отложенные налоговые обязательства – 1 234 тыс. руб. (6,5%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "долгосрочные финансовые вложения" в активе и "долгосрочные заемные средства" в пассиве (-1 513 тыс. руб. и -3 106 тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал организации за весь анализируемый период увеличился на 14 580,0 тыс. руб., c 59 608,0 тыс. руб. до 74 188,0 тыс. руб.

Основные показатели финансовой устойчивости ООО «Политех-Инструмент» сведены в таблицу 2.

Таблица 2

Основные показатели финансовой устойчивости ООО «Политех-Инструмент» в 2010-2012 гг.

Показатель

Значение показателя

Изменение показателя
(гр.4-гр.2)

Описание показателя и его нормативное значение

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

1. Коэффициент автономии

0,71

0,63

0,75

0,04

Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Нормальное значение: 0,5 и более (оптимальное 0,6-0,7).

2. Коэффициент финансового левериджа

0,41

0,41

0,33

-0,08

Отношение заемного капитала к собственному. Нормальное значение: 1 и менее (оптимальное 0,43-0,67).

3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

-0,18

-0,43

-0,02

0,16

Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Нормальное значение: не менее 0,1.

4. Индекс постоянного актива

1,06

1,18

1,01

-0,06

Отношение стоимости внеоборотных активов к величине собственного капитала организации.

5. Коэффициент покрытия инвестиций

0,87

0,77

0,87

0,00

Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: 0,75 и более.

6. Коэффициент маневренности собственного капитала

-0,06

-0,18

-0,01

0,06

Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных средств. Нормальное значение: 0,05 и более.

7. Коэффициент мобильности имущества

0,25

0,26

0,25

0,00

Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества. Характеризует отраслевую специфику организации.

8. Коэффициент мобильности оборотных средств

0,12

0,12

0,13

0,01

Отношение наиболее мобильной части оборотных средств (денежных средств и финансовых вложений) к общей стоимости оборотных активов.

9. Коэффициент обеспеченности запасов

-0,61

-1,35

-0,06

0,55

Отношение собственных оборотных средств к стоимости запасов. Нормальное значение: 0,5 и более.

10. Коэффициент краткосрочной задолженности

0,44

0,47

0,50

0,06

Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме задолженности.

Коэффициент автономии организации на 31 декабря 2012 г. составил 0,75. Полученное значение говорит о слишком осторожном отношении ООО "Полите-Инструмент" к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 75% в общем капитале организации). В течение анализируемого периода (31.12.10–31.12.12) коэффициент автономии явно вырос (+0,04).

Среди коэффициентов, характеризующих структуру капитала, в первую очередь необходимо обратить внимание на коэффициент финансового левериджа. Коэффициент финансового левериджа рассчитывают как отношение заемного капитала к собственному.

Значение коэффициента финансового левериджа на 31.12.2012 составило 0,33. За 2 года имело место заметное падение рассматриваемого показателя (-0,08). Можно сделать вывод о низкой доле заемного капитала. С одной стороны, это позитивно характеризует финансовое положение ООО «Политех-Инструмент». С другой – говорит об упущенных возможностях в использовании заемного капитала для расширения деятельности, ускорения темпов развития. Организация может безболезненно для своего финансового положения увеличить долю кредитов и займов при наличии планов эффективного использования дополнительных средств.

За анализируемый период (с 31.12.2010 по 31.12.2012) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами резко вырос – с -0,18 до -0,02 (т. е. на 0,16). Коэффициент на 31.12.2012 имеет значение, не соответствующее нормативному. В течение всего анализируемого периода коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами сохранял значение, не соответствующее нормативу, т.к. имеет место отрицательное значение собственных оборотных средств. Отрицательный показатель собственных оборотных средств крайне негативно характеризует финансовое положение организации. Однако в оптовой и розничной торговле (что является основным видом деятельности ООО «Политех-Инструмент») данное негативное соотношение перекрывается сверхбыстрым операционным циклом, когда запасы практически сразу превращаются в денежную выручку.

По общим правилам долгосрочные инвестиции должны производиться в первую очередь за счет наиболее устойчивых источников финансирования, т.е. за счет собственного капитала. Насколько соблюдается это правило, показывает коэффициент, рассчитываемый как отношение внеоборотных активов к собственному капиталу организации (индекс постоянного актива). По состоянию на 31.12.2010 данный коэффициент составил 1,06. За 2 года данный коэффициент явно уменьшился (на 0,06). По состоянию на 31.12.2012 коэффициент имеет нормальное значение, следовательно, собственных источников достаточно для финансирования долгосрочных инвестиций.

Коэффициент покрытия инвестиций в течение анализируемого периода не изменился. Значение коэффициента на 31 декабря 2012 г. полностью соответствует нормативному значению.

Коэффициент обеспеченности материальных запасов на 31.12.2012 равнялся -0,06. За два последних года наблюдался стремительный рост коэффициента обеспеченности материальных запасов – на 0,55. В течение всего анализируемого периода коэффициент сохранял значение, не соответствующее норме. На последний день анализируемого периода значение коэффициента обеспеченности материальных запасов является критическим.

Коэффициент краткосрочной задолженности ООО "Полите-Инструмент" показывает на практически равное соотношение долгосрочной и краткосрочной задолженности (12,4% и 12,6% соответственно). При этом за анализируемый период (с 31.12.2010 по 31.12.2012) доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 9,6%.

Оборотные средства и политика в отношении управления этими активами важны прежде всего с позиции обеспечения непрерывности и эффективности текущей деятельности предприятия. Поскольку во многих случаях изменение оборотных активов сопровождается изменением краткосрочных обязательств (пассивов), оба объекта учета рассматриваются, как правило, совместно в рамках политики управления чистым оборотным капиталом, величина которого рассчитывается как разность оборотного капитала и краткосрочных обязательств (табл. 3).

Таблица 3

Анализ чистого оборотного капитала ООО «Политех-Инструмент» за 2010-2012 гг.

Показатель

31.12.10

31.12.11

31.12.12

Изменение, +, –

Темп прироста, %

1. Чистый оборотный капитал, тыс. руб.

9842

12421

11820

1978

20,10

2. Запасы, тыс. руб.

6231

7533

8098

1867

29,96

3. Излишек (недостаток) чистого оборотного капитала (стр.1-стр.2), тыс. руб.

3611

4888

3722

111

3,07

4. Коэффициент покрытия запасов чистым оборотным капиталом (стр.2 : стр.1) Нормальное значение: 1 и менее.

0,63

0,61

0,69

0,05

8,21

Чистый оборотный капитал на 31.12.2012 составил 11 820 тыс. руб.. Чистый оборотный капитал за 2012 год существенно вырос (на 1 978 тыс. руб.). Из приведенной таблицы 4 видно, что показатель чистого оборотного капитала на 3 722 тыс. руб. превышает величину запасов организации. На последний день анализируемого периода (31.12.2012) коэффициент покрытия запасов чистым оборотным капиталом равнялся 0,69. Это положительно характеризует финансовое состояние организации и говорит о достаточности долгосрочных источников финансирования, хотя в некоторых случаях может быть следствием слишком низкого уровня складских запасов.

Коэффициенты ликвидности – одни из самых распространенных индикаторов платежеспособности компаний. Выделяют три коэффициента ликвидности: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности. Наиболее общим является коэффициент текущей ликвидности, показывающий, в какой степени оборотные активы организации позволяют ей отвечать по своим текущим обязательствам. Платежеспособность организации на краткосрочную перспективу характеризует коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности отражает наличие достаточных денежных средств для нормального ведения текущих расчетов с кредиторами. Все три коэффициента для ООО «Политех-Инструмент» рассчитаны в таблице 4.

Таблица 4

Анализ показателей ликвидности ООО «Политех-Инструмент» за 2010-2012 гг.

Показатель ликвидности

Значение показателя

Изменение показателя

Расчет, рекомендованное значение

31.12.10

31.12.11

31.12.12

1. Коэффициент текущей ликвидности

1,91

2,12

1,95

+0,04

Отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: от 1 до 3.

2. Коэффициент быстрой ликвидности

1,34

1,44

1,30

-0,04

Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 1 и более.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,24

0,26

0,26

+0,02

Отношение высоколиквидных активов (денежных средств, их эквивалентов и краткосрочных инвестиций) к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.

На последний день анализируемого периода (31.12.2012) коэффициент текущей ликвидности равнялся 1,95, что на 0,04 больше, чем по состоянию на 31.12.2010, но на 0,17 меньше, чем на 31.12.2011 г. Значение показателя находится в пределах нормы, т.е. оборотных средств достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Кроме того, данный показатель не превышает значение 3, что в свою очередь, свидетельствует о рациональной структуре активов.

Рис. 3 Динамика относительных показателей ликвидности

За 2 года отмечено незначительное снижение коэффициента быстрой ликвидности до 1,30 (на 0,04). Значение коэффициента быстрой ликвидности по состоянию на 31.12.2012 можно характеризовать как положительное. Это означает, что у ООО «Политех-Инструмент» достаточно ликвидных активов (денежных средств и других активов, которые можно сравнительно быстро реализовать) для расчетов по всем своим краткосрочным обязательствам.

Значение третьего показателя, коэффициента абсолютной ликвидности, как и двух предыдущих показателей, по состоянию на 31.12.2012 укладывается в принятый норматив. У ООО «Политех-Инструмент» достаточно денежных средств для ведения текущих расчетов с кредиторами. (рис. 3)

Ниже в таблице 5 приведены основные финансовые результаты деятельности ООО «Политех-Инструмент» за 2011-2012 гг.

Таблица 5

Анализ финансовых результатов ООО «Политех-Инструмент»

Показатель

Значение показателя, тыс. руб.

Изменение показателя

2011 г.

2012 г.

тыс. руб.

± %

1. Выручка

133 650

139 171

+5 521

+4,1

2. Расходы по обычным видам деятельности

120 495

125 101

+4 606

+3,8

3. Прибыль (убыток) от продаж  (1-2)

13 155

14 070

+915

+7

4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате

658

191

-467

-71

5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)

13 813

14 261

+448

+3,2

5a. EBITDA (прибыль до процентов, налогов и амортизации)

18 286

19 093

+807

+4,4

6. Проценты к уплате

694

538

-156

-22,5

7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее

-3 293

-2 798

+495

8. Чистая прибыль (убыток)  (5-6+7)

9 826

10 925

+1 099

+11,2

Значение выручки за последний год составило 139 171 тыс. руб. Имел место слабый рост выручки (+5 521 тыс. руб.) или 4,1%. При этом расходы по обычным видам деятельности возросли более низкими темпами (3,8%). Данное обстоятельство обусловило дополнительное приращение прибыли от продаж (7%). За последний год прибыль от продаж равнялась 14 070 тыс. руб. За весь рассматриваемый период отмечен заметный рост финансового результата от продаж, составивший 915 тыс. руб.

За 2012 г. организация получила как валовую прибыль, так и прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT) в сумме 14 261 тыс. руб. В итоге чистая прибыль ООО «Политех-Инструмент» за год составил 10 925 тыс. руб. Прирост чистой прибыли связан со снижением налоговой нагрузки: так в 2011 г. сумма налога на прибыль составляла 3 293 тыс. руб., что на 495 тыс. руб. больше значения в 2012 г.

Рис. 4 Динамика выручки и чистой прибыли, тыс. руб.

Важно отметить, что темп прироста выручки (4,1%) выше темпа прироста себестоимости (3,8%), что позитивно отразилось на приросте совокупного дохода компании (11,2%).

Анализ абсолютных показателей финансовых результатов необходимо дополнить анализом относительных, таких как рентабельность (табл. 6).

Таблица 6

Анализ показателей рентабельности ООО «Политех-Инструмент» за 2011-2012 гг.

Показатели рентабельности

Значения показателя (в %)

Изме-нение

2011

2012

1. Рентабельность продаж

9,8

10,1

+0,3

2. Рентабельность продаж по EBIT

10,3

10,2

-0,1

3. Рентабельность продаж по чистой прибыли

7,4

7,9

+0,5

Коэффициент покрытия процентов к уплате, коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более.

19,9

26,5

+6,6

За анализируемый период организация получила как валовую прибыль, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности за данный период. Рентабельность продаж за 2012 год составила 10,1%. При этом имеет место положительная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2011 год (+0,3%).

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за период 2011-2012 гг. составил 10,2%. То есть в каждом рубле выручки ООО "Полите-Инструмент" содержалось 10,2 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате. Снижение данного показателя на 0,1% связано с сокращением процентов к получению и одновременным приростом амортизации. Динамика рентабельности продаж по чистой прибыли положительна: происходит рост на 0,5%, что, безусловно, объясняется более существенным приростом чистой прибыли, чем выручки от продаж.

Рис. 5 Динамика показателей рентабельности продаж, %

Для оценки бремени, которое несет организация в качестве платы за использование заемного капитала, рассчитан коэффициент покрытия процентов к уплате. Приемлемым считается значение коэффициента не менее 1,5. В данном случае за последний год коэффициент покрытия процентов к уплате составил 26,5, что свидетельствует о способности ООО «Политех-Инструмент» оплачивать проценты по привлеченным заемным средствам. Следует отметить, что не вся сумма процентных платежей может быть отражена в «Отчете о прибылях и убытках» и участвовать в расчете приведенного коэффициента. Проценты, относящиеся к инвестициям в квалифицируемые активы, в финансовый результат не попадают (учитываются в стоимости актива).

Оценим показатели рентабельности вложений на основе различных видов финансового результата (табл. 7).

Таблица 7

Динамика показателей рентабельности вложений ООО «Политех-Инструмент» за 2011-2012 гг.

Значение показателя, %

Изменение показателя

Расчет показателя

2011 г.

2012 г.

Рентабельность собственного капитала (ROE)

16,79

16,60

-0,19

Отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала. Нормальное значение: 12% и более.

Рентабельность активов (ROA)

11,22

11,49

+0,27

Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов. Нормальное значение: не менее 6%.

Прибыль на инвестированный капитал (ROCE)

19,27

18,21

-1,06

Отношение прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) к собственному капиталу и долгосрочным обязательствам.

За последний год каждый рубль собственного капитала организации принес чистую прибыль в размере 0,166 руб. За два последних года отмечено несущественное падение рентабельности собственного капитала. За период с 01.01.2012 по 31.12.2012 значение рентабельности собственного капитала соответствует норме. Это хороший показатель. Но на его оценку во многом влияют не только внутрифирменные факторы, но и экономическая среда, в которой существует организация (уровень инфляции, процентные ставки и др.).

За 2012 год по сравнению с данными за 2011 год наблюдалось небольшое повышение рентабельности активов c 11,2% до 11,5% (+0,3%).

В качестве характеристики деловой активности ООО «Политех-Инструмент» ниже в таблице 8 рассчитаны основные показатели оборачиваемости.

Таблица 8

Анализ показателей деловой активности ООО «Политех-Инструмент» за 2011-2012 гг.

Показатель оборачиваемости

Значение в днях

Коэфф.
2011 г. 

 Коэфф.
2012 г.

Изменение, дн.

2011 г.

2012 г.

Оборачиваемость оборотных средств

(отношение средней величины оборотных активов к среднедневной выручке; нормальное значение для данной отрасли: 111 и менее дн.)

59,46

61,83

6,05

5,82

+2,37

Оборачиваемость запасов

(отношение средней стоимости запасов к среднедневной выручке; нормальное значение для данной отрасли: не более 23 дн.)

18,54

20,22

19,42

17,81

+1,68

Оборачиваемость дебиторской задолженности

(отношение средней величины дебиторской задолженности к среднедневной выручке; нормальное значение для данной отрасли: не более 61 дн.)

23,08

22,75

15,60

15,83

-0,34

Оборачиваемость кредиторской задолженности

(отношение средней величины кредиторской задолженности к среднедневной выручке)

13,85

16,01

26,00

22,49

+2,16

Оборачиваемость активов

(отношение средней стоимости активов к среднедневной выручке)

235,97

245,94

1,53

1,46

+9,97

Оборачиваемость собственного капитала

(отношение средней величины собственного капитала к среднедневной выручке)

157,68

170,28

2,28

2,11

+12,60

Показатели оборачиваемости имеют сильную отраслевую специфику, зависят от вида деятельности, поэтому абсолютная величина показателя не позволяет произвести его качественную оценку.

Данные об оборачиваемости активов в среднем за анализируемый период (с 31.12.2010 по 31.12.2012) свидетельствуют о том, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 245,94 календарных дней. При этом в среднем требуется 20,22 дней, чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов. Однако, в целом оборачиваемость замедлилась, что свидетельствует о вовлечении дополнительных средств в оборот.

За последний год усредненный период погашения дебиторской задолженности, как следует из таблицы, составлял 15,60 дня, а средний срок погашения кредиторской задолженности – 26,00 день. Данный факт свидетельствует о возможных проблемах в расчетах с поставщиками и прочими контрагентами.

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения и результатов деятельности ООО «Политех-Инструмент», которые приведены ниже.

Финансовые показатели, имеющие отличные значения:

  •  коэффициент абсолютной ликвидности полностью соответствует нормальному значению;
  •  положительная динамика собственного капитала относительно общего изменения активов организации;
  •  коэффициент покрытия инвестиций полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств составляет 87% от общего капитала организации);
  •  чистая прибыль за 2012 год составила 10 925 тыс. руб. (+1 099 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом).

В ходе анализа были выявлены следующие финансовые показатели, характеризующие позитивное развитие предприятия за 2010-2012 гг.:

  •  доля собственного капитала неоправданно высока (75%);
  •  положительная рентабельность активов (11,5% за 2012 год);
  •  рост рентабельности продаж (+0,3 процентных пункта от рентабельности 9,8% за период с 01.01.2011 по 31.12.2011);
  •  нормальная финансовая устойчивость по величине собственных оборотных средств;
  •  за период 01.01–31.12.2012 получена прибыль от продаж (14 070 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с предшествующим годом (+915 тыс. руб.).

Показателем, имеющим значение на границе норматива, является следующий: незначительная отрицательная динамика прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ООО "Полите-Инструмент" (-0,1 коп. от аналогичного показателя рентабельности за 2011 год).

В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана (для ООО «Политех-Инструмент» взята 4-факторная модель для частных непроизводственных компаний):

Z-счет = 6,56T1 + 3,26T2 + 6,72T3 + 1,05T4 , где

 Коэф-т 

Расчет

 Значение на 31.12.2012

 Множитель

Произведение
(гр. 3 х гр. 4)

T1

Отношение оборотного капитала к величине всех активов

0,12

6,56

0,78

T2

Отношение нераспределенной прибыли к величине всех активов

0,5

3,26

1,63

T3

Отношение EBIT к величине всех активов

0,14

6,72

0,97

T4

Отношение собственного капитала к заемному

2,99

1,05

3,14

Z-счет Альтмана:

6,53

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

1,1 и менее – высокая вероятность банкротства;

от 1,1 до 2,6 – средняя вероятность банкротства;

от 2,6 и выше – низкая вероятность банкротства. 8

По результатам расчетов для ООО «Политех-Инструмент» значение Z-счета на 31.12.2012 составило 6,53. Это означает, что вероятность банкротства ООО «Политех-Инструмент» незначительная.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что ООО «Политех-Инструмент» не испытывает серьезных финансовых затруднений и результаты ее деятельности позволяют избегать предкризисной ситуации в период общемировой нестабильности.

2.2. Исследование системы управления закупками в ООО «Политех-Инструмент»

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв – именно в оптимизации закупок.

Установив прочные взаимосвязи с поставщиками, розничные продавцы могут получить эксклюзивные права на: 1) продажу товаров в определенном регионе, 2) приобретение товаров по более низким ценам или на более выгодных условиях, чем конкуренты, 3) ускоренную доставку товаров. Отношения с поставщиками, как и отношения с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени.

Существует две стратегии построения отношений с поставщиками: оппортунистическая и партнерская. Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь – занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен. Партнерство же – это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков ООО «Политех-Инструмент» присутствует оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки.

В ООО «Политех-Инструмент» установлены каналы связи с более чем 600 поставщиками. Это объясняется широким ассортиментом различных товаров. В таблице 9 представлены основные поставщики товаров.

Таблица 9

Основные поставщики ООО «Политех-Инструмент»

Номенклатурная группа

Наименование поставщика

Штукатурный инструмент

ООО «ПУТехПроф», г. Клин

Малярный инструмент

ООО «Первая Инструментальная Компания», г. Москва

Шлифовальный инструмент и материалы

ООО Петровский Л.Т.Д., г. Санкт-Петербург

Столярный и слесарный инструмент

Инструментальные решения, г. Пермь, ООО «Мир инструмента», г. Москва

Инструмент для работы с кафелем и стеклом

ООО «Строительный мир», г. Волгоград, ООО «Прогресс», г. Тверь

Режущий инструмент

ООО «Полюс инструментов», г. Владимир

Измерительный инструмент

ООО «Лимка», г. Рязань

Средства герметизации

ОАО «Спецкомплект», г. Нижний Новгород

Средства защиты труда

ООО «Сибсервис», г. Новосибирск

Садовый и хозяйственный инвентарь

ООО «Ивакон», г. Ярославль

Дополнительный инструмент и принадлежности

ООО «Стройдоставка», г. Калуга

Так с поставщиками простых товаров с высокой степенью стандартизации (в данном случае к ним относятся средства защиты труда, садовый и хозяйственный инвентарь, а также дополнительный инструмент и принадлежности), ООО «Политех-Инструмент» прибегает к оппортунистическим отношениям, в данном случае всегда можно сменить одного поставщика или один товар на другого поставщика/товар.

Отдел закупок стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических товарных группах. Эти товары и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по двум критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат.

Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам проведем комплексный АВС, XYZ – анализ, позволяющий, с одной стороны, разделить всю номенклатуру материальных ресурсов (инструмент) на категории А, В, С, характеризующие доходность от реализации инструмента или затраты на доставку и хранение нарастающим итогом и, с другой стороны, на группы X, Y, Z, характеризующие предсказуемость спроса на товары при определенном значении коэффициента вариации:

     (1)

где М – средний объем реализации инструмента за исследуемый период.

Кроме того, анализ позволяет не просто оптимизировать размещение, но и тем самым сократить все возможные логистические издержки. Характеристика категорий приведена в табл. 10.

Таблица 10

Характеристика категорий ABC

Категория запасов

Тип запаса

Метод управления

A

Небольшое количество с номинальной стоимостью

Точные расчеты. Тщательно отслеживаемый оборот и запасы на складе. Небольшие ошибки ведут к большим потерям. Частое определение потребности, точный расчет размеров партий поставок, интервалов времени между поставками, точки подачи заказа. Частая инвентаризация запасов.

B

Среднее количество со средней стоимостью

Приближенные расчеты. Большие ошибки ведут к большим потерям. Определение потребности не чаще 1 раз в квартал, допустимы оптовые поставки, периодический контроль материальных ресурсов в запасах.

C

Большое количество с небольшой стоимостью

Упрощенные расчеты. Определение потребности 1 раз в год, оптовые поставки.

Возможно 2 основных варианта управления запасами:

- формирование оптимального запаса (если известен объем заказов)

-или минимизация запасов, запас только под конкретного клиента (закупки в тот момент, когда поступает заказ от конкретного клиента).

ABC+XYZ- анализ дает возможность точнее проанализировать потребление инструмента в будущий период:

AX – стабильный спрос, предсказуемый расход инструмента, требуется жесткий контроль наличия инструмента, так как они приносят большие доходы, так как это самые дорогостоящие позиции материалов при продажах (и самые затратные при закупках), возможность применения технологии доставки инструмента «точно в срок».

AY – неравномерный спрос, предсказуемость расхода инструмента, жесткий контроль наличия инструмента, так как они также приносят существенные доходы. Целесообразно проводить расчет оптимального размера партии инструмента для закупки.

AZ – необходим ежедневный контроль инструмента, большие колебания спроса, необходимы расчеты страхового запаса и управление запасами по технологиям – срокам планирования и способам доставки.

BX и BY – приносят меньшие доходы – это товары средней стоимости, но высокого уровня потребления. Целесообразнее вести закупки большими партиями.

CX и CY – целесообразно планирование на более длительный период с еженедельной и ежемесячной проверкой наличия запаса.

CZ – дешевые виды инструмента, непредсказуемость спроса, лучше не иметь большого запаса.

Проведем ABC+XYZ-анализ для прогнозирования потребления товаров в будущий период. Исходные данные для расчета представлены в Приложение 3.

Выстроим результаты расчетов по возрастанию потребления и занесем в Приложение 4.

Проведем классификацию по ABC-категориям, характеризующих как сказано выше объем реализации товаров (табл. 11).

Таблица 11

Классификация по группам

Категория

A

B

C

Вид инструмента

6, 10, 13, 21, 22, 23, 29, 32, 33, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 45, 48, 54, 58, 60, 61, 64, 68, 69, 71, 74, 78, 79, 83, 86, 95, 98

2, 7, 8, 11, 12, 14, 19, 20, 24, 25, 30, 34, 44, 49, 50, 59, 62, 63, 65, 67, 73, 76, 80, 81, 87, 89, 91, 92

1, 3, 4, 5, 9, 15, 16, 17, 18, 26, 27, 28, 31, 43, 46, 47, 51, 52, 53, 55, 56, 57, 66, 70, 72, 75, 77, 82, 84, 85, 88, 90, 93, 94, 96, 97, 99, 100

Стоимостная доля

80,12%

15,05%

4,83%

Количественная доля позиций

34

28

38

Проводим анализ XYZ при известной реализации по четырем кварталам (n), представленной в Приложении 5. Среднеквадратичное (σ) определяется:

    (2)

где Мi – объем реализации i-го товара, тыс. руб.; Мср – средний объем реализации за квартал, тыс. руб.; n – количество кварталов в году (4).

Коэффициент вариации:

     (3)

Коэффициент вариации показывает, как отклоняется фактическая потребность в материалах групп X,Y,Z от своей средней величины. Чем больше значение коэффициента вариации, тем ниже потребность в тех или иных позициях ассортимента. Результаты сведены в таблице Приложения 5. Далее в таблицу 12 приведена классификация товаров по категориям XYZ.

Таблица 12

Классификация по группам XYZ

Категория

X

Y

Z

Вид инструмента

37, 36, 48, 6, 58, 42, 74, 60, 54, 23, 40, 45, 95, 10, 62, 46, 59, 29, 25, 12, 35, 22, 21, 50, 52, 68, 39, 47, 28, 89, 69, 38, 61, 65, 34, 43, 32, 49, 78, 13, 19, 7, 73, 44, 33, 24, 11, 26, 30, 64, 79

51, 41, 77, 55, 53, 31, 86, 3, 63, 83, 75, 85, 14, 71, 20, 15

2, 91, 16, 72, 97, 99, 67, 27, 4, 96, 56, 81, 57, 94, 70, 93, 17, 9, 80, 88, 76, 66, 5, 8, 87, 1, 84, 98, 92, 18, 100, 90, 82

Стоимостная доля

82,62%

9,33%

8,05%

Количественная доля позиций

51

16

33

Составим итоговую матрицу ABC+XYZ-анализа (табл. 13).

Таблица 13

Матрица ABC+XYZ

AX

-

AY

8, 17, 41, 70, 71, 76, 81, 90, 91, 92, 94, 98.

AZ

1, 20, 22, 67, 80, 82, 83, 84, 86, 87.

BX

73.

BY

18, 11, 13, 24, 27, 30, 68, 69, 77, 85, 88, 89, 95.

BZ

2, 9, 14, 32, 38, 44, 45, 56, 61, 63, 64, 72, 78, 79, 93, 96, 97, 99, 100.

CX

6, 28.

CY

3, 4, 16, 26, 29, 40, 43, 52, 54, 59, 62.

CZ

5, 7, 10, 12, 15, 19, 21, 23, 25, 31, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 42, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 53, 55, 57, 58, 60, 65, 66, 74, 75.

Таким образом, определяется количественная и стоимостная доля потребления инструментов по ABC, которые требуют особого внимания и XYZ-категориям, которые определяют степень равномерности спроса, что облегчает прогнозирование необходимого запаса того или иного инструмента.

После проведенного анализа потребности наступает этап снабжения необходимыми инструментами.

При этом осуществляется:

выбор поставщиков,

обработка заказов,

контроль выполнения условий договора.

2.3. Анализ показателей оценки логистических издержек в сфере закупок материальных ресурсов

Как было сказано выше компания «Политех-Инструмент» занимается оптовой продажей различных строительных инструментов. Ассортимент достаточно большой, включает в себя более 1000 наименований инструмента разных размеров и назначений, а также различного дополнительного инвентаря. Анализ каждого наименования товара и соответствующих логистических издержек - работа достаточно трудоемкая. Поэтому первым шагом нашего анализа будет группировка товаров по определенным признакам. Первичную группировку можно сделать по назначению товара: инструмент и инвентарь. Так как у нас представлены различные виды инструмента, то внутри этой группы имеем следующую группировку: электроинструмент и ручной инструмент.

Но по каждой из выделенных групп у нас заключены договоры на поставку с различными поставщиками. Так, инвентарем снабжает одна компания, а вот поставщиками всех типов инструмента являются 2 предприятия. Следовательно, цены и другие расходы, связанные с доставкой товара, могут различаться. Поэтому вторым шагом в анализе будет разделение внутри каждой группы по поставщику.

После выполнения первых двух шагов имеем следующий вид группировки товарных позиций (создание товарных групп) (см. табл. 14).

Таблица 14

Группировка товарных позиций

Наименование товарной группы

Электроинструмент, поставщик 1

Электроинструмент, поставщик 2

Ручной инструмент, поставщик 1

Ручной инструмент, поставщик 2

Инвентарь пр.

Итак, у нас есть товарные группы и данные о продажах в рублях за анализируемый период. Далее необходимо определиться с расходами. Здесь нужно учитывать один момент. Так, если согласно учетной политике транспортные расходы по доставке товара до склада входят в себестоимость товара, то полученная в отчете себестоимость уже будет включать в себя покупную цену товара плюс транспортные расходы. Если же транспортные расходы не входят в себестоимость товара, то, соответственно, наша себестоимость будет равна только покупной стоимости товара. Для удобства назовем эту себестоимость прямой себестоимостью.

Теперь группировка товаров выглядит следующим образом (табл. 15).

Таблица 15

Данные о продажах и прямой себестоимости по товарным группам за январь 2013 г., руб.

Наименование товарной группы

Продано

Прямая себестоимость

Электроинструмент, поставщик 1

1 119 638,71

905 250,17

Электроинструмент, поставщик 2

273 692,17

217 867,10

Ручной инструмент, поставщик 1

305 955,00

235 776,45

Ручной инструмент, поставщик 2

594 774,92

434 154,82

Инвентарь пр.

346 367,71

266 370,75

Итого

2 640 428,51

2 059 419,29

Как видим, по каждой группе товаров прямая себестоимость меньше продажной цены. То есть у компании положительный результат от продажи любой выделенной нами товарной группы.

Помимо прямой себестоимости, есть еще ряд расходов, которые в учете мы относим на затраты периода, но которые напрямую связаны с продажей того или иного товара. Вот эти логистические  расходы нам и надо распределить на группы.

К таким расходам относятся:

- расходы на хранение (складские расходы);

- рекламные расходы в целом на все товары или на конкретный товар/товарную группу;

- расходы отдела закупок и т.д.

Кроме того, в компании есть работники, которые занимаются продвижением отдельной группы товаров, следовательно, нужно учитывать их заработную плату и страховые взносы.

1. Группа «Инструмент»

Выделим перечень накладных расходов, относящегося непосредственно к закупке и продаже товара, и распределение этих расходов на каждую товарную группу.

Таблица 16

Распределение накладных расходов по товарной группе «Инструмент» в январе 2013 г., руб.

Наименование товарной группы

Продано

Доля продаж в общей сумме продажи по группе

Расходы на рекламные буклеты

Электроинструмент, поставщик 1

1 119 638,71

49%

56 053,66

Электроинструмент, поставщик 2

273 692,17

12%

13 702,14

Ручной инструмент, поставщик 1

305 955

13%

15 317,35

Ручной инструмент, поставщик 2

594 774,92

26%

29 776,85

Итого

2 294 060,8

100%

114 850

По данным управленческого учета в компании «Политех-Инструмент» расходы, связанные с закупкой и продажей товара за анализируемый период, составили:

- расходы на хранение - 196 500 руб.;

- содержание отдела закупок - 65 600 руб.;

- общефирменная реклама - 35 400 руб.;

- рекламные буклеты на инструмент - 114 850 руб.

Расходы на хранение, содержание отдела закупок и общефирменная реклама относятся ко всем товарам. Поэтому они распределяются на каждую товарную группу пропорционально выручке каждой группы. А вот расходы, связанные с изготовлением рекламных буклетов на инструмент, распределим пропорционально выручке каждой товарной группы с наименованием «инструмент» к общей сумме продаж по данной группе (табл. 17)

Таблица 17

Распределение прочих накладных расходов по товарным группам в январе 2013 г., руб.

Наименование товарной группы

Продано

Доля продаж в общей сумме продажи

Расходы на хранение

Содержание отдела закупок

Общефирменная реклама

Электроинструмент, поставщик 1

1 119 638,71

42%

83 323

27 817

15 011

Электроинструмент, поставщик 2

273 692,17

10%

20 368

6 800

3 669

Ручной инструмент, поставщик 1

305 955,00

12%

22 769

7 601

4 102

Ручной инструмент, поставщик 2

594 774,92

23%

44 263

14 777

7 974

Инвентарь пр.

346 367,71

13%

25 777

8 605

4 644

Итого

2 640 428,51

100%

196 500

65 600

35 400

Таблица 18

Общая сумма накладных расходов на товарную группу в январе 2013 г., руб.

Наименование товарной группы

Расходы на рекламные буклеты

Расходы на хранение

Содержание отдела закупок

Общефирменная реклама

Итого накладные расходы на товарную группу

Электроинструмент, поставщик 1

56 053,66

83 323

27 817

15 011

182 204,59

Электроинструмент, поставщик 2

13 702,14

20 368

6 800

3 669

44 539,34

Ручной инструмент, поставщик 1

15 317,35

22 769

7 601

4 102

49 789,64

Ручной инструмент, поставщик 2

29 776,85

44 263

14 777

7 974

96 790,8

Инвентарь пр.

0

25 777

8 605

4 644

39 025,63

Итого

114 850

196 500

65 600

35 400

412 350

Обобщив всю имеющуюся информацию в табл. 19, можно определить прибыльность наших товарных групп.

Таблица 19

Прибыльность товарных групп в январе 2013 г., руб.

Наименование товарной группы

Продано

Прямая себестоимость

Итого накладные расходы на товарную группу

Прибыль по товарной группе

Рентабе-льность

Электроинструмент, поставщик 1

1 119 638,71

905 250,17

182 204,59

32 183,95

3%

Электроинструмент, поставщик 2

273 692,17

217 867,10

44 539,34

11 285,73

4,00%

Ручной инструмент, поставщик 1

305 955,00

235 776,45

49 789,64

20 388,91

7,00%

Ручной инструмент, поставщик 2

594 774,92

434 154,82

96 790,8

63 829,3

11,00%

Инвентарь пр.

346 367,71

266 370,75

39 025,63

40 971,33

12,00%

Итого

2 640 428,51

2 059 419,29

412 350

168 659,22

6,00%

Проведя необходимые расчеты, видим, что наиболее рентабельными (12%) являются продажи инвентаря. Столь высокий уровень рентабельности объясняется как высокой торговой надбавкой (на рынке дешевых товаров это вполне объяснимо, т.к. при покупке нескольких штук потребитель не задумается о их стоимости. Например, приобретая 10 гвоздей по цене 1,2 руб. / каждый наценка составляет 80%, однако при покупке 1000 гвоздей – наценка снизится до 15%), так и низкими логистическими издержками (40971,33 руб.). Таким образом, ООО «Политех-Инструмент» следует увеличить продажи данной группы.

В группе «Электроинструмент» наиболее интересен поставщик номер 2. У него и хорошие цены и доставка его товара осуществляется на крайне выгодных для компании условиях. Такая же ситуация и по группе «Ручной инструмент» – там также лучше условия у поставщика номер 2.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости (насколько это возможно) консолидации закупок у рассмотренных поставщиков. Это позволит дополнительно сократить логистические издержки и, следовательно, увеличить финансовый результат компании.

Ключевым моментом в системе управления закупками является минимизация издержек, связанных с содержанием и хранением товаров на складах. Этого снижения можно добиться, используя следующую схему:

1. В первую очередь необходимо определить степень интенсивности расходования товарных запасов.

2. Интервал между поставками товара также является ключевым показателем в системе управления товарными запасами. Регулирования интервала между поставками можно добиться путем заключения специальных соглашений с поставщиками. Это может быть, например, встречное обязательство продавца оплачивать задолженность перед поставщиком точно в определенную дату.

3. Также для управления закупками необходимо знать величину издержек, которые несет организация при содержании товарных запасов.

Зная эти параметры, которые можно определить на основе данных бухгалтерского и управленческого учета, составляют функциональную зависимость затрат организации, которые она несет на хранение и содержание товарных запасов. Как правило, эта зависимость выражается в виде функции. Следовательно, чтобы определить минимум таких затрат, необходимо найти экстремум функции в точке минимума. Значения параметров функции, полученные в этой точке, будут отражать оптимальную систему управления товарными запасами в торговой организации.9

Заметим, что реализация на практике полученных результатов расчета не всегда осуществима, поскольку, как правило, поставщик продает товар в определенной упаковке, в которой установлено точное количество единиц товара,

Более того, на практике интервалы между поставками товара могут увеличиться в силу объективных причин (поломка, ненадлежащее качество товара, погодные условия, препятствующие доставке товара). Поэтому для поддержания необходимого уровня запаса, в торговых организациях целесообразно создавать гарантированные запасы, которые определяются половиной текущего запаса.


ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ В ООО «ПОЛИТЕХ-ИНСТРУМЕНТ»

3.1. Формирование эффективной системы нормирования запасов в компании 

Процесс реализации товаров требует постоянного наличия на предприятиях товарных запасов. Формирование необходимых размеров товарных запасов позволяет предприятию обеспечивать устойчивость ассортимента товаров, осуществлять определенную ценовую политику, повышать уровень удовлетворения спроса покупателей. Все это требует поддержания на каждом предприятии оптимального уровня и достаточной широты ассортиментных позиций товарных запасов.

Актуальность проблемы оптимизации материальных запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, продукции незавершенного производства и других ресурсов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса.

Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции.

С другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства на финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество.

В разделе 2.2 дипломной работы был проведен АВС-анализ товаров сейчас произведем группировку реализуемой продукции в группы по классификации А, В, С, но по стоимости товарных запасов (табл. 20).

Таблица 20

Структура товарных запасов ООО «Политех-Инструмент» на основе их группировки методом АВС–анализа

Группа реализуемой продукции

2010г

2011г

2012г

Сумма, тыс. руб.

удельный вес, %

Сумма, тыс. руб.

удельный вес, %

Сумма, тыс. руб.

удельный вес, %

Товарные запасы группы А

312,70

25,8

629,24

22,7

1078,91

25,5

Товарные запасы группы В

283,61

23,4

648,65

23,4

990,05

23,4

Товарные запасы группы С

615,70

50,8

1494,11

53,9

2162,04

51,1

Всего товарных запасов

1212

100

2772

100

4231

100

Как видно из таблицы товарные запасы исследуемого предприятия формируются приблизительно на 25% товарами группы А, 23% товарами группы В и 52% товарами группы С.

Исходя из этого можно сделать вывод о том, что в структуре запасов преобладают товары группы С-дешевые, что безусловно негативно влияет на оборачиваемость товаров, т.к. спрос на данную группу не слишком высокий. Важно сопоставить данные таблицы с XYZ-анализом.

Таблица 21

Матрица ABC+XYZ, в % к товарным запасам на 31.12.2012 г.

AX

1,33

AY

17,00

AZ

15,00

BX

5,67

BY

16,33

BZ

11,33

CX

1,67

CY

8,00

CZ

23,67

Так, в структуре товарных остатков преобладают товары группы CZ (23,67%), далее АY (17%), BY (16,33%). Группа AX составляет всего 1,33%, что безусловно свидетельствует о нерациональной структуре товарных запасов.

Управление товарными запасами заключается в их нормировании, оперативном учёте и контроле над их состоянием.

Нормирование товарных запасов подразумевает установление норматива товарных запасов. Под оптимальными товарными запасами понимают такое количество товаров, которое обеспечивало бы бесперебойное их предложение покупателям при минимуме затрат.

Контроль состояния запасов - это изучение и регулирование уровня запасов производственно-технического назначения, изделий народного потребления и др. с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия оперативных мер к ликвидации отклонений.

Необходимость контроля состояния запасов обусловлена повышением издержек в случае выхода фактического размера запаса за рамки, предусмотренные нормами запаса. Контроль состояния запаса проводится на основе данных учёта запасов и может осуществляться непрерывно, либо через определённые периоды.

Существует множество способов нормирования запасов, однако менее трудоемким и дорогостоящим является способ скользящей средней.

Суть метода состоит в том, что исчисляется средний уровень из определенного числа, обычно нечетного (3,5,7 и т.д.), первых по счету уровней ряда, затем из такого же числа уровней, но начиная со второго по счету, далее – начиная с третьего и т.д. таким образом, средняя как бы «скользит» по ряду динамики, передвигаясь на один срок. Полученный сглаженный ряд короче фактического. Он меньше подвержен колебаниям из-за случайных причин, и четче выражает основную тенденцию развития результатов производственной деятельности за изучаемый период.

Для составления прогноза по скользящей средней требуется определиться в количестве периодов наблюдений n, которые будут использоваться в расчете. При этом требуется учитывать особенности имеющегося временного ряда. Чем большее количество точек наблюдения берется в расчет, тем скользящая средняя менее чувствительная к изменениям значений потребления в прошлые периоды. Если изменение наблюдений имеет ступенчатый характер, то следует обеспечить высокую чувствительность прогноза к каждому из наблюдений. Это требует использования возможно меньшего количества наблюдений.

Преимущество прогнозирования по скользящей средней состоит в простоте метода. Основным недостатком является то, что значимость значений прошлых периодов при прогнозировании будущей потребности одинакова. Например, если в расчете скользящей средней используется 6 значений, то значимость каждого значения равна 1/6. Между тем, очевидно, что значимость статистики последнего из предшествующих периодов более велика, чем предыдущих.

Автором рекомендовано использование в ООО «Политех-Инструмент» именно этого метода, т.к. он позволит сократить товарные запасы, а значит и логистические издержки. Пример применения данного метода для группы А товарных запасов на основе данных об остатках товарных запасов на протяжении последних 12 месяцев представлен в табл. 22.

Таблица 22

Товарные запасы группы А на конец месяца, тыс. руб.

Месяц

Размер товарных запасов, тыс. руб.

январь 2012 г.

613,01

февраль 2012 г.

745,9

март 2012 г.

819,4

апрель 2012 г.

952,3

май 2012 г.

978,69

июнь 2012 г.

1011,42

июль 2012 г.

852,9

август 2012 г.

801,74

сентябрь 2012 г.

654,2

октябрь 2012 г.

748,44

ноябрь 2012 г.

841

декабрь 2012 г.

1078,91

Расчет скользящего среднего проведен с помощью Надстройки Microsoft Excel – Анализ данных – Скользящее среднее (рис. 6).

Рис. 6 – Надстройка Microsoft Excel – Анализ данных – Скользящее среднее

Далее необходимо указать входящий интервал, т.е. товарные остатки группы А на конец каждого месяца, а также интервал прогнозирования (3 месяца) – рис. 7 .

Рис. 7 – Заполнение окна Скользящее среднее

Полученные данные представим в таблице 23.

Таблица 23

Нормативное значение товарных запасов группы А методом скользящей средней, тыс. руб.

Месяц

Норматив товарных запасов

январь 2012 г.

Х

февраль 2012 г.

Х

март 2012 г.

726,10

апрель 2012 г.

839,2

май 2012 г.

916,80

июнь 2012 г.

980,80

июль 2012 г.

947,67

август 2012 г.

888,69

сентябрь 2012 г.

769,6133

октябрь 2012 г.

734,79

ноябрь 2012 г.

747,88

декабрь 2012 г.

889,45

Значение на конец декабря 2012 г. является искомым, т.е. норматив товарных запасов группы А на 31.12.2012 г. не должен превышать 889,45 тыс. руб.

По другим группам товарных запасов расчет аналогичен.

Рассчитанные нормативы товарных запасов групп методом скользящей средней сравниваются с их фактическим значение (табл. 24).

Таблица 24

Сопоставление фактических и нормативных товарных запасов по каждой группе товаров ООО «Политех-Инструмент»» за 2012 год

 

Нормативный среднегодовой товарный запас

Фактический среднегодовой товарный запас

Отклонение

абсолютное

в %

Товарные запасы группы А

в тыс. руб.

889,45

1078,91

189,45

21,30

в днях

6,2

7,52

1,32

21,30

Товарные запасы группы В

в тыс. руб.

832,68

990,05

157,38

18,90

в днях

11

13,08

2,08

18,90

Товарные запасы группы С

в тыс. руб.

1732,45

2162,04

429,59

24,80

в днях

24,6

30,7

6,1

24,80

Как видно по данным таблицы фактические среднегодовые товарные запасы ООО «Политех-Инструмент» по всем группам товаров превышают нормативный уровень соответственно по группе А на 189,45 тыс. руб. (1,32 дня) или 21,3%, по группе В на 157,38 тыс. руб. (2,08 дня) или 18,9%, по группе С на 429,59 тыс. руб. (6,1 дня) или 24,8%, а это свидетельствует о существующей угрозе затоваривания складов исследуемого предприятия .

3.2. Применение современных методов планирования и учета логистических издержек в системе управления закупками

Страховые запасы – обеспечивают материалами или запасными частями в случае непредвиденных обстоятельств. Страховой запас, является своеобразным амортизатором, который позволяет чувствовать себя комфортно. Однако за пользование комфортом положено платить.

Расчет страхового запаса для склада запасных частей часто вызывает вопросы у управляющего. Так как инструменты со склада уходят неравномерно, возникает потребность в создание небольшого «жирка» в запасах. То есть другими словами необходимо рассчитать, сколько необходимо деталей, чтобы хватило в случае возникновения колебания. Случайное колебание спроса достаточно сложно рассчитать, современные методики по расчету страхового запаса, как правило, не дают 100% вероятности удовлетворения спроса. Но можно заложить определенный уровень удовлетворения потребности покупателей инструмента с первого раза, так называемый «Уровень сервиса», такой термин часто встречается в различной зарубежной литературе по логистике и управлению складом в частности в американской и английской литературе как «Service level», а в немецкой как «Servicegrad». Чем выше уровень сервиса, тем выше страховой запас, тем выше издержки на хранение запаса – собственно это должно быть понятно. Для различных складов и точек реализации запасных частей принимают разные уровни сервиса.

Можно установить уровень сервиса равный 100 %, только придется хранить все наименование запасных частей, а это очень дорого. Такой уровень сервиса часто приводит к тому, что затраты, связанные с его предоставлением просто не окупаются, и деятельность сервисной компании на массовом рынке становится убыточной (т.е. затраты на сервис становятся больше получаемых прибылей). Поэтому надо рассмотреть понятие оптимального уровня логистического обслуживания, который чаще всего, составляет 70-80%.

Страховой запас рассчитывается для категории инструмента АZ (дорогие, но имеющие лишь эпизодический спрос).

Определим страховой запас при заданных характеристиках колебания спроса.

Для примера определим средний спрос, абсолютное и среднеквадратичное отклонение на ручной распылитель (AZ) при уровне сервиса равном 0,95 и занесем в табл. 25.

Таблица 25

Исходные данные для расчета страхового запаса, шт.

Период

Спрос

Отклонение от среднего (Ai-Aср)

Квадратичное отклонение (Ai-Aср)2

1

4

-0,75

0,5625

2

3

-1,75

3,0625

3

5

0,25

0,0625

4

7

2,25

5,0625

Средние значения

4,75

0

2,1875

Суммарные значения (Σ)

19

0

10,9375

Среднеквадратичное значение:

Страховой запас:

где К=1,65 – коэффициент запаса при уровне сервиса 0,95 (в случае нормального распределения ошибок прогноза значение страхового фактора для заданного уровня обслуживания системы берется из таблиц («страховой фактор при различном уровне обслуживания для нормального распределения результатов наблюдений»), содержащихся в большом количестве книг по теории вероятностей и математической статистике.)

Страховые запасы служат своего рода «аварийным» источником снабжения в тех случаях, когда спрос на данный товар превышает ожидания. На практике точный спрос на товары удается точно спрогнозировать чрезвычайно редко. Это же относится и к точности предсказания сроков реализации заказов. Отсюда и необходимость в создании страховых запасов. Можно выделить несколько причин по которым заказывают больше объем запасных частей, чем требуется на данный момент. Во-первых, это связано с задержкой получения заказанных запасных частей. Во-вторых, возможность получить запасные части в неполном объеме, что вынуждает заказчиков (в особенности посредников) хранить какое-то время те или иные запасные части на складе. В-третьих, предоставление скидок, получаемые заказчиком при покупке им крупной партии запасных частей. В-четвертых, транспортные, накладные и др. расходы остаются одинаковыми независимо от объема партии. Например, стоимость одного контейнера будет одна и та же независимо от того, загружен полностью контейнер или нет.

Создание запасов требует дополнительных финансовых затрат. Поэтому возникает необходимость в сокращении этих финансовых затрат с помощью достижения оптимального баланса между объемом запаса, с одной стороны, а с другой – финансовыми затратами. Этот баланс достигается выбором оптимального объема партий заказанных запасных частей, или определением экономического (оптимального) размера заказа – EOQ (economic order quantity), который вычисляется по формуле.

Оптимальный размер заказа определяется по формуле Уилсона:

     (4)

где V – закупочная цена одной единицы изделия, руб.; L – затраты на хранение одной единицы изделия (20 % от  V), руб.; S – потребность в инструментах в определенный период времени (грузооборот за период времени), шт.; A – затраты на доставку, руб.

Реализуемые компанией товары должны всегда находится в наличии, т.е. по всем товарам создается резервный запас. Однако, ясно, что компания будет пытаться минимизировать уровень своих резервных запасов в соответствии с декларированной ею стратегией обслуживания заказчиков. И здесь опять возникает необходимость компромисса – на этот раз между издержками хранения резервных запасов, предназначенных для приспособления к неожиданным колебаниям спроса, и выгодами, получаемыми компанией при поддержании такого уровня обслуживания своих клиентов.

Оптимальный размер партии рассчитывается для категории инструмента AZ. В качестве примера определим оптимальный размер партии стремянок по данным отдела снабжения ООО «Политех-Инструмент» (внутренний отчет компании).

Для удобства расчета составим табл. 26.

Таблица 26

Расчет минимальных затрат на доставку и хранение

Кол-во заказов (партий)

1

2

3

4

5

Потребность, шт.

38

19

13

10

8

Среднегодовой запас, шт.

19

10

6

5

4

Закупочная цена, руб.

24453

12227

8172

6113

4891

Затраты на хранение

4891

2445

1634

1223

978,1

Затраты на доставку, руб.

1800

3600

5400

7200

9000

Суммарные затраты на доставку и хранение, руб.

6691

6045

7034

8423

9978

Определим оптимальный размер заказа по данным табл. 26, исходя из минимальных затрат на доставку и хранение; закупочная же цена определяется как частное от стоимости среднегодового запаса и размера запаса в количественном выражении:

шт.

Как видно из табл. 26, минимальные затраты на доставку и хранение будут при величине партии 23 шт. составлять 6045 рублей.

Затраты на доставку и хранение запасов зависят не только от размера партии, но и от вида размера и периода заказа. Существуют следующие виды размеров заказов:

  •  динамичный («точь-в-точь» или партия за партией),
  •  фиксированный с фиксированным периодом заказа,
  •  модифицированный с фиксированным периодом заказа,
  •  модифицированный с нефиксированным периодом заказа.

Невозможно, без расчетов порекомендовать тот или иной вид и размер заказа. С целью выработки решения просчитаем затраты на приобретение ручных распылителей.

План продаж ручных распылителей представлен в табл. 27.

Таблица 27

План продаж, шт.

Период

1

2

3

4

Продажи

4

3

5

7

Для удобства расчета составим таблицы при разных видах размера и периодах заказа табл. 28, 29, 30, 31.

Таблица 28

Фиксированный размер заказа, фиксированный период

Закупки, шт.

9

0

10

0

19

Продажи, шт.

4

3

5

7

0

Затраты на доставку, руб.

4061

0

4061

0

1750

Остаток на складе, шт.

5

2

7

0

 

Затраты на хранение, руб.

5983

2393,2

8376,2

0

16752

Итого, руб.

10044

2393,2

12437

0

18502

Таблица 29

Фиксированный размер заказа, нефиксированный период заказа

Закупки, шт.

10

0

0

9

19

Продажи, шт.

4

3

5

7

0

Затраты на доставку, руб.

4061

0

0

4061

8122

Остаток на складе, шт.

6

3

-2

0

 

Затраты на хранение, руб.

7179,6

3589,8

0

0

10769

Итого, руб.

11241

3589,8

0

4061

18891

Таблица 30

Модифицированный размер заказа, фиксированный период заказа

Закупки, шт.

13

0

6

0

19

Продажи, шт.

4

3

5

7

0

Затраты на доставку, руб.

4061

0

4061

0

8122

Остаток на складе, шт.

9

6

7

0

 

Затраты на хранение, руб.

10769

7179,6

8376

0

26325

Итого, руб.

14830

7179,6

12437

0

34447

Таблица 31

Модифицированный размер заказа, нефиксированный период заказа

Закупки, шт.

5

6

0

8

19

Продажи, шт.

4

3

5

7

0

Затраты на доставку, руб.

4061

4061

0

4061

12183

Остаток на складе, шт.

1

4

-1

0

0

Затраты на хранение, руб.

1196,6

4786,4

0

0

5983

Итого, руб.

5257,6

8847,4

0

4061

18166

Из таблиц видно, что минимальные затраты будут при модифицированном размере заказа с нефиксированным периодом и составят 18166 руб. Таким образом, ООО «Политех-Инструмент» следует применять именно такой способ закупа для рассмотренной группы товаров.

3.3. Оценка эффективности внедрения предложенных мероприятий

На основе рекомендованного способа нормирования запасов можно подчеркнуть, что у ООО «Политех-Инструмент» есть реальная возможность сократить все виды товарных запасов.

Материальные запасы составляют значительную часть активов фирмы. Доход от инвестирования в материальные ценности в среднем выше, чем доход от инвестирования в более ликвидные активы (денежные средства, ценные бумаги). Все это свидетельствует о важности грамотного управления материальными запасами.

До недавнего времени считалось, что чем больше у предприятия запасов, тем лучше. Это справедливо, когда у предприятия существуют проблемы с материально – техническим снабжением, в условиях, когда необходимо создавать значительные страховые запасы. Однако в современных условиях гораздо менее остро стоит проблема дефицита, предприятия могут осуществлять самые разнообразные инвестиции. Поэтому, прежде чем инвестировать денежные средства в материальные запасы, руководству необходимо учесть, что при этом предприятие отказывается от альтернативных вариантов инвестирования.

Страховой запас должен поглощать неожиданные ситуации, связанные с увеличением спроса и риск дефицита.

Для снижения степени риска на исследуемом предприятии предлагается сохранить уровень запасов по товарам группы С на уровне нормативного запаса, для группы А и В – на уровне страхового запаса, составляющего от 25–50% от нормативного запаса. Эта мера необходима, так как ООО «Политех-Инструмент» необходимо иметь небольшой задел запасов для удовлетворения нужд мелкооптового покупателя.

Для категорий товаров CX, CY выбирается максимальный показатель из следующих: нормативный запас и потребности по заказам. Необходимо учитывать, что сокращение глубины ассортимента может негативно повлиять на рынок сбыта компании. По группе CZ запас на складе не хранится, товар заказывается у поставщика только при возникновении потребности по заказам.

Установим уровень страхового запаса по товарным группам В на уровне 30% и группы А на уровне 15% от нормативного значения.

Исходя из рассчитанного уровня нормативного среднегодового запаса и устанавливаемого страхового запаса, рассчитаем, снижение среднегодового запаса (табл. 32).

Таблица 32

Уровень страхового запаса по группам товаров

 

Нормативный среднегодовой запас

Планируемый объем запаса в % к нормативному

Планируемый среднегодовой запас

Запасы группы А

в тыс. руб.

889,45

15

133,42

в днях

6,20

15

0,93

Запасы группы В

в тыс. руб.

832,68

30

249,80

в днях

11,00

30

3,30

Запасы группы С

в тыс. руб.

1732,45

28,88

500,49

в днях

24,60

28,88

7,11

Благодаря снижению запасов по каждой группе товаров, исследуемому предприятию удастся повысить оборачиваемость запасов и высвободить из оборота средства. Рассчитаем, как именно скажется снижение запасов на уровне эффективности их использования по формулам:

,      (5)

,      (6)

,    (7)

,      (8)

,    (9)

где Коб – коэффициент оборачиваемости запасов; Т – товарооборот, тыс. руб.; З – остатки запасов; Поб – период обращения запасов, дни; 360 – количество дней в году; ∆Поб – ускорение / замедление оборачиваемости, дни; Тдн – однодневный оборот, тыс. руб.

Результаты расчетов обобщим в таблице 33.

Для расчета принимается значение выручки. На планируемый год примем величину выручки без изменений.

Таблица 33

Анализ эффективности использования запасов на прогнозируемый год

Группа реализуемых товаров

2012 г.

Планируемый год

1 Товарооборот всего, тыс. руб.

139171

139171

запасов группы А

111503,81

111503,81

запасов группы В

20945,24

20945,24

запасов группы С

6721,96

6721,96

2 Запасы всего, тыс. руб.

4231

883,71

запасы группы А

1078,91

133,42

запасы группы В

990,05

249,8

запасы группы С

2162,04

500,49

3 Коэффициент оборачиваемости

32,89

157,49

запасов группы А

103,35

835,74

запасов группы В

21,16

83,85

запасов группы С

3,11

13,43

4 Время обращения запаса в днях

 

 

запасов группы А

3,48

0,43

запасов группы В

17,02

4,29

запасов группы С

115,79

26,80

5 Ускорение (–) замедление (+) оборачиваемости запасов

 

 

запасов группы А

 

-3,05

запасов группы В

 

-12,72

запасов группы С

 

-88,99

6 Однодневный товарооборот

 

 

запасов группы А

 

309,73

запасов группы В

 

58,18

запасов группы С

 

18,67

7 Сумма высвободившихся из обороты средств (–) или дополнительно привлеченных в оборот средств (+) средств всего, тыс. руб.

 

-3347,29

в том числе

 

 

запасов группы А

 

-945,49

запасов группы В

 

-740,25

запасов группы С

 

-1661,55

На основе данных таблицы можно сделать следующие выводы:

1 ООО «Политех-Инструмент» удастся повысить оборачиваемость и сократить длительность оборота по каждой товарной группе соответственно:

  •  оборачиваемость товаров группы А увеличится с 103,35 до 835,74 раз в год;
    •  оборачиваемость товаров группы В увеличится с 21,16 до 83,85 раз в год;
    •  оборачиваемость товаров группы С увеличится с 3,11 до 13,43 раз в год.

2 Благодаря ускорению оборачиваемости запасов исследуемому предприятию удастся высвободить из оборота 3347,29 тыс. руб. за счет:

  •  ускорения оборачиваемости запасов группы А – 945,49 тыс. руб.;
    •  ускорения оборачиваемости запасов группы В – 740,25 тыс. руб.;
    •  ускорения оборачиваемости запасов группы С – 1661,55 тыс. руб.

Таким образом, управление закупками на предприятии позволит оптимизировать процесс движения и обеспечения запасов, снизить логистические издержки, повысить эффективность закупочной деятельности. Что выражается в повышении эффективности использования запасов по всем товарным группам и высвобождении средств из оборота. В результате предприятие может повысить рентабельность своей деятельности и капитала и улучшить свое финансовое состояние.

Эффективное управление закупками позволяет уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной финансовой политики управления запасами.

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы, которые максимизируют чистую прибыль.

Основной задачей управления закупками является оптимизация общего размера и структуры запасов при минимизации затрат на приобретение и хранение, а также обеспечение эффективного контроля за их движением.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования в дипломной работе были сделаны следующие выводы и сформулированы предложения:

- с точки зрения вклада функции снабжения в стратегию развития бизнеса ключевым является оценка влияния организации закупок на достижение стратегических целей компании. Закупочную деятельность можно рассматривать в функциональном плане как избежание проблем и в стратегическом как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние, и внешние клиенты.

– снабжение играет важную роль в достижении стратегических целей компании, направленных на постоянное улучшение обслуживания потребителей, рост качества и конкурентоспособности товаров и услуг. К основным целям логистики снабжения можно отнести: обеспечение непрерывных потоков товаров и услуг в организацию; формирование рациональной базы поставщиков; минимизацию совокупных затрат в процессе снабжения; обеспечение высокого качества обслуживания потребителей. Перечисленные цели носят, безусловно, стратегический характер, для достижения которых одной из приоритетных задач логистики снабжения становится управление внешними для компании источниками снабжения, что требует определения наиболее успешных форм взаимодействия с партнерами и выработки стратегии управления выбранными формами.

В соответствии с этим первой главе работы рассмотрены предпосылки возникновения закупочной логистики, приведена и обоснована роль стратегического планирования в обеспечении целей и задач закупочной логистики. Изучены основные элементы и инструменты формирования рыночной стратегии предприятия, а также процесс планирования и реализации стратегии управления закупками на предприятии.

При этом было показано, что основной задачей управления закупками является оптимизация общего размера и структуры запасов при минимизации затрат на приобретение и хранение, а также обеспечение эффективного контроля за их движением.

Также в первой главе дипломного исследования были изучены основные принципы управления запасами на предприятии.

В работе было показано, что эффективное управление запасами позволяет организации выстраивать рациональную стратегию и тактику снабжения, основанную на удовлетворении или превышении ожиданий потребителей (создавая такие запасы, которые максимизируют чистую прибыль.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности и логистических издержек предприятия, исследована система управления закупками.

В результате анализа было показано, что логистические издержки формируются в результате функционирования и взаимодействия каналов снабжения, распределения и производственных процессов. При этом расходы транспортировки и складирования в системе снабжения, затраты на экспедирование, грузопереработку, информационную поддержку процесса закупок традиционно включаются в издержки снабженческо-транспортных цепей. У отдельных предприятий расходы на логистику обычно колеблются в пределах 5 - 35% от объема продаж в зависимости от типа бизнеса, географического масштаба деятельности и соотношения весовых и ценовых характеристик готовых продуктов и используемых материалов. Затраты на логистику, как правило, составляют одну из крупнейших статей расходов, связанных с ведением бизнеса, уступая место лишь затратам на сырье и материалы в производстве или себестоимости реализованной продукции в оптовой и розничной торговле.

Как показал выполненный анализ, логистические издержки исследуемого предприятия составляют 20% в себестоимости товаров. При этом закупка товаров у разных поставщиков только увеличивает затраты. В связи с этим автором был сделан вывод о необходимости (насколько это возможно) консолидации закупок у нескольких главных поставщиков. Представляется, что это позволит дополнительно сократить логистические издержки и, следовательно, улучшит финансовые результаты работы компании.

По итогам выполненного исследования в третьей главе дипломной работы были сформулированы следующие  предложения:

– представляется целесообразным включать в состав логистических затрат следующие элементы:

расходы на осуществление финансовых операций, обеспечивающих двжение материальных потоков,

издержки логистического администрирования,

потери от иммобилизации материальных и финансовых потоков, незавершенного производства и готовой продукции,

ущерб от недостаточного уровня качества снабжения, производства и сбыта готовой продукции.

– наиболее эффективным и менее трудоемким способом нормирования запасов является метод скользящей средней. Так как, одна из основных задач логистики – оптимизация товарного запаса.

Под этим подразумеваются сокращение остатков на складе, выведение из продажи неликвидных товаров, повышение оборачиваемости продукции, жесткое планирование поставок на основе статистики сбыта с учетом неравномерности спроса и сезонности, снижение норм страхового запаса.

Управление товарными запасами заключается в их нормировании, оперативном учёте и контроле над их состоянием.

Проведенный анализ позволил автору сделать вывод о том, что товарные запасы исследуемого предприятия формируются приблизительно на 25% продукцией группы А, на 23% товарами группы В и на 52% товарами группы С. В структуре запасов преобладают товары группы С, что безусловно негативно влияет на оборачиваемость товаров, т.к. спрос на данную группу не слишком высокий. Сопоставляя данные с XYZ-анализом, автор пришел к выводу, что в структуре группы С преобладают товары CZ (71%), далее CY (24%) и всего 4% – CX.

Фактические среднегодовые товарные запасы ООО «Политех-Инструмент» по всем группам товаров превышают нормативный уровень, а это свидетельствует о существующей угрозе затоваривания складов исследуемого предприятия.

Кроме того в третьей главе дипломного исследования обоснован выбор вида заказа и периодичности партии заказа.

Затраты на доставку и хранение запасов зависят не только от размера партии, но и от вида размера и периода заказа. Существуют следующие виды заказов:

  •  динамичный («точь-в-точь» или партия за партией),
  •  фиксированный с фиксированным периодом заказа,
  •  модифицированный с фиксированным периодом заказа,
  •  модифицированный с нефиксированным периодом заказа.

Основной вывод проведенного дипломного исследования заключается в том, что эффективное управление закупками на предприятии «Политехинструмент» позволит оптимизировать процесс движения и обеспечения использования запасов по всем товарным группам, высвободит дополнительные средства из оборота и, как следствие, приведет к сокращению логистических издержек.

В результате предприятие сможет повысить рентабельность своей хозяйственной деятельности, улучшить финансовое состояние и, следовательно, успешнее конкурировать на рынке товаров и услуг.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Андрийчук С. Логистика в управлении финансового директора // Консультант. 2010. N 11. С. 22 - 24.
  2.  Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика. – М.: Проспект, 2012 – 432с.
  3.  Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения: Учебник для вузов. СПб: Питер, 2010.
  4.  Бурлак А. Расходы на логистику: учет и налогообложение // Налоги и налоговое планирование. 2011. N 2. С. 65 - 67.
  5.  Габестро С. Организация эффективной системы закупок // Консультант. 2012. N 15. С. 90 - 93.
  6.  Годовой отчет ОАО "АВТОВАЗ" за 2011 г. URL: http://www.lada.ru/images/annuals/annual_2011.pdf.
  7.  Годовой отчет ОАО "КАМАЗ" за 2009 г. URL: http://www.kamaz.ru/download/otchet2009.pdf.
  8.  Гончаров П.П., Федорова И.А. Повышение конкурентоспособности предприятий за счет снижения логистических затрат. // Вестник Удмуртского университета. 2012. №4. С. 26-31.
  9.  Графов А.В., Шахватова С.А. Методы регрессионного анализа при планировании и прогнозировании потребности в оборотных средствах // Аудитор. 2013. N 1. С. 29 - 32.
  10.  Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия): учебник. 6-е изд., перераб. М.: КНОРУС, 2012. 416 с.
  11.  Гришин А.В. Централизованное снабжение в производственных холдингах // Национальная металлургия. 2007. N 2.
  12.  Денисова А.М., Уляхин Т.М. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: аспекты качества / Под ред. А.Л. Денисовой. Тамбов: ТГТУ, 2006.
  13.  Дмитриева Е. Доходность товарных групп // Консультант. 2012. N 11. С. 12 - 15.
  14.  Ильюшина О. Логистические затраты и их отражение в учете // Финансовая газета. 2011. N 38. С. 6 - 7.
  15.  Маняева В.А. ABC-метод - информационная система стратегического управленческого учета расходов по видам деятельности // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 2. С. 32 - 37.
  16.  Мигель Д. Управление оборотным капиталом: практические аспекты // Финансовая газета. 2011. N 39. С. 14 - 15.
  17.  Мизиковский Е.А., Мочкаева Н.Ю. Управление запасами: модульный принцип // Аудиторские ведомости. 2009. N 11. С. 88 - 95.
  18.  Переговорные стратегии в логистике [Интервью с Р. Юниковым] // Консультант. 2013. N 5. С. 62 - 64.
  19.  Плещенко В.И. Оптимизация издержек промышленных предприятий при работе с альтернативными поставщиками // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 41. С. 42 - 46.
  20.  Подлазов М. Оптимизация товарных запасов // Консультант. 2010. N 1. С. 50 - 53.
  21.  Разгуляев В. Как рассчитать оптимальный объем закупаемой партии товара // Консультант. 2013. N 3. С. 77 - 82.
  22.  Разгуляев В. Примеры снижения логистических издержек в российских компаниях // Консультант. 2012. N 21. С. 17 - 22.
  23.  Разгуляев В. Туда, сюда, обратно: "разгружаем" сверхзапас // Консультант. 2013. N 1. С. 72 - 77.
  24.  Рыжова И.О., Турков А.М. Логистика в торговле. – М.: Академия, 2009 – 64с.
  25.  Салтис С. Роль отдела снабжения в эффективной деятельности компании // Финансовая газета. 2010. N 40. С. 14 - 15.
  26.  Семенихин В.В. Торговля: Правовое регулирование, налоговый и бухгалтерский учет: Энциклопедия. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. 1368 с.
  27.  Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 120 с.
  28.  Сумин В.И., Чулюков В.А., Меринов М.С. Методы пополнения запасов в модели управления и общий алгоритм закупочной деятельности. // Вестник Воронежского института МВД России. 2008. № 4. С. 101-105.
  29.  Чернова А. Контроль закупок, который удержит рентабельность продаж // Финансовый директор. 2010. N 5.
  30.  Шутова П.А. Понятие "трансакционные издержки" в логистике // Экономический анализ: теория и практика. 2009. N 31. С. 60 - 63.


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 3

Годовое потребление инструмента

Наименование товара

Общая стоимость, руб.

Доля в структуре стоимости, %

1

Терки для штукатурных работ

15350

0,23%

2

Правила

48366

0,73%

3

Шпатели

3222

0,05%

4

Гладилки

1242

0,02%

5

Валики игольчатые

1080

0,02%

6

Инструмент для работы с гипсокартоном

53436

0,80%

7

Кельмы штукатурные

27467

0,41%

8

Ковши строительные

29895

0,45%

9

Тазы и ведра штукатурные

7938

0,12%

10

Миксеры

88893

1,34%

11

Кисти малярные

24948

0,37%

12

Валики малярные

36543

0,55%

13

Удлиняющие стержни

59055

0,89%

14

Ванночки для краски

32652

0,49%

15

Шнуры разметочные и карандаши

6888

0,10%

16

Отвесы строительные

684

0,01%

17

Плёнка защитная

13104

0,20%

18

Сетка абразивная

840

0,01%

19

Круги абразивные на ворсовой подкладке для липучки

23838

0,36%

20

Насадки для дрели и шлифмашин

46354

0,70%

21

Лента для шлифования

59552

0,89%

22

Бумага для шлифования

862344

12,95%

23

Губка для шлифования

87318

1,31%

24

Диски лепестковые для дрели

44436

0,67%

25

Круги лепестковые торцевые

33535

0,50%

26

Терки и бруски для шлифования

6507

0,10%

27

Бруски заточные

9240

0,14%

28

Ножовки по металлу

9435

0,14%

29

Зажимы

51254

0,77%

30

Ножовки по дереву

22360

0,34%

31

Стамески и долото

14922

0,22%

32

Зубила и скарпели

126336

1,90%

33

Кувалды

53277

0,80%

34

Молотки

40307

0,61%

35

Киянки

56573

0,85%

36

Топоры

710688

10,67%

37

Струбцины

307913

4,62%

38

Тиски слесарные

220430

3,31%

39

Рубанки

127912

1,92%

40

Стусла

91045

1,37%

41

Ножницы по металлу

53504

0,80%

42

Болторезы

84216

1,26%

43

Отвертки

6171

0,09%

44

Ключи

38736

0,58%

45

Насадки для шуроповертов (биты)

468825

7,04%

46

Кусачки

18156

0,27%

47

Плоскогубцы

13414

0,20%

48

Ломы. Гвоздодеры

186714

2,80%

49

Клещи переставные

38304

0,58%

50

Степлеры мебельные

27267

0,41%

51

Стеклодомкраты

15729

0,24%

52

Сверла по стеклу и керамике

13805

0,21%

53

Плиткорезы

10614

0,16%

54

Крестики и клинья для укладки керамической плитки

119067

1,79%

55

Буры

12914

0,19%

56

Сверла

8436

0,13%

57

Коронки

999

0,02%

58

Диски алмазные

150656

2,26%

59

Гидроуровни с клапанами квадратная колба

23478

0,35%

60

Лазерные уровни

147668

2,22%

61

Уровни строительные

56985

0,86%

62

Линейки

47632

0,72%

63

Угольники

40409

0,61%

64

Рулетки

70034

1,05%

65

Мерные ленты

36204

0,54%

66

Штангенциркули

1437

0,02%

67

Герметики силиконовые

49181

0,74%

68

Пена монтажная и пистолеты

50592

0,76%

69

Уплотнители для окон и дверей

138020

2,07%

70

Пистолеты для герметиков

7371

0,11%

71

Клеи "Жидкие гвозди"

52920

0,79%

72

Клеи бытовые

6636

0,10%

73

Шнуры

36961

0,56%

74

Щетки

174623

2,62%

75

Карниз струна

8076

0,12%

76

Лампа паяльная

34496

0,52%

77

Лопаты

18072

0,27%

78

Скотч

94080

1,41%

79

Тачки строительные

85342

1,28%

80

Стремянки

24346

0,37%

81

Забор декоративный

41440

0,62%

82

Бур садовый

621

0,01%

83

Шланги поливочные

98541

1,48%

84

Ручные распылители

13808

0,21%

85

Газонные распылители

17374

0,26%

86

Коннекторы (соединители)

188892

2,84%

87

Секаторы

26803

0,40%

88

Землеобрабатывающий инвентарь

2220

0,03%

89

Зимний инвентарь

44544

0,67%

90

Щетки металлические

624

0,01%

91

Щетки крацовки для дрели

50320

0,76%

92

Ножи и лезвия

31010

0,47%

93

Изолента

4074

0,06%

94

Степлеры

9177

0,14%

95

Заклепочники

103960

1,56%

96

Лента для ограждения

17440

0,26%

97

Сетка самоклеющаяся стеклотканевая

11998

0,18%

98

Ленты углозащитные

54080

0,81%

99

Термоклеющие пистолеты

10976

0,16%

100

Щетки крацовки для УШМ

1008

0,02%


Приложение 4

Оценка категорий по стоимости нарастающим итогом

№ товара

Общая стоимость, руб.

Доля в структуре стоимости, %

Структура стоимости нарастающим итогом

Группа

22

862344

12,95%

12,95%

А

36

710688

10,67%

23,63%

А

45

468825

7,04%

30,67%

А

39

127912

4,62%

35,29%

А

37

307913

3,31%

38,60%

А

53

10614

2,84%

41,44%

А

43

6171

2,80%

44,24%

А

64

70034

2,62%

46,87%

А

46

18156

2,26%

49,13%

А

47

13414

2,22%

51,35%

А

76

34496

2,07%

53,42%

А

77

18072

1,92%

55,34%

А

10

88893

1,90%

57,24%

А

50

27267

1,79%

59,03%

А

81

41440

1,56%

60,59%

А

78

94080

1,48%

62,07%

А

71

52920

1,41%

63,48%

А

51

15729

1,37%

64,85%

А

6

53436

1,34%

66,18%

А

61

56985

1,31%

67,49%

А

44

38736

1,28%

68,78%

А

79

85342

1,26%

70,04%

А

35

56573

1,05%

71,09%

А

48

186714

0,89%

71,99%

А

24

44436

0,89%

72,87%

А

19

23838

0,86%

73,73%

А

68

50592

0,85%

74,58%

А

91

50320

0,81%

75,39%

А

38

220430

0,80%

76,20%

А

60

147668

0,80%

77,00%

А

69

138020

0,80%

77,80%

А

49

38304

0,79%

78,59%

А

86

188892

0,77%

79,36%

А

42

84216

0,76%

80,12%

А

11

24948

0,76%

80,88%

В

74

174623

0,74%

81,62%

В

40

91045

0,73%

82,34%

В

54

119067

0,72%

83,06%

В

33

53277

0,70%

83,76%

В

58

150656

0,67%

84,42%

В

32

126336

0,67%

85,09%

В

41

53504

0,62%

85,71%

В

95

103960

0,61%

86,32%

В

70

7371

0,61%

86,93%

В

26

6507

0,58%

87,51%

В

57

999

0,58%

88,08%

В

62

47632

0,56%

88,64%

В

30

22360

0,55%

89,19%

В

27

9240

0,54%

89,73%

В

73

36961

0,52%

90,25%

В

4

1242

0,50%

90,75%

В

82

621

0,49%

91,24%

В

20

46354

0,47%

91,71%

В

55

12914

0,45%

92,16%

В

23

87318

0,41%

92,57%

В

65

36204

0,41%

92,98%

В

15

6888

0,40%

93,38%

В

72

6636

0,37%

93,76%

В

25

33535

0,37%

94,12%

В

94

9177

0,36%

94,48%

В

56

8436

0,35%

94,83%

В

16

684

0,34%

95,17%

В

31

14922

0,27%

95,44%

С

3

3222

0,27%

95,71%

С

100

1008

0,26%

95,98%

С

63

40409

0,26%

96,24%

С

34

40307

0,24%

96,47%

С

85

17374

0,23%

96,70%

С

28

9435

0,22%

96,93%

С

21

59552

0,21%

97,14%

С

96

17440

0,21%

97,34%

С

13

59055

0,20%

97,54%

С

29

51254

0,20%

97,74%

С

92

31010

0,19%

97,93%

С

80

24346

0,18%

98,11%

С

17

13104

0,16%

98,28%

С

99

10976

0,16%

98,44%

С

98

54080

0,14%

98,58%

С

12

36543

0,14%

98,72%

С

59

23478

0,14%

98,86%

С

14

32652

0,13%

98,98%

С

75

8076

0,12%

99,11%

С

88

2220

0,12%

99,22%

С

67

49181

0,11%

99,34%

С

7

27467

0,10%

99,44%

С

52

13805

0,10%

99,54%

С

5

1080

0,10%

99,64%

С

83

98541

0,09%

99,73%

С

9

7938

0,06%

99,79%

С

90

624

0,05%

99,84%

С

87

26803

0,03%

99,87%

С

97

11998

0,02%

99,89%

С

93

4074

0,02%

99,91%

С

18

840

0,02%

99,93%

С

1

15350

0,02%

99,94%

С

84

13808

0,02%

99,96%

С

89

44544

0,01%

99,97%

С

8

29895

0,01%

99,98%

С

66

1437

0,01%

99,99%

С

2

48366

0,01%

100,00%

С


Приложение 5

Данные по реализации инструмента по кварталам

Наименование инструмента

Сумма по кварталам

Мср по кварталам

σ

V=σ/Mcp

Упорядоч. по V

Группа

V, %

Номер позиции

1

Струбцины

15350

3837,5

8886,1

231,56%

0,11%

37

X

2

Топоры

48366

12091,5

4029,6

33,33%

0,24%

36

X

3

Ломы. Гвоздодеры

3222

805,5

121,28

15,06%

0,43%

48

X

4

Инструмент для работы с гипсокартоном

1242

310,5

149,78

48,24%

0,48%

6

X

5

Диски алмазные

1080

270

477,21

176,74%

0,50%

58

X

6

Болторезы

53436

13359

64,674

0,48%

0,66%

42

X

7

Щетки

27467

6866,75

476,59

6,94%

0,74%

74

X

8

Лазерные уровни

29895

7473,75

16574

221,76%

1,16%

60

X

9

Крестики и клинья для укладки керамической плитки

7938

1984,5

2078,4

104,73%

1,21%

54

X

10

Губка для шлифования

88893

22223,3

362,03

1,63%

1,22%

23

X

11

Стусла

24948

6237

520,09

8,34%

1,29%

40

X

12

Насадки для шуроповертов (биты)

36543

9135,75

219,94

2,41%

1,40%

45

X

13

Заклепочники

59055

14763,8

956,85

6,48%

1,56%

95

X

14

Миксеры

32652

8163

1579,5

19,35%

1,63%

10

X

15

Линейки

6888

1722

349,43

20,29%

1,87%

62

X

16

Кусачки

684

171

64,846

37,92%

2,02%

46

X

17

Гидроуровни с клапанами квадратная колба

13104

3276

3001,5

91,62%

2,10%

59

X

18

Зажимы

840

210

1620,3

771,57%

2,10%

29

X

19

Круги лепестковые торцевые

23838

5959,5

393,38

6,60%

2,27%

25

X

20

Валики малярные

46354

11588,5

2331,5

20,12%

2,41%

12

X

21

Киянки

59552

14888

492,52

3,31%

2,68%

35

X

22

Бумага для шлифования

862344

215586

7045,9

3,27%

3,27%

22

X

23

Лента для шлифования

87318

21829,5

265,65

1,22%

3,31%

21

X

24

Степлеры мебельные

44436

11109

868,34

7,82%

3,59%

50

X

25

Сверла по стеклу и керамике

33535

8383,8

190

2,27%

3,63%

52

X

26

Пена монтажная и пистолеты

6507

1626,8

149,67

9,20%

3,79%

68

X

27

Рубанки

9240

2310

1083,5

46,90%

3,82%

39

X

28

Плоскогубцы

9435

2358,8

93,943

3,98%

3,94%

47

X

29

Ножовки по металлу

51254

12813,5

269,59

2,10%

3,98%

28

X

30

Зимний инвентарь

22360

5590

515,59

9,22%

4,22%

89

X

31

Уплотнители для окон и дверей

14922

3730,5

549,29

14,72%

4,56%

69

X

32

Тиски слесарные

126336

31584

1659,4

5,25%

4,64%

38

X

33

Уровни строительные

53277

13319,3

996,86

7,48%

5,02%

61

X

34

Мерные ленты

40307

10076,8

510,61

5,07%

5,07%

65

X

35

Молотки

56573

14143,3

378,57

2,68%

5,07%

34

X

36

Отвертки

710688

177672

422,12

0,24%

5,17%

43

X

37

Зубила и скарпели

307913

76978,3

84,437

0,11%

5,25%

32

X

38

Клещи переставные

220430

55107,5

2556,9

4,64%

5,52%

49

X

39