38643

Анализ выявления преимуществ и недостатков в деятельности менеджера по управлению персоналом в Ростовском филиале ОАО «Ростелеком»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

1 Сущность цели и принципы системы управления персоналом 1.2 Основные задачи и этапы управления персоналом. В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему организации труда и управления персоналом что бы достигнуть социальноэкономической стабильности в стране. Поэтому актуальность совершенствования методов управления персоналом в организации все более возрастает.

Русский

2013-09-28

368 KB

62 чел.

Содержание

Введение……………………………………………………………….                                                                                                                     

1 Теоретические аспекты  в деятельности  менеджера по

управлению персоналом в организации Ростовского филиала

ОАО «Ростелеком»……………………………………………………                                           

1.1 Сущность, цели  и принципы системы управления персоналом                     

1.2  Основные задачи и этапы управления персоналом…………….                                      

1.3 Деятельность менеджера по управлению персоналом………….

2 Оценка  роли  менеджера по управлению персоналом в

Ростовском филиале  ОАО «Ростелеком»………………………...…                                                                                                                                                 

2.1 Общая характеристика организации  Ростовского филиала

ОАО «Ростелеком»……………………………………………………                                                                                                                          

2.2 Анализ выявления преимуществ и недостатков  в

деятельности  менеджера по управлению персоналом  в

Ростовском  филиале ОАО «Ростелеком»…………………………...                                                                                                                

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию

деятельности  менеджера  по управлению персоналом в

Ростовском филиале ОАО «Ростелеком»……………………………                                                                                                                

Заключение ……………………………………………………………                                                                                         

Список литературы……………………………………………………                                                                                                    

Приложение........………………………………………………………                                                                                                               


Введение

Актуальность и важность  проблемы дипломной работы, заключается в управлении персоналом, как для организации ,так и отдельного сотрудника (менеджера). В любом деле персонал является важной составляющей прибыльности организации. Правильное и целесообразное  управление персоналом гарантирует успех работы предприятия. А успех предприятий обеспечивает благоприятную социально-экономическую обстановку в стране. В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему  организации труда и управления персоналом ,что бы достигнуть ,социально-экономической стабильности в стране.   Поэтому актуальность совершенствования методов управления персоналом  в организации все  более возрастает. В условиях конкурентной борьбы  между предприятиями за лидерство на рынке, все большее число этих предприятий  понимают важность грамотного управления фирмой ,персоналом, что непосредственно сказывается на экономическом показателе работы фирмы. Любое предприятие основанное на труде большого числа людей, нуждается в совершенствовании      системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник- это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и  физиологическими особенностями. Именно эти  индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияет работа менеджера на эффективность работы всех подразделений предприятия. В системе управления персоналом существуют различные методы управления которые очень тесно связанны между собой и постоянно пересекаются.

Целью написания дипломной работы является исследование и анализ   основных направлений менеджера по управлению персоналом, а затем на основе полученных исследований создать свои рекомендации по эффективной работе менеджера. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

  1.  Определение основных направлений в деятельности менеджера по управлению персоналом.
  2.  Дать полную характеристику исследуемому предприятию
  3.  Провести оценку работы менеджера по управлению персоналом
  4.  Провести тестирование работником и управленческого персонала
  5.  На основании проведенных методик создать собственные рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности работы менеджера по управлению персоналом.

Объектом исследования является организация Ростовского филиала ОАО «Ростелеком»   



         1 Теоретические аспекты  в деятельности  менеджера по

управлению персоналом в организации Ростовского филиала

ОАО «Ростелеком»

1.1 Сущность, цели и принципы в управлении персоналом

Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

То есть определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями.

В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее «оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Таблица 1 -  Основные принципы работы (управления)  с персоналом

Принцип

Содержание принципа

Эффективность

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности

Прогрессивность

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективность

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации

Комплексность

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом

Оперативность

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

Оптимальность

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персонал

Иерархичность

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления

Автономность

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Устойчивость

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом

Специализация

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций

Концентрация

Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Эффективная занятость

Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно

Подбор и расстановка

Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации

Система управления персоналом  является функциональной подсистемой организации, поэтому на нее распространяются общие принципы формирования и функционирования систем управления. В тоже время система управления персоналом имеет дело с особым ресурсом – человеком, поэтому имеет и особые принципы формирования.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом: 

1 Обусловленности функций управления персоналом целями производства:

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства; 

Первичности функций управления персоналом: 

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом;

3 Оптимальное соотношение интра- и инфрафункций управления персоналом:

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции);

4 Оптимальное соотношение управленческих ориентаций:

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства;

5 Потенциальные имитации, характеризуют,

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня;

6 Принцип Экономичности,

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления;

1.2  Основные задачи и этапы управления персоналом

Развитие науки «управления персоналом» тесно связано с общими этапами развития управленческой науки.

Основателем классической школы управления, да и вообще менеджмента, считается Фредерик Уинслоу Тейлор.

До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» - сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу XIX - началу XX века исчерпал себя.

С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора, исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо, и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.

Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своей «Научной организации труда», впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все имевшиеся в то время достижения в области организации производственного процесса (тогда это называлось научным управлением труда). Ф. Тейлором были прохронометрированы отдельные движения, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению возможностей исполнителя. Напротив, росли и сами возможности, прежде всего в результате рационализации самой работы и, в частности, введения целесообразных режимов смен труда и отдыха.

Теоретически работы Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом (инженером, а не экономистом) Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки того, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф. Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Эти правила - расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы-движения - должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткой регламентации и контролю. «Все устроено предельно рационально, все функции определены соответствующими инструкциями, всякое взаимодействие целесообразно и все вместе определено целями. Такая организация подобна хорошо спроектированной машине, люди в ней играют роль отдельных частей, колесиков, передаточных механизмов».

Типичным для классической школы является пример исследований Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов-микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда.

Макс Вебер, кроме того, развил учение Ф. Тейлора: он «изучал психологические явления, дающие возможность наиболее полно проявиться творческим способностям человека и вызывающие в нем состояние воодушевления, а затем обретения веры. Но он рассматривал эти явления как нечто такое, что зависит от появления вождя, посланного людям свыше. Вождь ломает традиции, увлекает окружающих на путь героических свершений». Понятно, что такой подход выходил за рамки, ограниченные решением чисто производственных задач.

Теория и практика Тейлора - Вебера могла возникнуть лишь при определенных производственных условиях. Развитие промышленности требовало создания такого практического учения, которое отвечало бы ее запросам.

Порядок, внедренный в практику Тейлором, в основном функционировал в самом низшем звене управления и стал возможен только в период перехода к крупносерийному, а то и массовому производству, когда за рабочим местом закреплялось лишь несколько операций (либо вообще одна), что приводило к крайней степени централизации.

На верхних ступенях управления рекомендовался принцип сочетания власти и ответственности, когда руководителю давались жестко ограниченные полномочия и заранее оговоренная ответственность, нарушать которые управленцам не разрешалось. В тот период развития промышленности в этом и представлялась суть управления.

Однако в самой основе данного порядка уже было заложено противоречие регламентировать исключительно все производственные процессы, тем более с активным участием человека, невозможно, а попытки осуществить это лишь снижают эффективность работы, как и любая дисгармония между требованиями управления, с одной стороны, и возможностями производственной базы, с другой стороны.

Кроме того, а вероятно - в первую очередь, сложности регламентации обусловлены самой природой человека, который всегда в той или иной степени стремится к определенной самостоятельности (в том числе и на своем рабочем месте) и противится принуждению.

Данные обстоятельства очень хорошо учитывал Генри Форд, который к тейлоровской системе добавил свои правила, которые считал чрезвычайно простыми, и изложил их в трех положениях:

- При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.

- Оплачивайте хорошо каждого рабочего - платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю.

- Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Можно заключить, что управляемый по Тейлору процесс производства в наибольшей степени соответствует уровню развития промышленности начала и середины XX века.

Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем. Ф. Тейлор был «технарь» и знал проблемы изнутри. А. Файоль был руководителем и стоял, в отличие от Тейлора, над администрацией, что и позволило ему развить теорию на более высоком уровне управления.

В работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль очертил сферу деятельности администрации, которую можно представить в виде шести направлений:

- техническая (технологическая) деятельность;

- коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);

- финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

- защитная деятельность (защита собственности и личности);

- бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

- администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизм).

Основной функцией управления, его наиболее важной частью Файоль полагал администрирование. Исследованию этой функции он уделял, в отличие от других, непропорционально много внимания. Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14 положениях-принципах:

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда - выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена общим планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация. Как и разделение труда, она является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет зависеть от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок. Место для всего и все на своем месте.

Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

Инициатива. Означает добровольную разработку сотрудником или группой работников плана какого-нибудь мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. Союз - это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы.

Однако на рубеже 20-х - 30-х годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие к качественно иной ситуации в менеджменте. В деловых переходах к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору», таких как концепции партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений».

Начало теории «человеческих отношений» положил один из основателей поведенческой школы Элтон Мэйо (психолог-клиницист), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда oт уровня освещенности рабочего места.

Э. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение производительности непосредственно от уровня освещенности можно принять относительно небольшим), а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание (так как ничего подобного с ними раньше не было). Видимо, в силу этих же обстоятельств производительность труда в контрольных группах менялась точно так же, хотя уровень освещенности там не варьировали.

Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только, а порой и не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные.

В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923 - 1924 годах на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли поправить сложившуюся ситуацию. В результате специальных исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явились организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.

Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что также было принципиально новым направлением для Запада. М. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций.

Все эти вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Однако практики, к сожалению, были в то время далеки от теоретических изысканий.

Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне.

Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам:

- человек представляет собой «социальное животное»;

- жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;

- решение проблемы человека - дело бизнесменов.

Был выдвинут также тезис о важнейшей, а иногда и решающей роли в производстве неформальной структуры. Один из основателей школы человеческих отношений Ф. Ротлисберген дал определение неформальной структуры как совокупности норм, неофициальных правил, ценностей и убеждений, а также сети различных связей в группах и между группами, центров влияния и коммуникаций. И все это существует при формальной структуре, причем не подвергается ее контролю и регламентации.

Двое других ученых, У. Френч и Ч. Белл сравнивали организацию с айсбергом, подводная часть которого есть информационная структура, а надводная часть является формальной системой.

Таким образом, школа человеческих отношений поддерживала приоритет «социального человека» в производственном процессе и приоритет социально-психологических методов в управлении.

Школа поведенческих наук в сочетании с теорией человеческих ресурсов обогатила науку об управлении персоналом новыми положениями. Начало новому направлению положил Ч. Барнард, который опубликовал в 1938 году свой труд «Функции администратора». Более поздними последователями этой школы явились Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор. Цель, которую ставили перед собой представители этого учения, заключалась в повышении эффективности деятельности организации за счет рационального использования человеческих ресурсов. Отсюда и другое название этой школы -- теория человеческих ресурсов.

Исследователи этой теории были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Положительная мотивация при этом -- основной фактор успешного выполнения работы. Менеджмент должен уметь разрабатывать мотивационное управление в противовес административному.

В научном менеджменте изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. Мак-Грегор.

А. Маслоу известен как создатель пирамиды потребностей (рис. 1). Он разделил потребности на базовые (потребности в пище, безопасности и т.д.) и производные (в справедливости, благополучии, самовыражении).

Базовые потребности постоянны, а производные меняются. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой до тех пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. После этого доминируют потребности другого уровня. Главное в теории А. Маслоу заключается не в самой реализации потребностей, а в обеспечении их движения. Потребности каждого уровня становятся актуальными тогда, когда удовлетворены предыдущие.

Рисунок 1 - Пирамида потребностей по А. Маслоу

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга, в которой выделены в качестве независимых составляющих: содержание работы и условия работы. Кроме того, Ф. Герцберг разработал критерии мотивированной организации. К ним относятся следующие.

Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?

Большинство людей испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Каждый на своем рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы по тем вопросам, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Остаются ли у Вас результаты труда обезличенными, безымянными или они именные? Нередко руководители присваивают результаты, добытые их подчиненными. Это портит климат в коллективе.

Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений?

Людям нравится ощущать свою значимость. Знает ли Ваш сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?

Каждый человек стремится к успеху. Успех -- это реализованная цель. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложил больше личной энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение, причем и материальное, и моральное. В какой форме осуществляется поощрение у Вас?

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду. Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта. Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

К числу ярких представителей концепции человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак-Грегор.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

1 задания, которые получает подчиненный;

2 качество выполнения задания;

3 время получения задания;

4 ожидаемое время выполнения задания;

5 средства, имеющиеся для выполнения задания;

6 коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

7 инструкции, полученные подчиненным;

8 убеждение подчиненного в посильности задания;

9 убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10 размер вознаграждения за проведенную работу;

11 уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y».

Рисунок 2 - Теория «Х» и «Y»

Как можно заметить, теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше параметрам.

Теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

В чистом виде теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Полярные позиции и отвлеченность от реально существующих систем управления определяют их неустойчивое положение в прикладной науке. Однако на созданной Мэйо - Мак-Грегором - Барнардом основе возникают теории, имеющие большую практическую направленность.

Вначале были попытки усовершенствовать теории «X» и «Y». Был предложен так называемый «laisser-faire» -- стиль анархического типа. В теории «X» ответственность и контроль находятся на верхнем уровне управления, в теории «Y» - они делегированы вниз. Теория «laisser-faire» предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что ответственность сама распределится наиболее целесообразным, с точки зрения управления, образом.

Кроме того, система со спонтанным распределением ответственности должна быть в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды.

Задачами управления персоналом являются:

- Политика на рынке труда. Политика на рынке труда: понятие и значение для эффективного управления. Имидж организации как работодателя. Факторы, влияющие на формирование имиджа. Методы изучения имиджа. Основные формы визуального присутствия организации на рынке труда.

- Анализ работы. Анализ работы: понятие и основные задачи. Значение анализа работы для эффективного управления персоналом. Методы анализа работы. Должностная инструкция и спецификация должности: принципы разработки и структура. Понятие компетенции. Виды компетенций. Принципы разработки модели компетенций.

- Планирование персонала. Планирование персонала: понятие и основные задачи. Планирование потребности в персонале. Анализ текущего состояния персонала и тенденций его развития. Анализ релевантного рынка труда. Разработка мер по согласованию внутреннего спроса и внутреннего предложения персонала. Аутсорсинг как новая форма комплектования персонала. Достоинства и проблемы аутсорсинга.

- Вербовка персонала. Вербовка персонала: понятие, основные задачи и значение для эффективного управления персонала. Виды вербовки персонала. Основные методы внешней вербовки в современных условиях и оценка их эффективности. Проблема выбора методов вербовки. Содержание вербовочных сообщений и имидж организации на рынке труда.

- Отбор персонала. Отбор персонала: понятие, основные задачи и значение для эффективного управления персоналом. «Отборочная воронка»: принципы построения и основные элементы. Анализ резюме. Телефонное собеседование. Тестирование. Собеседование: типология и современные технологии проведения. Справки/запросы. Оценка эффективности методов отбора персонала. Отбор персонала и имидж организации как работодателя. Вопросы отбора сотрудников в Трудовом Кодексе Российской Федерации.

- Работа с новыми сотрудниками. Понятие адаптации. Виды адаптации человека к организации: психологическая, организационная, производственная. Входной шок и его возможные последствия. Основные подходы организаций к работе с новыми сотрудниками. Этапы программы адаптации новых сотрудников. Входной тренинг и его значение для адаптации. Основные этапы входного тренинга: введение в должность, производственный инструктаж, ориентация. Информационное обеспечение адаптации. Испытательный срок и его роль в адаптации новых сотрудников. Трудовой Кодекс Российской Федерации об испытательном сроке.

- Оценка деятельности персонала. Оценка деятельности персонала: понятие и основные задачи. Оценка деятельности или аттестация? Проблема критериев оценки. Основные субъекты оценки деятельности. Частота оценки. Основные методы формализованной оценки деятельности. Принципы эффективной оценки деятельности.

- Обучение персонала. Обучение персонала и его значение для эффективного управления персоналом. Основные подходы организаций к обучению своих сотрудников. Тренинг персонала: основные задачи. Виды тренинга персонала. Провайдеры тренинговых услуг. Типичные методы определения потребности в тренинге. Основные подходы к оценке эффективности тренинга: степень достижения целей, экономическая оценка, модель оценки Д.Киркпатрика. Принципы эффективного тренинга.

- Управление карьерой. Развитие человеческих ресурсов: основные задачи. Карьера: понятие и основные типы. Карьерные якоря. Основные стадии организационной карьеры. Планирование карьеры. Проблемы планирования карьеры в российских организациях. Карьерное плато: понятие и выводы для управления людьми. Причины достижения работником карьерного плато. Горизонтальная карьера и проблемы, с ней связанные.

- Вознаграждение персонала. Основные типы вознаграждения человека в организации. Основные проблемы финансового и нефинансового вознаграждения. Проблема справедливости вознаграждения. Финансовое вознаграждение. Основные задачи финансового вознаграждения и возможные пути их решения. Элементы финансового вознаграждения персонала современной организации. Особенности финансового вознаграждения различных групп персонала. Принципы эффективной системы вознаграждения.

- Работа с увольняемыми сотрудниками. Основные причины увольнения персонала. Как увольнять и как не увольнять персонал. Система поддержки увольняемых работников. Аутплейсмент: понятие и классическая схема. Работа с персоналом в условиях сокращения штатов.

Краткая характеристика этапов организационного проектирования системы управления персоналом:

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией. ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: (а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; (б) цель разработки проекта; (в) результаты анализа состояния производства и управления организацией: (г) требования к построению системы управления организацией; (д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; (е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; (ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; (з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; (и) источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему Управления организацией. Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией. Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения. Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.

Этап Внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

1.3 Деятельность менеджера по управлению персоналом

Профессиональная деятельность современного менеджера характеризуется многообразием профессиональных функций: организация и планирование производства, реализация продукции; руководство коллективом; принятие управленческих решений; управление конфликтами в организации. Последняя функция традиционно включается в состав профессиональных обязанностей менеджера.

Термин «менеджер» используется применительно к руководителю любого уровня или организатору конкретных работ. Толковый словарь русского языка под редакцией Д.В. Дмитриева определяет менеджера как человека, отвечающего за работу предприятия, фирмы, отдела.

Профессиональная культура менеджера, являясь обобщенным показателем его личностно-профессиональной компетентности в области менеджмента, определяет наиболее приоритетные способы осуществления профессиональной деятельности, отражает его гуманистическую направленность и проявляется во внутреннем (культура мышления, эмоциональная культура, культура рефлексии) и внешнем (культура общения, культура проявления эмоций, культура поведения, культура профессиональной деятельности, культура внешнего вида) планах, определяя отношение специалиста к профессиональной деятельности на основе осознания ее значимости как государственной, общественной, личностной ценности.

Основываясь на этом, сформулируем ключевые характеристики деятельности менеджера по персоналу:

1 Ориентированность на потребность руководства и персонала. Определяющим моментом в деятельности менеджера является ориентированность на запросы и нужды руководства и работников. В одном случае акцент может делаться на найме временного персонала, в другом — на мотивировании отдельных групп работников или же разработке внутрифирменной системы оплаты труда и индивидуального поощрения. В обязанности менеджера по персоналу также входит разработка и адаптация методик управления и развития персонала для удовлетворения потребностей организации.

2 Следование принципам совместно-творческой деятельности. По мнению Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, для эффективного управления персоналом и решения комплексных проблем «менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности». Среди основных принципов совместно-творческой деятельности выделяют следующие:

- принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенность в системы непрерывного образования и самообразования);

- принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;

- принцип культурного творчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство;

- принцип морального творчества — готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

3 Следование этическим нормам. Менеджеры по персоналу должны придерживаться двух принципов этики: своей профессиональной этики и внутренней этики компании. Для примера приведем основные положения Кодекса профессиональной этики Привилегированного института персонала и развития (CIPD). В качестве норм, которых должны придерживаться менеджеры по развитию персонала, в нем выступают:

- Точность — информация, предоставляемая работникам и клиентам должна быть максимально точной.

- Беспристрастность — в процессе консультирования персонала менеджеры должны проявлять лояльность и терпимость.

- Конфиденциальность — работники по персоналу должны соблюдать принцип конфиденциальности относительно всей информации, которая им доступна (включая информацию о бывших работниках).

Соблюдение ценностной системы организации не означает беспрекословное следование всем правилам и традициям. Курение на рабочем месте или негласное бойкотирование вновь прибывших сотрудников тоже может быть частью корпоративной культуры. В силах менеджера по персоналу способствовать развитию этических и моральных принципов сотрудников, культивируя позитивные формы действия, закрепляя их не только при помощи определенных мер (тренинговой, сопроводительной работы, нацеленной на развитие корпоративной культуры, формирование доверия, сплоченности), но и собственным поведением. К тому же, он должен не только сам соответствовать определенным моральным требованиям, но и сознательно использовать механизмы моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами.

4 Умение управлять изменениями (кризисное управление), а также действовать в условиях внедрения инноваций. Арсенал мероприятий, продолжительность, распределение воздействия для преодоления сопротивления нововведениям зависит от многих факторов. Однако можно выделить основные задачи для формирования условий готовности к принятию изменений. Это — формирование доверия к предстоящим изменениям (в частности, информирование и прояснение ситуации, наглядная демонстрация кредитным исполнителем преимуществ и выгод принятия инноваций, пр.) и повышение юридической компетенции сотрудников для обретения уверенности в положительных результатах предстоящих изменений.

5 Постоянное личностное и профессиональное развитие. Работа менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с изменяющимися обстоятельствами. Поэтому, для того чтобы быть профессионалом, требуется постоянное совершенствование. У менеджера по персоналу должно быть не только высшее и профильное образование и аналитический склад ума. Он должен еще обладать рядом личностных качеств. Такими, в частности, как стрессоустойчивость, высокая адаптивность, развитые коммуникативные навыки, неконфликтность, толерантность и другие.

По мнению Майкла Армстронга , в зависимости от того, в какой степени сотрудники службы персонала принимают участие в разработке управленческих решений, менеджер может брать на себя различные роли, которые нужно реализовывать в их определенном соотношении.

По определению Тайсона и Д. Ульриха , роль менеджера по персоналу в качестве делового партнера в идеале соответствует линии деятельности руководства, которая нацелена на достижение долгосрочных бизнес-целей компании. Здесь основными характеристиками менеджера выступают умение прогнозировать, кризисное управление, анализ рисков, сильных и слабых сторон компании, умение взаимодействовать и выдвигать предложения в условиях экономических и структурных изменений.

Роль стратега предполагает ориентацию деятельности менеджера по персоналу на долгосрочные цели. При таком подходе работники рассматриваются как стратегический ресурс для достижения конкурентного преимущества.

К роли интервента менеджер прибегает тогда, когда ситуация требует вмешательства — будь то налаживание процесса коммуникации или изменения способа выполнения конкретной задачи. В случае внедрения инноваций, о чем говорилось выше, от него требуется высокая адаптивность, гибкость, умение принимать решения, способность к нестандартному мышлению, умение убеждать.

Основными задачами менеджера по управлению персоналом являются:

1 Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность менеджера по персоналу должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.

2 Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов. Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.
Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:

- выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату (разработка должностных инструкций, перечней адекватных сбалансированных требований к кандидату для каждой должности, пр.);

- привлечение кандидатов на должности (обзор внешних и внутренних ресурсов, целевое размещение объявлений о наборе);

- отбор кандидатов (тщательный анализ анкет, планирование и проведение собеседований, тестирование, анализ документов, оценка соответствия возможностей кандидата требованиям должности, принятие решения, заключение договора и т.д.).

На наш взгляд, самое важное в процедуре отбора персонала — это адекватная оценка соответствия требований к кандидату реальным необходимым характеристикам для выполнения работы, и на следующем уровне - соответствия возможностей, способностей кандидата требованиям к должности.

3 Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Регулярное проведение аттестаций позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании, а так же повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.

4 Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании - ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности.

5 Повышение квалификации работников - это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.

6 Организация эффективной системы коммуникации, доведение информации по кадровым вопросам до всех работников. Сбалансированный информационный обмен в организации предполагает, что работники будут осведомлены об основных решениях руководства, структурных, стратегических изменениях в компании, а руководство должно быть осведомлено о прибытии новых работников, об основных происходящих в среднем звене сотрудников событиях.

7 Оценка деловых и личностных качеств работников, трудовой мотивации. Для разработки системы мотивации персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки менеджер должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели.

8 Разработка эффективной системы мотивации. Одно дело найти грамотного сотрудника, другое - удержать его. Поэтому одна из важных обязанностей менеджера по работе с персоналом заключается в диагностике и разработке эффективной системы мотивации. Кроме материальных стимулов, которые сразу приходят на ум, не стоит забывать и о нематериальных методах мотивации.

9 Консультирование руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом, планирование повышения квалификации руководителей. Высокая компетентность способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития. К тому же, менеджер по персоналу имеет доступ к информации, принимая которую во внимание, можно вынести на обсуждение более обоснованные и эффективные предложения. Тем самым менеджер по персоналу может способствовать формированию активности в направлении стратегических целей организации.

10 Участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата и развитие корпоративной культуры. 
Социально-психологический климат компании включает в себя такие показатели, как удовлетворенность трудом, условиями, содержанием, взаимоотношениями с коллегами по работе, стилем управления в компании, уровнем напряженности и конфликтности, профессиональным развитием, а также уровнем доверия в организации. Поэтому при исследовании психологического климата рассматриваются именно эти показатели. После выявления проблемных моментов менеджеру становится ясно, в каком направлении следует работать для достижения благоприятных психологических условий деятельности.

Развитая корпоративная культура предполагает высокую лояльность персонала и единство целей, приверженность основным ценностям компании, следование правилам и соблюдение сотрудниками установленных в компании норм. Осуществление мероприятий, способствующих формированию корпоративной культуры, повышает сплоченность коллектива, позволяет указать приоритеты. В этих целях менеджером по персоналу могут быть разработаны специальные проекты, такие как: «Кодекс сотрудника компании», «Лучший проект года», «Лицо компании» и т.д.

11 Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и других документов. Менеджер по персоналу должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.

Все выше перечисленное позволяет понять, какую же роль играет менеджер в организации, каким принципам он следует, что позволяет ему эффективно управлять персоналом.


2 Оценка  роли  менеджера по управлению персоналом в

Ростовском филиале  ОАО «Ростелеком»

                                                                                                                                                

2.1 Общая характеристика организации  Ростовского филиала ОАО

«Ростелеком»

«Ростелеком» - российская телекоммуникационная  компания. Полное наименование - Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи.

Основной целью Общества является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Сеть связи ОАО "Ростелеком" обеспечивает предоставление основных услуг речевой телефонии, телеграфной и телексной связи, передачи данных и видеоконференцсвязи.  

Доступ абонентов к междугородной и международной сети, принадлежащей ОАО "Ростелеком", осуществляют 89 российских региональных операторов электросвязи (РОЭ). Передача сигнала между абонентами и местными станциями осуществляется в основном по медным кабелям. Практически всем РОЭ принадлежат автоматические междугородные телефонные станции (АМТС), которые коммутируют трафик между сетями РОЭ и междугородной магистральной сетью ОАО "Ростелеком".  По состоянию на 31 декабря 2000 г., 114 из 144 междугородных станций были цифровыми.  РОЭ также выставляют счета и собирают плату за междугородные и международные переговоры в обслуживаемых ими регионах.

ОАО «Ростелеком» эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.

Общество обеспечивает равный доступ  потребителям к принадлежащим ему средствам и каналам связи и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.

Общество принимает на себя обязательства по выполнению соответствующих мобилизационных и других специальных заданий, определяемых отдельными документами и договорами с государственными органами управления, при невыполнении которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.

ОАО «Ростелеком» в основном взаимодействует с операторами, а не с конкретными потребителями и теми сейчас предпринимаются попытки выйти на рынок самых современных услуг. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления. Самым серьезным образом компания развивает услуги Internet, собирается работать на рынке сотовой спутниковой связи.  Скоро должен пройти запуск первых спутников “Глобал стар”. В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что считает, что большой компании не следует зацикливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра. Хотя одно из главнейших направлений — транспортная телекоммуникационная сеть.

ОАО «Ростелеком» проводит определенное перераспределение ресурсов ради комплексного развития связи, одни направления приносят деньги, другие их распределяют, а третьи тратят. Важно, чтобы все эти три направления работали, как единый механизм.

На данный момент  Центральный МРУС занимается продвижением новых услуг (Приложение 1).

Основной источник доходов — это междугородная и международная связь, передача данных, телевидение и радиовещание.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами, необходимое   для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

“Ростелеком” обладает мощной транспортной телекоммуникационной сетью, базирующейся на кабельных, радиорелейных, спутниковых каналах связи, обеспечивающих основную долю передачи междугородного и международного трафика России, это мощная наземная сеть телевизионных и радиовещательных каналов. Главная задача, ОАО «Ростелеком» — вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира.

Для того что бы наглядно понять какие отделы существуют в организации и кто от кого зависит, рассмотрим организационную структуру управления (Приложение 2).

Для организации ОАО «Ростелеком» характерна линейная структура управления персоналом.

Эта структура представляет собой иерархическую систему управления. Так же ее называют еще пирамидальной или бюрократической.

Основными преимуществами линейной организационной  структуры являются:

- четкая система взаимных связей;

- быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Несмотря на большое количество плюсов  эта система имеет так же и свои недостатки, а именно:

- большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

- большое количество управленцев верхнего уровня;

- решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;

- малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации;

2.2 Анализ  выявления преимуществ и недостатков в деятельности

менеджера по управлению персоналом

Менеджер по управлению персоналом - профессионально подготовленный специалист. Он  осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Он разрабатывает  стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый  потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих  кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; и др.

В обязанности менеджера по управлению персоналом входят:

- Наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой;

- Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Создание кадрового резерва;

- Создание системы мотивации труда. Если материальная мотивация, по большому счету, зависит от руководства компании, то систему нематериальной мотивации должен создавать именно менеджер по персоналу.


Критериями эффективности деятельности менеджера по управлению персоналом    являются:                                                                                     :
1) Своевременный и качественный подбор и расстановка персонала, минимизация текучести кадров.
2) Соблюдение требований трудового законодательства и внутренних приказов и распоряжений, связанных с кадровой работой.
3) Выполнение всех приказов и распоряжений по компании, касающихся работы менеджера по персоналу.
4) Реализация всех функций службы персонала.
В рамках данных критериев менеджер по персоналу компании несет персональную ответственность за свою работу.

Для того что бы определить эффективно ли работает менеджер в Ростовском филиале ОАО «Ростелеком» проведем анализ по выявлению преимуществ и недостатков в его деятельности.

Для проверки эффективности работы менеджера, было задействовано 15 человек.

Таблица -1 Оценка эффективности деятельности менеджера по управлению персоналом.

Функциональные задачи:

Показатели эффективности

Критерии оценки(присваивается  4

уровня результативности: отличный,

хороший, удовлетворительный,

неудовлетворительный)

1

Время затраченное сотрудником на приобретение новых знаний( % рабочего времени в день, 
занятого учебными часами)

25

Хороший

2

Совокупность расходов на обучение( % расхода 
выделенного бюджета)

30

Удовлетворительный

3

Качество приобретенных сотрудником знаний( общий результат обучения. )

Свыше 70

Отличный

4

Количество сотрудников, начавших использовать полученные знания в указанный срок

13

Отличный

Таким образом, выбор метода оценки эффективности деятельности менеджера по персоналу обусловлен целью измерить его вклад в достижение целей бизнеса. Предложенный способ систематизации параметров оценки эффективности дает возможность наиболее точно определить ожидаемый результат деятельности менеджера по персоналу, который устанавливается в виде ключевого показателя эффективности, и оценить качество выполненной работы с помощью числовых значений заданных параметров.

Существует еще один метод оценки эффективности деятельности менеджера по управлению персоналом. Универсальность данного способа заключается в том, что он объединяет общепринятые критерии оценки с концепцией ключевых показателей эффективности.

Новизна предлагаемого способа составления ключевых показателей оценки заключается в том, что сам по себе ключевой показатель не определяет результат, который покажет сотрудник, он только лишь задает требуемые параметры его работы. 

В Этом анализе так же участвуют 15 человек.

Таблица -2- Модель ключевых показателей в деятельности менеджера по управлению персоналом

Функциональная задача

Ключевой показатель эффективности

Параметры оценки

Результаты

1

Обеспечить организацию    

квалифицированными сотрудниками.

Знание рынка

труда

в данном секторе    бизнеса. 

 Владение технологией поиска, отбора,    проведения интервью

и

интерпретации информации.  

Навыки

ведения переговоров. Приятная внешность.

Время 

закрытия

вакансий –

период от   

 получения

заявки до

выхода

нового

сотрудника 

 (Например: админ.    

персонал – от 3 до 7 дней;

6 дней

специалист –

10 до 14 дней;

12 дней

менеджер –

от    15 до 20 дней;

18 дней

директор

– от    20 до 30 дней; 

25 дней

2.

Адаптировать

новых сотрудников.

Знание

Организационной

структуры.  

Владение

навыками наставничества.  

Навыки

разработки корпоративной    

документации: «Книга сотрудника» – вводный курс, инструкция.

1.Сроки начала самостоятельной деятельности    – дата

скоторой руководитель переводит сотрудника

на самостоятельное ведение    дел.

С 7 дня работы

 2.Количество

 уволившихся

в период   

 испытательного

срока

10 человек

3

Организовать

карьерное перемещение    

сотрудников.

Знания методик

управления карьерой.    

Навыки

разработки

процедур и

регламентов

по формированию

кадрового резерва.  

Навыки построения

системы оценки    

деятельности

персонала.

.Количество 

сотрудников переведенных

на более

выкую

позицию  сотрудники кадрового    

резерва

13 из 15

4

Обеспечить

кадровое

делопроизводство

Знание трудового  

законодательства, стандартов ведения    

кадрового

делопроизводства.

Навыки

установления

нормативов труда.

1.Соответсвие 

кадровых

документов

установленным требованиям  совокупность документов    

оформленных

без ошибок .

Из 40

Документов

80%

2.Количество

обрабатываемых документов  суммарное

число

оформленных документов   

 в месяц на

каждого

сотрудника.

40 документов

3. Сроки 

обработки д

окументов –

период от

подачи заявки

на

обработку или    

оформления документа

до

передачи заказчику

Раньше

Устан.

даты

5

Разработать

программу

удержания талантливых    

сотрудников

Знание

материальных

и нематериальных    

форм мотивации.

Знание методик

работы с талантами.

1.Кол-во

мероприятий

по

удержанию

талантов

2 в

месяц,

а по

норме 1

2. Навыки,    

умения

и знания,

которыми

владеют

выявленные

таланты –

выявленный перечень   

 характеристик талантливых

сотрудников,

наличие

которых необходимо    

организации. 

Высокий уровень

Навыков

6

Построить

систему

взаимодействия

с подчиненными

Знание основ

менеджмента. Умение    расставлять приоритеты.

Навыки

планирования,

координации и    делегирования.

1.Сроки 

выполнения

работ

подчиненными.

В устан.срок

2.  Качество

выполненных

работ.

Полная

Удовлетвор.

Заказчика.

Из данной таблицы видно, что менеджер по управлению персоналом работает весьма эффективно. Есть некоторые параметры которые нужно доработать. Но в целом работу Менеджера Ростовского филиала ОАО «Ростелеком» можно считать успешной.Он полностью справляется с поставленной работой.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию

деятельности  менеджера  по управлению персоналом в

Ростовском филиале ОАО «Ростелеком

Стержень любой организации- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и разнообразная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом.

Хороший менеджер, как считает Файоль должен обладать смелостью и умением  принимать различные решение и это качество он обязан вселять в каждого из своих подчиненных.

 Совершенствование трудовой деятельности каждого из сотрудников предприятия является для любой организации важным этапом на пути достижения наивысших результатов в производственной деятельности. 
 

Для того, что бы работа менеджера была более успешной необходимо:

  1.  Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;
  2.  Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;
  3.  Мотивация и стимулирование персонала к активной работе.

Из проведенных анализов выявления преимуществ и недостатков в деятельности менеджера видно, что основными недостатками являются:

-не правильный расчет средств, которые необходимо затратить на обучение

-низкий уровень обучаемости сотрудником.

 

Что бы разобраться с этими проблемами не обходимо, более четко формулировать цели и планы, по их совершенствования.

Если рассматривать работу менеджера в общем ,то можно сделать вывод, что она является эффективной. Так как по основным параметрам: во время выполненная работа, в срок проведенное обучение, решение конфликтов, и т.д. Менеджер  показывает очень высокий бал

Заключение

В современных условиях  перетерпела  существенные изменения работа менеджера с персоналом. Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Для каждого менеджера необходимо разработать  специальные брошюры  по грамотному управлению коллективом.

В теоретической части дипломной работы проводилось изучение сущности, целей ,задач, по управлению персоналом. Была подробно рассмотрены деятельность менеджера по управлению персоналом.

Был проведен тщательный анализ по выявлению преимуществ и недостатков в деятельности менеджера по управлению персоналом. На основе проведенного анализа были разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности менеджера.

В организации много плюсов ,но есть и некоторые минусы, с которыми необходимо бороться.

По некоторым выводам выявлено, что у персонала слабая усваемость информации. Поэтому можно порекомендовать организации более тщательно заниматься с сотрудниками. Многие сотрудники организации ОАО «Ростелеком» являются «коллективистами» и это важное качество, которое необходимо сохранять в сотрудниках, проводя коллективные мероприятия, которые бы еще более укрепили коллектив.

В целом можно сказать ,что работа менеджера в данной организации является эффективной. Таких сотрудников терять нельзя, поэтому Ростовскому филиалу ОАО «Ростелеком» нужно разработать систему поощрений, выдавать премии за большой вклад в работу.

Список литературы

  1.  Воробьев П.В. основы менеджмента./ МГСУ.-Тольяти., 2009.
  2.  Герчиков И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е издание., перераб. И доп. –м: ЮНИТИ , 2008г
  3.  Желнина Е. школа организации труда. Кадровик. Кадровый менеджмент.-2010г, №2
  4.  Менеджмент :Учебник для вузов/ под редакцией профессора Максимцова М.М.  второе издание 2010г
  5.  Психология управления персоналом:Пособия для специалистов, работающих с персоналом/ под ред. Батаршева,Лукянова-2009г
  6.  Беляцкий Н.П. Техника работы менеджера. Новое издание -2010г.
  7.  В олков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум: Питер, 2010г.
  8.  Казначевская Г.Б. Менеджмент:Уч-пособие- Ростов-на-Дону: Феникс 2010г.
  9.  Устюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом,2009г.

Приложение

                                                 РКСИ.Д13.08050151.10108.00ПЗ


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

57413. Нравственная проблематика сцены «Ночь. Келья в Чудовом монастыре из трагедии А. С. Пушкина «Борис Годунов» 899 KB
  Цель: опираясь на анализ сцены, её образов, добиться целостного осмысления данного эпизода трагедии под углом зрения выбранной проблемы; повторить понятие нравственной проблемы произведения; работать над выразительным чтением.
57414. С. Козлов «Снежный цветок» 1010.5 KB
  Цель Анализ пьесы. Задачи урока Повторение основных особенностей пьесы как жанра; Совершенствование навыка чтения; Обогащение словарного запаса, расширение кругозора учащихся; Воспитание дружеского отношения, чувства товарищества и взаимопомощи.
57415. Пушкин, о Пушкине, с Пушкиным 184 KB
  Пушкина; воспитание эстетического вкуса у учащихся. Пушкина; мультимедийный проектор с экраном; презентация; музыкальное оформление: романс Метнера на слова Пушкина Цветок на мультимедийном компакт-диске Очарование романса...
57416. Что за прелесть эти сказки! 55.5 KB
  Цель урока: Прививать интерес к чтению Развивать образное мышление Формировать умение работать в коллективе сообща принимать решения; Воспитывать отзывчивость доброту чуткость; Привлекать детей к интеллектуальным играм...
57417. Обобщение по теме «Синтаксис» 583.5 KB
  ЦЕЛЬ: Обучающая: обучение умению работать с текстом; нахождение подлежащего и сказуемого, определение его вида; определение вида словосочетания и его синтаксической связи; подготовка к написанию сочинения.
57419. Таблица умножения и деления. Закрепление 59.5 KB
  Цель урока: Знать табличные случаи умножения и деления; уметь применять их на практике; уметь решать текстовые и геометрические задачи.