38734

Основы менеджмента

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Менеджмент и деловая активность организации. Место и роль менеджмента в системе деловой активности организации. Менеджмент и деловая активность организации 1. Сущность объект и предмет теории управления Для достижения целей организации необходима скоординированность ее задач.

Русский

2013-09-29

874.5 KB

3 чел.

ЛЕКЦИИ ПО КУРСУ: «Основы менеджмента»

Дидактический план

1. Менеджмент и деловая активность организации.

Сущность, объект и субъект менеджмента. Базовые принципы менеджмента. Базовые принципы менеджмента и этика служебно-деловых отношений. Место и роль менеджмента в системе деловой активности организации.

2. История развития теории и практики менеджмента.

Основные научные школы и направления менеджмента. Научная школа менеджмента, Административная школа. Теория “человеческих отношений”. Бихевиоризм. Квантификационная школа. Общее представление о процессном, системном и ситуационном подходах.

3. Организационные построения

Сущность и базовые понятия. Организационные элементы. Типология организационных построений.

4. Мотивационно-поведенческие аспекты менеджмента.

Сущность и принципиальный механизм мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации.

5. Агрегированные модели управления организациями.

Автократический подход (теория “Х” Макгрегора). Демократический подход (теория “Y” Макгрегора). Теория “Z” Оучи.


Литература

Основная

1.  Бусыгин А.В. Менеджмент. М.: Дело и сервис, 2000.

2.  Менеджмент / Под ред. Ю.В.Кузнецова, В.И.Подлесных. СПб.: “Бизнес-пресса”, 2001.

Дополнительная

3. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте (пер. с англ.). М.: ДЕЛО, 1996.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (пер. с англ.). М.: ДЕЛО, 1996.

7. Саймон Г. А. и др. Менеджмент в организациях. М.: “Экономика”, 1996.

8. Смирнова В.Г. и др. Модульная программа для менеджеров. Часть 2. Организация и ее деловая среда. М.: ИНФРА-М, 2000.

9. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: “Интел-Синтез”, 1997.


1. Менеджмент и деловая активность организации

1.1. Сущность, объект и предмет теории управления

Для достижения целей организации необходима скоординированность ее задач. Поэтому управлению отводится существенная роль в обеспечении функционирования организации. Управление представляет собой неотъемлемую часть деятельности человека, которая в той или иной степени нуждается в координации. Еще философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного уровня управления либо нарушение старшинства между людьми.

Английское слово “менеджмент” происходит от латинского слова “манус” – рука. Первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.

Таким образом, оказывается, что менеджмент и управление – это практически игра в дефиниции. Поэтому в переводной литературе менеджмент и управление определяются как слова-синонимы.

Вместе с тем следует отметить, что понятие “менеджмент” имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент:

1. Способ, манера общения с людьми.

2. Власть и искусство управления.

3. Особого рода умелость и административные навыки.

4. Орган управления, административная единица.

Как специфическая область деятельности и знаний, управление имеет собственные базовые проблемы, свои специфические подходы и трудности.

В специальной управленческой литературе даются различные толкования менеджмента в широком понимании этого слова: менеджмент как вид деятельности, как процесс, как категория людей, управляющих организацией и т.д.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие “менеджмент” как процесс достижения целей организации посредством труда других людей. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Таким образом, управление (менеджмент) – это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

“Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен” (Питер Друкер).

Элементы, составляющие процесс управления, называются функциями менеджмента. К ним традиционно относят следующие: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Кроме того, к этим четырем часто добавляют функцию координации (по Анри Файолю).

Планирование – функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой.

Организация (как функция менеджмента) – функция управления, занимающаяся формированием структуры объекта и обеспечением ресурсами, необходимыми для его нормальной работы, – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Любой план предусматривает стадию организации, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Мотивация – функция управления, связанная с активизацией работающих, и побуждение их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах, с помощью экономического и морального стимулирования и создания условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль – функция управления, связанная с количественной и качественной оценкой и учетом результатов работы, на основании которой производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Координация – функция управления, связанная с достижением согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

В процессе управления любая организация может быть рассмотрена как система управления, имеющая управляемую и управляющую подсистемы (см. рис. 1), называемые также объектом и субъектом управления.

Субъектами менеджмента являются физические и юридические лица, а также группы физических лиц, обособленные функционально или посредством иных признаков, оказывающие то или иное влияние на процесс управления.

В свою очередь, объектами менеджмента является все то, на чем сосредоточено управленческое воздействие, включая деловую активность организации в целом, отдельные функционально-целевые направления активности организации, а также подконтрольные организации ресурсные единицы и их комплексы.

Категория “менеджер” распространяется на:

• руководителей линейного менеджмента: директоров, руководителей производственных подразделений среднего и нижнего звеньев управления;

• руководителей функционального менеджмента: заместителей директора. руководителей функциональных подразделений и их частей (бюро, лабораторий, секторов);

• организаторов определенных видов работ.

Объект и субъект менеджмента находятся во взаимной связи и зависимости. Чем больше по объему объект менеджмента, тем больше будет и субъект менеджмента. Это не прямо пропорциональная зависимость, поскольку на размер субъекта менеджмента будут действовать и другие факторы, такие как организованность объекта менеджмента, уровень компьютеризации работ и др. Подобное деление системы менеджмента на субъект и объект менеджмента и такая взаимосвязь между ними имеет место на всех уровнях менеджмента: верхнем, среднем и нижнем.

Управляющая и управляемая подсистемы между собой связаны посредством информации. Из объекта управления информация о ходе работ (для ее обозначения существует специальный термин “обратная связь”) поступает в управляющую подсистему и позволяет ей выработать команды управления, которые затем передаются в управляемую подсистему для исполнения.

1.2. Базовые принципы менеджмента

1.2.1. Принцип гармонии интересов и принцип ответственности

Основы первого важного принципа управления – принципа гармонии интересов – были заложены около ста лет назад. Американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор – основоположник научной организации труда и управления, “отец научного менеджмента”, – наблюдая за работой по погрузке чугунных чушек в железнодорожные вагоны и за работой землекопов, обратил внимание на то, что рабочие по-разному относятся к своему труду, требующему только физической силы и несложных навыков. Одни, физически крепкие и имеющие средние интеллектуальные способности, работали с удовольствием, для других же эта работа была в тягость. Тейлор предложил провести отбор рабочих на основе научно разработанных критериев и внедрить систему тренировки и обучения их.

Принцип гармонии интересов – требование, чтобы конструктивные интересы всех субъектов менеджмента были учтены, сбалансированы и максимально возможно удовлетворены.

Принцип гармонии интересов тесно связан с другим принципом, называемом принципом ответственности. Принцип ответственности – требование, чтобы все субъекты менеджмента имели максимально четко определенную компетенцию, чтобы они ясно осознавали последствия своих действий и были готовы возместить вред, причиненный неадекватным поведением.

В самом деле все действия человека внутри организации, его продвижение вверх по служебной лестнице определяются дилеммой “интересы – способности”. Есть люди, которым интересно зарабатывать побольше денег. Есть люди, которым надо реализовать свое призвание. Есть люди, которым интересно решать какие-либо специфические задачи (скажем, учить языки, и они становятся филологами, или решать абстрактные задачи, и тогда они становятся математиками). Но прежде чем удовлетворить их интерес, надо посмотреть, а справятся ли они. Ведь если организация ставит перед сотрудником задачу, это делается не потому что ему это интересно, а потому что эту задачу нужно решить. Сотрудник должен осознавать свою ответственность и не браться за задачи, которые ему интересны, но которые – при данном уровне компетентности – он решить не может.

Важно вовремя поддержать робкого, помочь ему или умерить непомерные амбиции излишне самоуверенного. Один из самых знаменитых менеджеров Америки, Ли Якокка, говорит об этом так: “Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение”.

Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя – вот основа принципа соответствия. Многие смогут привести примеры из своего производственного и жизненного опыта, когда благодаря случайностям конъюнктуры человек со средними интеллектуальными и организаторскими способностями был вознесен на верх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все его старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под угрозой и его здоровье, благополучие семьи, дружеские контакты с другими людьми. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя – умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания.

1.2.2. Принцип юридического и этического конформизма

Конформизм, согласно “Словарю иностранных слов”, есть “пассивное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений и т.п.”.

Принцип юридического и этического конформизма – требование, чтобы все субъекты менеджмента воздерживались от действий, противоречащих закону или морально-этическим нормам.

Взаимодействие между производителем и потребителем, между продавцом и покупателем зависит от многих правовых ограничений. Постоянно принимаются все новые и новые законы, меняются кодексы, корректируется система учета, отчетности и надзора, меняются и непрестанно регулируются требования к качеству пищевых продуктов и к защите прав потребителя, к охране труда и нормативам условий работы, к охране окружающей среды и т.д. Чтобы принцип конформизма (юридического, этического) соблюдался, менеджер должен быть в курсе происходящих в стране событий. Более того, с ростом важности международной торговли становится все более важно знать и постоянно изучать законодательные акты стран-партнеров по бизнесу: действующие торговые ограничения этих стран, таможенные тарифы, квоты (ограничения на ввоз того или иного товара в страну), систему эмбарго (перечень запрещенных видов импорта), существующую систему валютного контроля и т.д.

1.2.3. Принцип конструктивной инновационности

Принцип конструктивной инновационности – требование о том, чтобы управленческая деятельность постоянно и рационально совершенствовалась на основе самых современных достижений научно-технического прогресса.

Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи. Неразумно создавать автоматизированные системы только в расчете на традиционные методы управления производством и действующие технологии. Применение современной компьютерной техники и мощного комплекса программных средств позволяет создавать новые методики планирования и управления, новые информационные технологии, которые в традиционных системах нельзя было применить из-за невозможности обработки большого объема информации в жесткие сроки.

Большинство принципиально новых задач имеет сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддается формализации. Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и программ методы не всегда могут описать многовариантные ситуации, возникающие в процессе управления. В настоящее время ведутся поиски в области создания таких моделей, которые, возможно, более полно описывали бы анализируемую ситуацию и отражали бы опыт одного или нескольких высококвалифицированных специалистов по решению возникшей задачи. Системы, действующие на основании таких моделей, получили название экспертных и находят все большее применение при решении новых задач в различных областях науки и техники, в том числе и в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясняется тем, что для решения сложных новых ситуационных задач необязательно привлекать крупных специалистов, эти задачи могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютерной техникой.

Однако внедрение принципа новых задач при реализации постоянно встречает заметное сопротивление. Руководитель должен быть готов к этой негативной реакции на нововведения и понимать ее причины: боязнь сокращения рабочего дня, а следовательно заработка, и даже потери рабочего места; опасность снижения социального статуса и того, что возникнут новые нормы и требования к интенсификации труда. Наиболее обоснованной причиной сопротивления любым новациям является боязнь безработицы, которая стала за последние годы реальной составляющей нашей повседневной жизни. Есть и другие причины, более личностного характера : критика и отказ от традиционных методов работы могут восприниматься как личная обида, опасения узкой специализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и последствий нововведений и, наконец, главное – боязнь обесценивания, девальвации своей личности, ее социального значения. Вновь уместно напомнить, что управление является не только наукой, но и великим искусством. Когда управление предприятием осуществляется только на основе рациональных, научно обоснованных, но традиционных методов, в этом таится угроза развитию и появляется вероятность потери самых талантливых, неординарно мыслящих специалистов, способных ставить и решать принципиально новые задачи.

Склонность к нетрадиционным методам, к поиску новых способов решения задач и риску внедрения новейших технологий могут проявлять не только отдельные яркие личности, но и целые предприятия во главе со смелыми руководителями. В начале XX в. появилось даже специальное название для таких предприимчивых фирм – грюндеры. Сегодня стратегию смелого вложения капитала в новейшие высокие технологии и в поиск нетрадиционных решений новых задач называют венчурной. Обычно венчурные предприятия создаются учеными, изобретателями, разработавшими новые идеи или оригинальные технологии (“ноу-хау”). Примеров такого “грюндерства” в мировой практике много, достаточно вспомнить фирму “Эппл”, создавшую первые персональные компьютеры, конвейерную технологию производства автомобилей Г.Форда, конструкторское бюро С.П.Королева, создавшее первый в мире спутник и космический корабль. В конкурентной борьбе, да и в любых жизненных ситуациях, шансы на успех имеет тот, кто способен принимать непредсказуемые, иногда внешне нелогичные решения по возникающим проблемам.

2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Эволюция теории управления как научной дисциплины. Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее оно складывалось из нескольких подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология.

По мере того как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

Первых теоретиков управленческой мысли принято объединять в научные школы (см. рис. 2). Соответственно имеем четыре наиболее крупных школы, сменивших друг друга в процессе научной эволюции: школу научного менеджмента, классическую (административную) школу, школу человеческих отношений (в дальнейшем развившуюся в школу бихевиоризма) и квантификационную школу (количественных методов). Кроме того, начиная с 50-х годов, в теории управления последовательно появились процессный, системный и ситуационный подходы.

Рассмотрим теперь перечисленные направления более подробно.

2.1. Школа научного менеджмента

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) по праву считается основателем современного менеджмента. Однако, не будь Тейлора, основателем менеджмента стал бы Файоль, Эмерсон или кто-нибудь другой, поскольку к моменту возникновения “школы научного менеджмента” идея научной организации труда буквально витала в воздухе.

Школа научного менеджмента – общность теоретиков и практиков, объединенных идеей о том, что основу эффективного менеджмента составляет тщательный отбор исполнителей работы и научно обоснованная, рациональная организация их труда.

Технический прогресс и машинное производство требовали стандартизации и унификации всего производственного процесса, до сих пор управляемого с помощью кустарных, ремесленнических, “дедовских” методов. Дальнейший рост эффективности производства стал немыслим без его всесторонней рационализации, экономии времени и ресурсов. Основной силой, первоначально подстегнувшей интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке. Соответствующая концепция развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины XIX в. до 20-х годов XX в.

Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых было завершено в конце XIX в., превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. В то время практически не существовало государственного регулирования монополий. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей, крупных предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления.

Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований частично было ответом на потребности большого бизнеса, попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции, а частично – достижением небольшой группы любознательных людей, имеющих горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы.

До Тейлора под менеджментом понимались самые неожиданные явления, вплоть до технологии изготовления какого-либо конкретного продукта. Он впервые придал этому понятию определенность, назвав его “организацией производства”.

В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем или профессором школы бизнеса, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а позже главным инженером в сталелитейной компании.

Широкая известность пришла к Тейлору в 1912 г. после его выступления на слушаниях специального комитета Палаты представителей американского конгресса по изучению систем цехового менеджмента. Однако уже к 1903 г. система Тейлора приобрела более или менее четкие очертания в его работе “Управление циклом” и получила дальнейшее развитие в книге “Принципы научного менеджмента”, где Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название “тейлоризм”.

На смену расплывчатым и довольно противоречивым принципам управления Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда,  метод изучения времени и движений (хронометраж), рационализация трудовых приемов на основе способа детализации, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

Резюмируя суть своей системы, Тейлор писал: “Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой его производительности и максимального благосостояния” (Тейлор Ф.У. “Принципы научного менеджмента”. М., 1991. С. 49).

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

1. создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы; научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

2. отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение;

3. сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения научной организации труда (НОТ);

4. равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций. Затем на основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движении и разрабатываются стандартные приемы их выполнения для повышения эффективности работы. Предусматривается, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе. Это давало руководству возможность установить нормы, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто перевыполнял установленные нормы.

Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему материальных стимулов. По утверждению Тейлора, именно награда представляет собой тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком. “Награда, для того чтобы она оказывала надлежащий эффект, должна следовать очень быстро за выполнением самой работы”. Для поддержания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор предлагал использовать “прогрессивную” систему оплаты.

Награду Тейлор представлял не только как денежное вознаграждение. Он всегда советовал предпринимателям идти на уступки рабочим, ибо эти уступки – тоже награда, так же, как и различные филантропические нововведения: организация бань, столовых, читален, вечерних курсов, детских садов и т.д. Все это Тейлор считал ценным “средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих”, которое “вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам”. Тейлор доказал, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и заинтересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3–4 раза больше, чем в обычных условиях.

Психологическое воздействие на рабочих, которое рекомендовал Тейлор, иногда принимало оригинальные формы. Так, на одной фабрике, где работали преимущественно молодые женщины, был приобретен огромный породистый кот, ставший любимцем работниц. Игра с этим животным во время перерыва улучшала их настроение, в связи с чем они с большей энергией принимались за работу. Как видим, многое из того, что предлагал использовать в трудовом процессе Тейлор, имело психологическую основу. И понятие “человеческий фактор” в психологическом плане впервые ввел в научный o6opoт Тейлор. Затем оно было развито классиками менеджмента Ф.Гилбретом, А.Файолем, Э.Мэйо и др.

Однако, поскольку Тейлор был промышленным инженером, для него был совершенно естественным механистический подход к управлению. Преподавание менеджмента в то время велось именно в виде промышленного инжиниринга. Тейлор первым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих. Он писал, что отбор людей предусматривает не экстраординарных индивидов, а выбор среди самых обыкновенных людей тех немногих, которые подходят специально для данного типа работы.

Тейлоризм – это классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность. Основные его положения актуальны и сегодня.

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации.

2.2. Административная школа

Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля (1825–1925). По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в.

В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании “Комамбо”, которая в момент его назначения на пост генерального управляющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных французских концернов, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами. Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал “теорию администрации”. Его первая статья, посвященная этой теории, вышла в 1900 г., а книга “Общее и промышленное управление” – в 1916 г.

Важную роль в развитии идей этой школы сыграли Л.Урвик, Д.Муни и др., рассматривающие деятельность организаций с точки зрения широкой перспективы и пытающиеся определить общие характеристики и закономерности организаций в целом

Административная школа – общность специалистов, сторонников идеи о том, что, придерживаясь ряда универсальных принципов, в любой организации можно довести менеджмент до совершенства, при этом основу эффективного менеджмента составляет высококвалифицированный управленческий персонал.

В отличие от создателей школы научного управления Тейлора и Гилбрета, которые начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представления об управлении организацией, основоположники административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе: Файоль, как уже отмечалось, руководил большой французской компанией, Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. В связи с этим их главной заботой была эффективность управления в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управления – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. По утверждению Файоля, “принципы – это маяк, помогающий ориентироваться”.

Рассматривая организацию как специфический вид деятельности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно стимулирования каждого работника, Файоль сформулировал следующие принципы управления применительно к деятельности высшего звена управления:

1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и т.п.) факторы.

3. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, – ему подражают и, если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу. Но и плохой пример также заразителен и, если он исходит сверху, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

4. Единоначалие. По мнению Файоля, единоначалие имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. В любом случае, по его мнению; сотруднику сложно привыкнуть к наличию двух руководителей.

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.

7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

8. Централизация. Не прибегая к термину “централизация власти”, Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант “даст лучший общий результат”.

9. Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, “цепь начальников” от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок, т.е. “всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте”.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива, т.е., по определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это “доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку”, Файоль призывает администраторов “поступиться личным тщеславием”, с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух, т.е. принцип “в единении – сила”.

Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления неограничено.

Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен.

Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность. Например, японская компания “Мицусита электрик” руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка, которые перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

В дальнейшем многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако, все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

Файоль выделил шесть групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные, – по его мнению, производимых на любом (простом или сложном, небольшом или крупном) предприятии и являющихся взаимозависимыми. Например, технические операции не могут осуществляться без наличия сырья, возможности сбыта, капитала, страховых мероприятий. Административные операции Файоль разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Убеждения Файоля не потеряли своей актуальности и в настоящее время, и до сих пор в теории управления авторы принимают предложенный Файолем список функций менеджмента, хотя иногда при этом опускают координацию (см. раздел 1.1).

Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль неизменно придавал наибольшее значение компетентности и наличию знаний. Однако, как утверждал он, даже самый образованный менеджер не может быть компетентным во всех вопросах, связанных с управлением крупным предприятием. Идеальным управляющим был бы человек, который, обладая всеми знаниями, необходимыми для разрешения административных, технических, коммерческих, финансовых и иных вопросов, имел бы еще физическую силу, интеллект и трудоспособность, достаточные для выполнения любых заданий, связанных с управлением во всех областях. Файоль подчеркивал, что количество знаний возрастает вместе с опытом.

В отличие от технократов, Файоль не склонен был преувеличивать роль технических знаний, утверждая, что исключительно техническое образование не отвечает общим запросам предприятий. В промышленных школах, отмечал он, основное внимание уделено распространению и совершенствованию технических знаний, а не подготовке будущих менеджеров к выполнению коммерческих, финансовых, административных и иных функций. Управление даже не фигурирует в программах преподавания высших инженерных школ.

По убеждению Файоля, если рабочий руководствуется технической “установкой”, то менеджер должен руководствоваться административной “установкой”; по мере подъема по иерархической лестнице относительная важность административной “установки” возрастает, а значение технической “установки” убывает. Главной “установкой” директоров крупных предприятии является именно административная “установка”.

Файоль негативно относился к сложившейся системе подготовки руководящих кадров для промышленности, доказывая, что административные способности нельзя развить посредством одной лишь инженерно-технической науки, и подчеркивая необходимость включения в учебные планы инженерных вузов специальных курсов по администрированию. Он, однако, полагал (и в этом тоже с ним нельзя не согласиться), что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества должен знать основы административной деятельности, и эти сведения необходимо предоставлять на всех ступенях системы общего образования.

Наконец, несомненной заслугой Файоля является постановка им вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности (менеджмента) в особый объект исследования.

Теории управления Тейлора и Файоля имеют не только сходство, но и различие. Тейлор предлагал устанавливать рациональное управление предприятиями “снизу”, а Файоль – “сверху”. Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор – цеховое управление, а он – высшее административное. У верховного администратора Файоля фигурируют такие “нравственные качества”, как “сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия и в известных случаях отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе”. Качествами хорошего мастера, по убеждению Тейлора, должны быть: “такт, энергия, честность”.

Основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей организации, выделив управление как особый вид деятельности.

2.3. Теория “человеческих отношений”. Бихевиоризм

В 30–50-х годах XX в. на Западе получила распространение “неоклассическая” школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергала критике концепцию “экономического человека”, считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь материальную заинтересованность, настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование “человек – главный объект внимания”. Создатели этой школы использовали достижения психологии и социологии – наук о человеческом поведении – в управлении.

Школа человеческих отношений – общность специалистов, придерживающихся идеи о том, что эффективность менеджмента в большей степени определяется взаимной морально-психологической гармонией элементов и субъектов внутренней деловой среды организации

Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863–1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в Гарвардском университете. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе “Психология и промышленная эффективность”, получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.). Он провел массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Заслуга Мюнстерберга состоит также и том, что его школа подготавливала первых в мире промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.

Повышенный интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента отмечается в работах американки Мэри Фоллетт (1868–1933), которая изучала социально-психологические отношения в небольших группах. В ее книге “Новое государство”, опубликованной в 1920 г. и принесшей ей широкую известность в мире бизнеса и государственного управления, она особо подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллетт выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Такая идея была новой для своего времени. Советы Фоллетт широко использовали в своей работе бизнесмены, ранее увлеченные идеями Тейлора. Заслугой Фоллетт является также то, что она пыталась совместить в единое целое три школы в менеджменте: школу научного менеджмента, классическую (административную) школу и школу человеческих отношений. Именно Фоллетт определила менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Фоллетт считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами. Менеджер должен управлять в соответствии с ситуацией, а не с тем, что предписано функцией управления. С точки зрения Фоллетт, конфликт в трудовых коллективах при некоторых условиях может быть и конструктивным.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880–1949), руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета, который провел ряд экспериментов, получивших название “хоторнские эксперименты”. Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях фирмы “Вестерн электрик” продолжались с 1927 г. по 1939 г. и не имели аналогов. Целый штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему “человеческих отношений”).

К началу опытов положение на заводе “Вестерн электрик” было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифицированных рабочих. Специалисты фирмы (среди них не было ни одного социолога) искали способы повышения производительности труда. Исходя из учения Тейлора, они исследовали влияние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение – первое условие высокой производительности), однако, эксперименты, проводившиеся в течение трех лет, не обнаружили прямой связи между наличием освещения и повышением выработки. Мэйо, к которому исследователи обратились за помощью, усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты. Согласно теории Тейлора, это должно было оказать влияние на производительность труда, однако результаты оказались прежними.

Тогда группе работниц, состоящей из шести сборщиц реле, с их согласия выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности и т.п., для выяснения (как им объяснили) влияния на производительность труда таких факторов, как перерыв в работе, прием пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга.

После двух с половиной лет, в течение которых длился этот эксперимент, производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Решающее значение, с точки зрения Мэйо, имел тот факт, что в этой группе возникли особые отношения между людьми. Работницы невольно образовали сплоченный коллектив, так называемую неформальную группу, для которой были характерны взаимопомощь и поддержка.

Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации неформальной небольшой группы.

Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Искусство общения с людьми, как отмечал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Соответственно нужно изменить и подготовку управляющих, администраторов в высших учебных заведениях.

“Хоторнские эксперименты” положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях; подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы в организации. Обозначились возможности оказания психологического воздействия на человека, оптимизирующие деятельность организации.

Бихевиористское направление в менеджменте. Примерно с конца 50-х годов школа человеческих отношений трансформировалось в школу “поведенческих наук”, или бихевиористскую, главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Наиболее крупные представители этого направления: Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Абрахам Маслоу – изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т.д. Их исследования способствовали возникновению в 1960-х годах особой управленческой функции, получившей название “управление персоналом”.

Бихевиористская школа (или просто бихевиоризм) – общность специалистов, придерживающихся идеи о том, что эффективность менеджмента зависит от правильного использования внутренних ресурсов каждого отдельного индивида-субъекта менеджмента в организации.

В самых общих чертах главной целью “поведенческой” школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Как уже было сказано, виднейшими представителями поведенческой школы (непосредственно в менеджменте) следует считать Дугласа Макгрегора (1906–1964), разработавшего теорию “X” и “Y”, а также Абрахама Маслоу (1908–1970), разработавшего теорию потребностей (известную как “пирамида Маслоу”), нашедшую в дальнейшем широкое применение не только в менеджменте. С содержанием их концепций мы познакомимся более детально, рассматривая в 4 разделе существующие теории мотивации. Сейчас же, чтобы иметь представление о бихевиоризме, мы рассмотрим взгляды Б.Ф.Скиннера, основоположника бихевиоризма как такового.

Фактически ни одна из книг Скиннера не была посвящена непосредственно менеджменту. Он изучал поведение голубей, а не людей. Тем не менее результаты его исследований были перенесены и на менеджмент, именно по этой причине мы рассмотрим его воззрения на мотивацию и обучение.

Скиннер считает, что теоретики мотивации излишне много внимания уделяют “внутренней сущности” и соответствующим факторам, таким как потребности мотивы и желания. Напротив, его теория сосредоточена исключительно на наблюдаемых явлениях – стимулах и реакциях на них.

Теория оперантного обусловливания, выдвинутая Скиннером, представляет своего рода теорию обучения. Обучение в психологии может происходить двумя способами: с помощью классического или оперантного обусловливания. При классическом обусловливании стимул предшествует реакции, как это происходило во время знаменитых опытов Павлова с собаками. Кстати, это дало повод многим авторам считать Павлова одним из основоположником бихевиоризма. При оперантном же обусловливании реакция происходит в ожидании стимула, т.е. до стимула. Это образует основу теории Скиннера.

Поскольку здесь мы не можем разъяснить теорию Скиннера в полном объеме, ограничимся обсуждением ее существенных элементов. Скиннер утверждает, что оперантное обусловливание – это процесс, при котором поведение изменяется и происходит обучение. Процесс обучения облегчается благодаря положительному подкреплению необходимого поведения. Положительным подкреплением может быть любой фактор, который усиливает частоту возникновения нужной реакции всякий раз, когда он имеет место. Денежное вознаграждение за хорошо сделанную работу – это положительное подкрепление. Но ключ к пониманию теории Скиннера следует искать скорее в способе, которым осуществляется подкрепление, или в режиме подкрепления.

До этого момента фактически ничего уникального в теории оперантного обусловливания нет. Даже Фредерик Тейлор признавал потенциальное мотивационное воздействие положительного подкрепления. Однако предложенная Тейлором система с различными ставками оплаты труда, по выражению Скиннера, была равнозначна непрерывному подкреплению. Всякий раз, когда рабочий производил единицу продукции в пределах или ниже нормы, он получал одну и ту же заработную плату. Даже если эта норма и была перекрыта, вознаграждение выплачивалось непрерывно, ставка заработной платы за единицу продукции не изменялась Подобное непрерывное подкрепление нам всем знакомо. Каждый раз, как только мы заканчиваем недельную или месячную работу, мы получаем свою заработную плату, а ее величина основана скорее на договорном соглашении, чем на достигнутой производительности.

Если мы через “О” выразим оперантное поведение (выпуск еще одной единицы продукции или окончание еще одного рабочего дня), а через С – последствия (получение дневной ставки или оклада), то мы можем продемонстрировать то, что подразумевается под режимом непрерывного подкрепления, следующим образом:

О > С   О > С   О > С    О > С.

Всякий раз, когда имеет место такое поведение, достигается результат – человек получает заработную плату. Такой режим подкрепления поощряет стабильное поведение, но без энтузиазма. Основной стимул при этом – трудиться на протяжении интервала времени, необходимого для получения еженедельной заработной платы или производства количества продукции, достаточного для сохранения рабочего места.

В дополнение к непрерывному подкреплению менеджер может использовать какую-либо форму частичного подкрепления. Как подсказывает само название, нужное следствие не возникает после каждого повторения действия, подкрепление осуществляется через фиксированные интервалы времени или через некий переменный интервал. В дальнейшем мы будем иметь дело только с соотношениями этих интервалов, хотя принципы останутся теми же, что и при использовании временных интервалов. При подкреплении с фиксированным интервалом следствие наступает через определенное время. Например, могут повториться три или четыре задания, прежде чем работник получит положительное подкрепление. Символически это можно представить так:

О – О – О > С        О – О – О > С.

После выполнения каждых трех заданий подряд следует вознаграждение, или результат. Например, менеджер нанимает консультанта и сообщает ему, что частичные выплаты последуют через интервалы, когда проект будет выполнен на 30%, 50% или 100%. Здесь стимул заключается в том, чтобы завершить выполнение проекта как можно скорее, с тем чтобы получить договорную оплату. Такой подход, вероятно, приведет к интенсивному и быстрому труду, но потенциально здесь также имеются проблемы. Как, например, можно сочетать ускоренный темп работы консультанта с ее высоким качеством?

При подкреплении с переменным интервалом невозможно предсказать точную повторяемость, которая приведет к желаемому результату. Символически это можно представить как

О > С, О–О–О–О > С, О–О > С.

Иллюстрацией этой схемы могут служить азартные игры. Никто не может точно предсказать, когда выпадет выигрышная карта при игре в покер или в какой момент “однорукий бандит” (игральный автомат) даст возможность выиграть. Подобная схема подкрепления является одним из главных стимулов деятельности исследователя в лаборатории. Никто не может знать, приведет ли еще одно повторение эксперимента к получению результатов большой научной значимости. Такая схема считается одной из самых стимулирующих форм подкрепления. Проблема состоит в том, каким образом эта схема может быть применена в области управления. Очевидно, что ни профсоюзы, ни кто-либо из работников не позволят предпринимателям платить заработную плату по случайной схеме. В то же время имеется множество примеров того, как идеи оперантного обусловливания применялись в различных организационных структурах.

В качестве примера инновационного характера рассмотрим использованный газетой “Denver Post” способ подкрепления с переменным интервалом с целью стимулирования продажи рекламных полос. Руководство газеты приобрело “автомат”, который можно было запрограммировать так, чтобы он выплачивал вознаграждение по вводимым документам с самыми разными характеристиками. Сотрудникам, привлекающим рекламодателей в газету, была предоставлена возможность играть на автомате всякий раз, как им удавалось продать рекламную полосу или ее часть. Каждая такая игра приносила выигрыш до 50 долл., хотя средний запрограммированный выигрыш составлял 12 долл. Очевидно, что средний выигрыш не представлял сколько-нибудь существенного стимула к интенсивному труду. Но возможность выигрыша в 50 долл. в обмен на каждую продажу и возбуждение, которым сопровождалась игра на автомате, выразились в огромном увеличении продаж спустя лишь несколько месяцев с начала этой кампании. О впечатляющих результатах сообщалось также в тех случаях, когда принципы оперантного обусловливания применялись на малых предприятиях, таких как магазины бакалейных товаров или залы для видеоигр.

2.4. Квантификационная школа

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить уже в самом применении Фредериком У.Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно.

Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны, с тем чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Для этого разрабатывались специальные математические методы, которые в целях секретности были названы “исследованием операций”. Однако секретное название прижилось, “исследование операций” – термин, аналогичный более привычному “математическому программированию” (в основном линейному программированию).

Количественные методы, сгруппированные под общим названием “исследование операций”, были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов. Кстати, справедливости ради надо отметить, что первым методы линейного программирования разработал математик Леонид Витальевич Канторович (он же – единственный советский ученый, получивший Нобелевскую премию по экономике). Он пытался применять эти методы на благо народного хозяйства, решая, по сути, управленческие задачи – то есть в каком-то смысле его можно считать и первооткрывателем количественного подхода в менеджменте.

Квантификационная (количественная) школа в менеджменте – общность специалистов, считающих, что эффективность управления может быть достигнута путем правильной формализации управленческих задач, стоящих перед менеджментом в организации, и последующего их решения математическими методами, в том числе методами линейного и нелинейного программирования.

По своей сути исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель – это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый существенный стимул к применению количественных методов в управлении дало появление компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, для понимания и применения сложных количественных методов организация должна располагать достаточным количеством высококвалифицированных специалистов. Однако в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.

2.5. Общее представление о процессном, системном и ситуационном подходах

Во второй половине XX в. в менеджменте сложились и получили большое распространение такие подходы к управлению, как процессный (с конца 50-х годов), системный (с середины 70-х годов) и ситуационный (80-е годы).

Процессный подход – группа направлений в менеджменте, рассматривающих управление как единый процесс воздействия на организацию.

Функции, которые обязан последовательно выполнять менеджер (планирование, организация, мотивация и контроль), сами являются процессами. К постоянным управленческим процессам можно также отнести координацию управленческих процессов внутри организации, поддержание лидерства в коллективе, оценку внешней и внутренней среды организации и др.

Системный подход – группа направлений в менеджменте, рассматривающих управление как целостные системы, обладающие такими качествами и функциями, которые не присущи составляющим их элементам.

В виде систем можно рассматривать все объекты неживой, живой и социально-организованной материи (атомы, организмы, предприятие и т.д.). Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих специфическими функциями.

Системы делятся на закрытые, функционирующие независимо от изменений внешней среды (например, часы), и открытые, связанные с внешним миром (все социально-экономические объекты – предприятия, организации, бригады и т.д.).

Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В противном случае управление организацией не является эффективным.

В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, суть которой – формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды. Этот метод получил широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Сущность системного подхода к управлению – мысленный охват всех явлений как единого целого, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений.

Ситуационный, или кейсовый (от англ. case – ситуация), подход к управлению так же, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий.

Ситуационный подход – группа направлений в менеджменте, концентрирующих внимание на выработке у менеджера ситуативного мышления, приближенного к практике, и на непосредственном приложении полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации.

Ситуационный подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке в ходе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. Именно в такие моменты, когда за одну-две минуты необходимо правильно оценить ситуацию и принять верное решение, проявляются особые качества менеджера: твердость, гибкость мышления, эрудиция, дар предвидения.

Ситуационный подход носит не шаблонный характер, а воспитывает у менеджеров, имеющих различные личностные качества, умение контролировать ситуацию. Различные управленцы в одинаковой ситуации будут предпринимать разные действия, стремясь, однако, достичь близкие цели. Поэтому в процессе обучения или переподготовки менеджеров используются не стандартные, а самые непредвиденные ситуации, (землетрясение, взрыв близлежащего химического предприятия, отключение электроэнергии, массовое заболевание работников и др.), в ходе которых моделируется весь ход действий и их последствия. Таким образом, ситуационный подход заранее подготавливает менеджера к запрограммированным решениям в нестандартных ситуациях.

3. организационнЫе построениЯ

3.1. Сущность и базовые понятия

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы. Организация – социальное образование. С другой стороны, разумеется, не всякое объединение людей образует организацию.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. В принципе организация может иметь даже не одну, а несколько общих целей. Кроме того, и сотрудники, и группы внутри организации могут иметь собственные цели. Иногда эти цели не совпадают. Противоречивость целей приводит к необходимости решения проблемы их согласования. Однако до тех пор, пока есть хотя бы одна общая цель, которая объединяет людей, существует организация.

3. Структурированная совместная деятельность. Для достижения поставленных целей необходима совместная деятельность членов данной группы: общественная, производственная, научная, посредническая. В процессе деятельности осуществляется координация взаимодействия людей, находящихся внутри организации (попросту говоря, управление ими), причем формы такого взаимодействия зависят от целей, видов деятельности, разделения труда, установленных правил. Это может быть совместное выполнение работ, согласование, общение, обмен информацией. Для координации взаимодействия отдельных лиц, групп и подразделений создается структура, в которой определены и закреплены задачи, функции, виды работ, полномочия, взаимосвязи.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Имеет ли организация границы? Граница определяет, какие элементы находятся внутри, а какие вне организации, где заканчивается одна организация и начинается другая, на какие сферы распространяется ее деятельность. Основной вопрос, который должны решить менеджеры при определении рациональных границ, состоит в том, чтобы определить, какие этапы процесса создания продукта организация намерена включить в свои рамки. Одни компании стремятся к тому, чтобы включить в единые организационные рамки все операции – от поставок сырья до продажи готовой продукции, в то время как другие предпочитают заключать контракты или создавать временные союзы с другими фирмами для выполнения этих работ.

Некоторые организации имеют четко очерченные границы, существующие длительное время без изменений, которые закрепляются в уставе, учредительном договоре, положениях и других документах. При этом учитывается ряд ограничений, относящихся к численности персонала, размеру капитала, видам деятельности и т.п., зафиксированных в законах и других нормативных актах.

Сетевые, виртуальные и другие новые виды организаций имеют очень подвижные границы; такие границы существуют временно, они прозрачны и размыты.

Решение менеджеров о том, где должна заканчиваться организация и начинаться ее внешнее окружение, когда необходимо применять границы, является очень важным, так как оказывает влияние на издержки, прибыль, конкурентную позицию.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин “внешняя среда” включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие, более подробно рассмотренные в Юните 2. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но чтобы использовать эту новую технологию, организации необходимо найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации, может быть, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации потребуется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в компании IBM ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой микросхемой, которая делает некоторые виды продукции IBM устаревшими.

С каждым годом руководство вынуждено учитывать все большее количество  факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и  противостоять конкуренции иностранных компаний у себя дома.

Формальные и неформальные организации. Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации настолько важны, что мы посвятим им целую главу. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и будем их называть. А используя слово “организация”, мы будем иметь ввиду формальную организацию.

Сложные организации. Сложная организация – это организация, имеющая набор взаимосвязанных целей.

Один простой пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из более чем 7 тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “МакДоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и т.д. Основная причина, позволившая “МакДоналдсу” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех вышеперечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Эти общие черты (они называются элементами организационного построения, или, короче, организационными элементами) кратко изложены ниже. Они помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

3.2. Организационные элементы

3.2.1. Миссия организации

Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Миссия – это предназначение организации, основная цель ее существования. Как показывает практика, организация, где есть ясное представление о цели ее существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет.

Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее структуру, оказывает влияние на формирование культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить свой вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников, необходимых для организации.

Как сформулировать миссию? Типичная ошибка менеджеров состоит в том, что в качестве миссии организации формулируется получение прибыли. Между тем прибыль представляет собой ее внутреннюю проблему. А миссия должна учитывать прежде всего потребности клиентов, которые может удовлетворить организация. Чтобы правильно выбрать миссию организации, в ее формулировке можно отразить:

• запросы, которые она призвана удовлетворять (потребителей, сотрудников, собственников и общества);

• главную цель, к которой она стремится (например, быть лидером);

• продукт, который производит (услуги, работы);

• технологии, которые она использует;

• рынки, на которых работает;

• ценности, которые проповедует;

• принципы ее деятельности.

Миссия организации, особенно крупной, может быть сформулирована очень широко, быть диверсифицированной. На уровне подразделения или малой организации миссия формулируется более конкретно, четко и, как правило, отражает определенную сферу деятельности и производимый  продукт (услуги).

Миссия может быть сформулирована в виде девиза или лозунга:

•лозунг компании “МакДоналдс”, в котором отражена ее миссия: “Чистота, качество, сервис, быстрота”;

•лозунг немецкой железнодорожной компании Deutsche Bahn: “Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям”.

После того как руководство определило миссию, оно должно официально сформулировать смысл существования своей организации и сообщить об этом сотрудникам в доступной и понятной форме. Миссия может отражаться в таких документах, как бизнес-план, годовой отчет и т.п.

3.2.2. Цели организации

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Это могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели экономического, социального, производственного, организационного характера, направленные на рост и развитие организации, стабилизацию или сокращение.

Организация, реализуя свое предназначение (миссию), в зависимости от состояния внешней среды и собственных возможностей может добиваться самых различных целей: повышения доходности, конкурентоспособности, потребностей улучшения работы с клиентами, развития сотрудников и т.п. Ориентация российских организаций на принципы рыночной экономики нацеливает их на получение и рост прибыли. Однако сегодня для многих организаций основной целью является выживание.

Цели организации составляют основу для постановки целей ее подразделений. Организация также дает возможность работникам достичь личных целей, реализовать коллективно то, чего они не в состоянии осуществить индивидуально. Таким образом, в ней складывается иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения противоречий. Такие противоречия порождают различные конфликты, которые в худшем случае могут разрушить организацию.

Кроме работников организации, во внешней среде существуют заинтересованные группы – покупатели, поставщики, держатели акций, кредиторы, дистрибьюторы, которые определяют ее цели, исходя из собственных интересов. Например, различные группы, заинтересованные в деятельности компаний по производству продуктов питания, желают, чтобы цели включали следующее:

• покупатели – производство качественной, экологически чистой продукции но приемлемым ценам;

• поставщики – сохранение связей с компанией в течение длительного периода, а также расчетов с ней по ценам, обеспечивающим достаточный доход;

• общество – безопасное для окружающей среды, природы и людей производство товаров по минимальным ценам, увеличение рабочих мест, благотворительность;

• работники – обеспечение хороших условий труда, справедливой зарплаты и возможности продвижения;

• менеджеры – увеличение доли рынка, производственных мощностей, производительности труда;

• кредиторы – сохранение устойчивого финансового положения компании и выплату долгов точно в срок;

• дистрибьюторы – сохранение связей с компанией в течение длительного времени и продажу им товаров по ценам, обеспечивающим достаточный доход;

• акционеры – максимальную отдачу от их вложений.

Из-за разнообразия этих интересов при постановке целей руководство сталкивается со сложной задачей, пытаясь удовлетворить каждую из заинтересованных групп, учитывая при этом интересы организации. Противоречивые требования со стороны различных групп, заинтересованных в результатах работы организации, нередко приводят к необходимости принятия менеджерами сложных в этическом плане решений. Например, правильно ли увольнять работников, если после этого компания сможет более эффективно конкурировать и, по существу, избежать банкротства?

При постановке целей и принятии решений необходимо учитывать меру этической ответственности, которую несет организация перед обществом. Общество ждет, что организации будут функционировать в согласии с его интересами, предоставляя рабочие места, занимаясь охраной окружающей среды, обеспечивая справедливое обращение с работниками, производя безопасную продукцию, добросовестно относясь к покупателям. Есть даже такое понятие “социальная ответственность”; оно означает осознание того, что организация должна действовать в интересах общества.

Основными требованиями, которые необходимо учитывать менеджерам при постановке целей, являются достижимость, гибкость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость.

Для реализации целей организации разрабатывается стратегия. Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить как результат своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких средств и действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся внешней среды.

Общекорпоративная стратегия определяет общее направление деятельности организации в течение заданного временного интервала.

Деловая стратегия определяет то, как организация будет конкурировать на тех рынках, где она продает свои продукты.

Функциональная стратегия определяет, какие продукты будет разрабатывать и производить компания, как она будет их продавать, как будут распределяться ресурсы, необходимые для выполнения поставленных целей (в т.ч. такие стратегии, как маркетинговая, финансовая, производственная, исследовательская, управления персоналом).

3.2.3. Производственно-технологические характеристики

Производственно-технологические характеристики отражают особенности и тип производства, а также свойства технологий, используемых организацией при создании продукции. Эти особенности касаются используемого сырья, материалов, машин, механизмов, оборудования, сложности продукта и технологических операций по его изготовлению. Организация может использовать в производстве и управлении рутинные и нерутинные технологии, а также различные типы производства: единичное, серийное, массовое.

Особенности технологии связаны со сферой действия организации и типом производства. Организации сферы производства функционируют в различных отраслях промышленности, сельского хозяйства, транспорта и т.п.

К сфере услуг относятся такие организации, как банки, рекламные и кадровые агентства, торговые, консультационные фирмы, страховые компании и т.п.

В научно-технической сфере действуют организации, занимающиеся исследованиями и разработками: научно-исследовательские институты, конструкторские и технологические бюро, научные центры, исследовательские консорциумы и т.д.

Применение различных технологических процессов, от простых стандартных до уникальных высоких технологий, отражается на структурных характеристиках организации и профессионализме персонала, требует использования различных типов организационных структур и подходов к управлению. Например, важным вопросом является влияние характера производства (единичное, массовое) на внутреннюю структуру организации.

3.2.4. Размер организации

По размеру организация может быть крупной, средней и малой. В таблице 1 даны предельно допустимые значения численности работников малых организаций по отраслям в соответствии с Федеральным законом “О государственной поддержке малого предпринимательства” от 14/06/1995 г.

Численность работников средних и крупных организаций в Российской Федерации в законодательном порядке не установлена. Принято считать, что численность работников средних предприятий составляет от 100 до 300 человек, а крупных – от 300 (в некоторых отраслях от 500) и выше.

В США к малым относят фирмы с числом работников до 99 человек, к средним – от 100 до 499, к крупным – от 500 и более. В Японии малыми и средними считаются компании, в которых работает не более 300 человек, В Швеции к малым относят фирмы с численностью до 200 человек, в Великобритании – до 20. По методологии, которую использует Европейский Союз с января 1995 г., предлагается считать малыми организации с численностью менее 50 человек, средними – от 50 до 250, крупными – свыше 250 человек.

Помимо численности, в законодательстве ряда стран в качестве критериев используются такие стоимостные показатели, как годовой объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов. По российскому законодательству ограничена лишь доля собственности других организаций в уставном капитале малой организации.

Влияние размера организации на ее структуру рассмотрено в следующих разделах.

3.2.5. Разделение труда и специализация

В любой организации существует разделение труда между ее работниками и подразделениями, в результате которого появляются новые виды работ.

Горизонтальное разделение труда происходит на одном уровне иерархии по функциям управления, стадиям и этапам осуществляемых процессов. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. То есть имеет место разделение всей работы на составляющие компоненты. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается в “МакДоналдс”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеет такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Вертикальная специализация означает разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на различных уровнях иерархии. Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, – группа, плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

Профессиональные организации часто делают акцент на персональное разделение труда, которое означает специализацию работы среди работников в соответствии с их индивидуальным опытом и квалификацией. Этот тип разделения труда особенно необходим в организациях, где требуются специальные, часто уникальные знания, например при высокотехнологичном производстве.

Уровень специализации отражает степень разделения труда. При высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, задач, работ, при низкой – широкий. Специализация имеет преимущество: способствует повышению производительности труда, улучшению качества выполняемых работ, совершенствованию методов их проведения и т.п.

Однако нужно помнить, что слишком узкая специализация работ приводит к их монотонности, снижает мотивацию работников, степень их удовлетворенности, порождает обособленность между узкоспециализированными подразделениями и сотрудниками, а также ухудшает взаимодействие между ними и увеличивает потребность в координации.

Дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде организации. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и сотрудничестве.

3.2.6. Стандартизация и формализация

Стандартизация, или унификация, означает выполнение похожих, аналогичных работ, операций, действий персонала, использование одних и тех же методов их выполнения, одинаковых технологий в различных частях организации. Специализация и стандартизация облегчают процесс формализации.

Уже достаточно хорошо известная российским потребителям компания “МакДоналдс” достигла очень высокой степени специализации, стандартизации и формализации. Содержание работы разделено на операции и описано до мелочей. Во всех ресторанах используются стандартные процедуры выполнения работ, стандартное оборудование, технологии, меню, стандартная система обучения персонала. Стандартизировано поведение персонала – обязательная улыбка, приветствие, стандартные фразы, вопросы, униформа.

Формализация отражает установленные в организации и зафиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала, подразделений и организации в целом. Она способствует наведению и поддержанию порядка. О том, насколько высок уровень формализации, свидетельствует количество письменной регламентирующей документации (инструкции, правила, положения, распоряжения, нормы, указания и т.п.). Организации с высоким уровнем формализации принято называть бюрократическими.

Следите за тем, чтобы организация не стала слишком бюрократической. В такой организации главной становится бумага, а не человек, а личный контроль руководителя заменяется формальной проверкой, насколько выполняются или не выполняются установленные правила и процедуры.

3.2.7. Иерархия и диапазон контроля

Иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных, т.е. масштабом или нормой управляемости (диапазоном контроля).

Диапазон контроля, или норма управляемости, – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. При определении этого числа учитываются различные факторы, связанные с характером выполняемых работ, характеристиками подчиненных, стилем руководства и т.п.

Норма управляемости тесно связана с уровнем иерархии. Так, например, считается, что для высшего уровня управления организацией этот показатель не должен превышать 7 человек, в то время как у руководителей низшего уровня он может достигать 30.

Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении находится минимальное число работников, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления.

Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа работников и наличие минимально возможного числа уровней иерархии в организации.

В современных организациях количество уровней управления колеблется от 2 до 12 в производственных организациях и от 2 до 9 – в непроизводственных организациях.

3.2.8. Централизация и децентрализация

Централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на более низкие уровни иерархии. Уровень централизации определяется тем, где сосредоточены права по принятию решений, и может измеряться количеством принимаемых решений на высшем уровне управления по отношению к общему количеству решений. Децентрализация обеспечивает бо2льшую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Задача руководителя – постоянно поддерживать эффективное соотношение между уровнями централизации и децентрализации.

3.2.9. Профессионализм и соотношение численности персонала

Профессионализм персонала отражает степень профессионального мастерства работников организации. Высокий уровень профессионализма связан с длительной специальной подготовкой, образованием, повышением квалификации, а также продолжительным опытом работы.

Соотношение численности персонала измеряется соотношением различных групп управленческих работников: руководителей высшего уровня, специалистов, технического персонала. Задача руководителя состоит в том, чтобы поддерживать необходимые соотношения в зависимости от изменения других организационных характеристик.

Следует иметь ввиду, что отношение числа руководителей высшего звена к общему числу занятых в больших организациях должно быть ниже, чем в малых. Высшему уровню аппарата управления не следует становиться слишком большим. Многие крупные корпорации следуют “правилу-100”, ограничивая персонал штаб-квартиры числом до 100 человек.

Все характеристики организации связаны между собой. Например, крупная организация с массовым производством и стабильным окружением стремится к большей формализации, специализации и централизации, что необходимо учитывать при управлении.

3.3. Типология организационных структур

Структура (лат. structura – строение) – форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами. Структура подчиняется общим законам функциональных отношений, изучение которых является одной из важнейших задач кибернетики.

Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного коллектива, любого социума, включая и семейные отношения. Более того, иерархия характерна и для всего живого. Животные, существующие коллективно (стадо, прайд, стая, сообщества насекомых), выживают благодаря иерархической организации, и нарушение этих внутренних связей может привести к гибели всей популяции. Такая организационная структура регулирует взаимоотношения между особями, определяет порядок доступа к жилищу, пище, процесс охоты и т.д.

Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Он связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координации, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров. Характеристики “внутренней среды” системы можно описать, не вдаваясь в подробности ее устройства, если известны ее основные функции.

В сложных системах целое больше, чем сумма их составляющих элементов, свойства и возможности целого превышают свойства и возможности их частей (известный закон синергии, от греч. synergos – совместный, согласованный, – который ввел в научный обиход И.Ансофф). То есть свойства системы отличаются от алгебраической суммы свойств составляющих систему элементов. Особенности синергизма описываются удивительной формулой 2+2=5. При переносе этой странной на первый взгляд абстракции в реальный мир производственной деятельности суммарный ход от деятельности крупного предприятия оказывается выше, чем сумма показателей отдачи по каждому из его филиалов (тем более если используются общие для всех подразделений предприятия ресурсы и обеспечивается взаимодополняемость). Следует отметить, что если известны основные параметры элементов и даже порядок их взаимодействия, то нельзя сделать выводы о свойствах системы в целом.

Деление целого на составные части, деление системы на подсистемы достаточно произвольно. Совсем недавно основой материи считалось ядро атома, а теперь и элементарная частица обнаруживает свойства сложной системы. Столь же условно в теории управления можно считать элементарной подсистему, хотя она на самом деле весьма сложна. Ошибки в структуре приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной системы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко реагировать на ее изменения. Американские консультанты по вопросам управления отмечают, что в их практике до 75% составляют работы по устранению недостатков в структуре управления предприятиями.

Существует много типов структур управления, и почти каждая новая монография об управлении “радует” нас изобретением нового типа организационной структуры или их комбинаций (патриархальная, линейная, функциональная, штабная, матричная, есть даже виртуальная и продуктовая структуры). Но дело, естественно, не в названии, а в том, как действующая структура управления выполняет свои функции, т.е. в ее оптимальности для данных условий: рациональны ли связи между звеньями и ступенями управления при обеспечении надежности и минимальных затратах на аппарат управления?

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: “Взглянем правде в глаза и признаем, что все организационные схемы имеют весьма ограниченную ценность, а некоторые попросту лживы”, – говорит крупный специалист в области менеджмента Дон Фуллер. Однако управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

Рассмотрим более подробно типологию организационных структур и то, как эволюционировали в научной литературе по менеджменту взгляды на полезность, эффективность отдельных типов организационных структур.

3.3.1. Традиционные типы организационных структур

А. Линейная организационная структура

Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему (рис. 3). Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Таким образом, линейная организационная структура – такой тип организационного построения, где для сотрудника любого уровня, кроме управляющего, выполняется принцип единоначалия с образованием скалярных цепочек ответственности.

Такой способ управления, когда исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен каждому и вполне логичен. В этом случае структурное подразделение возглавляет наделенный необходимыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками. Оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек.

Следует помнить, что реализуемый при этом принцип единоначалия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно. Линейная структура оправданно применяется в небольших двухуровневых организациях или в качестве элемента более сложных, занятых простыми видами деятельности.

К достоинствам линейных структур управления следует отнести:

1. простоту и четкость их построения;

2. ясность и недвусмысленность подчиненности и ответственности структурных элементов.

Однако диапазон их применения ограничен в силу следующих причин:

1) высокие требования к уровню руководителей. Каждый руководитель в такой структуре должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Как правило, это обеспечивается за счет того, что руководитель “взращивается” внутри этой организации, то есть по мере продвижения по служебной лестнице он проходит все ступени этой самой линейной структуры, начиная от самых низших, и поэтому достаточно компетентен;

2) отсутствие гибкости и адаптивности, так что линейные структуры малопригодны при решении задач, имеющих неоднозначность решения либо требующих многоуровневого алгоритма выполнения;

3) линейные организационные структуры становятся громоздкими и неэффективными при увеличении размера организации. Здесь сложно решаются вопросы, возникающие между подразделениями, часто наблюдаются случаи неравномерной загрузки руководителей и их подчиненных и т.д.

Тем не менее развитие предприятий малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организационных структур.

Б. Функциональные организационные структуры. Департаментализация

Функциональные организационные структуры (рис. 4) основаны на функциональной департаментализации. Департаментализация представляет собой процесс, при котором организационная структура разделяется на внутренние структурные единицы, обособленные на основе определенного признака: функции, продукта, региона и др.

Проще говоря, департаментализация – процесс разделения предприятия на отделы (просто на Западе отделы называются “департаментами”). Итак, мы решили разделить предприятие на отделы. По какому принципу мы будет это делать? Честно говоря, мы уже ответили на этот вопрос, давая определение департаментализации. Есть следующие ее виды:

– функциональная,

– продуктовая,

– по региону,

– по потребителю,

– другое.

“Другое” включено в список, чтобы показать, что возможности человеческой фантазии безграничны; на деле чаще всего применяются первые три разновидности. Если департаментализация функциональная, то организационная структура тоже будет называться функциональной. Все остальные виды департаментализации будут давать разновидности так называемой дивизиональной структуры (о ней речь ниже).

Итак, традиционно в производственной организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Это и есть функциональная департаментализация. Название подразделений, естественно, в других отраслях будут иными. Скажем, в поликлинике это будут подразделения медицинского обслуживания, хозяйственного обеспечения, в стационаре добавятся отделения диетического питания и т.п.

Следовательно, функциональная организационная структура – тип организационного построения, характеризующийся функциональной департаментализацией, причем связи между подразделениями исключительно горизонтальные.

Достоинства функциональных структур:

– эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию,

– они уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях.

Недостатки:

– функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации. Действительно, любая функция как объективно обособившийся вид управленческой деятельности и те субъекты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к самосохранению и саморазвитию;

– нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры.

В. Линейно-функциональная (штабная) структура

Линейные и функциональные организационные структуры используются в тесном, органическом сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис. 5).

История штабной организации уходит в далекое прошлое и изначально была связана с координацией деятельности отдельных армий внутри войска. Правительства многих стран строятся по этому же принципу: министерства, выполняющие отдельные функции (сельское хозяйство, тяжелая промышленность и т.д.), контролируются кабинетом министров (“штаб”). Однако в бизнес эта концепция проникла только с середины XX в.

Штабная, или линейно-функциональная, организационная структура – тип организационного построения, характеризующийся функциональной департаментализацией, причем линии ответственности замыкаются от подразделений на группы высших менеджеров (“штаб”).

При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Многолетний опыт применения линейно-функциональных организационных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Г. Дивизиональные организационные структуры

Дивизиональная организационная структура – тип организационного построения, характеризующийся департаментализацией по следующим признакам: по продукту, по потребителю, по территории – или по сочетанию этих признаков.

Эти организационные структуры, как правило, компенсируют основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например дублирование функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения (рис. 6), первоначально были построены по линейно-функциональному типу. Однако с ростом масштаба организации, с удлинением цепочки “высшее руководство – работники низшего звена”, мобильность управленческих звеньев снижается, и линейно-функциональная структура теряет свою эффективность. Поэтому с ростом размеров компании появляется необходимость в дальнейшей департаментализации.

Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определенного продукта (номенклатуры). Например, это происходит, когда рынок каждого товара (услуги), которые компания производит или реализует, имеет ярко выраженную специфику. Так, в организационной структуре большинства крупных коммерческих банков присутствуют элементы продуктовой структуры, когда банк делится на управление ценных бумаг, кредитное управление и т.д.

В. Конгломератные (“зонтичные”) организационные структуры

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организаций конгломеративного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании прежде всего в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности – целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты (такие как AT&T, PepsiCo) развивались в основном за счет поглощения и слияния, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

4. МОТИВАЦИОННО-ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА

4.1. Понятие мотивации

Мотивация является базовым психологическим процессом. В большинстве источников она представлена как один из важнейших процессов для понимания поведения, наряду с такими понятиями, как восприятие, личность, установка, научение. Тем не менее не следует воспринимать мотивацию как единственное объяснение поведения. Она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами, а также окружающей средой. Надо также помнить, что мотивацию как таковую невозможно наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же – это воображаемая теоретическая конструкция, которую используют, чтобы облегчить объяснение побуждений субъекта к действию. Фактически, признавая центральную роль мотивации, современные теоретики организационного поведения считают, что в этой области важно еще раз особо подчеркнуть значение поведения.

Сегодня все – и практики, и теоретики – имеют свое собственное определение понятия “мотивация” (motivation). Как правило, в определение включают одно или несколько из приведенных далее терминов: “страстное желание”, “необходимость”, “пожелание”, “цели”, “намерения”, “потребности”, “побуждения”, “мотивы”, “вознаграждение”. С точки зрения этимологии можно проследить связь слова “мотивация” с латинским movere, что означает “побуждать”. Можно сказать, что мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.

Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними (хотя – подчеркнем еще раз – понятие “мотивация” шире, чем “потребность” или “вознаграждение”).

На рисунке 10 графически показан процесс мотивации. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

ПОТРЕБНОСТИ Þ ПОБУЖДЕНИЕ Þ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

1. Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей, которые были бы его друзьями или компаньонами.

Дадим несколько определений. Итак, нужда есть испытываемое человеком негативное чувство неудовлетворенности, отсутствия, недостатка, нехватки чего-либо для достижения физического, психоэмоционального и социально-экономического благополучия.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму, обусловленную индивидуальными психофизическими и мировоззренческими позициями человека, а также влиянием той среды, в которой он существует.

Чаще всего психологические потребности основываются на некоем дефиците (собственно нужде), результат может быть и креативным. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. За редким исключением побуждения, или мотивы, или стимулы (все три термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Мотив (стимул) – явление, процесс или состояние, побуждающее человека к определенным действиям.

Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Они составляют сердцевину мотивационного процесса. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях – мотиву принадлежности.

3. Вознаграждение (благо). В конце цикла мотивации находится вознаграждение (благо) – элемент бытия, способный удовлетворить потребность человеческого индивида.

Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению баланса и уменьшению соответствующих побуждений. В этих примерах пища, вода и друзья представляют собой вознаграждение.

4.2. Классификация мотивов

А. Первичные мотивы

Психологи еще не пришли к общему мнению, как классифицировать различные мотивы человека, но признают, что некоторые из них являются врожденными и имеют физиологическое происхождение. Такие мотивы называют по-разному – физиологические, биологические, врожденные, или первичные. Мы будем использовать последний термин, поскольку он представляется наиболее исчерпывающим. Использование термина “первичный” отнюдь не подразумевает, что эта группа мотивов имеет некое превосходство над общими и вторичными мотивами. Хотя в некоторых теориях мотивации признается приоритет первичных мотивов, существует множество ситуаций, когда общие и вторичные мотивы доминируют над первичными. Типичными являются такие примеры, как обет безбрачия, который дают священники, и соблюдение поста по религиозным, социальным или политическим причинам. В обоих случаях вторичные, приобретенные, мотивы сильнее врожденных первичных.

Мотивы должны отвечать двум условиям, чтобы их можно было отнести к категории первичных: они должны быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого, самыми обычными из известных первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боль, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности. Однако, когда речь идет о вторичных потребностях, ситуация оказывается иной.

Б. Общие мотивы

При классификации общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию. Тем не менее такая категория оказывается необходимой, поскольку существует ряд мотивов, находящихся как бы в промежуточной зоне между первичными и вторичными мотивами. Для включения в данную категорию мотивы должны быть врожденными, но не обусловленными физиологией. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение или стимулирование, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования. Поэтому иногда такие мотивы называют “стимулирующими”. Хотя, вероятно, с этим согласились бы не все психологи, к данной категории наилучшим образом подходят такие, например, мотивы, как любопытство, желание манипулировать, деятельность, привязанность. Понимание общих мотивов исключительно важно для понимания поведения человека, особенно в организациях. Общие мотивы имеют более важное значение для теории управления, чем первичные.

Мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности. Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспериментировали, казалось, имеют врожденный мотив к исследованию объектов, манипулированию ими и даже просто к деятельности. Это было особенно справедливо в отношении обезьян, которым создавали новые, незнакомые ситуации. Такие наблюдения и предположения относительно существования у обезьян мотивов любопытства, манипулирования и деятельности были позже подтверждены экспериментально. В данном случае психологи абсолютно уверены, что результаты экспериментов с животными можно обобщить и применительно к человеку. Общепризнанно, что у человека мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности очень сильны; любой, кто воспитывал маленьких детей или занимался с ними, охотно согласится с таким обобщением.

И хотя зачастую эти мотивы приводят малышей к беде, их поддержание по мере взросления может оказаться весьма полезным. Если бы эти мотивы подавлялись или сдерживались, все общество могло бы стать очень инертным. Это справедливо и на уровне организации. Если работникам не позволяют следовать мотивам любопытства, желания манипулировать и деятельности, то они не будут мотивированы и к труду. Например, если все восемь рабочих часов работник вынужден оставаться у своего станка или за столом, перечисленные общие мотивы окажутся подавленными.

Мотив привязанности. Любовь, или привязанность, представляет собой очень сложную форму общего мотива. Сложность частично связана с тем, что во многих случаях любовь имеет сходство с первичными мотивами, хотя в других она больше похожа на вторичные. В частности мотив привязанности, с одной стороны, тесно ассоциируется с первичным сексуальным мотивом, а с другой – со вторичным мотивом принадлежности. По этой причине привязанность иногда относят ко всем трем категориям мотивов, а некоторые психологи вообще не признают ее как отдельный мотив.

Привязанность заслуживает особого внимания из-за того, что ее значение в современном мире постоянно возрастает. Судя по всему, есть большая доля правды в таких пословицах как “любовь движет миром” и “любви все возрасты покорны”. В мире, где люди страдают от межличностных, внутриличностных, национальных конфликтов, когда качество жизни и права человека становятся все более важными понятиями в современном обществе, мотив привязанности приобретает особое значение при изучении поведения человека.

В. Вторичные мотивы

В то время как общие мотивы при изучении поведения человека в организации представляются относительно более важными, чем первичные, вторичные мотивы, без сомнения, являются самыми значимыми. По мере того как человеческое общество развивается экономически и становится более сложным, первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации поведения уступают дорогу приобретенным вторичным мотивам. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все же не являются доминирующими среди людей живущих в экономически развитых странах. Очевидно, ситуация может измениться; например, “бум рождаемости” или “парниковый эффект” могут изменить определенные человеческие потребности. Но на данный момент доминируют все же вторичные мотивы.

Чтобы мотив можно было отнести к категории вторичных, он должен быть приобретенным. Этому критерию отвечает множество важных человеческих мотивов. К наиболее значимым относят власть, достижения и принадлежность. Кроме того, особенно когда речь идет об организационном поведении, важными являются такие вторичные мотивы, как статус и безопасность. В таблице 2 приведены примеры  важных вторичных потребностей.

Мотив власти. Мотив власти рассматривается здесь первым, поскольку он был официально признан раньше других и изучается относительно давно. Главным защитником мотива власти был один из первых ученых-бихевиористов – Альфред Адлер. Адлер официально разорвал свои тесные связи с Зигмундом Фрейдом и сформулировал теоретические положения, резко противоречащие теории психоанализа. Фрейд подчеркивал влияние прошлого опыта и неосознанной сексуальной мотивации, Адлер же заменил их на будущее и непреодолимое стремление человека к превосходству и власти.

Для объяснения потребности во власти (потребности управлять другими или желания быть выше других) Адлер разработал понятия комплекс неполноценности – компенсация. Он считал, что каждый маленький ребенок испытывает чувство неполноценности (inferiority). Когда это чувство соединяется с тем, что Адлер называл природной (врожденной) потребностью в превосходстве, вместе они начинают руководить поведением человека. Индивидуальный стиль жизни можно охарактеризовать как стремление компенсировать чувство неполноценности, стремление, которое сочетается с врожденным стремлением к власти.

Мотив достижений. Попросту говоря, мотив достижений можно определить как желание соответствовать высшим критериям и преуспевать в условиях конкуренции. Некоторые специфические черты человека, нацеленного на достижения, кратко рассматриваются в последующих разделах.

Умеренная склонность к риску. Склонность к умеренному риску, пожалуй, единственная наиболее характерная черта человека с высокой потребностью достижений. На первый взгляд может показаться, что человек с высокой потребностью достижений должен любить рисковать. Однако исследования снова и снова дают результаты, отличные от ожидаемых с точки зрения житейской логики. Люди с низкой потребностью в достижениям либо сильно рискуют, либо вовсе избегают рисков; человек же с высокой потребностью достижений склонен к умеренному риску.

Потребность в немедленной обратной связи. Со стремлением к умеренному риску у людей с высокой потребностью в достижениях тесно связано и желание немедленно получить обратную связь (feedback, более подробно это понятие будет рассмотрено в Юните 2). Люди с высокой мотивированностью к достижениям предпочитают такие виды деятельности, которые могут обеспечить им немедленную и конкретную информацию об их успехах в достижении цели. С другой стороны, они испытывают раздражение, если им приходится заниматься, например, исследованиями и разработками или обучением, где обратная связь, характеризующая их деятельность, очень неточная, расплывчатая и охватывает большие промежутки времени.

Поглощенность поставленной задачей. Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации до успешного разрешения. Они не могут остановиться или сделать работу наполовину и не чувствуют себя удовлетворенными, пока не приложат максимум усилий. Почти все предприниматели имеют относительно высокую потребность в достижениях.

Мотив принадлежности. Принадлежность (в психологии ее еще иногда называют “аффилиация”) играет очень сложную, жизненно важную роль в поведении человека. Иногда принадлежность отождествляют с социальными мотивами и/или групповой динамикой. Мотив принадлежности не совпадает полностью со столь широким понятием, каким являются социальные мотивы, и по своей общности и сложности он не соответствует определению групповой динамики. Кроме того, изучение мотива принадлежности усложняется тем обстоятельством, что некоторые ученые-бихевиористы считают его врожденной потребностью. Если обратиться к Хоторнским экспериментам, то в них значимость мотива принадлежности в поведении членов организации проявилась очень отчетливо. Работники, особенно рядовые, испытывали сильную потребность принадлежать к группе и быть принятыми ею.

Мотив безопасности. Безопасность представляет собой очень сильный мотив в обществе больших скоростей и высоких технологий. Простые люди, что называется, представители низшего и среднего класса, могут ощущать опасность в целом ряде повседневных жизненных ситуаций, например, когда на них лежит ответственность за выплаты за автомобиль или дом, когда они стараются сохранить привязанность своих возлюбленных или супругов, обучаются в школе, поступают в университет, стараются получить или сохранить хорошую работу.

Мотив статуса. В обычном понимании статус можно определить как относительное положение, которое человек занимает в группе, организации или обществе. В соответствии с эти определением, как только встречаются два человека, возникает статусная иерархия даже если у обоих статус изначально был одинаковый. Символами статуса человек пытается отразить только относительное положение в статусной иерархии. Статус есть у всех, но он может быть высоким или низким в зависимости от того, как ранжированы относительные позиции.

Как определяются статусные позиции? Почему одного человека ставят выше или ниже другого? В конечном счете определение статуса зависит от господствующих культурных ценностей и социальных ролей. Однако надо помнить, что такого рода культурные ценности очень непостоянны и изменяются со временем, а также в зависимости от обстоятельств. Кроме того, в каждом обществе существует множество субкультур, ценности которых могут отличаться от преобладающих в обществе в целом, и соответственно также будут иные статусные отношения.

Г. Подходы к трудовой мотивации

Итак, мотивация была представлена как психологический процесс, включающий первичные, общие и вторичные потребности (мотивы). Однако это всего лишь предпосылки и фундамент для подходов, непосредственно относящихся к изучению трудовой мотивации.

На рисунке 11 графически представлены различные теоретические направления в области трудовой мотивации. В частности, на рисунке показаны четыре основных подхода. Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими как Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Ганнт, которые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников.

Вслед за ними появилась школа “человеческих отношений”, а затем теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. За содержательными теориями последовали процессуальные. Основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума, а также Портера и Лоулера. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и теории атрибуции.

4.3. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и построение их иерархии. Они озабочены тем, какого рода целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах “более высокого уровня”, таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов, которые рассматриваются в следующем разделе.

4.3.1. Хоторнские эксперименты и их влияние на идеи мотивации

Опыт работы Тейлора с загрузчиками чугунных чушек показал, как мал прогресс теории и практики мотивации на протяжении периода действия научного менеджмента. Все это переменилось с появлением публикаций Мэйо и его ученика, Ретлисбергера.

Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между людьми. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что подобными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками, руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, необходимо научить будущих менеджеров ставить вопросы, быть внимательными наблюдателями и принимать решения.

Можно было бы ожидать, что идеи ученика (Ретлисбергера) являются отражением идей учителя (Мэйо). В некотором смысле так оно и было. Но работы Мэйо имеют отличительные особенности, которых нет у Ретлисбергера. Свою книгу “Человеческие проблемы индустриального общества” он начинает с предостережения о том, что “в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу”. В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений, и горе менеджеру, который ищет такой ответ. Если таковой и будет найден, он, по всей вероятности, будет ложным.

Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы, в том числе усталость, монотонность труда и мотивация. Исследуя прядильные цехи на одной из текстильных фабрик недалеко от Филадельфии, он отмечал, что работа в них отвечает всем критериям “монотонной модели”. Полуавтоматический процесс требовал от рабочих внимания, достаточного для того, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного для того, чтобы процесс полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех ее аспектах. Текучесть достигала 250%.

Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5–6%. Цех стал образцом для всех остальных отделений фабрики. При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: “Все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого”. Рабочие – это индивидуумы, и любая теория труда, которая побуждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный менеджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека. Названный принцип звучит бесхитростно и отчасти банально, но на самом деле он важен и весьма глубок. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с индивидуумом.

Мэйо защищал социально-психологическое толкование роста производительности в Хоторне. Выпуск продукции увеличился, как он полагал, потому что условия труда стали более сносными и рабочим было предоставлено больше свободы действий. Постепенно его интересы становились все в большей мере социальными и политическими. Мэйо указывал, что все общества имеют две основные цели. Первая – обеспечение материального и экономического существования всех его членов. Вторая – поддержание “спонтанного сотрудничества” во всей общественной структуре. Проблема заключается в том, чтобы выработать пути для достижения этих целей. Представлялось, что принцип “невидимой руки”, характерный для классической экономической теории, уже не в состоянии обеспечить добровольное сотрудничество. Менеджмент должен быть сверхактивным, для того чтобы сотрудничество стало реальностью.

Подытоживая сказанное, отметим, что Мэйо и в определенной мере Ретлисбергер сформулировали следующие руководящие принципы, которые столь же полезны, сколь и практичны:

1. Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.

2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.

3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте.

4. Обмен информацией имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор. Лишь немногие менеджеры, по мнению Мэйо, достаточно образованны и имеют практический опыт для разрешения человеческих, социальных и политических проблем индустриального общества.

Мэйо и Ретлисбергер вынесли теорию мотивации за рамки экономических взглядов научного менеджмента. Они предложили идеи, имевшие влияние в то время, и заложили основы для новых разработок других авторов. Дискуссии о чувствах, мотивах и индивидуальных различиях несколько ускорили движение к разработке теории человеческих потребностей.

4.3.2. Иерархия потребностей Маслоу

Хотя в разделе 4.2 обсуждались наиболее важные первичные, общие и вторичные потребности, они не были объединены единой теоретической схемой. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на собственных экспериментальных данных, он показал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

Если спросить любого американского студента-младшекурсника, изучающего бизнес, педагогику, искусство или науки, что он помнит из вводного курса психологии, то вряд ли он не назовет иерархию потребностей, автором которой является Маслоу. Это и не удивительно, ибо данная иерархия, вероятно, обсуждалась в свое время на каждом из четырех курсов, которые студент прошел в университете. Тем не менее тот простой факт, что иерархия потребностей хорошо известна, не делает ее менее основательной.

Абрахам Маслоу родился в Бруклине в 1908 г. Он получил ученую степень доктора психологии, стал деканом факультета психологии в Университете Брандейса и основоположником гуманистической психологии. Многие из его публикаций внесли существенный вклад в науку, хотя здесь наше внимание будет обращено в первую очередь на его самую популярную книгу “Мотивация и личность”.

Маслоу определил мотивацию как “изучение предельных целей человека”. Хотя все люди имеют, в сущности, одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на те пути, которыми эти цели достигаются. Важная составная часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или достигнута одна цель, другая потребность или цель приходит им на смену.

Маслоу сформулировал три фундаментальных допущения относительно человеческой природы, которые составляют основу его теории: 1) люди суть нуждающиеся животные, потребности которых никогда не могут быть удовлетворены; 2) состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию (согласно Маслоу, “лучший способ побудить кого-нибудь к поиску любви – отказать ему в ней”); 3) существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня – на самом верху.

Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические, потребности в безопасности и причастности. Потребности роста и развития суть потребности в уважении и самореализации. Следует отметить, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, так или иначе внешних по отношению к личности, к ним относятся, например, пища, здоровая окружающая среда, друзья и любимые люди, тогда как потребности роста присущи личности, ее внутренним характеристикам.

В своей более детальной (и более известной) иерархии (“пирамиде”) потребностей Маслоу выделил пять уровней:

1. Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии – физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям (см. раздел 4.2-А). Примерами могут служить голод, жажда, потребность в сне. Для нас сейчас важно следующее положение теории Маслоу: как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Например, голодный человек будет стараться получить морковку, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, человек не станет стремиться достать еще одну и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей (т.е. человек переходит на следующий уровень “пирамиды”, в данном случае на второй).

2. Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности (см. раздел 4.2-В). Люди нуждаются в защите от опасностей и неопределенностей в будущем. В промышленно развитых странах голод уже может не быть проблемой для большинства населения, но оно ощущает настоятельную потребность в защите от неспособности зарабатывать в старости, серьезных болезней и прочих проблем, которыми грозит непредсказуемое будущее. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность и безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение оттенков значений, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”.

4. Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Нам необходимо верить: то, что мы делаем, имеет смысл, мы честны, благородны, нас принимают как друзей, как уважаемых коллег. Когда мы в этом уверены, наша потребность в уважении удовлетворена. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как уважение со стороны других людей, так и самоуважение.

5. Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией “Я”, берущей начало в учении Зигмунда Фрейда о бессознательном. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории, Маслоу всерьез не интересовался управленческими проблемами, проблемами мотивации людей в организации. Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в теории управления.

В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, как это представлено в таблице 3. Если оценки Маслоу применить к некой организации, то потребности низших уровней могут быть, например, в основном удовлетворены (базовые потребности – на 85%, потребности в безопасности – на 70%), тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании – на 40%, а потребность в самовыражении – менее чем на 10%.

На первый взгляд, данные таблицы 3 и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. Часто иерархия потребностей Маслоу слепо принималась авторами книг по менеджменту и менеджерами-практиками. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Приблизительно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался разъяснить свою позицию, заявив, что, удовлетворяя потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу подчеркивал, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы.

4.3.3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу:

1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало?

2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?

Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интересными и достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить главный бухгалтер, который был очень доволен, когда ему поручили устанавливать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела.

В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, – ее контекстом. Например, о таких ощущениях высказался один инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника. Выяснилось, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда тот пытался задавать вопросы – раздражался. Инженер рассказал, что в таких условиях он постоянно испытывал нервозность и чувствовал себя, как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы.

Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность – с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

Отношение к иерархии потребностей Маслоу. Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями; грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу (см. табл. 3). Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое “основание” для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу, или, еще точнее, потребностям роста, тогда как гигиенические факторы схожи с дефицитными потребностями. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик – они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение.

Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда “желудок полон” благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

4.3.4. Концентрация на одной потребности: мотив достижения Макклелланда

Теория Макклелланда идеально проста. Она сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения. Макклелланд много сделал также в области исследований потребности во власти.

Для иллюстрации практической значимости мотива к достижению Макклелланд указывал, что, например, собственники малого бизнеса, у которых вырабатывались потребности к достижению, оказались более активными участниками муниципального управления, больше инвестировали в расширение своего бизнеса, предоставляли рабочие места вдвое большему числу людей по сравнению с группами, не прошедшими подобного курса обучения.

По сделанным Макклелландом выводам было проведено немало дальнейших исследований. С некоторыми их результатами мы уже знакомились, говоря о мотиве к достижению в разделе 4.2. Из самих же исследований Макклелланда можно сделать несколько выводов. Однако один из наиболее важных касается мотивации предпринимательских способностей в обществе в целом. Макклелланд утверждал, что общества с повышенными мотивами к достижению порождают больше энергичных предпринимателей, а эти предприниматели, в свою очередь, ускоряют экономический рост. Предприниматели должны рисковать, а готовность брать на себя определенную долю риска ассоциируется с более высокой потребностью достижения. Кроме того, данные показывают, что люди с более развитыми мотивами достижения сами верят в то, что у них больше вероятность успеха, чем у тех, кто слабо верит в достижение. Люди с развитыми мотивами достижения проявляют большую энергию, трудоспособность, активный и творческий подход. И наконец, эти люди получают больше удовлетворения от сознания того, что они удачливы, чем от публичного признания и похвалы.

Макклелланд обращался также к вопросу о том, каким образом развиваются и могут развиваться мотивы высоких достижений. Во-первых, важно, чтобы родители или менеджеры устанавливали высокие стандарты поведения, доброжелательно и незамедлительно реагировали, когда дети или работники поступают в соответствии с этими стандартами.

Для стран, которые хотят использовать высокие стандарты поведения для ускорения экономического роста, утверждал Макклелланд, необходимо:

1) отказаться от ориентирования на традицию и стимулировать развитие личности своих граждан;

2) усиливать потребность достижения путем таких действий, как утверждение принципов высокой эффективности и установление стандартов высокой производительности;

3) добиваться лучшего распределения имеющихся трудовых ресурсов, направляя тех, кто наиболее пригоден к той или иной деятельности, в сферы, где они могут оказать максимальное воздействие на организационную и социальную эффективность, а также признавая и вознаграждая ориентированных на достижения людей в рамках фирмы и страны.

4.3.5. Теория ERG Альдерфера

Несмотря на то что выдвинутая Маслоу иерархия потребностей остается популярной, она не свободна от недостатков. Один из самых очевидных – это невозможность для рядовых людей распознавать различные уровни иерархии. Если эти уровни нельзя идентифицировать или выделить, то для менеджеров трудно, а иногда и невозможно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы.

В ответ на эту критику Клейтон Альдерфер выдвинул свою теорию существования, принадлежности и роста. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.

Согласно этой теории человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность (связи) и рост (отсюда английское название модели ERG – от existence, relatedness and growth):

(E) потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие);

(R) потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений;

(G) потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

Потребности существования соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности у Маслоу; потребности в принадлежности аналогичны потребностям в причастности и самооценке, а потребности роста можно сравнить с потребностями в признании, уважении со стороны окружающих и самореализации. Это отражено на рисунке 12, где также показано соотношение с категориями, предложенными Герцбергом. Очевидно, что они связаны очень тесно, но потребности ERG не имеют столь же четкой демаркации, как в других моделях.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Хотя теория ERG и нашла широкое признание благодаря ее относительной простоте, в большей своей части она совпадает с теорией Маслоу. Обе системы исходят из существования различных видов потребностей и предполагают их взаимосвязь, которой можно воспользоваться при выработке программ мотивации и поощрения индивидуального поведения в организационных структурах. В то же время Альдерфер не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой данный момент. Некоторые из них, например потребности в росте, могут практически усиливаться по мере того, как они удовлетворяются.

Несмотря на то что полученные результаты исследований человеческих потребностей в целом лучше вписываются в теорию Альдерфера, она получила лишь ограниченную поддержку со стороны исследователей. Поэтому у нас мало оснований видеть в настоящее время в теории ERG радикальную альтернативу популярной и понятной иерархии потребностей, предложенной Маслоу.

Исследований по теории ERG проводилось немного. Представляется, тем не менее, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, их чрезвычайно трудно транслировать в реальную практику управления человеческими ресурсами.

4.4. Процессуальные теории мотивации

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Иными словами, они концентрируют внимание на том, как человек побуждается к деятельности и как его энергия может быть направлена на достижение высокой производительности. Теперь же мы перейдем от изучения личности к изучению природы труда, поскольку труд и его значимость для работника должны быть постоянной заботой всех стремящихся к успеху менеджеров.

Процессуальные теории, в отличие от содержательных, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Мотивационные теории намеренного выбора, которые, по наблюдению одного автора, составляют 80% новейших исследований в области мотивации, “рассматривают текущие ситуации или информационные факторы, которые оказывают влияние на намерение индивида предпочесть один поступок другому”. Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

После того как будут рассмотрены процессуальные теории, мы представим и проанализируем теорию справедливости Адамса и некоторые современные подходы в теории мотивации трудовой деятельности.

4.4.1. Мотивационная теория ожидания Врума

Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, как показано на рисунке 11, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов – “добиваться результата” или “не добиваться” – отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того чтобы постараться его достичь. Например, рабочий может захотеть работать интенсивно, так как он считает, что тяжелая работа будет выше оплачиваться (высокое ожидание). Валентность более высокого заработка определяется тем, позволяют ли полученные деньги предположительно приобрести новый автомобиль, который так нужен рабочему и его семье. Поэтому мотивационное давление на человека, побуждающее его совершать определенное действие или выбрать определенную альтернативу, равно осознаваемой вероятности (ожиданию) того, что это действие приведет к результату, помноженной на осознаваемую ценность (валентность) этого результата.

Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность, результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня).

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума – это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания представляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, – в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

На самом деле здесь все достаточно просто. Если для вас это пока неочевидно, давайте рассмотрим еще один пример на весьма актуальную на сегодняшний день тему – проблему терроризма. Как отличить террористические действия, например, от военной агрессии? Предположим, люди с автоматами захватили самолет. Вероятность захвата было для них ожиданием по Вруму. Сам захват самолета был результатом первого уровня. Вопрос заключается, в чем цель захвата. Если целью было присвоить себе летательный аппарат (то есть валентность от владения самолетом для них была положительной), то это военная агрессия. Для террористов же валентность от владения самолетом равна нулю, им самолет как таковой не нужен. Им нужно освободить каких-нибудь политических заключенных, получить энную сумму денег и т.д. Вероятность того, что деньги им дадут, а заключенных выпустят – это инструментальность. Так вот, выражаясь терминами модели Врума, терроризм – это военная (силовая) акция, у которой результат первого уровня есть лишь средство для получения результата второго уровня (по Вруму результат первого уровня всегда лишь средство, так что достаточно было сказать, что результаты первого и второго уровней у террористов не совпадают). За более строгим определением терроризма обращайтесь в ООН, а вот с Врумом ситуация должна была немного проясниться.

С практической точки зрения сущность теории Врума кратко изложена американскими авторами Пекотичем и Черчиллем следующим образом:

“Мотивация человека на затрату усилий для выполнения какого-либо задания зависит от:

1) ожидания, т.е. осознания человеком вероятности того, что затраты определенных усилий на данное задание приведут к росту производительности;

2) механического действия, т.е. осознания человеком взаимосвязи более высокой производительности и получения более высокой отдачи, например лучшего заработка, продвижения по службе и т.д.;

3) валентности, т.е. осознания желательности получения конкретного вознаграждения”.

Следствия из модели Врума для организационного поведения. Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера.

К сожалению, чтение книги Врума “Труд и мотивация” весьма сложно, так как здесь очень много внимания уделяется математическим характеристикам пространств измерений и т.п. Тем не менее из книги Врума мы можем сделать четыре важных вывода, которыми вправе руководствоваться менеджеры.

Во-первых, ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя скорее из того, что, по их мнению, произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого.

Во-вторых, вознаграждение следует тесно и недвусмысленно связывать с такими действиями, которые являются необходимыми для данной организации. Те виды поведения, которые рассматриваются как полезные для организации, следует вознаграждать открыто, регулярно и щедро.

В-третьих, люди по-разному ценят вознаграждения (тезис Мэйо об индивидуальных различиях), так что, распределяя вознаграждения  соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.

И, наконец, в-четвертых, вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение рабочего задания.

Значение модели Врума. Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении, но она достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. Теория Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, эта теория помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Как правило, современные теории трудовой мотивации не принято относить ни к содержательным, ни к процессуальным. Такими “современными”, выбивающимися за рамки стандартной классификации теориями можно считать, как минимум, две: теорию справедливости Адамса и теорию атрибуции, – привлекшие к себе внимание многих исследователей. Однако здесь мы рассмотрим только первую из них.  Во избежание путаницы, будем условно считать ее тоже процессуальной теорией.

4.4.2. Теория справедливости Дж.Адамса

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в менеджменте на понятие справедливости только недавно обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Схематично это можно представить следующим образом:

(а) (Отдача, полученная одним работником / Вклад этого работника) < (Отдача, полученная другим работником) / (Вклад другого работника)

(б) (Отдача, полученная одним работником / Вклад этого работника) > (Отдача, полученная другим работником) / (Вклад другого работника)

Справедливость возникает в ситуации, когда

(Отдача, полученная одним работником / Вклад этого работника) = (Отдача, полученная другим работником) / (Вклад другого работника)

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, – вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрении, таких как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.

Если представление о собственном отношении “вклад – отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Например, Адамс изучал, какое влияние ощущаемая переплата оказывает на справедливость. Его исследования показывают, что рабочие предпочитают справедливую оплату их труда переплатам. Рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность, чтобы восстановить справедливость. Однако более вероятен вариант, когда люди сочтут, что им недоплачивают (получаемая отдача) или слишком загружают работой (вклад) по сравнению с другими. В последнем случае возможна мотивация к восстановлению справедливости таким способом, который может оказаться дисфункциональным с точки зрения организации. Например, хозяин магазина по продаже электроприборов в Окленде (штат Калифорния) разрешил своим работникам самим установить зарплату. Интересно, что ни один из них не повысил свою зарплату, а один работник сервисной службы даже снизил ее, поскольку не хотел работать так много, как другие.

Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований. В качестве одного направления полевых наблюдений для проверки теории справедливости были выбраны игроки бейсбольных команд. При первом исследовании игроки, для которых сезон был испытательным и которые поэтому считали, что их труд оплачивается несправедливо, вели себя так, как предсказывала теория. Их игра ухудшалась по трем из четырех параметров (не превышала средних показателей) на протяжении всего сезона, но когда они подписывали новый контракт, уровень их игры восстанавливался.

Однако второе исследование этой же категории людей, но охватывающее большее их число, дало результаты, противоположные предсказанным теорией справедливости. Их игра в основном улучшилась в течение испытательного сезона. Причина, конечно же, заключалась в том, что игроки, хотя и считая оплату несправедливой, старались выглядеть особенно хорошо, чтобы занять более сильную позицию при обсуждении нового контракта. Другими словами, нет простого ответа на вопрос, существует ли возможность стопроцентного применения теории, подобной теории справедливости, в основе которой лежат когнитивные процессы.

Несмотря на эти несоответствия, последние исследования, в которых использовались более сложные статистические методы для оценки справедливости гонораров игроков команды и уделялось значительное внимание их последующей игре и другим результатам, в большей степени соответствуют предсказаниям теории справедливости. Например, одно из исследований установило наличие тесной связи между проигрышем спора об окончательной зарплате в арбитраже и снижением после этого уровня игры. Игроки, проигравшие дело в арбитраже, чаще переходили в другую команду или уходили из высшей бейсбольной лиги. Другое недавно проведенное исследование среди бейсболистов и баскетболистов обнаружило, что игроки, которые получают недостаточное поощрение, менее склонны к сотрудничеству. Такого рода развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации.

4.4.3. Новые нарождающиеся теории

Помимо теорий мотивации, основанных на микроподходе, таких как теории ожидания, справедливости или атрибуции, которые исходят из когнитивной психологии, исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий, имеющих более широкую базу. К таким современным теориям относятся, например, теория контроля и теория представительства.

Одна из версий теории контроля (control theory), подобно другим рассмотренным выше теориям, по существу представляет собой когнитивное явление, связанное с ощущением человека, насколько он контролирует свою жизнь или работу. Недавние исследования показали: люди, считающие, что они овладели таким контролем, легче переносят неприятности и менее подвержены стрессам на работе, чем те, у кого нет ощущения этого контроля. Есть также определенные подтверждения тому, что осознанный контроль будет влиять на удовлетворенность трудом и прогулы. Другая версия теории контроля, имеющая практическое применение в организационном поведении, относится к контролю скорее как к традиционной функции менеджмента. Традиционные рекомендации по эффективному менеджменту включают контроль как за входом, так и за выходом организации, а в последних исследованиях анализу подвергся стратегический контроль за использованием человеческих ресурсов.

Подобно тому как теория контроля берет свое начало в традиционной литературе по менеджменту, теория представительства (agency theory) имеет финансово-экономические корни. Отношения представительства возникают, когда один или несколько человек (принципал) нанимают другого человека или людей (представитель, или агент) для оказания определенных услуг от имени принципала. Ключевым моментом в теории представительства является предположение, что интересы принципалов и агентов могут отличаться или даже находиться в конфликте. Практические следствия для организационного поведения состоят в том, как принципалы (собственники, члены правления, представители высшего менеджмента) могут ограничить расхождение интересов и задач путем установления соответствующих вознаграждений или создания побудительных мотивов у агентов-представителей (подчиненных, менеджеров среднего звена или непосредственных исполнителей) для достижения необходимых результатов. В результате исследований получены некоторые данные, подтверждающие интерпретацию теорией представительства таких областей организационного поведения, как оплата по результатам труда.

5. АГРЕГИРОВАННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Дуглас Макгрегор (1906–1964) является видным представителем бихевиористской школы в менеджменте. Для описания поведения работников и отношения к ним со стороны управленческого персонала Макгрегор предложил так называемую теорию “X” и “Y”. В соответствии с этой теорией существует два типа управления, отражающих два типа работников или, вернее, два типа отношения к работникам.

Об организации, где управление осуществляется по модели типа “Х”, говорят, что управление в ней построено на автократии (автократическое). Организация, управляемая по модели “Y”, характеризуется демократическим стилем управления. В следующих двух подразделах кратко рассмотрены основные характеристики этих стилей. В третьем подразделе проведено их сопоставление.

5.1. Автократический подход: теория “Х” Макгрегора

Разумеется, управленческими стилями интересовались и до Макгрегора. Мы пользуемся термином “теория «X»”, говоря об автократическом управлении, только потому, что этот термин стал общеизвестным и общепринятым в теории управления; удобство же в том, что при помощи этого термина можно гораздо короче выражать свою мысль, говоря о стилях управления, без опасения, что возникнут какие-то двусмысленности в значениях слов. Впрочем, в этом достоинство любого иного научного термина.

Автократический лидер в управлении авторитарен. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свой волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Автократический (авторитарный) подход – стиль управления, для которого характерна централизация власти и процессов принятия решений.

Итак, Макгрегор назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно теории “X”:

1. Люди изначально не любят трудиться, у них унаследованная неприязнь к работе, так что при любой возможности они ее избегают.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

В дополнение к предположениям в рамках теории “Х”, сторонники автократического и ориентированного на работу метода утверждают, что:

1) Автократический стиль руководства, особенно “благосклонная” его разновидность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

2) Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.

5.2. Демократический подход: теория “Y” Макгрегора

В противоположность автократическому подходу (теории “Х”), теория “Y” имеет следующие предпосылки относительно персонала:

1. Труд – процесс естественный. Человек, воспитанный определенным образом либо поставленный в благоприятные условия, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому. Вполне естественно проявление физических и эмоциональных усилий человека на работе.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Ответственность и обязательства по отношению к организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждение, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении.

3. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание, в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Приобщение и мотив достижения могут оказывать очень сильное влияние на трудовую активность человека.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Демократический подход – стиль управления, основанный на децентрализации власти и коллегиальном решении задач при развитой системе обратной связи и межличностных коммуникаций.

В дополнение к предположениям в рамках теории “Y”, сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, потому что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Применительно к теории “Y” Макгрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение для решения проблем организации, однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Макгрегор сделал вывод о том, что управление типа “Y” гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей.

Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Она рассуждают так:

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении задачи. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно бо2льшую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом, заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и поражении, – он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократизм руководителя также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать бо2льшую часть проблем, не ища одобрения или помощи.

При этом руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как надо искать и оценивать альтернативные решения.

5.3. Краткое сравнение двух стилей управления

С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократическим стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты. Что же лучше? Сторонники каждого из этих стилей действовали так, как будто вопрос ставился однозначно: правильным должен быть или один, или другой стиль. Сторонники подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, не соответствующий новой социальной и технической системе. Приверженцы традиционных методов утверждали, что новая школа исходит из необоснованных предположений относительно человеческой природы и создает тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Можно понять, почему и автократический подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами. Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократический стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал IBM ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократический стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных. Нельзя категорически утверждать, что автократический стиль всегда во всех ситуациях будет неэффективным.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения заданий. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать будут непроизводительно.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.

Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается.

5.4. Теория “Z” Оучи

Модель “Z”, созданная У.Оучи, содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает характерную для США систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с развитыми в японских фирмах групповыми формами взаимодействия. У.Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать сплочению коллектива;

2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;

3) индивидуальная ответственность – в этом существенное отличие от японских методов управления;

4) медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника;

5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов;

6) профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали;

7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

Американцы продолжают глубоко и заинтересованно изучать опыт ведущих фирм мира и в первую очередь опыт японского менеджмента. Успехи промышленности Японии (точнее, всего Тихоокеанского региона) Америка восприняла как вызов. Успех делает людей ленивыми и самонадеянными, конкуренция – мобилизует и вынуждает действовать. Америка уверена в своей окончательной победе в этой “гонке за лидером”, если она будет и впредь придерживаться своих победоносных принципов: свобода конкуренции, частная собственность, рыночное ценообразование, информированность потребителя, развитие общей культуры, основанной на индивидуализме, минимум государственного вмешательства в экономику и, главное, дальнейшее совершенствование управления, в котором американские менеджеры уже много десятилетий были бесспорными лидерами. Особо пристально американские менеджеры наблюдают и исследуют своеобразие японского менеджмента, а он, действительно, весьма необычен, оригинален и, главное, эффективен.

5.5. Другие подходы к классификации стилей управления

Помимо стиля управления, балансирующего между демократией и автократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты работы либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

Подобная классификация была предложена Робертом Блейком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили ее в виде управленческой сетки, решетки 99 позиций, где по вертикали отражена забота о человеке, а по горизонтали – забота о производстве (см. рис. 14). Соответственно, получаем пять основных стилей руководства по Блейку-Мутон:

Сектор 1-1. Охлократический стиль: стиль, характеризуемый фактической децентрализацией власти, примитивной системой мотивации труда, разобщенностью деловых интересов организации и личных интересов работника. Менеджер руководит только для того, чтобы работа не остановилась окончательно. Работники не проявляют интереса к работе.

Сектор 9-1. Утилитарно-технократический стиль (“менеджмент задач”): стиль управления, характеризуемый централизацией власти, доминированием производственных интересов организации над интересами работников.

Сектор 1-9. Социально-либеральный стиль (стиль “загородного клуба”): стиль управления, характеризуемый децентрализацией власти, консультативно-демократическим механизмом принятия решений, доминированием личных интересов сотрудников над производственными интересами.

Сектор 9-9. Патерналистский (корпоративный) стиль: стиль управления, характеризуемый гармоничным сочетанием высокой мотивированности работников к труду и развитой системы поощрений, учета личных интересов работников.

Сектор 5-5. Стиль нереализованных резервов: этот промежуточный стиль характеризуется неплохими отношениями внутри коллектива, трудолюбием сотрудников, однако руководитель не может полностью реализовать имеющиеся у коллектива резервы: предельный уровень не достигнут ни в процессе формирования положительной атмосферы внутри организации, ни в мотивации работников к труду.


Дидактический план

Организация как общественно-функциональный институт. Формирование организации. Бизнес-потенциал организации. Окружающая деловая среда организации.

Планирование деловой активности организации. Прелиминарное информационное обеспечение. Стратегическое и оперативно-тактическое целеполагание. Определение моделей и механизмов управленческого и ресурсного обеспечения. Разработка и официализация плановых документов.

Личность и коллектив (микросоциум) в организации. Персонал организации, служебно-профессиональный и служебно-психологический статусы сотрудников. Коммуникации в менеджменте. Социально-гуманитарные отношения в организации. Профессиональные и социальные роли менеджера. Управление человеком и группой. Менеджер как лидер, участник переговорного процесса и консультант. Мотивация персонала к труду и карьерная политика организации.

Контроль и коррекция деловой активности организации. Стратегические контроль и коррекция. Оперативно-тактический контроль и коррекция. Особенности контрольно-коррекционной деятельности применительно к различным бизнес-ресурсам и сферам деловой активности организации.

Проблемы и перспективы развития теории и практики менеджмента на современном этапе. Основные проблемы теории и практики менеджмента, возможные пути и способы решения этих проблем. Перспективы развития теории и практики менеджмента. Менеджмент в многонациональных компаниях.


Литература

Базовая

1. Менеджмент / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб.: Бизнес-пресса, 2001.

2.Бусыгин А.В. Менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2000.

Дополнительная

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: ИНФРА-М, 1999.

4. Лютенс Фред. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: ДЕЛО, 1996.

6. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.

7. Морита А. Сделано в Японии: История фирмы СОНИ. – М.: 1993.

8. Смирнова В.Г. и др. Модульная программа для менеджеров.    Часть 2. Организация и ее деловая среда. – М.: ИНФРА-М, 2000.

9. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. – М.: Интел-Синтез, 1997.

10. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991.

1. Организация как общественно-функциональный институт

Современные теории концепции организации в менеджменте можно условно разделить на две части. К первой части относятся концепции, которые рассматривают организацию как бы изнутри, анализируя ее составные части и практически игнорируя внешние воздействия. Однако существуют и другие теории, для которых организация является неделимым субъектом и которые исследуют взаимодействие организации с окружающей, внешней по отношению к организации, средой. Такие теории можно, в свою очередь, разделить на две большие группы: во-первых, те, которые исследуют поведение самой организации (или групп организаций), и, во-вторых, те, которые исследуют внешнюю среду.

Теории фирмы рассматриваются в курсе экономической теории в своем неоклассическом варианте. Ознакомимся с некоторыми другими теориями, которые оказали очень большое влияние на научные взгляды в менеджменте (в первую очередь это касается институциональных теорий).

1.1. Краткий обзор значимых для теории управления теорий фирмы

Неоклассическая теория фирмы

В неоклассической теории фирма рассматривается как целостный объект, осуществляющий преобразование исходных ресурсов в продукцию и привлечение этих ресурсов в производство. “Портрет”, или модель, предприятия складывается из производственной функции, выражающей зависимость результатов производства от затраченных факторов, и конфигурации подпространства ресурсов, отражающего размеры и соотношение используемых факторов. “Поведение” предприятия – выбор объемов и структуры привлекаемых ресурсов и (тем самым) производимой продукции.

Неоклассическое понимание предприятия (фирмы) как носителя основной (производственной) функции – преобразования ресурсов в продукцию, продающуюся на свободном рынке, является в настоящее время общепризнанной, базовой в мировой экономической науке концепцией. Параметры производственной функции предприятия определяются теми конкретными технологическими процессами, которые используются для производства продукции, а главная задача, которую решает фирма, действующая как на рынке ресурсов, так и на рынке продуктов, – найти такие объемы и соотношения ресурсов, которые позволили бы установить цену на продукцию, максимизирующую прибыль предприятия. При этом предполагается, что фирма выпускает такое количество продукции, при котором предельные издержки равны рыночной цене, что и является условием максимизации прибыли. Прибыль выступает здесь как форма выражения результативности, эффективности работы фирмы. Предполагается, что если предприятие не максимизирует прибыль, то оно рано или поздно будет исключено из числа агентов рынка в ходе естественного отбора, реализуемого механизмом рыночной конкуренции. Таким образом, фирма в неоклассической теории выглядит как “черный ящик”, в котором ресурсы трансформируются в продукты в соответствии с характером производственной функции (выражающей технологическую зависимость последних от первых) и той внешней средой (рыночной структурой), которая определяла способ максимизации прибыли как целевой функции фирмы (совершенная конкуренция, монополия, олигополия, монополистическая конкуренция).

Все приведенные выше положения, характеризующие неоклассическую теорию фирмы, могут быть сведены, по мнению некоторых исследователей, к двум основным, полностью отражающим общие предпосылки неоклассической экономической теории:

1) критерий принятия всех решений на уровне фирмы является единственным;

2) возможности получения и переработки поступающей из внешней среды информации неограничены.

В последнее время появился целый ряд модификаций, направленных на включение в анализ явлений неценовой конкуренции, воздействия географического положения фирмы на цены продуктов и ресурсов, а сезонных колебаний производства – на занятость, учет проблем оптимизации и управления запасами и т.д. Известен и целый спектр конкурирующих, дополняющих и сменяющих в разных обстоятельства друг друга вариантов целевой функции фирмы: кроме максимизации прибыли максимизация продаж, валового дохода, дохода на одного работающего, дохода акционеров, различные многофакторные аппроксимации функции полезности, стратегические цели и т.д. Все эти модификации были естественными реакциями на регулярно возникающие несоответствия между предпосылками и выводами неоклассической теории и практикой деятельности фирм.

Институциональные теории фирмы

Осмысление многообразных теоретических и прикладных проблем функционирования предприятия, в том числе и связанных с расхождением двух указанных направлений, существенно облегчается при использовании идей, лежащих в основе иной теории, а именно, так называемой неоинституциональной экономики. Основная мысль этой теории ассоциируется с именем Роналда Коуза: “... использование механизма цен связано с определенными издержками. Фирма, внутри которой рыночный механизм заменен механизмом выработки и применения предписаний, избавлена от таких издержек (хотя, конечно, осуществляет затраты на управление, отличные от издержек использования механизма рынка)”. Издержки, связанные с использованием рыночного механизма, называются транзакционными издержками (от англ. transaction – сделка). В результате фирма как эмпирически фиксируемый феномен, как производственная организация возникает (и заменяет собой свободную куплю-продажу факторов производства) там и постольку, где и поскольку нерыночный механизм эффективнее.

Таким образом, в институциональной концепции фирма рассматривается как организация, создаваемая людьми для более эффективного использования их возможностей. Связанные с приобретением нужных материалов и оборудования транзакционные издержки в случае образования фирмы оказываются ниже, чем при производстве той же продукции без организации фирмы, что и объясняет существование предприятий. “Поведение” предприятия характеризуется особенностями заключения и исполнения контрактов с внешними организациями и работниками.

Институциональный вариант теории фирмы, в отличие от неоклассического, не делает акцент на предсказании поведения фирмы в соответствии с существующей производственной функцией как формой выражения технологической зависимости между затратами факторов производства и максимально возможным при соответствующей комбинации затрат выходом продукта. Здесь в центре внимания другое: объяснение существования и соответственно в дальнейшем сосуществования многообразных форм деловых предприятий, пределов их роста, возможных вариантов решения проблем мотивации работников, организации, контроля, планирования и др. С этой точки зрения институциональная версия теории фирмы является как бы “мостиком” между стандартной неоклассической теорией и теориями управления.

Эволюционный подход

В начале 80-х годов получило развитие еще одно направление в теории фирмы – эволюционный подход. В эволюционной теории фирма рассматривается как один из объектов в среде подобных объектов, которую можно уподобить биологической популяции. Поведение предприятия в первую очередь определяется взаимоотношениями между членами этой популяции, во вторую – некоторыми внутренними характеристиками объекта, к числу которых в данной теории относят, в первую очередь, устоявшиеся правила принятия решений в ответ на те или иные внутренние или внешние воздействия. Считается, что за время функционирования предприятия в непрерывном взаимодействии с “популяцией” на каждом предприятии складываются определенные традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Эти правила (“рутины”) и определяют, согласно данной концепции, в конечном счете лицо фирмы, отличие одного предприятия от другого в конкурентной борьбе. По мнению “эволюционистов” именно сложившиеся правила, а не слепое стремление к максимизации прибыли во всех ситуациях и при всех условиях определяют характер принимаемых решений. Эти правила не являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятия и несут на себе отпечаток как личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других предприятий. “Поведение” фирмы – обусловленные “рутинами” непосредственная и эволюционная реакции фирмы на воздействия со стороны деловой, административной и технологической среды.

Таким образом, эволюционная модель предприятия в отличие от неоклассической признает, что у предприятий нет единого критерия оптимальности принимаемых решений. Этот критерий (который в принципе допускает апостериорную реконструкцию на каждый момент времени путем анализа принимаемых в той или иной ситуации решений) носит строго индивидуальный характер, отражая не только индивидуальные предпочтения, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач. Понятно, что речь идет не о постоянном, как в неоклассической теории, а о динамическом критерии, меняющемся от периода к периоду.

Характерным для эволюционной концепции является системное представление о предприятии как о двойственном объекте: с одной стороны, являющемся членом делового сообщества (“популяции”) и испытывающем на себе в полной мере все последствия эволюции этого сообщества, с другой – обладающем собственными традициями в определении направлений деятельности, объемов и пропорций привлекаемых факторов. Вопросы образования и (в значительной мере) ликвидации предприятия не укладываются полностью в рамки эволюционной модели. Говорить о ее соединении с неоклассической теорией фирмы пока нет оснований.

1.2. Внешняя среда организации

Любая организация существует и тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в ее жизни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Организация получает сырье, энергию, информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в продукты или услуги, которые передает во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность существования и развития.

Внешняя среда организации – часть организационной среды, представляющая собой совокупность всех внешних по отношению к границам данной организации объектов и факторов, оказывающих на нее то или иное воздействие.

Это воздействие может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования организации либо создавая угрозы для ее существования. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности и неопределенности усиливают это воздействие.

Можно выделить две составляющие окружающей среды, по-разному влияющие на организацию: внешнюю среду косвенного воздействия (макроокружение) и внешнюю среду прямого воздействия (микроокружение).

1.2.1. Макроокружение

Макроокружение (внешняя среда косвенного воздействия) – совокупность всех влияющих на данную организацию объектов и факторов, которые находятся вне границ организации и на которые организация не имеет возможности воздействовать.

В структуре макроокружения  выделяются следующие составляющие (группы факторов):

– экономическая,

– политическая,

– правовая,

– социокультурная,

– научно-техническая,

– природно-географическая,

– международная.

Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Ее параметры: размер валового национального продукта, темпы инфляции, размер ставки рефинансирования ЦБ, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, “налоговое бремя” (доля налоговых сборов в ВВП), индекс потребительских цен, величина средней заработной платы и др.

Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т.п. Тем не менее, отдельно взятая организация не способна влиять ни на валютный курс, ни на дефицит бюджета, ни на уровень безработицы. С изменением некоторых параметров организации, связанных с ее границами, и, в первую очередь, с увеличением ее размера, макроокружение видоизменяется. Например, очень крупный банк, в клиентуре которого сосредоточено большое количество предприятий-экспортеров, может оказаться способным влиять на валютный курс, и тогда это уже будет для него не макроокружением, а деловой средой (см. далее).

Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими организациями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Конечно, наибольшую долю политической составляющей макросреды будет иметь государство как наиболее мощный “игрок” в любых иных отраслях: экономической, социальной, технологической и т.д. Разумеется, политическая система оказывает большое влияние на деловую активность отдельных организаций.

Организация должна иметь четкое представление, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена политических партий и лидеров, об их программах, о том, какие направления деятельности и отрасли они будут поддерживать, насколько сильны различные группы лоббирования, каковы их интересы и возможности влияния на принятие тех или иных законов и других нормативных документов. Понимание этого позволяет одним организациям воспользоваться благоприятными возможностями для укрепления своих позиций, завоевания новых ниш, расширения сферы деятельности, роста, другим помогает избежать потерь или уменьшить их.

Подчас на первый взгляд бывает сложно разделить экономическую и политическую составляющие. Например, куда следует отнести политику государства в области внешней торговли? Критерий здесь таков. Если мы говорим о намерениях государства (а государственная политика – это реализация закрепленных на бумаге намерений – программ – в соответствующей области деятельности), то это политическая составляющая. Когда речь идет о результатах (скажем, платежном балансе во взятом нами примере), то это будет экономическая составляющая (или иная, в зависимости от того, о какого рода результатах идет речь). Поскольку намерения государства по вполне понятным причинам далеко не всегда совпадают с получаемыми результатами, разница между политической и прочими составляющими макроокружения оказывается достаточно четкой.

Правовая составляющая включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др.

От знания и соблюдения правовых норм зависит правильность заключения и выполнения контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организации, которая осуществляется в рамках существующего юридического “поля”.

Социокультурная составляющая представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Она включает существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психологию потребителей. В нее входят социальная структура общества, его демографические характеристики такие как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, темпы роста населения, миграция и т.п.

Социальная составляющая макросреды имеет очень важное значение для организации. Она влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции; определяет основные параметры регионального рынка рабочей силы, от которого зависит выбор места расположения предприятия: наличие необходимого количества работников, определенный уровень их образования и квалификации, соответствие возрастным и другим требованиям. Стремление к здоровому образу жизни изменившееся отношение к охране окружающей среды, появление новых традиций, ценностей и другие тенденции приводят к существенным социальным изменениям в долгосрочной перспективе, что создает для одних организаций большие возможности для развития, а для других – серьезные угрозы для существования

Научно-техническая составляющая включает научные и технологические факторы, развитие которых позволяет организации модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом организация может не только использовать результаты научных исследований и разработок, полученных в данной отрасли, но и заимствовать их из других областей деятельности. Научно-технический прогресс заключает в себе огромные возможности и значительно обостряет конкуренцию.

Природно-географические факторы связаны с климатическими условиями,  запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают все более существенное влияние на деятельность организации. Например, уменьшение запасов природных ресурсов вызывает необходимость их вторичного использования, разработки ресурсосберегающих технологий, заменителей сырья, традиционных материалов и видов энергии. Ухудшение экологической обстановки требует соблюдения экологических стандартов при производстве и эксплуатации продукции, утилизации отходов, строительства очистных сооружений, запрещения производства отдельных видов товаров и т.п. Решение этих проблем в организации связано с вложением значительных средств на разработку новых технологий, смену продукции, поставщиков сырья и материалов, охрану окружающей среды.

Создавая общие экономические, правовые, социальные и другие условия для деятельности, макроокружение по-разному влияет на различные организации. Степень влияния различных составляющих во многом зависит от особенностей самой организации, сферы ее деятельности, размера, отраслевой принадлежности, территориального расположения.

Компоненты макроокружения тесно связаны между собой и оказывают друг на друга взаимное влияние. Изменение состояния одних компонентов оказывает воздействие на другие части макросреды, что может привести к их изменению и усилению влияния на организацию. Так, ухудшение экономической ситуации, как правило, приводит к ухудшению социальных условий жизни. Экологическая среда может быть улучшена в результате изменения социальных требований. Законодательство испытывает влияние со стороны определенных политических сил, заинтересованных в принятии тех или иных решений (см. также раздел 1.3).

Международный сектор деловой среды начинает оказывать прямое влияние на деятельность российских организаций. В последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания.

Крупнейшие в мире производители жевательной резинки американская компания Wrigley’s, выпускающая Orbit, и датская Dandy, выпускающая Stimorol, завоевав к 1997 г. свыше 90% российского рынка, практически поделили его, вытеснив другие компании. Сейчас эти фирмы начинают завоевывать и детский рынок жевательной резинки, выпустив аналогичные сорта для детей. При этом еще в 70-х годах в тогда советских Таллине и Ереване было организовано производство отечественной жевательной резинки. Несколько лет спустя в Ленинграде и Москве стали выпускать российскую жевательную резинку. Однако сегодня ее производство прекращено, поскольку отечественная продукция не выдерживает конкуренции с иностранными производителями. На пути российских фирм, которые хотели бы работать в этой сфере, существует множество барьеров, препятствующих входу на рынок.

Если ваша организация еще не установила непосредственных отношений с международной средой, то они могут возникнуть при создании совместного предприятия, покупке акций вашей компании иностранными инвесторами, выходе на зарубежные рынки, реализации совместных проектов, осуществлении поставок товаров из-за рубежа.

Перечисленные выше и другие виды международного взаимодействия вынуждают менеджеров изучать влияние иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, особенности государственного регулирования, новые правила, специфические приемы менеджмента.

Это способствует улучшению взаимодействия, помогает организации приспособить свою продукцию к вкусам и желаниям зарубежных покупателей и в ряде случаев противостоять иностранной конкуренции на отечественном рынке.

Всемирно известная компания McDonald’s, открывшая в Москве свой первый ресторан быстрого обслуживания в 1990 г., вряд ли могла предположить, что через пять лет на московском рынке у нее появится конкурент — новая российская фирма “Русское бистро”. Кафе “Русское бистро” быстро стали популярными и нашли признание у посетителей. Уверенно войдя на рынок, фирма росла и расширяла свою деятельность, открывала новые рестораны в Москве и получала предложения из других городов России и СНГ, а также дальнего зарубежья.

Будучи менеджером, изучайте деловую среду своей организации. Обращайте особое внимание на те среды, элементы, которые, как показывает опыт, оказывают сильное влияние на деятельность организации, а также на те элементы, которые в любое время могут существенным образом измениться и повлиять на саму эту самую деятельность.

1.2.2. Микроокружение

Микроокружение (внешняя среда прямого воздействия) – совокупность всех влияющих на данную организацию объектов и факторов, которые находятся вне границ организации и на которые организация способна воздействовать, меняя их величину и направленность.

Микроокружение, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. Элементы деловой среды следующие:

– потребители,

– поставщики,

– конкуренты,

– государственные органы.

Потребители. В группу потребителей входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности, особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и многих других факторов.

Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более и более заметным, и с ним приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и в других необходимых случаях.

Например, в телевизионных клипах, рекламирующих на российском рынке моющее средство Comet фирмы Procter & Gamble, при показе его действия не используются такие специальные защитные средства, как резиновые перчатки, хотя в инструкции указывается на необходимость их применения. Общество защиты потребителей обратилось в фирму с требованием изменить рекламу Comet и других подобных товаров. Procter & Gamble признала правомерность этих требований и летом 1998 г. приняла решение о введение в рекламные ролики специальной строки, предупреждающей покупателей о необходимости использовать защитные средства.

С одной стороны, влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определенного уровня цен; наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты; угрозе перехода к другому производителю; предпочтении определенным торговым маркам и т.д.

С другой стороны, производители могут оказывать существенное влияние на потребителей, устанавливать   более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию или услуги, являясь монополистом в данной отрасли и т.д. Если позиция производителя достаточно сильна, то существует и потенциальная угроза замены покупателей.

Анализ позиции потребителей позволяет менеджерам лучше уяснить, в чем заключается их влияние, оказывают ли они давление на производителя, а также понять, насколько сильны позиции организации, как она влияет на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в этом взаимодействии.

Поставщики. Источники необходимых ресурсов находятся во внешнем окружении у организаций, непосредственно занимающихся их добычей, переработкой или производством, а также у посредников, которые их реализуют.

Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и, в целом, на эффективность деятельности организации.

Многие организации становятся очень уязвимыми, если необходимые им ресурсы находятся под контролем других организаций. Так, установление организациями-монополистами неоправданно высоких тарифов на электроэнергию, газ, нерегулярное снабжение или отключение этих жизненно важных источников поступления ресурсов в случае неуплаты ставят многие организации на грань выживания или банкротства.

Анализ деятельности поставщиков материальных и природных ресурсов должен показать, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объемов поставок, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов, возможна ли смена поставщика.

Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности, связанные с обеспечением необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В этих условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость.

Конкуренты. К конкурентам относятся лица, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности.

При изучении конкурентной среды менеджерам, с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, менеджерам нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурентную стратегию.

Если есть вероятность появления на рынке новых фирм или уже существующих, но имеющих намерение производить аналогичный продукт, то их необходимо включить в эту группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать.

Угрозу для организации могут также создать фирмы, производящие товары или услуги, которые могут заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Менеджерам нужно проанализировать, есть ли такие товары-заменители или насколько возможно их появление. Если угроза реальна, то следует направить усилия на изучение и этой группы конкурентов.

Менеджеры организации должны знать, что, чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах они располагают, тем лучше они сумеют подготовить организацию к тому, чтобы ответить своими действиями на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию.

Государственные органы. В деловую среду организации в зависимости от формы собственности, ее размеров, масштабов деятельности, источников финансирования, видов продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует. Во избежание разночтений, подчеркнем еще раз: к микросреде относятся только те государственные органы, с которыми происходит прямое, непосредственное взаимодействие (внесудебное обсуждение конфликтной ситуации, разрешение споров, обмен информацией и т.д.); если же организация не имеет прямого контакта с государственным органом, то его следует отнести к макросреде.

В условиях кризисной ситуации, сложившейся в нашей стране, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организации. Тем не менее своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации, и предпринять определенные шаги, чтобы уменьшить потери.

1.3. Основные характеристики внешней среды

Взаимосвязанность факторов

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в конце 1980-х гг. стало очевидно, что почти треть всех ссудо-сберегательных  ассоциаций (ССА) в США являются неплатежеспособными. ССА традиционно занимаются предоставлением населению кредитов на покупку жилья, причем эти кредиты составляют основную долю в их активах (не менее 70%). При этом кредиты, выдаваемые ССА, долгосрочные и с фиксированными ставками, тогда как депозиты ССА краткосрочные. Пока проценты по депозитам были ниже ставок по кредитам, все было хорошо, и индустрия ССА почти полвека успешно развивалась. Однако в середине 1980-х гг. в США резко поднялись процентные ставки, и ССА были вынуждены принимать депозиты по этим ставкам (тогда как проценты по кредитам остались прежними). Через несколько лет убытки ССА окончательно исчерпали все резервы ликвидности, и ССА одна за другой начали ликвидироваться. Только вмешательство правительства США предотвратило настоящую финансовую катастрофу. С этого времени во всем мире в банках стало уделяться повышенное внимание такому фактору внешней среды как изменение процентных ставок (и основанной на них чистой процентной маржи).

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превратит среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Знаменитый специалист в области управления Питер Друкер описывает проблемы и вызовы менеджерам во времена бурных изменений в книге с таким же названием. Относительно недавно, в 1980-х гг., было введено понятие “хаотичных изменений” (hyperturbulence) для описания внешней среды, характеризующейся быстрыми изменениями и сильной взаимосвязанностью. Исследователи приводят в качестве примера провал компании Jacob’s Foods, занимавшейся производством пищевых консервов. Ее руководство так и не сумело осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям. Очевидно, что выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.

Существует большое количество методов количественной оценки взаимосвязанности факторов внешней среды. В основном это статистические методы. Однако наиболее простым является метод расчета взаимной эластичности факторов. Этот метод оправдан, поскольку, по данным американских и британских исследователей, очень многие факторы внешней среды достаточно хорошо описываются функциями класса CES, для которых расчет эластичности наиболее оправдан. Эластичность высчитывается по формуле: (DА / А ) / (D В / В ), где А – зависимый фактор, В – влияющий фактор.

Сложность среды

Под сложность внешней среды понимается число факторов, на которые организация вынуждена реагировать, а также уровень изменчивости каждого фактора.

Например, если на организацию давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

С другой стороны, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие быстрое развитие.

Один из исследователей суммирует последствия сложностей такого рода для управления, утверждая, что “организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений”. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура. Кстати, именно потому, что разные организации существуют в совершенно различных внешних средах, можно считать, что не существует организационной среды, которая была бы одинаково хороша для всех организаций.

Подвижность среды

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью, однако при этом есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна, например, скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические изменения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным поступлением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды

Неопределенность внешней среды есть функция количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации.

Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес становится глобальным занятием, требуется как можно больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Итак, в первом разделе настоящей юниты мы рассмотрели существующие в теории управления концепции фирмы и окружающей ее среды. Однако рассматривали только внешнюю среду организации. Но существует также и внутренняя среда организации.

Внутренняя среда – совокупность всех влияющих на данную организацию факторов, источники которых находятся внутри границ данной организации.

Таким образом, полностью классификация организационной среды должна выглядеть так: макроокружение, микроокружение, внутренняя среда. В теории управления внутренняя среда является важнейшим компонентом объекта управления. Поэтому она давно “расчленена”, будучи поделенной между теориями организационного поведения (мотивации), коммуникации, контроля и т.п. Именно в таком “расчлененном” виде, по отдельным компонентам, мы и рассматривали внутреннюю среду организации до сих пор и будем рассматривать в дальнейшем. Но это ни в коем случае не должно отменять общее понимание базовой структуры организационной среды.

2. Планирование деловой активности организации

2.1. Прелиминарное информационное обеспечение

Роль информационного обеспечения в планировании деловой активности организации

Весьма распространенным на сегодняшний день взглядом, которого придерживаются и многие авторы в теории управления, является мысль о постепенном переходе современной цивилизации (по крайней мере, той ее части, которую мы привыкли называть “западной цивилизацией” и которую концепции менеджмента описывают наиболее естественно) от постиндустриальной стадии к стадии информационного общества. Обсуждать конкретное содержание этих понятий сейчас не будем, отметим лишь, насколько важное место отводится информации в понимании учеными нашего настоящего и будущего.

Информационный сектор и число людей, связанных с информацией, постоянно возрастают. Точный объем информационного сектора в экономике определить довольно трудно, поскольку многие виды деятельности, особенно в сфере предоставления услуг, имеют информационную составляющую. Во всяком случае ясно, что этот сектор растет очень быстро. Некоторые исследования показывают, что еще в 1970-е гг. почти 90% новых рабочих мест создавалось в областях, связанных со знаниями и предоставлением информационных услуг.

Рост сектора информации является лишь одной причиной, по которой управление коммуникациями приобретает для управления в целом и, в частности, для планирования деловой активности организации все более важный характер. Технический прогресс в обработке информации – компьютеры, спутники связи, всемирная телефонная и телевизионная сеть – радикальным образом увеличили объемы обращающейся информации и сократили время на ее передачу. Время передачи информации – это время от момента передачи сообщения до момента его приема. “Ист Индии”, например, требовались месяцы, чтобы узнать, благополучно ли дошли ее суда до места назначения. Сегодня штаб транснациональной корпорации получает аналогичное сообщение буквально в считанные секунды.

Воздействие роста объема информации и сокращения времени ее передачи на процесс планирования не совсем однозначно. Ясно, что улучшение качества информации, имеющейся на момент принятия решения, позволяет руководству принять обоснованное и своевременное решение. Немедленная передача подобной информации способствует координации деятельности физически разобщенных подразделений. Однако огромный объем циркулирующей в настоящее время информации все более затрудняет нахождение и выделение нужных и относящихся к делу сведений. Сокращение времени передачи информации означает, что у менеджеров остается все меньше времени на ее получение и использование. В отношении производительности в области коммуникаций бытуют те же заблуждения, что и в вопросе повышения производительности в сфере производства. В частности, считают, что производительность повышает не увеличение объема информации, а ее качество. Информация является одним из ресурсов роста производительности. Более эффективное использование информации приобретает все более важное значение для обеспечения производительности организации в целом. При этом необходимо учитывать взаимодействие техники, людей, других элементов деловой среды организации и ее структуры.

Однако в любом случае необходимо понимание большой – и все возрастающей – роли информации в процессе планирования деловой активности организации. Следовательно, возникает потребность в более детальном рассмотрении данного вопроса.

Информационное обеспечение системы менеджмента

Информационное обеспечение системы менеджмента – одна из важнейших функций, его качество является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие “коммуникация”.

Руководитель более 50% всего времени тратит на коммуникации, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В структуре коммуникационных связей можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал – средство передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Основные требования к качеству информации:

– своевременность;

– достоверность (с определенной вероятностью);

– достаточность;

– надежность (с определенной степенью риска);

– комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

– адресность;

– правовая корректность информации;

– высокая скорость отбора, обработки и передачи;

– возможность кодирования;

– актуальность информации.

Технологический процесс переработки информации должен включать механизацию операций по переработке информации. Операции дифференцируют на рутинные и творческие. К рутинным относятся, например, операции, связанные с сортировкой, заполнением, размножением документов. К творческим – операции по переработке информации, результатом выполнения которых является управленческое решение.

На основе рассмотренных требований методика проектирования системы менеджмента должна определять:

– задачи, обеспечивающие выполнение функций управления;

– исполнителей задач;

– информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления;

– режим передачи информации, используемой в решении управленческих задач,

– объемы поступающей органам управления информации в соответствии с составом решаемых задач;

– порядок и формы представления информации, необходимой для управления,

– время, затрачиваемое органами управления на переработку информации.

2.2. Стратегическое целеполагание

2.2.1.  Процесс разработки стратегических планов

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее долгосрочных целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации “Крайслер” было задумано и осуществлено ее главой – Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности “Крайслера” можно отнести на счет успешного формулирования и реализации стратегии.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобного может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, не забывая о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делают корректировки неизбежными.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации, поскольку оно служит для формулирования установленных целей. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Недавние исследования 500 компаний из списка журнала “Форчун”, выполненные Полом и Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно стратегического планирования. Были обнаружены  для стратегического планирования следующие характерные положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.

3 Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Многие исследования показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом организации. В одном из исследований подробно проанализированы ответы на вопросы анкеты, полученные от 217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Другие исследователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Еще более сложные исследования проводились по изучению работы 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслях промышленности. Чтобы свести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре начала применять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию результаты деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты тех компаний, которые этого не делали. Дополнительные исследования были посвящены изучению работы фармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, где это планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности.

Одним из наиболее известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегического планирования является проект “Воздействие рыночных стратегий на прибыль”. Начатый на фирме “Дженерал Электрик”, этот проект в настоящее время охватил свыше 200 фирм, занимающихся более чем 1500 направлениями по производству товаров и услуг. Было установлено свыше 30 факторов, оказывающих предсказуемое влияние на прибыльность. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Описанные выше исследования относились главным образом к планированию на уровне высшего руководства. Проводились также исследования которые указывали на корреляцию между планированием и повышением эффективности на низших уровнях организации. Исследование работы железнодорожных мастеров выявило, например, что мастера с более высокой производительностью уделяли больше времени планированию, чем мастера с плохими производственными характеристиками. Некоторые исследования показали, что имеется тенденция установления связи не только между планированием и повышением производительности, а также между планированием и удовлетворенностью работой. Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то и составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.


2.2.2. Основные требования к стратегическим планам

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Цели, формулируемые в стратегическом плане, должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме “Сан Бэнко” первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели:

1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год;

2) увеличить продвижение по службе на 15% в год;

3) снизить текучесть кадров на 10% в год.

Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемым уровнем формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Это становится важным при выполнении контрольных функций.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинства случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: “увеличить общую производительность на 25% за пять лет”. В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности на 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и т. д. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример – положение о том, что следует “заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год”, будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов.

Достижимость цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма RCA потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем компьютеров, главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с IBM. Кроме того, как утверждают профессора Массачусетского технологического университета, специалисты в теории управления Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели “представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь тех целей, которые установлены для организации”. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными

Взаимно поддерживающие цели. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими.

Цели называются взаимно поддерживающими, когда действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не мешают достижению других целей.

Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Стейнер и Майнер утверждают, что “цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять”.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно воплотит их в соответствующих организационных решениях, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в которой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

2.2.3. Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим каждую из альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и в каком случае конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К этим четырем альтернативам относятся:

– ограниченный рост,

– рост,

– сокращение,

– сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация, в основном, удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, прибегающие к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически человеческое общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть для них – это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т. е. объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Относительно недавние слияния таких фирм как “Боинг” и “Макдоннелл Дуглас”, “Америкэн Экспресс” и “Ширсон” представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать рациональный путь для переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 г. “Эар Атланта”, региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов “Ревлон Груп” согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долл. Продажа дала бы “Ревлон” около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимых для осуществления крупных приобретений. “Эйвон Продактс” намеревается продать свое подразделение, занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 2000 г. инвестиционный фонд Fidelity избавился от своего пакета безрейтинговых ипотечных облигаций, поскольку экономическая ситуация в стране делала эти бумаги фактически убыточными. Управляющему фондом удалось удачно разместить средства, высвобожденные от продажи, и в первом квартале 2001 г. фонд показал рост на 4,5%, против 1,2% в 2000 г.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда “Ревлон Груп” сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму “Жиллетт”, выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

В связи с вопросами выбора стратегических альтернатив нельзя не упомянуть известнейшую матрицу Бостонской консультативной группы, позволяющую проводить упрощенный выбор стратегической альтернативы на основе двух факторов: темпов роста спроса и относительной доли рынка, занимаемой компанией. Для наглядности каждой позиции дано запоминающееся название (“звезды”, “собаки” и т.д.).

Более полное представление о стратегическом положении фирмы дает матрица МакКинси, где вместо показателя роста спроса использован параметр привлекательности стратегических альтернатив, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус фирмы.

2.2.4. Факторы выбора стратегии

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка “Саутист Бэкн” (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство “Саутиста” пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство “Саутиста” решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это – дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

2.3. Реализация стратегии. Официализация плановых документов

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На схеме 3 представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, показанного в разделе 2.2.

Схема 3. Развернутая схема разработки стратегических планов

2.3.1. Реализация стратегии: тактическое планирование и его составляющие

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, чего организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели – как – рассматривается только в общем смысле, а именно – каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечат достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, необходимо также часто разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

Тактический план – документ, в котором раскрываются действия по исполнению того или иного стратегического плана в течение краткосрочного промежутка времени. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную с общей стратегией. Реклама “Фотомата” в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-миллиметровой пленки.

Характерные черты тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

3. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена (т.е. теми, кто будет непосредственно следить за исполнением и эффективностью тактических планов)  и не требует утверждения на собрании акционеров.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким  этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика – документ, представляющий собой общее руководство для действий, касающееся отдельно взятой проблемной области.

Например, в коммерческом банке, серьезно занимающемся кредитованием клиентов, существует специальный документ – “Кредитная политика банка”. В этом документе описывается, кому и при каких условиях кредитный инспектор имеет право выдать кредит, какое при этом должно быть обеспечение, могут фиксироваться основные условия сделки, как-то: максимальный срок, процентные ставки в зависимости от класса кредита и т.п.

Впрочем, хотя политика и направляет принятие решений, она все же оставляет свободу действий. Например, политика равных возможностей (недопущения дискриминации) позволяет нанимать практически любого квалифицированного специалиста при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название “процедура”.

Процедура – документ, описывающий последовательность действий в отдельно взятой, конкретной ситуации.

Например, порядок эвакуации при пожаре является примером процедуры. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость “заново изобретать велосипед”. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить свободу выбора. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, руководство составляет правила.

Правило точно определяет способ исполнения отдельно взятого, единичного действия.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю или даже прямое неповиновение. В этом случае правила будут мешать достижению целей – независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа, каким руководство представляет эти правила рабочим.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания у рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

2.3.2 Официализация планов и оценка их эффективности

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы – какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос – какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой “гайки и болты” планирования.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность “цели–стратегии–правила”, но тесно с ней связаны.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также выраженных количественно.

Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов..

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Статья в журнале “Форчун” задает правильный тон, предупреждая руководителей о возможных проблемах: “Похоже, нам будет недоставать общефирменной стратегии, этого очаровательного набора безошибочных идей-матриц, экспериментальных кривых – которые обещали легкую победу. О, она все еще будет где-то здесь, выставляя теперь уже мрачное лицо свое, – то из этого угла, то из того, но дела больше не будут такими, какими они были раньше. Кто может забыть восторг, охвативший его, когда он впервые услышал песнь сирены: “Есть немного простых правил – пойми их, сделай своими, и ты тоже станешь победителем”.

Очевидно, в стратегическом планировании нет “безотказных методов”. Разработчики стратегических планов в корпорациях постоянно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их привязанности – сама концепция стратегии – стал сомнительным. Что не заладилось? Где подвела их мечта?

Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, также будет ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет его официализация.

Официализация плана – процесс придания плановому документу юридического статуса, адекватного его функциональному назначению.

По сути, вопросы официализации находятся “на пересечении” вопросов планирования и организационных коммуникаций (а также отчасти вопросов организационных структур, формальных групп и др.).

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

3. Личность и коллектив (микросоциум) в организации

3.1. Коммуникации в менеджменте

Значение коммуникационных процессов в менеджменте невозможно переоценить. Коммуникации – связующий процесс. Качество обмена информацией будет напрямую влиять на степень достижения целей, поставленных перед организацией. Не случайно коммуникация в значительной степени пересекается с “координацией”, которую Анри Файоль предлагал рассматривать в качестве пятой основополагающей функции управления.


3.1.1. Классификация коммуникаций

Коммуникация – это передача информации от одного субъекта другому.

Коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Поэтому коммуникации можно разделить на внешние и внутренние. Внешние – это коммуникация между организацией и ее окружением. Факторы внешней среды оказывают всевозрастающее влияние на деятельность организации. Эти факторы (потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и определяют состав и содержание внешних коммуникаций. Более того, внешние коммуникации зачастую являются реакцией на меняющуюся характеристику внешнего окружения. Организации пользуются разнообразными средствами коммуникации с внешней средой:

• с потребителями общаются с помощью разнообразной рекламы;

• в налоговую инспекцию представляют письменные отчеты;

• в сфере отношений с общественностью формируют свой имидж, осуществляют благотворительную деятельность;

• с поставщиками используют их рекламу на материалы, сырье, комплектующие, заключают договоры о поставках (схема 4).

Внутренние – это коммуникации между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками организации.

Межуровневые, вертикальные коммуникации в организациях. В рамках вертикальных коммуникаций информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. При этом информация может передаваться по нисходящей и по восходящей.

По нисходящей информация передается с высших уровней на низшие, выполняя роль прямой связи. Таким путем мастера получают план-задание на месяц, изменения в технологии, план вывода оборудования на ремонт и др.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют функцию обратной связи, информируют руководителей о состоянии дел на нижних уровнях Таким образом мастера информируют начальника цеха о ходе производства, об уровне выполнения плана, об отклонениях от плана, о проблемах и возможных путях их разрешения. Эта информация по восходящей обычно передается в виде отчетов, предложений и объяснительных записок.

Горизонтальные коммуникации. Организация состоит из большого числа подразделений, тесно взаимосвязанных между собой. Координация деятельности всех подразделений помимо нисходящей и восходящей вертикальной информации нуждается в горизонтальных коммуникациях. Общая тенденция заключается в усилении роли непосредственного координирования действий несоподчиненных подразделений организации.

Именно информация, проходящая по горизонтальным коммуникациям, т.е. коротким каналам связи, обеспечивает качество поступающей информации (достоверность и своевременность). Она формирует равноправные отношения между партнерами и поэтому является важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Рассмотренные вертикальные и горизонтальные коммуникации действуют в рамках официальной структуры организации по линии формальной иерархии подчиненности и делегирования полномочий, а также по линиям формальной подчиненности горизонтального взаимодействия. Однако внутри организации существуют и играют важную роль неформальные коммуникации, которые действуют в рамках неформальной структуры. К их числу относят, например, слухи, прошедшие по системе тайного сообщения. По каналам слухов информация передается гораздо быстрее, чем по каналам формальных коммуникаций. Нередко руководители используют неформальные коммуникации для запланированной утечки информации или сведений вроде “только между нами”. К числу таких слухов относится информация о крупных грядущих преобразованиях в организации: слияние отделов, сокращение персонала, структурных преобразованиях и т. п.

Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации.

Коммуникация – ключ к эффективности управления. Коммуникации – устные и письменные, формальные и неформальные – идут по многим каналам и в различных направлениях. Администрации необходимо так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание. Окончательная проверка коммуникации выражается в том, дает ли она требуемые результаты быстро и правильно.

Коммуникация – это трансплантация идеи. Практически любая область человеческих усилий вертится вокруг попыток людей внедрить идеи в сознание своих коллег.

Информационный взрыв не делает положение проще. Каждый день появляются новые идеи, которые нужно передать.

Человек, у которого появилась идея, решает ею поделиться. Затем идея кодируется в какой-то форме письменного, устного или иного языка, который может быть передан символами, звуками или другими средствами выражения. К сожалению, почти никогда не получается замкнутой цепи от передатчика к приемнику. В промежутке подстерегают помехи всех видов, готовые исказить сообщение. Отвлекающий шум и другие отвлекающие моменты могут изменить исходную передачу.

Различия в восприятии – это проблема, на которую часто не обращают внимания. Одно и то же сообщение может иметь разный смысл для людей с разным опытом или образованием. Стремление к точности иногда требует дополнительных усилий, но обычно сберегает время в дальнейшем. И наконец, независимо от человеческого фактора язык сам по себе создает трудности.

Когда сообщение воспринимается посредством глаз, ушей или эмоций второго человека, оно передаются в мозг, где язык декодируется. Окончательное впечатление порождает полученную идею, которая точно соответствует первоначальной идее лишь в теории. В реальной практике на каждом шагу расставлены ловушки, мешающие четкой коммуникации. Как заметил Льюис Кэрролл, автор “Алисы в Стране Чудес”, “одно из величайших чудес в мире – процесс точной передачи значения от одного разума к другому”.

Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями.

Обратная связь – это ответ получателя на послание, позволяющий отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель – получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.

3.1.2. Межличностные коммуникации

Межличностная коммуникация имеет огромное значение для эффективного управления. С одной стороны, огромное количество своего времени руководитель тратит на разговоры. А с другой, во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных ситуаций; во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Причины возникновения преград или шумов, встречающихся в межличностной коммуникации, принято группировать следующим образом:

– связанные с неправильным восприятием,

– связанные с семантикой исходного сообщения,

– использование в обмене невербальной информации,

– неэффективная обратная связь и плохое умение слушать.

Преграды, обусловленные восприятием. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно это определяет реальность для индивида. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет факторов, влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет своевременно устранить преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине несовпадения сфер компетенции отправителя и получателя. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от накопленного опыта. Отсюда возникают трудности организаций в обмене информацией: различия в интерпретации получаемых ими сообщений и идеи, закодированные отправителем, могут оказаться искаженными и не полностью понятыми получателем.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, соответственно, интерпретация сообщения будет зависеть от этих различий.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же самое значение использованному символу.

Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) – основное средство для кодирования идей, люди используют для передачи сообщений и невербальные символы. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. К невербальным символам относятся улыбки, жесты, интонации и модуляции голоса, темп и ритм речи и т. п. Некоторые исследования показали, что зачастую основная часть информации при устных контактах передается через невербальные символы.

Так, позы, интонации и жесты руководителя в процессе его общения с подчиненным способны повлиять на поведение последнего гораздо больше, чем слова, которые он при этом произносит.

Дело в том, что эффект большинства сообщений создается невербальной информацией: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% через интонации и модуляции голоса, т. е. словам остается только 7% воспринимаемой информации.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать, и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

Неэффективная обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие адекватной обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку позволяет установить, действительно ли переданное вами сообщение правильно истолковано получателем. Поскольку существует масса источников шумов, искажающих содержание сообщений, обратная связь является единственным средством, позволяющим гарантировать достоверность коммуникации.

Неумение слушать. Эффективный обмен информацией возможен лишь тогда. когда как отправитель, так и получатель информации одинаково нацелены на коммуникацию. В частности, необходимо уметь слушать. К несчастью, многие так и не научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе возможна Люди традиционно не уделяют достаточного внимания развитию умения слушать Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам.

В межличностных коммуникациях очень важное значение имеет коммуникационный стиль.

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. При этом выделяют пять типов коммуникационных стилей.

1. Стиль “открытие себя” характеризуется высокой степенью открытости себя другим при низком уровне обратной связи. Индивид стремится сконцентрировать внимание на себе, мало обращая внимание на поведение окружающих его людей.

2. Стиль “самореализации” отличается максимальной открытостью и при этом также максимальным вниманием к окружающим (сильной обратной связью). Исходя из конкретной ситуации, индивид конструктивно регулирует направление потока информации внутри коммуникационных связей: если надо, может рассказывать, если надо – слушать. Разумеется, такой тип коммуникационного стиля возможен только у высокоразвитой личности, так что его можно считать своего рода “идеалом” межличностных коммуникаций.

3. Стиль “защита себя” характеризуется низким уровнем открытости, но при этом высоким уровнем обратной связи. обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для окружающих, но любят их обсуждать. Они любят также слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими, проводя в отношении себя защитную тактику.

4. Стиль “уход в себя” предполагает наличие одновременно низкой открытости и обратной связи. Индивид в таком случае как бы самоизолируется, не давая окружающим познать себя и не проявляя интереса к другим людям.

5. Стиль “торговаться за себя” является промежуточным. Ему присуща умеренная открытость и обратная связь, которые переходят друг в друга в процессе межличностных коммуникаций.

3.1.3. Организационные коммуникации

Хотя коммуникации в организациях часто носят характер межличностных, однако далеко не всегда проблемы их организации исчерпываются межличностными барьерами. Зачастую на пути эффективных коммуникаций и, соответственно, успешной работы организации встают специфические преграды, связанные с различными проблемами организаций как целостных систем. Эти организационные преграды в коммуникациях заслуживают отдельного внимания, поскольку их природа связана не со спецификой индивидуального или группового поведения людей, а с некоммуникационными проблемами организаций, т.е. речь идет об искажении сообщений, информационных перегрузках и неудовлетворительной структуре организации.

Американские исследователи вывели взаимосвязи, позволяющие оценивать скорость передачи информации внутри организации, т.е. расхода времени в зависимости от числа промежуточных связей, через которые проходит эта информация. По формальным каналам коммуникаций скорость оценивается по формуле: , где Т – время передачи данных, х – количество промежуточных связей. Для неформальных связей формула для скорости:. Коэффициенты a и b уникальны для каждой организации. В целом приведенные формулы подтверждают тот факт, что по неформальным каналам коммуникаций информация распространяется быстрее, особенно если цепочка (длина канала) достаточно велика.

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх–вниз смысл сообщений может искажаться. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Однако значительную роль в появлении искажений играют и другие факторы.

Во-первых, возможно сознательное искажение информации источником. Такое искажение может иметь место, например, когда сообщение служит для оценки деятельности источника и модифицирует его так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Во-вторых, еще одна важная проблема обмена связана с так называемой фильтрацией информации.

Фильтрация – процесс утраты части смысла сообщений при их движении по вертикальным и горизонтальным каналам коммуникаций в организации.

Фильтрация осуществляется при агрегировании сообщений, при их движении вверх по уровням управленческой иерархии, при селективном отборе информации при ее распределении между различными получателями, при целенаправленном отсечении руководителем общей информации и упрощении сообщений в случае передачи конкретных указаний подчиненным и т. п.

Управляющие, которые передают сообщения и определяют, что передавать, исходят из стремления преодолеть всевозможные преграды в межличностных контактах из собственной оценки важности и полезности для дела той или иной информации Это может подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания.

Возможны и другие причины фильтрации информации. Например, сообщения, отправляемые наверх по ступеням управленческой иерархии, могут искажаться в силу наблюдающейся тенденции снабжать начальство по возможности только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку “не хочет сообщать начальнику плохие новости”. Поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показывают, что подобные статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. В числе других причин, мешающих работникам передавать наверх достоверную информацию, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности своего дела.

Информационные перегрузки. Еще одна важная причина, по которой содержание сообщения может не дойти до получателя, перегрузка получателя другими поступающими сообщениями или ненастроенность его на тематику сообщения. В этом случае передаваемая идея до получателя тоже не дойдет.

Неудовлетворительная структура организации.

В организациях, имеющих сложную многоуровневую структуру, возможно появление проблем другого рода. Как мы обсуждали выше, подразделения внутри организации сами являются организациями, и, следовательно, они неизбежно имеют собственные цели. Поэтому, если структура организации и система мотивации построены неудачно, собственные цели подразделений могут вступать в противоречия с общими целями организации и, в частности, блокировать каналы коммуникаций. Чем больше уровней в структуре организации, тем больше вероятность появления в ней существенных противоречий.

3.2. Власть и личное влияние менеджера

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Еще в XVII в. Никколо Макиавелли в своей работе “Принц” указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством.

Власть – способность индивида влиять на поведение других людей.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер. Авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые тем не менее становились чрезвычайно влиятельными.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм.

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг   подчиняться им (законная, или традиционная, власть). Власть такого типа является инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий негативной реакции у подчиненных.

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. Забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Авторитет, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного влияния. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами.

Авторитет – это заслуженное доверие, обеспечивающее индивиду возможность влиять на поведение других людей без применения механизмов официальной власти.

Отношение между понятиями “власти” и “авторитета” не очень простое, но, тем не менее, вполне однозначное. Власть – это способность влиять на поведение людей, при этом есть две основных группы властных ресурсов – официальные и неофициальные. Официальные властные ресурсы связаны с возможностями организации: возможностями принуждения, если речь идет о власти, основанной на принуждении, возможностями вознаграждения, традициями и т.д. Неофициальным властным ресурсом является как раз авторитет. В таком случае вопросы принуждения, вознаграждения и т.д. рассматриваются уже применительно не к организации в целом, а применительно к индивиду, обладающему авторитетом. Впрочем, в случае авторитета гораздо более распространены виды власти, основанные на примере, экспертная власть и т.п.

Дело, к сожалению, осложняется тем, что у авторитета выделяют два основных источника: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Приведем пример. В компанию пришел новый управляющий, сотрудникам он не знаком. Этот управляющий может использовать и официальную власть (отдавая распоряжения, письменные и устные), и авторитет, основанный на официальном статусе (в виде просьб, которые большинство сотрудников будет, тем не менее, воспринимать на уровне приказов). По мере того, как проявляется компетентность нового управляющего, он может либо повышать субъективный статус, завоевывая дополнительный авторитет, либо, условно говоря, делать свой субъективный статус “отрицательным”, в таком случае он будет компенсировать официальный статус и в целом авторитет снизится до нуля. Такой некомпетентный руководитель уже не сможет управлять иначе, как при помощи официальных властных ресурсов (поскольку его просьбы и попытки личного воздействия будут для сотрудников малозначащими).

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

авторитет доброты – “Всегда быть добрым” – таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти “заслуги” обеспечивают ему высокий авторитет;

авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует управлению конфликтами и стрессами, о чем пойдет речь далее.

3.3. Управление конфликтами и стрессами

3.3.1. Природа и типы конфликтов

В теории управления слово “конфликт” имеет множество толкований и определений. Приведем одно из них.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций,  мнений, взглядов двух или более людей.

Характерными чертами конфликта являются:

• противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;

• противоположные цели, интересы, желания, влечения;

• различие в средствах достижения целей.

Конфликт  –  это факт человеческого существования. Мир бизнеса характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и интересы людей, фирм, компаний. Поэтому и конфликты проявляются наиболее четко и рельефно.

Конфликт в организации – организационный конфликт – может принимать различные формы. Но какова бы ни была природа организационного конфликта, менеджер должен изучить, понять и управлять им. Если конфликт в организации неуправляем, это может привести либо к снижению эффективности ее работы, либо к ее ликвидации. Наоборот, управляемый конфликт обеспечивает процветание организации.

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7% от всей совокупности работающих. Это группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.

Типы конфликтов. Существуют четыре основных типа (уровня) конфликтов:

1) внутриличностный;

2) межличностный;

3) между личностью и группой;

4) межгрупповой.

Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п. Рассмотрим основные типы конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает взаимоисключающие цели и пытается их достигнуть. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностных установок или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, ценностных установок и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой. Тем не менее, внутриличностные конфликты важны для теории управления не меньше, чем все остальные, потому, например, что они позволяют объяснять поведение работников в сложных, стрессовых ситуациях.

2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, ценностных установок или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными установками, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

3. Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи” и “труженики”) основу.

Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50% общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.

Кроме того, конфликты делятся на:

– горизонтальные,

– вертикальные,

– смешанные.

К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70–80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие будет рассматриваться через призму этого конфликта.

3.3.2. Причины конфликтов

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно решать задачи организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода, формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга. Отметим, что, конфликт, вызванный взаимозависимостью задач, имеет всегда внутриличностный характер.

3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в общем. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, поскольку это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в категориях затраты–выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп.

Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.

4. Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

5. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характера и темперамента отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требовании к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.

3.3.3. Межличностные методы управления конфликтами

Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае его попадания в ситуацию конфликта.

1. Конкуренция (соперничество, соревнование) – разрешение конфликта силой как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль “выигрыш – проигрыш” в межличностном конфликте. Для применения этого стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

2. Стиль уклонения, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают. что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принести в жертву собственные интересы ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие “невыигрыш – выигрыш” окружающими оценивается положительно, но “со скидкой” на слабость натуры.

5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу “непроигрыш – непроигрыш”. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

3.3.4. Природа стресса и управление им

Стресс (от англ. stress – напряжение) – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс – обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием – экзаменом, докладом и т. п.). В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации существуют ситуации, которые вызывают стресс, например нехватка времени для выполнения всего объема работ.

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень стресса и чрезмерный стресс, который дорого обходится и сотруднику, и организации: снижается эффективность и благополучие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь. Особенно это относится к руководителям высшего ранга, ответственность которых неизмеримо выше, чем у рядового сотрудника. В этом случае стресс характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные.

Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате нарушения принципа единоначалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

Третий фактор – это неопределенность ролей. В этом случае работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Четвертый фактор – неинтересная работа. Исследования показали, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих условий труда (неподходящий температурный режим, недостаточное освещение, чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью.

Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, которые могут привести к снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т.е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т. п.

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы, разработать систему приоритетов в своей деятельности.

Научиться говорить “нет” при достижении предела в объеме работ, который предстоит выполнить, либо настаивать на отнесении сроков выполнения ранее данного задания.

При выдвижении противоречивых требований со стороны вашего руководства (конфликт ролей) объяснить несостоятельность и невозможность их выполнения.

Каждый день найти время для отключения и отдыха. В этот период выбросить работу из головы, расслабиться, обратиться к приятным мыслям и образам.

Добиваться надлежащего вознаграждения за эффективную работу.

3.4. Групповая динамика в организации

3.4.1. Природа групп и групповой динамики

Группу принято считать важной единицей социологического анализа при изучении организационного поведения. Изучение групп особенно ценно при анализе движущих сил. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. При изучении организационного поведения исходя из этого представления, акцент делается на динамике членов формальных и неформальных рабочих групп, а теперь и команд в организации.

Термин “группа” можно трактовать по-разному, в зависимости от точки зрения. Одно из наиболее глубоких определений утверждает, что если в организации существует группы, то ее члены:

1) имеют мотивацию для присоединения к группе;

2) воспринимают группу как единый союз взаимодействия;

3) в разной степени участвуют в групповых процессах (т.е. одни люди отдают группе больше времени и энергии, чем другие);

4) достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы взаимодействия.

Как не существует единого определения для понятия “группа”, так нет и общего согласия относительно того, что означает термин “групповая динамика”. После того как в 1930-е гг. Курт Левин способствовал популяризации этого понятия, за прошедшие десятилетия к нему добавилось немало коннотаций. С одной нормативной точки зрения групповая динамика описывает, как должна быть организована группа и как ею управлять. Упор делается на демократическое лидерство, участие членов, всеобъемлющее сотрудничество. Представители другой точки зрения на групповую динамику считают, что она состоит из набора техник, или методик. Здесь под групповой динамикой понимают ролевой тренинг, “мозговой штурм”, группы встреч, группы без лидера, групповую терапию, тренинги восприимчивости, построение команд, транзактный анализ, “окно Джохари”. Третья точка зрения ближе всего к исходной концепции Левина. Групповая динамика рассматривается с точки зрения внутренней природы групп. Для данной концепции важны формирование групп, структура, происходящие в них процессы, функционирование и влияние на отдельных членов, а также на другие группы и организацию в целом.

Теории формирования групп.

1. Основная теория, объясняющая это стремление, – теория близости (propinquity). Она утверждает, что индивиды стремятся быть связанными друг с другом по причине пространственной или географической близости. Эта теория предполагает, что студенты, сидящие в классе рядом, скорее образуют группу, чем сидящие в разных концах. В организации служащие, которые работают в одном подразделении завода или офиса, или менеджеры, чьи кабинеты расположены по соседству, с большей вероятностью объединятся в группу, чем в том случае, если бы их рабочие места были удалены друг от друга. Некоторые экспериментальные исследования подтверждают теорию близости, и на первый взгляд ее достоинства для объяснения причины формирования групп несомненны. Однако ее недостаток состоит в отсутствии аналитичности и в том, что она даже не пытается объяснить некоторые сложные аспекты формирования групп. Некоторые теоретические и практические выкладки нуждаются в дальнейшем изучении.

2. Более полная теория образования групп, чем теория простой близости, основана на таких понятиях, как деятельность, взаимодействие и чувства. Эти три элемента напрямую связаны друг с другом. Чем больше совместных дел у людей, тем многочисленнее будут их взаимодействия и тем сильнее будут их чувства (симпатия или антипатия к другим); чем больше взаимодействий между людьми, тем больше будет у них совместных дел и разделяемых чувств; чем больше чувств испытывают люди по отношению друг к другу, тем обширнее будет и их совместная деятельность по поводу взаимодействия. Основным элементом здесь является взаимодействие (interaction). Люди в группе взаимодействуют не только из-за ощущения пространственной близости, но также и для достижения групповых целей, таких, как сотрудничество и разрешение проблем.

3. Существует много других теорий, которые пытаются объяснить формирование групп. Большинство из них объясняет данный процесс лишь частично, однако в целом они дополняют друг друга. Одной из наиболее полных теорий образования групп является теория равновесия (balance theory). Эта теория утверждает, что люди привлекают друг друга вследствие схожего отношения к общезначимым для них целям и задачам. Когда эти отношения установлены, их участники стремятся поддержать баланс между взаимным тяготением и общими ценностями. Если баланс нарушается, то предпринимаются попытки его восстановить. Если же баланс не может быть восстановлен, то взаимоотношения прекращаются. В теории равновесия важную роль играют как пространственная близость, так и взаимодействие.

4. Еще одним теоретическим подходом к образованию групп, заслуживающим пристального внимания, является теория обмена. Схожая по своему подходу с теорией трудовой мотивации, групповая теория обмена рассматривает последствия взаимодействия в виде вознаграждения и затрат. Чтобы возникло взаимодействие или стремление установить связь, в перспективе должен иметь место хотя бы минимальный положительный результат (вознаграждение должно превышать затраты). Вознаграждение в результате взаимодействия удовлетворяет потребности индивида, в то время как затраты вызывают у него тревогу, фрустрацию, смущение или утомление.

3.4.2. Динамика неформальных групп

Неформальные группы играют существенную роль в динамике организационного поведения. Основное различие между формальными и неформальными группами состоит в том, что у формальных групп есть официально предписанные цели и отношения, которые отсутствуют в неформальных группах.

Итак, неформальная группа – группа, существующая внутри организации, у которой нет официально закрепленных целей и отношений.

Несмотря на это различие, было бы ошибкой думать, что между формальными и неформальными группами можно провести четкую грань. Эти два типа групп сосуществуют и неразделимы. Каждая формальная организация имеет неформальные группы, и в каждой неформальной организации в конечном итоге возникают некие подобия формальных групп.

С ростом значения команд в современных организациях (о чем говорилось в предыдущем разделе) все больше внимания уделяется неформальным ролям их членов. Вот краткое описание четырех таких ролей.

1. Содействующий. Этот ориентированный на задачу член команды представляется очень надежным. Он получает удовлетворение, снабжая команду хорошей технической информацией, всегда готов к работе и подталкивает команду к достижению высокой производительности.

2. Сотрудничающий. Этот член команды сосредоточен на крупных планах. Он старается напоминать остальным об общей идее, миссии и цели команды, но гибок и открыт для новых идей, стремится работать за пределами определенной роли и делить славу с остальными членами команды.

3. Коммуникатор. Положительный, ориентированный на людей и процесс член команды, эффективный слушатель. Он играет роль катализатора при вовлечении новых членов в группу, при разрешении конфликтов, для достижения согласия, осуществления обратной связи и создания неформальной спокойной атмосферы.

4. Бросающий вызов. Славится своей прямотой и открытостью. Этот член команды оспаривает цели, методы и даже этику команды. Он охотно спорит с лидером или более высоким начальством и вдохновляет на решения, которым сопутствует тщательно взвешенный риск.

Как и формальные организационные структуры, речь о которых пойдет в следующей части книги, неформальная структура имеет свои функции и дисфункции. В отличие от анализа формальных организаций, при анализе неформальных дисфункциональные аспекты привлекают большее внимание, чем функциональные. Так, в качестве дисфункций неформальных организаций чаще всего упоминают:

1) противоречивые цели;

2) ограничение результата и стремлений;

3) конформизм, инертность и сопротивление изменениям.

Кроме того, существует понятие институционального непотизма, представляющего собой социально-психологическое явление, характеризующееся наличием во внутренней среде организации неформальных групп, связанных отношениями родства, действующих в собственных узкогрупповых интересах.

Сравнительно недавно при анализе организаций стали признавать и функциональные аспекты. В качестве примера далее приводятся практические преимущества, которые можно извлечь с помощью неформальной организации.

Неформальная организация может давать следующие преимущества.

1. Делает более эффективной систему в целом.

2. Облегчает нагрузку на менеджмент.

3. Заполняет пробелы в возможностях менеджера.

4. Обеспечивает безопасный выход эмоциям работников.

5. Улучшает коммуникации.

Исследование Шехтера

В своей работе, ставшей впоследствии классической, американский теоретик менеджмента Шехтер вместе с коллегами изучал воздействие групповой сплоченности и индукции (влияния) на производительность при тщательно контролируемых условиях. Под индукцией понималось общее внешнее воздействие на всю группу в целом. В то же время сплоченность определялась через среднюю результирующую силу, действующую на каждого из членов группы в отдельности. В зависимости от степени сплоченности и характера индукции были созданы следующие экспериментальные группы:

1. Высокая сплоченность, положительная индукция (Выс. Спл. + Инд.).

2. Низкая сплоченность, положительная индукция (Низ. Спл. + Инд.).

3. Высокая сплоченность, отрицательная индукция (Выс. Спл. – Инд.).

4. Низкая сплоченность, отрицательная индукция (Низ. Спл. – Инд.).

Независимыми переменными в эксперименте были сплоченность и индукция, а зависимой переменной являлась производительность.

Хотя эксперимент Шехтера и не выявил статистически значимого различия в производительности между группами с высокой и низкой сплоченностью при положительной индукции, последующие исследования, в ходе которых предлагались более сложные задачи, доказали, что такие различия имеют место.

Результаты шехтеровского исследования содержат некоторые выводы, весьма интересные для тех, кто изучает организационное поведение. “Вилка” кривых производительности на рис.1 показывает, что группы с высокой сплоченностью характеризуются очень мощными движущими силами, как положительными так и отрицательными, которые могут быть использованы в управлении человеческими ресурсами. Слабо сплоченные группы, напротив, не так сильны.

Однако еще важнее для управления человеческими ресурсами случай переменной индукции. Результаты во многом зависят от того, какое влияние оказывается на группу с высокой или низкой сплоченностью.

Для большей наглядности индукцию можно заменить лидерством. Если это сделать, то ключевой переменной в деятельности субъекта, согласно эксперименту Шехтера, становится лидерство. Группа с высокой сплоченностью и положительным лидерством будет иметь наивысшую возможную производительность. С другой стороны, группа с высокой сплоченностью, но слабым лидерством будет иметь самую низкую производительность. Цель, к которой движется группа с высокой сплоченностью – побивает она рекорды производительности или строго ограничивает объем производимой продукции, – зависит от того, как она управляется. Лидерство не будет оказывать на группу с низкой сплоченностью серьезного положительного или отрицательного воздействия. Тем не менее можно сделать вывод: если требуется добиться максимальной производительности, необходимо создать высоко сплоченную группу и обеспечить ее соответствующим лидером; через некоторое время эта группа станет самоуправляемой.

Все сказанное выше не означает, что простые задания, ставившиеся перед группами в лабораторных условиях, могут быть приравнены к условиям, в которых происходит управление человеческими ресурсами в сложной современной организации. Этого нельзя сделать, не следует даже и пытаться. С другой стороны, из лабораторного исследования, подобного выполненному Шехтером, можно почерпнуть интересные идеи, которые могут послужить отправным пунктом для анализа организационного поведения.

Обзор исследовательской литературы позволил также выделить три фактора, которые, как представляется, играют важную роль в определении эффективности группы:

1) взаимозависимость задач (насколько тесно взаимодействуют члены группы в работе);

2) взаимозависимость результатов (в какой мере и как поощряется работа группы);

3) потенциал (вера членов группы в то, что группа может быть эффективной).

3.4.3. Динамика формальных групп

Хотя понятие групповой динамики чаще связывают с неформальными нормами, ролями и неформальной организацией, динамика формальных рабочих групп также важна.

Формальная группа – группа, официально создаваемая внутри организации, характеризующаяся следующими тремя свойствами: а) цели и структура этой группы официально закреплены, б) сотрудники коллективно решают одну и ту же задачу, в) действия каждого сотрудника в отдельности при этом не однотипны.

Из приведенного выше определения следует, что если сотрудники отдела работают в русле одного направления, но решают различающиеся задачи (например, один работает с бюджетными организациями, а другой – с внебюджетными), то они не являются формальной группой. С другой стороны, если все сотрудники отдела совершают однотипные действия (можно представить себе огромный сборочный цех, особенно начала–середины XX в.), они также не являются формальной группой.

Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комитетов, комиссий, советов, целевых групп. Команды также являются разновидностью формальных рабочих групп; они стали важны и весьма широко используются на протяжении последних лет. Примером команды может служить бригада (артель) строителей, работающая на одном и том же объекте, причем деятельность каждого ее члена будет скорее всего индивидуальна. Данный раздел посвящен по большей части комитетам, но речь пойдет также и о комиссиях, советах и целевых группах.

Комитеты есть в организациях всех типов. Множество их существует в правительственных, образовательных, религиозных и деловых организациях. Несмотря на то что комитеты более характерны для вершины управленческой пирамиды, некоторые типы формальных комитетов присутствуют на всех уровнях организации. Комитеты реализуют множество различных функций. Они могут выполнять вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и принимать окончательные решения. Комитеты, принимающие решения и обладающие полномочиями, обычно называются коллективными исполнительными комитетами. Многие компании перешли на принцип коллективного управления, сменивший принцип единоличного руководства. Компания Union Carbide иллюстрирует эту тенденцию. Политика компании разрабатывается в аппарате президента. В аппарат входят сам президент и трое вице-президентов. Эта четверка является центральным органом управления компанией. Такой тип группового управления становится все более распространенным.

Положительные качества комитетов. Деятельность комитетов имеет много преимуществ перед индивидуальной деятельностью. Пожалуй, самым важным качеством комитета является возможность принятия совместных, интегрированных решений. Старая пословица гласит: одна голова хорошо, а две лучше. С некоторой долей оптимизма можно сказать, что члены комитета привносят в его работу свой опыт, знания, способности и личные качества. Таким образом, в комитете накапливается огромный объем разнообразных знаний, которые требуются для решения современных организационных проблем. Как заметил недавно глава Национального банка Греции: “Менеджмент занят решением проблем, а заседания комитетов – инструмент, для этого созданный. Но эффективными заседания становятся не случайно. Это происходит только в том случае, если есть человек, который способен эффективно проводить их”.

Комитеты могут быть очень полезны для разрешения конфликтов и координации между отделами или другими подразделениями организации. В ходе обсуждений каждый член комитета имеет возможность понять цели и проблемы другого. В результате комитеты благоприятствуют горизонтальным коммуникациям. Примером может служить встреча сотрудников разных отделов, во время которой участники получают информацию и узнают о работе других подразделений. Производственный отдел информируется о датах поставок, обещанных отделом сбыта, а тот из первых рук узнает о том, какие проблемы это может создать для производственного графика и разработчиков. Комитет – это практически единственное формализованное средство горизонтального общения для большинства традиционных организационных структур.

Отрицательные качества комитетов

Все сказанное выше указывает на очевидные преимущества комитетов, но следующий фрагмент “Практический пример: Комитеты – это не панацея” показывает и присущие комитетам недостатки. Теоретики менеджмента обычно подчеркивали именно их отрицательные аспекты. Классик теории управления Лютер Гьюлик предлагал ограничить использование комитетов чрезвычайными ситуациями, поскольку считал их слишком медлительными и безответственными для регулярного менеджмента. Другой теоретик менеджмента Урвик – еще более жесткий критик. Он выделял не менее 14 недостатков комитетов, главными из которых называл безответственность, неумение вести дела и высокие затраты на содержание. Таким образом, классики были склонны придавать больше значения отрицательным моментам, что способствовало появлению шуток и анекдотов о деятельности комитетов.

Кроме общего отрицательного отношения и насмешек комитеты вызывают и некоторые реальные проблемы. Один из практических недостатков комитетов состоит в том, что они поглощают много времени и связаны с большими расходами. Каждый, кто участвовал в заседании, поймет шутку о комитете, который экономит минуты, но тратит часы. Характер работы комитета таков, что все имеют равную возможность высказаться, но это занимает очень много времени и стоит больших денег. Час работы менеджера, получающего 60 тыс. долл. в год, стоит 30 долл. Работа комитета из пяти человек такой квалификации стоит для организации 150 долл. в час. К этой цифре надо прибавить расходы на транспорт, помещение и обслуживающий персонал.

С организационной точки зрения с комитетами также связаны некоторые потенциальные проблемы. Наиболее очевидная – разделение ответственности. Говорят, что в комитетах существует групповая, или корпоративная, ответственность или отчетность, но нет индивидуальной. Так, критики считают, что на самом деле комитеты не несут ответственности и не подотчетны кому бы то ни было. Фактически индивиды могут использовать комитет для того, чтобы избежать ответственности за непродуманные решения и ошибки. Один выход – сделать ответственными всех членов комитета, другой – возложить ответственность на его председателя. Оба подхода сопряжены с очевидными трудностями. Например, если весь комитет несет ответственность за неправильное решение, то что же делать с теми членами, которые проголосовали против мнения большинства? Мы не имеем морального права считать их ответственными за принятое решение, однако, считая ответственными только тех, кто проголосовал за данное решение, мы подрываем основы функционирования комитета.

Помимо того, что деятельность комитетов связана с большими временными и финансовыми затратами, а также неопределенностью в вопросе об ответственности, они нередко принимают решения, являющиеся результатом излишних уступок, взаимных услуг и доминирования одного лица или меньшинства. Шутка о том, что верблюд – это лошадь, придуманная в комитете, указывает на оборотную сторону выработанных группой суждений и объединенных узкоспециализированных знаний.

3.4.4. Групповое принятие решений

Творческий подход к принятию решений может быть применен как отдельным лицом, так и группой. Поскольку и современных организациях на смену индивидуальному принятию решений все чаще приходит групповое, правильное понимание групповой динамики, которая обсуждалась, для принятия решений приобретает особое значение. Так, например, анализ проблем, связанных с групповым единомыслием и таких явлений, как большая склонность к риску (группа склонна к принятию более рискованных решений, чем отдельное лицо), помогает лучше понять сложный характер процесса принятия решений. В исследованиях по социальной психологии за последние годы было предложено несколько социальных схем принятия решений.

Эти схемы, или правила, позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы. Американский исследователь Ратус обобщил эти схемы:

1. Схема победы большинства. По этой широко распространенной схеме группа приходит к решению, за которое изначально выступало большинство. Схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, какую марку машины производить, когда популярность различных моделей не определялась путем объективного опроса общественного мнения.

2. Схема победы истины. В рамках этой схемы группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, приходит к выводу о том, что один подход является объективно правильным. Так, например, решение о том, стоит ли использовать систему оценки SAT при приеме студентов в университеты для предсказания их дальнейших успехов в учебе, определенно выиграет в том случае, если будет собрана информация, насколько эта система эффективна.

3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы. Так, например, если производственная группа должна принять решение, стоит ли запустить в производство кабриолет, она может решить вопрос положительно, если один из членов группы, изначально настроенный отрицательно, изменит свое мнение. Если присяжные зашли в тупик, они могут, принимая решение, последовать за тем членом жюри, кто первым изменил свое мнение. Помимо описанных схем существуют и другие явления, которые влияют на групповое принятие решений, такие, как тенденция к сохранению status quo (когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам).

Приведенные ниже рекомендации позволят противостоять тенденции к сохранению status quo и таким образом повысить эффективность принимаемых решений.

• Даже если все идет хорошо, лица, принимающие решения, не должны отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов.

• Определенную помощь может оказать организация специальных групп, которые будут анализировать обстановку, разрабатывать новые технологии и генерировать идеи.

• Чтобы свести к минимуму тенденцию игнорировать долгосрочную отрицательную информацию, менеджеры должны рассматривать все самые худшие варианты, равно как и прогнозы долгосрочных затрат.

• В любой план должны быть включены контрольные параметры и ограничения.

• Когда ограничение достигнуто, уместно и необходимо запросить мнение внешнего, независимого эксперта о принятом к исполнению плане.

• Оценивать людей следует по тому, как они принимают решения, а не только по конечным итогам, потому что последние могут от них не зависеть.

• Перенос внимания на качество процесса принятия решения приводит к снижению потребности у лица, принимающего решение, делать вид, что все в порядке и идет по плану, когда не все получается.

• Организации могут определить задачи, стимулы и системы поддержки, которые поощряют экспериментирование и риск.

В дополнение к этим несложным рекомендациям могут быть использованы методики группового принятия решений, подобные методу Дельфи и методу номинальных группировок, чтобы устранить дисфункции в группе и помочь ей принимать более эффективные решения.

4. Контроль деловой активности организации

4.1. Понятие контроля и коррекции деловой активности. Виды контроля

Контроль деловой активности организации есть управленческий процесс выявления соответствия деловой активности организации искомым параметрам эффективности.

В свою очередь, коррекция деловой активности организации – комплекс взаимосвязанных мероприятий, имеющих целью внесение оперативных или стратегических изменений в деловую активность организации.

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации; сравнение их с плановыми показателями: выявление отклонений и анализ их причин. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности в конечном счете зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение.

Прежде всего выделим два типа контроля – стратегический (управленческий) и тактический (административный).

Стратегический контроль – контроль, направленный на решение стратегических задач и, соответственно, тесно связанный со стратегическим планированием и управлением.

Тактический контроль – контроль, призванный систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

В последние годы в управленческой литературе все чаще поднимаются вопросы о том, что управление в условиях постоянной нехватки ресурсов должно рассматриваться обособленно. Ситуации, возникающие непредвиденно (а именно такие ситуации рассматривает теория эмерджентного менеджмента) как раз и характеризуются острой нехваткой ресурсов, необходимых для решения возникших проблем. В первую очередь речь идет о ресурсах информационных, поскольку эти ресурсы выдвигаются на первый план в условиях постоянной  глобализации информационных потоков, интенсивного перевода коммуникаций на виртуальную основу, и каждая непредвиденная ситуация является по-своему уникальной. Очевидно, теоретические разработки в области эмерджентного менеджмента – дело будущего, хочется надеяться, что недалекого.

Вообще, в литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов, контроль материальных ресурсов, контроль человеческих ресурсов и контроль информационных  ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль, управление запасами, контроль качества, финансовый контроль, а также контроль ценообразования и административный (текущий). Здесь присутствуют как функциональный, так и ресурсный подходы. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но при этом неизбежно страдает некоторой узостью и однобокостью.

Финансовый контроль – контроль за движением финансовых потоков внутри организации.

Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации – производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя контроль за исполнением бюджетов на всех уровнях организации, анализ рентабельности операций, других относительных показателей ее деятельности, а также контроль отдачи инвестиций.

В производственный контроль включается шесть функций.

1. Маршрутизация, т. е. последовательность операций.

2. Нагрузка, т. е. распределение работ.

3. Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.

4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

5. Диспетчирование, процесс текущего упорядочения работы.

6. Отправка, завершающаяся деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы,

Маркетинговый контроль базируется на:

• анализе возможностей сбыта;

• анализе доли рынка;

• анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;

• наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших критериев конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам.

1. Установление норм (стандартов).

2. Измерение соответствия выполнения этим нормам.

3. Коррекция отклонения от норм и планов.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

3. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем он эффективней.

4. Система контроля должна быть простой: избыточная сложность создает беспорядок.

5. Контроль должен быть непрерывным во времени.

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, получившая название “контроллинг”. Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего. так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

Рассмотрев современную систему организации управления, внешнюю и внутреннюю среду организации и функции менеджмента, можно сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент. Обследовав 62 компании, известные отличным менеджментом, были найдены восемь признаков, которые присутствовали в каждом случае.

1. Склонность к действию. В отлично управляемых компаниях особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить. Например, Проктер и Гэмбл перечень новых продуктов ограничивают только одной страницей.

2. Простые структуры и небольшая численность. Хотя все компании, которые изучались, были большими, их подразделения были организованы по принципу “Чем меньше, тем лучше”.

3. Близость к потребителю. В некоторых фирмах забота о потребителях граничит с фанатизмом.

4. Производительность через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и технология) – вот ключ к производительности.

5. Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей.

6. Упор на основные ценности бизнеса. Стратегия каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании, “пронизывает” компанию на всех уровнях.

7. Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете, что делать.

8. Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу.

Хотя при анализе фирмы мы сосредоточились на больших компаниях, но эти восемь пунктов применимы и к малым фирмам.

Особый интерес представляет классификация контроля на предварительный, текущий и заключительный, поскольку такая классификация позволяет проанализировать контроль как единый процесс.

Предварительный контроль – контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций.

Основными средствами его осуществления выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, то вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано, будет возрастать. В организациях предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники будут в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также создание в организации их запасов на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль в области финансовых материальных ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Бюджет служит механизмом предварительного контроля, поскольку дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль – контроль, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, которые могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи служит сообщение руководителя подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с внутренними переменными организации. К внешним факторам относится все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. Управление целесообразно рассматривать как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных.

Заключительный контроль – контроль, который осуществляется либо сразу по завершении анализируемой деятельности, либо по истечении заранее определенного периода времени.

В заключительном контроле фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он выполняет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с намечавшимися, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

• поддерживает мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо определять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Эффективный контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

4.2. Диспетчирование производства

Под диспетчированием производства понимается централизованное непрерывное наблюдение, контроль и коррекция производственного процесса, организуемые на основе установленных календарных планов, сменно-суточных заданий с использованием средств оперативного управления.

Основными принципами диспетчирования являются: централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление ее из единого центра – производственно-диспетчерского отдела фирмы и обязательность распоряжений главного или сменного диспетчера предприятия для всех начальников цехов и отделов, а внутри цеха – для всех мастеров и работников цеховых служб.

Плановость выражается в ведении диспетчирования на основе месячного и сменно-суточных планов, всемерном поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с установленным сменным планом

Оперативность основывается на конкретности руководства, широкой осведомленности о состоянии работы в любом звене предприятия, осуществлении систематического контроля за ходом производственного процесса и принятии эффективных и незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений от запланированного хода производства

Профилактика отклонений заключается в контроле материальной и технической подготовки производства, разработке совокупности профилактических мероприятий, не допускающих появления отклонений от намеченного плана работ.

Для проведения процесса диспетчирования в составе производственно-диспетчерского отдела предприятия создается диспетчерская служба. Ее основной задачей является обеспечение круглосуточного бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления.

Организационное построение диспетчерской службы зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия.

В диспетчерское бюро могут входить группы по заготовительному, обрабатывающему производствам, а также вспомогательным цехам.

Централизованный диспетчерский контроль осуществляется по следующим направлениям:

• выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

• состояние заделов, заготовок, деталей, сборочных единиц на межцеховых складах и их пополнение;

• ход комплектования выпускающих цехов деталями, узлами и покупными изделиями;

• контроль оперативной подготовки производства;

• наблюдение за работой отстающих цехов и участков;

• выполнение сроков ремонта дефицитного оборудования.

Диспетчерский аппарат цехов в процессе своей деятельности осуществляет следующие функции:

• систематический контроль выполнения сменно-суточных заданий;

• учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

• контроль поступления в цех дефицитных материалов;

• проведение диспетчерских совещаний по ходу выполнения текущих заданий;

• контроль своевременности ремонта оборудования;

• контроль выполнения распоряжений руководства цеха;

• составление диспетчерских рапортов.

Состав объектов диспетчерского контроля и регулирования значительно зависит от типа производства.

Главные объекты

– в серийном производстве:

• сроки запуска – выпуска партии деталей и сборочных единиц;

• состояние складских запасов;

• степень комплектной обеспеченности сборочных работ по графику.

– в мелкосерийном и единичном производстве:

• своевременность технической подготовки производства;

• материально-техническое обеспечение;

• сроки запуска ведущих деталей:

• ход комплектации сборки.

– в массовом производстве:

• соблюдение ритма работы поточных линий;

• выполнение периодического профилактического обслуживания оборудования;

• состояние линейных и межлинейных заделов.

На многих предприятиях для повышения оперативности и эффективности производства проводят ежедневные (пятидневные) диспетчерские совещания на уровне либо начальника управления производством, либо главного диспетчера.

На крупных предприятиях практикуется проведение декадных совещаний. Тематикой первого декадного совещания является состояние материально-технического обеспечения, второго – ход выполнения текущей программы по цехам, третьего – готовность продукции и подготовка к ее реализации.

Отдельные вопросы, требующие дополнительной информации или согласования, заносятся в специальный диспетчерский журнал или картотеку контрольных сроков.

4.3. Контроль качества продукции

Системы управления качеством продукции

В процессе своей непосредственной деятельности предприятие постоянно сталкивается с необходимостью контролировать качество производимой продукции. Если качество продукции окажется низким, предприятие рискует потерять значительную часть своей прежней клиентуры. Более того, часто возникает необходимость поддерживать унифицированный уровень качества продукции во всех дочерних подразделениях данной компании, например, в транснациональных компаниях – ТНК. Контроль качества продукции оказывается, таким образом, одним из важнейших (и при этом наиболее распространенных) практических воплощений контрольной функции менеджмента на производственных предприятиях.

Качество продукции закладывается на стадиях научных исследований и проектирования, обеспечивается в процессе изготовления и поддерживается на стадии эксплуатации или потребления. Таким образом, управление качеством продукции осуществляется на всех перечисленных стадиях путем реализации соответствующих действий.

Как объект управления, качество продукции обладает также следующими особенностями, влияющими на характер процесса управления им:

• по своей структуре качество продукции представляет собой иерархическую систему свойств, в которой свойства каждого предыдущего уровня определяются более простыми свойствами последующих уровней;

• существенное влияние на качество оказывает фактор времени, с которым связано моральное и физическое старение изделия;

• уровень отдельных показателей качества изделия при переходе от одного этапа жизненного цикла к другому (исследование – разработка – изготовление – эксплуатация) имеет тенденцию к снижению;

• необходимы  дополнительные затраты на поддержание уровня качества продукции в сфере эксплуатации у потребителей.

Необходимость системного подхода к контролю качества продукции вытекает из многообразия и взаимосвязанности внешних и внутренних факторов и условий, влияющих на качество, из непрерывности его формирования и обеспечения на всем протяжении жизненного цикла, из участия в этом процессе всех элементов сферы производства и эксплуатации или потребления. Комплексное управление качеством является современной формой менеджмента – системы управления предприятием в условиях рынка, ориентированной на достижение коммерческого успеха посредством производства продукции требуемого уровня качества.

Комплексный подход к управлению качеством начал воплощаться в 1950-х гг. путем создания и широкого внедрения на предприятиях развитых стран систем управления качеством продукции (систем качества). Во многих промышленно развитых странах (США, Германии, Англии, Японии) проводились работы по созданию систем качества, которые нашли отражение в соответствующих национальных стандартах. Этот опыт был обобщен Международной организацией по стандартизации (ISO) в комплексе международных стандартов серии ISO 9000. На сегодняшний день стандарты ISO серии 9000 приняты в качестве национальных практически во всех развитых странах мира, в том числе и в России. У нас на базе этих стандартов разработаны и действуют ГОСТы.

Система качества должна соответствовать следующим требованиям:

• должны удовлетворяться требования потребителя, предъявляемые к продукции или услуге;

• проблемы (дефекты) должны предупреждаться, а не выявляться после возникновения;

• если дефект или несоответствие требованиям допущены, система должна обеспечить их обнаружение;

• система должна гарантировать недопущение поступления в дальнейшее производство или потребителю обнаруженной дефектной или несоответствующей продукции;

• система должна обеспечивать постоянное и повсеместное совершенствование продукции, элементов производства и системы качества.

Работы по дальнейшему развитию принципов и методов управления качеством привели к созданию концепции всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management). Концепция TQM базируется на том, что в современных условиях решение проблемы качества все больше определяется человеческим фактором, т.е. отношением людей к делу и отношением руководителей к персоналу. При этом концепция TQM опирается на такие понятия, как фирменная (корпоративная) культура, стиль руководства, демократизация управления. Главная задача руководства – инициирование творческого потенциала работников в определенном направлении. Концепция ставит качество в центр всей производственной деятельности, предопределяющей удовлетворение требований потребителя и, как следствие, улучшение экономического и социального положения предприятия.

Виды контроля качества продукции

В зависимости от возможности последующего использования проконтролированной продукции различают разрушающий и неразрушающий контроль.

Разрушающий контроль делает продукцию непригодной к дальнейшему использованию и, как правило, связан со значительными затратами; результаты его характеризуются определенной степенью недостоверности. По этим причинам более предпочтительным является неразрушающий контроль, основанный на результатах косвенных наблюдений, а также на применении средств рентгеновской и инфракрасной техники, электроники и т. п. Вместе с тем есть ситуации, когда применяется только разрушающий контроль, а именно:

– когда при неразрушающем контроле трудно, а то и невозможно учесть большое количество факторов, влияющих на конечный, обобщенный показатель качества продукции;

– когда для контроля экономически более целесообразно уничтожить определенное количество единиц продукции вместо значительно превосходящих их стоимость затрат на осуществление неразрушающего контроля.

В зависимости от объема контролируемого материала различают сплошной контроль, при котором контролируются все единицы продукции, и выборочный контроль, при котором контролируется относительно небольшое количество единиц продукции из общей совокупности. Сплошной контроль применяется при единичном и мелкосерийном производствах, выборочный контроль – в остальных случаях.

Продукция одного наименования, изготовленная по одной технологии, в одинаковых условиях и в определенный промежуток времени. характеризуется показателями качества, разброс значений которых подчиняется законам математической статистики. Выборочный контроль, процедуры и правила которого основаны на законах математической статистики, называется статистическим контролем качества продукции. Благодаря небольшим затратам и высокой степени достоверности результатов статистический контроль является эффективным средством обеспечения качества продукции.

В зависимости от места контроля качества продукции в процессе ее изготовления различают входной контроль, операционный контроль, контроль готовой продукции, иногда именуемый финишным, контроль транспортирования и хранения продукции на предприятии и т.д.

Входной контроль не является обязательным, но в ряде случаев он очень полезен и даже необходим. Например, показатели качества продукции в процессе транспортирования и хранения могут изменяться. Перед запуском в производство такая продукция должна быть проверена в условиях предприятия. Входной контроль необходим в тех производствах, где качество готовой продукции существенно зависит от качества исходных материалов, например в микроэлектронике.

Важное значение имеет операционный контроль. Своевременное выявления брака на операциях позволяет исключить пропуск его потребителю, повысить эффективность производства путем сокращения непроизводительных потерь, обусловленных поздним обнаружением брака.

По характеру контроля различают инспекционный и летучий контроль. Инспекционный контроль – это перепроверка уже проконтролированной продукции, из которой исключен обнаруженный брак. Его, как правило, осуществляют в отделе технического контроля (ОТК). В особых случаях инспекционный контроль выполняется представителями заказчика для повышения достоверности результатов контроля важных видов продукции.

Летучий контроль также носит инспекционный характер. Благодаря тому что он осуществляется внезапно, в случайные моменты времени, его результаты могут быть более достоверными.

В зависимости от контролируемого параметра различают контроль по количественному признаку, по качественному признаку и по альтернативному признаку.

Контроль качества продукции, в процессе которого определяют значения одного или нескольких параметров, а последующее решение о контролируемой совокупности принимают в зависимости от этих значений (например, от их сравнения с контрольными нормативами), называется контролем по количественному признаку.

Контроль качества продукции, в ходе которого каждую проверенную  единицу относят к определенной группе, а последующее решение о контролируемой совокупности принимают в зависимости от соотношения количеств единиц, оказавшихся в разных группах, называется контролем по качественному признаку.

Контроль по альтернативному признаку является частным случаем, когда совокупность продукции состоит из двух групп: годной и дефектной продукции. Решение о контролируемой совокупности принимается в зависимости от числа обнаруженных дефектных единиц или числа дефектов, приходящихся на определенное число единиц продукции.

Контроль по количественному признаку дает больше информации, чем контроль по качественному и альтернативному признакам. Вместе с тем затраты на контроль по количественному признаку больше, чем затраты на два других вида контроля. Поэтому при планировании и разработке технологии контрольных операции часто отдают предпочтение контролю по альтернативному признаку.

4.4. Контроль результатов рекламной деятельности

Определение эффективности рекламной кампании как важного контролируемого элемента рекламной деятельности является актуальной проблемой. Вместе с тем ни в нашей стране, ни за рубежом до сих пор не найдена точная зависимость между суммами, затраченными на конкретные рекламные кампании, и результатами из-за наличия множества побочных факторов. Например, трудно провести грань между действием рекламных мероприятий и результатом личных продаж, деятельности коммерческих агентов, неожиданно возникающих специфических условий продажи, в том числе сезонности, роста цен и т.д.

Эффективность надо рассматривать с точки зрения реализации целевых программ рекламодателя. Рекламой занимаются не столько для того, чтобы создать благоприятное отношение к рекламируемому товару, работе, услуге, сколько для того, чтобы содействовать достижению предпринимательской цели рекламодателя.

Реклама является лишь одним из инструментов, оказывающих воздействие на сбыт товара. Когда реклама не помогает сбыту, рекламодатель реагирует на создавшееся положение: активизирует работу продавцов, стремится к повышению цен, организует распродажу товаров и т. д. Поэтому-то и следует проводить оценку эффективности рекламной кампании с учетом всего комплекса условий реализации, охвата всех факторов, оказывающих воздействие на достижение целей рекламодателя.

Оценка эффективности должна отражать положение товара, работы, услуги на рынке, т.е. охватывать все факторы, способствующие или препятствующие реализации продукта.

Для осуществления такой оценки американские специалисты рекомендуют резервировать порядка 5% сумм, ассигнованных на рекламные цели. Эти средства расходуются на анализ текущих результатов рекламной кампании.

В области рекламы трудно получить точность измерения эффективности, как, например, при определении отдачи в результате оснащения производства новым оборудованием.

Вместе с тем существуют методы, которые позволяют рассчитывать необходимые дополнительные ассигнования на рекламную кампанию, а также корректировать ее направленность.

1. Системное накопление и использование в работе писем и замечаний о ходе реализации товара от коммерческих агентов, а также потребителей, содержащих позитивную либо негативную реакцию на рекламную кампанию и выявляющих ее достоинства и недостатки,

2. Целенаправленный учет запросов на поставку товара или дополнительную информацию о нем, полученных после рекламной кампании. В результате устанавливаются количество запросов, причины их возникновения (рекламные объявления. выставки, устные сообщения и т. д.) и такой важный для анализа эффективности фактор, как расходы на один запрос (этот путь дает возможность повысить эффективность последующих рекламных кампаний, используя технологии маркетинга, путем формирования адресных листов, охватывающих сегменты потребителей, непосредственно заинтересованных в рекламируемом товаре).

3. Анализ появившихся в ходе кампании по организации позитивного общественного мнения или выставочных мероприятий публикаций, содержащих информацию об отношении потребителей к рекламодателю, к товару, а также реакция рынка на совершенные действия.

4. Использование исследований, которые проводят с целью стимулирования интересов читателей, зрителей, слушателей и привлечения рекламодателей некоторые средства распространения рекламы.

5. Установление числа потенциальных потребителей, ознакомившихся с конкретной рекламой, степень ее “броскости” и понимания содержащейся в ней информации.

Измерение действенности рекламы необходимо рассматривать как непрерывный процесс. Нельзя ограничиваться лишь оценкой конечного результата, измерение действенности надо проводить на всех этапах рекламной деятельности, т.е. при выборе цели, планировании рекламной акции, выборе оптимального варианта плана, при производстве рекламных средств, а также при их распространении и передаче на хранение. Общая действенность, которая определяется на заключительном этапе, также складывается из действенности отдельных рекламных элементов.

Весь процесс оценки действенности рекламы можно расчленить на следующие этапы.

1. Постановка рекламной задачи и подготовка плана ее реализации. На этом этапе проводится ориентировочная оценка действенности рекламной кампании.

2. Предварительная оценка действенности рекламной кампании на проектные варианты рекламных средств, их содержание и форму.

3. Предварительная оценка действенности рекламных средств в процессе их производства, распространения и непосредственно при воздействии на потребителя.

4. Заключительный этап – последующая оценка действенности рекламной кампании. Она дает возможность провести общую оценку всей рекламной кампании и позволяет выявить недостатки, допущенные на предыдущих этапах измерения действенности рекламы.

5. Проблемы и перспективы развития теории и практики менеджмента на современном этапе

Классик американского менеджмента Питер Ф. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента следующим образом:

– содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю;

– в центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия;

– задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия;

– задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения;

– каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций;

– в конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств;

– оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Эти принципы были сформулированы в конце 1970-х гг. Насколько изменилась ситуация в теории управления с того времени? Можно сформулировать список, предложенный Друкером несколько иначе, и выделить следующие основные проблемы и тенденции в развитии теории и практики менеджмента за последние десятилетия:

1) дальнейшая адаптация к процессам глобализации и явлениям в мировом сообществе;

2) рост значимости социальных вопросов в менеджменте;

3) изменения в теоретических воззрениях, связанные с появлением концепций сложных систем.

Процессы глобализации и их воздействие на практику менеджмента

Воздействие процесса глобализации на управленческую практику неоднозначно. Впрочем, недавний всплеск общественного интереса к такому явлению как “антиглобализм” показал, что и для самого процесса глобализации трудно подыскать формальные признаки, дать ему строгое определение. Мы можем сказать, что на менеджмент в последнее десятилетие наибольшее влияние оказали два процесса: а) глобализация современного бизнеса и б) быстрый рост информационных систем международных коммуникаций.

Тенденция к глобализации в бизнесе не нова. Еще в начале прошлого века шел активный процесс централизации, приведший в конечном счете к борьбе образовавшихся национальных монополий за сферы влияния и зарубежные рынки сбыта. Конечно, и сегодня остаются транснациональные корпорации (типа “Макдональдс”), которые открывают свои филиалы в разных странах и таким образом расширяют свои рынки сбыта. Однако стремительный рост дешевых систем коммуникаций (в первую очередь сети Интернет) привел к развитию такого явления как электронный бизнес. Не останавливаясь на вопросах специфики электронного бизнеса (они слишком обширны и заслуживают рассмотрения в отдельном курсе), ограничимся замечанием, что у этого направления бизнеса вне всяких сомнений очень большие перспективы. Конечно, изначальная эйфория по поводу тотального перевода бизнеса в Интернет давно прошла. Стало ясно, что здесь необходима, во-первых, хорошо развитая инфраструктура (да и элементарная культура) электронных платежей, во-вторых, желательна стандартизация или, по крайней мере, сертификация продукции (поскольку покупатель не может непосредственно проверить продаваемый ему продукт – не принимая во внимание экстравагантные и пока малореалистичные проекты, связанные с системами электронной передачи запахов, сенсорной информации и т.д.).

На этом фоне проявляется еще одно явление – сближение тех национальных подходов, о соблюдении которых говорит Друкер. Японские корпорации все больше начинают напоминать американские своей управленческой культурой и, главное, подходами к управлению. Это естественно – менеджер обязан пользоваться наиболее эффективными инструментами вне зависимости от того, какова национальная принадлежность этих инструментов. Единственный блок проблем, в которой национальные особенности не могут быть устранены в обозримом будущем – проблемы мотивации и примыкающие к ним проблемы управления конфликтами, внутрикорпоративной культуры и т.п.

На современную практику управления большое влияние оказывает косвенное последствие глобализации, а именно, глобализация финансовых рынков. Общая тенденция такова, что практически во всех странах доступ к финансовым ресурсам (и на размещение, и на привлечение) в силу целого ряда обстоятельств значительно упростился. Следовательно, для менеджмента компаний необходимо постоянно соотносить свои деловые риски (и свои финансовые потоки) с ситуацией на финансовом рынке. В одном из источников упоминается случай, когда одна японская металлургическая компания сумела остаться в бизнесе и пройти через трехлетний кризис в отрасли, и даже время от времени инвестировать в производство, за счет прибылей, получаемых на рынке акций. Конечно, нельзя переоценивать значение финансовых рынков для производственных компаний: основным источником прибыли в нормальных условиях для них должен оставаться их собственный бизнес. Тем не менее, управление рисками в любой крупной компании выходит на сегодняшний день на первый план.

При этом следует четко понимать, что такое управление рисками возможно только в условиях глобализации финансовых рынков. Кризис в отрасли обычно идет на фоне общего кризиса в экономике страны. Переложить бизнес-риски на финансовые инструменты можно лишь в том случае, если эти финансовые инструменты выпущены эмитентами других стран, которые не испытывают тех проблем, с которыми столкнулась данная компания. Кроме того, в последнее время финансовый рынок сильно усложнился. Например, появилась возможность превращать будущие поступления по заключенным контрактам в ценные бумаги, возможность хеджировать (т.е. уменьшать практически до нуля) кредитные риски по сделкам и т.д. Все это требует широкой информационной сети, позволяющей относительно легко найти контрагента, который заинтересован заключить с данной компанией требуемую сделку.

Для менеджмента процесс глобализации приводит, как мы уже говорили, к росту значимости управления рисками, так называемого “риск-менеджмента”. В компаниях, имеющих достаточно сложные производственные процессы (и, следовательно, финансовые потоки) для управления рисками создаются целые отделы; несмотря на то, что интерес к риск-менеджменту появился относительно давно, ситуация на рынках, доступный инструментарий развивается и меняется столь стремительно, что квалифицированных кадров здесь постоянно не хватает. Вероятно, это направление в менеджменте будет расширяться и в будущем – как в практическом, так и в теоретическом плане.

Тенденция к росту значимости социальных вопросов в менеджменте

Во-первых, речь идет о признании социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом. Признание такой ответственности объясняется тем, что именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие общества. Именно это обстоятельство и позволяет считать менеджмент крупнейшей социальной инновацией, обеспечивающей быстрый переход некоторых слаборазвитых стран в разряд самых развитых, например Японии. Согласно наиболее распространенной точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местное население, среди которого проходит их деятельность, а также вносить определенный вклад в решение социальных проблем в целом.

Все большее распространение получает точка зрения, согласно которой организации несут ответственность перед обществом, в котором они функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Поэтому организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Они обязаны выделять определенные средства на благо и совершенствование общества, должны ответственно действовать в таких многочисленных сферах, как защита окружающей среды, здравоохранение, образование, безопасность, культура, спорт и т. п.

Социальные ожидания в отношении бизнеса динамично развиваются именно в направлении добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Только соединение усилий организаций с общественностью и благотворительными учреждениями позволит разрешить проблемы тех районов. в которых они функционируют. Однако следует иметь в виду, что наметившийся явный сдвиг в сторону повышения социальной ответственности руководящих работников наталкивается на требования рядовых работников и менеджеров об увеличении доходов на акцию.

Смена теоретической парадигмы в менеджменте, связанная с появлением концепций сложных систем

Под парадигмой понимается устойчивый набор теорий, складывающийся в единое теоретическое мировоззрение. Например, в физике Нового времени парадигма составлялась детерминизмом, законами Ньютона и т.д. Возникновение управленческой науки базировалось на использовании концепций и методов, разработанных для других дисциплин. Поэтому естественным и закономерным является заимствование некоторых принципиальных положений других дисциплин в методологические основы современного менеджмента. С другой стороны, теория и практика менеджмента в результате развития выработала и свою систему взглядов на принципы построения, формы и способы научного познания.

Наука XIX столетия с самого начала учила разбивать мир на фрагменты, целое делить на части, для того чтобы лучше осуществлять контроль над ними. Альтернативой этому является рассмотрение организации как живого организма. Для этого требуется холистический целостный подход, который отражает основные положения теории систем, системного и ситуационного подхода — необходимость рассматривать поведение системы в целом. Живые системы — это интеграция, и их характер зависит от целого. То же самое верно и в отношении организации: чтобы понять наиболее важные проблемы управления, требуется рассматривать всю систему, которая вызывает эти проблемы. Именно поэтому в послевоенные годы на теорию управления большое влияние оказала кибернетика и теория систем. Теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных ранними школами, с концепциями современных теорий.

В 1970–1980 гг. интерес к кибернетическому взгляду на проблемы менеджмента, казалось, пошел на убыль. Однако в последние пять–десять лет можно наблюдать новый всплеск интереса практически к тем же проблемам через призму нового инструмента, который относительно недавно был разработан математически – через то, что в отечественной литературе называется “теорией сложности” (сложных систем), а в западной – “теорией хаоса ” (chaos theory). В отношении самой теории управления это проявляется в двух вещах: во-первых, в признании того факта, что малые сдвиги в тех или иных факторах могут приводить в существенному изменению конечного результата (до сих пор во всех управленческих теориях молчаливо подразумевается, что так называемыми “малыми возмущениями” можно пренебречь). Во-вторых, принципиально важное значение начинает играть понятие обратной связи, поскольку именно на обратной связи строятся нелинейные дифференциальные (либо разностные) уравнения, которыми, собственно, и описывается поведение сложных систем.

Теория сложности оказывается на стыке детерминированности и случайности. Примером построения детерминированных систем (т.е. систем, действующих строго по известным нам правилам) могут служить работы в области теории организации (школа научного менеджмента, отчасти – административная школа теории управления). С другой стороны, в теории финансов в послевоенные годы доминирует концепция “случайного блуждания цен”, т.е. система воззрений, согласно которой все финансовые процессы случайны, и их сумма (общерыночный процесс) может быть описан в терминах теории вероятности. Теория управления приняла эти концепции постольку, поскольку на них целиком строится, например, риск-менеджмент.

Теория сложности обнаруживает, что комбинация локальной случайности и глобальной детерминированности порождает процессы, которые более устойчивы по отношению к внешним условиям. Это означает, что они могут адаптироваться к окружающим условиям, реагируя совершенно непредсказуемым, с точки зрения стороннего наблюдателя, образом. Их поведение, на первый взгляд, нельзя предугадать, и поэтому они выигрывают в соревновании с другими видами или системами. Статические системы, реагирующие линейно, обречены на вымирание. Их приспособительные возможности быстро исчерпываются в борьбе с более мобильными конкурентами, способными к быстрой адаптации.

Теория сложности оказалась чрезвычайно популярной и востребованной со стороны новых концепций в теории управления. Один из американских исследователей не без иронии замечает: “Неожиданно … сложность стали обнаруживать практически во всех управленческих системах”. Неудивительно поэтому, что целый ряд авторов в теории управления считает приложение теории сложных систем “новым важнейшим прорывом в менеджменте”. Правда, из этой теории легко получить выводы, прямо противоречащие основным принципам менеджмента. Так, ряд авторов приходят к выводу, что “если успех компании считать результатом действия сложных систем, т.е. хаотическим, то все формы долгосрочного планирования оказываются в этих условиях абсолютно неэффективными”.

Американский экономист Мак-Низ (McNees) провел анализ экономических прогнозов, которые строились в каждом из поворотных моментов экономического развития, начиная с 1970 г. (этот год в работах Мак-Низа условно взят за точку отсчета). Выяснилось, что в каждый из таких моментов экономисты делали серьезные ошибки в прогнозах. Мак-Низ обнаружил также, что прогнозисты ошибались все вместе. Проблема была в том, что предсказания, если они вообще были построены корректно, отражали действительность только на коротком временном интервале. Незначительное изменение в структуре значимых факторов может иметь большее влияние, чем это предусматривает теория.

Пожалуй, наиболее очевидно применение теории сложности в отношении организации. Представим организацию как систему, состоящую из большого числа элементов. Между этими элементами существуют взаимосвязи, причем – и мы наблюдаем это на практике – многие из этих связей по своему характеру отличаются от линейных. Кроме того, помимо прямых связей, в организации присутствует также большое количество обратных связей. Любая попытка моделирования деятельности организации как структурно неоднородной сущности неизбежно приводит нас к инструментарию теории сложных систем.

Один из авторов описывает работу Стивена Кауфмана (Kaufman), американского экономиста, который попытался получить алгоритм поиска оптимального решения для сложных систем, у которых множество решений образует сложный “ландшафт”. Оказывается, такие системы могут приходить в устойчивое состояние в локальном оптимуме, который, если рассматривать все доступные возможности, не является самым оптимальным решением. Выходом из сложившейся ситуации с математической точки зрения – по мнению автора – могло бы стать добавление в систему внешнего “шума”, не очень мощных возмущающих воздействий.

Переводя сказанное на язык теории управления, Кауфман предлагает так называемую “концепцию патчей” (англ. patch – участок, обрывок чего-либо). Под “патчем” понимается элементарное взаимодействие организационных единиц (элементарное в том смысле, что оно не пересекается с другими патчами внутри данной управленческой задачи). После того, как каждый “патч” оптимизирован внутри себя (т.е. найдены локальные оптимумы), начинается поиск наиболее правильной структуры патчей. Для этого Кауфман предлагает динамический процесс поиска, в котором отдельные патчи случайным образом “теряют” поступающую в них информацию (то самое “добавление шума”, о котором шла речь чуть выше). Ведь “начальные условия не равномерны в пространстве аттрактора: чувствительность снижается в области колец (basin) и достигает наименьшего значения в центральной точке…Добавление шума в систему позволяет ей максимально расширить охват поиска оптимального решения”.

Некоторые авторы попытались провести эмпирические исследования, т.е. на основе реальных данных оценить выводы теории сложности применительно к теории управления. В частности, обследовались компании высоких технологий (например, BioTech), история создания сети Интернет и т.д. На качественном уровне теория, похоже, согласуется с фактами, однако количественно оценить надежность, предсказательную силу теории сложности в менеджменте исследователям пока не удается.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

14417. Экономические отношения современной молодёжи в моей группе 7.39 KB
  Экономические отношения современной молодёжи в моей группе. Экономические отношения это отношения между людьми по поводу распределения обмена и потребления благ. В экономические отношения люди обычно вступают исходя из мотивов выгоды. Дай то что нужно мне и ...
14418. Есть такая профессия - защищать Родину 482.72 KB
  Сочинение на тему: Есть такая профессия защищать Родину Я счастливый человек Я живу со своими родителями хожу в любимую школу слышу смех бабули и дедушки. Мне интересно читать книги рассматривать картинки в энциклопедиях изучать географические карты. Как мног
14419. Важный выбор 13.85 KB
  Важный выбор Мой важный выбор состоял в том что я решил сильно поменять свою жизнь поступив в суворовское военное училище. Одним летним утром я как обычно проснулся поздно но по новостям увидел передачу об Уссурийском суворовском военном училище.
14420. Важный выбор профессии 17.36 KB
  Я учусь в 8 классе мне 14 лет. Через несколько лет меня ждет расставание со школой. Но самое главное мне предстоит сделать очень важный выбор от которого впоследствии будет зависеть моя будущая жизнь. Кто поможет мне ответить на вопрос: Кем быть Куда пойти учиться ...
14421. Моя мечта 32 KB
  Среди десятков, сотен, тысяч принимаемых человеком решений ни одно не может сравниться по своему значению, по роли и влиянию на судьбу с решением выбора профессии.
14422. ТЕПЛОВЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СТАНЦИИ ДИПЛОМНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ 873.5 KB
  И.Б. Бакытжанов В.О. Байбекова ТЕПЛОВЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СТАНЦИИ ДИПЛОМНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В учебном пособии рассмотрены вопрос выбора основного и вспомогательного оборудования ТЭС в соответствии с нормами технологического проектирования тепловых электрических с
14423. ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗОК 327.39 KB
  ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗОК Методическое пособие к курсовой работе по дисциплине Организация автомобильных перевозок и безопасность движения специальность – 190601 – Автомобили и автомобильное хозяйство ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Цель курсов...
14424. Изучение технологии производства тепло- и электроэнергии на ТЭЦ 413 KB
  Отчет по производственной практике Содержание Введение 1 Принципиальная технологическая упрощенная схема станции 2 Назначение основных элементов технологической схемы: склад топлива и система топливоподачи система топливоприготовления котельный агрегат ...
14425. Семей қаласындағы ЖЭО-3 салу мен оны пайдаланудың бизнес жоспары 166.5 KB
  Семей қаласындағы ЖЭО3 салу мен оны пайдаланудың бизнес жоспары Есептеу үшін бастапқы берілгендер ретінде электр және жылу энергияларының жылдық өндіру көлемдері және 1 кВтсағ электр энергиясы мен 1 Гкал жылу энергиясын өндіруге жұмсалатын шартты отынның меншікті ...