39459

Разработка рекомендаций по улучшению и совершенствованию корпоративной культуры в ООО АКБ-Сервис

Дипломная

Маркетинг и реклама

Культура фирмы - не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей

Русский

2014-08-21

1 MB

51 чел.

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ИНСТИТУТ МОДЫ,

ДИЗАЙНА И ТЕХНОЛОГИЙ

Дипломная работа


Содержание

Введение…………………………………………………..……… 3

Глава 1 Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации……… ………………..…………6

1.1 Понятие, роль, и виды корпоративной культуры…………..…… ….6

.2 Методы изучения сложившейся корпоративной культуры....20

.3 Методы формирования и поддержания корпоративной культуры .22

Глава 2 Исследование формирования и развития культуры в                                 ОООАКБ-Сервис”…………………………   ………………31

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ОООАКБ-Сервис..…………………………………………………………………..31

2.2 Программа исследования корпоративной культуры  фирмы …..42

.3 Анализ результатов исследований корпоративной культуры организации………………………………………………………………………... 45                                            

Глава 3 Разработка рекомендаций по улучшению и совершенствованию корпоративной культуры в ОООАКБ-Сервис………………………………………………………….55

Глава 4. Правовое обоснование проекта  ………………….. 64

Глава 5. Экономическое обоснование рекомендаций…… . 72 

Заключение………………… …………………………………...77

Список использованных источников…………………………82

Приложение  А  Опросник Харрисона………………………………... 85

Приложение  Б  Анкета……………………………………………… ..  90

        Введение

Актуальность темы.     Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. 

Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетаниякорпоративная культура, однако она была. И, что интересно, все нашидоски передовиков труда, значки, почетные грамоты являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, такие как: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

Проблемы корпоративной культуры является относительно новыми и мало изученными в нашей стране и за рубежом. Даже в США  исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому исследования проблемы являются актуальной задачей для изучения деятельности организации с позиции корпоративной культуры.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Поэтому в настоящее время наблюдается повышенный интерес к корпоративной культуре. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налоговэто все достижения вчерашнего дня. В наши дни в условиях конкуренции, умножения числа участников бизнеса конкурентные преимущества и долгосрочные перспективы имеет организация с высокой культурой производства, труда и обслуживания. 

Культура фирмы - не синоним понятияклимат. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила игры, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации. 

Корпоративная  культура играет очень важную роль в жизни организации, поэтому со стороны руководства к ней должно существовать повышенное внимание. Менеджмент сильно зависит от организационной культуры, но также в свою очередь может оказывать внимание на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем, успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. 

Корпоративная  культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.

Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии).

Объектом исследования дипломного проекта является ОООАКБ - Сервис. Предмет исследованиянастоящее состояние корпоративной культуры в данной фирме.

Цель дипломного проектаразработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной  культуры в ОООАКБ-Сервис.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- провести теоретический анализ состояния предмета исследования по литературным источникам;

- проанализировать методы исследования;

- дать общую характеристику организации (объекта исследования);

- провести необходимые исследования состояния корпоративной культуры (оценка психологического климата в коллективе, анализ взаимоотношений генерального директора и подчиненных, опрос потребителей, анализ отношения к клиентам), обработать полученные результаты, описать и проанализировать их;

- выявить недостатки и разработать рекомендации по их устранению;

        - выполнить правовое обоснование деятельности организации, показав их непротиворечивость в отношении гражданского и экологического законодательства Российской Федерации;

- выполнить экономическое обоснование предложенных рекомендаций: рассчитать ожидаемый экономический эффект от предлагаемых мероприятий (рекомендаций);

Методом исследования корпоративной культуры ОООАКБ-Сервисбыло выбрано наблюдение, так как оно наиболее полно помогает изучить и описать различные виды взаимоотношений между людьми. Кроме того, были использованы тесты и опросные листы.

Для написания дипломного проекта было проанализировано 12 литературных источников, результаты тестов, опросных листов и результаты наблюдений за различными взаимоотношениями работников ОООАКБ-Сервис.

Глава 1 Теоретические основы формирования

корпоративной   культуры организации

1.1  Понятие, роль и виды корпоративной культуры

    

Существуют многочисленные определения культуры. Широко используется следующее определение:Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, существенное ядро культуры составляют традиционные идеи и особенно связанные с ними ценности” [7, c. 55].

Большинство специалистов в области культуры, используя определение, подобное приведенному, согласны с тем, что культура: 

- приобретается и передается путем учета, наблюдения и накопления опыта;

- является общим достоянием индивидов, принадлежащих к группам, семьям и обществу;

- передается  из поколения в поколение;

         - воздействует на восприятие, формирует поведение и определяет восприятие индивидом мира;

- адаптивна и основана на способности человека меняться и адаптироваться.

Культурная ориентация общества отражает взаимодействие перечисленных пяти моментов. Индивиды в обществе отражают культуру и ее особенности  путем вынесения  ценностных суждений о жизни и окружающем мире. Эти ценности, в свою очередь, влияют на установки индивида относительно формы поведения, считающейся наиболее действенной в данной ситуации.     

Говоря о корпоративной культуре, мы имеем в виду нечто схожее с культурой общества.

Корпоративная  культураэто признанные и разделяемые ценности, убеждения, восприятия, нормы и формы поведения. По мнению специалистов в области культуры, применительно к организации это скрытая, но объединяющая тема, определяющая смысл, направление и концентрацию усилий. Именно культура организации помогает работникам реагировать на неизбежные неопределенность и хаос в работе.

Кроме того, корпоративная культура формирует отношение к организации и оценку поведения организации и ее сотрудников и мнение о ней. В этом смысле корпоративная культураэто совокупность моментов, с помощью которых пытаются объяснить и предсказать поведение организаций и их сотрудников при различных обстоятельствах. 

Попросту говоря, корпоративную культуру считают индивидуальностью или состоянием организации [7, c. 56]. Культура влияет на действия людей в организации. Результаты, отношение к делу, взаимоотношения с коллегами, взгляды на будущее во многом определяются культурными ценностными нормами и убеждениями. Эти составляющие и образуют культуру. 

Культура может воздействовать на организацию как непосредственно, так и опосредованно. При этом она осознанно или неосознанно воспринимается большинством участников. Поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим элементом организации.

Концепция корпоративной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации и индивидуального поведения [5, c. 184].

Корпоративная культура в качестве исходного момента для наблюдения и понимания поведения внутри организации имеет и недостатки. Во-первых, это не единственный подход  к рассмотрению организаций. Во-вторых, как и многие другие понятия, корпоративную культуру по-разному определяют известные теоретики и исследователи. Некоторые определения культуры таковы:

- символы, языки, идеологии, ритуалы и мифы;

- организационные особенности, сложившиеся в результате индивидуальных особенностей основателя (основателей) или ведущего сотрудника (сотрудников) организации;

- продукт исторического развития, производное от поведения и проявлений поведения;

-совокупность основных предположений, полученных и развитых группой по мере того, как она учится решать проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, - предположений, оправдавшихся настолько хорошо, что их сочли обоснованными, а потому заслуживающими того, чтобы их привить новым членам в качестве верного подхода к пониманию и оценке таких проблем” [7, c. 56]. 

         Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть и общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях [6, c. 325]. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так,в некоторых организациях считается, чтоклиент всегда прав, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот” [6, c. 353]. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в той или иной ситуации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность [12, c. 25].

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считаетсясимволика, посредством которой ценностные ориентациипередаютсячленам организации [6, c. 353]. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками черезходячиеистории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно сделать вывод о том, что корпоративная  культураэто набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом черезсимволическиесредства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Если сказать еще проще, то под корпоративной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям [6, c. 355]. Как нечто целое культура неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее. Наглядно демонстрирует множество аспектов корпоративной культуры.

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности, особенно, если согласована со стратегией.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Однако в целом она ассимилирует все, что укрепляет положение организации [5, c. 185-186].

Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают. Но и культура, в свою очередь, влияет на деятельность людей.

Специфическая ситуация сложилась в этом смысле и в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, были заимствованы с Запада лишь внешние формы: реклама (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев  и  т. д. [5, c. 186].

В то же время стили управления и делового общения у большинства российских руководителей и предпринимателей остались такими же, как в условиях административно-командной системы. Им свойственны: деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей, стремление в первую очередь к личному обогащению, и уж затем к заботам об общей пользе. Все это весьма дорого обходится обществу.

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, связанными с взаимоотношениями и поведением членов организации, и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.                      

Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и пр.). Под ценностями понимаются свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях.

Ценности формируются в результате осознания субъектами своих потребностей и соотнесения их с окружающим миром. Они нелогичны, иррациональны. Однако на них можно целенаправленно влиять, корректировать. Изменение в системе ценностей, наряду с изменениями в технике, часто лежит в основе экономических трансформаций.

         К  ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, конформизм, и все большуюколлективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу [5, c. 188-189].

Философияэто система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным. Философия отражает восприятие ею себя и своего предназначения в совокупности важнейших принципов деятельности и качественных целей.

Философия задает главные направления функционирования и развития организации, определяет стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала, облегчает освоение требований администрации, создает основу имиджа.

Обряд есть стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию.

Ритуалэто совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель. Типичными ритуалами являются: встреча делегаций, проведение переговоров, презентаций.

Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей.

Обычаи есть формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений. 

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, бывающих как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативнойпечально известнуюдедовщину” [5, c. 189].

Нормы и стиль поведенияэто отношения друг к другу, внешним контрагентам, способы осуществления управленческих действий, решения проблем.

Лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражают основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

Менталитетобраз мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.  

К объективным элементам культуры относятся эмблемы, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и пр.

Культура иерархична и имеет несколько уровней.  Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения людей и вещественные атрибуты, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. 

Второй уровеньпромежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования, выраженные в словах и делах сотрудников организации, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность организационной культуры, и они составляют глубинный уровень культуры, который представлен философией организации. Именно эти базовые предположения руководят поведением людей на подсознательном уровне [8, с. 99].    

         В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура болеепросвещенныхорганизаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща [8, c.99]. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро  так и на микроуровне, определяющих содержание корпоративной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран  предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе  10 характеристик [6, c. 365]: 

-осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другиепоощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);

-коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации,телефонного праваи открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации;  жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

-внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур);

-что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания;  периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.);

-осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

-взаимоотношения и знаниям, рангу и между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

-ценности (как  набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) –что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются);

-вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

-процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников;  признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин;

-трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе;  оценка работы и вознаграждение; отношениячеловек-машина”; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Выше отмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель.

Члены организации, разделяя веру и ожидания,  создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий.

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что, указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе.

Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренцияк планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. 

Говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть многолокальныхкультур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп) [6, c. 365]. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.  

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделение).  

По месту в организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

-бесспорная культура характеризуется небольшим количеством неукоснительно исполняемых ценностей и норм, при необходимости сознательно корректируемых. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой. Закрытая культура формально объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации;

-слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются  внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и приводит к ослаблению организации;

-сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает гласность и диалог между всеми участниками организации и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая, могут быть эффективными в одном и неэффективными в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено. Но все же наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.

Как социальный феномен культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другойнаходится в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем или изменяясь сознательно. Неспособность культуры к этому приводит к кризису организации. Но у изменений есть пределы, за которыми возникает угроза стабильности организации. 

Культура организации как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей (локальных субкультур) –отдельных сфер, направлений и форм деятельности, социальных групп.

Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений, культуре условий труда, культуре работника (нравственной и трудовой).

         Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформизма в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

В организации может существовать тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

-прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

-оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации;

-оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации [6, c. 368].           

Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джефри Соненфельдом [8, c. 104-105], который выделяет четыре типа культур:бейсбольная команда,клуб,академияикрепость, каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Культурабейсбольная командаформируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются всвободных агентов, за их услуги борются различные компании. Культурабейсбольной командыформируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

         Дляклубной культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование вклубеносит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях.Клубная культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены” [8, c. 104].

         Вакадемиютакже нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие отклуба, работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в своюколею, становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средахакадемиявесьма эффективна.

         Культуракрепости обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование.Крепостьне может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные об ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов [6, c. 378].

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две  компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет, во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.   

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

        1.2  Методы изучения сложившейся корпоративной культуры

Изучение сложившейся корпоративной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует   ответить на два вопроса:

-что из себя представляет сегодняшняя корпоративная культура;

-какой должна быть корпоративная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию корпоративного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние корпоративной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

-интервью;

-косвенные методы;

-анкетирование;

-изучение устного фольклора;

-изучение документов;

-изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

-изучение сложившейся практики управления.

В основе практической части своей дипломной работы, хотелось бы положить модель, разделяющую культуры в организации на четыре независимых и взаимодействующих друг с другом типакультуру власти, роли, задачи и личности. Эти культурные типы влияют на организационную эффективность, конкурентоспособность, процесс целепостановки и принятия управленческих решений, а также на многие другие процессы в организации. Инструментом определения типа является опросник Харрисона, состоящий из четырнадцати вопросов и охватывающий весь широкий спектр внутри и внеорганизационных культурных переменных  (приложение А). Данная типология является наиболее глубокой, определяющей и эффективной. С помощью опросника были опрошены несколько  человекруководители, менеджеры по продажам, продавцы.

На фирме имеется сложившееся убеждение относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как следует награждать и контролировать работающих.

Ниже представлен перечень вопросов, ответы на которые предоставят информацию об  элементах культуры фирмы. Эти характеристики культуры отразятся на интерьере помещений, имидже, образовании и социальном статусе нанимаемых на работу, их отношение к карьере и т. д.  Именно эти отличительные черты, проявляющиеся в элементах корпоративной культуры, определяют присущий  тип культуры на фирмето есть ее ценности,  уровень символики,  характер отношений и сложившихся в организации убеждений:  

    -какова степень требуемой официальности;

    -насколько основательно распланирована работа, и на какой период;

-какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных;

-какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде, или личным странностям;

-как организовано делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм;

-кто осуществляет контролькомитеты или отдельные лица;

         -существуют ли правила и принципы ведения работы  или важны только ее результаты?

         Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации. Опросынезаменимый прием получения информации о субъективном мире людей, их склонностях, мотивах деятельности, мнениях.

Интервьюпроводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, причем запись ответов последнего производится либо интервьюером, либо механически (на пленку).

Идеальное интервью напоминает оживленную и непринужденную беседу двух равно заинтересованных в ней людей. Однако один из участниковинтервьюерпомнит, что в данной ситуации он выступает как профессиональный исследователь, имитирующий роль равноправного собеседника.

Интервью можно начать с вопроса:Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?” [12, c. 25]. Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

“Героиорганизации: люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть. Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся корпоративной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. 

Как показывает опыт, использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся корпоративную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

         При изучении корпоративной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму вопросов, ясное указание способов ответа, причем они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетера (прямой опрос).

         В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся корпоративной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации, образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся корпоративной культуры.

Истории прогероеворганизации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

- показывают достижимость (возможность) успеха;

- дают образцы для подражания (ролевые модели);

- устанавливают стандарты работы;

- мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только прогероев, добившихся каких-то выдающихся успехов, но и проантигероев- людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации [12, с. 27].

Корпоративную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга,  выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном общении также является одной из характеристик данной корпоративной  культуры.

         Документальной называют любую информацию, фиксированную в печатном или рукописном тексте, на магнитной ленте, на фотоили кинопленке.

Нередко документальные источники служат главным способом получения нужной для исследования информации. Они могут дополняться опросом или прямым наблюдением. 

Анализ документовважный метод сбора информации при формулятивном плане исследования и на стадии работы по описательному плану.

Культура организации находит свое отражение  в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководствапричем реальные, а не декларируемыеотносительно процесса управления.Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и деломмежду заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию корпоративной культуры” [12, c. 28]. Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой корпоративной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненныйруководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписанным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, ктовысовывается, устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива [12, c. 28].

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР.Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции,  показать заботу предприятия очеловеке труда” [12, c. 28]. Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

         Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей корпоративной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организациивсе это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие корпоративной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задачаясно осознать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную корпоративную стратегию.

Вторая задачапрояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задачаоценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся корпоративная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что корпоративную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу, характерна для корпоративной культуры большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходится сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит словоинициатива, то в ответ слышишь:Наказуема” [12, c. 28].

Корпоративная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как  IBM, 3M  и др.

Итак, производить систематические измерения и сравнения культур организаций, по меньшей мере, сложно. Первые попытки исследований заключались в изучении истории компании, принятых в ней символов, ритуалов и церемоний, позволяющихнаписатьобщийпортреткультуры. В ходе исследований использовались интервью и открытые анкеты, и на основе полученных данных ученые определяли общие для компании ценности и убеждения. Некоторые ученые выбирают в качестве отправной точки анализ заявлений о миссии корпорации. Еще один подход к такого рода исследованиям предполагает проведение непосредственного опроса работников, направленного на идентификацию восприятия сотрудниками культуры организации. В качестве одного из наиболее интересных методов следует упомянуть иполевыенаблюдения, когда ученый выступает в роли сотрудника организации, что способствует непосредственному восприятию культуры компании.

Любые попытки исследования корпоративной культуры несовершенны, позволяют сделать лишьмоментальныйее снимок. Многие корпоративные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

1.3 Методы  формирования и поддержания  корпоративной 

         культуры 

                                                                                                                                   

         Корпоративная  культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания, укрепления и развития. По сути дела, следует говорить о том, какой должна  быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной корпоративной культуры, то есть такой корпоративной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников:Мы должны стать первыми!”,Высочайшее качествоэто залог нашей победы над конкурентами!”,В нашей организации работают лучшие специалисты!”,Этот год станет переломным для нашей компании” [12, c. 28].

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов.Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы.  “Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками, - услышал он от президента компании”[12, c. 28].

         Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и  основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством корпоративной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на корпоративной культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. 

Корпоративные традиции и порядки. Известно, что корпоративная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на корпоративной культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячные подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персоналавыкладыватьсяна работе [12, c. 29].

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение путей формирования желательной корпоративной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования корпоративной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для корпоративной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения корпоративной культуры для успеха а реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умениевыстраивать, выращивать, формировать желательную корпоративной культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

        Глава 2  Исследование формирования и    развития    культуры в ОООАКБ-Сервис

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ОООАКБ-Сервис

   

При выборе места практики мы руководствовались желанием попасть в организацию со сложным и интересным комплексом культурных отношений, где находят отражение большинство моделей, типологий и научных идей. Компания, где развивается не одно направлениеэто  ОООАКБ-Сервис.

Цель работы -  определение культурных особенностей в данной организации. Задачей данной  работы является  изучение  и  исследование корпоративной культуры в данной организации.

        На данный момент в ООО работает 83 человека. Из них 17 человек составляют административные работники, остальныеосновной и вспомогательный персонал.

Автотранспортное предприятие ОООАКБ-Сервиссимволизирует надёжность и стабильность. Ежедневно обслуживается  от 10 до 20-ти организаций и частных лиц. Одна из главных задач, которые стоят перед новым менеджментомэто сервис, привлечение клиентуры, постоянное улучшение качества обслуживания. Руководством налажены экономические контакты с организациями во многих районах города.

         Высшим органом управления ОООАКБ-Сервисявляется Собрание директоров. К исключительной компетенции Собрания директоров относятся следующие вопросы: 

-изменение уставного капитала (за исключением случаев, предусмотренных учредительными документами ООО;

    -утверждение баланса, счета прибылей и убытков, ежегодных отчетов

аудитора;

     -утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию (указанный размер не может превышать величины, рекомендованной Советом директоров);

-принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений ООО в соответствии с действующим законодательством;

-утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств от имени ООО, которые превышают полномочия, предоставленные Совету директоров;

-принятие решений о залоге, сдаче в аренду, продаже, обмене или ином отчуждении недвижимого имущества ООО либо иного имущества, состав которого определяется учредительными документами ООО, если размеры сделки или стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышают 10% активов ООО;

-принятие решения об образовании дочерних предприятий и участии ООО в иных предприятиях, объединениях предприятий;

-принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании ООО в предприятие иной организационно-правовой формы;

-принятие решений о ликвидации ООО, создании ликвидационной комиссии и утверждении ее отчета;

-избрание членов Совета директоров, назначение Генерального директора ООО.

Основной задачей членов Совета  директоров является выработка политики с целью увеличения прибыльности ООО. Компетенция Совета директоров. 

Совет директоров имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности ООО и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания общества.

Совет директоров не имеет права делегировать свои полномочия другим лицам или органам, если иное прямо не установлено законодательными актами РФ и настоящим Уставом.

Совет директоров имеет следующие полномочия и обязан принимать соответствующие им решения:

- рекомендовать обществу величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала и в письменной форме удостоверить, что увеличение уставного капитала равно справедливой рыночной стоимости соответствующего вклада в уставный капитал ООО;

- принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри ООО;

-  принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

- утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной стороной выступает ООО, а другой стороной - любой акционер, владеющий пакетом акций, составляющим не менее 5% уставного капитала, член Совета директоров или должностное лицо ООО;

- давать обществу рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприятий;

- определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

- определять политику и принимать решения, касающиеся получения и выдачи ссуд, займов, кредитов, гарантий;

- принимать решения об осуществлении ООО капиталовложений, размер которых превышает 10% годового оборота ООО в предшествующем году;

- утверждать заключение сделок с активами ООО, размер которых превышает 20% квартального оборота ООО в предшествующем квартале, в порядке, установленном собранием акционеров. 

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Генеральный директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО. 

Ревизионная комиссия.

Ревизионная комиссия состоит не менее чем из трех человек, избираемых обществом. Ревизионная комиссия принимает решение большинством голосов своих членов. По просьбе Совета директоров члены Ревизионной комиссии могут присутствовать на его заседаниях. 

Ревизионная комиссия представляет в Совет директоров не позднее чем за 10 дней до годового собрания общества отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами и порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета, установленными согласно положениям настоящего Устава. Работники ООО должны своевременно обеспечивать Ревизионную комиссию всей необходимой информацией и документами.

Технический директор по производству и кадрам отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии. 

Коммерческий директор отвечает за управление процессами снабжения и сбыта, внешнеэкономическим связям, управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Все расходы, связанные с рекламной деятельностью предприятия, включаются в стоимость услуг. Выделение средств на рекламную компанию зависит от объема оказанных услуг. Рекламная компания проводится в СМИ (телевидение, журналы, газеты), а также на выставках, в которых предприятие принимает участие.

Проводятся мероприятия по созданию имиджа фирмы.   Все мероприятия по рекламе расписываются по месяцам, сопоставляется, как рекламные мероприятия пересекаются между собой, оценивается весь комплекс мероприятий по рекламе. Регулярно осуществляется проверка финансирования рекламной  компании и использования выделенных средств. 

По данным таблицы 2.1 можно сказать, что численность в 2006 г. увеличилась на 45 % по сравнению с 2005 г., в 2007 г.на 18 % по сравнению с 2005 г. Среди вновь принятых работниковмолодые квалифицированные специалисты различного профилясоставляют всего лишь 35 -40%.

Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам, а также социально-культурным факторам, проявляющимся в организации отдыха сотрудников и их детей. 

             Таблица 2.1Данные о персонале ОООАКБ-Сервис

Наименование показателя

г.

г.

г.

Среднесписочная численность

12

Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.

      

Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.

Общий объем израсходованных денежных средств, руб.

Сотрудники (работники), возраст

которых составляет менее 25 лет, %

Сотрудники (работники), возраст

которых составляет от 25 до 35 лет, %

Сотрудники (работники), возраст которых составляет до 55 лет, %

Сотрудники (работники), возраст которых составляет  более 55 лет, %

Таблица 2.2Анализ состава и динамики выручки от реализации услуг, руб.

Вид продукции

г

г

г

Отклонения 

(+, –)

Выручка от основных услуг

Выручка от дополнительных услуг

Выручка от реализации газа

Из таблицы 2.2 делаем вывод о повышении доходов с каждым годом на фирме.

Рисунок 2.1Динамика структуры выручки от реализации услуг  

         Графически динамика структуры выручки от реализации  услуг за 2005гг. представлена на рисунке 2.1

         Основные технико-экономические показатели работы ОООАКБ-Сервиспредставлены в таблице 2.3

Таблица 2.3Некоторые технико-экономические показатели работы деятельности предприятия ОООАКБ-Сервисза период 2005гг.

Показатели

2005г

г

г

Отклонения (+, –), %

Темпы роста, %

г. 

к 2005 г.

г. к 2006 г.

г. 

к 2005г.

2007 г. к 2006 г.

 Объем реализации,  руб.

Среднесписочная численность, чел.

Среднегодовая стоимость ОФ,  руб.

Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств, руб.

Прибыль от реализации услуг руб.

Прибыль до налогообложения,  руб.

Чистая прибыль, руб.

  Увеличение чистой прибыли очевидно год от года, а также увеличение объема реализации основных услуг, увеличивается стоимость основных фондов.

Таблица 2.4Состав и структура финансовых результатов, руб.

Показатели

2005г

г

г

Изменения (+, –)

Изменения, %

2006 г. 

к 2005г.

г. к 2006 г.

г. 

к 2005 г.

2006 г. к 2005г.

Выручка от  услуг (без НДС)

Себестоимость оказанных услуг

Валовая прибыль

Коммерческие расходы

Прибыль от услуг

Доходы от участия в других организациях

Прочие операционные доходы

Прочие операционные расходы

Внереализацион-ные доходы

Внереализацион-ные расходы

Прибыль (убыток) до налогооблажения

Текущий налог на прибыль

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

Состав и структура финансовых результатов ОООАКБ-Сервисв таблице 2.4 представлены,  откуда очевидна волнообразная статья доходов и расходов.

Как показывают произведенные расчеты, объем реализации услуг растет из года в год. В 2006г. объем реализации услуг выше по сравнению с 2005г на -------------руб. или на - -- % , в 2007г. эта величина возросла еще на \----------- руб. или на - - - - - - %.

Основными задачами организации ОООАКБ-Сервисявляются:

- обеспечение надежной, достоверной и своевременной информацией,  которая должна наиболее полно удовлетворять условиям организации и приносить наибольшую прибыль;

- организация воздействия на потребителя;

- контроль реализации услуг;

-рекламная деятельность;

-создание банков данных по следующим направлениям: потенциальные конкуренты,  и потребители;

-рекламирование в печати;

-поддержание и развитие имиджа фирмы;

-организация всех видов рекламной деятельности: наглядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу;

- проведение маркетинговых исследований;

-работа по индивидуальным заявкам: обслуживание свадеб, торжеств, выезда на природу;

-  организация бартерного расчета с потребителями за оказанные услуги;

- контроль за качеством оказанных услуг;

- изучение местного законодательства, уровня заработной платы, цен и выдача информации;

- контроль исполнения договорных обязательств.

Наибольший удельный вес среди методов, применяемых на предприятии, имеют организационно-распорядительные методы, которые наиболее часто, как показывает практика, используются в управлении предприятием. Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы организационного регламентирования (Устав, положения о службах, должностные инструкции) и организационного нормирования (ГОСТы, стандарты предприятия, технологические карты, оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими. Активно используются в практике управления и методы распорядительного воздействия  (приказы, распоряжения), принимаемые менеджерами. Механизм экономического регулирования в настоящее время не используется. 

Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является SWOT-анализ (Strengthsсильные стороны, Weaknessesнедостатки, Opportunitiesвозможности, Threatsугрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды. Сильные стороныэто то, что предприятие хорошо делает, или его характеристика, показывающая наибольшие возможности. Слабая сторонаэто то, что ставит предприятие в невыгодное положение. возможности, в большей мере относящиеся к отдельной организации, - это то, в чем предприятие может приобрести какие-либо конкурентные преимущества, и (или то, что предполагает важные средства, пути к росту. Угрозы, также относящиеся к отдельной организации, - это факторы внешней среды, которые представляют опасность для нормального существования организации (неожиданное появление более дешевых услуг, внедрение на рынок компании иностранных конкурентов с более низкими издержками производства). 

Система типичных показателей оценки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые могут быть использованы при формировании матрицы SWOT-анализа, представлены в таблице 2.5 

               

Таблица 2.5 - SWOTанализ фирмы ОООПСВ

          Сильные стороны

Изолированность от давления со стороны сильных конкурентов.

      Стоимостное преимущество.

       Разнаплановость оказываемых услуг.

 Низкие издержки.

 Приход нового менеджмента.                                 Достаточно высокое качество по сравнению с конкурентами.

Слабые стороны

Отсутствие четкого стратегического направления.

 Низкая оплата труда.

 Высокая текучесть кадров.

Возможности

Обслуживать дополнительные группы потребителей.

Выйти на новые рынки или новые сегменты рынка.

Расширить ассортимент услуг, чтобы удовлетворить более широкий круг запросов.

     Угрозы

Выход на рынок конкурентов с низкими ценами.

         Замедление роста рынка.

 Меняющиеся вкусы и потребности покупателя.

 Неблагоприятные демографические изменения.

 Возрастающее влияние конкурентов.

     

   На основании результатов SWOT-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз.  

На протяжении всей истории фирмы формировалась определенная корпоративная культура, которая отличается от других культур и характеризуется особыми признаками, присущими данной фирме. Эта культура является мощной силой, определяющей индивидуальное и групповое поведение на предприятии. В дальнейшем на конкретных примерах рассмотрим культуру фирмы

         2. 2 Программа исследования корпоративной культуры  фирмы

Для осуществления исследования корпоративной культуры организации нами была разработана  модель, разделяющую культуры в организации на четыре независимых и взаимодействующих друг с другом типакультуру власти, роли, задачи и личности. 

Эти культурные типы влияют на организационную эффективность, конкурентоспособность, процесс постановки целей и принятия управленческих решений, а также на многие другие процессы в организации. Инструментом определения типа является опросник Харрисона, состоящий из четырнадцати вопросов и охватывающий весь широкий спектр внутри и внеорганизационных культурных переменных  (приложение А). Данная типология является наиболее глубокой, определяющей и эффективной. С помощью опросника были опрошены несколько  человекруководители, менеджеры по продажам, продавцы.

На фирме имеется сложившееся убеждение относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как следует награждать и контролировать работающих.

Ниже представлен перечень вопросов, ответы на которые предоставят информацию об  элементах культуры фирмы. Эти характеристики культуры отразятся на интерьере помещений, имидже, образовании и социальном статусе нанимаемых на работу, их отношение к карьере и т. д.  Именно эти отличительные черты, проявляющиеся в элементах корпоративной культуры, определяют присущий  тип культуры на фирмето есть ее ценности,  уровень символики,  характер отношений и сложившихся в организации убеждений:  

-какова степень требуемой официальности;

-насколько основательно распланирована работа и на какой период;

-какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных;

-какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде, или личным странностям;

-как организовано делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм;

-кто осуществляет контролькомитеты или отдельные лица;

-существуют ли правила и принципы ведения работы  или важны только ее результаты?

Отвечая на эти вопросы, будем строить анализ каждого из 4 типов  культуры, так как в этих вопросах заложена основа культуры управления современной организацией.  Важно отметить то, что эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько эффективны и в родной организации могут сосуществовать несколько типов культур.

Важнейшие параметры и характеристики корпоративной культуры  фирмы можно определить с помощью социологического исследования. Для сбора необходимой информации в данном исследовании использованы сочетание методов опроса, интервью и наблюдения.  Основные проблемы, определяющие задачи исследования, выявляются методом свободного интервью с представителями высшего руководства фирмы. Сбор основной информации производится с помощью анкетного опроса. Анкета (приложение Б) уточняется и дорабатывается с помощью пилотажного исследования, в ходе которого решается задача правильного понимания вопросов анкеты, удаления излишних, добавление недостающих вопросов. В процессе сбора информации методом анкетного опроса,  уточняется характер взаимоотношений в коллективе, с руководителями  при помощи метода наблюдения.

Объектом исследования являются три группы работников фирмы:

- рядовые работники;

- низшие руководители (старшие менеджеры);

- высшее руководство фирмы, специалисты.

Решение следующих задач даст нам информацию о характеристиках корпоративной культуры фирмы. Содержание данных характеристик можно определить, если решить следующие задачи: 

         -выяснить в ходе опроса работников насколько существует необходимость следовать установленным правилам;

         -насколько у руководства распространено делегирование полномочий и ответственности;

-каковы стандарты качества и какая существует система стимулирования;

         -является ли нормой для фирмы атмосфера теплоты и поддержки;

-существует ли, и в какой степени, доверие у работников фирмы к руководству;

-какие ценности внедряются в умы работников, а какие только декларируются;

-каким образом обеспечивается усвоение ценностей организации, норм поведения.

Для решения этих задач используем анкету.  Опрошены 20 сотрудников фирмы от простых работников до высшего руководства.  После чего,  изучив и проанализировав различные мнения, выявлено несколько особенностей корпоративной культуры фирмы, которые подробно описаны в результатах исследования.

Последним методом исследования является определение мощности культуры, насколько мощной является корпоративная культура фирмы. Для этого используем таблицу  которую заполнили с помощью наблюдения и метода свободного интервью с представителями высшего руководства.

Вся программа исследования построена на методах опроса, интервью и наблюдения. С помощью этих методов выявлены особенности корпоративной культуры фирмы, которые подробно описаны в следующей главе. Но это исследование позволяет сделать лишьмоментальныйснимок культуры фирмы, так как правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

         2. 3 Результаты исследований  

корпоративной культуры организации 

Рассмотрим результаты нашего исследования состояния корпоративной культуры на фирме.

Для этого определим наличие символоввысокогоинизкогопрофиля Трайса и Бейера.    

Символы высокого профиля, созданные для формирования имиджа организации. 

Миссия организации звучит тактепло и заботу каждому водителю, механику, слесарю, менеджеру, бухгалтеру. С понятия миссии фирмы начинается, как правило, разговор о любой корпоративной культуре. И это не случайно. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие корпоративной культуры.

Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляется ее мировоззрение, философия и специфика. Это та определяющая идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей свое важное предназначение, и, следовательно, востребованной для этого хозяйства, а с другой стороныэто та индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация.  Миссия считается признаком развитого предпринимательства и формирующей частью коммерческого авторитета фирмы. В функциональном смысле как цель создания миссия есть у любой организации.

Миссия  ОООАКБ-Сервисвыполняет две важнейшие функциивнешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии фирмы заключается  в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначение фирмы; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссииспособствовать единению и сплоченности внутри фирмы, сопряжению целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного  внутриорганизованного климата, расширению мотивации, обеспечиванию преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия. 

         Логотип –фирменное написание названияОООАКБ-Сервис.   

Рекламная продукцияфирменные календари, буклеты, листовки, блокноты.

Символы низкого профиля, являющиеся более приземленным выражением того, как конкретно выполняется работа.

    Ритуальные процедурыпразднование 8 марта, 23 февраля, Нового года, дни рождения сотрудников, проводы на пенсию, поездки на природу, заседания с награждением работников.

    Физические формыудобство расположения, потому что фирма находится рядом с остановками, чистые и красивые кабинеты.

  Общий языкжаргон возможен в нерабочее время, не очень распространен.

Эти символы не только создают фирме свой собственный неповторимый облик, но и влияют на ее эффективность, принося ей прибыль. 

Исследуя культуру фирмы с помощью опросника Харрисона (приложение А) были получены следующие результаты:

Хороший начальник - внимателен  к личным потребностям и ценностям сотрудников; использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным  и способствующих их профессиональному росту.

Хороший подчиненныйтрудолюбив, предан интересам своего руководителя, находчив, изобретателен и заслуживает доверия.

Хороший член организации прежде всего отдает приоритеттребованиям задачи, состоящим в необходимых для ее выполнения навыках, способностях и материальных ресурсах.

Люди, которые преуспевают в организацииэффективны и компетентны в своей профессиональной области, ориентированы, прежде всего на выполнение работы.

Отношение организации к сотрудникамсотрудники воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения и способности в общее дело.

Контроль сотрудников и влияние на них осуществляется –посредством открытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью поставленным целям.

Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другогоЕсли он обладает большими знаниями, имеющими отношение к поставленной задаче. 

Основаниями для распределения рабочих заданий являютсятребования к ресурсам и мастерству, необходимым для выполнения работы.

Работа выполняется прежде всего  в силуудовлетворения, получаемого от самого процесса выполнения работы и уважения интересов и потребностей других участников, вовлеченных в ее выполнение.

Люди работают вместекогда их совместный вклад необходим для успешного выполнения рабочих задач.

Конкуренция в организации происходитза ценность вклада в выполнение общей задачи.

         Конфликтыразрешаются путем обсуждения всеми членами коллектива заслуг и вклада каждого в выполнение работы.

Решения принимаютсялицами, которые обладают большими знаниями по данной проблеме.

На внешнее окружение организация реагирует словно этосовокупность несовершенных форм и систем, которые необходимо переформировать и усовершенствовать посредством организации.

         В результате суммирования баллов по каждому утверждению, определился один доминирующий культурный типкультура задачи.  Это говорит о том, что на фирме основной акцент делается на выполнение работы, есть подразделения, где все стремятся к выполнению поставленной задачи. Фирма стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы, и подходящих сотрудников на нужном уровне и, давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы, повысить эффективность работы и объединить,  отождествить сотрудника с целями  фирмы. 

Эта культура, в которой результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь в большей степени базируется на власти специалиста, а не на власти положения или личности. 

Культура задачи, которая существует на фирме, имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Фирма может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.

На фирме существуют также трудности управления, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетентности. Основной контроль осуществляется высшим руководством и главным образом сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, повседневный же контроль за выполнением работы достаточно значителен, но не нарушает норм, принятых в данной культуре. 

Большинство менеджеров среднего и низшего уровня на фирме предпочитают работать с культурой задачи, в которой делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и небольшими различиями в статусе.   

С помощью анкетного опроса (приложение Б), выяснены особенности корпоративной культуры, отражающие сегодняшнее положение дел на фирме. 

В ОООАКБ-Сервисвысшее руководство ценит своих работников, поощряет внешнее проявление настроений, в человеке ценятся индивидуализм, профессионализм, творческий подход к выполняемой работе. Руководство фирмы придерживается жесткой регламентации работы, но в то же время делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных, что обеспечивает достаточно высокий уровень качества. Основной акцент делается на поощрение и признание заслуг работников. Фирму характеризуют достаточно дружественные отношения и поддержка, но со стороны рядовых членов существует недоверие руководству и сопротивление принимаемым решениям, так как руководители еще молоды и сами не упускают возможность учиться, работники еще не могут принять все изменения происходящие на фирме. Поэтому сейчас на фирме часто происходят накладки, неритмичность в работе.

Одной из ярких особенностей корпоративной культуры фирмы является слишком молодой коллектив основных рабочих, который обладает достаточно высокой квалификацией, что способствует эффективной работе. У некоторых рабочих существует достаточно заниженная самооценка, что мешает карьерному росту работников. Сейчас на фирме каждый работник способен повысить свой уровень и продвинуться по карьерной лестнице.

С помощью анкетного опроса работников фирмы и наблюдения я вывила ряд положительных моментов. Среди нихэто очень дружный коллектив, так считают больше половины опрошенных мною работников. Также работники фирмы считают, что от них во многом зависит заработная плата. Работникам нравится их работа, так как они считают ее интересной и здесь они могут проявить свои способности.

Среди отрицательных моментов, выявленных мною, наиболее яркими являются низкие расценки за работу. Опрошенные выделили такие моменты как непонимание со стороны руководства,  усталость во время работы, что сказывается на общем настрое работников и мешает им эффективно работать. 

Высшее руководство фирмы и механики, отмечают небольшую  тенденцию снижения качества услуг, которая вызвана погоней за количеством, отсутствием премий за качество, неправильной организацией труда, задержками на начальных стадиях, отсутствием заинтересованности каждого в конечном результате и отсутствием чувстваобщего дела.  Руководство фирмы считает, что заработная плата должна зависеть от расценок за операцию, от выполнения плана, от прожиточного минимума, от должности работника, от  его специальности, от стажа и от объема выполненной  работником работы. 

На фирме на сегодняшний день хорошо развита служба управления персоналом, и высшее руководство определяет следующие кадровые задачи: это оформление приема, увольнения работников, контроль за предоставлением льгот, профотбор, направление на повышение квалификации, учет количества и состава кадров, адаптация новичков, изучение причин увольнения. Необходимость повышения квалификации определяется руководителем и самим работником.

По результатам опросов проводится не мало совместных мероприятий. На фирме существуют традиции проведения праздников. На уровне всей организации отмечаются профессиональный праздник, Новый год, 8-е марта, дни рождения, юбилеи, 23 февраля. Также организуются такие мероприятия как массовый выезд на природу за грибами, проведение праздничных концертов, заседаний с награждением работников.

Основными целями деятельности фирмы были названы благосостояние работников, обеспечение рабочими местами, справедливая прибыль, постоянное и неуклонное развитие и служение обществу.

В ходе исследований выяснилось, что фирма характеризуется умеренно сильной культурой, которая позволяет руководству и фирме адаптироваться к изменениям во внешней среде и добиваться успехов  в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру, которая должна прежде всего способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания пассажиров, значит культура должна поощрять качество сервиса; если среда вызывает к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности [8 c.102-103]. 

       Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. 

Таблица 2.6 - Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

Адаптивные

корпоративные культуры

Неадаптивные

корпоративные культуры

 Видимое

поведение

Выраженные ценности

Менеджеры ориентированы на потребителей и в случае необходимости выступают инициаторами перемен, даже если они связаны некоторым риском

Менеджеры ориентированы на потребителей, акционеров и работников компании, высоко ценят людей 

Менеджеры проявляют неуверенность в принимаемых решениях, ориентированы на политические методы и бюрократию. Изменения стратегии компании происходят медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями

Менеджеры руководствуются прежде всего собственными интересами 

Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде [8, c. 103]. 

         Выделяют две основные функции корпоративной куль-
туры :

-внешняя адаптацияосуществление связи миссии организации
и ответственности,
 целей и методов;

-внутренняя интеграция членов организации, обеспечение пред-
сказуемости их поведения, расширение возможностей его регулирования .

        Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособление к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. д. 

Внешняя сторона организационной культуры выражается в историях,  легендах, символах, ритуалах, обрядах. Обычно широкое распространение получают истории, связанные с созданием организации. Истории из жизни фирмы, пересказываемые новичку, помогают ему понять основную миссию организации и особенности взаимодействия ее членов и т. д. Из услышанных от коллег типичных случаев новый работник может узнать:как начальник отреагирует на ошибку? Возможно ли должностное продвижение, и при каких условиях? Поощряется ли в фирме инициатива и. активность или руководители ожидают пассивного исполнения их команд?” [18. c. 158]. Большое значение в формировании культуры имеют символы организации. Они подчеркивают принадлежность людей к единому целому.

        Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

К внутренним составляющим корпоративной культуры
относятся:
 правила и роли, ценности и общая управленческая
философия.

Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом  [8, c. 105]. 

Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений.Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые эксперты утверждают, что 90% объединений никогда не достигают планируемых показателей”  [8, c. 105]. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объединения неписанных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объединениями. 

Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей организации к внешней среде или интеграции культур двух компанийсимволическое лидерство, предполагающее, что при изменении культуры основное внимание уделяется  символам, преданиям, девизам и церемониям. Данный подход позволяет менеджменту значительно быстрее донести до работников новые корпоративные ценности и ускорить процесс их принятия. Слова обязательно должны подкрепляться действиями. 

В стремлении к изменению культуры лидер-символ самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. Как правило, влияние осуществляется следующими способами:

-лидер-символ четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, что создает предпосылки для формирования общих для сотрудников ценностей [8, c. 106];

-лидер-символ пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации, фиксируя появление и закрепление новых символов, церемоний и девизов, их соответствие провозглашаемым ценностям. Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова [8, c. 108].

Одна из причин высокой эффективности символического лидерство состоит в том, что подчиненные всегда с огромным интересом наблюдают за поведением своего руководителя, стараются проникнуть не только в смысл его слов, но и поступков. 

Лидеры-символы постоянно ищут  новые методы реализации своих идей, делают публичные заявления перед сотрудниками компании. Определив основную идею новой культуры, они подкрепляют ее массой небольших элементов: поступков, утверждений, фактов, церемоний. Сильный, сумевший четко изложить свое видение компании лидер может добиться больших успехов.

Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в таблице 2.6 в адаптивных и неадаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения [8, c. 103].

Глава 3 Разработка рекомендаций по улучшению и                     совершенствованию корпоративной культуры в ОООАКБ-Сервис

        Для того, чтобы улучшить корпоративную культуру, руководству нужно прежде всего четко сформулировать миссию фирмы и донести ее до всех работников. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие корпоративной культуры. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, составляет смысл функционирования организации. 

   Чтобы быть успешной миссия должна отвечать ряду требований: 

         -она должна отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения;

-восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформирована предельно ясно для легкого понимания всеми субъектами, и всеми сотрудниками фирмы;

-формулировка миссии должна быть таковой, чтобы исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы;

-рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько миссия отвечает национальным особенностям и психологическому духу наций, национальной идее, ожиданиям людей;

-если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей ее осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными. Часто организации достигают преимуществ, не просто предоставляя ряд услуг, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности услуг, такими, как обладание большой долей рынка, положительным потребительским имиджем;

-указывать отличительные особенности и стратегические преимущества фирмы, особенности философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам фирмы, позволяющие выделить из множества других фирм именно эту, характеризующие ее уникальность;

-миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд.

Сформулировав миссию руководство должно направить свои усилия на развитие корпоративной культуры.

Предлагаем несколько практических рекомендаций руководителям  по улучшению корпоративной  культуры на фирме:

- увеличить заработную плату работникам, что позволит снизить текучесть кадров;

- давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать,  учитывая предложения работников;

- все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

- повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала;

- чаще идти на риск;

- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

- повышать мотивацию на достижение целей;

- не избегать конфликтных ситуаций, так как при этом проблема остаётся нерешённой;

- наладить и усилить здоровую конкуренцию между маршрутами;

- фирма должна оказывать большее влияние на своих служащих;

- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

- работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

- осуществлять продвижение по служебной лестнице внутри фирмы;

- при повышении в должности учитывать стаж работы;

- приветствовать солидарность;

- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

- надо сочувствовать неудачникам;

- нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать;

    - главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Фирма не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данной фирмы, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме и коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду  стремление к мировым стандартам и расширению производства, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. 

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытныекадровыеработники.

         Предлагаем некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования корпоративной культуры:

-чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с информацией о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы на фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);

-организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, прежде всего, массовыхводитель, менеджер, возможно определениеработника годафирмы, главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

-планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);

-создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фирмы (с особо качественной программой обучения, получением специальностей необходимых на фирме);

-установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на фирме определённое число лет, например, 5 и более;

-расширение ассортимента услуг на фирме;

-расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки, календари и пр.);

-установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности);

-расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников);

-создание собственного медицинского центра и центра отдыха;

-установление ритуалов Дней рождений филиалов фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей);

-учреждение музея фирмы, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о фирме;

-поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

-регулярное информирование сотрудников филиалов о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.);

         -создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. 

Существуют черты, которые придают высокую конструктивность культуре и отражают содержание требований современных условий хозяйствования:

-нужна большая динамичность и быстрое реагирование на изменения внешней среды;

-руководству фирмы нужно как можно ближе быть к потребителям, максимально использовать их идеи по улучшению качества продукции и обслуживания;

-руководству рекомендуется предоставлять большую самостоятельность работникам в решении производственных задач, поощрять новаторство и разумный риск на рабочих местах;

-создать более теплую атмосферу творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства;

-использовать стиль управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работников, а на делегировании функций и самоконтроле;

         -повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое крупными инвестициями в человеческий фактор: улучшение условий труда и отдыха, создание эффективной системы поощрений, формирование комфортного социально-психологического микроклимата;

-нужно повысить культ учебы и повысить квалификацию работников с помощью внутренних и внешних программ обучения и развития творческого потенциала как главного фактора эффективности предприятия;

-упростить систему управления и сократить управленческий аппарат.

Все эти элементы обеспечат решение двух фундаментальных проблем:

выживания и адаптации к изменениям внешней среды, и  интеграции внутренних процессов, определяющих способность к выживанию и адаптации. 

Рекомендации для повышения эффективности управления культурой на фирме:

         -нужно больше обращать внимание на нематериальные, внешние не воспринимаемые аспекты организационного окружения, глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления;

-скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

-стараться понять значимость важных организационных символов;

-прислушиваться к историям, рассказываемым на фирме, анализировать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре фирмы;

-нужно периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

-нужно проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От руководителей требуется понимание того, каких идеалов они должны придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням фирмы.

Особенности культуры превосходной компании:

-культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия;

-культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм;

-культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия. 

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация. 

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

Если новое руководство фирмы хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху фирмы, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживал  бы стратегию корпоративного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию корпоративной культуры: 

-выработать миссию фирмы, определить стратегии, основные цели и ценности;

-изучить сложившуюся корпоративную культуру.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации:

-разработать организационные мероприятия, направленные на формирование, развитие и закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

-нужны целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью погасить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии;

-последним этапом должна стать оценка воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив.

Для того чтобы культураработалана повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Также руководству фирмы необходимо обучать работников, так как обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к фирме и разъяснения того, какое поведение фирма ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. 

Принципы построения системы стимулирования как основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством корпоративной  культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции), положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Понимание роли и значения корпоративной культуры для успеха, а реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умениевыстраивать, выращивать, формировать желательную корпоративную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. 

Корпоративная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению  эффективности и конкурентоспособности - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства фирмы ОООПСВ.

Итак, мы исследовали корпоративную культуру на фирме ОООПСВс помощью методов наблюдения, анкетирования, интервью и изучили документы фирмыэто устав предприятия, коллективный договор, должностные инструкции. Результаты исследования говорят о том, что на фирме существует достаточно сильная культура, которая выражается в традициях фирмы, ценностях и поведении работников. 

Проведенные  исследования корпоративной культуры позволяют сделать лишь моментальный снимок, потому что фирма развивается, а вместе с ней и развивается культура, поэтому для более полной и детальной картины нужно проводить регулярный мониторинг изменений культуры на фирме. 

Были даны рекомендации руководителям фирмы по формированию и улучшению корпоративной культуры, а также проведены конкретные мероприятия, которые помогут руководству привить своим работникам уважение к фирме и сделать культуру фирмы ценной для каждого работника. 

      Глава 4  Экономическое обоснование рекомендаций

Практика показывает, что успех развития организации зависит от информационной культуры персонала, вовлечённого в процесс. Информационные и ресурсы приобретают значимость, эквивалентную материальным ресурсам, как важнейший элемент профессионализма.

Одним из способов поддержания нужного уровня профессионализма специалистов является их постоянное обучение.

Организация не может добиться успеха без чёткого понимания требований к рабочему месту.

Конкуренция требует наличия на рынке труда специалиста способного постоянно совершенствоваться, однако в полной мере соответствующие всем предъявленным к ним требованиям, встречаются весьма редко.

Отсюда вытекают следующие рекомендации:

-прежде всего, требуется чётко обозначить конечные цели трудовой деятельности работника, так как миссия организации реализуется благодаря качественному выполнению каждым специалистом конкретных целей своей работы, обычно представленных в должностной инструкции, которая носит общий характер;

-необходимо чётко сформировать совокупность качеств, которые должен приобрести работник в процессе развития своего профессионализма;

-определение исходного уровня профессионализма работника нельзя выявить, только опираясь на содержание полученного им специального образования и опыта предшествующей работы;

-требуется создание специальных тестов, позволяющих выявить степень его соответствия требованиям, которые к нему предъявляет организацияработодатель.
Тест может содержать как перечень необходимых теоретических знаний, так и некую совокупность практических задач, решение которых позволяет выяснить степень готовности работника к выполнению должностных обязанностей.

Нанимающая организация устанавливает тот минимум теоретических  знаний и практических навыков, чтобы человек мог доказать свою готовность постепенно повышать уровень профессионализма.

В практике управления данные методы развития организационноуправленческих навыков применяются очень редко.

Считается, что, сталкиваясь с различными проблемами, работник какимто образом сам постепенно освоит необходимую новую информацию и обретает профессионально важные качества.

По этому работник и его руководитель вынуждены интуитивно искать направления личностного и профессионального роста.

Личные планы могли бы восполнить этот пробел, и позволить рациональней разместить инвестиции в трудовой капитал (ресурс) организации.

Практически речь идёт о создании системы поощрения за темпы и уровень саморазвития работника. Он сам, а не только его руководитель становится заинтересованным в достижении высоких результатов труда.

Такая система обеспечивает также рост ответственности личности за выполняемую работу, ведёт к совершенствованию постоянного самоконтроля.

В современных условиях высокую стимулирующую роль выполняет материальное поощрение, которое ориентирует не только на производительность, но и на результативность деятельности.

Провести анализ эффективности повышения квалификации можно  на следующих исходных данных, характеризующих основные технико-экономические  показатели организации. 

Численность руководителей, специалистов и производственного персонала рассчитывается по штатному расписанию, указанному в таблице 4.1

По таблице можно определенно сравнить и убедиться в разности соотношений доходов управленческого персонала и обслуживающего.

Грань между людьми различных занимаемых должностей нужно пытаться уменьшить. В коллективе работники будут стремиться к взаимовыгодным и теплым отношениям, что даст наибольший эффект от трудовых вложений каждого не зависимо от занимаемых должностей, будь то простой рабочий или начальник.

Стирание гранейодна из главных задач в данное время, глядя в будущее, равняясь на преуспевающие компании.

Таблица 4.1 -  Штатное расписание организации   

Должность

Общая 

з/п руб.

персонала

Количество

человек

Оклад

в месяц

Генеральный директор

Технический директор

Коммерческий директор

Директор по экономике    и финансам   

Менеджер по продажам

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Продавец

Кладовщик

Фасовщик

Раскладчик товара

Старший кассир

Кассир

Уборщица

Грузчик

14000

14000

        10000

 8000

         8000

        7000

Всего

-

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда.

Уровень производительности может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоёмкости единицы товара (продукции). На таблице 4.2 показаны некоторые расходы по статьям содержания.

 Таблица 4.2 - Калькуляция себестоимости реализованных услуг

Статьи содержания по нормативам

Сумма в 

  т. руб.

Удельный вес в %  полная себестоимость

Основной и вспомогательный материал

Полуфабрикаты

Электроэнергия и теплоснабжение

Основная з/п 

Дополнительная з/п

Отчисления на социальные нужды

Расходы на эксплуатацию и содержание оборудования

Общереализационные  расходы

Коммерческие расходы

Полная себестоимость

Интенсивность труда и его производительную силу характеризуют количество труда затраченного  в единицу времени, квалификация работника, прогрессивность техники и технологии, уровень производственного потенциала, организационный уровень и другие.

В таблице 4.3 показаны основные технико-экономические показатели за отчетный год. Здесь мы наблюдаем объем реализации, коэффициент использования производственных мощностей, производительность труда на одного сотрудника, стоимость основных производственных фондов, прибыль по нормативу, а также стоимость нормируемых оборотных средств.

Таблица 4.3 - Основные технико-экономические показатели за отчётный год.

Наименование показателя

Единица измерения

Величина

относительного показателя

Объём валового объёма реализации

         Коэффициент             использования производственной мощности

Стоимость основных производственных фондов

Стоимость нормируемых оборотных средств

Средняя з\п

Производительность одного сотрудника

Прибыль по нормативу

Общая рентабельность

Норма -  час

единица

т. руб.

т. руб.

т. руб.

кол. чел

руб.

%

   

Средний уровень заработной платы --------------рублей, в целом это немало, но с учетом постоянно растущей инфляции руководству нужно применять новые стратегические планы на перспективу.    

От эффективности использования труда судят по таким показателям как:

- темп роста производительности труда;

- доля прироста объёма реализации;

- относительная экономия живого труда;

- относительная экономия фонда оплаты труда;

- отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. 

Одним из методов оценки состоит в измерении индивидуального труда при помощи коэффициента эффективности труда.

В основе оценки лежит сравнение фактического труда за месяц с обязанностями.

КЭТ =КБЗП х КТВ,                                                  (1)

         где КБЗПкоэффициент базовой среднемесячной з/п;

         КТВ  - коэффициент трудового вклада.

Ктв = ов х Ккт) +Ксовра+Кпроч,                                     (2)

где Ковкоэффициент отработанного времени (отношение фактически отработанного времени к нормативному); Ккткоэффициент качества труда;

Ксовракоэффициент совмещение профессионального расширения зон обслуживания;

Кпрочкоэффициент сверхурочной работы.

         Показатель эффективности использования труда отражает динамику удельного веса производительности всего персонала.

При этом рост производительности труда обгоняет рост средней заработной платы, значит, означает прямое снижение себестоимости производства, а следовательно и повышение его рентабельности (доходности).

При анализе сопоставляются темпы прироста плановых и фактических показателей.

Таблица 4.4 - Исходные данные для факторного анализа 

Показатель

план

факт

отклонения

Удельный вес в общей численности

Отработано дней за год

Отработано часов (рабочего времени)

Средняя продолжительность рабочего дня

Реализация в плановых ценах тыс. руб.

Среднегодовая выработка одного работника

         В нашем случае за счёт проведённого мероприятия среднечасовая выработка должна повысится на ----- % .

Переподготовка специалистов позволит сократить затраты труда на ------чел/час или на