39526

Разработка стратегии развития и совершенствование нынешней системы стратегического управления СУ-16

Книга

Экономическая теория и математическое моделирование

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать обращая внимание в основном на внутренние проблемы связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования характера управления.Есть ли изменения существенные для фирмы Так туристические и транспортные компании постоянно оценивают динамику цен на топливо. Например реклама коттеджей – это тактика строительной компании выбравшей...

Русский

2013-10-05

2.78 MB

20 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT 121

ВВЕДЕНИЕ

 Сегодня многие организации и руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью излишеством и ненужной статьёй затрат предприятия, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых и т. д.).

Тема настоящего дипломного проекта посвящена разработке стратегического плана  развития предприятия. Актуальность темы продиктована современным положением дел и нынешними  законами ведения бизнеса и управления на предприятии. В настоящее время все более возрастает роль планирования и прогнозирования как одного из важнейших аспектов деятельности организации. Наблюдается тенденция увеличения горизонта стратегических планов. Это происходит как в организациях, различного масштаба, так  и на общегосударственном уровне в том числе и общегосударственная стратегия развития. Конечно одним из ключевых направлений в сложившейся ситуации является минимизация рисков по большей части предпринимательских. Ну и естественно главной задачей является достижение экономической эффективности, получение значимого финансового результата и вместе с этим соблюдение основных стратегических задач и следование миссии и целям  организации.

Актуальность темы непосредственно обусловлена необходимостью четкого и эффективного планирования деятельности предприятия, постоянного сбора и аккумулирования информации (как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах), что является для каждого предприятия приоритетным условием достижения стабильной прибыли в условиях рыночной экономики.

В качестве непосредственного предмета исследования представлена производственная и финансово-хозяйственная деятельность 16-го Строительного Управления  Открытого Акционерного Общества «Стройтрест№1» (далее СУ-16), а также возможные перспективы их дальнейшего развития в зависимости от конкретных экономических, производственных, социальных и финансовых условий.

Целью данного дипломного проекта является разработка стратегии развития и совершенствование нынешней системы стратегического управления СУ-16.

Первая глава данного дипломного проекта посвящена теории стратегического менеджмента как науки, ключевым понятиям и положениям. Вторая глава проекта освещает основы стратегического управления на предприятии, его актуальность и необходимость современной организации любого масштаба, раскрывает особенности применения его на практике. В третей главе даётся подробная характеристика объекта исследования (СУ-16). В четвертой главе анализируется хозяйственная деятельность и финансовое положение организации. В пятое главе предлагается схема стратегического управления затрагивающая все его стадии от стратегического анализа до реализации.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Сущность стратегии заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамика изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегии фирмы.

Стратегическое управление в строительной отрасли Беларуси ещё слабо развито, однако насущность и необходимость внедрения стратегического управления понимают практически все от рядовых работников до руководителей. И сейчас во время изменения экономического курса и важных преобразований в РБ выработка собственной стратегии и системы стратегического управления становится приоритетными и первоочередными задачами предприятия.

1. ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Общие положения стратегического менеджмента

В последнее время интерес компаний к теме стратегического управления заметно усилился — и это не просто дань моде, а объективная необходимость. На рынке капиталов заканчивается период большой дележки активов. Это, конечно, не значит, что подобные операции не совершаются совсем — просто они носят более продуманный характер. У большинства предприятий появились частные собственники, для которых главной задачей является эффективное управление новым приобретением. Более того, на некоторых предприятиях уже налажено оперативное управление, но владельцы понимают, что компания может работать еще результативнее, если продумать стратегию и обеспечить действенный механизм ее реализации.

Слово стратегия (от греч. strategos – искусство генерала) – военного происхождения. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегический менеджмент обеспечивает нововведения и изменения в организации посредством:

  •  распределения ресурсов (фондов, кадров и др.) при, например, делении или слиянии отделений;
  •  адаптации к внешней среде (например, проникновение на рынки и др. рыночные стратегии);
  •  внутренней координации (совершенствование организационной структуры, перестройка внутренних операций);
  •  осознания организационных стратегий (обучение руководства на прошлых стратегических решениях, т.е. учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия – комплексный план осуществления миссии и достижения целей организации. Разрабатывается высшим руководством, но реализуется всеми уровнями. Это перспектива всей фирмы, а не только личные планы основателя. Стратегия – это программа деятельности на длительный период времени, средство прогнозирования будущих проблем и возможностей. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

В литературе понятие стратегии часто определяется через так называемую комбинацию пяти «П». Итак, стратегия – это:

  •  план действий, то есть количественные ориентиры на будущее;
  •  прикрытие, то есть действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих конкурентов;
  •  порядок действий, т.е. план, может быть и нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
  •  позиция в окружающей среде, т.е. адаптация к ее изменениям;
  •  перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Определяя целесообразный характер долгосрочного поведения фирмы, обычно используют два основных стиля: приростный и предпринимательский.

Приростный стиль характерен постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от заданного, чаще всего традиционного, состояния системы. Поиск решений ведется до первого варианта, который обеспечивает достижение желаемых целей. Здесь логика планирования направлена от прошлого к будущему.

Предпринимательский стиль связан с необходимостью существенной, иногда радикальной, перестройки системы; с анализом многих альтернатив, с поиском оптимума. В этом случае успех и эффективность системы связывают с непрерывной цепью изменений, трансформаций, со значительными инновациями и инвестициями. Это логика «от будущего к настоящему».

Стратег – это руководитель с самыми широкими полномочиями. Стратегический менеджмент – это, прежде всего программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей фирмы, интересов ее владельцев и ее персонала.

Прежде чем взяться за решение стратегических задач, руководитель должен отключиться от текущих проблем, освободиться от психологического груза задач сегодняшнего дня. Это может быть сделано через изменение философии принятия решений. Стратегические решения обычно не содержат детальных количественных показателей, главное здесь – выработка приоритетов по каждой области деятельности.

Примеры постановки стратегических вопросов по основным областям деятельности.

Производство:

  •  на какой срок создавать запасы ресурсов?
  •  какими должны быть резервы (например, по мощности, фронту работ)?
  •  какая схема производства является прогрессивной?;
  •  куда и когда стоит сделать инвестиции?
    •  Маркетинг:
  •  какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?
  •  какой сегмент рынка наиболее перспективен?
  •  каковы должны быть ассортимент и качество продукции (услуг)?

Финансы:

  •  каково должно быть соотношение текущих и капитальных затрат?
  •  на какие источники финансирования рассчитывать в будущем?

Снабжение:

  •  с какими поставщиками стимулировать отношения?
  •  кто понадобится дополнительно?
  •  какие изменения предстоят в ассортименте поставок?

Современные концептуальные правила, позволяющие «изменить угол зрения» для переключения на стратегическое мышление.

  1.  Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Находясь внутри фирмы, не так-то легко увидеть, за что она получает деньги. Надо взглянуть со стороны. Внутри организации нет прибыли, там есть только издержки. Прибыль дают покупатели, клиенты, т. е. рынок. Финансы, новое оборудование, поставки, а главное – потребности рынка - все это можно найти только за пределами фирмы. Очень важно, кто (или что) вне фирмы определяет эффективность будущих результатов.
  2.  Результатов достигают, используя возможности, а не решая проблемы. Увидеть возникающий шанс (рыночную нишу) и концентрировать в этом направлении ресурсы и усилия – вот стратегический образ действий.
  3.  Стратегических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Оно завоевывается через качество продукции, интеллектуальные разработки, через снижение затрат и цен. Лидерство – это постоянное обновление, вложение ресурсов в новые знания. Монополист не может считаться лидером, ибо у потребителя в этом случае нет выбора, т. е. отсутствует рынок.
  4.  Все существующее имеет тенденцию старения, это касается даже самых прогрессивных достижений. Опыт прошлого учит нас, в том числе тому, что будущее всегда отличается от настоящего. Следует искать актуальные будущие решения, а не накладывать прошлый опыт на будущие ситуации.
  5.  Все существующее распределяется неравномерно. Большинство событий в деловом мире не соответствует Гауссовому распределению. Принцип Парето гласит: 10-20% действий дают 80-90% результата и наоборот. Вырабатывая стратегию, следует постоянно искать сектор наибольшей результативности и концентрировать на нем усилия

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. К основным этапам стратегического менеджмента относятся:

  •  определение миссии;
  •  стратегический анализ (включая анализ внутренней среды и анализ окружающей среды);
  •  формулирование общефирменных и функциональных целей;
  •  формулирование стратегии;
  •  организация реализации стратегии (разработка тактики, политики, процедур и правил);
  •  реализация стратегии;

1.2. Миссия и её определение

Миссия организации – основа постановки целей, четко выраженная причина ее существования – служит логической точкой отсчета для выбора решений. Ее называют гиперцелью, а также той ролью, которую фирма собирается играть на сцене своего бизнеса. Например, миссия фирмы типа Макдоналдс – предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи. Именно из этого исходит руководство, решая, стоит ли вводить в меню 20-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Резоны (выгода) находятся и за бифштекс, но миссия ориентирует на сэндвич.

   Иногда миссия кажется очевидной, (мелкий предприниматель, скорее всего, скажет на эту тему: «Конечно, получать прибыль»). Но если обдумать это, то ясно, что прибыль является внутренней проблемой фирмы. Вспомним: организация, – открытая система – выживет, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Именно так (вне ее) формулируется миссия как ответ минимум на 2 вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы может удовлетворять?».

Еще не было теории систем, а Г. Форд, рассуждая о прибыли, совершенно четко определил свою миссию как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно заметил, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Миссия гиганта IBM – удовлетворение информационных потребностей. Малая фирма в отрасли ЭВМ может ограничить свою миссию, например, оборудованием для обработки текстов или микроЭВМ для бытовых целей. Еще примеры миссий:

  •  Matsusita – «Matsusita способствует улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами»;
  •  Xerox – «От копировальной техники к офису будущего»;
  •  Walt Disney – «Сделать людей счастливыми»;
  •  Hewlett Packard – «Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества»;
  •  Wal-Mart – «Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым»;

Mary Kay Cosmetics – «Предоставить женщинам неограниченные возможности».

  1.  Цели организации их постановка и классификация

Общефирменные цели устанавливаются на основе общей миссии организации, а также ценностей, на которые ориентируется руководство.

Какими должны быть цели?

  •  конкретными и измеримыми.  Например, банк «Интер» ставит первичной целью удовлетворенность своих сотрудников. Эта цель должна быть детализирована, например:

1.Поднять индекс удовлетворенности работающих на 10% за год.

2.Снизить текучесть кадров на 8% в год.

3.Увеличить продвижение по службе на 15% в год.

Такие  заявления точно объясняют людям, что именно правление банка понимает под удовлетворением сотрудников. Эти ориентиры ставят базу для последующих решений и оценки деятельности;

  •  ориентированными во времени. Долгосрочная цель имеет горизонт прогноза и расчетов около 5 лет. Среднесрочная – от 5 лет до года (чаще 2 года) – детализирует в виде договоров и проектов долгосрочную цель. Краткосрочная цель – детальный план фирмы на год;
  •  достижимыми (реальными). Если цель превышает возможности организации (по ресурсам или внешним факторам), то последствия всегда негативны. Фирма, пытающаяся захватить рынок, не имея достаточного опыта, обычно терпит крах. Также недостижимые цели блокируют стремление работников к успеху, снижают их мотивацию;
  •  взаимно поддерживающими (неконфликтными). Например, цель снижения товарных запасов до 1% продаж сделает невозможным выполнение заказов за 2 недели.
  •  Цели надо правильно сформулировать, утвердить руководством (институционализировать), довести до работников и стимулировать их достижение.

1.4. Оценка и анализ внешней среды

После установления миссии и целей нужно выполнить оценку и анализ внешней среды.

Обычно внешнюю среду оценивают по трем аспектам:

1.Есть ли изменения, существенные для фирмы? Так, туристические и транспортные компании постоянно оценивают динамику цен на топливо.

2.Какие факторы содержат угрозу фирме? Контроль деятельности конкурентов позволяет заметить потенциальные угрозы.

3.Какие факторы позволят быстрее достичь целей за счет корректировки плана? Например, гостиничная компания стала заниматься игорным бизнесом (казино), уловив и освоив новые возможности.

Какие же угрозы и возможности обычно контролируют?

а) экономические: темпы инфляции, уровни занятости, налоговые ставки. Например, при спаде процветают производители автозапчастей, так как люди предпочитают ремонтировать свои старые машины, а не покупать новые;

б) политические: законы, указы, нормативные акты местных властей, отношение политиков к данному бизнесу, кредитная политика правительства и банков и т.д.;

в) рыночные: демография, жизненные циклы продукции, структура доходов и расходов населения, уровень конкуренции. Например, рост благосостояния увеличивает спрос на товары для отдыха, туризма;

г) технологические изменения. Например, фирмы, выпускающие бумажные пакеты, работали устойчиво, но успехи в технологии производства пластиковых пакетов (плюс стабилизация цен на нефть – сырье для них) создали определенные проблемы;

д) международные: колебания валютного курса и политики в странах-инвесторах или рынках, деятельность транснациональных корпораций (ТНК);

е) конкурентов – никто не может игнорировать. Есть много методов их анализа. Самый простой подход  – это 4 вопроса:

1.Доволен ли конкурент настоящим положением?

2.Какие вероятные шаги предпримет он?

3.В чем уязвимость конкурента?

4.Что может спровоцировать самые решительные действия конкурента?

ж) социокультурные (ожидания, отношения и нравы общества): престиж предпринимательства, роль женщин, нацменьшинств, движение в защиту потребителей и т.д.

Самые большие возможности (плюсовые) содержатся в технологии; наибольшая опасность – в деятельности (конкуренции) зарубежных фирм.

Следующей проблемой стратегического управления является обследование сильных и слабых внутренних сторон фирмы, т.е. выяснение того, есть ли у нее внутренние силы, чтобы использовать внешние возможности, и какие ее слабые стороны могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

1.5. Выбор из стратегических альтернатив и реализация стратегии

Перед любой организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы.

1.Ограниченный рост. Характерно установление целей «от достигнутого», скорректированных на инфляцию. Применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном довольна своим положением. Это наименее рискованный способ действий (руководство, в общем-то, не любит перемен). Если фирма добилась успехов, следуя этой стратегии, то, скорее всего, будет привержена ей и впредь.

2.Рост – значительное ежегодное повышение плановых параметров над фактически достигнутыми. Эту стратегию выбирают чаще всего. Ей привержены руководители, стремящиеся к диверсификации продукции и рынков, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.  В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Наше общество рассматривает рост как благо, руководители – как власть, акционеры – как прирост благосостояния. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента продукции или услуг) или внешним. Внешний рост (в смежных отраслях) может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях. Наиболее очевидная форма роста – слияние корпораций (например, Рено+Америкэн Моторс).

3.Сокращение, – когда плановые уровни ниже достигнутых – стратегия последнего средства. Бывает несколько вариантов сокращения:

а) ликвидация – самый радикальный способ – полная распродажа активов с целью выплаты кредиторам;

б) отсечение лишнего – продажа некоторых подразделений (обычно для снижения долга);

в) сокращение и переориентация – снижение количества операций до более управляемого (и более прибыльного) уровня.

К вариантам сокращения обычно прибегают, когда показатели фирмы продолжают ухудшаться при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4.Сочетание – объединение любых из трех упомянутых стратегий – исповедуют обычно крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях. Например, компания «Ревлон Груп» продавала предприятия, выпускающие средства по уходу за глазами (сокращение), одновременно приобретая фирму «Жиллетт» (лезвия для бритв) – стратегия роста.

Прогнозирование и выработка стратегий опирается в основном на построение двухмерных (портфельных) матриц (SWOT, БКГ, Мак-Кинси).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется. Даже четко поставленные цели не обеспечивают достаточных ориентиров для каждодневного поведения: они описывают желаемый результат, но обычно требуется более тесная увязка действий. Компонентами такой детализации целей являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика (краткосрочная стратегия) развивает стратегию, может быть разработана руководителями среднего звена. Например, реклама коттеджей – это тактика строительной компании, выбравшей стратегию расширения доли рынка индивидуального жилья.

Политика вырабатывается после тактических ориентиров как общее руководство для действий во избежание близоруких решений по конкретным поводам. Например, кадровая политика должна исключить случайное отклонение людей нужного типа. Кадровая политика отвлекает мысли нижестоящих руководителей от решений, основанных на их личных ценностях, и склоняет к решению, более соответствующему целям организации.

Процедуры – действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации, так как они оказались успешными в прошлом. Эффективные процедуры сберегают время (не надо каждый раз анализировать) и страхуют от ошибок. Они могут быть выражены формально в виде методик, инструкций, стандартов, т.е. запрограммированных решений.

2. СОВРЕМЕННОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ: АКТУАЛЬНОСТЬ, ПОСТУЛАТЫ ТЕОРИИ И ОСНОВЫ ПРАКТИКИ

2.1. Основные проблемы стратегического управления на предприятии

При разработке стратегии необходимо помнить, что она должна быть согласована внутри компании. То есть добиваться следует в первую очередь не обеспечения абсолютной правильности намеченного пути, а того, чтобы разработанная стратегия была обязательно согласована с менеджерами компании, которые потом будут ее реализовывать. Это утверждение кажется на первый взгляд парадоксальным, но, тем не менее, доказывается практикой.

При обращении к консультантам нужно четко представлять себе тот объем услуг, который они могут предложить. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут готовых решений. Но это неправильно. Стратегию компания должна сформулировать сама, а приглашенные консультанты помогут разработать методы ее реализации, не более того.

Еще одна проблема возникает при обращении к литературным источникам. Если сравнить два любых учебника по финансам и экономике, то выяснится, что 80% информации в них совпадает. Что же касается исследований по стратегии, здесь ситуация прямо противоположная — почти одинаковых по содержанию книг не существует. Дело в том, что стратегическое управление — это, с одной стороны, одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента, а с другой — мощный инструмент, которым еще нужно научиться пользоваться. Единственное, чем похожи книги по стратегическому управлению, так это, пожалуй, трактовкой стратегического анализа. Практически в любой книге по стратегическому менеджменту рассказывается о большом количестве матриц, предназначенных для стратегического анализа и выработки стратегии. При этом на практике (речь идет о российском опыте) никто эти матрицы (за исключением, может быть, двух-трех) не применяет.

Существует много моделей стратегического менеджмента. Некоторые из низ не подходят для рынка РБ или требуют заметной корректировки. Единственный эффективный способ исправить данную ситуацию — применение системного методического подхода к реальной белорусской бизнес-практике. Поэтому в проект включены практические примеры постановки стратегического менеджмента в отечественных компаниях, полученные в основном при осуществлении консалтинговых проектов.

Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: "А когда (начиная с какого момента?) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?" Ответ очень прост. Конечно же, с самого начала, учитывая только, что небольшое ЧП и крупное промышленное предприятие должны применять инструмент стратегического управления в разных объемах. В противном случае маленькая компания так и не вырастет либо превратится в здоровенного неуправляемого монстра.

Но даже если компания большая, это, к сожалению, вовсе не означает, что в ней серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. Топ-менеджер одной крупной шахты, например, сказал, что никогда не слышал о существующей в его компании четко заявленной стратегии, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.

Внимание руководителей к различным аспектам деятельности компании распределено примерно так, как показано в табл. 1.

Таблица 2.1

Условно в деятельности организации выделены две составляющие: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Кроме того, действия, осуществляемые компанией, можно также условно разделить на оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших (или только что созданных) компаниях приоритетным для менеджеров является первый квадрат, т. е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет.

По мере роста организации менеджеры вынуждены уделять все большее внимание не только дальнейшему развитию бизнеса, но и (если компания хочет быть успешной) совершенствованию системы управления. Здесь, кстати, нужно отметить, что отставание развития системы управления от темпов роста самого бизнеса является довольно распространенной проблемой многих быстрорастущих компаний. Получается, что, чем скорее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это приводит к "летальным" последствиям для самого бизнеса.

Нужно отметить, что все более значимую роль в меняющихся условиях начинает играть человеческий фактор. Оперативная деятельность понятнее и проще. Осуществить же стратегически эффективные изменения в рамках текущей деятельности компании практически невозможно. Поэтому в большинстве случаев руководители пытаются ограничиться локальными изменениями, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую (см. рис. 1).

 

Рис. 2.1-Распределение приоритетов

Однако в конце концов менеджеры начинают понимать, что не смогут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе без решения назревших стратегических вопросов. Основным фактором успешности проводимых в компании изменений является желание руководства осуществить их. Желание должно быть реальным, а не декларативным — тогда, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание менеджментом компании того неоспоримого факта, что подобная деятельность (4-й квадрат) нуждается в затратах, в т. ч. личных временных ресурсов.

Руководству психологически трудно примириться с расходами на 4-й квадрат, так как у него могут быть более "земные" заботы: заплатить налоги, найти деньги на материалы, выдать сотрудникам зарплату и т. д. К тому же 4-й квадрат — самый непонятный, и оценить отдачу от его финансирования и особенно предсказать время ее наступления непросто.

Кроме того, 4-й квадрат таит в себе еще одну неприятную особенность. Чем бы ни занимался человек в жизни, его могут подстерегать как успех, так и неудача. Это вполне естественно. Так вот, если менеджер потерпел неудачу в 1-м или 2-м квадратах, его это не остановит. Он будет пытаться снова и снова. Но неудача в 4-м квадрате может надолго притормозить его. Поэтому, чтобы заставить себя заниматься проблемами стратегического управления, требуется большая сила воли.

Однако если смотреть в будущее, а не жить сегодняшним днем, то в конечном итоге отсутствие внимания к 4-му квадрату неизбежно повлечет за собой исчезновение необходимости заниматься и первыми двумя, так как компании уже не будет.

Практика показала, что предприятия, как правило, берутся за работу над 4-м квадратом в двух случаях:

  •  находясь в кризисном или предкризисном положении;
  •  переживая большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.

В обоих случаях теряется управление, т. е. симптомы могут быть схожими, но причины различны. Поэтому действия в двух этих ситуациях должно быть разными.

         2.2. Процесс стратегического управления

Прежде всего необходимо разобраться в том, что такое стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на три основных этапа (см. рис. 2.2):

стратегический анализ;

разработка стратегии;

реализация стратегии.

Рис. 2.2- Основные элементы стратегического менеджмента

Все эти элементы, естественно, тесно взаимосвязаны и, более того, замкнуты в единый контур. Данная классификация вовсе не претендует на абсолютную правильность и не является единственно возможной. Данные этапы — составляющие замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы его реализации, лишь бы они включали основные принципы стратегического менеджмента:

перспективность;

приоритетность;

реализуемость;

итеративность (поэтапность);

комплексность.

Перспективность. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, их последствия нельзя исправить никакими оперативными методами. К примеру, в некой компании возник дефицит производственных мощностей по одной из продуктовых групп. Недолго думая руководство приняло решение о приобретении дополнительной производственной линии. Все делалось очень быстро, ничего не просчитывалось, поскольку, как всегда, торопились. После покупки линии выяснилось, что то ли маркетологи дали слишком оптимистические прогнозы, то ли продавцы сработали не так, как надо, то ли были другие причины, но возник избыток производственных мощностей. Надо сказать, что, принимая решение о покупке, директор не поскупился, поэтому приобретенная производственная линия была очень качественная, но дорогая в обслуживании. В итоге финансовый результат компании сразу же резко "просел", и никакие оперативные мероприятия помочь в этой ситуации уже не могли. Проблему удалось решить только после того, как в компании уже на системной основе стали внедрять стратегическое управление. Было решено реализовать ряд проектов по выходу на новые рынки сбыта (в данном случае в новые регионы), что позволило загрузить линию и действительно заработать больше прибыли, как и планировалось ранее. То есть в данном случае проблему, возникшую в результате стратегической ошибки, смогли решить только благодаря продуманной стратегии развития.

Приоритетность. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Вместе с тем, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство организации всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений, которые, однако, обязательно должны носить осмысленный характер — не следует допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании. Долгосрочная стратегическая линия определяет всю последующую работу предприятия. Выбранная стратегия развития и пути ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности. И здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой: в ситуации, когда необходимо быстро принять решение, текущие интересы часто берут верх над стратегическими, даже несмотря на утвержденный стратегический план. Поэтому умению следовать разработанной стратегии нужно учиться.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи — напряженными, но выполнимыми. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы быть уверенными в возможности их реализации. Очень важно, чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать небольшие потери, возникшие из-за смещения акцента с текущей деятельности на стратегическую. Иными словами, на начальном этапе может возникнуть ощущение, что потраченные на решение стратегических задач время и усилия не окупаются: текущие финансовые результаты ухудшаются, но при этом и долгосрочные цели не достигаются. Поэтому при внедрении стратегического управления очень важно, чтобы менеджеры почувствовали: эта система работает! Конечно, в планировании всегда присутствует волевой элемент: при утверждении плановых показателей руководитель компании старается нацелить сотрудников на достижение более высоких результатов. Стремление к лучшему — это, несомненно, очень ценное качество менеджера, но такое стремление должно опираться на реальные возможности как во внешней среде, так и внутри компании.

Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив. Таким образом, достижение конечной стратегической цели — последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно контролировать. Для более эффективного управления реализацией стратегии, как правило, разрабатываются стратегические проекты развития. По каждому из них определяются цели и результаты, составляется план работ, формируется проектная команда, определяется система мотивации и т. д.

Принцип итеративности в стратегическом управлении означает еще и необходимость многократного повторного анализа всего цикла стратегического менеджмента. Компании вынуждены это делать потому, что, к сожалению, в циклическом процессе нет начала. А значит, нельзя точно определить, с чего следует начинать разработку стратегического плана — с анализа или постановки целей. Чтобы определить цель, нужны результаты анализа, чтобы провести анализ, необходимы ориентиры по целям. Единственный способ разорвать этот замкнутый круг — использование итерационного подхода к разработке стратегического плана компании.

Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом изучение внешней среды важнее, хотя и про компанию (внутреннюю среду) забывать нельзя. Надо отслеживать все узкие места, чтобы знать, каким внутренним ресурсом компания сейчас располагает, сможет ли реализовать задуманную стратегию. В то же время необходимо помнить, что особенно поначалу она не должна захлебнуться в большом объеме информации, поэтому все ненужное следует сразу же отсекать, сосредотачиваясь при разработке стратегии только на приоритетных в настоящий момент факторах.

                          2.3. Стратегический анализ

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при разработке стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на практике руководители сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. При попытке проведения анализа сразу же встают вопросы о том, что именно он должен включать в себя и какая информация необходима менеджерам для разработки стратегии. Много усилий было предпринято, чтобы формализовать этот процесс, т. е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следование которым гарантированно обеспечит компанию необходимой информацией для разработки стратегии.

Книжки по стратегии наполнены многообразными стратегическими матрицами, которые предназначены именно для проведения стандартного стратегического анализа в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере, в России) применяется лишь небольшое число методик. К тому же в книгах не объясняется, как воспользоваться результатами столь объемного аналитического исследования.

Здесь нужно отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, а с другой — ее не должно быть много. Помимо объема информации существенное значение имеет также временной фактор. Порой важнее принять не самое точное и обдуманное решение сегодня, чем более обоснованное и взвешенное — завтра, так как либо информация, на основе которой разрабатывалось верное решение, уже устарела, либо, как говорится, поезд уже ушел и правильное решение не спасет ситуацию.

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:

SWOT-анализ;

PEST+M-анализ;

анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey).

В специальной литературе эти инструменты описаны довольно подробно, поэтому в данной статье будут рассмотрены примеры их использования на практике и даны некоторые важные комментарии.

Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах (см. рис. 3):

внешнем и внутреннем;

положительном и отрицательном.

Рис. 2.3- Общий SWOT-анализ

Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.

Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.

На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой — представлять угрозу.

Так, например, при проведении стратегического SWOT-анализа на одном молочном комбинате среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой, как "плохие колхозы". Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, находившихся в плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен был бы рассматриваться как угроза со стороны внешней среды, но, с другой стороны, в данном случае являлся для предприятия благоприятной возможностью. Дело в том, что, если бы вместо множества неэффективных колхозов было несколько больших хозяйств, их скупил бы очень крупный конкурент. А для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось как возможность получить контроль над мелкими хозяйствами, а потом уже укрупнять и развивать их.

Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах. Как отметил на семинаре по стратегическому управлению генеральный директор одной компании, "SWOT-анализ помог нам увеличить прибыль. Мы постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, т. е. работали по приоритетам".

Ниже приведен пример SWOT-анализа для группы компаний, включающей в себя несколько разнородных бизнесов, причем разных масштабов (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2- Пример SWOT анализа

Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании. Это можно сделать, например, так, как представлено в табл. 2.2 То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается путем выставления плюсов (от одного до трех), а влияние отрицательных — при помощи минусов (от одного до трех). Если влияние какого-либо фактора было оценено как нулевое, значит, учитывать его при разработке стратегии в настоящий момент не имеет смысла, и данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную, и десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем шире шкала, тем сложнее будет потом выбирать ключевые факторы и концентрироваться на них. Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (как это сделано в примере). В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно, в российских условиях — раз в квартал. Поквартальный мониторинг должен осуществляться в рамках регулярной процедуры — регламента стратегического анализа. Кроме того, нужно постоянно следить за изменениями экономической ситуации в стране. Конечно же, информация, предоставляемая SWOT-анализом, на самом деле является, образно говоря, "вершиной айсберга". Наряду с данным инструментом существуют более сложные методики, но, пока они не внедрены, можно уже сейчас начинать использовать SWOT-анализ. Со временем, конечно же, набор методов стратегического анализа следует расширять, но делать это необходимо постепенно, так как если сразу пытаться использовать несколько инструментов, то эффективно не будет работать ни один из них.

Следует отметить, что в SWOT-анализе не должно быть очень много факторов — только самые существенные.

При проведении стратегического анализа в одной крупной энергетической компании была поставлена задача — собрать как можно больше информации, чтобы не упустить какие-либо существенные факторы. Для этого работа по сбору информации была организована по принципу "снизу вверх" и распределена между подразделениями — общими усилиями насчитали несколько сотен факторов. Отбор самых существенных проводился сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, уместившаяся на одной странице и содержащая обобщенные данные (та самая "верхушка айсберга"). После завершения работы компания сравнила результаты SWOT-анализов, проведенных до этой акции и после. Выяснилось, что более чем на 70% они совпадали. В данной ситуации у менеджеров появилась возможность проверить себя, т. е. свое интуитивное понимание ситуации, в которой находится компания. Таким образом, не всегда детальный стратегический анализ дает более качественную информацию. В дальнейшем компания решила постоянно вести мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении существенно важных изменений проводить анализ ситуации, вырабатывать новые варианты стратегии, а затем созывать стратегический комитет для принятия решения в конкретной ситуации.

Необходимо также обратить внимание на следующий немаловажный фактор. Как уже было отмечено, внедрить и использовать стратегический менеджмент невозможно без активной поддержки генерального директора компании. А для того чтобы он мог в этом процессе участвовать, используемые инструменты должны быть простыми и понятными (в особенности это относится к крупным компаниям). Генеральные директора по понятным причинам — люди занятые, поэтому им будет тяжело вникнуть в большое число сложных схем. Конечно, у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому в дальнейшем их все равно придется усложнять, но делать это нужно постепенно.

На деловом экране SWOT-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. они не разделены на подгруппы. Как уже отмечалось выше, одна из главных целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании. Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M). Данные группы сформировались исторически, подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях (см. рис. 2.4).

Рис. 2.4-Стратегический анализ факторов внешней среды

В начале ХХ в. все решал экономический фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у нерасторопных конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие социума привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал играть политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:

направления деятельности (продукты и услуги) компании;

бизнес-функции;

функции менеджмента;

ресурсы.

Такое структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Как показала практика, если компания помимо SWOT-анализа начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды не выделены, это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный момент может быть упущен. Примеры PEST+M-анализа приведены на рис. 5 и 6.

Рис.2.5-2.6

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке — в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений (см. рис. 7):

          Рис. 2.7

"звезды" оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;

для "дойных коров" необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с "дойными коровами");

"дикие кошки" подлежат специальному изучению, целью которого является ответ на вопрос: смогут ли они при определенных условиях (инвестициях) превратиться в "звезды"?

Следует отметить, что еще лет пять назад данный инструмент практически был непригоден для использования в наших компаниях, так как сами рынки еще только формировались и получить какую-то более или менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что экономическая ситуация окончательно стабилизировалась, но, по крайней мере, у предприятий появилось гораздо больше возможностей получить необходимые сведения о рынках, на которых они работают.

В табл. 3 приведен пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся строительством.

Таблица 2.3-Матрица МcKinsey

В завершение краткого обзора методик стратегического анализа необходимо обратить внимание еще на один важный момент. Бывает, компании так увлекутся стратегическим анализом, что никак не могут перейти к этапу разработки стратегии. Возможна и другая крайность. Руководители одной организации при разработке стратегии решили отказаться от проведения стратегического анализа, заявив, что они без всякого стратегического анализа выделят все необходимые проекты развития. Но потом им все равно пришлось несколько раз пройтись по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом, как уже говорилось, неважно, с чего начинать, главное, чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.

2.4. Разработка стратегического плана компании

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью — его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какогото более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить — на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на

рис. 2.8. – Этапы разработки стратегического плана компании

На нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

миссия компании;

стратегическая концепция развития;

цели;

стратегия;

стратегические задачи;

описание стратегических задач.

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным. Итак, следующим после стратегического анализа этапом является разработка миссии компании. Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности.

Многие организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Да, пусть миссия пока будет несовершенна, но это не так страшно. Как говорится, практика все исправит и отшлифует.

Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (рис. 8) можно только после того, как будет сформулирована миссия. Когда в одной компании проводилась стратегическая сессия, генеральный директор сказал, что, пока с миссией не определимся, дальше двигаться не имеет смысла. Разрабатывая стратегический план, организация должна как минимум дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный стратегический план еще никому не удавалось.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая:

Является базой для:

разработки стратегии,

принятия решений,

разрешения конфликтов.

построения системы мотивации персонала.

Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.

Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

a) клиентов,

b) поставщиков,

c) инвесторов,

d) партнеров,

e) рынка труда.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

целевые ориентиры организации;

ее сфера деятельности;

продукты;

рынки;

используемые ресурсы;

возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;

система ценностей, определяющих традиции;

интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

  •  быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
  •  вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
  •  не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
  •  быть созидательной и вдохновляющей.

Таблица 2.4-2.5

Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. Пример миссии энергетической компании приведен в табл. 4. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно разработать несколько вариантов для потребителей, акционеров и сотрудников компании (см. табл. 5). Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже растроение) допускать нельзя: миссия впервую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов говорит о формальном отношении. Автор не настаивает на каком-то одном варианте. Главное, чтобы миссия выполняла свою функцию, а в каком виде она будет существовать — это уже вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно.

Компании используют различные подходы для информирования персонала о миссии организации например регулярная аттестация а также  другие меры поощрения и наказания.

2.5. Стратегическая концепция развития компании

Стратегическая концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается стратегический план компании. При разработке дерева целей и стратегий нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития.

Приведем пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний.

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:

необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний для достижения политических целей собственника;

необходимо снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;

по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;

все бизнесы практически самостоятельны;

централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;

в будущем предполагается развитие других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления ими.

Стратегическая идея

Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия штабных (централизованные функции) служби бизнес-подразделений организации. Развитие группы компаний должно проходить по трем основным направлениям:

создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия с бизнес-подразделениями;

повышение эффективности действующих бизнесов;

создание и развитие новых бизнес-направлений.

Группа компаний в первую очередь должна научиться:

планировать и контролировать использование централизованных ресурсов группы компаний;

зарабатывать больше прибыли на действующих бизнесах;

вкладывать деньги в перспективные бизнесы (организовывать новые бизнесы);

налаживать устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями, штабными подразделениями и управляющим центром;

управлять инвестиционными проектами группы компаний.

Как показала практика, организациям сложно сразу разработать дерево стратегий, а тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.

Цели компании

Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана менеджеры, дойдя до пункта «Постановка целей», начинают понимать, чем им все это грозит, и, естественно, пытаются всячески саботировать процесс.

Ведь если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.

Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить.

Кстати, для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой — на практике может оказаться так, что измерение этой цели — процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

Достижимость (реализуемость) (Achievable).

С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей — для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить планфактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического управления.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза не стоит. Поэтому организация должна уметь оперативно реагировать на такие значимые события и соответствующим образом корректировать цели и стратегию. Примеры дерева целей для торговой компании, приведены на рис. 2.9-2.13.

Рис.2.9-2.12

2.6. Классификация и виды стратегий

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Пример формата описания стратегии компании см.на рис. 2.14.

Рис.2.13-2.15

Стратегия компании — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Корпоративная стратегия — документированные цели компании и систематизированные суждения о способах их достижения.

Функциональные стратегии — документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.

Продуктовая стратегия компании — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Операционная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.

Управленческая стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.

Ресурсная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

  •  построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;
  •  бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
  •  определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
  •  анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

  •  выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
  •  формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;
  •  объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
  •  определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
  •  выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;
  •  анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
  •  формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рис. 15. После внедрения технологии стратегического анализа появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии. Пример формата дерева стратегии представлен на рис. 2.16.

Рис.2.16

Корпоративная стратегия

Если у компании только одно направление деятельности, то, по сути, корпоративная и продуктовая стратегия — это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия должна определить, как следует развиваться продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления деятельности или появление нового), это обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Иногда разрабатывать стратегию диверсификации или увеличивать количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом.

Пример корпоративной стратегии для торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 2.17.

Рис. 2.17

Продуктовая стратегия

Продуктовая стратегия определяет векторы развития в рамках каждого из направлений деятельности. Для формирования продуктовой стратегии можно воспользоваться известным шаблоном 4Р: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). То есть, во-первых, компания должна четко определить, с какими из своих продуктов и услуг (Product) она будет выходить на конкретные рынки, для кого эти продукты предназначены, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом и т. д. Во-вторых, нужно понять, как именно и по каким каналам продукция будет реализовываться. Ну и, естественно, в-третьих, необходимо рассчитать, по какой цене она должна продаваться.

  1.  ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ (ОАО «СТРОЙТРЕСТ №1» СУ-16)

3.1. Общая характеристика ОАО «СТРОЙТРЕСТ №1» СУ-16

Для разработки среднесрочной бизнес-стратегии было выбрано СУ-16 ОАО «Стройтрест № 1». В данной главе представлены основные производственные и финансово-хозяйственные характеристики деятельности управления, включая основные технико-экономические показатели работы СУ за 2006 год, которые являются необходимой базовой информацией для построения наиболее вероятной модели его бизнес-развития в зависимости от конкретных внешних и внутренних условий. Вторая часть настоящей главы посвящена стратегическим задачам, решение которых в 2007-2008 году руководство СУ-16 полагает наиболее приоритетным. В завершении главы в качестве демонстрации одной из современных методик оценки деятельности предприятия приведена его характеристика, полученная посредством применения SWOT-анализа, то есть сравнения «сильных» и «слабых» сторон управления, его благоприятных внешних возможностей и угроз.

Адрес 220034, г. Минск, ул. Платонова, дом 15, оф.

Телефон 294-02-58

УНП 100288960

ОКПО 01279429

Уставной фонд, тыс руб 3 781 324.8

Ценные бумаги Акции

Депозитарий эмитента Инвестиционное частное унитарное предприятие "Совмедиа"

Код эмитента BY125721

Основная отрасль Строительство (ОКОНХ: 61110)

Вид деятельности Общее строительство зданий (ОКЭД: 45211)

Форма собственности Смешанная собственность без иностранного участия (ОКФС: 300)

Ведомственная подчиненность Юридические лица без ведомственной подчиненности (ОКОГУ: 99000)

Организационно-правовая форма Открытые акционерные общества (ОКОПФ: 1131)

Главной задачей строительного управления является возведение зданий и сооружений. Кроме того ОАО «Стройтрест №1» является эмитентом акций на белорусской фондовой бирже

Дата регистрации 14.08.2003

Орган регистрации Минская инспекция по ЦБ

В процессе анализа существующего положения данного подразделения ОАО «Стройтрест №1»  на рынке были сделаны следующие выводы:

1)Насыщенность рынка (уровень качества, известности, цен на СМР): 8% - предприятия с высоким уровнем предоставляемых услуг; 55% - предприятия со средним уровнем; 37% - с низким уровнем (частные бригады и физические лица).

2)Целевая ориентация - генподрядные объекты треста,  государственные и коммерческие предприятия и организации.

3)Потребительские предпочтения:

высокое качество СМР;

высокий уровень производительности;

короткие сроки выполнения СМР;

юридическая поддержка;

средняя цена на услуги.

4)Известность СУ.

Достаточно известно на сегодняшний день на строительном рынке Республики Беларусь и имеет устойчивую репутацию. Наиболее крупные объекты в 2006г.: реконструкция РНТЦ «Мать и дитя»; СШ №13 м-н Лошица; воссоздание памятника архитектуры по ул.Замковая 27; БСМП блок В; жилой дом Малиновка-6.

5)Квалификационный состав рабочих в управлении:

1-ый разряд -  2%

2-ой разряд – 14%

3-ий разряд – 44%

4-ый разряд – 30%

5-ый разряд – 10%

Возрастной состав:

До 30 лет – 53%

От 30 до 40 – 17%

От 40 до 50 – 19%

Свыше 50 лет – 11%

3.2. История создания, развития и современного состояния ОАО «Стройтрест» №1

Полвека в истории человечества - небольшой промежуток времени, но за него можно сделать много хороших дел. Уже более 50 лет ведет работы на стройках Минска и за его пределами коллектив строительного треста № 1.

За это время построены сотни производственных корпусов, жилых домов, школ, детских садов, магазинов, объектов соцкультбыта. Все сделано добротно, на века.

Постановлением Совета Министров СССР от 29 мая 1946 г. для строительства Минского тракторного завода был создан трест «Бептракторострой», который в 1953 г. был преобразован в стройтрест № 1.

В 1954 г. коллектив треста закончил строительство первой очереди тракторного завода и был сориентирован на возведение в основном жилых зданий, школ, учебных заведении, детских дошкольных учреждении, дворцов, клубов, театров и кинотеатров. Уже в 1956 г. было сдано в эксплуатацию почти 40 тыс. кв. метров жилья, 4 школы. 7 детских садов и яслей, Дом культуры треста № 1, корпуса архитектурно строительного техникума и санэпидемстанции.

За годы своего существования коллектив треста построил более 40 крупных промышленных предприятий. В их числе заводы электронно-вычислительных машин им. С. Орджоникидзе. «Ударник», часовой, приборостроительный им. В.И Ленина. «Термопласт», гипсовый. «Промсвязь», хлебозавод, полиграфический комбинат им. Я. Коласа, мясокомбинат, рыбокомбинат, тепличный комбинат, сахарный завод в Городее и многие другие объекты. За эти годы сданы в эксплуатацию свыше 2 млн. кв. метров общей площади жилья. Это значит, что каждый десятый житель Минска проживает в квартире, построенной руками строителей треста № 1.

Восстановлены и заново построены здания городка Академии наук РБ, БИТУ, учебные и лабораторные корпуса высших учебных заведении: технологического, медицинского, театрального, физкультурного и радиотехнического. На площади Независимости возведен учебный корпус педагогического университета Построе­ны вычислительный центр Госплана и ЦСУ республики

Коллектив треста внес значительный вклад в развитие архитектурного ансамбля города. Гордостью строителей являются Белорусская государственная филармония . здание Музея истории Великой Отечественной войны, кинотеатры «Партизан». «Аврора», «Электрон», «Мир», гостиницы «Минск», «Орбита». «Агат». «Октябрьская», ЦУМ. здания Мингорисполкома. художественно-краеведческого музея, крытый каток в парке им. Горького, обелиск «Город герой Минск», административное здание метрополитена, НИЦУИ МВД, корпуса 1-й клинической больницы, комплекс 10-й клинической больницы, лечебный городок в Боровлянах.

Много труда вложили строители «Стройтреста№1»  в застройку главной артерии города - проспекта Скорины с его замечательными площадями — Победы. Я. Коласа, Калинина. Коллектив треста первым в столице приступил к застройке новых микрорайонов по улицам Волгоградской и Карла Либкнехта. В последующие годы проделана большая работа по строительству жилых массивов в микрорайонах Зеленый Луг. Восток, Чижовка, Серебрянка. Ангарская, Малиновка, Сухареве, кварталов по улице Пулихова и др.

Возведен ряд уникальных объектов — спортивные комплексы в Раубичах и Стайках, стадион «Динамо», здания экономического университета, архитектурно-строительного факультета БИТУ, Дворец Республики, Минская ратуша. Коллектив первого треста - активный участник большинства минских новостроек и ряда про грамм по реконструкции столичных достопримечательностей.

Сегодня ОАО «Стройтрест № 1» - одна из известнейших и мощнейших строи­тельных организаций республики. В его составе пять генподрядных и два субподрядных управления, управление механизации и производственно-технологической комплектации, жилищно-коммунальная служба. На балансе треста пять общежитий, пять детских садов, плавательный бассейн «Лазурный», детский оздоровительный лагерь «Верасок», библиотека, здравпункт, Дом культуры.

3.3. Организационная структура и функциональные обязанности специалистов СУ-16

Рис. 3.1.-Организационная структура СУ-16

Су-3

Су-4

Су-5

Су-16

СУ-19

СУ-67

СУ-94

УПТК

УМ-1

     Рис. 3.2 – Организационная структура ОАО «Стройтрест№1»

Управляющий   

Главный бухгалтер   

Начальник СУ-3  

Начальник СУ-4

Начальник СУ-5  

Начальник СУ-16

Начальник СУ-19

Начальник СУ-67

Начальник СУ-94

Начальник УПТК  

Начальник УМ-1

Функциональные обязанности специалистов СУ.

Начальник строительного управления руководит всеми видами деятельности предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, осуществляет меры по социальному развитию коллектива, способствует развитию творческой инициативы и трудовой активности рабочих и служащих.

В своей работе сочетает экономические и административные методы руководства, единоначалие и коллегиальность в обсуждении и решении вопросов, материальные и моральные стимулы повышения эффективности производства. Обеспечивает выполнение предприятием заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия. Руководит разработкой планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда и повышению культуры производства. Осуществляет контроль и несет ответственность за соблюдение проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, ТБ, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля, разработку и осуществление мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и укрепление хозяйственного расчета.

Инженер по составлению сметной документации составляет и визирует сметно-финансовую документацию, калькуляции на изготовляемую продукцию, выполняет работы по установленной методике на основании представленных производителями работ объемов работ и рабочих чертежей объектов. Участвует в разработке мероприятий по повышению эффективности и производительности работ. Участвует в контроле за правильным формированием, экономическим обоснованием цен, тарифов на производимую продукцию и выполняемые работы.

Заместитель начальника по снабжению обеспечивает предприятие всеми необходимыми материальными ресурсами: сырьем, материалами, комплектующими изделиями, инструментом, запасными частями, спецодеждой, хозяйственным инвентарем и содействует их рациональному использованию. Определяет на основе технически обоснованных нормативов и расчетов потребность предприятия в запасных частях, оборудовании, материалах, сырье. Участвует в составлении проектов планов материально-технического снабжения.

Агент по снабжению принимает и регистрирует от производителей работ поступающие заявки по обеспечению предприятия необходимыми товарно-материальными ценностями. Учитывает объем и срочность исполнения заявок, осуществляет поиск потенциальных поставщиков необходимых материалов, оборудования, услуг, сопоставляет отпускные цены у различных поставщиков и расходы по доставке. Получает по доверенности товарно-материальные ценности.

Производитель работ осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью порученного участка работ. Определяет по заданию главного инженера предприятия виды и объемы работ на объекте. Организует производство работ в соответствии с договором, проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями, технологическими картами. Обеспечивает соблюдение технологической последовательности производства. Составляет заявки на материалы, конструкции, детали, обеспечивает эффективное хранение и использование. Ведет журнал производства работ и документацию по учету поступления и расхода материальных ресурсов, оформляет акты на скрытые работы, ведет исполнительную техническую документацию, производит расстановку бригад, устанавливает им производственные задания, осуществляет оперативный учет ежедневного выполнения производственных заданий.

Инспектор по кадрам ведет учет личного состава предприятия, оформляет прием, перевод, увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью, заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по их устранению. По представлениям производителей работ, ведет учет рабочего времени, нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка. Принимает и регистрирует корреспонденцию, участвует в подготовке проектов приказов, распоряжений и других документов, систематизирует и хранит документы. Обеспечивает сохранность проходящей служебной документации.

3.4. Кадры и заработная плата

Табл.3.1. Численность производственного  персонала

ЧИСЛЕННОСТЬ ИТР:

Декабрь   2005 год                                 

30чел.

Декабрь   2006 год                                    

31чел.

ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОЧИХ:

Декабрь   2005 год

137чел.

Декабрь   2006 год                                    

141 чел.

Динамика средней зарплаты в 2004 году тыс. руб.:

Январь

693

Февраль

741

Март

809

Апрель

851

Май

907

Июнь

945

Июль

956

Август

989

Сентябрь

863

Октябрь

842

Ноябрь

837

Декабрь

825

2006 год                                         

855

С каждым годом на работу в СУ-16 привлекается всё больше перспективных квалифицированных молодых специалистов и рабочих. В тоже время вызывает тревогу текучесть кадров – коэффициент текучести кадров составляет 81%. В особенности это касается ИТР и управленческого персонала.

2006 году заработная плата работников управления начислялась согласно «Положению об оплате труда рабочих и специалистов» по ОАО «Стройтрест № 1».

Основанием для начисления заработной платы являлась Ф-2 за выполненный комплекс работ по договорной цене. Договорная цена рассчитывалась в зависимости от набора работ в текущем месяце, расценённого с учётом средств, получаемого от заказчика по Ф-3 и планируемой производительности труда, качества и объёма строительно-монтажных работ.

Оплата труда рабочих повременщиков определяется из расчёта средней заработной платы сдельщиков, согласно Положению об оплате труда ОАО «Стройтрест № 1».

Заработная плата ИТР и специалистов выплачивалась, исходя из установленных должностных окладов, премии за выполнение основных производственных показателей.

Весь фонд заработной платы работников управления складывался из заработной платы по сдельным расценкам и договорным ценам, тарифным ставкам и должностным окладам с системой премирования за выполнение производственных показателей.

На 1.01.2006 г. В управлении работало 3 комплексные бригады, 1 бригада штукатуров, бригада каменщиков, бригада плотников-бетонщиков.

Фонд заработной платы в 2006 году за 6 месяцев составил 990954 тыс. руб. Рост производительности труда в 2006 году составил 5,8% к соответствующему периоду 2005 г.

4. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ СУ-16 ОАО «СТРОЙТРЕСТ №1» ЗА ПЕРИОД С 01.01.2006 г. ПО 01.07.2006 г.

В данной главе будет проведен финансовый анализ деятельности СУ-16 ОАО «Стройтрест №1» на основе современных практических методик, включая анализ его баланса, анализ финансовой устойчивости предприятия, оценку его платежеспособности (ликвидности) и анализ рентабельности, используя полученные в результате практического исследования данные статистической и бухгалтерской отчётности за период с 01.01.2004 г. по 01.07.2004г. В завершении главы на базе проделанной работы и полученных данных мной будут представлены практические выводы, которые представляют собой объективные факторы, непосредственно влияющие на дальнейшую разработку концепции бизнес-планирования деятельности СУ-16.

4.1 Анализ баланса предприятия

Баланс  позволяет дать общую оценку имущества,  находящегося в распоряжении предприятия или контролируемого им, а также выделить в составе имущества оборотные и внеоборотные (иммобилизованные) средства. Данные аналитических расчетов обобщены в таблице 2.1.

Общая стоимость имущества предприятия равна итогу баланса (1578,6 тыс. руб. в базе) Стоимость иммобилизованных средств (основных и необоротных) равна итогу по I  разделу баланса (120,0 тыс. руб.), а оборотных средств – сумме итогов разделов II  и  III (1458,6). Материальные оборотные средства определяются по итогу раздела II (441,1), а заемные средства подсчитываются по данным раздела III (1304). Все показатели, характеризующие состояние имущества предприятия, извлекаем из актива баланса.

Таблица 4.1– Структура аналитического баланса (тыс. руб.)

Показатели

На 01.01.2006г.

На 01.07.2006 г.

1

2

3

Актив

868,7

1578,6

Внеоборотные активы

104,0

120,0

Оборотные активы, в том числе :

764,7

1458,6

Запасы

234,2

441,0

дебиторская задолженность

291,6

801,4

денежные средства

12,6

-

ПАССИВ

868,7

1578,6

Собственный капитал предприятия

273,6

274,2

Заемный капитал , в том числе :

595,1

1304,4

долгосрочные кредиты и займы

краткосрочные кредиты и займы

кредиторская задолженность

595,1

1304,4

  

Рассматривая в динамике показатели, обобщенные в таблице 2.2 , можно отметить , что общая стоимость имущества предприятия , включая  деньги и средства в расчетах , увеличилась за отчетный период на 709,9 тыс. руб. или на 81% .

В составе баланса к началу отчетного периода мобильные (оборотные) средства составляли 88 % . За прошедшие полгода  они  увеличились на 697 тыс. руб., а их удельных вес в стоимости  активов предприятия  достиг 92%  Самая мобильная часть – денежные средства сократилась с 12,6 до 0 что не является положительным фактором, в  то же время  дебиторская задолженность за товары, работы и услуги, не оплаченные в срок увеличилась с 291 тыс до 800 – в 2,3 раза что по сути является неоднозначной тенденцией. Также за отчетный период возросли и запасы в 1,9 раза. В общем при оценке оборотных средств можно отметить неравномерное их распределение по статьям и их ассиметричный рост. Особое внимание следует обратить на отсутствие денежных средств, как весьма тревожный фактор.

Таким образом, за анализируемый  период доля оборотных средств в имуществе предприятия увеличилась. Это положительный процесс, способствующий нормальной производственной деятельности предприятия. Доля самой мобильной части оборотных средств в их общей структуре уменьшилась и к концу отчетного периода составила 0, что следует признать отрицательным моментом, понижающим абсолютную ликвидность средств и ухудшающим возможности оперативного маневрирования финансовыми ресурсами.

Таблица 4.2 – Характеристика структуры и динамики средств предприятия

Показатели

На 01.01.2006 г.

На 01.07.2006 г.

1

2

3

тыс. руб.

%

%

%

тыс. руб.

%

%

%

1. Общий объем средств в распоряжении предприятия

868,7

100

1578,6

100

2. Оборотные средства

764

88,0

100

1458

92,36

100

2.1 Денежные средства

12,6

1,45

1,6

107

0,181

0,497

2.2 Средства в расчетах

477,6

55,02

62

992,3

62,9

68,05

3. Иммобилизо-ванные средства

104

12,0

100

120

7,64

100

3.1 Основные средства

104

12,0

100

120

7,64

100

3.2 Нематериальные активы

-

-

-

-

-

-

Окончание таблицы 4.2

3.3 Капитальные вложения

-

-

-

-

-

-

3.4 Оборудование

-

-

-

-

-

-

3.5 Внеоборотные активы

-

-

-

-

-

-

3.6 Прочие основные средства

-

-

-

-

-

-

Оценим, как изменились иммобилизованные активы. Они увеличились за отчетный период на 16 тыс. руб.  на 15%, в то время как оборотные средства выросли  на 90% . Это определяет тенденцию к ускорению оборачиваемости всей совокупности средства предприятия. Если взять реальные активы, характеризующие производственную мощность предприятия (основные средства и производственные запасы), то к началу отчетного периода они составили 104 тыс. руб. или 12% всех активов. К концу отчетного периода реальные активы увеличились до 120 тыс. руб, но их удельный вес составил 7,64% всех активов. Тенденция явно неблагоприятная, указывающая на снижение производственных возможностей предприятия. Предприятие хорошо распоряжается оборотными средствами но доля основных средств слишком мала при увеличении объемов может возникнуть проблемы с их нехваткой.

Поступление, приобретение имущества предприятия осуществляется за счет собственных и заемных средств. Оценка структуры собственных и заемных средств приведена в таблице 4.3

Таблица 4.3 – Оценка собственных и заемных средств

Показатели

На 01.01.2004 г

На 01.07.2004 г.

1

2

3

Собственные средства предприятия

273,6

274,2

В % к имуществу

31,49

17,36

Наличие собственных оборотных средств

220,1

220,8

В % к собственным средствам

80,1

80,2

Заемные средства

595,1

1304,4

Кредиторская задолженность

595,1

1304,4

В % к заемным средствам

100

100

Краткосрочные кредиты и займы

-

-

Долгосрочные кредиты и займы

-

-

Стоимость  имущества предприятия возросла с 868 тыс. руб. до 1578 тыс. руб на 81%.

Следует отметить, что росло и наличие собственных оборотных средств, за счет которых покрывалась, однако, лишь часть материальных оборотных средств. В целом материальные оборотные средства за анализируемый период увеличились из-за того, что не были реализованы запасы готовой продукции. За этот же период заемные средства увеличились с 595 тыс. руб. до 1304 тыс. руб. в основном за счет роста задолженности перед поставщиками и подрядчиками. За счет наличия собственных оборотных средств к началу отчетного    полугодия  покрывалось только 80,24 % материальных оборотных средств. К концу полугодия доля этого источника в материальных оборотных средствах уменьшилась до 47,2 %.

4.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия

В рыночных условиях важную аналитическую характеристику приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных участников.

Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственных и заемных средств в активах предприятия. по темпам накопления собственных средств в результате хозяйственной деятельности, соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

Расчет коэффициента финансовой устойчивости производится по формуле:

К1= П495 + П545

      -----------------,                                                                        (4.1)

           П760

Где П495 – итог раздела 1 пассива баланса;

      П545 – итог раздела 2 пассива баланса;

      П760 – общий итог баланса.

Оптимальное значение показателя составляет не мене 0,6. По данным расчета

  •  на начало 2006 года

К1 = 273,6

      -----------------------  =  0,3149;                                                                        

            868,7

на 01.07.2006 года

К1 = 274,2

      -------------------- = 0,1736 ;                                                                       

          1578,6

Безусловно, наиболее важным показателем, характеризующим, финансовую автономность (независимость от привлечения заемных средств) предприятия, является коэффициент автономии от заемных средств. Расчет этого коэффициента выполняется по данным баланса. Оптимальное значение этого показателя не должно быть ниже 0,4.

К2=          П495

      -----------------,                                                                        (4.2)

           П760

  •  на начало 2006 года

К2 =          273,6

      -----------------------  =  0,3149;                                                                        

                  868

  •  на 01.07.2006 года

К2 =         274,2

      -------------------- = 0,1736 ;                                                                       

          1578,6

Из-за отсутствия долгосрочных кредитов и займов коэффициенты совпадают.

Таким образом, из приведенных коэффициентов видно , что предприятие слишком зависимо от внешних заемных средств.

Коэффициент  маневренности собственных средств – частное от деления  на всю сумму источников собственных средств на всю сумму  источников собственных средств предприятия. Оптимальная величина  коэффициента маневренности не менее 0,5.

К3=          П495 – А070

      --------------------------,                                                          (4.3)

           П495

Где А070 – итог по разделу I актива баланса.

  •  на начало 2006 года

К3=          273,6-104

      ------------------------------  =  0,61;                                                                        

                273,6

  •  на 01.07.2006 года

К3 =         274-120

      -------------------- = 0,56;                                                                       

           274

Величина коэффициентов свидетельствует о чрезвычайно низкой мобильности  использования собственных средств предприятия. Это создает определенные трудности в управлении финансами предприятия.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств  является важным показателем, характеризующим финансовую автономность предприятия:

К4=          П545+П750

      ----------------------------,                                                       (4.4)

           П495

Где П 545 – итог по разделу II пассива баланса ;

      П 750 – итог по разделу III пассива баланса .

Величина коэффициента

  •  на начало 2006 года:

К4 =          595,1

      ------------------------------  =  2,18;                                                                        

                273,6

а 01.07.2006 года

К4 =         1304,4

      ----------------------------- = 4,75;                                                                       

           274,2

Его значение свидетельствует, что к началу отчетного периода предприятие привлекало на каждый рубль, вложенный в активы 2р 18 коп заемных средств. В течении полугодия заемные средства увеличились до 4р 75 коп на каждый рубль собственных вложений. Следовательно, значительно в 2 раза повысилась зависимость предприятия от привлеченных  заемных средств, однако это может означать дестабилизацию финансовой устойчивости. Критическое значение этого коэффициента равно единице. Если его значение превышает единицу, финансовая автономность и устойчивость предприятия достигают критической точки.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования показывает, какая часть запасов и затрат, т.е. оборотных средств, формируется за счет собственных  источников финансирования и отражает другой аспект финансовой устойчивости предприятия, поскольку предприятие получает прибыль благодаря, и прежде всего за счет наличия оборотных средств. Таким образом, чем больше обеспеченность запасов и затрат собственными источниками их формирования, тем больше возможности предприятия к получению прибыли. Оптимальное значение коэффициента должно находиться в пределах приблизительно  0,6 – 0,8.

К5=          П495 – А070

      -----------------------------,                                                    (4.5)

           А150

Где А 150 – итог по разделу II актива баланса (запасы и затраты).

  •  на начало 2006 года

К5 =          273,6 - 104

      --------------------------------  =  0,61;                                                                        

                          274,6

 

  •  на 01.07.2006 года

К5 =         274,2 - 120

      ------------------------------- = 0,33;                                                                       

           466,3

Данные свидетельствуют о негативных тенденциях для предприятия в формировании оборотных средств. Т.е. для формирования каждого рубля оборотных средств в начале года приходилось привлекать (100 –61) = 39 копеек заемных средств, а концу года (100 – 26,68) = 67 копейки.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств:

Долгосрочные заемные средства предприятием не превлекаются

Таблица 4.4 – Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателей

На 01.01.2004 г.

На 01.07.2004 г.

Коэффициент динамики

1

2

3

4

Коэффициент автономии от заемных средств

0,3149

0,1736

0,5512

Коэффициент маневренности собственных средств

0,62

0,56

0,918

Окончание таблицы 4.4.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

2,18

4,75

2,17

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования

0,61

0,33

0,5409

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

-

-

-

Рисунок 4.1 – Динамика показателей устойчивости

4.3 Оценка платежеспособности (ликвидности) предприятия

        Платежеспособность предприятия – важнейший показатель, характеризующий его финансовое положение. Оценка платежеспособности проводится по данным баланса на основе характеристики оборотных активов , т.е.  времени , которое необходимо для превращения их в денежную наличность. Наиболее мобильной частью оборотных средств являются денежные средства и краткосрочные ценные бумаги. Оборотные средства в деньгах готовы к платежу и расчетам немедленно, поэтому отношение этой части оборотных средств к краткосрочным обязательствам предприятия называют коэффициентом  абсолютной ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности признается теоретически достаточным, если его значение превышает 0,2 – 0,25.

К7=  А250 = А260 +А270 +А280 + А290

      ------------------------------------------------,                            (4.6)

           П750

Где

  •  А250 – краткосрочные финансовые вложения;
  •  А260 – касса;
  •  А270 – расчетные счета;
  •  А280 – валютные счета;
  •  А290 – другие денежные средства;
  •  П750 – итог по разделу III «Расчеты и другие пассивы»

В данном случае коэффициент абсолютной ликвидности составляет:

  •  на начало 2006 года

К7 =          12,6

      --------------------------------  =  0,01;                                                                        

                       595,1

  •  на 01.07.2006 года

К7 =         -

      ------------------------------- = 0,0;                                                                       

                1304,4

Коэффициент абсолютной ликвидности за анализируемый период уменьшился с 0,01 до отсутствия денежных средств что говорит о том что ни одно из краткосрочных заемных обязательств предприятия не может быть немедленно погашено.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец отчетного периода равен 0, что свидетельствует о очень сложном и опасном финансовом положении.

Время, необходимое для превращения в деньги различных составляющих оборотных средств, существенно отличается при ликвидации  дебиторской задолженности и материальных оборотных средств. Более того, материальные оборотные средства неоднородны, ликвидность готовой продукции, товарных и материальных запасов, незавершенного производства и полуфабрикатов существенно различается.

Ликвидность средств, вложенных в дебиторскую задолженность, зависит от скорости платежного документооборота в банках Беларуси, своевременного оформления банковских документов, сроков предоставления коммерческого кредита отдельным  потребителям, их платежеспособности и т.д. Если на покрытие кредитных обязательств мобилизовать средства в расчетах с дебиторами, можно получить так называемый текущий коэффициент покрытия. Теоретически оправданные значения этого коэффициента лежат в диапазоне 0,7 – 0,8.

К8=           А230 – А300

      -----------------------------,                                          (2.7)

           П750

Где А320  – итог по разделу III актива баланса;

А300 – использование ссудных средств.

  •  на начало 2006 года

К8 =          477,6 - 0

      --------------------------------  =  0,802;                                                                        

             595,1

на 01.07.2006 года

К8 =         992,3 - 0

      ------------------------------- = 0,761;                                                                       

           1304,4

Приведенные данные характеризуют положительную ситуацию текущего коэффициента покрытия но при этом отрицательную тенденцию в течении анализируемого периода, так как величина текущего коэффициента покрытия снизилась но не опустилась инже нормативного значения.

Наиболее обобщающим показателем платежеспособности является общий коэффициент покрытия  краткосрочных обязательств, в расчет которого в числителе включают все оборотные средства, в том числе и материальные.

Теоретическая величина такого коэффициента определяется в размере 2 – 2,5 . На самом деле под влиянием форм расчетов, оборачиваемости оборотных средств, отраслевых и иных особенностей предприятия вполне удовлетворительные результаты могут оказаться и при значительно меньшем ( но превышающем единицу ) значении общего коэффициента покрытия.

К9=           А150 – А120 +А320 – А300

      ---------------------------------------------,                                                                        (2.9)                       П750

Где А150  – итог по разделу II актива баланса;

А120 – расходы будущих периодов.

  •  на начало 2006 года

К9 =  764,7

      --------------------------------  =  1,284;  

  595,1                                                                 

             -на 01.07.2006 года

К9 =    1458,6

      ------------------------------- = 1,118;                                                                      

           1304,4

В данном случае величина коэффициента покрытия соответствует нормальному значению, а тенденция его изменения за анализируемый период некоторое его снижение  но в пределах нормативного.

Отношение дебиторской задолженности к кредиторской

Нормативная величина этого отношения равна единице, то есть краткосрочная кредиторская задолженность предприятия не должна превышать задолженности дебиторов за товары и услуги и по другим операциям.

К8=  А160 +А170+А180+А190+А195+А200+А210+А220+А240

      -----------------------------------------------------------------------------,           (2.10)

П630+П640+П650+П660+П665+П670+П680+П690+П700+П720

Где

  •  А160 – товары отгруженные, не оплаченные в срок ;

      Дебиторская задолженность;

А170 – за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не настал;

  •  А180 – за товары, работы, услуги,  не оплаченные в срок;
  •  А190 – по векселям полученным;
  •  А195 – по налоговым расчетам;
  •  А200 – по бюджету;
  •  А210 – с персоналом по другим операциям;
  •  А220 – по авансам выданным;
  •  А240 – с другими дебиторами;

         Расчеты с кредиторами

  •  П630 – за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не настал;
  •  П640 – за товары, работы, услуги, не оплаченные в срок;
  •  П650 – по векселям полученным;
  •  П665 – по налоговым расчетам;
  •  П670 – по бюджету;
  •  П680 – по внебюджетным платежам;
  •  П690 – по страхованию;
  •  П700 – по оплате труда;
  •  П720 – с другими кредиторами.

   

  •  на начало 2006 года отношение дебиторской задолженности к кредиторской составило:

К10 =                                 477,3

      -----------------------------------------------------------------------------  =  0,802;                                                                        

                               595,1

  •  на 01.07.2006 года

К10 =                               992,3

      -------------------------------------------------------------------------- =  0,761;                                                                        

                                      1304,4

Результаты расчета показателей сведены в таблицу 2.5

Таблица 4.5 – Показатели ликвидности предприятия

Показатели

На 01.01.2006 г

На 01.07.2006 г.

Коэффициент динамики

1

2

3

4

Общий коэффициент покрытия

0,802

0,761

0,94

Текущий коэффициент покрытия

1,284

1,118

0,87

Отношение дебиторской задолженности к кредиторской

0,802

0,761

0,948

Рис.4.2-Динамика показателей платежеспособности

В целом платежеспособность предприятия можно признать удовлетворительной хотя с серьезными недостатками  по абсолютной ликвидности(отсутствием денежных средств на конец отчетного периода) и некоторым превышением кредиторской задолженности над дебиторской.

4.4 Анализ рентабельности

Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность, измеряемую в процентах  к затратам средств или капитала. В практике анализа применяют три группы показателей: рентабельность продукции; рентабельность основных фондов; рентабельность вложений в предприятие.

Рентабельность продукции. Показатель рентабельности всей продукции равен балансовой прибыли, деленной на выручку от реализации. По данным отчетности (см. Приложение А), рентабельность всей реализованной продукции равна:

174/4501,8*100 = 3,8 %

то есть каждый рубль реализации приносила 3,8 коп балансовой прибыли.

91/2989,5=3,0% в 2005 году

По сравнению с 2005 годом рентабельность увеличилась на 0,8%.

3,8 – 3,0 = 0,8%

Изменения в уровне рентабельности всей реализованной продукции происходят под  влиянием изменений структуры реализованной продукции и рентабельности отдельных видов продукции.

Рентабельность отдельных видов продукции зависит от цены продажи и себестоимости данного вида продукции:

Рі = Ці – Сі ;

     ________                                                                      (2.11)

         Сі

Где – Ці – цена продажи і – го вида продукта (руб.);

          Сі -  себестоимость    і – го вида продукта (руб.).

Рентабельность производственных фондов определяется как отношение балансовой прибыли к средней  стоимости основных фондов и материальных оборотных средств. На изменение рентабельности производственных фондов влияют изменения уровней фондоотдачи оборачиваемости материальных оборотных средств.

Р = П : (1/М +1/К)                                           (2.12)

Где –

  •  Р – общая рентабельность в процентах к выручке от реализации продукции;
  •  М – фондоотдача как отношение выручки от реализации к средней стоимости основных средств;
  •  К – оборачиваемость материальных оборотных средств как отношение выручки от реализации к средней стоимости этих средств.

Р = 174,6 : (1/37,5 + 1/3,16 ) = 513,8167 %.

Рентабельность вложений в предприятие в наиболее общем виде определяется по стоимости всего имущества, имеющегося в распоряжении предприятия. Балансовая прибыль для получения такого показателя должна быть поделена на общий итог баланса. Стоимость имущества определяется как средняя величина: (868,7 + 1578,6)/2 = 1233,5 тыс. руб.

Показатель рентабельности равен:

174,6/1233,5*100= 14,15 %.

4.5. Общая оценка хозяйственной деятельности и финансового положения организации

Таким образом, на основании проведённого финансового анализа деятельности СУ-16, включающего анализ его баланса, анализ финансовой устойчивости, оценку его платежеспособности (ликвидности) и анализ рентабельности, и опираясь на полученные результаты, можно сформулировать следующие выводы.

За исследуемый период доля оборотных средств в имуществе предприятия увеличилась. При этом практически не возросла  величина собственных оборотных средств. То есть предприятие работает в основном на заимствованные кредитные средства получению прибыли. Доля самой мобильной части в их структуре уменьшилась и на конец отчетного периода отсутствует вообще, из положительных факторов несомненное следует отметить увеличение выручки от реализации то есть объемов СМР управления. Однако следует иметь в виду такую проблему что с довольно высоким темпам роста объемов 50% требуется обеспеченность основными фондами которые составлияют только 6,7% от всего имущества предприятия и рост которых составил чуть более 10%.

Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие в целом практически слишком зависимо от внешних источников финансирования. Также сильно затруднено маневрирование собственными средствами из – за недостаточного их объема, что значительно осложняет управление финансами предприятия. Еще одним негативным фактором является низкая доля собственных средств при формировании оборотных средств предприятия, поскольку именно оборотные средства позволяют предприятию получать доход от своей деятельности.

Анализ платежеспособности выявил, что по своим обязательствам предприятие не в состоянии расплатиться. Однако наблюдаются позитивные тенденции к хозяйственной деятельности предприятия. Основную проблему для предприятия представляет высокий уровень дебиторской задолженности.  Если ее полностью ликвидировать, то  СУ способно немедленно погасить 80-90 % своих краткосрочных обязательств. Также следует рассмотреть возможность и целесообразность привлечения краткосрочных  и долгосрочных кредитов для  и займов для закупки, лизинга, обновления или ремонта основных фондов, пополнения основных фондов собственными средствами за счет нераспределенной прибыли и конечно же уменьшение высоко уровня дебиторской задолженности и повышенного уровня запасов и частичный перевод его в денежные средства и также на пополнение основных фондов и в последнюю очередь в оборотные средства.В структуре себестоимости следует уделить внимание повышению доли материалов применение новых и дорогих материалов, максимальной экономии и уменьшению доли эксплуатации машин и механизмов, из-за тяжелого положения с энергоносителями. А также не стоит забывать о главном ресурсе предприятия: кадрах,  и умеренной увеличении доли заработной платы при увеличении производительности труда рабочих, а также стимулирования путём повышение заработной платы управленческого персонала при увеличении экономической эффективности и росте прибыли.

5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ «СТРОЙТРЕСТ№1» СУ-16

5.1. Стратегический анализ СУ-16

5.1.1. Формулирование миссии и целей

Миссия СУ-16 звучит следующим образом «Надежно, качественно и быстро осуществлять всем желающим полный спектр строительно-монтажных работ по приемлемым ценам».

Основные стратегические задачи  СУ-16  ОАО «Стройтрест №1»  в 2007 году:

  1.  сохранять положительную динамику роста объем производства СМР (более 50% в 2006г);
  2.  для обеспечения стойкой реализации проводить постоянную работу по сдерживанию себестоимости СМР  за счет снижения собственных затрат на производство и использования высокотехнологичных материалов;
  3.  обеспечить получение прибыли, необходимой для развития производства пополнения собственных средств и освоения новых видов строительно-монтажных и отделочных работ;
  4.  вести работу по изменению финансового положения и достижения финансовой устойчивости за счет увеличения собственных средств, частичного уменьшения запасов, и сокращения значительной дебиторской и краткосрочной кредиторской задолженностей;
  5.  продолжить работу по модернизации, приобретению и лизингу основных фондов, в первую очередь, оборудования и

Все выше перечисленные задачи выработаны на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия и финансового анализа СУ-16, далее стратегический анализ корректирует и детализирует задачи и цели.

5.1.2. Анализ внешней среды

Таблица 5.1– Внешние благоприятные возможности и угрозы для СУ-211

Внешние благоприятные возможности

Внешние угрозы предприятию

1

2

Наличие повышенного спроса на строительно-монтажные работы имеющего устойчивую тенденцию к увеличению***

Рост цен на стройматериалы топливо и энергоносители***

Положительная тенденция роста строительного производства в РБ ***

Большое количество достаточно сильных конкурентов СУ-16 в Минске***

Сложившийся репутация и имидж СУ-16 и «Стройтрест№1» у потребителей  услуг**

Большая текучесть кадров***

Окончание таблицы 5.1.

Поддержка со стороны стройтреста №35 **

Снижение общей платежеспособности СУ-16 вследствие практического отсутствия денежной составляющей в расчетах с потребителями услуг СУ-16, отсутствие свободных денежных средств**

Становление рыночных отношений в РБ*

Значительный износ основных фондов**

Нестабильность и несовершенство хозяйственного, налогового, банковского, строительного и других законодательств в РБ, а также внешних контролирующих и регулирующих органов (Госстройнадзор)*

Все перечисленные выше факторы ни каким образом не зависят от СУ они находятся во внешней среде и повлиять на них либо практически невозможно, либо частично  в слабой степени

            5.1.3. Исследование внутренних сильных и слабых сторон

После исследования независящих от организации факторов приступают к внутреннему исследованию сильных и слабых сторон на которые организация в состоянии повлиять, В таблице 5.2 приведены внутренние сильные и слабые  стороны СУ-16.

Таблица 5.2-Внутренние сильные и слабые стороны

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области

Наличие старого, изношенного оборудования

Накопленный многолетний опыт работы на строительном рынке

Отсутствие источников финансирования

Привлечение молодых специалистов

Большая текучесть кадров

Обеспеченность всем необходимым оборудованием(при содействии треста)

Пониженная мотивация у персонала

Хорошее соотношение «цены и качества» выполняемых услуг

Несовершенство системы управления и регулирования

Удобное месторасположение предприятия (в центре г.Минска)

Несовершенство системы контроля(выполнения, качества

и т.д.) внутри предприятия

Внутренне сильные и слабые стороны находятся под контролем организации. Она способна изменять и корректировать их. 

Проблемы в реализации продукции СУ-16 (см.таблицы 5.3-5.4)

Таблица 5.3 - Факторы микросреды

 Положительные факторы

Отрицательные факторы

1

2

Стабильность поставок

Нестабильность поставок сырья

Бесперебойность работы предприятия

Квалификация рабочих нашего предприятия

Приобретение новых заказчиков

Потеря существующих связей с заказчиками

Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции

Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции

Положительное отношение контактной аудитории

Плохое отношение к нам контактной аудитории

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

- создать производственные запасы (это гарантирует стабильную работу при уменьшении оборачиваемости средств);

- наладить контакты с новыми поставщиками напрямую (это даст экономию средств на приобретение материалов и механизмов);

- постоянно повышать квалификацию рабочих,

-привлекать молодых, перспективных и энергичных специалистов

- свести к минимум вероятность простоев;

- постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что всё - таки более надёжные - это старые, проверенные связи;

- участие в различных специализированных выставках;

- постоянный строгий контроль  качества продукции.

 Таблица 5.4- Факторы макросреды 

Положительные    факторы

Отрицательные    факторы

1

2

Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей

Принятие законов, ущемляющих права производителей

Наличие тенденции роста строителной домов

Наличие тенденции спада строительства домов

Увеличение потребности на внешнем и внутреннем рынках.

Уменьшение потребности на внешнем и внутреннем рынках.

Рост инфляции

Спад инфляции

Удешевление энергоносителей

Удорожание энергии (электрической, тепловой)

Повышение общего уровня покупательной способности

Снижение общего уровня покупательной способности

При отрицательном влиянии факторов макросреды невозможно проводить кардинальное воздействие на нее на микроуровне. Если наличие каких-либо отрицательных факторов постоянно, то необходима диверсификация производства. Проанализировав все аспекты деятельности СУ можно выделить его основные проблемы. 

Таблица 5.5. - Основные проблемы предприятия

Показатель

Основные проблемы

1

2

Положение на рынке

Небольшая доля на рынке, сильная конкуренция, нехватка конкурентных преимуществ

Производство

Уменьшение производительности

Не выполнение плановых показателей

Кадры

Нехватка высококвалифицированных специалистов

Большая текучесть персонала

Финансы

Отсутствие свободных денежных средств, значительная кредиторская и дебиторская задолженности

Неустойчивое финансовое состояние, .нехватка основных фондов и собственных средств

Выявленные проблемы необходимо постепенно и последовательно решать. И начать надо с формулировки и разработки дальнейших целей работы данного строительного управления.

 5.2. Разработка стратегии СУ-16

5.2.1. Выявление стратегических альтернатив

Сложившаяся ситуация на данном предприятии вцелом позитивная. - объём выполненных работ в 2006 году повысился на 50% по сравнению с 2005 годом;

- выросла и рентабельность с 3,0% в 2005г. до 3,8% в 2006г.;

- увеличилась  и фондоотдача на 20%;

- производительность труда выросла за 2006год на 15%;

- за 6 месяцев годы увеличилась  численность работающих в СУ на 7 человек;

- текучесть кадров составила в 2006г. – 77%;

Ниже приведены классические стратегические альтернативы для организации

1.Ограниченный рост. Характерно установление целей на уровне достигнутых, скорректированных на инфляцию. Применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном довольна своим положением.

2.Рост – значительное ежегодное повышение плановых параметров над фактически достигнутыми..

3.Сокращение, – когда плановые уровни ниже достигнутых – стратегия последнего средства. Бывает несколько вариантов сокращения:

а) ликвидация – самый радикальный способ – полная распродажа активов с целью выплаты кредиторам;

б) отсечение лишнего – продажа некоторых подразделений (обычно для снижения долга);

в) сокращение и переориентация – снижение количества операций до более управляемого (и более прибыльного) уровня.

4.Сочетание – объединение любых из трех упомянутых стратегий – исповедуют обычно крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.

5.2.2. Выбор стратегии из стратегических альтернатив

Из данных хозяйственной деятельности видно что для СУ-16 из всех стратегий наиболее подходит стратегия роста, либо сочетание роста с какой-либо другой стратегией.

Стратегические цели СУ-16  в среднесрочном периоде сделанные на основе выбранной стратегической альтернативы

Экономические:

- расширение рынка сбыта своих услуг на 20-30% за счёт прямых договоров в течение 2 лет;

- экономическая и финансовая стабильность предприятия (поиск и создание резерва заказов в размере 20% от объёма СМР в течении 2 лет);

- рост прибыли и рентабельности до уровня 2003г. за год;

- снижение издержек до 10-20% в результате сужения специализации до 3-5 наиболее востребованных и прибыльных работ (благоустройство, подводка сетей, монтажные, малярные, земляные).

Производственные:

- высокое качество услуг;

- сужение ассортимент услуг до 5 работ за  1 год;

- рост на 100-150% монтажных  работ и работ по устройству сетей за год;

- повышение производительности труда на 10-15% до уровня;

- повышение квалификации работающих;

- ликвидация текучести кадров в течение года;

- привлечение управленческих кадров и стимулирование молодых специалистов.

Для достижения поставленных целей необходимо выработать эффективную, адекватную сложившемся внутренним и внешним факторам стратегию дальнейшего развития СУ-16 ОАО «Стройтрест №1».

В данной части будет проанализирована и выработана предлагаемая стратегия дальнейшего развития СУ-16, которую диктует сложившиеся ситуация на рынке и внутри предприятия.

Итак для СУ-16 была выбрана стратегия роста либо сочетания роста с одной из других стратегий для дополнительного подтверждения, проверки и аргументации следует обратиться к стратегическим моделям.

Разработка стратегии СУ-16 по матрице товар/рынок

Выполним стратегическое исследование деятельности рассматриваемого управления с помощью матрицы товар/рынок. Для чего используем характеристики белорусского строительного рынка и предлагаемых услуг.

Выполняемые СУ СМР  характеризуются прогрессивностью и новизной. Это комплекс работ по возведению монолитных и сборно-монолитных каркасов с современной опалубочной технологией. Также и рынок строительный рынок – динамическая система которая характеризуется постоянным ростом . Мощность организации достаточна для выполнения всех работ. Однако следует подробно рассмотреть этот вопрос.

В данной ситуации, когда старый рынок сочетается со достаточно новым товаром в виде монтажа монолитных конструкций, перед СУ- открываются несколько возможностей (учитывая, что оптимальным уровнем использования мощности является 85% загрузки):

- повышенная загрузка в местах традиционной дислокации, продвижение товара;

это базовая стратегия однако для эффективного её использования требуется проведение ряда маркетинговых мероприятий по раскрутке, рекламе и продвижению нового товара в составе маркетинговой стратегии

- поиск дополнительной загрузки с расширением сферы деятельности без изменения региона приложения усилий строительной организации, причем эта деятельность может выходить за рамки строительства;

- поиск дополнительной загрузки вне традиционного региона с возможностью получения заказов за рубежами страны с сокращением принципа расширения сферы деятельности. Такое сочетание путей поиска дополнительной загрузки в сложившихся условиях формирования портфеля заказов является наиболее перспективным.

Два последние пути попадают в сферу понятия "диверсификация", под которой в точном понимании этого слова понимают изменение или расширение сфер и направлений деятельности. Диверсификация - одна из возможных дополнительных стратегий дальнейшего развития и деятельности данного строительного управления в сложившихся рыночных условиях.

Однако без крайней необходимости прибегать к  диверсификации не следует но продумать и рассчитать такие стратегии будет очень полезно.

Предлагаемой стратегией является диверсификация, связанная с расширение и изменением специализации строительной организации. Для этого необходимо:

- тщательный анализ конъюнктуры рынка;

- выявление и поиск других, по возможности устойчивых заказов, на отделку индивидуальных жилых домов, коттеджей,  квартир, офисов и др.;

- предложение новых способов предоставления услуг .

Решающее значение при этом приобретает маркетинг, отлаженная организация заказов и удобный для заказчиков порядок заключения договоров.Неисключается, что для успеха дела и удобства заказчиков следует предусмотреть и возможность получения заказов на дому, то есть с выездом на место представителей строительной организации.

Как свидетельствует проведенный анализ, такие неудовлетворенные потребности населения и возможности их финансирования имеются во многих районах города.

Разработка стратегии СУ-16 методом матрицы БКГ

Проведём стратегический анализ деятельности СУ-16 ОАО «Стройтрест №1» с помощью матрицы БКГ, используя данные об имеющихся конкурентах, доле рынка и предлагаемых услугах. Проанализировав долю рынка данного предприятия видим, что по сравнению с главными конкурентами она не большая (от 1 до 8%). То есть возможность расширения достаточно низкая. Но при этом уровень конкурентоспособности достаточно высокий и предприятие обладает стабильной позицией на рынке. Выпускаемая продукция – довольно высокого качества и обеспечивает не только трест, но и заказчиков «со стороны».

Осуществим сегментацию рынка по видам строительных услуг, чтобы выявить какие из них необходимо развивать, а какие сворачивать.

Таблица 5.6 – Анализ работ по матрице BCG для СУ-16

Виды работ

Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка)

Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка)

Положение по матрице BCG

1

2

3

4

Монтаж и армирование монолитных и сборно-монолитных конструкций

высокая

высокая

«звезды»

Малярные

низкая

высокие

«дойная корова»

Столярные

низкая

высокие

«дойная корова»

Облицовочные

низкая

низкие

«собака»

Монтаж элементных внешних ограждающих конструкций

высокая

низкие

«дикая кошка»

Прокладка и подключение внешних подземных и надземных сетей

Высокая

низкая

«дикая кошка»

Следовательно наиболее перспективными видами работ являются монтаж и армирование монолитных конструкций. На них следует обратить особое внимание и инвестировать в развитие. Малярные и столярные работы остаются без изменений Они попали в область «дойных коров» или «денежных мешков» - приносящих предприятию стабильный доход и являющиеся для него отличным источником наличности. Но не стоит забывать что они также должны находиться под постоянным мониторингом.

Другая ситуация с облицовочными  работами – область «собака», которая имеет ограниченный объем сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Для неё целесообразно сокращение либо ликвидация. В нашем случае в СУ-16 уместнее применить постепенное сокращение объемов с полной.ликвидацией в течение 2лет.

Освободающиеся средства и и ресурсы должны быть направлены на более перспективные виды работ. Это так называемые дикие кошки в нашем случае это прокладка и подключение внешних наземных и подземных сетей и монтаж элементных внешних ограждающих конструкций Для них надо осуществлять стратегию увеличения доли рынка и перемещение их в «звезды». Что вполне реально учитывая высокий спрос на работы по прокладке внешних сетей и ограниченное количество организаций предлогающих эти работы. Также как и повсеместные рост объемов строительства офисных и высотных зданий в которых применение элементных внешних ограждающих конструкций наиболее целесообразно.

  Для удержания конкурентных позиций необходимо:

- поддержание высокого уровня качества продукции;

- эффективные инвестиции;

- высокие темпы и режимы обновления технологий;

- увеличение темпов роста рентабельности;

- достижение лидерства в продукции и технологиях;

- защищенность от воздействия конкурентов;

- создание и поддержание имиджа высококачественных услуг;

- увеличение разнообразия и числа каналов реализации услуг;

- повышение эффективности использования мощностей;

- совершенствование связей с поставщиками;

- внедрение инноваций;

-нормализация финансового положения и некоторых показателей конкурентоспособности организации;

- совершенствование структуры управления.

   При соблюдении вышеперечисленных факторов СУ сохранит и укрепит свою конкурентную  позицию на рынке.

5.2.3. Детализация стратегии

Стратегический план развития СУ-16:

Генеральная (общефирменная) стратегия –стратегия роста и развития

Детализируем её и раскроем некоторые функциональные стратегии

Производственная стратегия

, Повышение объёма перспективных со стратегической точки зрения материалоёмких СМР (монтаж монолитных конструкций, прокладка внешних подземных и надземных сетей);

Сокращение и отказ от бесперспективных для СУ-16 на данном рынке видов работ (облицовочные, каменные);

Углубление сотрудничества с уже имеющимися, надежными и хорошо зарекомендовавшими себя, поставщиками материалов и оборудования;

Поиск новых перспективных поставщиков;

Самостоятельный поиск и привлечение заказчиков «со стороны» (в данный момент работу с заказчиками ведёт трест), создание клиентской базы;

Внедрение инновационных технологий ведения работ ,материалов, машин и механизмов.

Специализация на самых эффективных и перспективных направлениях деятельности(см.выше)

Постоянный строгий контроль  качества продукции;

Создание оптимальных производственных запасов

Маркетинговая стратегия

1) Проведение маркетинговых исследований по основным видам работ;

      2) Организация рекламных кампаний по приоритетным, перспективными

   бурно развивающимся видам работ.;

      3) Увеличение собственной доли на рынке строительных услуг;

Кадровая стратегия:

1) Реформирование управленческой структуры (сокращение лишнего управленческого персонала, чёткое распределение обязанностей и повышение ответственности, создание отдела маркетинга);

2) Проведение мероприятий по стимулированию и мотивации работающих(как рабочих, так и руководителей всех уровней);

3) Ликвидация текучести кадров;

4) Привлечение молодых перспективных специалистов;

5) Повышение квалификации работающих.

Финансовая стратегия

Обеспечение своевременного финансирования работ заказчиком;

Приобретение новых и модернизация старых основных фондов  

Пополнение собственных средств и источников финансирования

Снижение дебиторской и кредиторской задолженностей;

Эффективное распределение полученной прибыли.

Привлечение отечественных и зарубежных инвестиций

Рассмотрение целесообразности взятие средне и долгосрочных кредитов

Рассмотрение возможности инвестирования собственных нераспределенных средств предприятия

Управленческая стратегия

1).Выбор оптимальной схемы управления организации;

2)Разработка и внедрение простых, прозрачных и эффективных систем контроля и регулирования на всех уровнях управления организацией

5.3. Реализация стратегии СУ-16

.3.1. Укрупненная схема реализация стратегии

Рис.5.1

И основной и наверно самый ответственный этап в системе стратегического управления предприятия это реализация.

На всех предыдущих этапах стратегического управления практически только даются ориентиры ставятся общие задачи и цели и принципы и по мере разработки стратегии лишь немного уточняются.

На этапе реализации мы сталкиваемся с другим вопросом чтобы выполнить стратегию мы должны не просто озвучить  и обозначить миссию задачи цели и курс организации и не просто дать рекомендации и отметить мероприятия для выполнения данной выбранной стратегии, а изложить порядок конкретных действий в той или иной ситуации(см.рис.5.1.). Этот порядок не обязательно должен быть единственно верным но любой выбранный нами комплекс действий должен обязательно достигать требующегося результата.

Тактика (краткосрочная стратегия) развивает стратегию, может быть разработана руководителями среднего звена.

Политика вырабатывается после тактических ориентиров как общее руководство для действий во избежание близоруких решений по конкретным поводам.

Процедуры – действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации, так как они оказались успешными в прошлом. Эффективные процедуры сберегают время (не надо каждый раз анализировать) и страхуют от ошибок. Они могут быть выражены формально в виде методик, инструкций, стандартов, т.е. запрограммированных решений.

Правила устанавливают еще большую регламентированность, исключая для исполнителя свободу выбора. Например, правила техники безопасности, правила дорожного движения.

Не следует думать, что для каждой ситуации существуют какие-то единственно эффективные правила и процедуры. Достижению тех же целей (успеха фирмы) могут способствовать различные процедуры.

5.3.2. Оценка стратегии

После  реализации стратегии мы должны сопоставить фактические результаты реализуемых стратегических и тактических действий  с установленными нами стратегическими задачами и целями. На практике они не всегда и даже довольно редко совпадают хотя порой и приближаются к стратегическим целям. Для этого может быть несколько причин либо поставленные задачи и цели были трудновыполнимыми, либо в процессе реализации стратегии появились новые условия, затруднившие выполнение. Именно для ответа на этот вопрос и проводиться оценка стратегии которая выполняет ряд функций:

  1.  Сопоставление фактических результатов реализации стратегии с  намеченными в стратегическом плане.
  2.  Выявленне причин (при несовпадении) расхождения фактических результатов с прописанными в стратегии
  3.  Выработка комплекса мер по предотвращению расхождения и действии по корректировке стратегии.

5.3.3. Корректировка стратегии 

Последним звеном в стратегическом  управлении является корректировка стратегии. На этом цикл процесса стратегического управления замыкается. Стратегия корректируется и весь цикл стратегического управления от постановки миссии до реализации стратегии начинается заново.

                                     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия, стратегия фирмы, разработка стратегии, стратегический менеджмент – эти слова знакомы почти каждому.

Даже человек не имеющий ничего общего с наукой, менеджментом, экономикой или бизнесом хорошо понимает смысл этих слов. Стратегия - мы имеем с ней дело каждый день, когда идем на работу, едем в машине, заходим в магазин, вся наша жизнь подчинена определенным правилам и процедурам, мы живем и ведем себя в соответствии с определенной тактикой, даже если сами того не осознаем наш мозг не прекращает стратегический анализ и разработку стратегии ни на минуту. Когда  мы строим планы на жизнь, планируем очередную покупку, или просто мечтаем на самом деле мы ставим перед собой задачи и цели иногда вполне реальные и осуществимые иногда трудноосуществимые или просто нереальные и фантастические; но в любом случае мы пытаемся найти средства осуществления, разработать стратегию осуществления этих целей и задач, мы предпринимаем действия, которые на наш взгляд кажутся нам верными, затем сравниваем полученный результат с нашими ожиданиями, мечтами и поставленными целями. Иногда мы получаем то, что хотели и начинаем разрабатывать новую стратегию с новыми целями и задачами, иногда мы не добиваемся поставленных целей, ищем причину, делаем  корректировки и пробуем всё заново.

Стоит ли тогда говорить о бизнесе, фирмах и организациях где работают всё те же люди кроме того объединенными общими целями и задачами. Всё то же самое  происходит и в бизнесе и в любой организации при стратегическом управлении. На самом деле стратегия на предприятии существует всегда, она может называться по-разному курс, план как эхо из советских времен плановой экономики, либо модным сейчас понятием, инвестиционный план или бизнес-план который представляет  собой проекцию стратегии на определенный отрезок времени с конкретными числовыми показателями либо связывает её с определенным инвестиционным проектом. Даже когда на предприятии на первый взгляд нет задокументированной стратегии то можно быть абсолютно уверенным в том что она есть в голове руководителей или руководителя. Разница лишь в том что в одном случае стратегия выбирается интуитивно, а в другом на предприятии внедряется система стратегического управления. Главный вопрос заключается в том оправданны ли эти затраты ведь зачастую интуитивное управление дает не худший результат, чем система стратегического управления.

Как показывает практика система стратегического управления всегда работает стабильнее, а значит эффективнее. Она избавлена от человеческого фактора. Другое дело в том что во избежание больших затрат для предприятий следует соизмерять масштаб организации с масштабом системы стратегического управления, потому что как известно сложная структура требует такой же  либо ещё более сложной управляющей структуры. Так вот именно в уделении достаточного внимания стратегическому управлению не забывая про текущую деятельность заключается подлинное искусство руководителя.

Исследование, проведенные  в данном проекте  для  рассматриваемого предприятии ОАО «Стройтрест №1» СУ-16, позволили выбрать для него генеральную стратегию роста. Эти выводы были сделаны исходя из данных хозяйственной деятельности и применения методик стратегического анализа.

Однако рост будет сочетаться с сокращением в некоторых видах работ СУ. Так что стратегию можно смело назвать сочетанием.

В целом положение СУ позитивное, наблюдается рост объемов СМР более чем на 50% и рост рентабельности.

Однако отмечены и негативные моменты, которые касаются финансового состояния, платежеспособности, отсутствия денежных средств в кассе.

Также не может не беспокоить нехватка собственных средств и основных фондов.

Эти проблемы также отмечаются  в стратегическом плане.

Среди внутренних факторов в направлении которых требуется работа это повышенная текучесть кадров, нехватка молодых специалистов, недостаточный текущий контроль качества, неразвитая система управления и регулирования.

В целом в разработанной генеральной стратегии отмечаются основные приоритеты развития СУ-16, в детализированных функциональных стратегиях затрагиваются задачи и направления развития во всех сферах предприятия.

Можно заключить что при правильном подходе к реализации выбранной стратегии, разработке кратко- и среднесрочных бизнес-планов и инвестиционных планов СУ-16 преуспеет на пути стратегии роста и развития.

 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

26704. Материки и океаны являются наиболее крупными элементами в строении Земной коры. Говоря об океанах, следует иметь в виду строение коры в пределах участков, занимаемых океанами 182.5 KB
  Материки и океаны являются наиболее крупными элементами в строении Земной коры. Говоря об океанах следует иметь в виду строение коры в пределах участков занимаемых океанами. Срединноокеанические хребты рассматриваются как участки растяжения земной коры или зоны спрединга. Океани́ческая кора́ тип земной коры распространенный в океанах.
26705. Сибирские траппы 314.5 KB
  Одним из таких фрагментов начиная с рифейского времени и являлась ВЕП в современных ограничениях. Осадочный платформенный чехол мегакомплекс ВЕП подразделяется на два мегаэтажа: авлакогенный нижний и плитный верхний. Формирование названных этажей происходило во временных рамках одноименных авлакогенного и плитного мегаэтапов развития ВЕП В течение рифея и раннего венда большая часть ВЕП сохраняла приподнятое положение подвергалась воздействию процессов денудации и служила источником обломочного материала сносившегося в пределы...
26706. Древние платформы являются устойчивыми глыбами земной коры, сформировавшимися в позднем архее или раннем протерозое 47 KB
  Древние платформы являются устойчивыми глыбами земной коры сформировавшимися в позднем архее или раннем протерозое. Фундамент платформ формировался в течение длительного времени в архее и раннем протерозое и впоследствии подвергся очень сильному размыву и денудации в результате которых вскрылись породы залегавшие раньше на большой глубине. Площадь древних платформ на материках приближается к 40 и для них характерны угловатые очертания с протяженными прямолинейными границами следствием краевых швов глубинных разломов. Складчатые...
26707. Строение земной коры 52.5 KB
  В составе континентальной коры содержащей под осадочным слоем верхний гранитный и нижний базальтовый встречаются наиболее древние породы Земли возраст которых оценивается более чем в 3 млрд. Твердый слой верхней мантии распространяющийся до различных глубин под океанами и континентами совместно с земной корой называют литосферой самой жесткой оболочкой Земли. Это внешняя граница ядра Земли. Местами этот слой порождает огромные направленные к поверхности Земли тепломассопотоки плюмы.
26708. Роль и место Европы в современном мире 10.91 KB
  Европейский Союз включает три структурных компонента каждый со своим автономным правопорядком. В научной литературе и нередко в официальных документах эти компоненты именуются опоры Союза. и сохранившиеся после учреждения Союза. Следовательно Европейский Союз как целое имеет в качестве первой опоры две другие организации каждая из которых обладает собственным учредительным договором.
26709. Геополитическая ситуация и баланс сил в Азиатско-Тихоокеанском регионе 13.67 KB
  В этом треугольнике проживает примерно половина населения планеты и находятся многие из ведущих индустриально развитых стран современного мира Япония Китай Австралия Новая Зеландия Тайвань Южная Корея Гонконг Сингапур для которых характерны наиболее быстрые темпы развития экономики. Есть все признаки по формированию €œБольшого Китая€ или Китайского общего рынка куда войдут Китай Тайвань Сянган Гонконг Аомэнь Макао Сингапур. Китай и Япония превратились в экономические супердержавы превосходящие любую европейскую страну и...
26710. Центры силы в Азиатско-Тихоокеанском регионе 12.23 KB
  Китай уже играет важную роль в формировании облика и контуров не только АТР но и мирового сообщества в целом. Китай быстро превращается в один из главных полюсов мировой экономики. Идет довольно интенсивный процесс образования так называемого Большого Китая включающего собственно континентальный Китай Гонконг Макао Тайвань Сингапур. Она сможет регулировать жизнь не только этносов проживающих на территории €œБольшого Китая€ но и многочисленных китайских общин разбросанных по всему миру.
26711. Китай на мировой арене 11.44 KB
  Идет довольно интенсивный процесс образования так называемого Большого Китая включающего собственно континентальный Китай Гонконг Макао Тайвань Сингапур. Конкурируя между собой субъекты элементы потенциального €œБольшого Китая€ идут по пути тесной интеграции. Она сможет регулировать жизнь не только этносов проживающих на территории €œБольшого Китая€ но и многочисленных китайских общин разбросанных по всему миру. Митрофанов считает что антиамериканизм основа сближения Китая и России так как нам следует крепить фронт против...
26712. Роль и место России в современном мире 20.42 KB
  Большая протяженность России в Евразии давно способствовала тому чтобы элита мыслила геополитически. Первый министр иностранных дел постимперской и посткоммунистической России Андрей Козырев вновь подтвердил этот образ мышления в одной из своих первых попыток определить как новая Россия должна вести себя на международной арене. Вообще говоря как реакция на крушение Советского Союза возникли три общих и частично перекрывающихся геостратегических варианта каждый из которых в конечном счете связан с озабоченностью России своим статусом по...