39544

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ИнтерПроф»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Актуальность мотивации в современных условиях обусловлена тем что: 1 персонал является основным капиталом любого предприятия; 2 необходима реализация потенциала работников; 3 изменение условий производства появление новых технологий а также требований к качеству продукции требуют работников нового типа; 4 происходит изменение качественного содержания потребностей работников. Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия система действий работодателя по...

Русский

2013-10-07

21.4 MB

358 чел.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Приложения……………………………………………………………113


ВВЕДЕНИЕ

Одно из основных условий эффективного функционирования хозяйствующего субъекта усиление хозяйственной мотивации и стимулов к высокопроизводительному труду. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Актуальность мотивации в современных условиях обусловлена тем, что: 1) персонал является основным капиталом любого предприятия; 2) необходима реализация потенциала работников; 3) изменение условий производства, появление новых технологий, а также требований к качеству продукции требуют работников нового типа; 4) происходит изменение качественного содержания потребностей работников. Новым явлением нашего времени является развитие мотивационного менеджмента, который представляет собой управление профессиональной, производственной, творческой и инициативной деятельностью работников.

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия, система действий работодателя по активизации мотивов работников. Предметом мотивации является деятельность людей. Для совершенствования мотивации необходимо всестороннее изучение персонала, мотивов его поведения, потребностей, степени удовлетворенности. Основными методами мотивации являются материальное и нематериальное стимулирование, которые необходимо разумно сочетать. Стимулирование — это способ вознаграждения работников за труд. Усовершенствование и усиление роли мотивации в настоящее время связано с новыми требованиями системы менеджмента качества к персоналу предприятия: компетентность, вовлеченность и осведомленность.

Мотивация служит инструментом для достижения целей предприятия (работодателя). Наибольшая эффективность мотивации достигается при соотнесении целей предприятия и потребностей работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. Для оценки эффективности мотивации устанавливаются критерии результативности мотивации персонала на предприятии. В будущем роль и значение мотивации с ростом экономического развития, образования, улучшения уровня жизни будет возрастать.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда позволят повысить мотивацию персонала, что может быть использовано для повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования являться система управления персоналом, предметом исследования - система мотивации и стимулирования труда персонала.

Цель работы – на основе анализа теоретических и практических данных разработать рекомендации по совершенствованию системы  мотивации   персонала  ООО «ИнтерПроф».

Задачи исследования:

  •  рассмотреть теоритические основы системы мотивации и стимулирования труда персонала,
  •   провести анализ системы мотивации труда персонала ООО «ИнтерПроф»,
  •  разработать рекомендации  по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ИнтерПроф».

Методы исследования – анализ, синтез, индукция, дедукция, факторный анализ.

Аналитический обзор использованных источников показал, что рассматриваемая тема достаточно подробно освещена в отечественной и зарубежной литературе, в том числе и в таких материалах как:

  •  «Управление персоналом организации»: учебник под редакцией А.Я. Кибанова.- который в своей книге дает определение мотивации и методов ее применения.
  •  «Управление персоналом предприятия» автор Маслов  Е.В. рассматривающий практические вопросы управления процессом формирования, развития и использования трудового потенциала работника и коллектива предприятия.

В других материалах также имеется обширное изложение указанных вопросов.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы работы, определяются ее основные цели и задачи, дается анализ использованной литературы и материалов, использованных при исследовании.

В первой главе  рассмотрены сущность, теории  и методы мотивации  персонала – экономические, административные,  и  социально-психологические.

Во второй главе приведена общая характеристика ООО ««ИнтерПроф»»,    краткий     анализ     его     финансово-хозяйственной,   организационно-правовой  деятельности, представлен анализ мотивации персонала в исследуемой организации..

В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала и рассчитываются показатели их эффективности. В заключении приведены основные итоги работы.

  1.  Теоретические основы системы мотиваци и стимулирования труда персонала

  1.  Сущность и содержание понятия мотивации  деятельности  персонала

Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также к материальной заинтересованности. Налицо кризис труда: девальвированны трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию.

Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Разрешить эту проблему не в состоянии ни приватизация (хотя она и ликвидирует монополию государства на рабочие места, но не стимулирует, по крайней мере на современном этапе, роста квалификации, развития инициативы, творчества в работе), ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, также не побуждающие к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливающие процессы дальнейшей деградации рабочей силы. Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов — сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы. [2, с.25]

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в обшей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

Мотивация труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием. [14, с.26]

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. [12, с.34]

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, то есть механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. [24, с.56]

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трёх областях:

  1.  Ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
    1.  Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - это ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
      1.  Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения:

- жидания в отношении затрат труда – результатов;

- ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение». При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения;

- ценность вознаграждения. Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами;

- валентность. Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Что-бы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. [2, с.25]

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров. [18, с.50]

  •  Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.
    •  Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей.
      •  Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.
      •  Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. [21, с.16] 

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

  1.  «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
    1.  «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой. [32, с.8]

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

  •  проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
  •  очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.
  •  стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещй до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более сяной и понятной форме.
  •  служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату.

Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов: стимулы, поведение, последствия, будущее поведение.

Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть три варианта действий:

  1.  При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия. [22, с.31]
    1.  При негативном подреплении  тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.
    2.  Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.

4. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия.

Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

А. Маслоу и К. Альдерфер выдвинули теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз ; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — фрустрацией — процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. У Мак-Клелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния. [38, с.56]

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает,что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении необязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность. На процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности — неудовлетворенность» — внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно сопадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентации и установок в сфере труда. [26, с.42]

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предполагаемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации.

  1.   Система методов мотивации персонала организации

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на  административно-распорядительные, экономические и социально-психологические.

Административно-распорядительные методы, основанные на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. [20, с.56]

Социально-психологические методы применяются  с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих приемов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности).

Административно-распорядительные методы мотивации труда. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы (Приложение А) ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. [24, с.56]

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию. Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Пример приказа приведён ниже. [32, с.18]

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель - подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Дисциплинарная ответственность и взыскания Применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий. [33, с.56]

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий , предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной. [42, с.66]

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

Экономические методы мотивации труда

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма(Приложение Б).

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия. [36, с.14]

 В качестве примера проявления экономических методов управления персонала можно привести следующее:

– Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Это может быть невозможно для малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть возможность установки автоматов для продажи горячих напитков и лёгкой закуски и предложить талоны на завтрак.

– Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяют приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше. Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.

– Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).

– Частное страхование здоровья. Некоторые фирмы производят частное страхование здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу – работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.

– Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

 Можно с большой долей вероятности утверждать, что вопрос оплаты труда является решающим в процессе жизнедеятельности и достижения успеха в любом предприятии. Особенно важен этот вопрос при организации труда сотрудников, никак не связанных напрямую с производством продукта этого предприятия, но результат их деятельности жизненно необходим. 

Затруднения, которые возникают при оценке результативности и построению системы мотивации персонала имеют под собой специфические черты:

  •  сотрудники структуры сбыта оперируют большими суммами, сравнимыми с оборотом предприятия в целом, некоторые операции превышают их годовой доход;
  •  они непричастны к непосредственному процессу производства продукта предприятия, их промежуточное положение                между производством и потреблением ставит их в положение на ступень выше положения основных, даже очень квалифицированных производственных специалистов;
  •  высокая квалификация сотрудников сбыта делает их универсальными, высокий спрос рынке труда на них вынуждает нанимателей строить сложные схемы мотивации и стимулирования;
  •  сотрудники сбыта владеют коммерческой тайной, схемами поставок и клиентских отношений, особенностями расчетов, источниками доходами и особенностями бухгалтерского учета;
  •  результат труда понимаем субъективно, хотя и во многом зависит от управленческой грамотности и квалификации руководителя;
  •  многоэтапность процессов освоения и развития рынка, коллективность в достижении требуемых объемов реализации, некоторая случайность или удачливость в освоении сегмента потребителей сильно осложняют применение объективных принципов оценки;

Наиболее типичными способами построения стимулирования труда продавцов выступает процент от оборота. Даже не от дохода, потому, что собственник и ТОП-менеджеры, порой боясь раскрыть тайны бизнеса, скрывают от основной части персонала предприятия структуру расходов, маржу и прочие составляющие финансовой эффективности. Такой подход понятным образом искажает картину мотивации деятельности персонала сбыта – они теряют заинтересованность продавать дороже, не понимают экономии коммерческих затрат. Куда более близко к желаемому результату можно подойти, если разделить принципы материального стимулирования для рядовых работников сбыта и их руководителей. Поставить для руководителей критерий доходности, эффективности продаж, а для рядовых работников можно оставить и оборот. Такой подход требует дополнительного, хотя и вполне естественного для организации любого бизнеса процесса – бюджетирования. Построение стимулирования труда ТОП-менеджера, управляющего продажами, создаст предпосылки бюджетного управления, фондообразования. 

Субъективизм в оценке нефинансовой деятельности реализуется в давно, известных с коммунистических времен, технологиях – расчета КТУ, присвоении категорий и квалификаций. Но вся сложность внедрения такой практики на конкретном предприятии, в конкретном коллективе нужны вещи понимание технологии продаж управленцем и хорошо организованная работа этого процесса с точки зрения управления, как такового. Что произойдет в противном случае легко себе представить – субъективизм превратится в предрасположенность, граничащую с пристрастием, и будет оторван от результата, прежде всего, финансового, а процесс организации сбыта начнется сначала, с новым руководителем и новым составом продавцов.

Даже если с познаниями руководителя структуры продаж все в порядке – есть и познания в технологии продаж и технологии управления, а то и автоматизации CRM присутствует, то есть одна задача: какие именно средства должен руководитель субъективно (или объективно) распределять? В идеальной ситуации такой фонд состоит минимум из двух частей: фонда заработной платы, обеспечивающего постоянную, стабильную выплату денежных средств работникам независимо от экономических результатов деятельности предприятия и фонда премиального, величина которого должна находиться всецело в руках команды работников. Философия существования и формирования зарплаты (постоянной составляющей части дохода работника) заключается в требованиях и не только работников, желающих определенно знать перспективы своего существования, но и требованиями рынка. И величина этой составляющей имеет большое (порой решающее значение) значение для:

  •  характеристики престижа предприятия, подчеркивания его конкурентоспособности,
  •  привлечения и удержания работников, мотивированных на стабильность,
  •  организации (оплаты) процессов, не имеющих количественное выражение,
  •  создания иерархических взаимоотношений в команде предприятия.

В интересах собственника бизнеса добиваться, чтобы и тот и другой фонды были оправданы целесообразностью экономической деятельности.

Рост объема продаж, каково бы ни было желание собственника бизнеса и самих продавцов, не безграничен и имеет некоторый предел (Рисунок1), определяемый ресурсами самого предприятия, а именно:

  •  производственными мощностями, если предприятие само производит некоторый реализуемый продукт,
  •  складскими, финансовыми, транспортными, людскими ресурсами, непосредственно осуществляющими приемку, переработку, учет и перераспределение товаров среди заказчиков по заключенным договорам,
  •  степенью сопротивления конкурентов, преодоление которых требует, как правило, вполне определенных ресурсов или организационных мероприятий, находящихся вне полномочий продавцов и лиц ими непосредственно руководящих. [38, с.36]

Сам процесс освоения рынка помимо организационных, информационных, мотивационных, сезонных и прочих колебаний до момента выхода на свое максимальное значение не прямолинеен (Рисунок 1) . Причем можно с уверенностью утверждать, что вид процесса увеличения объемов совершенно не зависит от степени готовности и профессионализма менеджеров по продажам и даже наоборот, чем он, профессионализм выше, тем четче будут различимы три периода освоения рынка и вывода предприятия в сфере продаж на проектную мощность. Характеристика периодов вполне объективна: 

  •  на первом происходит процесс изучения специалистами по продажам продукта, предназначенного для реализации, технологий работы предприятия, его возможностей и специфики, наработки и «освоения» будущих клиентов, привлечение их новому, своему продукту, анализ информации, полученной при обратной связи. Продолжительность этого процесса зависит от многих факторов: степени конкуренции, профессионализма работников, системы управления, продолжительности основных бизнес-процессов;
  •  второй период – интенсивное продвижение продукта, самый активный и результативный период, мощности предприятия еще не нагружены, заказы отрабатываются своевременно и в полном объеме, оборот растет, личные продажи увеличиваются
  •  третий период – стабилизация деятельности на некотором уровне, однако причина этой остановки роста объемов реализации у каждой организации своя. Это может быть предел производственных мощностей, ограничение складской площади, нехватка оборотных средств, непонимание рынка, слабая квалификация управления или продавцов и т.п. На этом этапе принимается, как правило, решение проводить реорганизацию (в том или ином виде) для дальнейшего развития рынка, или оптимизацию для увеличения доходности. 

Рисунок 1 - Динамика роста объемов реализации

Немалое значение на соответствие реального процесса организации продаж виду изображенному на графике имеет согласованное взаимодействие работы специалистов организующих продажи и всей структуры предприятия обеспечивающей товарооборот. Если такого согласованного соответствия нет, то картина освоения рынка будет в процессе роста иметь взлеты, падения, остановки. За это время неритмичного освоения мощностей предприятия будут теряться клиенты, нарабатываться новые, меняться программы коммуникативного общения и взаимодействия с заказчиками.

Получается, что поставить прямую зависимость фонда (например, в форме процента) оплаты от дохода (оборота) предприятия выгодно только на втором этапе, когда доходы покрывают расходы, а мотивация персонала движет их к дальнейшему активному освоению рынка. На других этапах, несомненно, есть проигравшие. На первом этапе активная работа сотрудников сбыта остается затратной для бюджета предприятия, а на третьем этапе устоявшийся доход не стоит своим исполнителям активных усилий (зачем платить за то, что не совершено).

Можно урегулировать нелинейность результата продаж с помощью введения некоторого оклада, который является основной компенсацией усилий работников по развитию ранка, стимулом здесь является будущая премия. Предприятие, таким образом, кредитует сотрудников на первом и частично втором этапе роста объемов продаж.

Более интересные предложения формируют в виде не постоянного процента отчислений от дохода (оборота) от реализации. Процент несколько завышают на первом этапе при малых суммах дохода (выручки) и динамично снижают во втором и третьем этапах. Опасность применения такой схемы в том, что при пограничных значениях дохода (выручки) может возникнуть опасность искусственного ее занижения сотрудниками, чтобы не потерять своей доли.

Однако главное, что должно присутствовать в любой схеме стимулирования это две вещи: стимулирование направлено на достижение результата (финансового или нефинансового), работник должен иметь возможность влиять на те показатели (результаты) от которых зависит его заработок.

Социально – психологические методы мотивации труда

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе .

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма, увеличение жилой площади на 1 работника и др. В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относится:

- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Таким образом, можно сказать , что для эффективной мотивации необходимо грамотное сочетание всех трех методов мотивации – административно распорядительных, экономических и социально - психологических. Так же следует отметить, что для каждого предприятия необходимо разработать свою систему мотивации персонала, в зависимости от нужд и задач предприятия.

Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. Новое – это хорошо забытое старое. Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании. В статье описана практика и результаты применения указанной методики в торговой компании, работающей на промышленном рынке.

Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жёсткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наёмные сотрудники с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства.

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал корпоративных HR-специалистов. Практика построения и использования такой процедуры в торговой компании и является предметом этой статьи.

Одной из запланированных мер может быть и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих сотрудников компании. Процедура состоит из следующих этапов:

  1.  Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.
  2.  Формирование целей на ближайшие полгода.
  3.  Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.
  4.  Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.
  5.  Формирование планов реализации личных целей.
  6.  Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.
  7.  Коррекция плана, формирование плана на следующий период.

Первый этап процедуры выполняется непосредственным руководителем сотрудника. В процессе анализа деятельности важно зафиксировать как достижения сотрудника, так и его неудачи. И то и другое служит исходным материалом для следующих этапов.

В хорошо выстроенной системе управления личные показатели сотрудников и их плановые значения определены и согласованы с общими целями. Однако, в ходе реализации описываемой процедуры, на основе анализа деятельности за прошлый период могут быть определены дополнительные  задачи, специфические показатели и индивидуальные планы по ним. 

После того как индивидуальные цели были сформированы, они обсуждаются с сотрудником. Определяются действия, необходимые для достижения установленных целей, временной регламент и требуемые дополнительные ресурсы. В этот момент самое время задать каждому сотруднику главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура. Получить искренние ответы на такие вопросы не просто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом. 

Конечно, не все сотрудники компании откровенны и доверяют интервьюерам свои личные цели и сокровенные желания. Но спектр выявленных потребностей оказывается чрезвычайно широким: от замены расфокусированного монитора до создания производственной базы для тестирования продукции компании, от выделения помещения для курения до включения новых товарных групп в ассортимент.

Запланированные действия сотрудников и администрации, также как зафиксированные показатели, ставятся на контроль. По достижению контрольных сроков каждый руководитель обсуждает с непосредственными подчинёнными достигнутые результаты и дальнейшие планы, которые вносятся в индивидуальные планы.

1.3 Зарубежный опыт  мотивации деятельности  персонала

Американский опыт мотивации персонала.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др. К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него.

Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также "банка нерабочих дней". Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.

Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

"Вознаграждения - признательности". К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Помимо  материальных  и  нефинансовых  вознаграждений,   многие компании   Соединенных   Штатов,   в   частности   такие,   как   "Юнайтед Эйрлайнз", "Дана", "ИБМ", "Проктер энд Гэмбл", "Фрить-Лэй" и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Западноевропейский опыт мотивирования персонала.

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им.

"Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

 Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

 Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.
 Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. .

 Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

 Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

 В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь. 
 В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.
 Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

 Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

  •  принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;
  •  вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);
  •  временные   сокращения   или   продление   рабочего   времени   на предприятии;
  •  время, место и форма оплаты труда;
  •  определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;
  •  разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
  •  внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;
  •  вопросы социального обеспечения;
  •  вопросы   формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;
  •  вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

 В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

 Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

 Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

 Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

 Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

 На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

В рассмотренном зарубежном опыте стимулирования и мотивации труда персонала характерно преимущественное использование социально-психологических и административных стимулов. Социально-психологические направлены на удовлетворение амбиций и целей работников. Административные направлены на регулирование жизни, работы и внутренних взаимоотношений. Применяя данные методы на предприятии менеджер обеспечивает защищенность работников от нарушения их прав, тем самым показывая значимость работника. На российских предприятиях чаще всего применяется экономический способ, которые не полностью высвобождает потенциал работников.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала. Возможность внедрения опыта зарубежных стран позволит компаниям эконмить время на разработке основ, и, изменяя этот опыт под свою структуру добиваться лучших экономических показателей.

Таким образом, из рассмотренного материала можно сделать вывод, что для построения эффективной  системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо применять не только материальные методы мотивации, но и социально-пcихологические и нематериальные, хотя зачастую именно материальное стимулирование является основным мотивационным фактором. Так же для построения эффективной мотивации персонала следует принимать во внимание основные концепции мотивации, такие как теории Макклеланда, Герцберга, Портера-Лоулера, пирамида потребностей Маслоу. Все они направлены на изучение человеческих потребностей и возможности их использования в целях организации.  Но необходимо помнить, что не одна из этих теорий не работает в чистом виде, то есть необходимо выбирать то, что наилучшим образом подходит в данной ситуации из каждой отдельной теории, и воплощать это в жизнь.

После рассмотрения теоретический основ мотивации видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны.

  1.  анализ системы   мотивации    ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРсонала  ООО  «ИнтерПроф»

2.1 Общая  характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «ИнтерПроф» располагается по адресу Самарская обл., г. Тольятти, ул.Индустриальная, 1в, 6  тел: 208322, 220493,    fax: 220240

http://www.tsteam.ru   e-mail gera@avtograd.ru o_s@avtograd.ru 

 Общество с ограниченной ответственностью «ИнтерПроф» создано в 1996 г и было зарегистрировано в Тольятти, Самарской области  как производственно-коммерческая фирма. В 1998 г. предприятие перерегистрировано в ООО «ИНТЕРПРОФ» в связи с изменением законодательства. В этом году предприятие получает лицензию  на самостоятельное проектирование зданий и сооружений I и II уровня ответственности, и как дополнительное направление деятельности - строительство,

В 2005 году происходит расширение штата работников: увеличиваются отделы маркетинга, продаж, кадров, производственно технический отдела; получение лицензии на эксплуатацию взрывоопасных производственных объектов, то есть предприятие получило возможность принять в собственный штат сварщиков и самостоятельно использовать сварочное оборудование без использования сторонних исполнителей. Предприятие увеличивает арендуемые площади до 1000 м2.

В 2007 году предприятие увеличивает штат сотрудников до 88 человек, начинает сотрудничать с новыми партнерами и поставщиками: ОАО «Стройтрансгаз», «БорисоглебскКотлоМаш»,«OILON».

В 2009 году в связи с экономическим кризисом штат сотрудников сокращается до 74.

Общество с ограниченной ответственностью «ИНТЕРПРОФ» имеет статус самостоятельного юридического лица по Российскому законодательству и создано как общество с ограниченной ответственностью, в соответствии с российским законодательством.

Организация имеет все необходимые лицензии Федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству на выполнение работ по проектированию зданий и сооружений в соответствии с Государственным стандартом; ведение работ по разработке разделов проектной документации на строительство зданий и сооружений и их комплексов; ведение работ связанных с монтажом технологического оборудования, пуском и наладкой теплосилового оборудования, компрессорных машин, насосов, вентиляторов, котельных установок и вспомогательного оборудования; по устройству внутренних инженерных систем и оборудования, связанных с повышенной опасностью промышленного производства и объектов.

Компания  предоставляет гарантии на оборудование и на комплекс работ в целом, а также оказывает услуги по послегарантийному обслуживанию и эксплуатации объектов на территории России.

Предприятие работает не только по городу Тольятти, но так же и  по Самарской и Ульяновской области, так же есть заказы из Саратовской и Пензенской областей -  в основном это обслуживание жилищно-коммунального хозяйства в поселках, селах и деревнях. Так в 2010 году   из 48 реализованных проектов 34 были выполнены по заказу жилищно-коммунальных хозяйств, остальные 14 для различных организаций и предприятии. В 2011 году ситуация начала меняться из-за экономического кризиса - объем выполненных работ сократился до 31 проектов за год, из этого количества всего 8 пришлось на обслуживание сферы ЖКХ. В 2012 так же продолжился спад объемов производства и обслуживания: за год было выполнено всего 19 проектов.

На баллансе предприятия числится :

  • КАМАЗ 5410 -1 ед.;
    • ПОГРУЗЧИК-ЭКСКАВАТОР-1 ед.;
      • АВТОКРАН (ЗИЛ-130)-1 ед.;
      • Сварочный аппарат постоянного тока ДУГА 318МА-1 ед.;
        • Выпрямитель сварочный ВД-280сэ-1 ед.;

Таблица 1 - Показатели хозяйственной деятельности ООО «ИнтерПроф» за 2010 - 2012 год.

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Объем  реализованной продукции

(тыс. руб.)

22 000

17 750

9 750

Среднесписочная численность рабочих (чел.)

88

85

74

Чистая прибыль (тыс. руб.)

7 562

4 250

2 632

Количество  выполненных заказов (шт.)

48

31

19

  • В собственности предприятия находятся:
  • ЗИЛ133ТЯКС3585А;
  • Газель бортовая;
  • ВАЗ 21110;
  • Сварочный аппарат инвенторный САИ 200;
  • Автомат для сварки, ремонта и врезки полиэтиленовых труб;
  • Газосварочное оборудование (кислородные и ацетиленовые баллоны, редуктора, горелки, резаки,  шланги).

Лицензированными видами деятельности ООО «ИНТЕРПРОФ» являются:

  •  проектирование, поставка, монтаж, пуско-наладка, и сервис модульных котельных, теплогенераторных установок;
  •  комплекс работ по проектированию инженерных коммуникаций;
  •  выполнение специализированных расчетов гидравлического оборудования (тепловые, гидравлические, аэродинамические, экологические и технико-экономические);
  •  поставка, монтаж и сервисное обслуживание котельного оборудования;
  •  сервисное обслуживание смонтированных автономных источников теплоснабжения.

Получены соответствующие лицензии на право проектирования, монтажа, пуско-наладки и сервисного обслуживания систем теплоснабжения отечественного и импортного оборудования

Также ООО «ИНТЕРПРОФ» имеет большой опыт в адаптации импортных горелочных устройств к котлам отечественного производства. Подобное техническое решение позволяет получить оптимальное сочетание цена-качество для полностью автоматизированной котельной, работающей без обслуживающего персонала и тем самым получить уменьшение по капитальным единовременным вложениям в строительство котельной.

Кроме выполнения коммерческих проектов ООО «ИНТЕРПРОФ» участвует в различных семинарах и выставках. В 2012 году предприятие участвовало в семинаре "Инновации в сфере ЖКХ" организованном торгово-промышленной палатой г. Тольятти. На мероприятии присутствовали руководители энергосберегающих компаний , управлений ЖКХ, главные инженеры предприятий.

С 10 по 13 февраля 2012 года предприятие «ИНТЕРПРОФ» принимало участие  в региональной выставке "Энергетика -2009" в городе Самара.

С 16 по 19 марта 2010 года Группа Компаний "ТЕСТИМ" принимала участие в  международной выставке «Стройиндустрия» в г. Самаре.

Вся документация разрабатывается на персональных компьютерах с помощью следующих программ:

  •  Расчетные программы –Mathcad, Еxcell.
  •  Текстовые программы – Word, Еxcell.
  •  Графические программы – AutoCad (с постоянным обновлением версий).

При необходимости, для оформительской деятельности и др. могут применятся другие программы. Мобильность работы по выполнению проектной документации достигается за счет того, что рабочие места всех  специалистов связаны сетью, а физически все люди работают в одном помещении. Предприятие ООО «ИНТЕРПРОФ» сотрудничает со многими производителями котельных, таких как:

  •  ЗАО “ВАПОР” - является российским представительством компании VAPOR FINLAND Oy. Компания занимается проектированием, продажей, монтажом, поставкой, маркетингом и сервисной поддержкой оборудования VAPOR в России.
  •  «OILON» - производит и выпускает на рынок продукцию для отопления жилых домов и общественных зданий: тепловые насосы, горелки и коллекторы солнечной энергии.
  •  ООО «ДорогобужКотлоМаш».
  •  МЕТЕР - продажи манометров и контрольно-измерительных приборов для нужд тепло-водоснабжения
  •  ПОЛИМЕРТЕПЛО (Россия) - производитель гибких теплоизолированных полимерных труб «Изопрофлекс» и «Касафлеко» для сетей горячего водоснабжения и отопления, а так же незамерзающих трубопроводов «Изопрофлекс-Арктик-Комфорт».
  •  «САРЭнергоМаш» - производит обширную номенклатуру тепломеханического и котельно-вспомогательного оборудования, которое применяется практически во всех сферах деятельности человека - промышленной и коммунальной энергетики, тепловых и атомных электростанциях, нефтегазодобывающей, металлургической, целлюлозно-бумажной, горно-обогатительной промышленности, сельском хозяйстве.
  •  ОАО «Стройтрансгаз».
  •  «БорисоглебскКотлоМаш».

 Все котельные находятся на сервисном обслуживании

ООО «Т-СТИМ». Объекты, спроектированные и сданные в эксплуатацию, в 2009 году представлены в Приложениях 5 и 6.

Предприятие занимает арендуемую площадь 1000 м2 из которых 700 м2 – административные помещения, 300 м2 - производственное помещение. Каждый отдел занимает отдельный кабинет. На предприятии есть кухня оборудованная микроволновой и термостатом и куллером с холодной водой, где работники могут разогреть себе обед, сделать чай.

Все помещения имеют хорошую освещенность – в каждом кабинете имеется минимум 2 окна и лампы дневного  света.

Для поддержания здорового климата на предприятии иметься много зеленых растений-  в каждом кабинете есть зеленый уголок, за которым ухаживают все работники предприятия.  Установлены кондиционеры в производственно техническом отделе, на кухне и в кабинете директора.

Работники предприятия регулярно проходят обучение и стажировку на зарубежных фирмах, производящих тепловую технику, в частности, на фирме ОУ «Noviter» (Финляндия), ОУ «OILON» (Финляндия), а также, специалистов проектной части, в московском представительстве фирмы «BENTLEY».

 2.2. Анализ структуры  персонала

Во главе предприятия находиться Директор, под его непосредственным руководством находятся секретарь и 6 начальников отделов: главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник производственно-технического отдела, начальник административно - хозяйственного отдела, начальник отдела продаж, начальник отдела маркетинга (Приложение В).

Так как предприятие является производственным, то самый многочисленный отдела на предприятии будет производственно технический - 26 человек, включая начальника отдела. Начальнику отдела подчиняется главный инженер, в подчинении у главного инженера находиться старший прораб, который непосредственно руководит рабочим процессом. В подчинении старшего прораба находятся: главный специалист теплогазоснабжения и вентиляции, электроснабжения, производственно технического отдела, специалист по контрольно-измерительным приборам и автоматике. У каждого из специалистов на предприятии в подчинении есть разнорабочие и монтажники.

Следующим по размеру отделом является административно хозяйственный, всего составе находиться  24 человека включая начальника отдела: водители, уборщики, охранники, грузчики.

В отделе продаж числятся: начальник отдела, менеджеры по продажам, товаровед. В отделе маркетинга : начальник отдела, маркетологи, менеджеры по связям с общественностью, менеджер по рекламе. В отделе кадров: начальник отдела, менеджеры по персоналу. В бухгалтерии: главный бухгалтер, бухгалтера.

На основании приложения 3 можно сказать, что компании присуща линейная организационная структура управления. Для данного предприятия это самая подходящая структура управления, так как предприятие относиться к малому – количество персонала равно 74 человек. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, в этом случае это директор, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

При линейном управлении в организации специалисты одного профиля объединены в специализированные структурные подразделения, а каждый отдел(начальник отдела продаж, главный бухгалтер, начальник производственно-технического отдела, начальник отдела маркетинга, начальник административно-хозяйственного отдела) и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Достоинства:

  •  Эффективная работа в стабильных условиях.
  •  Управленческий штаб не велик, и как следствие низкие управленческие расходы.
  •  Простые решения принимаются быстро так как они находятся в компетенции одной службы.
  •  Фирма ориентирована на технологии а не на конкуренцию.

Во главе ООО «ИНТЕРПРОФ» находится директор. Имеет высшее образование со стажем работы 25 лет из которых  21 год  по профилю занимаемой должности, на данной должности 14 лет.  Последнее повышение квалификации проходил в 2004 г.

Директор организации:

- Решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях и организациях, а так же отвечает по обязательствам в суде .

-Издает приказы и распоряжения обязательные к исполнению всеми   работниками предприятия.
            Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов.
-Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательства перед федеральным, региональным и местным бюджетами.
         - Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных. Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления.

-Занимается подбором и развитием персонала

В подчинении директора находятся главный бухгалтер, начальник ПТО, начальник отдела маркетинга, начальник отдела продаж, главный инженер.

Главный бухгалтер имеет высшее экономическое образование со стажем работы 12 лет из которых  12 лет  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 12 лет.  Последнее повышение квалификации проходил в 2008 г. В подчинении у главного бухгалтера находятся  один бухгалтер.

Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности.

В соответствии с требованиями Налогового кодекса РФ обеспечивает своевременное перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в кредитные организации, средств на финансирование капитальных вложений, погашение задолженностей по ссудам.

Обеспечивает контроль за расходованием средств фонда оплаты труда, организацией и правильностью расчетов по оплате труда работников. Обеспечивает соблюдение финансовой и кассовой дисциплины. Оказывает методическую помощь руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности.

Бухгалтер имеет высшее образование со стажем работы 5 лет из которых  4 года  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 4 года.  Последнее повышение квалификации проходил в 2009 г.

Бухгалтер организации:

-Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций.

-Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.

-Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводительных расходов, подготавливает предложения по их предупреждению.

-Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

-Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

Начальник отдела кадров имеет высшее образование со стажем работы 20 лет, на данной должности работает 8 лет.

Он организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Обеспечивает прием, размещение и молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

-Осуществляет планомерную работу по созданию кадрового резерва.

-Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.

-Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

-Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Таблица  2 - Возраст и стаж работ менеджеров по персоналу в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

1 Менеджер по персоналу

26

8

3

2 Менеджер по персоналу

46

28

5

3 Менеджер по персоналу

34

15

9

4 Менеджер по персоналу

56

36

5

Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Ведет мониторинг социально-психологической атмосферы в коллективе, проводит анализ деловых, функциональных, морально-психологических качеств сотрудников.

Разрабатывает планы целевого обучения персонала. Обеспечивает выполнение утвержденного плана. Предлагает меры по повышению мотивации работников, по улучшению условий труда, вносит предложения по рационализации системы оплаты труда и материального стимулирования.

Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников. Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Начальник производственно-технического отдела имеет высшее техническое образование со стажем работы 22 года из которых  21 год  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 5 лет.  Последнее повышение квалификации проходил в 2008 г..  

В своей работе руководствуется положениями, приказами генерального директора. Осуществляет руководство разработкой производственных программ и календарных графиков выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок.

Организует оперативный контроль за ходом производства.

Обеспечивает своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов по кооперации и межцеховых услуг.

Контролирует выполнение взаимных требований и претензий подразделения предприятия, анализирует результаты их деятельности за предыдущий плановый период.

Руководит работой производственных складов, обеспечивает участие отдела в проведении инвентаризации незавершенного производства.

В его непосредственном подчинении находится старший прораб, который уже непосредственно руководит бригадой предприятия.

Прораб имеет среднетехническое образование со стажем работы 18 лет из которых  16 лет  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 7 лет.  Последнее повышение квалификации проходил в 2005 г.

Прораб обеспечивает выполнение плана по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ по всем количественным и качественным показателям с соблюдением проектов производства работ.

Организует производство строительно-монтажных работ в соответствии с проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями и другими нормативными документами.

Обеспечивает соблюдение технологической последовательности производства строительно-монтажных работ на участке.

Обеспечивает получение технической документации на строительство объектов.

Составляет заявки на строительные машины, транспорт, средства механизации, материалы, конструкции, детали, инструмент, инвентарь и обеспечивает их эффективное использование.

Ведет учет выполненных работ, оформляет техническую документацию.

Участвует в сдаче заказчикам законченных строительством объектов, отдельных этапов и комплексов работ по возводимым объектам.

Инструктирует рабочих непосредственно на рабочем месте по безопасным методам выполнения работ.

Под его непосредственным руководством находятся главный специалист электроснабжения, главный специалист по контрольно-измерительным приборам и автоматике, главный специалист производственно-технического отдела, главный специалист теплогазоснабжения и вентиляции.

Главный специалист электроснабжения имеет высшее техническое образование со стажем работы 28 лет из которых  12 лет по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 12 лет..  Последнее повышение квалификации проходил в 2006 г.

Главный специалист электроснабжения обязан обеспечивать техническое  обслуживание  и своевременный   ремонт   электросетей,   находящихся  на  балансе   предприятия, электрооборудования, электродвигателей и внутренних электропроводок предприятия .

Организовывать приемку, обкатку, сборку и испытание электродвигателей и электрооборудования, сдачу их в промышленную эксплуатацию,  в  том  числе  после проведения их ремонта.   

Участвовать в разработке перспективных и текущих  планов электрификации производств на предприятии и на проектных объектах.

Участвовать  в  рассмотрении  итогов  эксплуатации  электроустановок, электрооборудования   и   электросетей   производственными   подразделениями   и производством в целом.

Выявлять  причины  сбоев и аварий при эксплуатации этого оборудования, принимать меры по их предупреждению и устранению.

Контролировать и обеспечивать хранение и сохранность электроустановок и электрооборудования с соблюдением установленных правил технической эксплуатации.

Главный специалист по контрольно-измерительным приборам и автоматике имеет высшее образование со стажем работы 3 года из которых  2 года  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 2 года. Последнее повышение квалификации проходил в 2008 г.

Главный специалист по контрольно-измерительным приборам и автоматике обязан:

Проводить ремонт и обслуживание средств контрольно-измерительных приборов и автоматики и на действующих объектах предприятия и лабораториях цеха.

Обеспечивать безотказную работу обслуживаемого участком оборудования контрольно-измерительных приборов и автоматики на объектах предприятия и заказчиков. Рационально использовать сырье и материалы. Сохранять исправное состояние оборудования, инструмента, материалов, хозяйственного и пожарного инвентаря, средств индивидуальной защиты.

Разрабатывать инструкции по использованию и обслуживанию средств контрольно-измерительных приборов и автоматики для персонала подразделений предприятия. Содействовать развитию рационализации и изобретательства, распространению передового опыта, совершенствованию форм и систем заработной платы.

Принимать участие в составлении текущих планов работы (наименование участка, цеха, отдела и т.п.), в разработке квалификационных инструкций.

Главный специалист производственно-технического отдела имеет высшее техническое образование со стажем работы 24 года из которых  24 года  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 10 лет.  Последнее повышение квалификации проходил в 2008 г.

Специалист производственно-технического отдела проводит работы по выполнению планов производства. Монтирует оборудование на предприятии и на объектах проведения работ. Обеспечивает рациональное использование  на  участке  (объекте) строительных машин,    механизмов,    транспортных   средств,   экономное расходование материалов

Организует  приемку  материалов,   конструкций,   изделий,   их

складирование, учет и отчетность. Обеспечивает применение в соответствии с  назначением технологической оснастки  (лесов,  подмостей,  защитных  приспособлений, креплений стенок котлованов и траншей,  подкосов, кондукторов  и  других устройств), энергетических установок,  транспортных средств и средств защиты работающих.

Обеспечивает  рабочие  места знаками безопасности, предупредительными надписями и плакатами.

Специалист теплогазоснабжения и вентиляции имеет высшее техническое образование со стажем работы 7 лет из которых  5 лет  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 5 лет.  Последнее повышение квалификации проходил в 2009 г.

В обязанности специалиста теплогазоснабжения и вентиляции входит обслуживание тепловых сетей, газового хозяйства и сантехнических установок паросилового и газового хозяйства предприятия.

Монтаж, эксплуатация и реконструкция систем теплогазоснабжения, вентиляции и средств охраны воздушного бассейна.

Ремонт, регулировка, монтаж, испытание, наладка, юстировка и тарировка экспериментальных, опытных и уникальной теплоизмерительной, автоматической и электронной аппаратуры проекционных и оптических систем, радиоактивных приборов, агрегатов радиостанций, пеленгаторов, радарных установок.

Таблица 3 - Возраст и стаж работ монтажников в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

Разряд

1 Монтажник

34

2

4

2 Монтажник

27

9

9

2

3 Монтажник

30

12

10

3

4 Монтажник

32

14

5

4

Проверка и настройка блоков автоматики со сложными электронными схемами; усилителей, блоков контроля на автоматах с программным управлением. Проверка радиоизмерительных приборов всех типов и систем, предназначенных для измерения физических величин.

Наладка и комплексное опробование после монтажных схем теплового контроля и автоматики котлов, турбин и технологического оборудования. Сборка схем для проверки устройств тепловой автоматики. Выполнение работ при монтаже систем и оборудования вентиляции, кондиционирования воздуха, пневмотранспорта и аспирации.

Выполнение работ при прокладке наружных трубопроводов, устройство сборных коллекторов, каналов, камер и колодцев всех видов и назначений. Ремонт, испытание на стендах и регулировка сложных агрегатов и узлов топливной аппаратуры карбюраторных и дизельных двигателей различных назначений, типов и марок. Контроль и регулировка аппаратуры.

Выполнение работ при монтаже промышленного оборудования отраслей народного хозяйства. Выполнение работ при термической обработке сварных соединений. Выполнение работ при изготовлении деталей и узлов систем вентиляции,

кондиционирования воздуха, пневмотранспорта и аспирации. Выполнение работ при изготовлении деталей и узлов технологических трубопроводов. Выполнение слесарных работ на строительной площадке. Выполнение работ по монтажу промышленного оборудования и связанных с ним конструкций отраслей народного хозяйства.

Таблица 4 - Возраст и стаж работ разнорабочих в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж

работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

1 Разнорабочий

22

4

2

2 Разнорабочий

56

38

4

3 Разнорабочий

48

28

5

4 Разнорабочий

48

29

5

5 Разнорабочий

24

3

3

6 Разнорабочий

26

8

4

7 Разнорабочий

53

35

8

8 Разнорабочий

58

37

5

9 Разнорабочий

47

17

2

10 Разнорабочий

36

18

2

11 Разнорабочий

37

19

5

12 Разнорабочий

43

25

4

13 Разнорабочий

44

26

3

Сварщик имеет среднетехническое образование со стажем работы 15 лет из которых  11 лет  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 11 лет.

В его обязанности входит: ручная дуговая и плазменная сварка сложных аппаратов, узлов, конструкций и трубопроводов из различных сталей, цветных металлов и сплавов. Ручная дуговая и газоэлектрическая сварка сложных строительных и технологических конструкций, работающих под динамическими и вибрационными нагрузками, и конструкций сложной конфигурации.

Сварка сложных конструкций в блочном исполнении во всех пространственных положениях сварного шва.

Главный инженер имеет высшее образование со стажем работы 25 лет из которых  13 лет  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 6 лет.  Последнее повышение квалификации проходил в 2010 г. является первым заместителем директора

Определяет техническую политику и направления технического развития предприятия.

Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его  постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда.

Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Обеспечивает эффективность проектных решений.

Организует работу по улучшению ассортимента и качества, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, выполняемых работ (услуг), техники и технологии, созданию принципиально новых конкурентоспособных видов продукции.

Осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины. Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала.

Начальник отдела маркетинга меет высшее экономическое образование со стажем работы 8 лет из которых  8 лет  по профилю занимаемой должности, на данной должности 8 лет.  

Начальник отдела маркетинга находиться в непосредственном подчинении директора имеет в своем маркетолога и специалиста по связям с общественностью. Начальник отдела маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии.

Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

Организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции.

Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия.

Таблица 5 - Возраст и стаж работ маркетологов в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

1 Маркетолог

47

24

5

2 Маркетолог

30

9

5

Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий. Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

Маркетолог обязан: определять предмет исследования и разрабатывать рабочие планы и программы проведения отдельных этапов исследовательских работ;

Изучать общую конъюнктуру отрасли с точки зрения перспектив ее развития. Анализировать систему сбыта продукции в целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы;

Давать прогноз экономической ситуации страны или региона, которая может повлиять на условия сбыта на данном рынке.

Проводить анализ организационной структуры субъекта хозяйствования: исследования по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях. Проводить всесторонний анализ внешнеэкономической деятельности субъекта хозяйствования, разрабатывать предложения и мероприятия по развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей, научно-технического сотрудничества с зарубежными странами.

Таблица 6 - Возраст и стаж работ менеджеров по связям с общественностью в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

Менеджер по связям с общественностью

25

4

3

Менеджер по связям с общественностью

47

26

7

Готовить информационных обзоры экономических, научно-технических публикаций по исследуемым проблемам в области маркетинга.

Участвует в разработке конкретных планов внутренней и внешней политики организации в области связей с общественностью.

Осуществляет постоянное взаимодействие и поддерживает контакты с представителями средств массовой информации и общественности, знакомит их с официальными решениями и приказами руководства организации, подготавливает ответы на официальные запросы, следит за своевременным распространением информационных материалов о деятельности организации.

Разрабатывает информационно-рекламные материалы, готовит тексты для корпоративного издания, официального WEB-ресурса организации.

Участвует в подготовке заданий для социологических исследований и составлении итоговых отчетов по результатам проведения мероприятий информационно-рекламного характера.

Выполняет работу по сбору, хранению, использованию и распространению информационных материалов, подготовке документов для сдачи в архив.

Менеджер по рекламе имеет высшее образование со стажем работы 7 лет, на данной должности работает 7 лет.

Обеспечивает исполнение решений руководства, своевременно информирует его о текущем ходе работ и их результатах.

Организует работу по рекламированию производимой продукции или выполняемых  услуг  с  целью  их  продвижения  на  рынки  сбыта. Осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний.

Участвует в  формировании рекламной стратегии,  основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.  Осуществляет  выбор форм  и  методов рекламы  в  средствах массовой  информации,  их   текстового,  цветового  и   музыкального оформления.

Определяет конкретных носителей рекламы и их оптимальное сочетание. Организует   разработку   рекламных   текстов,   плакатов, проспектов,   каталогов,   буклетов,   контролирует   их   качество, обеспечивая  наглядность  и  доступность  рекламы,  соблюдение  норм общественной  морали,  не  допуская  нарушений  правил  конкурентной борьбы. Анализирует мотивацию  спроса  на производимую  продукцию или оказываемые услуги, организует изучение потребностей покупателей и определяет направленность проведения рекламных кампаний.

Начальник Административно хозяйственного отдала имеет высшее образование со стажем работы 36 лет, на данной должности работает 7 лет.

Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия, а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.).

Организует оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения предприятия, а также ведение учета их расходования и составление установленной отчетности.

Контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей. Обеспечивает выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии пожарного инвентаря.

Принимает меры по внедрению средств механизации труда. Руководит работниками отдела.

Таблица 7 - Возраст и стаж работ водителей в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

Водитель

29

11

2

Водитель

47

29

5

Водитель

31

13

14

Водитель

53

35

8

Водитель

46

25

3

Водители заполняют путевой лист. Проверяют техническое состояние автомобиля перед выездом. Принимают грузы со складов в соответствии с сопроводительными документами. Проверяют целостность упаковки (тары). Обеспечивают сохранность их при транспортировке.

Выгружают и сдают доставленный груз, оформляют приемо-сдаточную документацию. Участвуют в составлении актов и других документов на недостачу, порчу грузов и.т.п. Устраняют возникшие во время работы на линии мелкие эксплуатационные неисправности подвижного состава, не требующих разборки механизмов.

Осуществляют   уборку   служебных   помещений  административных зданий, коридоров, лестниц, санузлов, общественных туалетов.

Таблица 8 - Возраст и стаж работ уборщиков в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

Уборщик

25

7

7

Уборщик

27

9

6

Уборщик

30

12

2

Уборщик

45

23

2

Уборщик

50

30

3

Уборщик

26

8

3

Удаляют  пыль,  подметают  и моет вручную или с помощью машин и приспособлений стены,  полы,  потолки,  оконные рамы  и  стекла,  дверные блоки, мебель и ковровые изделия. Чистят  и  дезинфицируют  унитазы,  ванны,  раковины  и  другое санитарно-техническое оборудование. Осуществляют   очистку   урн   от   бумаги   и   промывку    их дезинфицирующими растворами. Собирают мусор и относят его в установленное место. Соблюдают правила санитарии и гигиены в убираемых помещениях.

Таблица 9 - Возраст и стаж работ охранников в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

Охранник

46

25

5

Охранник

41

23

9

Охранник

41

19

8

Охранник

52

34

9

Охранник

20

2

1

Охранник

19

1

1

Оформляют и выдают разовые пропуска, предоставляющих право разового прохода на Объект.  Осуществляют проверки документов у проходящих на охраняемый Объект лиц и контроль за выносом материальных ценностей.  Оповещают сотрудника к которому пришел посетитель.  

Таблица 10 - Возраст и стаж работ грузчиков в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

Грузчик

33

15

7

Грузчик

53

32

12

Грузчик

32

14

4

Грузчик

26

8

3

Грузчик

46

28

3

Грузчик

26

8

5

Осуществляют контроль за работой установленных на Объекте приборов охранной и охранно-пожарной сигнализации.  Выясняют причины срабатывания сигнализации и принимают меры к задержанию нарушителей или ликвидации пожара.  При объявлении тревоги на охраняемом Объекте перекрывают контрольно-пропускной пункт.

Осуществляют погрузку, перенос и выгрузку внутрискладского груза и других товарно-материальных ценностей, его сортировку, фасовку вручную и с применением простейших погрузочно-разгрузочных приспособлений;

Подкатывают и откатывают тележки с различным грузом к контейнерам, машинам для осуществления погрузочно-разгрузочных работ, осуществляет непосредственно эти работы;

Размещают и укрепляют грузы на складах и на транспортных средствах при транспортировке.

Проверяют целостность упаковки и соответствия их внутреннего содержания этикетке во время приема продукции, отгрузки продукции заказчикам и во время проведения инвентаризаций.

Правильно размещают груз, не допуская порчи и боя в загружаемые транспортные средства.

Следят за правильным укомплектованием отправляемых товаров принадлежностями, арматурой, крепежом, кронштейнами.

Начальник отдела продаж имеет высшее образование со стажем работы 20 лет из которых  10 год  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 10 лет. Подчинен непосредственно директору, имеет в своем подчинении менеджера по продажам и товароведа.

Начальник отдела продаж обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.

Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

Таблица 11 - Возраст и стаж работ менеджеров по продажам в организации

Должность

Возраст, лет.

Общий стаж работы, лет.

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» , лет.

Менеджер по продажам

30

9

5

Менеджер по продажам

56

33

3

Менеджер по продажам

29

8

5

Менеджер по продажам

35

14

8

Менеджер по продажам

53

32

5

Разрабатывают и обеспечивают реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров. Выявляют потенциальных и перспективных покупателей товаров и устанавливает деловые контакты.

Проводят переговоры по продажам с покупателями. Принимают участие в ценообразовании, разрабатывают и применяют схемы скидок в зависимости от различных факторов.

Организуют преддоговорную работу. Руководят организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам.

Контролируют оплату покупателями товаров по заключенным договорам.  Создают и обеспечивают постоянное обновление информационных баз о покупателях. Поддерживают контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними. Анализируют объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

Товаровед Имеет высшее образование со стажем работы 27 лет из которых  24 года  по профилю занимаемой должности, на данной должности работает 14 лет.

Определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам.

Осуществляет контроль  за выполнением договорных обязательств, поступлением и реализацией товаров. Принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков.

Контролирует наличие товаров на складах.

Осуществляет связь с поставщиками и потребителями и оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с утвержденными планами.

Участвует в разработке и внедрении правил по материально-техническому обеспечению, сбыту, контролю качества товаров, организации их транспортировки и хранения.

Ведет оперативный учет поступления и реализации товаров.

Контролирует своевременность отгрузки возвратной тары.

Участвует в проведении инвентаризаций, изучает причины образования излишних сверхнормативных материальных ресурсов и "неликвидов", принимает меры по их реализации.

Осуществляет контроль за соблюдением правил хранения товаров на складах, подготовкой товаров к продаже.

Оформляет необходимые документы, связанные с поставкой и реализацией продукции, составляет отчетность по установленным формам.

Так же персонал организации можно классифицировать по стажу работы (Таблица 12, Рисунок 2.). Как видно из таблицы и рисунка основная масса работников работает на предприятии от 2 до 8 лет - 48 человек было принято в период с 2001 по 2007 год - время бурного экономического роста. В 2008 году было принято всего 2 человека, и это произошло до активной фазы кризиса. Работников занятых на данном предприятии  более 10 лет всего 11 человек.

На рисунке 2 наглядно показано соотношение персонала с разным стажем работ на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ».

Таблица 12 - Классификация персонала по стажу работы на предприятии.

Количество лет на предприятии

Количество человек

1 год

2

2 года

8

3 года

10

4 года

5

5 лет

17

6 лет

3

7 лет

6

8 лет

8

9 лет

4

10 лет

3

11 лет

1

12 лет

3

14 лет

4

Таблица 13 - Классификация персонала по полу на предприятии

Пол

Мужской

Женский

Количество человек

51

23

Соотношение в процентах

69%

31%

На основании данной таблицы(табл. 13) видно, что мужчин на предприятии гораздо больше, чем женщин. Эта особенность является характерной для производственных предприятий, так как мужчины здесь являются основной экономической силой, выполняя тяжелую работу, а женщины занимаются обслуживанием производства.

Таблица 14 - Классификация работников предприятия по структуре

Наименование категории

Количество человек

Административный персонал

8

Служащие

23

Рабочие

43

Рисунок 2 . Классификация персонала по стажу работы на предприятии

Из таблицы 14 видно, что наибольшая численность персонала принадлежит рабочим, далее, по численности, следуют служащие, и самая малочисленная группа работников предприятия - административный персонал. С точки зрения организации структуры персонала такое соотношения является удачным для предприятия ООО «ИНТЕРПРОФ», так как на производственном предприятии главную экономическую функцию выполняют именно рабочий персонал, принося прибыль предприятию. Не менее важно и обслуживание производства, этим занимаются 31% работников предприятия (Рисунок 3). На управление деятельностью предприятия в целов направлено 11% рабочей силы(Рисунок 3).

На основе данных полученных в ходе обзора, можно составить таблицу  возраста и стажа работ персонала организации (приложение Г).

Из  приложения 4 видно , что большинство специалистов обладают большим стажем работы  - средний стаж работы 20 лет. А более половины работников числятся на предприятии более 6 лет, то есть работают на предприятии больше лет чем в среднем показателе. Так же из таблицы можно отметить , что на предприятии есть люди которые работают там с момента основания компании, а значит являются носителями корпоративной культуры.

Так как прошлый год был годом кризиса и многие предприятия пытались сокращать свои расходы, в том числе и за счет персонала, на предприятии OOO «ИнтерПроф» не было сокращений персонала, хотя и не принимались новые работники.

При дальнейшем изучении таблицы можно отметить, что в возрастном составе коллектива предприятия можно наблюдать неравномерность в возрастных группах. Для получения подробной информации была проведена работа документами кадрового состава, которая позволила провести анализ возрастных групп работников предприятия с помощью методов статистики – рядов распределения.

Таблица  15 - Сводная таблица возрастных групп работников предприятия

Возрастные группы работников

I группа 19-31 лет

 II группа 32-44 лет

III  группа 45-58 лет

Количество человек в группе

26

16

31

Процентное соотношение возрастных групп

36%

22%

42%

Данные группы получены на основе расчета: определяем длину интервала по формуле [1]

е=(хmax – xmin)/k                                                                 [1]

k – число выделенных интервалов;

хmaxмаксимальный возраст работника в компании;

xminминимальный возраст работника компании.

е=(58-19)/3=13 лет диапазон каждой возрастной группы.

Таким образом все работники предприятия были разделены на 3 возрастные группы(табл. 15): первая группа с 19 лет до 31 года, вторая группа с 32 лет  до 44 лет, третья группа с 45  лет до 58 лет.

Как видно из рисунка 2 наибольшую численность представляют работники старшего поколения, вторая по численности группа – млодые специалисты и самая малочисленная – работники среднего возраста

Для первой группы  молодых специалистов  характерны большие амбиции связанные с  карьерным ростом, признанием сотрудников, материальными вознаграждениями. Однако большие амбиции не всегда способствуют приверженности компании и наличие большого опыта работы.

Вторая группа характерна большей лояльностью к предприятию и наличием широкого опыта работы. В этом возрасте человек осознает, что половина жизни уже прожита и основные цели достигнуты. В возрасте около 35 лет происходит постановка новых целей,а следовательно возрастают амбиции, требующие удовлетворения. В итоге можно считать возраст 30 -40

Рисунок 3 - Структура компании по возрасту

лет самым продуктивным в разрезе работоспособности, так как у работников есть в наличии достаточный опыт реализации задач и желание их реализовать.

Третья и самая большая группа работников характерна прежде всего лояльностью к предприятию, большим опытом работ и низкой потребностью к удовлетворению своих амбиций.  В возрасте около 45 лет человек нуждается в стабильности, а значит, что касается работы на предприятии, желает получать разнообразные социальные гарантии. Если рассматривать предприятие с точки зрения идеальной системы, желательно было бы увидеть равное соотношение этих групп, так как в этом случае обновление работников на предприятии происходило бы постепенно.

Однако в данном случае на ООО «ИНТЕРПРОФ» наблюдается большой возрастной разрыв(Рисунок 4) – вторая группа имеет всего 22% удельного веса от всего персонала компании вместо 29- 31%. В будущем это может привести к дестабилизации компании, ибо на адаптацию и обучение новоприбывшего персонала необходимо потратить время.

2.3. Анилиз системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ»

Материальные методы системы мотивации и стимулирования труда персонала:

Политика в области оплаты труда является основным элементом системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО “ИНТЕРПРОФ”, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы.

В первую очередь, необходимо отметить, что с начала кризиса в России у предприятия уменьшилось количество заказов, а следовательно и возможность поддерживать заработную плату на прежнем уровне. Для снижения расходов на заработную плату было принято решение о сокращении рабочего времени до 6 рабочих часов в день, таким образом экономя 15% в месяц от суммы докризисных зарплат. Это можно увидеть в таблице иллюстрирующей изменения в заработной плате в период кризиса на примере некоторых работников.

Предприятие имеет статус Общества c Ограниченной Ответственностью, следовательно, работники не имеют возможности покупки акции и получения с них дивидендов, непосредственно участвуя в распределении прибыли предприятия.

На ООО « ИНТЕРПРОФ»  существует развитая система премирования:, за работу в праздничные дни,  за переработку, за преданность предприятию, размеры премий колеблются в диапазоне от 5 до 20%.  Выплата премий производится по решению директора

ООО «ИНТЕРПРОФ» исходя из финансовых результатов работы. Источником выплаты являются средства на оплату труда, заработанные в периоде, за который начисляются премии. Начисление осуществляется раздельно за каждый основной показатель хозяйственной деятельности. Оценка выполнения всех показателей производится  ежемесячно после выполнения и закрытия каждого проекта. Основанием для выплаты премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, отчетности по качеству.

Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ. Полное или частичное лишение премии производится в тот период, в котором было совершено или выявлено упущение в работе.

Таблица  16 - Изменения в заработной плате в период кризиса на примере некоторых работников.

Должность

Заработная плата в до кризисный период

Заработная плата в период кризиса

Бухгалтер

15 540

11 655

Прораб

17 300

12 975

Начальник отдела продаж

25 567

19 170

Маркетолог

12 100

9 075

Товаровед

19 780

14 830

Монтажник

10 870

7 609

Разнорабочий

11 400

8 550

Водитель

8 050

5 635

Уборщик

9 800

6 960

Охранник

15 300

10 710

Менеджер по продажам

16 240

11 368

Для проведения анализа материальной мотивации была составлена сравнительная таблица со средними заработными платами некоторых рабочих в до кризисный период и в период кризиса с учетом выплат пермий.

Как видно из таблицы 16 заработная плата рабочих, занятых на производстве, заметно меньше, чем заработная плата административного персонала. Такое отношение является не справедливым по отношению к основной экономической силе предприятия - рабочим, так как именно они своим трудом приносят прибыль предприятию.

В октябре 2009 года предприятие обратно перешло на восьмичасовой рабочий день и  соответственно изменилась заработная плата в сторону увеличения.

Следующими элементом политики материального стимулирования являются премии – выдаются помимо оклада и зависят от разных факторов в зависимости от должности работника, отдела в котором он работает. Так, например, производственно технический отдел получает премии за объем и качество выполненных работ,   а административный персонал  за количество подписанных контрактов.

Так как предприятие работает с разнообразным оборудованием постоянно расширяет ассортимент, то рабочим необходимо проходить подготовку и обучение, после которого они имеют право на прибавку к заработной плате. Административный персонал такой возможности не имеет.

Однако премии не только могут выдаваться на предприятии, работник так же может лишиться премии за опоздания, систематическое невыполнение работ.

Административные методы системы мотивации и стимулирования труда персонала:

На предприятии в плановом порядке ежегодно составляются графики оплачиваемых отпусков.  Перед составлением графиков бухгалтерия проводит опрос работников, где выясняет, когда и на какое количество дней они хотели бы взять отпуск. После этого проводиться анализ и составляется график для утверждения директором.  График составляется в унифицированной форме № Т-7 утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1.

Отличительной особенностью является то, что при составлении плана отпусков, учитывается прежде всего возраст работника, а не его стаж или заслуги прошлых периодов. С одной стороны такая политика поддерживает работоспособность старшего поколения работников,  другой стороны для молодых специалистов такое отношение может быть не справедливо.

Так как основной объем работ на ООО «ИНТЕРПРОФ» ведется в теплое время года, то обычно в это время отпуска получают работники административного персонала, а рабочие в соответствии с графиком уходят в отпуска в зимний период. Однако в связи с тем, что на исследуемый промежуток времени оказал влияние мировой кризис, в графике отпусков произошли изменения. Рабочим в 2009 году позволили взять отпуска летом, так как обем работ был гораздо меньше, по сравнению с предыдущими периодами, а некоторые работники административного отдела взяли неоплачиваемые отпуска, помимо положенных законодательством РФ. Поскольку объем продаж начал увеличиваться еще в конце 2009 года, на предприятии было принято решение о возвращении стандартного графика отпусков, когда административный персонал уходит в отпуска в теплое время года, а рабочие в зимний.  Таким образом видно , что желания работников об уходе в отпуска выясняются, но время и продолжительность отпуска все рвано  определяет директор предприятия.

Если материальную мотивацию можно рассмотреть и  проанализировать на основании приказов и распоряжений, то длая анализа нематериальной мотивации необходимы другие методы: анкетирования, интервью, опросы с последующей обработкой, что и было проведено.

В результате проведения и обработки данных анкетирования были получены результаты, требующиеся для совершенствования  системы мотивации и стимулирования труда персонала. Для проведения анкетирования были разработаны вопросы и объединены в одну таблицу (приложение 7). В анкетировании участвовали все работники предприятия OOO «ИНТЕРПРОФ» за исключением директора предприятия. Для проведения наиболее полного анализа работники предприятия в ходе обработки данных анкетирования были разделены на рабочих, основную экономическую силу предприятия, и административный персонал (приложения 8 и 9 ).

Для более наглядного представления о степени удовлетворенности рабочих, так же составлена диаграмма(Рисунок 5) по данным из таблицы 17, основанная на количестве положительных и отрицательных ответов на вопросы анкетирования.

Из диаграммы видно, что количество положительных и отрицательных  ответов на вопросы практически равно, а значит в вопросе удовлетворенности работы персонала есть задачи требующие доработки.

Таблица 17 - Степень удовлетворенности  рабочих на предприятии

Вопросы для анкетирования

Количество ответов

Да

Нет

1

Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.

43

2

Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.

32

3

Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.

21

4

Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.

26

5

Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.

23

6

Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.

21

7

Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.

10

8

Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.

31

9

Я имею хорошего друга (друзей) на работе.

47

10

За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

24

11

Проводите ли вы свободное время (праздники, выезды на природу) с коллегами по работе?

48

12

Считаете ли вы, что руководство вас уважает за то, что вы делаете для предприятия?

16

13

Вы считаете, что работаете в перспективной, развивающейся компании, проводящей правильную политику развития?

37

14

Перед поступлением на работу у вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали эту фирму. Сделали бы вы сейчас тот же выбор?

20

Итого

К примеру из 51 человека, занятых в производстве, только 10 работникам понятна и близка миссия предприятия. Из проведенных бесед с рабочими, было выяснено, что руководство предприятия не проводит разъяснительных бесед на тему важности участия каждого работника в деятельности предприятия и влияния его на результат достижения миссии и цели предприятия. Так же из анкет видно, что рабочие не видят признания вклада в деятельность предприятия со стороны руководства.

Рисунок 5 - Степень удовлетворенности  рабочих на предприятии

Еще одной задачей, требующей решения в деле мотивации и стимулирования труда, является обучение, развитие навыков и умений и, в итоге, карьерный рост персонала, ибо только 23 человека, занятых на производстве, знают о данной им возможности карьерного роста.  

С другой стороны, с помощью анкетирования было выявлен тот факт, что на предприятии между рабочими хорошо развиты неформальные отношения. Почти у каждого работника есть хорошие друзья или просто коллеги, с которыми есть много общих тем для общения. Часто отмечаются дни рождения в кругу коллег одного или нескольких отделов.

Проведенный анализ административного персонала выявил, что степень удовлетворенности у работников управленческого звена отличается от степени удовлетворения рабочих, занятых в производстве(Рисунок 6). Из рисунка видно что административного персонала, удовлетворенного своей работой болше неудовлетворенного почти в 2 раза, в отличии от рабочих, степень удовлетворенных и неудовлетворенных   которых практически равна. Однако, несмотря на на более позитивные результаты анализа и в этой группе персонала есть задачи, над которыми следует работать.

Рисунок 6 - Степень удовлетворенности административного персонала

В данной группе, как и в группе рабочих, персоналу не ясна или не известна миссия компании - только пятерым работникам миссия компании близка и понятна. Отсутствие четко сформулированной миссии и цели компании не позволяет качественно организовать работу на предприятии, ибо, когда каждый человек на предприятии не осознает важность своей работы, предприятию труднее выполнять планы по производству, продажам, развитию производственных мощностей.

Другой задачей для решения является осуществление возможности обучения и развития персонала. На предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» меньше половины работников административного персонала имеют возможность развития и обучения. Удовлетворение потребности в обучении и развитии является подтверждением для человека, что именно его труд и знания полезны и необходимы компании.

Так же не все работники считают, что работают на современном и перспективном предприятии. Эта ситуация ухудшается тем, что  не всегда мнение работника учитывается руководителем.  В совокупности эти проблемы в будущем могут создать негативную мотивацию, то есть работники, видя, что в насущных рабочих вопросах возможны  альтернативные варианты решения не будут проявлять инициативу, в связи с тем что их вклад не будет должным образом оценен руководителем.

Работник, позиционирующий результат своего труда, как серьезный вклад в развитие любимого предприятия и любимого дела, за равную заработную плату принесет больше пользы предприятию своим энтузиазмом, нежели наемник, работающий только ради денег. Эту тенденцию подтверждает малое количество утвердительных ответов на вопрос № 3 в таблице 18.

С другой стороны, не смотря на то, что работники не считают предприятие  перспективным, они считают его стабильным и многие из работников при наличии альтернативных вариантов трудоустройства выбрали ли бы заново данное предприятие. Так же о лояльности к предприятию говорят положительные ответы на вопрос № 8 «Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании» в таблице 18.

В дополнении к проведенному анализу степени удовлетворенности рабочих, занятых на производстве, и административного персонала рассмотрены ответы  каждого из работников предприятия. В ходе рассмотрения были выявленные некоторые зависимости степени удовлетворения и возрастом работников.

Всего 6 человек ответило преимущественно негативно на вопросы анкеты (не более 5 положительных ответов), и именно они входят в первую возрастную группу  с 19 до 31 года, являясь при этом самыми молодыми специалистами.  

Таблица 18 - Степень удовлетворенности административного персонала

Вопросы для анкетированная

Количество ответов

Да

Нет

1

Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.

15

2

Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.

19

3

Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.

9

4

Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.

12

5

Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.

10

6

Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.

13

7

Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.

5

8

Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.

17

9

Я имею хорошего друга (друзей) на работе.

16

10

За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

11

11

Проводите ли вы свободное время (праздники, выезды на природу) с коллегами по работе?

22

12

Считаете ли вы, что руководство вас уважает за то, что вы делаете для предприятия?

17

13

Вы считаете, что работаете в перспективной, развивающейся компании, проводящей правильную политику развития?

12

14

Перед поступлением на работу у вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали эту фирму. Сделали бы вы сейчас тот же выбор?

16

Итого

Наибольший процент удовлетворения был выявлен у работников из третьей возрастной группы.

Хотя в данном случае есть и исключения: сварщик находящийся во второй возрастной группе( возраст 36 лет), ответил утвердительно почти на все вопросы анкеты, показывая тем самым степень удовлетворенности больше присущей возрастной группе с 45 до 58 лет. Этот факт объясняется тем, что он обладает исключительными навыками и знаниями, необходимыми для данного предприятия, а так же  высокой квалификацией.

Если  рассматривать ответы работников предприятия в целом, то можно сказать, что положительные ответы(58%) преобладают над  отрицательными ответами(42%). Учитывая непростую экономическую ситуацию на рынке России в недавнем прошлом, когда все ресурсы предприятия были нацелены на выживание, это достаточно позитивные результаты отношения к предприятию.

Предприятие ООО «ИНТЕРПРОФ» основанное  в 1996 году на данный момент продолжает вести экономическую деятельность, в штате предприятия числится 74 человека. Предприятие ведет активную политику по работе  в сфере жилищно- коммунального хозяйства, так  же  предприятие работает не только по городу Тольятти, но и  по Самарской и Ульяновской области, так же есть заказы из Саратовской и Пенсзенской областей. в ходе анализа выявлено, что на предприятии в штате находиться болше мужчин (69%), чем женщин(31%); рабочих больше административного персонала; возрастному составу преобладает группа  45- 58 лет (42%).  Основным способом мотивации на предприятии является  материальное стимулирование в виде выплаты заработных плат в зависимости от стажа и опыта работ и премий за выполненную работу.

Для выявления и проблем способов мотивации было решено провести анкетирование всего персонала предприятия. Была разработана анкета состоящая из 14 вопросов, на которые необходимо было ответить «да» или «нет». В зависимости от количества положительных и отрицательных ответов на вопросы анкеты были сделаны выводы о наличии проблем, которые необходимо решить и  степени удовлетворенности работой на предприятии. Таким образом было определено, что рабочие на предприятии менее удовлетворенны работой, чем административный персонал, а значит и основную работу необходимо проводить именно с рабочими.

В ходе анализа предприятия ООО «ИНТЕРПРОФ» были выявлены как недостатки в системе стимулирования и мотивации труда, так и положительные моменты. Недостатки системы мотивации и стимулирования труда:

  • Самым очевидным и явным недостатком является отсутствие четко сформулированной миссии и цели организации;
  • На предприятии почти полностью отсутствует социальное стимулирование - работники предприятия за качественно выполненную работу получают только денежное вознаграждение;
  • Заработная плата рабочих, занятых на производстве,  заметно ниже, чем заработная плата административного персонала;
  • Отсутствие работы с кадровым резервом и развитием персонала;

Однако, не смотря на наличие недостатков в системе мотивации и стимулирования труда персонала, есть и положительные моменты:

  • Дружный коллектив - работники предприятия часто общаются вне рабочего времени, у них есть хорошие друзья коллеги, часто отмечаются разнообразные праздники в рабочих коллективах;
  • Работники предприятия достаточно лояльны к предприятию и считают его стабильным в плане развития;
  • С увеличением количества проработанных лет на предприятии, работники получают возможность первоочередного выбора времни выхода в оплачиваемый отпуск.

На основании вышеизложенного можно сказать, что предложения по совершенствованию мотивации стимулирования труда персонала будут в основном касаться социально психологических и административно распорядительных методов мотивации персонала.

  1.  
    совершенствование системы мотивации деятельности персонала ООО «ИнтерПроф»

  1.  Предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования деятельности  персонала

 Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к снижению экономических показателей производства, снижению качества и объема производимых работ. Для повышения  качества мотивации и стимулирования труда персонала необходимо  более детально разработать корпоративную культуру, уже существующую на предприятии, и довести разработанные принципы  до работников. Разработать  новую систему оплаты труда рабочих, занятых на производстве.

Первоочередной задачей по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала является разработка четкой и понятной миссии и цели организации, ибо именно на эти основные постулаты должны будут  в дальнейшем опираться руководители при постановке целей и задач своим подчиненным. Цели следует рассматривать в качестве ориентиров, в соответствии с которыми функционирует организация. Правильно выбранные ориентиры помогут предприятию достичь успеха.

Учитывая опыт работ и выполненных заказов предприятием, рынок сбыта можно предложить следующий комплекс целей:

  • Расширение сферы взаимодействия с жилищно коммунальным комплексом  в других областях, укрепление своих позиций на рынке сбыта в Самарском регионе. Эта цель поможет в развитии компании и покажет возможность карьерного роста работника в компании за счет расширения ее влияния, а так же важность участия в росте компании.
  • Повышение качества предоставляемых услуг за счет квалифицированного персонала и современных технологий. Согласно данным исследования А.Маслоу, каждый человек нуждается в удовлетворении не только физиологических потребностей, но и социальных, в которые входит и потребность в развитии, то есть в обучении. Кроме того, получив возможность развиваться и повышать свои квалификационные навыки работник получает возможность на увеличения своих доходов от работы на предприятии, а предприятие большую прибыль от качественной работы.
  • Расширение ассортимента отопительного оборудования.

Миссия организации - это элемент общей цели, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка.  Для данного предприятия целесообразно выбрать следующую миссию: «Обеспечение индивидуального подхода к разработке и реализации проектов и их последующее обслуживание. Тесное сотрудничество с жилищно коммунальным комплексом по Самарской области и работа по обеспечению   качественной работы всех поставляемых объектов.»

После принятия вышеизложенных целей и миссии предприятием, необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия, провести деловые игры, способствующих адаптации работников к работе в соответствии с миссией и целями.

Печатную продукцию следует выпустить в виде буклета, где будут указаны:

  • Полный перечень производимой продукции и услуг;
  • Методы сборки и проектирования, используемые ресурсы;
  • Миссия и цели организации;
  • Целевая аудитория;
  • Партнеры и поставщики;

Кроме того, что эта информация будет полезной для потенциальных клиентов предприятия, она поможет работникам ООО «ИНТЕРПРОФ» лучше ориентироваться в предоставляемых услугах и товарах, политике компании, целевой аудитории. Все это поможет создать более целостную систему восприятия предприятия работниками.

Информацию данную в буклетах следует разъяснять на собраниях, где основываясь на данных из буклета необходимо устанавливать цели для отделов и конкретных работников в целом. Так же, на собраниях следует определить критерии оценки выполнения поставленных задач.  Специалист должен понимать, сколько, за что и когда он получит сверх оклада, и что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, что работодатель ждет от работников, очень упрощает работу. Каждый работник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Наиболее эффективная система для постановки целей и задач, с определением критериев выполнения  - управление по целям – системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип управления по целям заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система управления по целям направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации.

Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность.

Баланс между управлением и наделением сотрудников полномочиями должен устанавливаться начальниками отделов. Чтобы обратить цели в успешные дела, руководителям необходимо овладеть следующими пятью базовыми процессами:

  • постановка целей;
  • организация группы;
  • мотивирование и общение;
  • измерение производительности.

Все эти процессы управления по целям вполне совместимы с делегированием полномочий: говорить людям, что делать, но позволить им делать это самостоятельно. Для того, чтобы этот принцип хорошо работал, люди должны развиваться. Далее, иерархия потребностей у каждого человека своя, поэтому, чтобы добиться от каждого сотрудника полной отдачи, управлять следует каждым индивидуально.

Менеджеру следует смотреть на подчинённых, как дирижер смотрит на оркестрантов: личное мастерство каждого вносит свой вклад в успех предприятия в целом. Хотя специалисты и остаются подчинёнными, руководитель всё больше зависит от результатов их деятельности в области их компетентности. В свою очередь, подчинённые зависят от руководителя, который задаёт направление.

Управление по целям создает связь между стратегическим мышлением руководителей высшего уровня и реализацией стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным работникам. Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в которых все члены должны контролировать собственную работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями.

Управление на основе целей осуществляется посредством такого инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний работник – это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение для результатов.

Разработкой миссии и целей организации следует заниматься отделу маркетинга, основную работу при этом работу по разработке следует возглавить специалисту по связям с общественностью. При этом специалисту по связям с общественностью целесообразно в ходе работы взаимодействовать с начальниками отделов на предприятии и директором предприятия.

Одним из обязательных элементов в управлении по целям необходимым для качественного совершенствования системы мотивации и стимулирования труда является работа с кадровым резервом. Как показывают многочисленные исследования, продвижение сотрудников внутри компании является мощным инструментом поддержки боевого духа и  стимулирования  продуктивности. Для  применения  практики продвижения внутри компании, важно иметь конкретный план действий – процесс подготовки к смене ведущих специалистов, которые выйдут на пенсию или ожидают перемещения внутри организации, путем поиска внутренних лидеров, способных заменить таких сотрудников.

Первым шагом успешного планирования преемственности является отбор навыков, которые потребуются на предприятии в будущих лидерах. Также важно осознавать, что составляющие эффективного лидерства сегодня не обязательно будут востребованы завтра.

Выявление молодых и перспективных лидеров является следующим шагом планирования преемственности. Сотрудники, проявляющие инициативу, демонстрирующие сильную профессиональную этику и понимающие видение компании и разделяющие ее цели, будут верным выбором. Поиск следующего поколения лидеров компании требует пристального внимания к показателям производительности всех сотрудников.

Разговор с многообещающими сотрудниками для выяснения целей, которые они преследуют в своей карьере, сильных и слабых сторон является третьим этапом планирования преемственности. Отдел кадров должен использовать как структурированные методики оценки, так и неформальные разговоры. Откровенность и искренний интерес к амбициям сотрудника также играют ключевую роль в этом вопросе.

Четвертый этап предполагает обучение и наставничество с целью развития навыков потенциальных лидеров. Образование без отрыва от производства, ротация сотрудников между отделами, введение дополнительных обязанностей и осуществление специальных проектов будут служить инструментарием для развития прирожденных лидеров.

Достаточно трудно определить момент объявления повышения того или иного работника. Слишком открыто указывать на того, кто рассматривается в качестве вероятного претендента на повышение, может деморализовать тех сотрудников, которые не были включены в этот список. С другой стороны, объявленный работник может снизить темп работы, хотя самых достойных кандидатов это будет мотивировать работать с еще большим усердием, чтобы ускорить свое повышение. Вместе с тем, ожидание чьего-то ухода на пенсию или перехода в другую компанию может привести к формированию климата неопределенности в коллективе и даже к беспощадной конкуренции между сотрудниками.

Следующей задачей является разработка и проведение конкурсов между работниками, отделами, рабочими бригадами. Решение данной задачи приведет к увеличению заинтересованности работников в свовем труде. Согласно проведенным исследованиям [Происхождение мозга / Савельев С.В. - М.: ВЕДИ, 2005. - 368 с.] основополагающим мотивом жизни человека является  постоянное лидерство. Если рассматривать проведение конкурсов с этой точки зрения, то конкурсы помогают определении лидеров среди работников, а это в свою очередь увеличивает конкуренцию в рабочем процессе, таким образом повышая степень мотивации у работников.

Проведением и разработкой конкурсов следует заниматься отделу кадров. Конкурсы следует проводить на постоянной основе с указанием времени, места и вида конкурса заранее для того, чтобы у работников возник интерес к будущему мероприятию и возможность подготовки.

Мероприятия следует разделить на командные конкурсы, где будут участвовать отделы и конкурсы проводимые между отдельными работниками, так же конкурсы можно классифицировать на деловые и спортивные.

Учитывая специфику задач, подлежащих решению, на предприятии можно провести конкурс как для отделов, так и для отдельных работников - создание вариантов мисии организации. Данный конкурс позволит  выяснить, как работники видят действия компании, а так же поможет в разработке мисии и целей предприятия отделу маркетинга. Кроме того работники получат возможность участвовать в жизни и развитии предприятия. Еще один вариант проведения конкурса - на знание формулировки целей и миссии компании, целевой аудитории, партнеров и поставщиков, изготавливаемой продукции и производимых услуг.

Для отделов можно предложить проведение творческих конкурсов, например, создание тематических стен газет. Кроме того, для повышения мотивации следует проводить командообразующие конкурсы. Они рассчитаны на оптимизацию работы коллектива и со своих позиций учит оптимально решать организационные, аналитические и психологические проблемы внутри сообщества. Конечной целью является выработка у каждого члена коллектива умения работать на результат, став членом одной сплоченной команды. Одним из вариантов командообразования для данного предприятия может быть стратегическая игра - пейнтболл. Эта игра позволяет быстро сплотить команду, укрепить командный дух путем достижения некоммерческих целей в неформальной среде, например, командная игра в пейтнбол между отделами или иными структурными подразделениями, где непосредственный начальник может проявить себя и как рядовой солдат, и как полководец, грамотно распределяя задачи.

В конце мероприятия обязательный общий сбор, где в непринужденной обстановке каждый имеет возможность вслух рассказать о пережитых эмоциях, сообщить о том новом, что он открыл в себе и остальных. Так же сообща участники игры делают выводы и намечают пути переноса новых знаний в рабочую обстановку.

Для работников можно предложить творческие конкурсы, к примеру конкурс тематических фотографий. Где будут выбираться несколько победителей в разных номинациях и, по итогом проведения голосования, работы победителей будут украшать интерьер предприятия.

В зависимости от вида, способа и времени проведения конкурсов следует дифференцировать и виды призов, это могут быть:

  • премии или бонусы, то есть денежные призы;
    • грамоты, письменные благодарности;
    • сертификаты на различные услуги, такике как обучение, отдых, скидки на различные покупки.

Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников.

Главным результатом в проведении конкурсов является развитие их творческого потенциала, а также повышение адекватности само- и взаимооценок.

Так же можно использовать многолетний опыт советских предприятий - учреждение доски почета. Для этого можно учередить такие   номинации, как «Я — за здоровый образ жизни!», «Лучший сотрудник года», «Самый ответственный работник», а по итогам года, например, предоставить дополнительную премию. Доска почета имеет исключительно большое значение для работника, не получающего признание со стороны начальства, что характерно для предприятия ООО  «ИНТЕРПРОФ». Так появление фотографии на доске почета означает, что работа и действия работника замечены и оценены, так же руководство дает понять, какого рода работу оно приветствует и ожидает.

Когда работник осознает свою принадлежность к предприятию и заботу об его интересах, его заинтересованность в выполнении поставленных задач возрастает. Этого можно добиться проводя общие корпоративные праздники, такие как празднование Нового Года, Дня Рождения предприятия, то есть праздников объединяющих весь коллектив, а не только Дней Рождения работников. Кроме общих праздников для всего предприятия, следует проводить профессиональные праздники рабочих профессий, к  примеру, «День монтажника», «День чистоты и порядка», «День водителя».  Такой тип праздника подержит рабочих эмоционально, и покажет важность выполняемых ими функций на предприятии остальным работникам.

Корпоративные праздники обладают значительной мотивирующей функцией благодаря созданию сильного командного духа. Его создание обеспечивает почти такую же сильную мотивирующую основу работы, что и высокие заработные платы. Корпоративные праздники вызывают у человека чувство принадлежности к организации, чувство единого целого.

Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности.

Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок и правила их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год.

Корпоративные мероприятия служат для достижения следующих целей:

  • Оказание знаков внимания к сотрудникам от руководителей;
  • Обеспечение возможности общения работников в неформальной обстановке;
  • Позволяет руководству подвести итоги за определенный период деятельности предприятия;
  • Помощь в продвижении корпоративных ценностей.

Еще одной задачей для решения проблем в системе мотивации и стимулирования труда персонала является обучение персонала и повышение квалификации. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.

  • Затраты на обучение растянуты во времени, и часть может быть компенсирована сотрудником.
  • Затраты на обучение обходятся компании дешевле, нежели повышение заработной платы. А заработная плата может быть фиксирована на весь период обучения сотрудника.
  • Обучение позволит занять ценных сотрудников и эмоционально поддержать.

В целях мотивации целесообразно обучение разделить на 2 вида: обучение, направленное на повышение квалификации и дополнительное обучение. Если первый вид обучения важен в болшей степени для предприятия - чем качественней работает работник, тем болше прибыль может получить предприятие; то второй вид обучения больше направлен на поддержание эмоционального настроя работников.

По профилю занимаемой должности повышение квалификации происходит в основном у бухгалтеров и рабочих, для остальных работников предприятия такой подход не является справедливым.  Следует  проводить разнообразные тренинги и семинары. К примеру, для отдела продаж можно провести такие тренинги,  как «Переговоры по телефону», «Скажи мне «ДА»». Мастер-класс практик работы с возражениями и сопротивлением клиентов», для отдела по работе с персоналом разнообразные психологические тренинги: «Бизнес тренер», «Как создать дружный коллектив». В дополнение к вышеуказанным примерам можно добавить разнообразные тренинги из раздела MBA. Эти курсы помогают не только повысить желание работать у работников, они так же помогают выстроить более качественные отношения в коллективе и повысить выполняемость операций проектов. Кроме того работники со званиями МВА специалистов выше цениться работодателями, а значит получат возможность получать большую заработную плату.

Это обучение может името разнообразные формы:

  • В зависимости от места проведения - на рабочем месте и вне рабочего места;
  •  С отрывом от производства, с частичным отрывом, без отрыва;
  • Практическое или теоретическое.

Если опираться на опыт проведения обучения на предприятиях РФ, то следует выбрать с частичным отрывом от производства, таким образом у работников будет менее выражен протест в связи с дополнительной нагрузкой помимо основной работы. При выборе между теоретическим и практическим видом получения знания следует выбрать практический так, как работник рассматривает отображение теории в контексте практики, тем самым сокращая сроки обучения, улучшая усвояемость материала.

Дополнительное образование может быть в виде обучения иностранным языкам.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

  1.   Экономическое обоснование предложенных  мероприятий

При создании предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулированию труда персонала основной акцент был сделан на создании, развитии и продвижении миссии и целей организации среди работников при помощи разнообразных методов. Данную задачу можно решить при помощи как внутренних, так и внешних ресурсов, в зависимости от выбранного способа решения задачи будет формироваться, стоимость решения и его качество исполнения.

Если разработкой цели и миссии компании будет заниматься сторонние организации, специализирующиеся на консалтинге и коучинге предприятий, то стоимость решения задачи будет гораздо дороже, чем разработка при помощи отдела маркетинга и отдела по работе с персоналом. С одной стороны организации специализирующиеся на консалтинге и коучинге имеют опыт с подобными задачами, и смогут решить их наиболее эффективно, с другой стороны работники предприятия,  занимающиеся разработкой миссии и целей для своего предприятия, владеют гораздо более полной информацией, необходимой для решения задачи.  Разницу в стоимости разработки можно увидеть в таблице 19. В данной таблице указана примерная стоимость разработки производимых сторонними организациями, на основе цен указанных в прайс-листах.

Таблица 19 - Стоимость разработки миссии и целей предприятия.

Действия по разработке мисии и целей предприятия

Стоимость работ, производимых внешними организациями

Стоимость работ, производимых внутренними службами

Проведение опроса с целью выявления представлений о цели и миссии предприятия у работников

7 000 руб.

2 000 руб.

Анализ полученных результатов

40 000 руб.

5 430 руб.

Формирование мисии и цели предприятия

8 000 руб.

650руб.

Итого

55 000 руб.

8 080 руб.

 

Стоимость работ, производимых внутренними службами рассчитана по следующим образом:

  • Проведение опросов с целью выявления представлений о цели и миссии предприятия у работников включает в себя стоимость используемых материальных ресурсов(бумага, ручки, картриджи для печати), затраченного времени на разработку и проведение опроса работников предприятия. [2]
  • Анализ полученных результатов включает в себя: время на обработку результатов опросов с созданием базы результатов, проведение анализа результатов опроса. [3]
  • Формирование миссии и цели предприятия включает в себя время на формирование миссии и целей предприятия.

                                   Q= m+t                           [2]

где Q - стоимость проведения опроса;

m - затраченное сырье и материалы;

t - стоимость затраченного времени на разработку и проведение опроса.

                                            A= t+T                               [3]

гдеA - стоимость анализа полученных результатов;

t - стоимость затраченного времени на обработку результатов опросов с созданием базы результатов;

T - стоимость затраченного времени на проведение анализа результатов опроса.

Реализация поставленной задачи принесет результаты не ранее, чем через 1 календарный месяц, так как необходимо не только разработать цели и миссию предприятия, но и внедрить, как неотъемлемую часть корпоративной культуры. Результаты реализации задачи будут видны в виде улучшения эффективности работы, понимания своей роли на предприятии.

Хорошим методом для продвижения цели и миссии предприятия является создание фирменного буклета. Стоимость буклета содержащего полный перечень производимой продукции и услуг, методы сборки и проектирования, используемые ресурсы; миссию и цели организации,   описание целевой аудитории, список партнеров и поставщиков, включая разработку, верстку и печать будет составлять примерно 36 тысяч рублей.

Данная продукция поможет работникам организации быстрее понять и принять цели и миссию организации, повысит знание работников производимой продукции, а следовательно поможет в продажах товаров и услуг. Реализация данной задачи принесет результаты в сроки равные одному месяцу в виде постепенного увеличения объемов продаж и повышения качества обслуживания.

Введение системы управления по целям стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Для расчета стоимости введения системы управления по целям необходимо данную систему разделить на сл элементы: разработка и постановка целей с четкими критериями выполнения, доведение критериев выполнения задач до исполнителей, контроль выполнения целей и задач.

Таблица 20 -  Стоимость введения  управления по целям

Действия по введению системы управления по целям

Стоимость работ, производимых внешними организациями

Стоимость работ, производимых внутренними службами

Разработка и постановка целей с четкими критериями выполнения работ

45 000 руб.

15 000 руб.

Доведение критериев выполнения задач до исполнителей

30 000 руб.

5 000 руб.

Контроль выполнения целей и задач

Не производится

500 руб.\ неделя

Итого

75 000 руб.

20 500 руб.

 

В таблице  20 указана примерная стоимость работ производимых сторонними организациями, на основе цен указанных в прайс-листах. Стоимость работ, производимых внутренними службами рассчитана по следующим образом:

  •  Разработка и постановка целей с четкими критериями выполнения включает в себя работы по определению: исполнителей, ресурсов, временных промежутков и четких дат выполнения задач, формулировки самих задач, составлению документации менеджерами по персоналу и маркетлогами.
    • Доведение критериев выполнения задач до исполнителей включает в себя работы по: проведению собраний, распространению документов, способствующих выполнению задач, издание приказов регулирующих действия работников менеджерами по работе с персоналом.
      • Контроль выполнения целей и задач включает в себя работы по сравнению фактических результатов выполнения задач с поставленными задачами менеджерами по работе с персоналом и руководителями отделов.

Результаты внедрения управления по целям принесет первые заметные результаты в течение 3 рабочих недель.  На начальном этапе внедрения экономический эффект будет практически не заметен, но в соответствии данными, взятыми с сайтов компаний, занимающихся подобными работами, через 3 месяца объем продаж вырастет на 10%, чистая прибыль компании увеличиться на 15%, сократятся затраты на фонд оплаты труда на 9 %.

Затраты на управление  кадровым резервом достаточно растянуты по времени и распределены среди остальных затрат направленных на  решение проблем мотивации и стимулирования труда персонала.  Основная масса стоимости управления кадровым резервом заложена в стоимость введения управления по целям Результаты работ будут заметны в виде повышения заинтересованности в своей работе, достижении поставленных целей и задач, повышении степени ответственности через 1- 3 месяца работ.

Проведение конкурсов приведет к увеличению заинтересованности работников в своем труде. Затраты на проведение различных конкурсов будут отличаться друг от друга: творческие конкурсы, такие как фотоконкурсы, конкурс на лучшую миссию, будет стоить в реализации дешевле, чем командный, такой как пейнтболл. Отлично работает схема объединения в команды-отделы, когда требуется повысить эффективность работы отдельных отделов, или в "смешанные" команды, когда требуется улучшить связи между различными подразделениями внутри компании. Примерная стоимость проведения одного командного конкурса указана в таблице 21.

Под разработкой программы понимается выбор места проведения, написание  сценария, выбор инвентаря, время проведения. В проведение конкурса входит: организация и доставка инвентаря и участников конкурса на место проведения, инструктаж, конкурс, модерация во время проведения конкурса. Получение обратной связи включает в себя: организованный сбор участников конкурса, подведение итогов с анализом действий команд-участников, награждение победителей.

Таблица 21 - Примерная стоимость проведения командного конкурса в пейнтболл

Действия по проведению конкурсов

Стоимость работ, производимых внешними организациями

Разработка программы

10 000 руб.

Проведение конкурсов

35 000 руб.

Получение обратной связи от работников предприятия

5 000 руб.

 

Стоимость творческих конкурсов, таких как создание вариантов миссии организации,  складываются из следующих затрат:  разработка условий конкурса, доведение условий конкурса до работников, создание призового фонда мероприятия. Так как организацией конкурса будут заниматься маркетологи, которые в последствии будут непосредственно   разрабатывать цели и миссию предприятия, то затраты на проведение конкурса будут составлять оплату рабочего процесса маркетологов с призовым фондом для победителей конкурса.

 После проведения конкурса отдел маркетинга получит обширную базу идей и виденья  миссии и цели организации, что сократит время на их разработку. Кроме того работники предприятия увидят заинтересованность их мнением, что увеличит лояльность к предприятию.  

Как показывают исследования, проведенные www.hr-portal.ru, если лояльность работников в данном квартале увеличивается на 1%, то лояльность клиентов к продуктам компании вырастает за это же время на 1,25%. А при росте лояльности клиентов на 1% прибыль компании в следующем квартале увеличивается на 0,885%.

Так же к конкурсам можно отнести борьбу за  место на доске почета, это наименее затратный способ мотивации и стимулирования труда, однако достаточно эффективный. Стоимость создания Доски Почета равна 2000 рублей, включая материалы и работу по установке, разработку дизайна в соответствии с фирменным стилем. К тому же Доска Почета поможет в реализации управления по целям, наглядно показывая возможность и престижность выполнения поставленных целей и задач работникам.  

Корпоративные праздники объединяют не меньше рабочих будней. Высокий уровень корпоративной культуры - залог преуспевания компании.

Одна из задач корпоративной вечеринки - зарядить энергией всех сотрудников. Стоимость проведения корпоративных праздников будет отличаться в зависимости от времени и места проведения, значения праздника. Целесообразно выделить самый большой бюджет на празднование Дня Рождения предприятия, так как он имеет самое сильное влияние на формирование лояльности к предприятию, общих целей с предприятием.

Так как организация и проведение корпоративного праздника технически сложное мероприятие, с большим объемом работ, то, для проведения его, следует заключить договор с компаниями занимающимися подобными мероприятиями. Данное решение облегчит работу отдела маркетинга и усилит эффект от проведения праздника за счет того, что у компаний, занимающихся проведением праздников есть большой опыт в подобных  мероприятиях. Примерная стоимость работ по проведению будет колебаться в диапазоне от 150 до 200 тысяч рублей. Стоимость  организации и проведения Нового Года будет сильно колебаться в зависимости от времени проведения, так как компании организующие и обслуживающие празднование Нового Года заметно повышают цены в предпраздничные дни и стоимость мероприятия для ООО «ИНТЕРПРОФ» будет составлять порядка 200 тысяч рублей. Однако если устраивать празднование Нового Года в начале декабря, то цены на подобные мероприятия будут ниже на 40-50 %, а эффект от проведения праздника будет идентичным. Что касается профессиональных праздников, то их организацию и проведение следует возложить не на сторонние организации, а на внутренние службы, соответственно стоимость мероприятия будет составлять заработную плату, работников занимающихся организацией и затраты на материалы для проведения.

Данное мероприятие в большей степени направлено на повышение морального духа у работников, создание возможности расслабиться и отдохнуть и, поэтому заметный экономический эффект будет достаточно трудно рассчитать. Однако, правильная организация праздника будет способствовать продвижению и укреплению в сознании работников целей и миссии предприятия, что скажется на качестве выполнения    функциональных обязанностей, укрепятся отношения внутри  коллектива.

Прежде чем составлять затраты на обучение персонала необходимо определить каких работников и чему необходимо обучать. После этого необходимо распределить работников по группам и создать календарный  план обучения. Следует отметить, что речь идет о работниках не включенных в программу обязательного обучения: разнорабочих, монтажников, бухгалтеров - от качества и новизны их знаний зависит работа предприятия, и программу по их обучению следует оставить без изменений.

При приеме на работу можно оговорить следующий вариант: предприятие рассчитывает платить сотруднику определенную сумму денег. Часть денег сотрудник получает в виде заработной платы, а часть идет на оплату образования. После окончания учебы сотрудник как специалист более высокой квалификации начинает получать всю ранее оговоренную сумму.

 

Таблица 22 - Примерная стоимость обучения персонала предприятия.

Название курса обучения

Примерная стоимость на одного человека

Переговоры по телефону

5 000 руб.

Скажи мне «ДА»

3 000 руб.

Мастер-класс практик работы с возражениями и сопротивлением клиентов

6 000 руб.

Как создать дружный коллектив

10 000 руб.

Тренинги из раздела MBA

30 000 руб.

Курсы иностранных языков

5 000 руб.

Общая стоимость обучения персонала с помощью передоложенных курсов в таблице 22 будет составлять примерно 450 тысяч рублей. Данная цифра может измениться, так как после введения управления по целям количество персонала, которым следует предоставить право на обучение может измениться, как в сторону увеличения, так и уменьшения.

Если сравнивать время проявления экономического эффекта от обучения и остальных предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда, то он будет проявляться существенно быстрее. В случает если человек нацелен на обучение, то он будет стараться как можно быстрее показать владение новыми навыками и знаниями. По данным исследования проведённым специалистами в области обучения и психологии эффективность работы после обучения повышается на 5-10 %, что является достаточным показателем, учитывая общий объем производимых работ и получаемой прибыли.

Так как тема дипломной работы  анализ и совершенствование системы   мотивации и стимулирования труда персонала в организации - все предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала являются системными, они тесно взаимосвязаны между собой. Конкретные способы и методы совершенствования мотивации и стимулирования труда интегрированы друг в друга и, осуществление отдельных, выделенных из системы, методов заметно снизит качество результата.

Таким образом в третьей главе большая часть предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» посвящена созданию, доведения до работников предприятия, интеграцию в работу целей и миссии предприятия. Однако от создания и ведения только миссии и цели на предприятии изменения будут не большие. Создание цели и миссии организации тесно связанно с последующим введением управления по целям на предприятии, включающим в себя  не менее тесно взаимосвязанных элементов.

Для быстрой и эффективной интеграции миссии и целей организации на предприятии следует создать буклет содержащий: полный перечень производимой продукции и услуг, методы сборки и проектирования, используемые ресурсы, миссию и цели организации, целевая аудитория,   список партнеров и поставщиков. На основании информации  указанной в буклете руководителям проще будет ставить цели на собраниях и «летучках», обосновывать разнообразные производственные решения.  

Проведение таких мероприятий как корпоративные праздники, конкурсы и соревнования так же помогут закреплению в сознании работников смысл существования предприятия, а кроме того данные мероприятия покажут работникам заинтересованность не только их трудом на предприятии, но и заинтересованность работодателя в качественном отдыхе работников.   Работа с кадровым резервом так же должна базироваться на принципе управления по целям  - это сделает продвижение прозрачным и понятным для персонала, и, следственно, повысит заинтересованность его в качественном труде.

Помимо продвижения в сознание работников целей и  миссии организации, для заинтересованности работников в работе на данном предприятии необходимо обеспечивать возможность обучения и повышения квалификации.

На основании поведенных расчетов по введению предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала можно сказать, что затраты на реализацию предложений являются посильными для данного предприятия, так как даже в условиях кризиса предприятие получило  чистой прибыли  на 2 632 тысяч рублей. Так как экономика в настоящее время начинает восстанавливаться и объемы продаж возрастают, то сумму в 768 тысяч рублей необходимых на реализацию предложений в этом году предприятие может заложить в статью расходов беспрепятственно. Что касается проявления эффекта от введения предложений, то конкретные результаты начнут появляется через 3 недели после начала реализации, так как человеческому сознанию необходимо время на обработку и адаптацию к изменениям, а в связи с тем, что возрастной состав предприятия характерен подавляющим большинством работников в возрасте от 45 лет, адаптация нововведений может занять большее время. В соответствии данными, взятыми с сайтов компаний, занимающихся подобными работами, через 3 месяца общий объем продаж вырастет на 25%, чистая прибыль компании увеличиться на 30%, сократятся затраты на фонд оплаты труда на 18%.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен существовать мотив поведения человека в ее интересах.

Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

Из рассмотренного теоретического  материала можно сделать вывод, что для построения эффективной  системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо применять не только материальные методы мотивации, но и социально-пcихологические и нематериальные, хотя зачастую именно материальное стимулирование является основным мотивационным фактором. Так же для построения эффективной мотивации персонала следует принимать во внимание основные концепции мотивации, такие как теории Макклеланда, Герцберга, Портера-Лоулера, пирамида потребностей Маслоу. Все они направлены на изучение человеческих потребностей и возможности их использования в целях организации.  Но необходимо помнить, что не одна из этих теорий не работает в чистом виде, то есть необходимо выбирать то, что наилучшим образом подходит в данной ситуации из каждой отдельной теории, и воплощать это в жизнь.

После рассмотрения теоретический основ мотивации видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Во второй главе рассмотрена деятельность предприятия ООО «ИНТЕРПРОФ». Основанное  в 1996 году на данный момент продолжает вести экономическую деятельность, в штате предприятия числится 74 человека. Предприятие ведет активную политику по работе  в сфере жилищно-коммунального хозяйства, так  же  предприятие работает не только по городу Тольятти, но и  по Самарской и Ульяновской области, так же есть заказы из Саратовской и Пензенской областей. в ходе анализа выявлено, что на предприятии в штате находиться больше мужчин (69%), чем женщин(31%); рабочих больше административного персонала; возрастному составу преобладает группа  45- 58 лет (42%).  Основным способом мотивации на предприятии является  материальное стимулирование в виде выплаты заработных плат в зависимости от стажа и опыта работ и премий за выполненную работу.

Для выявления и проблем способов мотивации было решено провести анкетирование всего персонала предприятия. Была разработана анкета состоящая из 14 вопросов, на которые необходимо было ответить «да» или «нет». В зависимости от количества положительных и отрицательных ответов на вопросы анкеты были сделаны выводы о наличии проблем, которые необходимо решить и  степени удовлетворенности работой на предприятии. Таким образом было определено, что рабочие на предприятии менее удовлетворенны работой, чем административный персонал, а значит и основную работу необходимо проводить именно с рабочими.

В ходе анализа предприятия ООО «ИНТЕРПРОФ» были выявлены как недостатки в системе стимулирования и мотивации труда, так и положительные моменты. Недостатки системы мотивации и стимулирования труда:

  • Самым очевидным и явным недостатком является отсутствие четко сформулированной миссии и цели организации;
  • На предприятии почти полностью отсутствует социальное стимулирование - работники предприятия за качественно выполненную работу получают только денежное вознаграждение;
  • Заработная плата рабочих, занятых на производстве,  заметно ниже, чем заработная плата административного персонала;
  • Отсутствие работы с кадровым резервом и развитием персонала;

Однако, не смотря на наличие недостатков в системе мотивации и стимулирования труда персонала, есть и положительные моменты:

  • Дружный коллектив - работники предприятия часто общаются вне рабочего времени, у них есть хорошие друзья коллеги, часто отмечаются разнообразные праздники в рабочих коллективах;
  • Работники предприятия достаточно лояльны к предприятию и считают его стабильным в плане развития;
  • С увеличением количества проработанных лет на предприятии, работники получают возможность первоочередного выбора времни выхода в оплачиваемый отпуск.

На основании вышеизложенного можно сказать, что предложения по совершенствованию мотивации стимулирования труда персонала будут в основном касаться социально психологических и административно распорядительных методов мотивации персонала.

В третьей главе большая часть предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ» посвящена созданию, доведения до работников предприятия, интеграцию в работу целей и миссии предприятия. Однако от создания и ведения только миссии и цели на предприятии изменения будут не большие.

Проведение таких мероприятий как корпоративные праздники, конкурсы и соревнования так же помогут закреплению в сознании работников смысл существования предприятия, а кроме того данные мероприятия покажут работникам заинтересованность не только их трудом на предприятии, но и заинтересованность работодателя в качественном отдыхе работников.  Работа с кадровым резервом так же должна базироваться на принципе управления по целям  - это сделает продвижение прозрачным и понятным для персонала, и, следственно, повысит заинтересованность его в качественном труде.

Помимо продвижения в сознание работников целей и  миссии организации, для заинтересованности работников в работе на данном предприятии необходимо обеспечивать возможность обучения и повышения квалификации.

На основании поведенных расчетов по введению предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала можно сказать, что затраты на реализацию предложений являются посильными для данного предприятия, так как даже в условиях кризиса предприятие получило  чистой прибыли  на 2 632 тысяч рублей. Так как экономика в настоящее время начинает восстанавливаться и объемы продаж возрастают, то сумму в 768 тысяч рублей необходимых на реализацию предложений в этом году предприятие может заложить в статью расходов беспрепятственно. Что касается проявления эффекта от введения предложений, то конкретные результаты начнут появляется через 3 недели после начала реализации, так как человеческому сознанию необходимо время на обработку и адаптацию к изменениям, а в связи с тем, что возрастной состав предприятия характерен подавляющим большинством работников в возрасте от 45 лет, адаптация нововведений может занять большее время. В соответствии данными, взятыми с сайтов компаний, занимающихся подобными работами, через 3 месяца общий объем продаж вырастет на 25%, чистая прибыль компании увеличиться на 30%, сократятся затраты на фонд оплаты труда на 18%.


СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ:

  1.  Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2009. – 217 с.
  2.  Алавердов А.Р. Управление персоналом в рекламном агентстве. -М.:СОМИНТЭК, 2008. - 256 с.
  3.  Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Владос.- 2004.- 329 с.
  4.  Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2006. – 219 с.
  5.  Бурцев. Государственный контроль эффективности систем управления организацией// Менеджмент в России и за рубежом – 2009. - №5. – с 19-22.
  6.  Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2008. - №7 - с. 58-61.
  7.  Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социально- политические науки.- 2004.- 295 с.
  8.  Дилтс Р.

    Д. Стратегии гениев. /Пер. с англ. В.П. Чурсина. — М.: Независимая фирма “Класс”, 2005. — 272 с.
  9.  Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж : Изд – во Воронежского гос. университета, 2011. – 379 с.
  10.  Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2010. – 415 с.
  11.  Кручинецкий С.М., Методика формирования нематериальной мотивации/Кручинецкий С.М.//Портал ITeam.Ru [Электронный ресурс].  – Электрон. журн. – 2007. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_3939/
  12.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.:ЛТД.- 2009.-246 с.
  13.  Мескон М. Основы менеджмента : пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Высш. шк. междунар. бизнеса. – 2-е изд. – М. : Дело, 2007. – 672 с.
  14.  Нестандартные решения при работе с персоналом// Управление персоналом – 2008 - № 12 (54). – с. 17-25.
  15.  Плигин А. А., Герасимов А. В. Руководство к курсу НЛП-Практик. - М.: КСП+, 2010. - 576 с.
  16.  Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // Вопросы экономики. – 2008. -№12. -с. 24-29.
  17.  Сагитдинов М.1П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2005. - №6. – с. 27-33.
  18.  Сбитнев А. В.  Некоторые принципы материального стимулирования/ Сбитнев А. В.// Портал ITeam.Ru [Электронный ресурс]. – Электрон. журн. – 2006. – Режим доступа : http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2592/
  19.  Саттитов Ю.В. Американский опыт мотивации персонала/ Саттитов Ю.В.//7 наук [Электронный ресурс].  – Электрон. журн. – 15.08.2009 – Режим доступа:  http://7nauk.ru/20-amerikanskij-opyt-motivacii-personala.html
  20.  Саттитов Ю.В. Системы мотивации персонала в западноевропейских странах/ Саттитов Ю.В.//7 наук [Электронный ресурс].  – Электрон. журн. – 15.08.2009 – Режим доступа: http//7nauk.ru/21-sistemy-motivacii-personala-v-zapadnoevropejskix.html
  21.   Сравнительные характеристики систем управления в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №3. – с.23.
  22.  Страхова О.А. Организация труда управленческого персонала. СПб., 2010. - 45 с.
  23.   Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров – 2010 - №7 – С. 97 – 102
  24.   Управление персоналом организации : Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 – ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М.- 2007. – 638 с.
  25.   Фирсов А. Особенности российского и западного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №6. – с. 45.
  26.  Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персонал предприятия : стратегия развития//Служба кадров – 2008 - № 1 – 3.
  27.  Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Кадровый    вестник, 2005, №1. -С.4-9
  28.  Дизрали Б., Чутчева Е. Анкетирование при приеме на работу: взгляд со всех сторон. // Кадры предприятия, 2009, №1. – С.18-23.
  29.  Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2006, №3. – С.31-32.
  30.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Н.И.Кабушкин.- 5-е изд., стереотип.- Мн.: Новое знание, 2009. -312с.
  31.  Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом.-2007.- № 1.-С. 38-52
  32.  Кочеткова А.И. Основы управления персоналом - М.:ТЕИС, 2009. -215с.
  33.  Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. изд-во  ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. -225с.
  34.  Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов – М.: Люкс – арт, 2010. -232с.
  35.  Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. – 388с.
  36.  Малинин С.В. Применение нормирование труда в повышении эффективности управления персоналом // Экономист, 2008, №3. – С.18-21.
  37.  Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник для Вузов/ Под ред.: Русинова Ф.М., Разу М.Л.-М.: ФБК-Прогресс, 2008.- 369с.
  38.  Мескон М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ./ Мескон М., Хедоури Франклин.-М.: 2008.- 678с.
  39.  Спивак В.А. Управление персоналом: практикум по курсу. – СПб.: ИВЭСЭП, 2008. – 144 с.
  40.  Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006. -545с.
  41.  Управление персоналом организации. Практикум: Учеб.пособие/Под.ред.д.э.н., проф.А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2011 – 512 с
  42.  Управление персоналом в организации: Кадровая политика. Мотивация. Структура: Учеб. пособие для вузов/ Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В.-СПб.: Питер, 2007.-286 с.
  43.  Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2009. -328с.
  44.  Уткин Э.А. Курс менеджмента: уч. для ВУЗов – М.: изд-во «Зеркало», 2006. -274с.
  45.  Чумарин И.Г. Тихо! Идет отбор! // Кадры предприятия, 2007, №6. –С.15-21.
  46.  Чумарин И.Г. Заключительные этапы и процедуры отбора персонала. // Кадры предприятия, 2011, №7. –С.23-28.
  47.  Чутчева Е.Б. Собеседование: подготовка и проведение. // Кадры предприятия, 2006, №№11, 12. –С.22-41.
  48.  Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2009. -112с.
  49.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2006. – 356с.
  50.  Щегорцов В. Плюсы и минусы кадровой политики в США и Японии.-М.: 2005. -87с.
  51.  Экономика предприятия: уч. под. ред. проф. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2006. -387с.
  52.  Экономика предприятия / под ред. Кейлера В.А. – Новосибирск, 2009.
  53.  Экономика труда / под ред. Куликова В.В., Слезингера Г.Э. и др. – М., 2009.
  54.  Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2002г. № 197-ФЗ (в редакции ФЗ №153 от 17.11.2006г)
  55.  Федеральный закон Российской Федерации № 217-ФЗ от 30.12.2004г.// Гражданский Кодекс Российской Федерации Часть первая, вторая и третья.- М.: Омега-Л, 2005.- С.392
  56.  Официальный сайт ООО “ИНТЕРПРОФ”  -  О компании. Режим доступа: http://testim.ru/about
  57.  Официальный сайт  компании ЗАО «ВАПОР» – О компании. Режим доступа: http://vapor.ru/about/
  58.  Официальный сайт  компании «OILON» – О компании. Режим доступа: http://netfi.oilon.com/cms400/oilon.aspx?LangType=1049
  59.  Официальный сайт  компании ОАО «САРЭнергоМаш» – О компании. Режим доступа: http://sarzem.ru/zavod.html

ПРИЛОЖЕНИЕ А            

Административные методы управления

Административные методы   управления

Организационные воздействия

                                             

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Экономические методы Экономические методы управления

Экономические методы управления


ПРИЛОЖЕНИЕ В

Организационная структура ООО “ИНТЕРПРОФ”


ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Сводная таблица должностей, возрастов и стажа работников предприятия

Должность

Возраст

Общий стаж работы

Стаж работы на предприятии ООО «ИНТЕРПРОФ»

Директор

46

25

14

Секретарь

48

27

4

Главный бухгалтер

30

12

12

Бухгалтер

38

20

6

Бухгалтер

46

22

5

Бухгалтер

31

13

8

Начальник отдела кадров

41

20

8

Менеджер по персоналу

26

8

3

Менеджер по персоналу

46

28

4

Менеджер по персоналу

34

15

6

Менеджер по персоналу

56

36

3

Начальник производственно-технического отдела

55

22

14

Главный инженер

43

25

6

Инженер

50

32

8

Прораб

36

18

7

Главный специалист ТГВ

28

7

5

Главный специалист по электроснабжению

49

28

12

Главный специалист КИПиА

24

3

2

Главный специалист ПТО

45

24

10

монтажник

55

34

2

монтажник

27

9

9

монтажник

30

12

10

монтажник

32

14

5

разнорабочий

22

4

2

разнорабочий

56

38

4

разнорабочий

48

28

5

разнорабочий

48

29

5

разнорабочий

24

3

3

разнорабочий

26

8

4

разнорабочий

53

35

8

разнорабочий

58

37

5

разнорабочий

47

17

2

разнорабочий

36

18

2

разнорабочий

37

19

6

разнорабочий

43

25

4

разнорабочий

44

26

3

сварщик

36

15

11

Начальник Административно хозяйственной части

54

36

7

Водитель

29

11

2

Водитель

47

29

5

Водитель

31

13

14

Водитель

53

35

8

Водитель

46

25

3

Уборщик

25

7

7

Уборщик

27

9

6

Уборщик

30

12

2

Уборщик

45

23

2

Уборщик

50

30

3

Уборщик

26

8

3

Охранник

46

25

5

Охранник

41

23

9

Охранник

41

19

8

Охранник

52

34

9

Охранник

20

2

1

Охранник

19

1

1

Грузчик

33

15

7

Грузчик

53

32

12

Грузчик

32

14

4

Грузчик

26

8

3

Грузчик

46

28

3

Грузчик

26

8

5

Начальник отдела продаж

52

30

10

Менеджер по продажам

30

9

7

Менеджер по продажам

56

33

3

Менеджер по продажам

29

8

3

Менеджер по продажам

35

14

8

Менеджер по продажам

53

32

6

Товаровед

52

34

14

Начальник отдела маркетинга

29

8

8

Маркетолог

47

24

5

Маркетолог

30

9

5

Менеджер по связям с общественностью

25

4

3

Менеджер по связям с общественностью

47

26

4

Менеджер по рекламе

28

7

7


ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Выполненные проекты за 2011 год

Объект

Характеристика котлов

Тип горелки

Комплектация

98716

Котельная в п. Подгорный Кинель-Черкасского района Самарской области

«BUDERUS» SK 735 1,95 МВт - 4 шт.

GP-140H «OILON» 2 шт. GКP-150Н «OILON» 2 шт

Водоумягчительная установка (6,0 м3/ч) регулирование тем-ры по отопит. графику; узел учета тепла и газа, газовая обвязка, теплообменное оборудование, модульное здание, дымовая труба Ду 300 -4 шт, Н=20м.

98642

Котельная в районе Правая Волга г. Октябрьск Самарской области

«BUDERUS» S 825L 3,05 МВт -3 шт.

GP-280М «OILON» 1 шт.; GКP-280М «OILON» 2 шт.

Водоумягчительная установка (2м3/ч) регулирование тем-ры по отопит. графику; узел учета тепла и газа, газовая обвязка, теплообменное оборудование, модульное здание, дымовая труба Ду 200 -2 шт, Н=15м.

98602

Котельная для квартала № 1 п. Новоспаский

«VIESSMANN» Vitoplex 100 тип SX1 0,895 МВт -1 шт. " VIESSMANN» Vitoplex 100 тип SX1 1,12 МВт -1 шт.

GP-90H «OILON» 2 шт.

Водоумягчительная установка (2,0 м3/ч) регулирование тем-ры по отопит. графику; узел учета тепла и газа, газовая обвязка, теплообменное оборудование, модульное здание, дымовая труба : Ду 250 -2 шт, Н=15м.

98605

Котельная для квартала № 2 п. Новоспаский

VIESSMANN» Vitoplex 100 тип SX1 0,895 МВт -1 шт. " VIESSMANN» Vitoplex 100 тип SX1 1,12 МВт -1 шт 

GP-90H «OILON» 2 шт

Водоумягчительная установка (2,0 м3/ч) регулирование тем-ры по отопит. графику; узел учета тепла и газа, газовая обвязка, теплообменное оборудование, модульное здание, дымовая труба : Ду 250 -2 шт, Н=15м.

98748

Котельная п. Цемзавод Сенгилеевского района Ульяновской области

"Газдевайс": Классик -0,4 МВт – 1 шт, Премьер – 0,2 МВт – 3 шт.

Встроенные

Водоумягчительная установка (0,5 м3/ч) регулирование тем-ры по отопит. графику; узел учета тепла и газа, газовая обвязка, теплообменное оборудование, модульное здание, дымовая труба : Ду 200 -4 шт, Н=10м.

98629

Котельная по ул. Ленина-Комсомольская г. Жигулевск

«VIESSMANN» Vitoplex 100 тип SX1 1,75 МВт -1 шт. "Газдевайс" СТГ- 2,0 МВт – 1шт

GP-140H «OILON» 2 шт.

Водоумягчительная установка RONDOMAT E300 DWZ UDT (0,4 м3/ч) узел учета газа, газовая обвязка, модульное здание, дымовая труба Ду 300 -2 шт, Н=18м.

076-08-11/2

Котельная № 2 П. Кировский Самарской области

«BUDERUS» SK 625 0,41 МВт -2 шт.

GP-50H «OILON» 2 шт.

Водоумягчительная установка (0,2 м3/ч) регулирование тем-ры по отопит. графику; узел учета тепла и газа, газовая обвязка, теплообменное оборудование, модульное здание, дымовая труба Ду 200 -2 шт, Н=15м.

98630

Котельная № 2 по ул. Пирогова г. Жигулевск

«BUDERUS» SK 735 1,95 МВт -3 шт. SK 735 1,32 МВт -1 шт.

GP-140H «OILON» 2 шт.

Водоумягчительная установка (7,0 м3/ч) регулирование тем-ры по отопит. графику; узел учета тепла и газа, газовая обвязка, теплообменное оборудование, модульное здание, дымовая труба : Ду 300 -3 шт,Н= 24 м. Ду 250 -1шт,Н= 24 м

076-08-11/1

Котельная № 3 с. Красноармейское Самарской области

«BUDERUS» SK 725 0,87 МВт -2 шт.

GP-90H «OILON» 2 шт.

Водоумягчительная установка (0,5 м3/ч) регулирование тем-ры по отопит. графику; узел учета тепла и газа, газовая обвязка, теплообменное оборудование, модульное здание, дымовая труба Ду 250 -2 шт, Н=15м.

98806

ООО “ТРЕУГОЛЬНИК» Г. Тольятти

«VIESSMANN» Vitoplex 100 тип PV1 0,311 МВт -2 шт.

GP-26.21H «OILON» 1 шт. GКP-26.21.Н «OILON» 1 шт 

Водоумягчительная установка BWT (0,2 м3/ч) регулирование тем-ры по отопит. графику; узел учета тепла и газа, газовая обвязка, теплообменное оборудование, модульное здание, дымовая труба : Ду 150 -2 шт, Н=15м.


ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Выполненные проекты за 2012 год

Объект

Характеристика теплогенераторов

Кол-во

Тип горелки

ЗАО «Правобережный завод стройконструкций» Реконструкция системы теплоснабжения. Модульная котельная для нужд теплоснабжения и технологии г. Жигулевск

ТГ-75 75 кВт

1 шт.

GP-6.10 «OILON»

ЗАО «Правобережный завод стройконструкций» Реконструкция системы теплоснабжения. Модульная котельная для нужд теплоснабжения и технологии г. Жигулевск

ТГ-400 400 кВт

4 шт.

GКP-50Н «OILON» GP-50Н «OILON»

ООО «Альтавир» г. Тольятти

ТГ-300 300 кВт

10 шт.

GP-26.21Н «OILON»

ООО «Гермес» г. Самара

ТГ-400 400 кВт

1 шт.

GКP-50Н «OILON»

ООО «Лада-Пресс» г.Тольятти

ТГ-300 300 кВт

1 шт.

КP-26.11Н «OILON»

ООО «Самоздрав» г. Кинель

ТГ-150 150 кВт

1 шт.

КP-6Н-2 «OILON»

ООО «Стройфарфор» г. Самара

ТГ-300 300 кВт

5 шт.

GКP-26.21Н «OILON»

ООО «Стройфарфор» г. Самара

ТГ-75 75 кВт

6 шт.


ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Бланк анкеты по определению мотивационных зхарактеристик

Вопросы для анкетирования

Количество ответов

Да

Нет

1

Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.

2

Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.

3

Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.

4

Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.

5

Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.

6

Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.

7

Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.

8

Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.

9

Я имею хорошего друга (друзей) на работе.

10

За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

11

Проводите ли вы свободное время (праздники, выезды на природу) с коллегами по работе?

12

Считаете ли вы, что руководство вас уважает за то, что вы делаете для предприятия?

13

Вы считаете, что работаете в перспективной, развивающейся компании, проводящей правильную политику развития?

14

Перед поступлением на работу у вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали эту фирму. Сделали бы вы сейчас тот же выбор?

Итого


ПРИЛОЖЕНИЕ  З

Результаты анкетирования в формализованных характеристиках

Должность

Количество ответов

да

нет

монтажник

4

10

Грузчик

5

9

Водитель

5

9

Уборщик

5

9

Грузчик

5

9

Грузчик

6

8

разнорабочий

6

8

Водитель

6

8

Охранник

7

7

Главный специалист ТГВ

7

7

Главный специалист КИПиА

7

7

монтажник

7

7

разнорабочий

7

7

разнорабочий

7

7

разнорабочий

7

7

Водитель

7

7

Уборщик

7

7

Уборщик

7

7

Уборщик

7

7

Охранник

7

7

Грузчик

8

6

монтажник

8

6

разнорабочий

8

6

разнорабочий

8

6

разнорабочий

8

6

разнорабочий

8

6

Охранник

8

6

Охранник

8

6

Грузчик

8

6

Грузчик

8

6

Менеджер по продажам

8

6

Менеджер по продажам

9

5

Главный специалист по электроснабжению

9

5

монтажник

9

5

разнорабочий

9

5

разнорабочий

9

5

разнорабочий

9

5

Водитель

9

5

Уборщик

9

5

Уборщик

9

5

Охранник

9

5

Менеджер по продажам

9

5

Менеджер по продажам

9

5

Менеджер по продажам

10

4

Прораб

10

4

разнорабочий

10

4

Водитель

10

4

Охранник

11

3

Главный специалист ПТО

11

3

разнорабочий

11

3

сварщик

11

3

итого

399

315


ПРИЛОЖЕНИЕ  К

Результаты анкетирования сотрудников ООО «ИнтерПроф»

Должность

Количество ответов

да

нет

Секретарь

9

5

Главный бухгалтер

10

4

Бухгалтер

8

6

Бухгалтер

9

5

Бухгалтер

7

7

Начальник отдела кадров

10

4

Менеджер по персоналу

8

6

Менеджер по персоналу

7

7

Менеджер по персоналу

8

6

Менеджер по персоналу

7

7

Начальник производственно-технического отдела

11

3

Главный инженер

11

3

Инженер

9

5

Начальник Административно хозяйственной части

11

3

Начальник отдела продаж

9

5

Товаровед

11

3

Начальник отдела маркетинга

9

5

Маркетолог

7

7

Маркетолог

8

6

Менеджер по связям с общественностью

9

5

Менеджер по связям с общественностью

9

5

Менеджер по рекламе

7

7

итого

194

114


Время

Удержания из зарплаты

Штатное расписание

Положения о подразделениях

Должностные инструкции

Организация рабочего места

Устав предприятия

Коллективный договор

Правила трудово-

го распорядка

ргструктура управления

Распорядительные

воздействия

Приказы

Распоряжения

Указания

Инструктиро-вание

Наставления

Целевое планирование

Нормирование труда

Координация работ

Контроль исполнения

Материальная ответственность и взыскания

Ответственность за задержку трудовой книжки

Добровольное возмещение ущерба предприятию

Полная материальная ответственность

Коллективная мат. ответственность

Дисциплинарная ответственность и взыскания

Замечание

Выговор

Строгий выговор

Понижение в должности

Увольнение

Административная ответственность

Предупреждения

Штрафы

Депремиро-вание

Возмездное изъятие предметов

Административ-ный арест

Исправительные работы

Плановое ведение хозяйства

Свободное предпринимательство

План экономического развития

Портфель заказов

Критерий эффективности

Конечные результаты

Хозяйственный расчёт

Самосто-ятельность

Самоокупаемость

Само-финансирование

Экономические нормативы

Фонды стимулирования

Оплата

труда

Должностной оклад для служащих

Тарифная ставка для рабочих

Дополнительная зарплата

Вознаграждение

Премия

Рабочая

сила

Рыночное ценообразование

Ценные

бумаги

Налоговая система

Формы собственности

Фазы воспроизводства товара

Рынок труда

Спрос (потребность)

Наличие (численность)

Стоимость рабочей силы

Уровень жизни

Стоимость

Цена

Себестоимость

Доход

Прибыль

Акции

Облигации

Векселя

Кредитные карты

Дивиденды

На фонд оплаты труда

Подоходный налог

НДС

Налог на прибыль

Прочие налоги

Государственная (федеральная)

Муниципальная

Частная

Общественная

Интеллекту-альная

Производство

Обмен

Распределение

Потребление

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Продолжение приложения  Д

Продолжение приложения Ж


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

40266. Принципы формирования учетной политики 29.5 KB
  Допущение непрерывности деятельности означает что организация будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем у нее отсутствуют намерения и необходимость ликвидации или существенного сокращения деятельности и следовательно обязательства будут погашаться в установленном порядке. Допущение временной определенности факторов хозяйственной деятельности означает что эти факты относятся к тому отчетному периоду в котором они имели место независимо от фактического времени поступления или выплаты денежных средств связанных с этими...
40267. Продовольственная безопасность страны 37.5 KB
  Вторым важнейшим показателей состояния продовольственной безопасности страны является динамика среднедушевого производства зерна. При этом практика многих стран мира свидетельствует что солидная государственная поддержка АПК способствует росту отечественного производства и обеспечению страны собственным продовольствием. Достижение продовольственной безопасности в России обусловлено достаточностью размеров земельных ресурсов сельского хозяйства и биоклиматического потенциала для производства в необходимых размерах основных продуктов питания....
40268. Планирование аудита 42.5 KB
  Цель задачи и содержание планирования Аудиторская проверка – достаточно сложный процесс. Исходя из изложенного выше целью планирования является обеспечение проведения проверки наилучшим оптимальным образом с точки зрения выбранного критерия. Для эмпирического приближения к оптимальному варианту проведения проверки в ходе планирования решают следующие задачи: сбор информации о потенциальном клиенте в частности о его бизнесе организации бухгалтерского учета и внутреннего контроля на его предприятии; оценка уровня существенности...
40269. Планирование и организация системы внутреннего контроля 34.5 KB
  Для обеспечения рациональности и адекватности окружающим условиям самого курса действий и общей стратегии для обеспечения соответствия управленческих решений самой возможности их успешной реализации с точки зрения потенциалов организации также необходим контроль. Если в стадию планирования не включить элемент контроля ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования. На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода реализации принятых...
40270. Подготовительный этап аудиторской проверки 60.5 KB
  Подготовительный этап включает в себя несколько моментов: предварительное планирование; сбор общих сведений о клиенте; получение информации о правовых обязательствах клиента; оценка уровня существенности; ознакомление с системой внутреннего контроля; анализ рисков; разработка общего плана и программы аудита. Доказательная информация и правовые обязательства клиентов получение адекватной информации необходимо также для ознакомления с бизнесом клиента. Источниками информации могут служить публикации на общеэкономические...
40271. Показатели уровня и экономической эффективности интенсификации 40.5 KB
  При рассмотрении интенсификации сельского хозяйства необходимо различать два ее аспекта: уровень интенсивности производства и экономическую эффективность интенсификации. Уровень интенсивности сельскохозяйственного производства отражает степень концентрации средств производства и труда на одной и той же земельной площади. К основным показателям уровня интенсивности сельскохозяйственного производства И относятся следующие. В условиях инфляции и резкого повышения цен для объективной оценки уровня интенсивности производства необходимо...
40272. Показатели экономической эффективности использования ресурсов 36 KB
  Стоимостные: Землеотдача Зот выражает отношение стоимости валовой ВП товарной продукции ТП сельского хозяйства или растениеводства валового дохода ВД чистого дохода ЧД прибыли от реализации с. продукции П к стоимости земельных ресурсов Сз или к земельной площади ПЛз: Для определения стоимости земли используют или рыночную цену или нормативную цену земли. Натуральные показатели эффективности использования земли: урожайность сельскохозяйственных культур; производство основных видов продукции растениеводства зерна...
40273. Покупатель customer и client 20 KB
  А client клиент чаще всего адвоката или банка а также постоянный покупатель и постоялец в гостинице но в основном это слово сейчас используется в компьютерной терминологии.
40274. Положение о бухгалтерской службе 41 KB
  Общие положения Главная бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела подчиняется главному бухгалтеру. Организация учета финансовохозяйственной деятельности предприятия. Структуру и штаты главной бухгалтерии утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства. Организация учета основных фондов сырья материалов топлива готовой продукции денежных средств...