39997

Менеджмент продаж и управление продажами

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Менеджмент продаж и управление продажами Содержание темы: 1. Менеджмент продаж. Основы менеджмента продаж. Нейролингвистическое программирование НЛП в продажах.

Русский

2013-10-13

567.5 KB

77 чел.

Раздел I. Информационный менеджмент.

Тема 10.

Менеджмент продаж и управление продажами

Содержание темы:

1. Менеджмент продаж.

1.1. Основы менеджмента продаж.

1.1.1. Три способа управления: структура, слово, культура.

1.2. Стили управления.

1.3. Корпоративная культура.

1.4. Стадии развития организации.

1.4.1. Первая стадия – организация как семья.

1.4.2. Вторая стадия – жесткая система.

1.4.3. Третья стадия – организация как живой организм.

1.5. Управление изменениями.

1.5.1. Неизбежные ошибки в ходе изменений.

1.5.2. Игра не по правилам.

1.5.3. Планирование как средство оправдания бездействия и избегания риска.

1.5.4. Откажись от контроля, чтобы получить контроль.

1.6. «Черный менеджмент».

2. Торг или переговоры о цене.

2.1. Процесс торга.

2.1.1. Этап 1 – Изложение позиций сторон.

2.1.2. Этап 2 – Торг и сближение позиций.

2.1.3. Этап 3 – Закрепление достигнутых договоренностей.

2.2. Стратегии покупателя и продавца.

2.2.1. Эффективные стратегии покупателя.

2.2.2. Эффективные стратегии продавца.

2.2.3. Игра по правилам в типичных ситуациях торга.

2.2.4. Подготовка к переговорам.

2.3. Стратегии поведения на переговорах.

2.3.1. Три стратегии поведения на переговорах.

2.3.2. Барьеры на пути к согласию.

2.3.3. Посредничество при переговорах.

2.3.4. Рекомендации и правила.

3. Нейролингвистическое программирование (НЛП) в продажах.

3.1. Истоки НЛП.

3.2. Способы построения доверия у покупателя.

3.2.1. Собственная конгруэнтность.

3.2.2. Конгруэнтность покупателя.

3.2.3. Виды подстроек к поведению покупателя.

3.3. Способы фокусировки внимания покупателя.

3.4. Создание установки на немедленное действие.

3.5. Торговые презентации, которые запоминаются.

3.5.1. Движения глаз и типы мышления.

3.5.2. Находки опытных продавцов для проведения презентаций.

3.5.3. Как сделать презентацию убедительной.

3.6 Технологии работы с воображениями.

3.6.1. Находки опытных продавцов при работе с возражениями.

3.7. Установки по умолчанию – устойчивые стереотипы.

3.7.1. Шесть шляп – шесть типов мышления.

3.8. Рентген для отдела кадров.

4. Управление продажами.

4.1. Основы управления продажами.

4.2. Задачи управления продажами.

4.2.1. Планирование объема продаж.

4.2.2. Координация усилий торговых представителей.

4.3. Стратегии реализации плана.

4.3.1. Клиентская пирамида.

4.4. Организация деятельности торговых представителей.

4.4.1. Принципы организации работы торгового персонала.

4.4.2. Роль руководителя отдела продаж.

4.4.3. Вклад в продажи и виды продавцов.

4.5. Технология работы с клиентами.

4.5.1. Обучение, контроль и мотивация торгового персонала.

4.5.2. Приказ и просьба: важные различия.

4.5.3. Мотивация торговых представителей.

4.5.4. Контроль и оценка деятельности торговых представителей.

4.6. «Золотые стандарты» в управлении торговым персоналом.

1. Менеджмент продаж.

«И что же это такое, что в один миг превращает мужчину в ребенка? Как будто чей-то невидимый взгляд просвечивает и меняет все твое существо. Какие-то флюиды обволакивает твою душу, повелевая: «На 8 часов ты будешь другим». Всего лишь мгновение назад ты был отец, муж, владелец, избиратель, любовник, гражданин… Но все это было до того, как ты миновал вахтера, поднялся по лестнице, повесил пальто и занял свое место на конвейере».

Т.Питерс, Р.Уотерман «В поиске совершенства».

1.1. Основы менеджмента продаж.

1.1.1. Три способа управления: структура, слово, культура.

Попав в организацию, люди оказываются под влиянием трех основных видов управляющих воздействий: организационной структуры, корпоративной культуры и личного влияния руководителя. Рассмотрим особенности этих трех механизмов управления.

В силу разных внешних и внутренних причин во всякой организации складывается определенный баланс из трех способов управления: корпоративная культура, структура организации, личное влияние через слово.

Управление посредством организационной культуры.

Только представьте себе: уезжаете себе отдыхать на Гавайи, а ваш бизнес работает сам собой… Компания, способная на такое, должны была бы во всех случаях иметь организационную структуру, построенную по принципам распределения рабочих операций и функций, которые еще в начале ХХ века разработали А.Файоль и Ф.Тейлор.

Управленческая структура – как птица в руке: слишком надавишь – умрет, расслабишь – улетит.

Эти принципы предусматривают, в частности, четкое разделение труда и отлаженные механизмы связей между всеми подразделениями и отделами. Особенно эффективны такие организации в условиях стабильного внешнего окружения. Примером неудачи системы такого рода может служить серьезный провал фирмы IBM в 90-х годах ХХ века, повлекший потерю десятков миллиардов долларов.

Попав в подобную организационную структуру, человек становится ее частью – «винтиком» или шестеренкой». Здесь для него заранее определены условия отношений с теми, кто выше и кто ниже, заданы каналы получения информации, механизмы принятия и исполнения решений, разделены зоны ответственности, написаны должностные инструкции. Такая система действительно может быть весьма эффективной, - но только в очень стабильном (или скорее, консервативном) окружении.

Известный консультант Т.Питерс, кстати, утверждает, что должностные инструкции подобны облепившим корабль ракушкам: по его мнению, они мешают организациям двигаться. Его совет: «Сожгите их». «Но что взамен?» - спросите вы. На это он отвечает: «Пишите новые».

Управление словом.

Если у тебя один выбор - ты – раб; если два, ты – робот; если три – ты свободный человек.

Гибкость – это, возможно, самая серьезная задача для руководителей. Она означает необходимость подстраивать свой стиль управления к особенностям ситуации, к сложности и важности более конкретных задач, к уровню подготовки персонала, к юридическим нововведениям в стране и др.

Есть две противоположные точки зрения на наемного работника:

Х – Люди – «лежащие камни»: они ленивы, избегают ответственности и ждут, чтобы ими руководили. Для них нужен командный стиль управления. Людей надо заставлять, принуждать, заинтересовывать материально.

Y – Люди любят работать, преданы организации, инициативны, и материальные стимулы для них – не главное. Поэтому для реализации людского потенциала наиболее подходит демократический стиль управления.

На самом деле руководитель сам «создает» (или выбирает) своих сотрудников и на 100% несет ответственность за их отношение к работе. Он должен создавать сильную мотивацию для тех заданий, которые он дает подчиненным.

10% персонала будут хорошо работать независимо от того, какие деньги они получают. Другие 10% будут работать плохо, какие бы земные блага вы им не пообещали. Работа остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования.

Эффективное делегирование полномочий помогает высвободить время для руководителя и одновременно способствует вовлечению подчиненных в круг управленческих задач. Так, в рекомендациях руководящим работникам «Дженерал Моторс» записано: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, - за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни». Делегируя свои полномочия, руководитель развивает сотрудников. Развивая своих сотрудников, руководитель развивает организацию, делает ее более гибкой и создает новые возможности для развития своего бизнеса.

Лояльный компании сотрудник порождает лояльного компании клиента.

1.2. Стили управления.

В моделях ситуационного управления таких авторов, как Р.Блейк и Д.Мутон, Р.Хаус, Ф.Фидле, П.Херси и К.Бландчард, В.Врум и Ф.Йеттонн рассматривают четыре, хотя по-разному названы, но по сути весьма схожи, стиля управления:

директивный (авторитарный, инструктирующий) – С1;

наставнический (сотрудничающий, убеждающий) – С2;

демократический (поощряющий, консультативный) – С3;

делегирующий (либеральный, попустительский) – С4.

Сразу следует отметить, что в чистом виде ни один из описанных стилей руководства в чистом виде не может считаться «самым лучшим во всех отношениях».

Вопрос к аудитории: В чем разница между управлением и руководством?

Директивный стиль – С1.

Наиболее характерные действия – прямой приказ. Подчиненным делегируются только отдельные операции. Руководитель сам принимает решение и панирует его выполнение. Свобода подчиненным предоставляется в минимальной дозе. Руководитель дает четкие, детальные инструкции, конкретно описывая что, где и когда надлежит сделать, и жестко контролирует выполнение своих заданий. Вообще говоря, в чистом виде этот стиль уместен либо с совсем некомпетентным новичком, либо в чрезвычайных ситуациях, когда нет времени на объяснения.

Наставнический стиль  – С2.

Характерные действия при этом стиле – убеждать, подавать пример, делать вместе. Подчиненным делегируется выполнение только отдельных операций, но, в отличие от командного стиля, им объясняют причины и цель действий и дают ответы на все их «что» и «почем». Руководитель выполняет роль наставника: он устанавливает цели, поддерживает и одобряет работников. Подобно тренеру в спорте, он проходит ряд этапов:

1. Руководитель демонстрирует и объясняет.

2. Подчиненные выполняют, а руководитель дает им обратную связь.

3. Подчиненные выполняют и объясняют свои действия.

Этот стиль управления направлен на выращивание себе замены (что подходит далеко не всем руководителям).

Демократический стиль – С3.

Принятие решений осуществляется совместно с подчиненными. Затем им делегируется выполнение принятых решений. Должностная власть и власть авторитета уходят на второй план. На первый план выходит ориентация на конструктивные партнерские отношения. Подчиненные при этом понимают, что и как им следует делать, но еще не готовы нести ответственность за принятые решения. Пример этого стиля можно найти в книге Ли Яккоки «Карьера менеджера»:

«И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам несколько элементарных вопросов (а от них требовал, чтобы они, в свою очередь, задавали эти же вопросы своим ведущим работникам). Вопросы такие: «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца?», «Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?», «Что вы намерены предпринять для их осуществления?». Если менеджер достигает полного согласия со своим начальником относительно намеченных целей, он оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью».

(Хотя насчет своего «полного демократизма» мистер Яккока, возможно, немного лукавит…).

Делегирующий стиль – С4.

Подчиненным указывается проблема или конечная цель. Руководитель перелает подчиненным ответственность за принятие и реализацию решений. Делегирующий стиль приближает труд сотрудников к наиболее плодотворному свободному труду. Подчиненный сам определяет способ решения проблемы и набор необходимых действий.

Гибкость в соответствии с моделью ситуативного управления означает примерно следующее:

А. Руководитель применяет разные стили управления к разным подчиненным.

Б. Руководитель применяет к одному подчиненному разные стили управления в зависимости от специфики решаемых этим подчиненным задач.

1.3. Корпоративная культура.

«Гораздо естественнее применить «сельскохозяйственный» принцип управления кадрами: обеспечьте соответствующую почву и удобрения, и пусть люди растут сами по себе. Результаты вас ошеломят».

Мак Грегори.

Помимо возможностей по управлению посредством организационной структуры и личного воздействия, во многих компаниях действует фактор корпоративной культуры. Будучи усвоенной и принятой персоналом, такая культура как бы трансформируется в совесть, долг и ответственность, которые управляют людьми изнутри. Нередко такое управление оказывается гораздо эффективнее управления извне. Корпоративная культура формирует нормы поведения, способствующие достижению целей компании. Корпоративная культура – это своего рода внутренняя энергетика, заключенная в атмосфере и социальном климате той или иной компании.

В частности, под корпоративной культурой понимаются взгляды и ценности, разделенные всеми членами коллектива (или подавляющим большинством). Сюда относятся: цели организации, представления о ее будущем, ценностные приоритеты, убеждения, традиции, стили управления, способы принятия и реализации управленческих решений, нормы поведения и, конечно же, корпоративный бизнес-этикет. Совокупность всех этих элементов направляет поведение персонала, позволяя тем самым его прогнозировать и нацеливать на задачи бизнеса. Носителем и транслятором корпоративной культуры является в первую очередь высший менеджмент компании. Какая-то корпоративная культура есть в любой организации, но важно то, насколько она способствует достижению целей этой организации.

Видение будущего.

Видение будущего – это то, как сотрудники представляют себе картину будущего компании и ее развитие в соответствии с планами и мечтами ее лидеров. «Видение», в отличие от мечты, подразумевает значительную степень уверенности в воплощении этой картины в реальность. Видение – желаемый и достижимый рубеж роста. Оно служит основой стратегического планирования и командной сплоченности.

Как чувствуют себя ваши работники: как на «Титанике» или как в лимузине, несущемся к желаемой цели?

Миссия организации.

Чтобы осознать корпоративную миссию, требуется посмотреть на деятельность компании с высоты птичьего полета. Четко сформулированная миссия организации – это ее визитная карточка. Осознание и принятие миссии организации придает смысл всем усилиям ее сотрудников, отдающих ее значительную часть своей жизни.

При формулировании миссии организации должны быть определены 5 глобальных ориентиров:

Кто мы?

Каков наш бизнес?

Кто наши клиенты?

Зачем мы нужны людям?

К чему мы стремимся?

1.4. Стадии развития организации.

В зависимости от стадии развития организации в ней возникает тот или ной баланс между разными видами управления людьми.

«Организационный дарвинизм» - концепция, согласно которой организация, чтобы выжить, должна приспосабливаться к изменениям внешней среды посредством изменения способов управления.

Всякая организация подобна живому организму: она рождается, проходит периоды младенчества, юношества и зрелости, затем старее и умирает. У нее могут быть свои болезни: закупорка сосудов, склероз, бессилие, маразм. Она может нуждаться в хирургической операции или в психотерапии. Основные этапы развития большинства компаний описаны в работах бизнес-консультантов Л.Грейнера и И.Адизеса.

1.4.1. Первая стадия – организация как семья.

Это этап успешного рождения и начала роста. Предпринимательские идеи сработали. Теперь самое время поэксплуатировать удачно найденную рыночную нишу. В коллективе многое держится на энтузиазме и вере в будущее.

Верхи не могут, низы не хотят.

Однако структура рабочих отношений на этом этапе еще не прописана достаточно четко. Часто руководитель выступает во всех ролях сразу, и выделяется лишь бухгалтерская служба. Доминирующий здесь вид управления персоналом – личное воздействие посредством устного или письменного приказа. Руководитель разрывается на части.

Организации, не научившиеся приспосабливаться к изменяющимся условиям, вымирают, подобно динозаврам.

Нередкий на этом этапе кризис лидерства проявляется в утрате авторитета вследствие неспособности эффективно управлять в таких условиях. При этом деловые и личные отношения нередко вступают в конфликт. Эффективный выход из описанных трудностей – создание четкой организационной структуры.

1.4.2. Вторая стадия – жесткая система.

На этой стадии выстраивается иерархическая организационная структура управления, прописываются должностные обязанности сотрудников. Доминирующий здесь вид управления персоналом – организационная структура плюс личное воздействие. Наиболее вероятный кризис на этом этапе связан со стремлением подразделений к автономии – к большей самостоятельности и ответственности, а также к некоординированной деятельности.

Эффективный выход из такого кризиса – разработка механизмов хозяйственной самостоятельности. В управлении начинает возрастать значение корпоративной культуры.

1.4.3. Третья стадия – организация как живой организм.

На этой стадии растет самостоятельность отдельных подразделений. При этом выделяются центры предпринимательства, и им предоставляется тот или иной уровень самостоятельности. Руководитель выполняет роль координатора и связующего звена между различными предпринимательскими группами.

Отношения к изменениям здесь уже не такое, как раньше. Поддержание всеми средствами статус-кво теперь мешает продвижению вперед.

Доминирующий вид управления персоналом – организационная структура и корпоративная культура. Центробежным силам, способствующим разбеганию центров предпринимательства от материнской компании, должны находиться и противопоставляться силы центростремительные, т.е. силы притяжения к материнской компании.

Искусство управления заключается в том, чтобы центры прибыльности вращались вокруг материнской компании, но не отрывались бы от нее.

Увеличение масштабов бизнеса может привести к потере согласованности в работе подразделений. Дальнейшее разрастание структуры приводит к необходимости создания корпорации более крупного типа. Движущей силой, заставляющей организации переходить с одной стадии в другую – это, в первую очередь, серьезная задача, которую предстоит решить руководству компании, а значит, и самое удачное время, чтобы пригласить бизнес-консультанта.

Почему умирают успешные организации?

Скачущий по дороге всадник спрашивает крестьянина: «Как проехать в ближайший город?». «Вы двигаетесь не в самом лучшем направлении», - отвечает крестьянин. «Ничего: у меня прекрасный конь». - «Но вам же в другом направлении…». - «Ничего: у меня запас еды на много дней».

Иногда, чем лучше у вас конь и чем больше запас провианта, тем дальше вы от цели.

С.Лазарев. «Чистая карма».

Выбор направления расширения бизнеса – один из стратегических вопросов, определяющих будущее компании. Он базируется прежде всего на понимании тенденций развития рынка. Аналогичные проблемы решаются часто и в военных компаниях: укрепиться на уже завоеванных территориях или двигаться вперед, захватывая все новые. Вот где поистине срабатывает принцип: «семь раз отмерь».

Возможности есть, главное – увидеть их первыми. Определите границы своего бизнеса и внимательно присмотритесь к тем, кто работает вблизи этих границ. Вступайте в отношения партнерства и сотрудничества с бизнесом, который комплиментарен для своего расширения в смежные с вами сегменты бизнеса.

1.5. Управление изменениями.

Срабатывает принцип матрешки: любой риск для некоторого объекта распространяется и даже как правило усиливается для всех объектов, в него вложенных и от него зависящих. Но рисковать стоит, поскольку самый большой риск – не рисковать вообще.

Чтобы выжить, предпринимательская организация должна непрерывно подстраиваться под окружение. Для этого необходимо овладеть наукой управления изменениями.

Постоянные изменения – главное условие процветания организации в меняющемся мире. Рынок – это движущаяся мишень. В этих условиях организация вынуждена адаптировать свой менеджмент, организационную структуру и стратегию и поддерживать соответствие между требованиями рынка и задачами организации. К сожалению, одними только структурными изменениями здесь ограничиться не удастся. Необходимо менять не только корпоративную структуру, но и стратегию и мировоззрение сотрудников. Проводя изменения в организации, надо быть готовым к неизбежным ошибкам.

1.5.1. Неизбежные ошибки в ходе изменений.

Если мы не изменяемся, то повторяем вчерашний день. Тот, кто повторяет вчерашний день, просто теряет свои шансы и медленно умирает. Но если не повторять вчерашний день, можно совершить ошибки.

На стадии серьезных изменений зависимость между вложенными усилиями и получаемым результатом становится нелинейной. Может оказаться, что на десять единиц вложенных усилий получена всего одна единица полезного результата. Мало того, вносимые изменения могут ухудшить ситуацию, - хорошо, если на короткий период. Изменения – это всегда риск. Всякие изменения требуют затрат ресурсов, которые окупятся не сразу.

Стоять на месте при том, что каждый год рынок растет на 30-40%, - значит двигаться назад.

1.5.2. Игра не по правилам.

Сначала научись играть по правилам. Затем изобрети новые правила.

Совет опытного картежника.

Принципы и правила, изложенные в учебниках по управлению, с первого взгляда кажутся парадоксальными и могут вызвать сильное внутреннее неприятие. Но первое впечатление бывает обманчивым.

Не ждите, что свои проблемы в бизнесе вы сможете решить способами, которые уже известны. Изобретайте новые!

Представьте, что вы торговец и привезли для продажи в дикое африканское племя велосипеды трехколесные и двухколесные. Как вы думаете, какие из них раскупят в первую очередь? Трехколесные. Двухколесный велосипед кажется дикарю нелепой недоделкой. Он неустойчив и, если сесть на него, падает вместе с вами. И это несмотря на то, что как средство передвижения он несравненно эффективнее. Просто тем, кто его видит впервые, это, мягко говоря, не очевидно.

Действуй, а затем анализируй.

С раннего детства мы знаем мудрый принцип: «Планируй, анализируй, а затем действуй». Вся наша система образования была основана на простом и очевидном правиле: сначала подумай, спланируй, а потом действуй. Теперь для успешной деятельности в сфере предпринимательства предлагается другая схема: действуй, а затем анализируй (русские так и  делают…).

1.5.3. Планирование как средство оправдания бездействия и избегания риска.

Каждый раз у нас есть два выбора: действовать или бездействовать. И зависнуть между этими двумя альтернативами, казалось бы, невозможно. Но на самом деле можно. Мы можем не действовать, но планировать.

Нередко люди предпочитают бездействовать, пока не получат исчерпывающей информации для принятия решения, и, видимо, кое в чем они правы. Вся штука, однако, в том, что в условиях быстро меняющейся ситуации, пока мы собираем необходимую информацию, начальные ее порции уже безнадежно устаревают. Составив один план и поняв, что действовать в соответствии с ним невозможно, поскольку информация, на основе которой он построен, безнадежно устарела, мы начинаем процесс планирования заново.

Не работайте по старой традиционной схеме: план-цель-действие. Делайте все наоборот. Сначала действуйте, а потом планируйте и анализируйте. Используйте стратегию: стрелять, а потом уже целиться. Попытайтесь взлететь, а потом определяйте свой курс. Не думайте, действуйте.

Т.Питерс.

Говорят, в Санкт-Петербурге есть один мост, который красят постоянно. Это делают всего несколько человек, и когда процесс окраски  походит к концу, его надо опять начинать красить. Использование плана порой напоминает стрельбу из пушек по быстро движущимся воробьям. Рынок сегодня – это движущиеся цели со множеством степеней неопределенности.

Планирование – это способ избежать неудачи; но одновременно это способ отстраниться от активных действий.

Р.Уотерман приводит высказывание одного из владельцев успешной корпорации: «У нас нет ни одного мастера стратегии, ни одного плановика на уровне корпорации, который указывал бы нам социально-экономические тенденции, и нет аппарата, который бы исследовал все многообразие идей, предлагаемых авторами или посредниками. Вместо этого мы просто надеемся, что почувствуем что-нибудь, и когда это случается, мы действуем» - ключевая фраза секрета успеха этой корпорации. В какой-то момент надо пойти на риск, довериться своей интуиции.

Известный экономист Д.Шумпитер, считающий, что предпринимательство - наиболее значимый фактор технического прогресса, отмечал: «Основательная подготовка и знание дела, глубина ума и способность к логическому анализу в известных обстоятельствах могут стать источником неудач».

Ли Яккока однажды сказал Филиппу Колдуэллу, возглавившему компанию Форда после его ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их, наконец, добыли, оказывается, что ни уже устарели, так как рыночная ситуация изменилась. Вся жизнь – это фактор времени».

Что первично: действие или план?

«Жизнь – шахматная доска, а противник – время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода, время ест фигуры. Такой соперник не прощает нерешительности!»

Теперь у читателя есть две мудрости. Первая мудрость гласит: планируй, затем анализируй и только затем действуй. На этот счет есть поговорка: семь раз отмерь, один раз отрежь (правда, некоторые добавляют: «а остальные шесть частей пусти в оборот»). А вот мудрость прямо противоположная: действуй, а затем анализируй и планируй. На этот счет также есть поговорка: куй железо, пока горячо. Мудрость первая отрицает мудрость вторую, правило первое отрицает правило второе. На самом деле существует мудрость третья: оба правила верны, все зависит от обстоятельств, к которым они относятся. Если у вас есть возможность выбора, то вы свободный человек.

В условиях современного бизнеса план и действие должны быть практически неразделимы во времени. Иначе и то, и другое может потерять всякий смысл.

Самая большая ошибка – избегание ошибок.

Порой хаотическое действие лучше организованного бездействия.

В своей недавней книге «Процветание в хаосе» Том Питер приводит в качестве примера опыт руководителя японской фирмы Хонда, который отмечает, что фактически успех дает только 1% твоей работы, но этот процент сопровождается 99% работы, сопровождаемой ошибками и провалами.

Вот один эксперимент, описанный лауреатом Нобелевской премии И.Пригожиным:

В бутылку были помещены мухи и умные пчелы. Бутылка лежала в комнате на столе и была ориентирована донышком к окну, к свету. Снаружи бутылки было много всего, что было способно поддержать жизнедеятельность насекомых, внутри бутылки ничего не было. Люди ушли и вернулись через несколько недель. В этом эксперименте вылететь из бутылки означало жизнь, остаться в бутылке означало смерть. Как вы думаете, когда люди вернулись в комнату, кто выжил: умные пчелы или глупые мухи? Выжили мухи. Как у пчел, так и у мух имеется рефлекс – лететь на свет. Весь их жизненный опыт говорил: выход там, где свет. Но умные пчелы гораздо больше привержены этому рефлексу, чем мухи. Мухи, летая в бутылке по принципу броуновского движения, в конечном счете, находили выход их бутылки, и спасла их несистемность. В данном случае интеллект сослужил пчелам плохую службу.

Во время Второй мировой войны германское руководство, раздраженное задержкой проекта по созданию баллистической ракеты, которая должна была разрушить Лондон, вызвало Вернера Фон Брауна и сообщило, что им было допущено 65 ошибок. На что Вернер Фон Браун ответил, что требуется совершить 65 тысяч ошибок, чтобы научиться делать ракеты, и что русские к этому времени успели совершить только 30 тысяч, а американцы не сделали еще ни одной. В конце войны Германия, единственная из воюющих стран, имела в своем распоряжении действующие баллистические ракеты. Совершая ошибки, мы прокладываем путь себе и другим.

Если вы хотите получить новые результаты, то вас ждет множество новых ошибок. Если вы приверженец цели, но не плану, то проигрыш – это часть выигрыша, ошибка – это часть успеха.

Когда один из вас падает, он падает за тех, кто идет позади, предупреждая о камне преткновения. Он падает и за тех, кто идет впереди, за тех, которые хотя и шагают быстрее и увереннее, но не убрали камень.

Джебран Х.

Говорят, что менеджер, который боится потерять место работы в результате допущенной ошибки, не может быть хорошим менеджером. Чтобы менеджер был свободен в поиске наиболее эффективных путей достижения успеха, ему необходимо чувствовать себя свободно, иметь право на ошибку.

Если вы хотите удвоить уровень успеха, утройте уровень ошибок. Ошибка всегда имеет не только свою цену в смысле потерь, она имеет свою положительную цену и в смысле приобретенного опыта. На ошибках, как на фундаменте, строится наш опыт. Ошибки – неплохое инвестирование в свое развитие. Тогда проигрыш – это часть возможного будущего выигрыша. В реальной практике отказ от действий нередко может оказаться большей ошибкой, чем ошибочное действие.

Часто в бизнес-успехе других мы видим многие свои идеи, к сожалению, не доведенные нами своевременно до уровня действий.

Вместе с тем, хотелось бы предостеречь от упрощенного понимания принципа отношения к ошибкам. Один ведущих российских бизнесменов заявил: «Каждый из сотрудников фирмы имеет право на ошибку, но повтор ошибки недопустим». Сотрудник учится на своих ошибках только тогда, когда несет полную ответственность за случившееся. Очень часто мы отказываемся от принятого курса действий, поскольку сразу достигаем нужного результата.

В каждой конкретной жизненной ситуации надо принимать то или иное решение: продолжать курс действий, несмотря на то, что он сопровождается ошибками, или сменить курс действий, так как сам курс действий ошибочный.

1.5.4. Откажись от контроля, чтобы получить контроль.

Р.Уотерман пишет: «Откажись от контроля, чтобы получить контроль, предлагайте сотрудникам вносить идеи. Расширяйте границы полномочий людей в процессе выполнения ими своих обязанностей. Откажитесь от принятия решений, когда в вас нет нужды. Это действительно ощущается как утрата контроля. Но в то же время вы в большей степени контролируете самое важное – результаты… Чтобы получить результаты, отпустите поводья. Когда вы попытаетесь сделать это впервые, вы перепугаетесь до смерти». По мере продвижения вниз по пирамиде власти, растет количество сотрудников, вовлеченных в бизнес-процесс, и при этом еще быстрее снижается уровень их ответственности и вовлеченности.

Для вовлечения сотрудников, обладающих несхожими ценностными ориентациями, и выработки  у них чувства ответственности необходимо, чтобы организация, помимо денежного обеспечения, удовлетворяла их психологические потребности: сохранение свободы действий, принадлежность к группе, уважение и признание коллектива. Не надо управлять людьми: это унижает их. А что взамен? Вовлечение и доверие.

Современные менеджеры нередко воображают себя судей, который говорит идеям сотрудников либо «да», либо «нет». На самом деле задача современного менеджера – обслужить людей, находящихся на передовой линии, кто занят в инновационных технологиях или непосредственно работает с клиентами. Один из парадоксальных призывов Т.Питерса звучит так: «Перейдите от руководства к обслуживанию».

В деятельности предпринимателя часто возникает необходимость действовать по схеме: совершить действие, а затем уже осуществлять корректирующие движения.

1.6. «Черный менеджмент».

Все сказанное было бы неполным, если не добавить «ложечку дегтя»: черный менеджмент или черный найм. Первое означает использование всей фирмы для прикрытия своих незаявленных целей, а второе – использование сотрудников без намерения выполнить заявленные им обещания.

Применение черного менеджмента весьма многогранно – от подставных фирм с ничего не подозревающими сотрудниками до фирм-посредников, единственной обязанностью которых является получение хорошей зарплаты в комфортных условиях. Понятно, что при этом всякие слова о корпоративной этике, миссии организации и т.п. лишаются смысла.

«Черный» найм встречается в двух основных видах: конвейерный найм и найм с «подставкой».

При конвейерном найме сотруднику говорят: «Ваша зарплата будет 20 000 руб., если в течение двух месяцев вы будете хорошо справляться, а пока – на испытательный срок – мы ставим вам зарплату 10 000 руб. Мы понимаем, что это для вас не вполне удобно, но таковы уж наши правила, тут ничего не поделаешь…» и т.п. Далее, в зависимости от своего терпения, этот сотрудник вкалывает за двоих за половину зарплаты месяца 3-4, а затем просто увольняется, а следующему поется та же песня. По фонду зарплаты это выигрыш в 4 раза! Такой найм используется в основном при наборе рядовых сотрудников. Есть и более жесткий вариант – когда сотрудников просто регулярно увольняют и заменяют новыми. Иногда это делается, чтобы «подстегнуть» усердие остальных, а иногда – чтобы сотрудник не успел слишком «вжиться».

Найм с подставкой применяется в основном для экономии на оплате труда начальников отделов, крупных организаторов, специалистов и директоров с целью получить от них хорошую схему работы. При этом нанимаемому говорят: «Да, это очень сложный участок работы, и толком неизвестно, как это делается, и можно ли это сделать вообще. Но уж мы вам и зарплату хорошую даем сразу, без всяких там испытательных сроков – 30 000 руб., и если у вас получится, считайте, что у вас будет отпуск 2 месяца, плюс социальный пакет и т.д. Вы только отчеты пишите подробнее, чтобы мы, если что, пришли вам на помощь». Как только становится ясно, что схема есть, она заработала, она понятна и отработан весь бизнес-процесс, этого энтузиаста можно увольнять, и в готовую схему подставлять на его место кого угодно за 5 000 руб. Увольняемому так и говорят: «В этом нет ничего особенного, и твою работу может делать кто угодно». Известны также случаи, когда таким путем готовили место для другого сотрудника, который, придя на это подготовленное место, не смог даже толком воспользоваться уже работающей схемой, а специалиста, создавшего бизнес-схему, назначили ему заместителем.

Противоядие на конвейерном найме только одно: знать, что пониженная зарплата на «испытательный срок» - скорее всего и есть та зарплата, которую фирма может платить, и решать сразу, согласны вы постоянно на такие условия, или нет. Противоядие от найма с «подставкой» - создать свою уникальность и незаменимость.

2. Торг или переговоры о цене.

Переговоры по «утрясанию» цены – одна из самых распространенных форм переговоров в бизнесе. Их действующие лица – покупатель и продавец – хотят заключить сделку, условия которой заранее не определены. У каждого из них есть своя программа-максимум и программа-минимум.

Задача покупателя – купить как можно дешевле. Задача продавца – продать как можно дороже. При успешном ходе переговоров вырабатываются оптимальные условия сделки, устраивающие обе стороны.

Программа-минимум покупателя – заплатить за товар минимальную цену, одновременно не показывая ту максимальную цену, которую он потенциально готов был бы заплатить.

Программа-максимум продавца – получить за свой товар максимальную цену, одновременно не показывая ту минимальную цену, за которую он готов бы продать. В процессе торга за счет взаимных уступок происходит сближение позиций и устанавливается компромиссная цена. Разделение разницы в цене пополам – наиболее часто встречаемый путь к согласию.

Окончательный позитивный результат переговоров часто называют сделкой («Deal!»). Обе стороны проделали некоторый путь по направлению друг к другу, и в результате пришли к взаимовыгодному решению.

В действительности люди ведут между собой переговоры, иногда даже не догадываясь, что они это делают.

2.1. Процесс торга.

В процессе торга можно выделить следующие три этапа:

1. Изложение позиций сторон.

2. Торг или сближение позиций.

3. Закрепление взаимных договоренностей.

2.1.1. Этап 1 – Изложение позиций сторон.

Торг начинается с заявления начальных цен, представляющих программу-максимум каждой из сторон. Конечная цена, как правило, отражает ситуацию на рынке, а также некоторые аспекты личной заинтересованности участников сделки в том, чтобы сделка таки состоялась. Например, если продавец в силу каких-либо обстоятельств заинтересован продать товар как можно быстрее, то продажная цена может оказаться существенно ниже среднерыночной.

Вопросы сторон: «Как дешево я могу получить этот продукт?» и «Как дорого я могу его продать?».

Вы пытаетесь заставить другую строну раскрыть свои карты, а самому остаться в тени. Другая сторона, участвующая в переговорах, будет делать то же самое по отношению к вам. Поэтому приготовьтесь к «спектаклю», который будет непременно сопровождаться словесными изощрениями и ложью – чаше «белой», но иногда очень даже смелой и наглой.

Гевин Кеннеди. «Новый рубеж переговоров».

В качестве начальной цены продавец обычно старается назначить самую высокую цен, а покупатель – самую низкую. Разница между начальными ценами, которые две стороны предлагают, и конечной  ценой, на которую они готовы были бы согласиться, составляют пространство торга. Эта разница может составлять 10-30% от исходной цены.

2.1.2. Этап 2 – Торг и сближение позиций.

Сближение позиций осуществляется за счет встречных предложений и аргументации своих позиций. Более активно в процессе торга обычно ведет себя та сторона, которая сильнее заинтересована в благоприятном исходе переговоров. От более заинтересованной стороны, как правило, исходят все компромиссные инициативы.

Разница может составлять 10-30% от первоначальной цены – есть за что бороться.

Переменной величиной в ходе переговоров может стать не только цена товара, но и сам товар и его атрибуты – качество, количество, способ доставки, гарантия и т.д. Каждая из сторон, участвующая в переговорах, бессознательно стремится к одному и тому же – взамен малых уступок НПО незначительным вопросам получить значительные уступки по принципиальным вопросам.

При этом используется давление временем, демонстрация силы, введение дополнительных ценностей. Различия в ценностях часто служат основой для успеха переговоров: стороны должны найти способ обменять что-то, что один из них ценит меньше, на что-то, что он ценит больше.

2.1.3. Этап 3 – Закрепление достигнутых договоренностей.

Если в процессе переговоров стороны приходят к цене, которая устраивает и продавца, и покупателя, то сделка считается состоявшейся. Ее необходимо зафиксировать в виде письменных и /или устных обязательств.

Конечный результат переговоров – это не точка, а область. Ее контуры вырисовываются в ходе переговоров.

В ходе переговоров каждая из сторон (покупатель и продавец) придерживаются некоторых эффективных правил и стратегий.

2.2. Стратегии покупателя и продавца.

2.2.1. Эффективные стратегии покупателя.

Никогда не соглашайтесь на первую цену: за ней всегда есть еще одна, более выгодная.

1. Не спешите согласиться на первую предложенную цену.

Если вы - покупатель, то искусство торговаться подразумевает, что вы никогда не соглашаетесь на первую предлагаемую вам цену. Вы ведете переговоры, понимая, что первоначально заявленная цена чаще всего не окончательная, и что каждая последующая сумма, возможно, приведет к более выгодной для все цене.

2. Не показывайте слишком большой заинтересованности в покупке.

Покупатели сталкиваются с продавцами, которые не знают точной цены, они знают только желаемый диапазон. Линия поведения покупателя заключается в том, чтобы вести себя сдержано, показывая свою незаинтересованность, объясняя, почему предложенная цена кажется ему слишком завышенной, и подсказывая продавцу, что он может сделать, чтобы поднять его заинтересованность.

Между двумя крайностями – тем, кто сразу же соглашается на предложенную цену, и тем, кто категорически отрицает ее, находится покупатель с творческим подходом к переговорам в ходе торга.

3. Назначая первоначальную цену, придерживайтесь принципа разумной рациональности.

Инициируя переговорный процесс, покупателю не следует назначать слишком низкую первоначальную цену. Это может оттолкнуть продавца и свидетельствовать о том, что вы или не знаете цен на рынке, или не серьезны в вашем намерении купить.

Не рекомендуется называть в качестве первоначальной явно заниженную цену.

Пример. Вы - покупатель дома и можете купить дом за 1,5 млн.руб., а продавец просит 1,75 млн. руб. В этом случае ваше входное предложение может составить 1,2 млн.руб., но никак не 0,6 млн.руб. И тогда есть шанс. Что в ходе торга вы сойдетесь на 1,5 млн.руб.

2.2.2. Эффективные стратегии продавца.

Если покупатель сделал свое ответное низкое предложение, не занижайте сразу свое начальное предложение.

1. Держите удар.

Продавец не должен производить впечатление человека, готового продать за любую цену. Искусство торговаться заключается в том, чтобы «держать удар», не сбрасывать начальную цену при первом же возращении покупателя. В ответ на низкое предложение покупателя еще раз обоснуйте свою цену, отметьте свою озабоченность ответным низким предложением покупателя.

2. Создавайте пространство для торга.

Создайте  пространство, чтобы иметь возможность сделать уступку.

Продавец хочет получить за дом 1,75 млн. руб. Учитывая возможность скидывания цены, он может назначить первоначальную входную цену 1,8 млн.руб.

Если покупатель приводит в поддержку своих аргументов данные и факты ранее вам неизвестные, попросите точного указания источника и разъяснений.

Тот, кто первым раскроет свою пограничную цену, рискует потерять деньги.

3. В ходе переговоров проявляйте творчество и гибкость.

На переговорах часто может оказаться, что встречаются два незаинтересованных человека. Но первое впечатление часто бывает обманчиво. Проявляя внешнее спокойствие, стороны назначают свои первоначальные входные цены, от которых самим становится дурно. Но торг не приведет к результатам, если стороны не пересмотрят свои входные цены. Для того, чтобы переговоры состоялись, продавцу и покупателю надо проявить взаимную гибкость. Каждая из сторон должна проявить творчество в нахождении зоны взаимного согласия.

2.2.3. Игра по правилам в типичных ситуациях торга.

В процессе торга на первое место выходят техники аргументации своего предложения и техники работы с возражениями. Рассмотрим некоторые типовые ситуации, возникающие в ходе переговоров по поводу цены.

Входное предложение покупателя намного меньше ожиданий продавца.

Вы продаете гараж и хотели бы назначить входную цену 600 тыс.руб., а в ходе торга готовы снизить ее до 450 тыс.руб. Но прежде, чем вы назвали первоначальную цену, вы слышите от покупателя: «Мы оценили гараж, привлекли экспертов и не можем предложить цены выше 260 тыс.руб.».

Старайтесь не делать первым большой уступки. Постарайтесь, чтобы первую уступку сделала противоположная сторона.

Назовете ли после этого высказывания, как и планировали, первоначальную цену 600 тыс. руб. или сразу снизите ее до 450 тыс.руб.? Правильнее сказать, что вы планировали продать за 600 тыс.руб. Попытайтесь найти предмет переговоров помимо цены товара.

Менеджер по оптовым закупкам эмоционально отреагировал на ваше заявление о повышении цен на 10%.

«Мы так давно с вами сотрудничаем, а вы нам повышаете цену сразу на 10%. Не хотим больше с вами сотрудничать. Найдем другого поставщика».

Скидки предъявляются в ответ на запрос покупателя, но не сразу. Отказываясь от чего-то, надо постараться получить что-то взамен.

Минимум эмоциональных реакций! Покажите понимание точки зрения партнера. Но сразу не соглашайтесь на уступки. Выдержите паузу, затем спокойно повторите ваши аргументы в пользу повышения и снова держите паузу. Внимательно наблюдайте за поведением противоположной стороны. Ждите от него конструктивных предложений. Не занимайте оборонительную позицию.

Партнеры с самого начала просят скидку с первоначально запрошенной цены.

Можно ли на 10% дешевле?

Будет неправильно сразу согласиться, даже если вы и готовы к этому, поскольку тут же может последовать запрос о еще большей скидке.

Во время переговоров старайтесь собрать как можно больше информации. Сделайте так, чтобы противоположная сторона выложила свои козырные карты первой.

Хороший ответ: «Если в виде исключения мы дадим такую скидку, вы купите?», или «Сумма на 10% меньше вписывается в ваш бюджет?», или «У нас есть и система скидок, в зависимости от количества товара, которое вы закажете, от условия доставки, от способа оплаты. Если вы закажете 20 комплектов, то я дам 10% скидку. Хотите заказать 20?».

Партнеры с самого начала переговоров оказывают на вас давление.

В самом начале переговоров противоположная сторона заявляет: «Помимо вашего, мы просмотрели еще два предложения и, честно говоря, ваше предложение самое слабое».

Хладнокровие и рассудительность. Не подвергайте сомнению заявления клиента, а попытайтесь понять, что за ними стоит. Поинтересуйтесь, в чем суть других предложений, и чем они лучше вашего.

Сохраняйте баланс рациональных и эмоциональных компонентов.

Во время переговоров для адекватного восприятия реальности следует балансировать эмоциональные и рациональные компоненты. В ситуации эмоционального возбуждения вы можете или «Обдуманно Действовать», или «Бездумно Реагировать». Бездумно реагировать – значит бессознательно допускать, чтобы кто-то другой  управлял вашими эмоциональными реакциями и поступками. Сделайте заявление и затем храните молчание или, в крайнем случае, повторите заявление, но не давайте себя вовлечь в словесную игру взаимных упреков и оскорблений.

Несогласованность среди членов вашей переговорной команды.

Прежде чем проводить внешние переговоры, проведите переговоры внутренние.

Один из ваших сотрудников во время переговоров проявляет или излишнюю жесткость, или излишнюю уступчивость. В ходе переговоров члены переговорной команды с вашей стороны высказывают несогласованные суждения. Прежде чем проводить переговоры – проведите переговоры внутренние, согласуйте ваши позиции заранее.

2.2.4. Подготовка к переговорам.

Плохая подготовка к переговорам предполагает неудачные для вас переговоры. Время, затраченное на подготовку к переговорам, всегда себя оправдает.

Готовясь к переговорам:

проведите внутренние переговоры со своей командой;

установите цели, согласуйте со своими коллегами диапазон входных и выходных цен;

соберите всю информацию о вашем партнере по переговорам и о тех, кто принимает окончательное решение;

заранее сформулируйте свои основные аргументы;

предвосхитите возражения партнера – подготовьте сильные ответы на возражения;

определите возможные уступки, на которые вы готовы пойти. Согласуйте их со своей командой;

подготовьте все необходимые документы для принятия окончательных решений;

продумайте место проведения переговоров.

2.3. Стратегии поведения на переговорах.

2.3.1. Три стратегии поведения на переговорах.

Возможные стратегии поведения в ситуации переговоров: борьба, уступчивость, компромисс.

Уступчивость – пренебрежение своими интересами в пользу интересов партнера. Доминирующее убеждение: «переговоры бессмысленны, все равно другая сторона добьется своего».

Компромисс – готовность частично поступиться собственными интересами при условии, что другая сторона поступится своими. Доминирующе убеждение: «Мы может найти решение, выгодное обеим сторонам».

Борьба – характеризуется жесткой ориентацией каждой из сторон на свои собственные интересы и полным пренебрежением интересами другой стороны. Доминирующее убеждение: «Я выиграю, а ты проиграешь».

Старайтесь, чтобы после общения с вами оставались люди, которые верят вам и готовы заключать с вами новые сделки.

2.3.2. Барьеры на пути к согласию.

Довольно часто в, казалось бы, благополучных ситуациях возникают психологические барьеры, мешающие успешному завершению переговоров. Важно осознать, что эти барьеры нося не объективный характер, а субъективный – и их источником являетесь вы сами.

Вот некоторые примеры таких барьеров:

стремление сторон получить ранние выгоды: участники исходят из допущения, что обе стороны должны не просто выиграть, но выиграть поровну;

вынесение субъективных интересов и оценок: каждая из сторон, участвующих в переговорах, склонна считать свои уступки и предложения более ценными, чем уступки и предложения противоположной стороны;

слишком жесткая приверженность своим предварительно подготовленным решениям: участники отстаивают домашние заготовки и не способны проявить гибкость;

личные отношения между участниками переговоров: часто межличностные отношения являются барьером на пути конструктивных переговоров;

«туннельное зрение»: ограниченность представлений о возможных способах прихода к взаимному согласию нередко также мешает договориться о цене.

Ограниченный взгляд на ситуацию часто закрывает возможность достичь согласия.

Простое осознание этих барьеров поможет избежать многих трудностей, возникающих в процессе переговоров.

2.3.3. Посредничество при переговорах.

Иногда необходимо присутствие на переговорах третьей стороны, которая не обладает предвзятостью мнения и умеет создать отношения сотрудничества. Посредник помогает преодолеть вышеперечисленные психологические барьеры. Посредничество на переговорах основано на предположении, что стороны имеют желание найти взаимовыгодное решение, но для этого у них не хватает умения или присутствуют барьеры личного характера.

Посредник помогает сторонам устранить непонимание, снижает чувство враждебности и эмоциональной напряженности. Посредник организует процесс переговоров таким образом, что стороны имеют шанс понять истинные интересы друг друга. Даже сам факт вынесения предложений через третью сторону в ряде случаев может существенно повысить вероятность его принятия.

Посредник превращает переговоры в конструктивный процесс при помощи:

установления процедур и правил переговоров;

представления инициатив и предложений сторон;

помощи участникам в понимании взаимных интересов и позиций;

помощи в оценке возможных путей решения проблемы.

Имеется целый ряд факторов, определяющих эффективность работы посредника:

посредник должен быть принят обеими сторонами как нейтральная объективная сторона;

посредник должен уделять каждой из сторон одинаковое внимание и расценивать их априорно равными.

Переговоры – это всегда возможности; используйте их как можно полнее.

2.3.4. Рекомендации и правила.

1. Используйте такие аргументы, которые понятны и приняты партнером по переговорам.

2. Сначала ответьте на аргументы партнера, а потом приводите собственные.

3. Используйте ручку и бумагу для усиления аргументации своей точки зрения.

4. Старайтесь не делать первым большой уступки. Постарайтесь, чтобы первую уступку сделала противоположная сторона.

5. Выдержите паузу, затем спокойно повторите ваши аргументы в пользу повышения и снова держите паузу.

6. Во время переговоров старайтесь собрать как можно больше информации. Сделайте так, чтобы противоположная сторона выложила свои козырные карты первой.

7. Прежде чем проводить внешние переговоры, проведите переговоры внутренние.

8. Скидки предъявляются в ответ на запрос покупателя, но не сразу. Отказываясь от чего-то, надо постараться получить что-то взамен.

9. Делитесь с партнером своими ощущениями о ходе протекания переговоров:

«Я обеспокоен тем, как складывается наш разговор. Видимо, мое мнение вас не интересует».

10. Сообщайте партнеру о том, как вы воспринимаете его состояние:

«Я вижу, что такая постановка вопроса вам не нравится. Вероятно, вы видите ситуацию иначе?».

11. Подчеркивайте общность с партнером (сходство интересов, мнений, целей):

«Мы с вами понимаем, что у нас одна цель, - и это самое главное».

3. Нейролингвистическое программирование в продажах.

3.1. Истоки НЛП.

Нейролингвистическое программирование (НЛП) основано на результатах обобщения опыта ведущих психотерапевтов своего времени – Фрица Перлза, Вирджинии Сатир, Мильтона Эриксона.

Опыт этих талантливых психотерапевтов, а также других специалистов, которым в своей работе приходилось воздействовать на поведение других людей, описан в работах основателей НЛП – Джона Гриндера и Ричарда Бендлера. Применительно к продажам метод НЛП представляет собой тонкую грань между гипнотическим нарушением и убеждающим воздействием. Вероятно, НЛП станет самой распространенной техникой продаж третьего тысячелетия.

Приводимое здесь описание техник НЛП не претендует на полноту. Отбиралось, прежде всего то,  что, по мнению автора, может быть полезно в продажах. Основными задачами НЛП (или техники убеждающих воздействий) при продажах являются:

построение доверительных отношений с покупателем;

фокусировка внимания покупателя на ваших словах;

создание у покупателя установки на немедленное действие.

Рассмотрим. Что же предлагают техники убеждающих воздействий для решения трех этих задач.

Направление, получившее название «нейролингвистическое программирование», возникло из моделирования человеческого поведения и процессов мышления.

Моделирование в НЛП подразумевает выявление умственных стратегий («нейро») данного человека путем анализа его речевых паттернов («лингвистическое») и невербальных реакций. Из результатов подобного анализа складываются пошаговые стратегии и приемы («программирование»), которые можно использовать для передачи данного навыка другим людям, а также для применения его в других контекстах.

Фактически НЛП началось с того, что Ричард Бэндлер и Джон Гриндер смоделировали языковые и поведенческие паттерны работ Фрица Перлза (основателя гештальт-терапии), Вирджинии Сатир (основателя семейной терапии и системной терапии) и доктора медицины Милтона Эриксона (основателя Американского общества клинического гипноза).

Роберт Дилтс. «Моделирование с помощью НЛП».

Поведение продавца порождает поведение клиента. Поведение клиента порождает поведение продавца. Это и есть суть НЛП.

3.2. Способы построения доверия у покупателя.

В литературе по НЛП основой для построения доверия называют состояние раппорта. Состояние раппорта с клиентом (от франц. rapport – букв. взаимосвязь, взаимопонимание) характеризуется установлением позитивных взаимоотношений, доверий и понимания. Цель продавца при этом – снять у покупателя барьер недоверия. Первый шаг к установлению раппорта – продемонстрировать покупателю собственную конгруэнтность.

3.2.1. Собственная конгруэнтность.

Раппорт позволяет резко сократить дистанцию общения и открыть дверь в бессознательное клиента.

Конгруэнтность понимается как соответствие между тем, что вы демонстрируете сознательное (прежде всего, словами), и тем, что проявляется бессознательно – в телодвижениях, мимике, интонации, одежде. Иначе говоря, это соответствие между вербальными и невербальными компонентами поведения – между словами и жестами, между декларируемым эмоциональным состоянием и бессознательной экспрессией лица. Всякая неконгруэнтность, или несоответствие между ними, может оказаться негативной информацией для клиента, который подумает, что его надувают – и тогда прощай ваша сделка. Люди обожают покупать вещи, но могут сильно раздражаться, когда им пытаются их «впаривать».

«В момент достижения полного контакта можно наблюдать прелюбопытное явление невербальной коммуникации. Поведение двух человек становится взаимно отраженным: они почти одновременно изменяют позу, моргают, поднимают руку, зевают и т.п.

Все происходит так быстро, что постороннему наблюдателю почти невозможно отследить это без видеозаписи. Тем не менее успешный менеджер должен уметь улавливать моменты срывов в ходе отзеркаливания. Так, если в ходе беседы партнер считает, что нарушаются его ценности или ожидания, он начинает проявлять признаки беспокойства… Вместо тщательного отражения возникает серия нескоординированных движений – как если бы собеседники теряли равновесие. И в поисках этого равновесия их руки и ноги будут неожиданно изменять позицию».

Майкл Маккей. «Скрытое послание менеджера».

3.2.2. Конгруэнтность покупателя.

Поведение покупателя есть только следствие поведения продавца.

Следующий шаг к установлению раппорта – построение конгруэнтности с собеседником. Больше всего люди доверяют самим себе, и бессознательно они также доверяют тому, кто в чем-то похож на них.

Наиболее эффективные способы достижения конгруэнтности с покупателем основаны на технике зеркального отражения, или отзеркаливания. Наблюдайте за покупателем и «калибруйте» его движения и реакции применительно к различным моментам общения. Для использования метода отзеркаливания необходимо сначала «заострить» свой слух и взгляд, и затем уже освоить навыки имитации: постарайтесь имитировать позу, движения и мимику покупателя, его манеру говорить. Умение слышать и видеть покупателя – основа техники подстройки.

3.2.3. Виды подстроек к поведению покупателя.

Подстраивание под тональность и темп речи покупателя.

Настроенность на одну волну – суть конгруэнтности собеседников.

Скопируйте скорость речи покупателя, его интонацию, манеру говорить. Ваша подстройка пройдет незамеченной, поскольку люди, как правило, не сознают тональности и темпа своей речи. Использование этой техники потребует определенной тренировки.

Подстраивание под характер движений покупателя.

Жесты, мимика, движения – все это зеркала для внутреннего состояния собеседника.

Отследите движения, которые ваш собеседник периодически повторяет в ходе беседы, и подстройте ритм своих движений к его движением – пусть даже они отличаются. Подстроиться под ритм движений собеседника можно, например, взятием авторучки, сменой позы или движением пальцев.

Имитация позы покупателя.

Это наиболее легкая техника, но одновременно и наиболее очевидная и распространяемая. В случае распознавания собеседник может расценить использование этой техники как насмешку над ним (особенно если он мнительный человек).

Использование этих трех техник – не механическая процедура – в том смысле, что сама собой она не может гарантировать установление отношений раппорта. Многие люди бессознательно используют описанные выше приемы зеркального отражения, причем эффективной может оказаться также подстройка под эмоциональное состояние собеседника.

Для установления доверия с покупателем на начальных этапах процесса продаж полезны следующие рекомендации:

используйте интимно-доверительные интонации;

ваша поза должна излучать уверенность;

периодически смотрите в глаза покупателю;

говорите не спеша;

на прячьте свои руки;

следите за самоконгруэнтностью;

будьте конгруэнтны покупателю.

Три качества исключительного коммуникатора.

Мы обнаружили три главных паттерна в поведении всех магов психотерапевтов (а также руководителей и коммерсантов), с которыми разговаривали.

Первый паттерн – это знание, какого результата вы хотите достичь.

Второй – вам нужна поведенческая гибкость. Вам нужно уметь порождать множество и множество различных вариантов поведения, чтобы обнаружить, какие реакции вы получаете.

Третий – вам нужно располагать сенсорным опытом, достаточным для того, чтобы заметить желаемые реакции, когда вы их получите.

Если у вас есть эти три способности, то вы можете просто менять свое поведение, пока не получите нужные вам реакции».

Р.Бэндлер, Д.Гриндер. «Из лягушек в принцы».

Только доверяя продавцу, покупатель позволяет ему убеждать себя.

3.3. Способы фокусировки внимания покупателя.

Привлечение внимания к чему-то одному всегда есть отвлечение внимания от чего-то другого.

Для фокусировки внимания тысяч телезрителей просто говорит: «Внимание!» А какие же средства привлечь внимание покупателя есть в арсенале у продавца?

1. Периодически «будите» покупателя.

Даже нейрон перестает реагировать на внешнее воздействие, если оно слишком стабильно. И вообще нервная система реагирует прежде всего на изменения в окружающей среде. Любые наблюдаемые или слышимые изменения в поведении продавца привлекают внимание покупателя – но только на кой-то период времени. Как же привлекать его побольше? Вот что можно сделать:

изменить позу;

изменить громкость своей речи;

сделать движение рукой;

сменить интонацию;

переменить тему разговора.

Ответная реакция покупателя тут же проявится во взгляде, в речевой паузе, в изменении позы. А когда его внимание привлечено, необходим следующий шаг - вызвать интерес к вашему предложению. Если этого не сделать, то все предыдущее окажется зря.

2. Перефокусировка внимания покупателя на его внутреннее состояние.

Транс – одно из естественных состояний человека. Для него характерно ограниченное внимание к внешнему миру и сосредоточение на своем внутреннем. Так вот: у покупателя могут возникать состояния, в какой-то степени схожие с трансом.

В этом состоянии доминирующей ценностью становится что-то внутреннее: все внимание покупателя идет к нему. Деньги, стоимость товара уходят на второе место. Решающим фактором совершения покупки становятся собственные желания. Возможные финансовые потери игнорируются.

3. Вовлечение в процесс.

По сути, это приглашение покупателя к совместной деятельности с продавцом. Покупателя необходимо вовлечь в некоторый процесс – тогда его внимание будет привлечено до тех пор, пока этот процесс не завершится.

Например: «Сейчас мы рассмотрим пять самых главных преимуществ».

Местоимение «мы» - несет в себе функцию приглашения к совместной деятельности.

4. Эффект незавершенного действия.

Коммерческий агент, обращаясь к потенциальному клиенту:

«У нас для Вас есть три очень выгодных предложения, давайте начнем с первого».

5. Создание ожиданий.

Еще один способ сфокусировать внимание покупателя – создать у него позитивные ожидания.

Например: «Следующий час будет наиболее приятным». Или: «Это важнее, чем Вы можете подумать».

6. Использование слов повышенной эмоциональной значимости.

Некоторые слова сами по себе вызывают у покупателей повышенное внимание, когда они их слышат. К таким словам относится имя покупателя, слова «выгода», «польза», «скидка», а также фразы типа: «Это даст Вам возможность…», «Это Вам позволит…».

7. Смещение фокуса внимания.

Переключая внимание клиента на что-то одно, вы тем самым убираете из его внимание что-то другое.

Вы можете, например, сместить внимание покупателя с качества товара на выгодность покупки, скажем, с точки зрения периода скидок.

Например: «Это уникальное предложение, поскольку на этой неделе мы даем скидку целых 50% от исходной цены».

«Джеймс Викарии взялся исследовать это явление при помощи скрытой камеры и в качестве физиологического показателя выбрал количество миганий глаз покупательниц. У человека в спокойном состоянии глаза мигают 32 раза в минуту; при сильном волнении, напряжении частота морганий возрастает до 50-60 раз в минуту; при расслабленном состоянии и в состоянии гипноза – уменьшается до 20 и менее. Викарии установил, что во время отбора товаров число миганий у женщин падает до 14 в минуту, что можно сравнить с состоянием гипноза.

Женщины как бы загипнотизированы окружающим их товаром и доступным изобилием, они не замечают своих знакомых, не здороваются с ними, ударяются о полки, спотыкаются о ящики, не видят камеры, щелкающей на близком расстоянии от них. Когда женщины, заполнив свои тележки, направляются к контрольному прилавку, картина меняется: число миганий увеличивается у них до 25 в минуту, а при звуке аппарата, выбивающего чек, и при голосе кассира, называющего сумму, - до 45 в минуту».

Венс Паккард. «Скрытые увещеватели. Психоанализ в рекламе».

Фокусируясь на проблеме клиента, мы фокусируем его внимание на себе.

3.4. Создание установки на немедленное действие.

Откладывая покупку на завтра, клиент не сможет порадоваться ей уже сегодня.

Рассмотрим способы выведения покупателя из состояния нерешительности и неопределенности. Покупателя можно подтолкнуть к принятию решения, указав на последствия возможного бездействия. Это осуществляется посредством следующих способов.

1. Навязывание срочности принятия решения.

При этом в ситуации, когда клиент старается принять решение относительно покупки, ему навязывается представление о необходимости срочного (и конечно же, положительного) решения.

2. Гипотетические предположения.

Действия, не имеющие прямого отношения к решению о покупке, увязываются в причинно-следственную связь с окончательным положительным решением. Создается некоторая ловушка для сознания, соединяющая реальность настоящего и одно из вероятных событий будущего.

Например: «Как только Вы ознакомитесь с документами, мы можем подписать контракт».

Или «Как только я расскажу, Вы выберете то, что Вам надо».

Или: Когда Вас что-то заинтересует, Вы просто поднимете трубку и наберете наш номер»

Вот пример, в котором продавец стремится показать клиенту необходимость принимать решение побыстрее.

«Представьте себе в аэропорту, смотрящим на доску объявления, где написано: ОТПРАВЛЕНИЕ. Вы хотите лететь из Москвы в Хабаровск. Есть один прямой рейс через три часа с промежуточной двухчасовой посадкой, и цена его чуть ниже. Вы колеблетесь: взять ли билет на ранний рейс или на более поздний – с промежуточной посадкой, но зато дешевле. Вы ходите, думаете, взвешиваете, и, прежде чем Вы приняли решение, регистрация на ранний рейс закончилась. Время приняло решение за Вас, не Вы приняли решение. Вы потеряли возможность самостоятельного выбора, которую предоставила Вам жизнь.

И сейчас мы в такой же самой ситуации. Если Вы не примете решение, то время примет его за Вас, и Вы потеряете возможность. Почему же не принять решение сейчас?!»

3. Иллюзия выбора.

Покупателю предоставляется два таких «выбора», из которых оба устраивают продавца.

При этом продавец строит свою речь так, будто покупатель уже решил купить товар.

Например: «Вы будете оплачивать кредитной карточкой или наличными».

4. Гипнотическое внушение сделать покупку.

Продавец делает высказывание, состоящее из двух частей. Первая часть адресована рациональной части сознания и выглядит как предложение или запрос. Вторая часть адресуется бессознательной сфере и внушает покупателю получение некоторой выгоды, связанной с первой часть.

Например: «Купите это (предложение), и Вы действительно получите массу удовольствия».

Первая часть говорится очень уверенно. Дополнительную силу высказыванию придает сочетание жестов, мимики и интонации, которые воздействуют на подсознание. Там, где происходит обращение к бессознательному, тон следует понизить, а темп речи замедлить.

Ваша задача – вывести клиента из мучительного для него состояния нерешительности в нужном для вас направлении.

3.5. Торговые презентации, которые запоминаются.

Применительно к торговой техники НЛП направлены на то, чтобы сделать презентацию более убеждающей и запоминающей.

Наблюдая за движениями глаз человека, можно определить, какой вид внутренней деятельности в данный момент преобладает в его сознании: строит ли он зрительные или слуховые образы или в данный момент просто сосредоточен на своих ощущениях.

Изучив, какие движения глаз чаще всего повторяются у вашего клиента, можно определить его принадлежность к одному из трех типов: Визуализатор, Аудиовизатор, Кинестетик.

3.5.1. Движения глаз и типы мышления.

1. Визуализаторы. Это люди с ярко выраженной способностью манипулировать зрительными образами. Как правило, зрительная память у них выражена лучше, чем слуховая. Для запоминания информации любой модальности люди этого типа создают зрительные образы, которые затем легко воспроизводят. Если ваш собеседник – «визуализатор», то для него в определенные моменты разговора будет характерно «закатывание» глаз в верхнюю правую или левую позиции. Для таких людей также характерны кратковременные периоды «расфокусированного» зрения. При этом глаза направлены вперед на точку на расстоянии 2-3 м.

Кода люди вспоминают какие-то образы из прошлого, их глаза склонны двигаться вверх.

В речи таких людей можно услышать выражения, подтверждающие наличие у них визуального типа мышления: «Мне видится…», «Темное место», «Туманное представление». У людей этого типа, как правило, быстрый темп речи. Их скорее будет раздражать «дурацкий» цвет помещения, чем царящий в нем беспорядок. Они почти всегда хорошо ориентируются на местности. Без создания зрительных образов визуализаторы не могут думать.

2. Люди со слуховым мышлением. В цивилизованных культурах значительная часть информации в ходе обучения подается в вербальной форме, что сильно способствует формированию у людей «слухового» типа мышления (таблица 10.1). Люди с таким типом мышления, как правило, имеют хороший слух, артистично владеют своим голосом, преуспевают в освоении иностранной речи.

Чтобы что-то запомнить, они сначала это проговаривают. В ходе размышления у них активно используется внутренняя речь, а в разговоре присутствуют выражения типа: «Я, кажется, помню, это звучало так, что…», «Мне что-то говорит…». Для людей этого типа характерно то, что в процессе разговора их глаза часто занимают характерную горизонтальную правую или левую позицию.

Таблица 10.1 - Типы мышления

Направленность взора у людей с разным типом мышления

Типы мышления

Взор людей

верхнее положение глаз или расфокусировка прямо направленного взгляда свидетельствуют о работе человека со зрительными образами;

визуальный

горизонтальное правое или левое положение глаз указывают о работе со слуховым образом;

слуховой

положение глаз в нижнем правом углу свидетельствует о работе с чувственным образом.

кинестетический

3. Кинестетики. Мышление этих людей часто опирается на ощущения. При этом их глаза занимают нижнее левое положение. В их разговоре присутствуют выражения типа: «Я чувствую, что…», «У меня такое ощущение…» и т.д. Чтобы вспомнить, как правильно пишется то или иное слово, им проще его написать, зная, что их рука не ошибется.

Если в ходе торговых переговоров вам удастся определить тип собеседника, то вы сможете наполнить свою речь понятными и близкими вашему собеседнику образами, чтобы ваши доводы и вся презентация оказали наибольшее воздействие.

3.5.2. Находки опытных продавцов для проведения презентаций.

Опытные продавцы в своих презентациях совершенно бессознательно пользуются элементами гипнотического внушения. Вот некоторые из таких удачных находок.

1. Создание живого образа в сознании покупателя.

Создание в сознании покупателя живого образа товара в зрительной, слуховой или кинестетической модальности обеспечивает устойчивое запоминание этого товара.

Говорит торговый консультант салона по продаже яхт:

«Представьте, что вы с вашими друзьями плывете на этой яхте под белоснежными парусами. Вы ощущаете упругость ветра и запах моря, слышите крики чаек в небе…»

2. Внушение, направленное на запоминание товара как лучшего на рынке.

Менеджер по продажам в риэлторской компании говорит после подписания договора:

«Я думаю, Вы никогда не забудете, что такая же точно квартира в другой фирме стоила бы Вам на 50 тысяч больше».

3. Внушение, направленное на снятие сомнений относительно правильности покупки:

«Вы никогда не пожалеете, что купили эту модель, и вспомните мои слова!».

4. Внушение на то, чтобы клиент забыл о товаре-конкуренте.

Торговый консультант по продаже копировальной техники:

«В других фирмах вас просто грузят ненужными подробностями, так как просто невозможно запомнить что-либо о самом их продукте. Но простые и ясные достоинства нашего предложения вам легко запомнятся».

5. Убеждение с помощью второстепенного фактора.

Для этого продавец называет очевидные вещи, с которыми невозможно не согласиться, и «приклеивает» к ним такие аргументы, которые нельзя ни доказать, ни опровергнуть.

6. Помещение покупателя в зону позитивного эмоционального состояния.

Создать позитивное эмоциональное состояние путем зацепки за приятные события в прошлом.

Продавец в магазине спорттоваров: «Помните те удивительные ощущения, когда первый раз садишься на велосипед?».

7. Построение длинных фраз.

Плохие продавцы говорят короткими фразами; хорошие – длинными; суперпродавцы – очень длинными фразами с несколькими союзами «и».

Начинающиеся продавцы говорят короткими отрывистыми фразами. Опытные продавцы говорят длинными фразами, соединенными союзом «и», например:

«Вы смотрите на эту машину и, наверное, представляете, как Вы в нее садитесь, ощущаете мягкость кресел и, включив зажигание, слышите уверенную мощь мотора. И теперь только представьте, сколько будет удовольствия, когда она будет ваша, и этим ее совершенством можно будет наслаждаться хоть каждый день».

Длинные фразы как бы убаюкивают покупателя, снижают его сопротивляемость к словам продавца.

8. Метод повторяющегося «да».

Чем больше клиент соглашается, тем больше ему хочется соглашаться и далее.

Получите от покупателя несколько раз ответы «да», ни к чему его не обязывающие. И тут же задайте принципиально важный вопрос. Срабатывает феномен: чем больше человек соглашается, тем больше он склонен соглашаться и далее. Добейтесь нескольких согласий подряд на разные мелочи, а затем пустите вдогонку действительно принципиальный вопрос.

Истоки техники парадоксальной интенции можно найти в работах известного австрийского психотерапевта Виктора Франка. Сильный страх какого-либо симптома может стать причиной его возникновения. Например, стараясь подавить дрожание руки в какой-либо ситуации, мы может тем самым лишь его усиливать.

Задача техники парадоксальной интенции состоит в том, чтобы разорвать этот порочный круг путем снятия страха. Например, вы не можете заснуть и это вас пугает, поскольку следующий день очень важен и значим для вас. По образному выражению психотерапевта Хорни, «сон – как голубок: как только ты пытаешься его схватить, он улетает». Следуя технике парадоксальной интенции, вместо того, чтобы постараться заснуть, вы говорите себе: «Вот сегодня я поставлю рекорд: сегодня я принципиально не смокну глаз и не буду спать, как бы мне этого ни хотелось».

3.5.3. Как сделать презентацию убедительной.

Опытные продавцы любят рассказывать байки, убеждающие покупателя в пользе приобретения продукта. Вот некоторые темы подобных историй:

история о собственном опыте продавца об использовании данного продукта;

история о том, как другие люди имели  такие иже  опасения относительно продукта и как затем  они поняли, что это были пустые страхи;

история о том, как другие покупатели посредством  вашего продукта заработали или сэкономили деньги;

история о пользе продукта, о том, как он позволил другим людям увеличить свою эффективность и эффективность компании или повлиял на здоровье или даже спас жизнь.

Рассказывая эти истории, продавец часто и сам верит в них, особенно когда эти истории исходят из его собственности опыта или от его близких знакомых. В таких случаях они звучат особенно убедительно.

Для большей убедительности  торговой презентации некоторые продавцы представляют покупателю факты, с которыми невозможно не согласиться, а затем присоединяют к ним утверждения, который трудно доказать или опровергнуть. Кроте того, для повышения убедительности полезности использовать словам с сильной эмоциональной составляющей.. это могут быть, например, прилагательные – такие, как «новый», «уникальный», «эксклюзивный» и другие слова, которые мы часто слышим в рекламных роликах.

3.6. Технологии работы с воображениями.

Иногда слишком сильная заинтересованность продавца может оказаться серьезным препятствием для заключения сделки. Вот основные ошибки сильно заинтересованного в продаже продавца: зацикливание и повторы, предоставление покупателю больше информации, чем требуется. В качестве ответной реакции все вызывает рост сопротивления покупателя.

Успешным выходом из подобной ситуации может стать техника парадоксальной интенции, заимствованная из психотерапии. Парадоксальность здесь в том, что вместо того, чтобы гнать симптом, мы как бы заставляем себя его желать. Парадоксальные техники работы с возражениями имеют что-то схожее с методами парадоксальной интенции, разработанными в психотерапии.

Обратная двойная связка.

«Я прекрасно помню, что впервые намеренно использовал обратную двойную связку в раннем детстве. Однажды зимой, в морозную погоду, мой отец вывел теленка из хлева к поилке во двор. Когда теленок напился, они повернули обратно к хлеву, но в дверях теленок вдруг уперся, и хотя отец тянул веревку изо всех сил, сдвинуть скотину не мог. Я играл в снегу во дворе, и когда увидел его затруднение, от души расхохотался. Отек крикнул мне, чтобы я лучше сам попробовал завести теленка в хлев. Я посчитал ситуацию проявлением неразумного упрямства  со стороны теленка и решил предоставить ему полную возможность посопротивляться, если уж ему так хочется. Соответственно, я предложил теленку обратную двойную связку, схватив его за хвост и потянув прочь от хлева, в то время как мой отец продолжал тянуть его внутрь. Теленок сразу же выбрал сопротивление меньшей из двух сил и втащил меня в хлев за собой».

Милтон Эриксон, Эрнст Росси, Шейла Росси.

Гипнотические реальности: наведение клинического гипноза и формы косвенного внушения.

Обратная двойная связка позволяет продавцу одновременно и уступить клиенту и подтолкнуть его к завершению сделки.

1. Заинтересованный слушатель или шаг в сторону.

Продавцу следует как бы переключиться со своей заинтересованности в продаже на решение проблемы клиента. Для этого ему нужно занять позицию заинтересованного наблюдателя, то есть не делать того, что обычно делают продавцы, консультанты и торговые агенты. Не выставляйте себя экспертом, вообще забудьте вы на время о продаже. Вы как бы отказываетесь на время от задачи продать с тем, чтобы в конце концов добиться именно продажи.

Задавайте отрытые, недирективные вопросы, избегайте высокомерного поведения эксперта, проявите интерес к позиции собеседника и всячески выказывайте стремление его понять. При этом возникшие в разговоре паузы используйте не для того, чтобы вставить свой аргумент, а чтобы пригласить собеседника продолжить его доводы. Вот иллюстрация приема применительно к работе продавца отдела бытовой техники:

«Вам не обязательно прямо сейчас принимать решение о покупке этой стиральной машины. Возможно, Вы все же сможете найти машину попроще, которая не будет так хорошо смотреться».

2. Вскрытие позиции или шаг навстречу.

Суть этой техники состоит в переводе разговора в другой план. Как только заметите, что чем больше вы убеждаете клиента в целесообразности покупки, тем больше он сопротивляется, тут же резко переведите разговор в иной план. Например, вы можете сказать:

«У меня ощущение, что Вы не слишком верите мне и моим доводам…».

Так вы даете понять, что понимаете состояние покупателя. Как правило, возникшее между вами внутреннее напряжение, при этом спадает.

Дайте знать клиенту, что его возражение услышано. Повторите это выражение и получите согласие, что это так. Затем союз «но» замените на «и». Постарайтесь вызвать доверие. И уже тогда превратите возражение в достоинство.

3.6.1. Находки опытных продавцов при работе с возражениями.

1. Псевдосогласие.

Покупатель: «Страховка – это неудачное вложение денег».

Страховой агент: «Действительно, многие говорят, что это плохое вложение денег, и давайте вместе подумаем, какая от нее может быть выгода, и почему тысячи наших клиентов все же находят это более выгодным и вкладывают в это немало денег».

2. Повторение слов клиента с последующей паузой.

Покупатель: «Я думаю, что в другом месте смогут купить это подешевле».

Продавец: «Вы думаете, что можете купить в другом месте дешевле».

Примечание: при повторении не надо вызывающих интонаций!

3. Перевод стрелки.

Покупатель: «Мне это не интересно».

Продавец: «Вообще, Вам вовсе незачем как-то интересоваться нашим продуктом, если только я не покажу, насколько он помогает заработать деньги. Вам не интересно делать деньги? Но разрешите, я покажу Вам, как это можно было бы сделать?».

4. Философский подход.

Покупатель: «Я покупаю только отечественное».

Продавец: «А что вы думаете о индийском чае, финском сыре или немецких автомобилях? Ведь это очень хорошие товары! Почему же мы должны сразу отказываться от этих замечательных вещей только потому, что они сделаны за границей. Будет ли это разумным и выгодным для нас?».

5. Изменение смысла.

Покупатель: «Я боюсь, что мое материальное положение скоро ухудшится…».

Продавец: «Именно поэтому мы рекомендуем Вам купить самое необходимое прямо сейчас: тогда Вы встретите трудные времена подготовленным».

Меняя контекст, мы меняем смысл возражения.

3.7. Установки по умолчанию – устойчивые стереотипы.

Психика человека способна переключать свои состояния, потому как мы переключаем программы телевизора.

У людей, как и у техники, есть свои «заводские настройки». В НЛП такие вещи называют «метапрограммами». По сути, это не осознаваемые человеком установки в своем поведении, от которых, тем не менее, сильно зависит и избирательность его восприятия, и поведенческие стереотипы, и особенности общения с другими людьми.

Вообще, метапрограмм столько же, сколько существует людей. Однако среди них есть типы программ, встречающиеся наиболее часто. Вот примеры проявления типичных программ в поведении людей:

Экстраверт – Интроверт

Оптимист – Пессимист

Конкретный – Абстрактный

Соглашатель – Несоглашатель

Часть подобных программ определяет особенности жизненной позиции человека, часть – особенности переработки им информации. В процессе переработки информации мы ее обобщаем, фильтруем и искажаем.

Задача продавца – распознать метапрограммы покупателя и приспособить свое поведение к ним.

Чтобы научиться распознавать разные типы людей и приспосабливать к ним свое поведение, далее по тексту приводятся некоторые классификации людей и особенности их мышления.

Порой легче остановить свое сердце, чем сменить свои метапрограммы.

Но всегда есть две возможности: а) осознать их; б) создать новые.

3.7.1. Шесть шляп – шесть типов мышления.

Проиллюстрируем типы мышления, используя метафору «шляпы», которую предложил Эдвард де Боно. Надевая шляпу того или иного цвета, человек меняет свое поведение. Цвета шляпы соответствуют шести различным состояниям, или шести «включенным» метапрограммам, которые проявляют себя и в бизнесе, и в личной жизни.

1. Белая шляпа (Будда).

Ее амплуа – «Будда», или объективное получение информации. Подобно листу бумаги, на котором можно без эмоций и оценок написать все, что угодно, эта шляпа символизирует нейтральность и беспристрастно интересуется сведениями и информацией. Ее заботит, что это за сведения, чего в них не хватает, какие еще сведения нужны и как их получить. Человек в белой шляпе стремится, чтобы и другие отбросили свои субъективные мнения и оценки, излагали информацию объективно и без эмоций.

2. Красная шляпа (Провидец).

Амплуа – «Провидец», или пророческая интуиция. Красная шляпа символизирует энергию. Она оценивает ситуацию и всегда готова к эмоциям, проявлению чувств и использованию интуиции. Там, где требуются доказательства, эта шляпа умело использует псевдологику. Если на вас красная шляпа, вы будете выражать свои суждения без основания и без объяснений: «А мне вот кажется…», «Нутром чую – не заработает», «Интуиция подсказывает мне, что…».

Под «интуицией» могут скрываться весьма ценные умозаключения, основывающиеся на годах опыта в данной области, но интуиция может и подводить.

3. Черная шляпа (Пессимист).

Амплуа – «Пессимист», или «будьте осторожны».

Представьте себе образ сурового судьи в черном облачении, который наказывает за малейшие отклонения от правил. Черная шляпа – позиция предостережения от ошибок, глупостей и возможных правонарушений. Это шляпа для критических суждений, указывающих, почему что-либо не надо делать или почему это делать невыгодно: «Правила этого не допускают», «У нас нет мощностей для такого заказа», «Подняв цену, мы потеряли в продажах», «У него нет опыта в экспорте».

Черную шляпу демонстрируют часто: никто ведь не хочет сделать ошибку, которая приведет к катастрофе. При этом она иногда может быть позицией избегания ответственности. Она может оказаться полезной на отдельных этапах принятия важного решения. В общем, черная шляпа в чем-то похожа на алкоголь: в малых дозах приемлем, в больших количествах смертелен.

4. Желтая шляпа (Оптимист).

Ее амплуа – «Оптимист», или позитивное мышление.

Представьте себе солнечный свет, окрашивающий мир цветами радуги. Желтая шляпа – это рационально-позитивный взгляд на вещи. Она всегда стремится к осуществлению задуманного и к разумной выгоде: «Это сработает бы, если бы разместим производство поближе», «Прибыль обязательно появится при повторных покупках», «Повышение стоимости энергии заставит всех экономнее ее использовать».

Конечно, быть черной шляпой менее ответственно, поскольку порой избегание опасностей обеспечивает выживание, но создается процветание оптимистами, носящими желтую шляпу.

5. Зеленая шляпа (Предприниматель).

Амплуа – «Предприниматель», или порыв все встряхнуть; пойти, куда не ходят, и залезть, куда не лазят.

Зеленая шляпа – символ нового. Это шляпа для продуцирования новых идей и отыскания новых возможностей. Надевший ее человек являет собой определенный «вызов старому» и «движущую силу программа». Она очень полезна при выработке бизнес-идей на совещаниях: «Нам понадобятся новые идеи», «А какие у нас еще варианты?», «Можно ли это сделать как-то иначе?», «Может есть другая причина?». Зеленая шляпа прямо призывает к творчеству, предлагает отдать ему пространство и время, даже когда казалось бы для творчества нет ни того, ни другого.

6. Синяя шляпа (Аналитик).

Амплуа – «Наблюдатель», или организатор мышления.

Представьте синее небо и широкую панораму из окна. Функция синей шляпы - созерцание происходящего. Ее цвет ближе всего к белому. При этом синяя шляпа запрашивает другие шляпы, требуя от них краткие обзоры, выводы и решения. Кроме того, она дает оценку примененному типу мышления: «Мы слишком уж долго искали виноватых», «Как короче сформулировать нашу позицию?», «Считаю, мы должны расставить приоритеты», «Теперь предлагаю обратиться к зеленой шляпе за свежими идеями».

Синяя шляпа любит председательствовать и хорошо организует совещания, давая высказаться другим шляпам. Она организует и направляет ход обдумывания, делая его более продуктивным. Короче, это шляпа для шляп.

Некоторые люди ходят в одной и той же шляпе всю жизнь, но большинство так или иначе способны научиться «менять шляпы» и, соответственно, переключаться в нужный момент на нужный тип мышления. Смена шляп – это инструмент гибкости, это реальный способ избежать споров и ненужного противостояния, перейти от противостояния к сотрудничеству.

Эти позиции напоминают секреты творчества Уолта Диснея. В процессе разработки новых идей для своих фильмов он помещал сотрудников последовательно в три разных комнаты, в которых специально созданная обстановка провоцировала у сотрудников три ресурсных состояния: мечтателя, критика и реалиста.

Гибкость – это умение менять цвет шляпы в зависимости от ситуации.

3.8. Рентген для отдела кадров.

Существует много подходов к классификации типов людей и соответственно типов клиентов и сотрудников. К наиболее ранней можно отнести типологию, предложенную еще Гиппократом: сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик. Александр Дюма, видимо сам того не зная, интуитивно вывел в своих произведениях четырех мушкетеров, ярких представителей этих четырех указанных типов – д'Артаньяна (Холерик), Артоса (Флегматик), Портоса (Сангвиник) и Арамиса (Меланхолик).

До сих пор не создано какой-либо идеальной, универсальной типологии. Скорее всего, создать таковую никогда и не удастся, поскольку многообразие людских типов порождает неисчислимое число типов поведения. Из сказанного, однако, никак не следует, что работы по типологии личности проводить бесполезно. Даже небольшие продвижения в этой области сильно востребованы в практике профотбора, подбора и обучения сотрудников. Первые классификации людей, основанные на серьезном научном походе, дал в своих работах Карл Густав Юнг.

Типология Юнга.

Юнг выделил два универсальных типа: экстраверт и интроверт. Помимо этого на основании преобладания той или иной психологической функции он выделил рассудочный, эмоциональный, сенсорный и интуитивный типы, которые в сочетании с двумя универсальными типами (экстраверт и интроверт) составили восемь типов личности. Именно на этой основе Фатрел построил свою классификацию клиентов в книге «Основы торговли».

На основе наблюдений Юнг выделил 8 типов.

«Основными функциями, т.е. функциями, которые существенно отличаются от других функций, являются, по-моему опыту, рассудок, эмоции, ощущение и интуиция.

Если привычно господствует одна из этих функций, то появляется соответствующий тип. Поэтому я различаю рассудочный, эмоциональный, сенсорный и интуитивный типы. Каждый из этих типов, кроме того, может быть интровертным или экстравертным».

К.Г.Юнг. «Психологические типы».

Четыре грани индивидуальности.

В бизнесе чаще всего применяют классификацию типов личности, составленную Майерс и Бригс на основе типологии К.Г.Юнга. Изабелл Майерс занималась вопросами профотбора вместе со своей матерью Катрин Бригс, хорошо знакомой с типологией Юнга. Они создали свою типологию, названную их именами. В ее основе – четыре шкалы предрасположенности, три из которых взяты непосредственно из типологии Юнга, а четвертая шкала добавлена по результатам исследований Изабелл Майерс. В этой классификации выделяются 8 типов людей, образующих 4 полярные пары (рис.10.1). Кратко рассмотрим их характеристики. Некоторые названия типов изменены, но суть их осталась прежней. Для более подробного ознакомления с данной типологией рекомендуется книга К.В.Паволоа, Б.В.Овчинникова и И.М.Владимирова «Ваш психологический тип», в основе которого лежат идеи американского психолога Д.Керси, а также книгу О.Крегера и Дж.Тьюсона «Типы людей в бизнесе».

Рис.10.1 – Классификация типов личности по Майерс и Бригс.

Даже по внешнему виду человека представляется возможным определить в первом приближении некоторые важные его особенности, поскольку в выражении лица и в одежде всегда отражается индивидуальность.

Основные характеристики типов личности приведены в табл.10.2-10.5.

Табл.10.2 – Основные характеристики типов ЭКСТРАВЕРТ – ИНТРОВЕРТ (E – I)

ЭКСТРАВЕРТ

ИНТРОВЕР

Всех называет своими друзьями

2-3 друга, остальные – просто знакомые

Любит работать в одной большой комнате

Любит работать в отдельном кабинете

Любит громкие звуки, громкую музыку

Тихая, инструментальная музыка или ее отсутствие

Весь снаружи

Весь внутри

Чаще оптимист

Чаще пессимист

Любит активный отдых в компании

Любит тишину и одиночество

Говорит и думает одновременно

Сначала думает, а потом говорит

Любит знать, что другие думают о нем

В большей мере самодостаточен

Открыто выражает эмоции

Сдержан в выражении эмоций

Хороший рассказчик

Хороший слушатель

Продавец

Покупатель

Продавец

Покупатель

Разговорчив и общителен. Контролирует ситуацию общений. Легко вступает в контакт, объединяет людей. выраженная лицевая экспрессия.

Не боится общений. Открыт, много говорит. Потребность высказаться, рассуждает вслух. Имеет свое мнение по любому поводу. Эмоционально реагирует в конфликте.

Способен слушать и слышать клиента. Дает клиенту шанс принять свое решение. Лаконичен. Мало энтузиазма.

Уходит от общения. Может казаться безразличным. Надо ему дать осмотреться. Не любит, когда его перебивают. Чтобы разговорить, надо спрашивать.

Экстраверты сосредоточены на внешнем мире действий, предметов и людей, а интроверты – на внутреннем мире концепций и идей. Экстраверты пополняют энергию в общении с другими, а интроверты – когда читают, размышляют или созерцают. Продавцы – чаще экстраверты, но хорошие продавцы иногда интроверты, поскольку умеют не только говорить, но и слушать.

«Человек, рассматривающий окружающих в качестве источника энергии, - скорее всего экстраверт, а тот, кто для восстановления энергии предпочитает одиночество, является интровертом».

Д.Керси (цит.по: К.В.Павлов. «Ваш психологический тип»).

Табл.10.3 – Основные характеристики типов КОНКРЕТНЫЙ – АБСТРАКТНЫЙ (SN)

КОНКРЕТНЫЙ

АБСТРАКТНЫЙ

Полагается на ощущения и реальные факты

Полагается на интуицию и опыт

Рассуждает от частного к общему

Рассуждает от общего к частному

Ориентирован на настоящее

Ориентирован на будущее

За деталями не видит сути

Витает в облаках, не чувствует землю под ногами

Как руководитель – тонет в деталях

Как руководитель – дает слишком общие указания

Смотрит и слушает, чтобы понять происходящее

Воображением может заменить реальность

Любит стандартные решения

Любит оригинальные решения

Любит подробности

Любит общие описания

Не терпит орфографических ошибок

Читает быстро, не замечая ошибок

Практичен

Рассеян

Продавец

Покупатель

Продавец

Покупатель

Конкретное и детальное знание продукта. Фиксация на конкретных фактах и результатах. Опасен перегрузкой клиента ненужной информацией.

Дотошный. Задает конкретные вопросы и ждет конкретных ответов. Любит потрогать и пощупать, примерить. Ждет подробных объяснений.

Силен в продажах сложных продуктов. Способен увлечь, заразить энтузиазмом. Может описать товар в терминах пользы для будущего.

Интересуется обобщениями. Реагирует на слоганы. «Престиж» и «брэнд» для него не пустые слова. Плохо вникает в логику. Ждет от продавца энтузиазма.

Конкретные живут в мире реальных ощущений, они доверяют глазам, ушам, ощущениям, замечают людей. Абстрактные живут в мире теорий и обобщений, воспринимают мир через призму внутренних концепций и схем.

Табл.10.4 – Основные характеристики типов РАССУДОЧНЫЙ – ЧУВСТВУЮЩИЙ (TF)

РАССУДОЧНЫЙ

ЧУВСТВУЮЩИЙ

Классический генерал

Классический козел отпущения

Принимает решения на основе фактов

Принимает решения на основе эмоций

Трудно сбить с пути, может быть жестким

Легко поддается уговорам

Четко следует правилам

Нарушает правила

Оценивает других по их делам

Оценивает других через призму отношений

Может обидеть, не заметив этого

Уважает чувства других

Не понимает чувств и эмоций других

Предвидит чувства и эмоции других

Спорит для поиска истины

Не переносит споров

Идет на обострение конфликта

Сглаживает острые углы

Продавец

Покупатель

Продавец

Покупатель

Хорошо убеждает, используя логику и факты. Иногда больше хочет выиграть спор, чем продать товар. Не понимает чувств клиента.

Анализирует соотношение цена-качество. Подмечает в поведении продавца малейшие несоответствия слов и дела.

Легко говорит на языке выгод клиента. Поддерживает клиента, даже если тот хочет отложить покупку. Излишне сочувствует клиенту.

Ориентирован на выгоды для себя и других. Очень чувствителен к тому, как к нему относится продавец. Может купить, только чтобы не обидеть продавца.

Рассудочный принимает решения на основе тех или иных объективных критериев, а чувствующий – «сердцем», на основе чувств и эмоций.

Табл.10.5 – Основные характеристики типов РЕЗУЛЬТАТ – ПРОЦЕСС (JP)

РЕЗУЛЬТАТ

ПРОЦЕСС

Все четко по плану

Веер возможностей

Удовольствие от результата

Удовольствие от процесса

Работа – дело серьезное

Работа должна приносить радость

Спокойно работает под давлением

Любит быть свободным и не зависеть от планов

Любит закончить один проект, прежде чем начать другой

Любит вести сразу несколько проектов

Живет по расписанию, которое нелегко изменить

Легко меняет планы

Если наметил, то сделает

Переносит дела на следующий день

Наслаждается предвкушением будущего

Довольствуется настоящим

Предпочитает планомерность

Предпочитает свободный подход

Продавец

Покупатель

Продавец

Покупатель

Дает точные ответы. Нацелен на завершение продажи. Ценит время клиента. Бывает слишком напорист. Порой отсутствует гибкость.

Хочет получить ясные ответы на заранее подготовленные вопросы. Нуждается в быстром закрытии продажи. Может быть категоричным и требовательным.

Нетороплив, не давит на клиента. Плавно ведет клиента к принятию решения. Может перескакивать с одного на другое. Предоставляет клиенту слишком много выборов.

Может в процессе продажи несколько раз менять решение и проявлять нерешительность. Требуется время для принятия решений. Нерешителен.

Различаются по ориентации на результат или на процесс: предвкушение будущего – или наслаждение настоящим.

4. Управление продажами.

4.1. Основы управления продажами.

Не так страшен хаос в стране, как хаос в собственной организации.

Существует мнение, что производство товара заканчивается только тогда, когда этот товар продан. Технология процесса продажи товара иногда может быть более затратной, чем технология его изготовления. Не совершенная продажа, ушедший от вас клиент, покупка у конкурента – все это упущенная выгода, своеобразный производственный брак процесса ваших продаж.

Компании, которые не планируют постоянного роста своей доли на рынке, рискуют похоронить себя под конкурентами. Суть конкуренции в том, чтобы хорошо делать именно то, что труднее всего перенять. А перенять труднее всего хорошо организованный менеджмент продаж. Тщательная организация процесса продаж может стать уникальным конкурентным преимуществом вашей компании.

Каждый раз, когда клиент покупает не у вас, а у конкурента, вы теряете вдвойне: ваш конкурент становится сильнее и богаче, а вы становитесь слабее и беднее.

Цель управления продажами – обеспечение наибольшего их объема путем планирования, организации и оценки деятельности торговых представителей. Управление процессом продаж рассматривается прежде всего применительно к деятельности торговых представителей, осуществляющих продажи дилерам, оптовикам или в розничные сети.

Общая структура деятельности торгового предприятия приведена в таблице 10.6.

Таблица 10.6 – Структура деятельности торгового представителя

Поиск клиента

Установление

контакта

Персональная

продажа

Сопровождение сделки

- анализ рынка

- работа с клиентской базой

- планирование

- телемаркетинг

- организация личной встречи

- подготовка предложения

- выяснение потребности

- предложение заказа

- работа с возражениями

- завершение сделки

- отчетность

- контроль

- развитие клиентов

- мерчандайзинг

4.2. Задачи управления продажами.

Три задачи управления продажами:

А. Планирование объема продаж и разработка стратегии работы с клиентами.

Б. Организация выполнения плана продаж путем постановки оперативных задач и координации деятельности торговых представителей.

В. Оценка, мотивация и контроль деятельности торговых представителей.

4.2.1. Планирование объема продаж.

Если вы не знаете, где находитесь, и не вполне понимаете, куда вам надо, то скорее всего так и останетесь, где были. Это означает, что у вас нет Плана. А если у вас нет плана, значит, вы планируете неудачу.

Говоря о планировании, обычно имеют в виде:

● Планирование объема продаж.

● Планирование стратегии продаж.

Ориентиром для действий служит план продаж, разделяемый всем торговым персоналом. Планирование бывает долгосрочным (на несколько лет), краткосрочным (на текущий год) и оперативным (на текущий месяц или квартал).

План – это видение будущего, ради которого каждый торговый представитель должен быть готов выложить все свои силы и умения.

В телевизионной передаче «Большие деньги» в 2000 году один из участников привел своеобразный показатель качества управления в некоторых российских промышленных компаниях. Оказалось, что на вопрос: «Будет ли уволен ваш директор по продажам, если годовой план продаж будет сорван?», у руководителей таких компаний всего два возможных ответа: либо «У нас нет директора по продажам», либо «У нас нет плана продаж».

Хорошее планирование продаж необходимо для:

● рационального распределения ресурсов (которые, увы, всегда ограничены);

● концентрации сил и средств на приоритетных направлениях;

● проведения мероприятий по поддержке продаж.

План продаж утверждается на самом верху и включает разбивку на планы отделений (или региональные направления), а затем и на индивидуальные планы торговых представителей. Возможны два направления формирования плана: планирование сверху и планирование снизу. Годовой план продаж – основной экономический закон жизни компании (рис.10.2).

Рис.10.2 – Общая схема планирования продаж компании.

Принципиально важно, чтобы торговые представители брали на себя личные обязательства по выполнению индивидуальных планов продаж и чтобы это учитывалось при составлении общего плана продаж. При этом торговый персонал принимает личные цели и обязательства, на основе которых исходный план может корректироваться. Поставленные в плане задачи могут касаться как общего объема продаж, так и продаж по отдельным группам клиентов и товарным группам.

После принятия общего плана руководство фирмы совместно с руководителями отделов продаж решает, какие нужно мероприятия для поддержки его составляющих: обучение персонала, программа мотивации, реклама, техническая поддержка и пр.

Критерии хорошего плана.

Ключевым элементом успешного торгового менеджмента является убежденность персонала в том, что поставленные задачи реалистичны и выполнимы, что они грамотно составлены и учитывают как динамику данного рынка, так и региональные и культурные особенности (например, не стоит планировать стремительный рост продаж холодильников у эскимосов в Заполярье). План должен быть поддержан ресурсно, т.е. учитывать соответствующие затраты на транспорт, доставку, поддержку клиентов, рекламу, склад, юридическую и бухгалтерскую службы и т.д.

Примером необоснованного планирования явилась, например, описанная в журнале «Коммерсант» политика фирмы RUI по продвижению в России в начала 90-х годов ХХ в. Компьютеров «Макинтош», которая предусматривала лавинообразный рост их продаж в средних школах, где в то время даже потолки белить было не на что.

План не должен быть слишком легким для торговых представителей, но и не должен явно завышаться. Если план явно не выполняют все торговые представители, то получается, что все они как бы одинаково плохие. Такая ситуация выгодна в первую очередь для более слабых торговых представителей, и тогда увольнять надо уже директора по планированию продаж.

Торговым представителям должны четко и недвусмысленно разъясняться политика компании и ее стратегия продаж.

Итак, поставленные в плане продаж задачи должны:

● быть количественно измеримы;

● быть реалистичны и достижимы;

● быть определенны во времени;

● конкретно указывать требуемые результаты;

● четко указывать критерии достижения этих результатов;

● ясно указывать приоритеты задач и требований.

Для подготовки реальных торговых планов необходимо получить ясные ответы на ряд вопросов:

1. Каково текущее положение дел?

2. Каковы потенциальные возможности для продаж?

3. Какие цели должны быть достигнуты?

4. Каковы рекомендуемые пути достижения целей?

5. Как контролировать процесс реализации плана?

План обозначает некоторую точку в будущем компании. Стратегия определяет наиболее эффективный способ достижения этой точки.

Эффективная стратегия повышает КПД работы торговых представителей, позволяет минимизировать усилия, необходимые для достижения поставленных в плане целей.

Все управляющие воздействия на процесс продаж должны исходить в первую очередь из плана продаж и стратегии его реализации.

4.2.2. Координация усилий торговых представителей.

Если нет плана, то вы не управляете ситуацией, а ситуация управляет вами. При этом продвижение вперед на каждую единицу вложенных усилий оказывается незначительным, и усилия всей команды малоэффективны (рис.10.3).

Рис.10.3 – Направления приложения усилий при отсутствии плана продаж.

Выполняя роль своеобразного компаса, план и стратегия указывают торговым представителям направления приложения усилий (рис.10.4).

Рис.10.4 – Направления приложения усилий

в соответствии с планом и стратегией продаж.

Четкость целей, организованность усилий и понимание каждым своей роли позволяют координировать усилия и успешно продвигаться в нужном направлении.

4.3. Стратегии реализации плана.

План определяет ЧТО, стратегия говорит КАК.

Каждая коммерческая компания стремится увеличить объем своих продаж. Это одно из условий выживания на конкурентном рынке. Выигрывают те компании, чьи стратегии наиболее эффективны.

Есть разные виды стратегий:

● стратегия работы с поставщиками;

● стратегия оказания сервисных услуг;

● стратегия назначения цены;

● стратегия продвижения;

● стратегия реализации плана продаж.

Стратегия указывает, как следует направлять усилия по реализации плана продаж. Эффективная стратегия – основа успешной работы торговых представителей.

К стратегии реализации плана продаж относится:

● стратегия поиска клиентов;

● стратегия отбора торговых представителей;

● стратегия организации деятельности торговых представителей;

● стратегия работы с клиентами.

Основной резерв для большинства компаний – технологии поиска клиентов.

Стратегия в чем-то подобна карте, по которой торговые представители могут выбрать оптимальный путь к своей цели. Из-за ошибки на географической карте путешественник может затеряться, и так же из-за ошибки в спущенной сверху стратегии торговый персонал может оказаться в неопределенном или безвыходном положении, когда успех от их работы будет утрачен. Для торгового представителя ключевой элемент стратегии – это направления и способы поиска клиентов.

Техники продаж – тактическое преимущество.

Оно мало значит, если у вас нет преимущества стратегического.

4.3.1. Клиентская пирамида.

Закон Парето гласит: 20% клиентов приносят 80% прибыли.

Клиентская пирамида приведена на рис.10.5.

Рис.10.5 – Клиентская пирамида.

Ключевые клиенты – весьма лояльны к вашей фирме и регулярно тратят значительные суммы на ваш товар. Партнерские отношения с вами имеют для них самостоятельную ценность.

Реальные клиенты – покупают или неоднократно покупали ваш товар. Среди них есть группы мелких, средних и крупных клиентов, и каждой из групп нужен отдельный подход.

Перспективные клиенты – те, кто, в общем, относится к вероятным клиентам, причем вероятность их обращения к вам достаточно высока, плюс к этому есть дополнительные причины считать их желательными клиентам и: например, они уже решились потратить деньги и в ближайшее время отдадут их либо вам, либо вашему конкуренту.

Вероятные клиенты – те, кто в принципе может с выгодой для себя обратиться за товаром именно к вам по причине удобного расположения, хорошего сервиса, уровня цен или иных дополнительных условий, но пока еще не знает о такой возможности.

Потенциальные клиенты – весть объем всех тех физических и юридических лиц, потребности которых могут удовлетворяться вашим товаром или услугой. Их круг ограничен только особенностями ваших товаров и услуг и «географией» работы представителей компании.

Деятельность торгового представителя должна направляться на превращение потенциального покупателя в реального. Следует выявлять потенциальных и вероятных клиентов, добиваться их перехода в разряд реальных, а также разрабатывать старых клиентов и закреплять партнерские отношения с ключевыми.

Необходимо ориентировать торговых представителей как на работу со старой клиентской базой, так и на создание новой. Как и план продаж, стратегия продаж опирается на тщательный анализ:

● текущего состояния продаж;

● тенденций рынка;

● стратегий конкурентов;

● структуры клиентской базы (рис.10.6).

Ключевые элементы работы с клиентами:

● Составление базы данных вероятных клиентов.

● Построение профиля (портрета) перспективного клиента.

● Осуществление первого контакта с клиентом.

● Классификация клиента по его перспективности.

● Определение «мишеней влияния».

● Подготовка коммерческого предложения.

Рис.10.6 – Структура клиентской базы.

4.4. Организация деятельности торговых представителей.

Для выполнения плана необходима эффективная организация деятельности торговых представителей. Управляющие воздействия направляются на торговых представителей, непосредственно реализующих план в ходе ежедневных продаж.

4.4.1. Принципы организации работы торгового персонала.

Рассмотрим наиболее часть встречаемые принципы организации работы торговых представителей.

А. Организация деятельности торговых представителей по территориальному признаку.

Территориальный принцип организации наиболее распространен. Простейшая структура данного типа предусматривает закрепление за каждым торговым представителем некоторой территории, на которой он и продает все виды товаров данной фирмы. Например, Москва часто делится на 4 или 8 частей, в каждой из которых работает свой торговый представитель.

У этой схемы следующие преимущества:

● торговый агент становится экспертом по своей территории;

● нет пересечений и конкуренции в работе торговых представителей;

● эффективность работы продавца легко оценить путем сравнения его результатов с показателями работы торговых представителей в аналогичных регионах;

● сокращаются транспортные расходы.

Б. Организация деятельности торговых представителей по товарным группам.

Если компания производит широкий круг высокотехнологичных товаров, эффективность географического структурирования снижается, поскольку одному продавцу трудно освоить все тонкости, связанные с множеством разных продуктов. В этом случае более оптимальным является товарный принцип организации работы торговых представителей, когда они специализируются на продаже определенных групп товаров.

Структурирование по видам продаваемой продукции имеет следующие преимущества:

● торговый агент становится экспертом определенной группы товара;

● возможна более высокая степень контроля за реализацией различных групп товаров.

В. Организация деятельности торговых представителей по типам клиентов.

При этом структурирование происходит по типам клиентов в соответствии с направлениями их работы. Зная лучше бизнес клиента, торговый персонал может успешнее решать конкретные проблемы клиентов. Это также способствует хорошему знанию отрасли у торговых представителей.

Организацию деятельности торговых представителей надо постоянно подстраивать под изменения рынка. Некоторые меры, эффективные ЕЩЕ ВСЕРА, сегодня МОГУТ привести к ПОТЕРЕ конкурентного ПРЕИМУЩЕСТВА.

4.4.2. Роль руководителя отдела продаж.

Основная обязанность руководителя отдела продаж – обеспечить выполнение плана. На каком бы уровне он не работал, его основные функции следующие:

функция целеполагания – трансляция целей организации, ее стратегии, тактики и политики на уровень торговых представителей;

функция целеисполнения – организация деятельности торговых представителей, направленной на выполнение поставленных перед ними задач, посредством оперативного управления их деятельностью;

функция целеосмысленной мотивации, контроля и коррекции деятельности торговых представителей.

На оперативном уровне руководитель отдела продаж, работая подобно дирижеру, решает следующие задачи:

- работа с ключевыми клиентами;

- согласование интересов торговых представителей;

- выработка стратегии поиска новых клиентов;

- обучение торговых представителей;

- информирование компании о ситуации на рынке;

- формирование общего видения;

- поддержание дисциплины;

- постановка задач торговым представителям;

- распределение территории;

- оценка и контроль результатов;

- распределение поощряющих стимулов;

- оптимизация бизнес-процесса продаж;

- работа с жалобами в конфликтных ситуациях;

- помощь в поиске клиентов;

- ведение документации и отчетности;

- организация соревнования;

- мотивация сотрудников;

- организация технического обеспечения;

- организация собраний;

- контроль за соблюдением должностных обязанностей.

4.4.3. Вклад в продажи и виды продавцов.

Свинья и курица решили организовать компанию «Яичница с беконом». Курица давала яйца. Свинья поставляла мясо своих сородичей. Пришла пора делить прибыль. Курица предложила делить поровну. На что Свинья ответила: «Я в бизнес вкладываю свою жизнь и жизнь своих сородичей, а ты ничем не рискуешь, делаешь то, что от тебя не требует никаких усилий. Давай уж делиться по вкладу усилий».

Виды вкладов в продажи.

1. Категоризация клиентов.

2. Анализ рынка.

3. Консультирование клиентов.

4. Поиск потенциальных и вероятных клиентов.

5. Продвижение, информирование, мерчандайзинг.

6. Поддержание отношений с ключевыми клиентами.

7. Презентация коммерческого предложения.

8. Переговоры с элементами торга и убеждения.

9. Активная работа с возражениями.

10. Оформление сделок.

11. Сопровождение заключенной сделки.

12. Развитие реальных клиентов.

13. Развитие новых направлений продаж.

Ценность того или иного вклада в конечный результат определяется конкретной ситуацией в компании. В соответствии с различными вкладами можно выделить несколько видов продавцов.

Виды продавцов.

Приемщик заказов. Как правило, работает с клиентами, которые уже приняли решение купить. Может работать как на территории клиента, так и на своей. Востребованы навыки качественного обслуживания и знание правил оформления покупки.

Торговый консультант. Основной компонент его деятельности - консультирование клиента относительно функциональных и потребительских качеств товара. Как правило, работает на своей территории, в демонстрационном зале. В поиске клиентов не участвует. Первостепенны знание продукта, а также навыки презентации.

Торговый представитель. Работает на территории клиента. Как правило, имеет устоявшуюся сеть клиентов. От него требуется хорошее владение навыками продаж, знание территории и мерчандайзинга, а также конкурентов.

Презентатор. Преимущественную долю его деятельности занимает продвижение товара и информирование клиентов о его преимуществах. Здесь особенно востребованы навыки презентации (Пример – см. телепередачи типа «Телемагазин», «TV-club» и пр.).

Торговый представитель – охотник за заказами. Для него крайне важно умение находить новых клиентов. Востребованы хорошие навыки продаж и ведения переговорного процесса, а также умение устанавливать деловые отношения. Необходимо знание технологий поиска и развития клиентов.

Торговый представитель по работе с ключевыми клиентами. Его работа включает контакты с ключевыми клиентами и их развитие. Важны хорошие навыки продаж, умение вести переговорный процесс и стоить неформальные отношения. Необходимо отличное знание бизнеса клиентов.

Весьма важно правильно оценить, какого типа продавец нужен и какой тип вклада нуждается сейчас в наибольшем поощрении.

4.5. Технология работы с клиентами.

Технология работы с клиентами может быть следующей:

1. Анализ рынка потенциальных клиентов.

2. Построение критериального профиля идеального клиента.

3. Ранжирование базы данных вероятных клиентов и выделение среди них групп перспективных клиентов.

4. Осуществление первых контактов с перспективными клиентами и категоризация их перспективности.

5. Определение «мишеней влияния» и стратегий работы с ними.

6. Подготовка и проведение презентации коммерческого предложения.

7. Проведение переговоров и завершение продажи – превращение вероятного клиента в реального.

8. Сопоставление данных реальных клиентов и работа с базой.

9. Текущая работа с реальными клиентами и их развитие.

10. Работа с ключевыми клиентами.

Деятельность торговых представителей на каждом этапе технологии продаж должна поддерживаться всеми службами компании, а также популярной в настоящее время автоматизированной системой управления работы с клиентом (CRM). Для управления деятельностью торговых представителей применительно к каждому этапу необходимо выработать критерии оценки их деятельности, а также адекватные методы контроля и мотивации.

Схема влияния на принятие решения о покупке внутри корпорации приведена на рис.10.7.

Рис.10.7 – Схема влияния на принятие решения о покупке внутри корпорации:

Большая мишень – лицо, принимающее окончательное решение (ЛПР); четыре вторичные мишени – лица, влияющие на первое лицо (замы, представители финансовых и коммерческих служб, пользователи и др.).

Три стадии лояльности клиента:

Стадия 1. Нет лояльности по отношению к компании: вы просто один из многих.

Цена в данном случае является единственным фактором, оказывающим влияние на принятие решения о покупке. Чувствительность клиента к вариациям цены огромна, а его лояльность стремится к нулю.

Стадия 2. Вас уже однажды выбрали, но все равно вы ничем не отличаетесь от других, вы просто один из выбранных

Много званных, но мало выбранных. В глазах клиента вы создаете дополнительную ценность, помогая ему достигнуть определенных целей. На этом уровне чувствительность клиента к цене по-прежнему высока, но его лояльность расчет. При возникновении потребности он снова будет выбирать.

Стадия 3. Компания лояльна по отношению к вам, она рассматривает вас в качестве избранного бизнес-партнера.

Много выбранных, но мало избранных. Клиент воспринимает вас как партнера в своем бизнесе. Предлагаемые вами товары или услуги, постоянно вносят вклад в успех клиента. Чувствительность к цене низкая, лояльность высокая.

Превращайте своих клиентов в своих партнеров. Лояльность клиентов создают лояльные сотрудники – те, что разделяют цели и задачи компании и связывают свой личный успех с ее успехом. Уже приевшийся шаблон – то, что основным ресурсом компании являются ее сотрудники, - оправдывается только тогда, когда сотрудники лояльны и работают как единая команда. Чтобы создать лояльного клиента надо создать лояльного сотрудника.

4.5.1. Обучение, контроль и мотивация торгового персонала.

Чтобы выстроенный план воплотился в реальность, недостаточно создать организационные структуры для его реализации. Необходима также соответствующая мотивация торгового персонала и контроль за выполнением отдельных этапов плана. В конечном счете весь менеджмент продаж направлен на управление личными продажами каждого торгового представителя.

Ключевые факторы успеха торговых представителей.

А. Навыки продаж:

1. Техники продаж.

2. Навыки поддержания отношений с клиентами.

3. Навыки качественного обслуживания.

4. Навыки поиска, развития и удержания клиента.

Б. Знание бизнеса:

1. Знание продукта, конкурентов, территории.

2. Знание потребностей клиентов.

3. Знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней.

4. Знание стратегии компании по продажам.

В. Отношение к продажам:

1. Лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им.

2. Осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т.д.

3. Вера в качество и нужность предлагаемого товара.

4. Физическое и эмоциональное ресурсное состояние.

Жесткие и мягкие факторы в управлении торговым персоналом.

В книге известных бизнес-консультантов Кена Бланчарда и Тэрри Вэгхорн «Миссия возможного» приведена группа факторов «7С», посредством которых осуществляется управление персоналом. Среди них выделяется группа «3С» - так называемые жесткие факторы и группа «4С» - так называемые мягкие факторы. Жесткие факторы «3С» - это Стратегия, структура и Система. Как утверждают эти бизнес-консультанты, ресурс жестких факторов в управлении передовыми компаниями практически исчерпан.

С другой стороны, ресурс  мягких факторов «4С» (Сотрудники, Способности и навыки, Стили управления и Система ценностей), по мнению авторов, практически неисчерпаем.

Знание бизнеса, навыки продаж и личное отношение – ключевые факторы, определяющие эффективность работы торгового представителя.

Менеджмент продаж влияет на все три группы факторов, приведенных в схеме. Создавая учебные программы по «Навыкам продаж», компания развивает у своих торговых представителей группу факторов «А». Тренинги продаж могут быть довольно эффективны и создавать для компании уникальные конкурентные преимущества при соблюдении трех условия:

1. Тренинг адаптирован к товару компании и к особенностям процесса продаж.

2. Тренер обладает необходимыми навыками для проведения тренинга и знает бизнес компании.

3. Торговые представители хотят учиться: предлагаемые на тренинге знания и навыки ими востребованы.

Если ваши сотрудники растут быстрее компании, они либо получают карьерный рост, либо уходят. Если компания растет быстрее сотрудников, то последних либо увольняют, либо обучают.

Проводя семинары для торговых представителей по какому-либо продукту, компания развивает у них группу факторов «Б». кроме того, группы факторов «А» и «Б» развиваются у торговых представителей в ходе личных бесед с руководством и на аттестациях представителями менеджмента компании. Среди ключевых факторов эффективности продаж важнее всего группа «В» - отношение к продажам. Показателями отношения торгового представителя к продавцам являются:

- лояльность к бизнесу и менеджменту компании, согласие с целями фирмы, взятие личных обязательств и их выполнение;

- осознание связи между уровнем своих продаж и личными целями: материальным благополучием, профессионализмом, карьерным ростом;

- вера в качество и нужность покупателям предлагаемого товара (иногда это труднее всего);

- физическое и эмоциональное ресурсное состояние.

Основная задача многих российских компаний связана с развитием и поддержанием творческого и соревновательного отношения к продажам у торговых представителей. Как добиться, чтобы они отдавали процессу продаж столько же творчества, энергии. Напористости, сколько уделяют своему дачному участку, футболу и спорам за банкой пива? Торговый представитель, возможно, будет готов приложить сверхусилия для достижения целей компании, но только при условии, что он видит в этом прямую связь с удовлетворением собственных потребностей или достижением личных целей.

4.5.2. Приказ и просьба: важные различия.

В большинстве компаний при управлении торговыми представителями не делается осознанного различия между приказом, просьбой и пожеланиям.

Приказ – это письменное или устное указание начальника подчиненному, обязательное к исполнению. Управляемость организации зависит, прежде всего, от выполняемости приказов и решений руководства. Структура приказа как речевого высказывания должна включать как минимум три элемента:

Элемент 1.  Указание «что надо делать», т.е. четкое и конкретное описание результата, который хочет получить руководитель.

Элемент 2. Указание «когда это надо сделать», т.е. определение момента времени, к которому приказ должен быть выполнен.

Элемент 3. Указание вида обратной связи о результате выполнения приказа.

Приказывать можно только то, что выполнимо и лежит в рамках должностных обязанностей торгового представителя. Для того, чтобы отдавать приказы, необходимо иметь признаваемую подчиненным власть служебного положения. Если в структуре приказа отсутствует Элемент 2, а именно срок его выполнения, то такой приказ с высокой вероятностью становится просто пожеланием.

Просьба – это призыв к совершению какого-либо действия, допускающий несогласие. Руководитель свободен попросить сотрудника что-либо сделать (например, что-либо вне рамок должностных обязанностей), но при этом он должен признавать и свободу сотрудника ответить отказом. Если сотрудник не чувствует за собой права ответить отказом на просьбу, то просьба для него превращается в неформальный приказ. При этом сотрудник может давать видимое согласие, заранее зная, что просьба исполнена не будет.

4.5.3. Мотивация торговых представителей.

Мотивация – это механизм побуждения себя и других к деятельности, способствующей (в нашем случае) достижению целей все организации. Как уже было отмечено выше, 10% людей будут работать плохо даже за очень большие деньги, другие 10% будут работать хорошо почти вне зависимости от зарплаты, а усердие остальных зависит от эффективной мотивации.

Зарплата – важный, но не решающий фактор мотивации персонала.

Западные исследователи провели анализ производительности труда работников в странах Восточной Европы. Поводом для исследований послужило то, что, несмотря на высокий образовательный уровень этих работников, их производительность труда оказалась почти в два раза хуже производительности в странах Западной Европы. В результате исследования были выделены 18 факторов, способствующих позитивному отношению к работе (рис.10.8). Из опроса сотрудников стало видно, что самыми важными факторами позитивного отношения к работе оказались условия труда, качество управления компанией и репутация самой компании.

Общий результат ранжирования факторов (по порядку они идут так: 1, 14, 18, 15, 2, 5, 11, 16, 6, 9, 7, 12, 8, 4, 10, 17, 3, 13) показан на рис.10.8, где более сильный факторы изображены примерно выше и левее. Удовлетворенность качеством менеджмента в компании оказалась самым сильным фактором производительности: если служащие не уверены, что руководство способствует выживанию и процветанию компании, если они не уверены в будущем компании – а значит, и в своем  собственном, - это их сильно деморализует. Это исследование показало также, что зарплата – важный, но не решающий фактор производительности труда.

Другое психологическое исследование показало, что денежное вознаграждение является сильным мотивом, только если торговые представители видят четкую связь между ростом их личных продаж и ростом зарплаты. Как показывают многочисленные опросы служащих в развитых странах, от компании, которой эти люди отдают большую часть своей жизни и которую они выбрали как средство достижения своих жизненных целей, они ждут, прежде всего, следующего:

- гарантии занятости и стабильности в будущем;

- зарплаты выше среднего для данной отрасли;

- возможностей для самореализации и перспектив в карьере;

- хорошей организации и комфортных условий труда.

Хорошая мотивация должна помочь людям со средними способностями достигать экстраординарных результатов. Любая программа мотивационной поддержки должна сочетать материальные стимулы с нематериальными из ряда наиболее ценимых теми, кто выполняет работу торгового представителя.

Рис.10.8 – 18 знамен для мотивации ваших сотрудников.

4.5.4. Контроль и оценка деятельности торговых представителей.

Контроль включает создание стандартов и нормативов деятельности, измерение достигнутых результатов и проведение соответствующих управляющих воздействий. Параметры оценки деятельности торгового представителя могут включать:

● достигнутые объемы продаж;

● отношения с клиентами;

● профессионализм и знание продуктов;

● активность (например, количество звонков клиентам);

● отношения с самой компанией;

● личные качества.

Необходимо четко понимать, какое поведение торговых представителей следует закрепить при помощи позитивного стимула, а какое поведение вас не устраивает. Следует учитывать психологические особенности процесса закрепления:

● закрепляющий стимул не обязательно должен быть материальным; похвала в различных ее формах часто не менее эффективна;

● сотрудники должны четко знать, какое именно поведение поощряется руководством;

● сотрудники должны ясно видеть связь между требуемым поведение м и подкрепляющим его стимулом;

● закрепляющий стимул не должен быть сильно отсрочен во времени от поведения, которое требуется закрепить;

● стимул следует направлять на закрепление поведения конкретного сотрудника, а не группы;

● отсутствие ожидаемого сотрудникам закрепляющего стимула может ухудшать его поведение;

● закрепляющий стимул, применяемый публично, может способствовать переносу закрепляемого поведения от конкретного сотрудника на поведение других сотрудников.

Менеджеры должны выделять, отмечать и поощрять действия торгового персонала, способствующие достижению поставленных целей – плана продаж, прежде всего. Руководитель отдела продаж осуществляет поддержку, контроль и мотивацию торговых представителей на всех этапах их деятельности. Один из самых простых (и самых эффективных) способов контроля – периодически спрашивать сотрудников, как у них идут дела. При поощрении торговых представителей не следует проводить политику уравниловки и награждать всех одинакового. Хвалить рекомендуется прилюдно, а наказывать – в частном порядке. Регулярная и внятная система оценки персонала весьма положительно мотивирует сотрудников.

Вот данные одного исследования поведения голубей. Корм в клетку бросали нерегулярно и куда попало. Через некоторое время, когда к голубям кто-то подходил, одни начинали хлопать крыльями, другие – царапать пол, третьи – кружиться, иными словами, совершать те же самые действия, что и в момент получения корма, воспринятого ими как награда за то, что они делали. Таким образом, совершенно случайно закреплялось поведение, проявившееся в момент первого кормления.

Компания должна четко представлять, сколько торговых агентов требуется для реализации плана, какими навыками они должны обладать, чему их следует обучить. Численность штата торговых представителей рассчитывается, исходя из объема продаж и того, сколько в среднем требуется времени и усилий для совершения одной продажи (включая время на поиски, встречи, переговоры, оформление заказа и время на пустые, не сработавшие заказы). Необходимо также знать статистику успешности продаж в компании. Пусть из 5 потенциальных клиентов покупает только 1 – остальные четыре клиента все равно требует затрат времени и усилий. При этом нельзя забывать, что торговый агент проводит с клиентами в среднем от 50 до 80% своего рабочего времени. Оставшееся время может уходить на организацию процесса продаж.

Прошлые заслуги и подвиги не работают: за все заплачено, и никто никому ничего не должен.

Экстраординарные результаты нужны компании сегодня.

Структура временных затрат торгового представителя по организации продаж представлена на рис.10.9.

Рис.10.9 – Структура временных затрат торгового представителя по организации продаж.

4.6. «Золотые стандарты» в управлении торговым персоналом.

Рекомендации:

● Программы мотивации должны способствовать превращению деятельности каждого торгового представителя в центр предпринимательства.

● Привлекайте торговых представителей к разработке планов продаж и к принятию личной ответственности за его реализацию.

● Поощряйте личную инициативу в зоне ответственности торговых представителей.

● Соберите должностные инструкции и сожгите их. Взамен напишите новые.

● Проведите маркетинговые исследования с помощью торговых представителей. Этим вы развиваете их и компанию.

● Создавайте атмосферу творчества и соревнований среди торговых представителей.

● Зарплата должна не просто удовлетворять сотрудника – она должна его мотивировать.

● Управлять можно тем, что поддается контролю; количественные параметры деятельности торговых представителей контролировать легче.

● Энтузиазм новых работников полезно использовать для расширения клиентской базы.

12 диких животных в вашей компании.

Животные, о которых мы знаем, - это люди, о которых мы догадываемся; или, как говорит одна китайская мудрость, «Не все люди есть в зверях, но все звери есть в людях».

Медведь – Толстокож и бестактен. Идет на пролом, даже когда напор вообще не нужен (услужливый дурак опаснее врага).

Хамелеон – Беспринципность в ущерб другим и с выгодой для себя.

Волк – Сам по себе. Сколько не корми – все в лес глядит. Не лоялен целям и интересам организации.

Жираф – Высокомерен, не в меру витает в облаках, не видит выгоды «под ногами».

Змея – Ожидай неожиданного (ты зла, твое смертельно жало; опасна ты, когда близка; кусаешь без вины).

Лиса – Дипломат сверх меры (уж сколько раз твердили миру, что лесть гнусна, вредна, но только все не впрок).

Обезьяна – Знает все обо всех и не только хорошее (чем кумушек считать трудиться, не лучше ль на себя оборотиться).

Акула – Всеядна; для достижения своих целей не брезгует ничем.

Сова – Легко быть мудрой ночью, когда все спят. Любит указывать на проблемы, не предлагая решений.

Осел – Упрямство, граничащее с глупостью (осел мой глупостью в пословицу вошел; на осле уж возят воду).

Лев – Уважает только силу и не стесняется ее использовать (быть сильным хорошо, быть умным – вдвое).

Черепаха – Чрезмерное избегание риска, замедленные реакции, закрыта от внешнего мира.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

70291. Аналіз збутової діяльності фірми (на прикладі підприємства ПП „Курс”) 71.17 KB
  Перспективи вдосконалення та напрями стимулювання збуту в комерційній діяльності підприємства. Охарактеризувати перспективи вдосконалення та напрями стимулювання збуту в комерційній діяльності підприємства. Предметом дослідження є структура проблеми особливості напрямки розвитку...
70298. Розробка бази знань експертної системи 427 KB
  Експертні системи - це клас комп’ютерних програм, які пропонують рекомендації, проводять аналіз, виконують класифікацію, дають консультації і ставлять діагноз. Вони орієнтовані на розв’язування задач, вирішення яких вимагає проведення експертизи людиною-спеціалістом.