40002

Тактическое планирование и бюджетирование маркетинга

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тактическое планирование и бюджетирование маркетинга Содержание темы: 1. Основные этапы тактического планирования маркетинга. Разработка бюджета маркетинга. Использование многокритериального анализа при планировании маркетинга в системе Mrketing Expert.

Русский

2013-10-13

441 KB

13 чел.

Раздел II. Информационный маркетинг.

Тема 17.

Тактическое планирование и бюджетирование маркетинга

Содержание темы:

1. Основные этапы тактического планирования маркетинга.

2. Разработка бюджета маркетинга.

3. Маркетинговые затраты и их регулирование с учетом бюджетных ограничений.

4. Подготовка операционных данных для управления маркетингом в системе Marketing Expert.

4.1. Способы ввода и форматирования операционных данных в системе МЕ.

4.2. Основные схемы задания маркетинговых затрат в системе МЕ.

4.3. Основные прогнозные модели, используемые в системе МЕ для ввода и форматирования операционных данных.

5. Использование многокритериального анализа при планировании маркетинга в системе Marketing Expert.

1. Основные этапы тактического планирования маркетинга.

Как было показано в теме 16, процесс разработки и внедрения маркетингового плана требует установления объективного диагноза стратегической ситуации, в которой находится предприятие, разработки эффективной программы деятельности и обеспечения ее реализации.

Формирование стратегического плана предусматривает соблюдение ряда условий и требований:

стратегический план должен трансформировать новые идеи в логический комплексный план действий;

план  должен быть гибким и адаптирующимся к изменениям стратегической ситуации;

эффективность стратегического плана прежде всего определяется достигнутым результатом и меньше зависит от степени новизны и характера его основных элементов.

Стратегическое планирование определяет, какими именно производствами предстоит заниматься фирме, излагает задачи этих производств.

На этапе планирования маркетинга и его бюджета для каждого производства предстоит разработать собственные детализированные планы. Если такое производство включает несколько рынков или ассортиментных групп товаров, несколько товаров или их марок, то на каждую позицию должен быть разработан отдельный план. Поэтому и возникает необходимость составления тактических планов: выпуска товаров, выпуска марочного изделия, рыночной деятельности.

Вся совокупность именно этих планов обозначается одним термином "план маркетинга". Разработка же плана маркетинга является непосредственной исходной предпосылкой для разработки бюджета маркетинга (рис. 4.1).

Стрелки указывают направление процесса подготовки и составления годового плана маркетинга. Чтобы не усложнять рисунок, на нем не показаны петли обратной связи и переработки принятых решений, которые происходят в результате анализа, проведенного высшими управляющими, а также проблемы, связанные с планированием действий.

Годовой маркетинговый план играет важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик, проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегию в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать управляющим и другим работникам о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность фирмы напрямую зависит от качества годового планирования маркетинга.

Рис.17.1 – Процесс годового планирования маркетинга.

Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы (однако лишь один из четырех планов маркетинга, разработанных фирмами, входящими в список Fortune 500, опирается на реализацию предыдущего плана).

Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды. На этом этапе важно выявить интересы "игроков" и их возможные реакции на поведение фирмы.

На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также "регулировщики". Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям: 1) среда потребителей, 2) среда конкурентов, 3) среда каналов распределения и 4) среда общественных интересов. Если появляются влиятельные игроки, группы особых интересов или иные составляющие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изучение рынка должно охватить поведение и интересы и этих групп.

При этом может быть использована модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером (рис.17.2).

Рис.17.2 – Модель пяти сил конкуренции.

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. "Высоту" входного барьера могут определять следующие параметры:

• производственный и маркетинговый эффект масштаба и освоения;

• существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

• жесткость государственного регулирования.

"Высота" входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие "высоту" входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложение в рекламу, создание сбытовых сетей и др., осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования.

Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

• баланс спроса-предложения;

• доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;

• степень специализированности закупаемых объектов;

• возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

• заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

• наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос, так как у них разные вкусы, доходы, возраст и т.д.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция). В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико. В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями.

Алгоритм построения карты следующий:

• выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т.д.;

• нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

• отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но, оставаясь при этом информативными, должны служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп может оказать помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены одна к другой, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки одна от другой, конкуренция между ними может оказаться крайне малой.

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет четко определить стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, а объединением полученных планов с учетом отмеченных особенностей должен заниматься отдел маркетинга, изучающий рыночную среду в целом.

Исходная стратегия должна основываться на реализуемой в данный момент стратегии. В случае с новым товаром в процессе анализа рыночной среды появятся различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены.

Существует мнение, что самое большее, чего можно добиться в процессе принятия решений, - это сократить шансы совершения серьезной ошибки, ибо ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеальной или потенциально эффективной стратегии.

Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компании, то, возможно, потребуется, чтобы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другим факторам рыночной среды. Если выясняется, что предложенная стратегия распределения не увязывается со средой системы канала распределения в целом, необходимо ее пересмотреть и новую стратегию распределения проверить на согласованность с другими аспектами рыночной среды.

Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относятся к конъюнктуре потребителей. С их помощью разработчик стратегии получает возможность оценить ее с точки зрения потребителя.

Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов, каналов распределения и государственных интересов и, наконец, с точки зрения носителей интересов внутри самой компании.

Каждый из основных тактических элементов стратегии или программы должен быть рассмотрен с точки зрения каждого из основных "игроков" на рынке или каждого аспекта рыночной среды. Данная задача упрощается путем построения конъюнктурной матрицы X, в которой каждый предложенный элемент стратегии может быть рассмотрен на предмет соответствия новым и старым фактором изменения конъюнктуры (см. рис.15.16). Еще один способ увязывания стратегии с рыночной средой - это "механизм сцепления" в виде двух прозрачных дисков, наложенных один на другой. Основные идеи новой стратегии и ее программ наносятся на нижний диск, а новые реальности рынка - на верхний. Идеи приводятся в движение (по типу шестеренки) каждым из ключевых факторов среды.

При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре ее отдельные составляющие могут быть рассмотрены как проблема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды - как новая реалия либо как потенциальная опасность.

В такой ситуации есть пять вариантов решения возникшей проблемы:

1) предложить иную или дополнительную стратегию;

2) подвергнуть анализу факт изменения рыночной среды на предмет его достоверности;

3) ослабить внутренние ограничения фирмы, если они создают проблему;

4) принять несоответствие, но при этом усилить контроль над ситуацией;

5) весь проект может быть аннулирован.

В конечном итоге именно управляющие высшего звена решают, какие неувязки между стратегией и рыночной средой можно принять, а какие нет.

В табл.17.1 представлены программы действий, наиболее часто включаемые в маркетинговые планы. Во-первых, очевидно, что во многих планах преобладают программы по управлению продажами и продвижению на рынок (такие, как программы пробных продаж), программы продаж основным клиентам, программы обучения продажам, программы обслуживания клиентов, программы отношений с дистрибьюторами / дилерами, программы региональных продаж, программы стимулирования сбыта и программы телемаркетинга. В маркетинговых планах уделяют больше внимания программам персональных продаж, чем рекламным кампаниям. Во-вторых, как упоминалось ранее, большинство маркетинговых планов включает программы по разработке новых товаров. В-третьих, существуют очевидные различия между маркетинговыми планами компаний, производящих средства производства, предметы потребления, и компаний, занятых в сфере услуг. Планы индустриальных фирм (бизнес для бизнеса) включают в себя большее число программ, направленных на работу с крупными клиентами и программ продажи на экспорт. Фирмы, занятые в сфере услуг, уделяют больше внимания программам новых видов услуг, обучения продажам (очевидно, потому, что тот, кто предоставляет подобные услуги, часто является самым опытным продавцом), программам обслуживания клиента и телемаркетинга. Пример структуры годового маркетингового плана приведен в табл.17.2.

Таблица 17.1 – Программы действий, включаемые в маркетинговый план

Направления программ

Товары промышленного назначения, %

Потребительские товары, %

Фирмы сферы услуг, %

Пробные продажи

66

67

73

Разработка нового товара/услуги

63

64

79

Продажи основным клиентам

63

44

50

Стимулирование сбыта товара, продвижение

61

73

75

Политика ценообразования

52

42

46

Обучение продавцов

49

42

69

Продажи на экспорт

46

21

10

Обслуживание по потребителю/продукту

44

39

75

Качество продукта

41

39

50

Отношения с дистрибьюторами/дилерами

39

39

31

Распределение товаров по каталогу/непосредственно

39

35

17

Реклама

35

52

56

Региональные продажи и продвижение товара

32

53

52

Упаковка

23

44

23

Телемаркетинг

21

26

58

Другие программы маркетинга, связанные с деятельностью за рубежом

22

12

17

План маркетинга (по выпуску товаров, марочных изделий и рыночной деятельности) разрабатывается методом последовательной, поэтапной (см. рис.17.1) разработки составляющих плана. Под составляющими подразумеваются разделы, один из которых специально посвящен разработке бюджета маркетинга.

Разработка типичного плана маркетинга начинается с этапа, на котором формулируется краткая сводка основных целей и рекомендаций (по запланированному росту продаж и прибылей в сравнении с предшествующим годом; по достижению этих целей с помощью выделенной для этого суммы из бюджета, предназначенной для таких маркетинговых мероприятий, как стимулирование сбыта, реклама и т.д.).

Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству фирмы понять основную направленность плана, а разработчикам плана - сформулировать его назначение.

Таблица 17.2 – Типовая структура годового маркетингового плана

Содержание

Стр.

Пояснительная записка …………………………………………………………………..

Анализ рыночной среды ………………………………………………………………….

Анализ потребителей

Анализ конкурентов

Анализ каналов распределения

Анализ общественных интересов

Анализ стратегии ………………………………………………………………………….

Стратегия позиционирования

Программы товара

Программы ценообразования / продвижения

Программы распределения / продаж

Программы рекламы / пропаганды

Программы контроля

Прогнозы и бюджет ………………………………………………………………………..

В первом основном разделе плана - "Текущая маркетинговая ситуация" - описывается характер целевого рынка фирмы (состояние на рынке продавца или покупателя), положение фирмы на нем. Составитель плана описывает параметры рынка, основных его сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды (товаров производственного или потребительского назначения и т. д.), делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает план распределения (посредников в сбыте).

При разработке раздела "Опасности и возможности" управляющему по маркетингу фирмы необходимо рассмотреть перспективу и оценить положительные и отрицательные ситуации, в которых может оказаться товар, причем максимальный их перечень, чтобы предвидеть важные события, которые могут сказаться на деятельности всей фирмы.

Составляя перечень опасностей и возможностей, управляющие сначала просто перечисляют важные события, касающиеся будущего товаров фирмы, спроса на них, самой фирмы. Затем рассматривают их, разделяя на опасности и маркетинговые возможности, исходя из того, что:

• опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое (если отсутствуют целенаправленные маркетинговые усилия) может привести к подрыву живучести товара фирмы или его гибели;

• маркетинговая возможность - это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.

Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого помогут при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией.

Сильными сторонами организации следует считать:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидера;

• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективная реклама;

• навыки осуществления продуктовых инноваций;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т. д.

Слабыми сторонами организации могут быть:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

• слишком узкая продуктовая линия;

• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

• слабые каналы сбыта;

• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т. д.

К возможностям фирмы относятся:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход в новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция;

• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

• благодушие и успокоенность конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и т. д.

Угрозами следует считать:

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;

• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• спад в экономике;

• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

• изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения и т. д.

Технология проведения SWOT-анализа предусматривает использование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц (рис.17.3).

Возможности

1. Выход на новые рынки.

2. Расширение производства.

3. …

угрозы

1. Появление новых конкурентов.

2. Замедление роста рынка.

3. …

Сильные стороны

1. Имеется портфель проектов.

2. Совершенная технология.

3. …

I  

Сильные стороны и

возможности

II

Сильные стороны и

угрозы

Слабые стороны

1. Нехватка оборотных средств.

2. Уход с предприятия квалифицированных кадров.

3. …

III

Слабые стороны и

возможности

IY

Слабые стороны и

угрозы

Рис.17.3 – Матрица SWOT-анализа.

С левой стороны матрицы записываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при разработке стратегий.

Поле I служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле II - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.

Поле III - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации.

Поле IV - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

При этом необходимо принять во внимание, что анализ макроокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отражающих настоящее и прошлое состояние. Для разработки стратегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.

Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа) можно проводить на основе сопоставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

• составить дерево затрат;

• собрать информацию о затратах конкурентов;

• провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному (например, использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя).

В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:

• высокая рыночная доля;

• положительная динамика рыночной доли;

• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

• высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;

• положительная динамика престижа;

• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• обширная номенклатура товара;

• ценовые преимущества;

• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:

• низкую рыночную долю;

• отрицательную динамику рыночной доли;

• отсутствие последовательной стратегии;

• невысокий имидж;

• отрицательную динамику имиджа;

• принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;

• относительно высокие удельные затраты;

• относительно низкое качество услуг и т. д.

На управляющего по маркетингу возлагается и задача оценить вероятность возникновения каждой из ситуаций и их последствия для фирмы.

Разработка раздела "Задачи и проблемы" базируется на изучении опасностей и возможностей фирмы, что позволяет управляющему определить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи трансформируются в цели с количественной оценкой их достижения за период действия плана. При этом проблемы могут быть выявлены и заранее (при разработке предыдущих разделов плана), и в ходе достижения целей; из всех выявляемых проблем вычленяются ключевые.

Раздел "Стратегия маркетинга" должен раскрывать маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач. Стратегию маркетинга принято рассматривать как рациональное, логическое построение, руководствуясь которым фирма в качестве организационной единицы рассчитывает решить свои маркетинговые задачи.

Стратегия маркетинга включает конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Конкретные стратегии для рынков требуют разработки хотя бы в общих чертах своей стратегии по каждому из элементов комплекса маркетинга: по рынку (например, для новых товаров фирмы); организации их продаж на местах; стимулированию их сбыта; формированию цен.

Однако каждую из этих стратегий нужно обосновать с точки зрения того, как она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Среди всех разделов, составляющих плана маркетинга, раздел стратегий маркетинга выделяется особо, так как именно на этой стадии разработки плана маркетинга, когда уже отобраны все целевые рынки фирмы и для каждого из них уже разработаны (хотя и в общем виде) конкретные стратегии по каждому элементу комплекса маркетинга, впервые появляется возможность установления уровня затрат на маркетинг.

Разрабатывая стратегии по каждому элементу комплекса маркетинга, управляющий должен одновременно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий.

Следующий раздел (составляющая) плана маркетинга "Программы действий" представляет собой превращение стратегий маркетинга в программы, которые и должны давать ответы на вопросы:

• Что будет сделано?

• Когда это будет сделано?

• Кто будет это делать?

• Сколько это будет стоить?

Разработка плана маркетинга включает еще две составляющие: бюджеты и порядок контроля, которые необходимо рассмотреть более подробно.

2. Разработка бюджета маркетинга.

Бюджеты представляют собой прогнозы прибылей и убытков, разница между которыми дает ожидаемую прибыль. Иначе говоря, составление бюджета как элемента финансового планирования представляет собой трансформацию всех планируемых программ в издержки с последующим их покрытием за счет объема ожидаемых продаж.

Бюджетирование представляет наибольшие сложности. Основные факторы, определяющие методику составления маркетинговых бюджетов, включают: организационную культуру, политику и организацию распределения ресурсов фирмы, наличие и контроль прошлой и текущей информации, распределение ответственности за прибыль, наличие навыков и профессионализма в составлении бюджетов, отношение к маркетингу и уровень осознания его важности для развития фирмы. Пример формы бюджета и перечня статей приведен в табл.17.3.

Таблица 17.3 – Форма представления бюджета маркетинга

Предложение бюджета по организации сбыта для:

Перечень статей

20__

факт.

20__

Факт.

20__

Началь-ные ассигнования

20__

Рас-чет- ное

20__

Пред-лагае-мое

20__

Утвер-жден-ное

Объем продаж, ден.ед.

Доходы до распределения маркетинговых затрат, ден.ед.

Маркетинговые затраты (А), ден.ед.

Маркетинговые затраты к объему продаж, %

Маркетинг, включая распределение (В), ден.ед.

Операционный доход до корректировки (D), ден.ед.

Операционный доход, в % к объему продаж

Население, чел.

Объем продаж на 1 тыс.чел., ден.ед.

Маркетинговые затраты на 1 тыс.чел., ден.ед.

Статьи маркетингового бюджета

1. Журналы

2. Реклама в газетах

3. Приложение к газетам

4. Радио

5. Телевидение

6. Плакаты

7. Специальные СМИ

8. Оплата посредников

9. Торговые СМИ

10. Неценовые стимулы для клиентов

11. Ценовые стимулы для клиентов

12. Торговые конференции

13. Материалы по сбытовой политике

14. Скидки розничным торговцам

15. Бесплатные торговые образцы

16. Прочие

Маркетинг (А)

Расходы на пропаганду

Расходы на фрахт и прочие материалы для сбытовой политики

Маркетинг с учетом ассигнований (В)

Разработка упаковки (С)

Рыночные исследования (С)

(А) Маркетинг = Итого по всем статьям бюджета.

(В) Маркетинг с учетом распределения = «Маркетинг» плюс пропаганда, фрахт, материалы для сбытовой политики.

(С) Доход за вычетом административных расходов.

(D) Операционный доход до корректировки =                                         От лица ________

«Доход с учетом затрат на маркетинг» минус                                         Дата ___________

«Маркетинговые затраты A, B, C».

Среди способов составления бюджетов маркетинга различают: способ по принципу "снизу-вверх", "сверху-вниз" и смешанный. Особенности этих подходов представлены на рис.17.4.

В последнем случае бюджетные ограничения вводятся вышестоящими руководителями, а затем постатейные бюджеты с учетом этих ограничений разрабатываются рядовыми руководителями. Наибольшей степенью реакции на изменения требований рынка характеризуется метод "снизу-вверх", так как исходный бюджет, разработанный исполнителями, непосредственно соприкасающимися с реальными рыночными проблемами, оказывается более адекватным ситуации (в этом варианте рациональный подход преобладает над политическим аспектом). Наиболее эффективна разработка маркетингового бюджета межфункциональной группой, в которой участвуют не только маркетологи, но и представители производства, финансов и т. д.

Бюджет маркетинга - это расходы на исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и т.д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети.

При этом необходимые средства выделяются из прибыли, которая без подобных расходов была бы значительно большей, однако без них едва ли возможно в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и прочее, связанное с его производством, не говоря уже о самой прибыли. Поэтому составление маркетингового бюджета – это решение оптимизационной задачи прогностического типа с большим числом переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. Влияние переменных, как правило, нелинейно и также определяется эмпирическим путем. Вот почему в определении маркетингового бюджета большую роль играют опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов. Порядок составления бюджета маркетинга исходя из целевой прибыли представлен на рис.17.5.

Затраты на маркетинг могут различным образом оцениваться по направлениям использования и сферам деятельности (см. вопрос 3).

В зарубежной практике выделяют три основных финансовых показателя при расчете маркетингового бюджета - валовая прибыль, доход до распределения маркетинговых затрат, чистая прибыль. Отдельные предприятия относят затраты на распределение товаров к издержкам на проданные товары, другие же включают их в раздел накладных расходов. Валовая прибыль может рассчитываться как процент от объема продаж. Если доля валовой прибыли высока в сравнении с чистой прибылью, это свидетельствует о существенных маркетинговых затратах, которые характерны для стадии спада на рынке либо для жесткой конкуренции. Значительные затраты на маркетинг связаны с необходимостью поддержки товара на рынке.

Рис.17.4 – Способы составления маркетинговых бюджетов.

Величина дохода до распределения накладных затрат отражает роль издержек отдельного товара в общих издержках и его положение в товарном портфеле.

Чистая прибыль определяется как разница между объемом продаж, себестоимостью реализованных товаров, маркетинговыми затратами и накладными расходами (без учета налогов).

Рассмотрим пример маркетингового бюджета для предприятия пищевой промышленности (по данным исследования О.Н.Беленова) (табл.17.4).

В соответствии с данными табл.17.4 объем продаж товара А превышает продажи В и С соответственно на 21,4 и 50%. Для обеспечения такого уровня продаж А запланированы высокие расходы на рекламу (17,5%), потребительское и розничное продвижение. Общие маркетинговые затраты составили 36% от общего объема продаж, что характерно для массовой маркетинговой стратегии.

Рис.17.5 – Порядок планирования бюджета маркетинга на основе целевой прибыли.

Таблица 17.4 – Пример маркетингового бюджета

Показатели

Значение показателей по товарам

руб.

%

A

B

C

A

B

C

1. Объем продаж, тыс.руб.

2. Себестоимость реализованной продукции

3. Затраты на распределение

4. Валовая прибыль

5. Затраты на маркетинг

  а) реклама

  б) продвижение товаров:

     - потребители

     - розничные скидки

     - всего

  с) торговый персонал:

     - прямые затраты

     - вознаграждение

     - сопутствующие материалы

     - всего

Итого затраты на маркетинг

6. Доходы до распределение накладных затрат

7. Накладные расходы

8. Чистая прибыль

146 200

58 480

5 856

81 864

25 575

2 720

6 044

8 764

14 355

2 493

1 436

18 284

52 624

29 240

13 147

16 093

120 400

61 404

4 816

54 180

-

-

8 428

8 428

10 172

2 408

664

13 244

21 672

32 508

10 836

21 672

97 000

29 116

-

64 884

19 400

-

-

-

7 426

1 636

654

9 716

29 116

38 768

9 701

29 067

100

40

4

56

17,5

6

12,5

36

20

9

11

100

51

4

45

-

7

11

18

27

9

18

100

31

-

70

20

-

10

30

40

9

31

Валовая прибыль достигает 56%, и значительная ее часть направляется на маркетинговую поддержку. Товар А находится на стадии роста, что обеспечивает баланс между маркетинговыми расходами и чистой прибылью.

Для товаров В в бюджете не запланированы расходы на рекламу и продвижение, при этом величина розничных скидок составляет 7% от всего объема продаж. Низкий уровень маркетинговых расходов (18%) обычно применяется для товаров, находящихся на стадии зрелости, когда большие затраты на рекламу не обеспечивают роста продаж.

К тому же и уровень валовой прибыли (45%) не позволяет выделить маркетинговые расходы, аналогичные товару А.

Величина чистой прибыли составляет 18% (против 11% для А), что характеризует товар В как источник прибыли для предприятия.

Потребность в снижении цены и затрат на распределение выступает необходимым элементом маркетинговой стратегии для товара В.

В отношении товара С в бюджете выделены значительные средства на рекламу - 20% от объема продаж, что призвано создать имидж товара. Однако при этом не предусмотрены расходы на потребительское продвижение и продвижение продаж, что может снизить престиж данного товара. Общие маркетинговые расходы составляют 30% и обеспечены высоким уровнем валовой прибыли - 70%. В результате чистая прибыль товара С составляет 31%. Таким образом, товар С имеет большую величину прибыли, чем товар А, что отражает соответствующую стратегическую позицию товара С.

3. Маркетинговые затраты и их регулирование с учетом бюджетных ограничений.

При рассмотрении затрат на маркетинг следует различать прямые, косвенные и общие косвенные затраты.

К прямым затратам относятся те, которые могут быть напрямую отнесены на соответствующий маркетинговый объект (территорию, т. е. рынок сбыта, торговые представительства, товары, торговые точки, покупателей (сегменты) и т. д.). Так, при анализе прибыльности территории и торговых посредников (например, агентов) к прямым затратам могут быть отнесены комиссионные сборы. При анализе прибыльности товаров к прямым затратам следует отнести затраты на рекламную кампанию. При рассмотрении прибыльности элементов соответствующих каналов распределения товара в состав прямых затрат будут входить зарплата торгового персонала, расходы на командировки и т. д.

К косвенным затратам на маркетинг относятся те, которые не могут быть непосредственно отнесены на объект, но через систему условных (удельных) показателей можно дать более или менее объективное представление об их принадлежности соответствующим маркетинговым объектам. Примером являются расходы на аренду площади, если она обоснованно распределена по долям, которые соответствуют фактическому расположению на этой площади подразделений маркетинга, выполняющих разные функции. Условным (удельным) показателем в этом случае служат удельные затраты на аренду единицы площади. Умножение их на площадь, соответствующую каждому маркетинговому подразделению, дает представление о косвенных затратах применительно к каждой функции маркетинга.

Третья разновидность маркетинговых затрат - это общие косвенные затраты, распределение которых по функциям маркетинга производится достаточно приближенно. К таким расходам можно отнести затраты на создание и поддержание имиджа фирмы, заработную плату управленческого персонала, налоги и т.д. Для этих видов затрат непригоден в полной мере как уравнительный подход (например, распределение затрат на "имидж" одинаково между всеми товарами), так и попытка найти аргументированные удельные показатели (например, пропорционально объему продаж). В практике расчета себестоимости производства товара к распределению подобных затрат часто подходят на основе бухгалтерского метода (в качестве основы для распределения таких затрат используется заработная плата персонала подразделения и ее доля в общей зарплате по фирме). Исходная величина распределяемых затрат берется из соответствующей сметы. Другим признаком деления маркетинговых затрат является их отношение к изменению объема выпускаемой продукции. Следует в связи с этим различать переменные и условно-постоянные затраты (не изменяющиеся при изменении объема выпуска до определенного предела). Например, при увеличении объема продаж может потребоваться увеличение количества торговых точек (и как следствие возрастут переменные затраты на содержание торгового персонала, количество арендуемых площадей и т.д.). Однако сокращение объема продаж не всегда может привести к немедленному сокращению затрат на содержание офисов, если ранее заключенные договорные соглашения не могут быть расторгнуты до определенного времени. В такой ситуации фирма будет нести явные убытки.

В связи с этим необходимо различать маркетинговые затраты на явные и неявные (или так называемые издержки упущенной выгоды, иначе называемые альтернативными). Последние включают норму прибыли на капитал и норму предпринимательского дохода. Появление такого рода затрат связано с потерями из-за неправильно выбранной стратегии поведения на рынке, неправильно выбранного сегмента, ошибок в сроках выхода товара на рынок, недооценки конкурентных преимуществ соперников и т.д.

Расчет величины этих потерь, как правило, затруднен и имеет вероятностный характер. Однако, проводя финансовый анализ маркетинговой деятельности, необходимо принимать их во внимание (в разд. "Сводный баланс по прибылям и убыткам"). Такой подход к оценке маркетинговой деятельности дает возможность обоснованно оценивать величину экономической прибыли и дохода, приходящегося на маркетинговую составляющую в деятельности фирмы.

В табл.17.5 приведена укрупненная классификация маркетинговых затрат.

Невозвратные издержки (понесенные в прошлом) связаны с разработкой новых товаров, созданием товарных запасов и т. д. Они учитываются при начальном ценообразовании и расчете будущей прибыли, однако не принимаются во внимание при пересчете цены товара.

Используя деление издержек по видам маркетинговой деятельности, необходимо рассматривать их в контексте хозяйственной деятельности фирмы в целом. Ключевыми показателями могут служить издержки на весь объем выпуска, на время, необходимое для реализации данного вида деятельности, и на процент маркетинговых "ошибок" (своеобразного маркетингового брака).

Таблица 17.5 – Разновидности маркетинговых затрат

Признак деления

Маркетинговые затраты

По отношению к изменению объема продукции

Переменные

Постоянные

По способу отнесения на маркетинговый объект

Прямые

Косвенные

(расчетные)

Косвенные

(распределенные)

По видам маркетинговой деятельности (функциям)

Исследования рынка

Торговля (каналы распределения)

Коммуникации (реклама и PR)

Территории (целевой рынок)

Позиционирование товара

Стимулирование покупателей

Обслуживание

По степени проявления

Явные

Неявные (вмененные)

По степени куммулятивности

Совокупные

Средние

Предельные

По характеру возникновения

Единовременные

Текущие

По статьям затрат

Зарплата

Материалы

Аренда помещения

Комиссионные

Межфирменные связи (в т.ч. командировки)

Амортизация оборудования

По времени осуществления затрат

Прошлые

(невозвратные)

Фактические

Будущие

По степени функциональной необходимости

Функционально

необходимые

(полезные)

Бесполезные

(излишние)

предвиденные

Бесполезные

(вредные)

непредвиденные

Деление маркетинговых затрат на текущие и единовременные, сходные по характеру с инвестициями, которые окупятся со временем, имеет особое значение в настоящее время.

Когда на рынок вводится новый товар, первоначальные инвестиции в НИОКР, а также дополнительная деятельность, связанная с управлением товаром, рекламой, и стимулирование сбыта вызывают движение наличности, которое действует дольше текущего учетного периода. Расходы, связанные с подобного рода видами деятельности, есть не что иное, как инвестиции, которые в будущем приведут к поступлению доходов. Согласно традиционным методам учета, эти издержки должны быть распределены между текущим и будущим отчетными периодами пропорционально полученным за эти периоды доходам. К сожалению, традиционный подход учитывает только материальные активы, такие, как, например, оборудование и здания.

Очень редко учитываются нематериальные активы, такие, как инвестиции, связанные с развитием рынка, и т. д.

Величина маркетинговых издержек претерпевает изменения во времени. На этапе прогнозирования и составления бюджета маркетинга приходится использовать три оценки: оптимистическуюисходя из наиболее удачной рыночной ситуации и объема спроса, пессимистическую (наиболее неблагоприятную) и наиболее вероятную.

Каждая из этих оценок должна сопровождаться соответствующими экономическими расчетами, доведенными до показателей конечной прибыли (окончательный вариант выбирается на основе моделирования). По ходу выполнения плана маркетинга, в том числе по затратам, могут возникать отклонения от запланированных величин.  Контроль и анализ этих отклонений является необходимой составляющей управления маркетингом и может выполняться разными методами.

Одним из них, достаточно эффективным, служит функционально-стоимостной анализ (ФСА), именуемый в зарубежной практике стоимостным анализом (VA). Сущность его изложена в специальной литературе. Порядок использования функционального подхода при анализе маркетинговых затрат представлен на рис.17.6.

Рис.17.6 – Порядок диагностики маркетинговых затрат (МЗ)

при формировании бюджета маркетинга.

Контроль за реализацией маркетинговой стратегии начинается с определения задач и целей. Вторым шагом является оценка соответствия показателей деятельности установленным стандартам. Третий шаг - корректирующие действия в случае несоответствия между достигнутыми результатами и нормативной величиной. На предприятиях, как правило, используется несколько видов контроля за реализацией маркетинговой стратегии: контроль экономического стимулирования, групповой контроль, выходной контроль и ревизия маркетинга. Система материального поощрения предприятия должна стимулировать достижение поставленной цели, а культура производства - способствовать развитию самоконтроля и повышению эффективности трудовой деятельности.

Для оценки качества маркетинговой деятельности используются такие критерии, как степень удовлетворенности потребителя, процент объема продаж и прибыль, получаемая от реализации новых видов товара. Перечисленные критерии отражают успех инновационной деятельности фирмы.

Контроль за динамикой удельного веса новых товаров в общем объеме продаж позволяет определить, насколько успешно и быстро перестраивается фирма за счет создания новых товарных рынков или внедрения на них, а также за счет созидательного разрушения традиционных рынков. Доля новых товаров является важнейшим критерием успеха инновационных решений фирмы на рынке, показателем скорости проводимых в организации изменений и в целом отражает уровень ее конкурентоспособности.

Контроль за колебаниями прибыли и объема продаж позволяет выявить проблемы, связанные с емкостью рынка, рыночной долей, ценами и издержками. Анализ отклонений объема продаж выявляет степень влияния двух факторов: рыночной доли и размера рынка.

Анализ отклонений полезен в двух направлениях. Во-первых, разделение производственных и маркетинговых издержек позволяет определить влияние соотношений уровня этих издержек на плановую прибыль. Во-вторых, использование предлагаемого расчета позволяет проводить последующие корректировки первоначально установленных целей для учета непредсказуемых событий (например, выход на рынок конкурента или уход его с рынка, плохую погоду, забастовку на заводе или его закрытие, а также резкое повышение закупочных цен на сырье) и т. д. Проведенные расчеты помогают объяснить отклонения в процессе деятельности, которые находятся вне контроля сферы управления. Такие отклонения от бюджета зависят от качества прогнозов условий рыночной среды или контроля цен и издержек. Их можно свести к неадекватным оценкам размера рынка и рыночной доли или неправильно установленной цене, к производственным издержкам и недостаткам контроля за маркетинговыми издержками и т.д.

В процессе реализации маркетинговой стратегии велика вероятность возникновения непредвиденных обстоятельств, связанных с изменением размера рынка, рыночной доли, спадом производства, снижением цен и т.д. Корректировка плановых величин, осуществляемая по результатам диагностики реализуемых планов, должна обеспечить достижение поставленных маркетинговых целей.

В качестве альтернативы методу контроля, учитывающему отклонение в плановых величинах, может быть рекомендован сравнительный межфирменный анализ (в том числе бенчмаркинг) (см. рис.15.7).

Основными показателями этого типа анализа, определяющими конкурентоспособность предприятия, выступают объемы продаж, уровень торговых издержек, валовая прибыль и объем продаж на одного работника.

Сравнение достигнутого результата с высшим значением показывает, насколько фирма отстает от лидера. Если анализ проводится в рамках одной организации, то результаты могут быть использованы для выявления причин и факторов, обеспечивающих успех и неудачи отдельных подразделений.

4. Подготовка операционных данных для управления маркетингом в системе Marketihng Expert.

Ряд задач тактического планирования и управления, рассмотренных в предыдущих параграфах, может быть решен с помощью системы ME. В соответствии с принципами ее построения предусмотрены: ввод, хранение, форматирование и вывод всех операционных данных по издержкам, ценам, скидкам, объемам продаж, доходам и темпам роста рынка.

Все данные о доходах от продаж и издержках для любого объекта Карты рынка вводятся через диалоговые панели, расположенные на закладках Объем продаж, Издержки маркетинга, Производственные издержки, расположенные на основной диалоговой панели Операционные данные (Меню Модель - Операционные данные или функциональная кнопка).

4.1. Способы ввода и форматирования операционных данных в системе ME.

1. Способы ввода и форматирования данных о товарной номенклатуре сегмента Карты рынка или компании в целом:

• добавление в список нового товара (ассортиментной группы);

• удаление из списка товара (ассортиментной группы);

• удаление всего списка товаров;

• копирование списка товаров (ассортиментных групп) с другого объекта Карты рынка.

. 2. Способы ввода и форматирования данных о ценах отдельных товаров (ассортиментных групп):

• добавление новой цены для уже существующего в списке товара;

• удаление цены из списка;

• копирование текущего (выбранного) значения цены на несколько периодов вперед (экстраполяция);

• ввод списка скидок для выбранной цены;

• копирование цен вместе со скидками с другого объекта Карты рынка.

Существенной особенностью программы является возможность задания для каждого товара нескольких цен и для каждой цены нескольких скидок. Скидки можно устанавливать как для отдельного товара, так и для всех товаров одновременно.

3. Способы ввода данных об объемах продаж отдельных товаров (ассортиментных групп):

• прямой ввод значений объемов продаж по периодам времени;

• копирование текущего (выбранного) значения объема продаж на несколько периодов вперед (экстраполяция);

• ввод данных в соответствии с прогнозным значением, полученным с помощью одной из моделей:

- экспоненциальное сглаживание;

- множественная регрессия;

- с учетом сезонности спроса;

- в соответствии с подобранной прогнозной моделью.

4. Способы ввода данных о потерях при продажах отдельных товаров (ассортиментных групп):

• в виде денежной суммы, вычитаемой из общего объема продаж конкретного продукта, если точно известна цифра потерь;

• в виде процента от суммарного объема продаж конкретного продукта, если точная цифра потерь неизвестна.

После того как данные о потерях определены для конкретного продукта одним из описанных способов, ячейка для ввода данных другим способом в этом же периоде блокируется для ввода данных и подсвечивается красным цветом.

5. Способы ввода данных об объемах рынка для отдельных сегментов Карты рынка или компании в целом:

• прямой ввод значений объемов рынка по периодам времени;

• копирование текущего (выбранного) значения объема рынка на несколько периодов вперед (экстраполяция);

• ввод в соответствии с прогнозным значением, полученным с помощью одной из моделей:

- экспоненциальное сглаживание;

- регрессионный анализ;

- с учетом сезонности спроса.

Темпы роста (ТР) объема рынка (в %) рассчитываются автоматически для каждого периода {t) по заданным значениям объема рынка (Qp) по формуле:

        QPt2QPt1

TP = --------------- х 100% .

              QPt1

6. Способы ввода данных о переменных производственных издержках для отдельных товаров (ассортиментных групп):

• прямой ввод значений переменных производственных издержек по периодам времени;

• копирование текущего (выбранного) значения переменных производственных издержек на несколько периодов вперед (экстраполяция);

• ввод в соответствии с прогнозным значением, полученным с помощью одной из моделей:

- экспоненциальное сглаживание;

- множественная регрессия;

- с учетом сезонности спроса;

- в соответствии с подобранной прогнозной моделью.

7. Способы ввода данных о постоянных производственных издержках для отдельных товаров (ассортиментных групп):

• прямой ввод значений постоянных производственных издержек по периодам времени;

• копирование текущего (выбранного) значения постоянных производственных издержек на несколько периодов вперед (экстраполяция).

8. Способы ввода и форматирования данных об издержках маркетинга для отдельных сегментов Карты рынка или компании в целом:

• добавление в список нового наименования статьи маркетинговых затрат;

• удаление из списка наименования статьи маркетинговых затрат;

• удаление всего списка маркетинговых затрат;

• копирование списка статей маркетинговых затрат с другого объекта Карты рынка.

4.2. Основные схемы задания маркетинговых затрат в системе ME.

В системе ME издержки маркетинга определяются как любые издержки компании, не связанные непосредственно с технологией производства продукции. В частности, при таком определении к издержкам маркетинга относятся практически все виды управленческих и накладных расходов. Данный подход не совсем точно классифицирует маркетинговые затраты, но, с другой стороны, помогает более гибко планировать издержки компании в целом.

В системе ME в соответствии с функциональным подходом все издержки маркетинга разделены на девять блоков статей:

1) административные издержки;

2) инфраструктурные издержки;

3) торговые издержки;

4) складские издержки;

5) транспортные издержки;

6) исследования маркетинга;

7) рекламные издержки;

8) издержки на стимулирование сбыта;

9) издержки на связи с общественностью.

В ME все маркетинговые затраты могут быть заданы:

• общей суммой,

• списком статей,

• на единицу товара,

• на оперативную единицу.

Схема "Общая сумма" - непосредственно вводятся суммарные значения затрат по периодам времени. Имеется возможность копирования данных на периоды с шагом роста.

Схема "Список статей" - с помощью вложенного меню каждая статья маркетинговых затрат может быть задана в виде списка подстатей (административные издержки задаются в виде штатного расписания отдела маркетинга с указанием фамилий сотрудников и их окладов).

Результатом будет сумма по всем вложенным подстатьям по каждому периоду времени.

Схема "На единицу товара" - по автоматически сформированной таблице с полным списком товаров для анализируемого сегмента (компании) указываются издержки маркетинга, относящиеся прямо на конкретные товары, например комиссионные продавцов или складские издержки. В данном случае итоговое значение маркетинговых затрат (Змаркет) по анализируемой статье будет получено по формуле:

Змаркет = ∑ (AVCмаркетi х Qi) .

              i

Схема "На оперативную единицу..." - задается название оперативной единицы учета, которая играет роль базы (единичных издержек) при перенесении функциональных затрат на объекты учета (сегменты).

Например, стоимость прямой рекламной рассылки можно определить в пропорции к количеству рассылаемых рекламных писем, где одно письмо и будет являться оперативной единицей.

4.3. Основные прогнозные модели, используемые в системе ME для ввода и форматирования операционных данных.

В системе ME используются три основных аналитических метода прогнозирования:

• подбор регрессионной математической модели;

• экспоненциальное сглаживание;

• модели учета сезонности спроса [28].

Метод подбора регрессионной математической модели состоит в подборе функции от времени по уровням динамического ряда, вычисленным по соответствующему аналитическому уравнению на момент времени. Модель подбирается с помощью одной (наиболее подходящей) функции линии тренда:

• константа;

• линейная функция;

• парабола;

• кубическая парабола;

• показательная функция;

• экспоненциальная функция;

• логарифмическая парабола;

• гиперболическая функция.

Выбор формы кривой осуществляется на основе критерия минимума суммы квадратов отклонений фактических значений от значений, рассчитанных по уравнению тренда. Из совокупности кривых выбирается та, которой соответствует минимальное значение критерия.

Параметры модели рассчитываются по методу наименьших квадратов. При составлении прогнозов оперируют не точной, а интервальной оценкой, определяя так называемый доверительный интервал прогноза, который вычисляется по общим правилам статистического анализа.

Метод экспоненциального сглаживания основан на процедуре сглаживания временного ряда с помощью взвешенной скользящей средней, в которой веса распределяются по экспоненциальному закону.

Такая взвешенная скользящая средняя характеризует значения динамического ряда в конце интервала сглаживания, т. е. является характеристикой последних уровней ряда. Коэффициент сглаживания выбирается исходя из минимизации среднеквадратической ошибки.

Алгоритм автоматически распределяет весовые коэффициенты таким образом, чтобы максимально учесть последние изменения тренда.

Модель учета сезонных колебаний оценивает усредненное изменение тренда наблюдений по правилам, аналогичным методу экспоненциального сглаживания, вычисляет сезонные коэффициенты и делает прогноз тренда, домножая прогнозные значения на сезонные коэффициенты.

Сезон здесь понимается в прямом смысле этого слова (зима, весна, лето, осень). Для работы метода необходимо иметь предварительные базовые значения ряда за два года (квартальные или месячные).

Если прогнозируемый ряд имеет сложную структуру (нет ясно определенного числа сезонов и их длительности), то рекомендуется воспользоваться более сложной специализированной программой Forecast Expert.

5. Использование многокритериального анализа при планировании маркетинга в системе Marketing Expert.

Задачи маркетингового анализа, рассмотренные в вопросах 2, 3 и 4, как правило, являются многокритериальными. Типичный пример – отбор целевых сегментов рынков на этапе стратегической сегментации при разработке плана маркетинга (см. вопросы 15.1, 15.2). Здесь, помимо обычных критериев привлекательности рынка (размер сегмента, покупательная способность, барьеры входа и выхода, конкуренция, стабильность, потребности и др.), необходимо использовать следующие специфические сегментационные критерии.

Дифференцированная реакция на маркетинговое воздействие — сегменты должны существенно различаться по степени реакции на маркетинговую политику компании. Фактически этот критерий характеризует качество проведенной сегментации, так как по определению сегмент рынка характеризуется как группа потребителей с общими свойствами, отличными от свойств других групп.

Доступность - отобранные сегменты рынка должны быть доступными для коммуникационных усилий компании.

Измеримость - нужно иметь возможность оценки размеров сегмента и результатов усилий компании, направленных именно на этот сегмент.

Интенсивность конкуренции - сегменты, на которых конкуренция минимальна или отсутствует, можно считать рыночной нишей фирмы.

Доходность и прибыльность сегментов. Способность рассчитывать эти критерии как для прошедших (этап аудита), так и для будущих периодов планирования является одной из основных отличительных особенностей программы ME .

Для проведения многокритериального анализа маркетолог должен располагать первичной информацией, обладателями которой являются различные подразделения и службы предприятия (рис.17.7).

Задачи стратегического планирования маркетинга

Автоматизируемые задачи

Первичная входящая информация, необходимая для проведения многокритериального анализа

Подразделение предприятия, обладающее данной информацией

Тактическое планирование и бюджетирование маркетинга

Многокритериальный анализ

Данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемых сегментах

Производственный отдел

отдел маркетинга

Объемы продаж продукции (в натуральном выражении) на анализируемом сегменте)

Производственный отдел

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Цены продукции, реализуемой на анализируемом сегменте

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Данные о динамике изменения емкости рынка

Отдел маркетинга

Отдел стратегического управления

Минимально возможные и максимально допустимые значения прибыли, дохода и издержек по анализируемому сегменту

Отдел маркетинга

Отдел стратегического управления

Финансовый отдел

Плановый отдел

Рис.17.7 – Пример первичной информации

для проведения многокритериального анализа.

Кроме первичной информации в многокритериальном анализе может использоваться производная информация, получаемая в результате выполнения определенных процедур системы ME (рис.17.8).

Автоматизируемые

задачи

Вторичная (производная) входящая информация, необходимая для проведения многокритериального анализа

Процедуры системы МЕ, на выходе которых может быть получена

данная информация

Многокритериальный анализ

Относительная доля рынка фирмы на анализируемом сегменте

Конкурентный анализ

Относительная сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте

Конкурентный анализ

Доля рынка фирмы на анализируемом сегменте рынка

Конкурентный анализ

Сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте рынка

Конкурентный анализ

Данные о доходе от анализируемых сегментов (товаров или рынков) по временным интервалам

Сегментный анализ доходности и прибыльности

Данные об издержках компании на анализируемых сегментах по временным интервалам

Сегментный анализ доходности и прибыльности

Данные о прибыльности от анализируемых сегментов (товаров или рынков) по временным интервалам

Сегментный анализ доходности и прибыльности

Рис.17.8 – Пример производной информации

для проведения многокритериального анализа.

Типовая процедура многокритериального анализа, применяемого в системе ME, представлена на рис.17.9.

Рис.17.9 – Процедура многокритериального анализа в системе МЕ.

Многокритериальный сравнительный анализ может проводиться между объектами Карты рынка одного типа: территории, группы потребителей, каналы сбыта, товары и т.д.

ME предлагает воспользоваться двухуровневой системой критериев для многокритериального сравнительного анализа объектов Карты рынка. Критерии первого уровня (темы) располагаются в "Списке тем для анализа". Каждая тема (за исключением ряда однокритериальных тем) является линейной сверткой произвольного числа критериев второго уровня, входящих в свертку с различными весами, нормированными на 1 (или 100 %).

Список тем состоит из двадцати критериев первого уровня. Названия первых семи тем являются нередактируемыми, так как они входят в список критериев, использующихся при разработке матричных моделей, это: доход, прибыль, сила бизнеса, относительная сила бизнеса, относительная доля рынка, темпы роста рынка и многокритериальная тема "Привлекательность". Следующие четырнадцать тем являются полностью редактируемыми, включая название темы.

Программа ME предоставляет гибкие инструментальные средства для проведения многокритериального анализа и содержит две процедуры сравнительного анализа для объектов Карты рынка: матричные модели портфолио-анализа (рассмотренные в вопросе 15.4) и алгоритм многокритериальной оптимизации, который можно рассматривать как многомерный аналог построения множества Парета.

Анализируемые сегменты (в данном случае они имеют для компании смысл стратегических единиц бизнеса - SBU) упорядочиваются (ранжируются) по мере ухудшения оценок по каждому критерию, в результате чего появляется упорядоченная таблица испытаний (рис.17.10).

      Marketing Expert 1.6

   Файл

Модель

Аудит

Анализ

Окно

Справка

Доход

Доход

Стабильность

поставок

Стабильность

Долгосрочность связей

Долгосрочность связей

1.ООО «Илларион»

1 583 762,76

3.ООО«Трайдент»

5.00

1. ООО «Илларион»

4,00

4.ООО «Техностор»

1 545 343,00

2.ООО «Резект»

4.00

4. ООО «Техностор»

3,00

3. ООО «Трайдент»

838 073,00

1.ООО«Илларион»

4.00

3. ООО «Трайдент»

2.00

2. ООО «Резект»

189 135,00

4.ООО«Техностар»

3.00

2. ООО «Резект»

1.00

Рис.17.10 – Упорядоченная таблица испытаний для сравнительного анализа

поставщиков деталей производственной компании.

Следующим этапом является интерактивная процедура установки критериальных ограничений.

Критериальное ограничение - наихудшее значение критерия, которое еще устраивает компанию.

Теперь из упорядоченной таблицы испытаний необходимо сделать отбор вариантов, соответствующих критериальным ограничениям.

Эти варианты образуют таблицу решений, из которых путем отбора выделяется множество допустимых решений, т.е. вариантов, соответствующих всем критериальным ограничениям (рис.17.11).

Варианты

Доход

Варианты

Стабильность поставок

Варианты

Долгосрочность связей

1. ООО «Илларион»

1 583 762,76

3. ООО «Трайдент»

5

1. ООО «Илларион»

4

4. ООО «Техностар»

1 545 343,00

2. ООО «Резект»

4

4. ООО «Техностар»

3

3. ООО «Трайдент»

836 073,00

1. ООО «Илларион»

4

3. ООО «Трайдент»

2

2. ООО «Резект»

189 135,00

4. ООО «Техностар»

3

2. ООО «Резект»

1

      - параметр соответствует критериальным ограничениям

      - параметр не соответствует критериальным ограничениям

Рис.17.11 – Упорядоченная таблица испытаний с выделенным множеством

допустимых решений задачи многокритериального анализа в системе МЕ.

В результате работы такого алгоритма возможно получение множества решений, из которого затем можно делать выбор, привлекая новые критерии, либо просто ужесточая критериальные ограничения.

В упорядоченной таблице испытаний видны возможности каждого критерия, их максимальное и минимальное значения.

В системе ME результаты многокритериального анализа могут быть отражены на Карте рынка. Каждому объекту сравнения в зависимости от значения критерия будет присвоен цвет, характеризующий этот критерий (например, теплые тона - большее значение критерия, холодные - меньшее). Программа позволяет отображать цветом значения тем первого уровня и подкритериев второго уровня, входящих в выбранную тему.

После проведения сегментного анализа прибыльности (см. вопрос 16.4) маркетолог получает значения дохода и прибыли по любому сегменту рынка, структурному подразделению компании и может оценить эффективность конкретных мероприятий из marketing mix. Система ME с помощью специальных диалогов дает возможность пользователю проводить многокритериальный сравнительный анализ объектов Карты рынка по 20 темам, в которые автоматически включаются данные по доходу и прибыли. В результате такого анализа происходит оптимальное распределение ресурсов (бюджета) между сегментами рынка или структурными подразделениями компании.

На выходе системы после проведения многокритериального анализа маркетолог получает информацию, пример которой приведен на рис.17.12.

Задачи управления маркетингом

Автоматизи-руемые подзадачи

Информация на выходе системы, получаемая после проведения

многокритериального анализа

Подразделение предприятия,

являющееся

пользователем

данной информации

Тактическое планирование и бюджетирование маркетинга

Многокрите-риальный анализ

Упорядоченный многомерный список объектов анализа (товаров, сегментов, рынков)

Отдел маркетинга

Отдел стратегического управления

список объектов анализа (товаров, сегментов, рынков), соответствующих критериальным ограничениям по всем параметрам

отдел маркетинга

Отдел стратегического управления

Рис.17.12 – Пример информации, получаемой после проведения

многокритериального анализа.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

66079. Иностранные инвестиции РФ 55 KB
  В этой связи создание благоприятных условий для увеличения притока средств иностранных инвесторов является одним из приоритетных направлений государственной экономической политики в РФ. Правовое регулирование иностранных инвестиций на территории РФ осуществляется Федеральным законом...
66080. Статус безработного 48.5 KB
  Для того чтобы приобрести права и получить гарантии, установленные для безработного гражданина, Вы должны быть признаны безработным в определенном порядке. Процесс признания человека безработным условно можно разделить на следующие этапы...
66081. Европейский банк реконструкции и развития 52.23 KB
  Европейский банк реконструкции и развития является международной финансовой организацией, которая финансирует проекты в 29 странах от Центральной Европы до Центральной Азии. Вкладывая капитал прежде всего в те предприятия частного сектора...
66083. ВТО и Россия 18.2 KB
  Всемирная торговая организация – международная организация, созданная в 1995 году с целью либерализации международной торговли и регулирования торгово-политических отношений государств-членов. ВТО является преемницей Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГААТ), заключенного в 1947 году...
66084. Национальные и региональные инвестиционные проекты РФ 36.31 KB
  В 2006 году на реализацию проекта из федерального бюджета и государственных внебюджетных фондов направлено 7898 млрд руб. В 2007 году предусмотрено выделение 1313 млрд рублей. медицинских работников получили дополнительные денежные выплаты на общую сумму более 66 млрд руб.
66086. Финансовая несостоятельность регионов и межбюджетные отношения 128.44 KB
  Финансовая несостоятельность регионов и межбюджетные отношения В России имеет место абсурдная ситуация: из 83 регионов страны 70 являются дотационными то есть убыточными. Возможно ли такое Почему такая ситуация вообще возникает Правомерно ли поддержание...
66087. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ АДМИНИСТРАТИВНОГО НАДЗОРА В СФЕРЕ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ 114 KB
  При исследовании правового регулирования административного надзора необходимо определить с какой системой нормативных правовых актов придется иметь дело. Итак что проверяется в процессе надзора Этот вопрос чрезвычайно важен с практической точки зрения.