40007

Сущность и функции управления маркетингом

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Принципиальная возможность развития маркетинга в России была определена реформами 90х гг. В зависимости от стадии развития маркетинга и его ориентации на внешнюю среду можно выделить три уровня использования маркетинговой концепции в управлении организацией: изолированная реализация отдельных элементов маркетинга реклама стимулирование сбыта ценообразование с учетом спроса и др.; маркетинг как концепция рыночного управления организацией что предопределяет не просто создание службы маркетинга но и изменение философии ее деятельности....

Русский

2013-10-13

286 KB

12 чел.

Раздел II. Информационный маркетинг.

Тема 14.

Сущность и функции управления маркетингом

Содержание темы:

1. Стратегическое управление и стратегический маркетинг.

2. Основные функции управления маркетингом и организационные формы их реализации.

1. Стратегическое управление и стратегический маркетинг.

Принципиальная возможность развития маркетинга в России была определена реформами 90-х гг., направленными на построение основных контуров рыночного хозяйства.

В зависимости от стадии развития маркетинга и его ориентации на внешнюю среду можно выделить три уровня использования маркетинговой концепции в управлении организацией:

• изолированная реализация отдельных элементов маркетинга (реклама, стимулирование сбыта, ценообразование с учетом спроса и др.);

• использование отдельных комплексов взаимосвязанных методов и средств маркетинговой деятельности (разработка продукции, исходя из оценки конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и т.п.);

• маркетинг как концепция рыночного управления организацией, что предопределяет не просто создание службы маркетинга, но и изменение философии ее деятельности.

Традиционный подход к маркетингу, ориентированный на краткосрочный период и достижение заданных объемов продаж, не способен обеспечить адаптивность к изменениям внешней среды, поэтому на первый план выходит стратегический подход.

В условиях смешанной экономики и действия рыночных отношений понятия стратегия и стратегические решения используются в различных сочетаниях: стратегический маркетинг, стратегическое планирование, стратегическое управление. Рассмотрим сущность каждого из них, а также их взаимосвязи.

В общем виде стратегия трактуется как система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сфер, форм и способов деятельности в условиях изменения окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Исходные положения стратегии связаны с маркетингом. Маркетинговая политика фирмы служит базой для планирования всех аспектов ее деятельности и предусматривает два направления (рис.14.1):

стратегический маркетинг (постоянный анализ потребностей, разработка эффективных товаров и сервиса, обеспечивающих признание потребителя и устойчивое конкурентное преимущество фирмы) – аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу;

операционный (тактический) маркетинг (организация сбыта, продаж и коммуникаций для демонстрации отличительных качеств товара при снижении затрат на поиск покупателей) - активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования.

Основная цель операционного маркетинга - генерация доходов от продаж, т. е. целевой оборот, что означает продавать и получать заказы путем использования наиболее эффективных методов продаж при одновременной минимизации издержек. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу и программу продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы.

Активность операционного маркетинга - решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена.

Любой товар, даже обладающий превосходным качеством, должен иметь приемлемую для рынка цену, быть доступным в сбытовой сети, приспособленным к привычкам целевых потребителей и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества. Операционный маркетинг предусматривает:

выбор целевого сегмента;

разработку плана маркетинга (цели, позиционирование, тактика);

формирование комплекса маркетинга (товар, сбыт, цена, коммуникации);

реализацию плана и контроль.

Рис.14.1 – Сущность и взаимосвязи стратегического и

операционного (тактического маркетинга).

Маркетинг - это коммерческий рычаг фирмы, без которого даже наилучший стратегический план не может привести к удовлетворительным результатам. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга быть не может.

Роль стратегического маркетинга заключается в прослеживании эволюции заданного рынка и выявлении различных существующих либо потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Количественно привлекательность товарного рынка оценивается понятием потенциала рынка, а динамически - длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы она зависит от конкурентоспособности, иными словами, от способности фирмы удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники.

Фирма будет конкурентоспособной до тех пор, пока она удерживает конкурентное преимущество - либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по продажам.

Вне зависимости от того, "втягивается" (pull) ли товар рынком или "выталкивается" (push) технологически, он должен пройти контроль с позиции стратегического маркетинга для оценки его экономической и коммерческой состоятельности.

Главная задача стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста рентабельности.

Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочные горизонты, его задачами являются:

• уточнение миссии фирмы;

• определение целей;

• разработка стратегии развития;

• обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

Как известно, к ключевым компонентам рыночной ориентации относятся:

ориентация на конечного потребителя - направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание и предугадывание его потребностей;

ориентация на промежуточного клиента - готовность относиться к торговым фирмам не просто как к посредникам, но и как к своим клиентам, т. е. стремление учитывать их специфические потребности;

ориентация на конкурентов - усиление собственного положения за счет слабостей конкурентов, "вычисление" их стратегии и быстрота реакции на их действия;

межфункциональная координация - распространение информации о рынке внутри организации, функциональная интеграция при формулировании стратегии и использование "видения" и знаний различных подразделений (а не только отдела маркетинга) для оценки потребностей и проблем покупателей;

мониторинг среды - постоянный анализ альтернативных технологий, социальных перемен и законодательных актов, которые могут представлять собой благоприятные возможности или угрозы для фирмы.

Следовательно, стратегический маркетинг - процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителя продукцией более предпочтительной, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг является фактором экономического развития, потому что он создает систему, которая:

а) прислушивается к запросам покупателя;

б) ориентирует инвестиции и производство услуг на предвидимые потребности;

в) учитывает разнообразие потребностей через сегментацию рынков;

г) стимулирует инновации и предпринимательскую деятельность.

Стратегический маркетинг предусматривает анализ потребностей, в том числе определение базового рынка; сегментацию рынка (макро- и микросегментацию); анализ привлекательности рынка, в том числе определение потенциала рынка и этапа его жизненного цикла; выбор стратегии развития.

Стратегия фирмы, чтобы быть эффективной, должна основываться на глубоком знании рынка, а ее реализация - на соответствующих планах проникновения на рынок, а также политике сбыта, ценообразования и рекламы.

Все преуспевающие фирмы так или иначе осуществляют стратегическое планирование. Значимость этой функции ощутимо повысилась в связи с технологическими, экономическими, конкурентными и социально-культурными переменами, характерными для 80-90-х гг., которые увеличивают потребность фирмы в стратегических решениях.

Их необходимость сводится к тому, чтобы:

а) базировать свою деятельность на надежных и четко определенных стратегических возможностях;

б) разрабатывать системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности;

в) повышать способность адаптации к переменам в среде;

г) регулярно пересматривать бизнес-портфель.

Таким образом, стратегическое планирование охватывает широкий спектр вопросов и, основываясь на положениях стратегического маркетинга, дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой составляющих деятельности фирмы на плановой основе.

Стратегическое управление замыкает эту систему понятий, включая не только предвидение и планирование, но и регулирование, контроль и оценку. Оно предполагает деятельность высшего руководства организации по определению предпочтительных направлений и траекторий развития, дающих конкурентные преимущества, и по реализации поставленных целей через соответствующие стратегии. Обобщенное представление взаимоподчиненности стратегий представлено в табл.14.1.

Таблица 14.1 – Стратегическая пирамида

Уровень стратегии

Ответственные

Мероприятия, характерные для каждого уровня

Корпоративная

Высший менеджмент, ключевые менеджеры

Создание общей структуры компании и эффективное управление структурой (приобретение компаний, укрепление деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам).

Взаимоувязка всех направлений деятельности компании и превращение многопрофильности в конкурентное преимущество.

Установление приоритетов и направление ресурсов в наиболее привлекательные и перспективные проекты и сферы деятельности.

Деловая

Генеральные директора / руководители подразделений

Разработка мер по усилению конкурентоспособности и сохранению конкурентных преимуществ.

Формирование системы отслеживания и реагирования на внешние изменения.

Объединение стратегических действий функциональных подразделений.

Отслеживание и решение внутренних проблем компании.

Функциональная

Руководители среднего звена

Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.

Обзор, анализ и объединение предложений менеджеров, непосредственно осуществляющих различные функции на местах.

Операционная

Руководители на местах

Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

В условиях развитого рынка и в то же время высокого уровня вероятности банкротства успеха добиваются лишь те компании, которые способны создавать и проводить на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии.

Взаимодействие и взаимоотношения управления фирмой (в том числе стратегического) и управления маркетингом (как комплексной деятельностью по созданию и поддержанию конкурентных позиций на рынке) представлены на рис.14.2.

Рассматривая вопросы стратегического и тактического управления маркетингом, необходимо различать понятия "политика" и "стратегия"1.

Политика (греч. politika - государственные или общественные дела, от polis - государство) - сфера деятельности, связанная с отношениями между классами, нациями и другими социальными группами, ядром которой является проблема завоевания, удержания и использования государственной власти; участие в делах государства, определение форм, задач и содержания его деятельности.

Стратегия (военная) - (греч. strategos, от stratos - войско и ego - веду) охватывает вопросы подготовки к войне, разрабатывает способы и формы подготовки и ведения стратегических операций, определяет цели и задачи фронтам, армиям, флотам, распределяет силы по театрам военных действий и стратегическим направлениям. Стратегия обеспечивает выполнение задач, поставленных политикой. Стратегия (военная) вытекает из требований военной доктрины и зависит от экономического строя общества, уровня развития производства, науки, техники.

                                                              

Рис.14.2 – Управление маркетингом в системе управления фирмой.

Контуры I, II, III – постоянные составляющие деятельности фирмы: I – управление маркетингом, II – стратегическое управление маркетингом, III – планирование деятельности фирмы по функциям; контур IY – составляющая разового действия.

В общем случае стратегия - курс поведения.

Маркетинговая стратегия используется для принятия решения по размещению ресурсов с целью достижения конкурентных преимуществ на товарных рынках. Употребление понятия "политика" применительно к маркетингу и его составляющим в дальнейшем изложении основывается на том, что "стратегия" служит способом реализации "политики" (т. е. имеются альтернативные стратегии в рамках одной и той же политики хозяйственной ориентации). Другую терминологическую оговорку следует сделать применительно к понятиям "план маркетинга", "программа маркетинга" и "бизнес-план".

План маркетинга - детальное последовательное изложение мероприятий, с помощью которых достигаются основные цели маркетинга (с указанием о том, кто, где, когда и как выполняет).

Программа маркетинга (общая и специальные - по элементам маркетингового комплекса) - комбинация стратегий "микса" для занятия соответствующей рыночной позиции, дает представление о совокупности действий (в основном на уровне подцелей), задач и способов их решений.

Понятие "бизнес-план" ассоциируется с понятием "бизнес-проект", под которым понимается ограниченное во времени целенаправленное изменение системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией по его разработке и реализации.

Следовательно, составление бизнес-плана - одна из основных составляющих прединвестиционной фазы проекта (после предварительного технико-экономического обоснования - pre-fesibility Study). Бизнес-план формирует образ обновленного (инновационного) предприятия и является официальным документом разового действия. Он необходим инвесторам, будущим партнерам и акционерам фирмы, чтобы иметь общую цель, и содержит три варианта расчетов: оптимистический, пессимистический и наиболее реальный (оптимальный). На рис.14.3 представлена схема процесса бизнес-планирования. Другое назначение бизнес-плана - служить рабочим документом для первого лица фирмы, команды разработчиков плана и консультантов (т.е. это рабочий информационный материал). Необходимость его разработки возникает при создании новой фирмы, нового производства, новой технологии, нового продукта и т. д., т. е. тогда, когда необходимо на основе представления оригинальной идеи привлечь капитал инвестора (или другие источники) и показать возможные экономические результаты реализации идеи (например, прибыль и ее распределение между партнерами).

Рис.14.3 – Этапы преобразования целевых установок в бизнес-процессе.

Как известно, основными элементами бизнес-плана являются: титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования.

Ключевой момент бизнес-планирования - это оценка инициаторами проекта:

• возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг);

• потенциальных потребителей;

• конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешних рынках;

• своего сегмента рынка;

• показателей различных видов эффективности (коммерческой, региональной, бюджетной);

• достаточности капитала у инициаторов бизнес-идеи и возможных источников финансирования.

Бизнес-план содержит:

• изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;

• определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия;

• предвидение рисков предпринимательской деятельности;

• конкретизацию перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

• развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования.

Приведенные особенности бизнес-плана имеют ряд составляющих, которые служат результатом работ по стратегическому маркетингу и в то же время затрагивают вопросы организации и управления текущей деятельностью фирмы со всеми ее основными финансовыми показателями.

Наиболее распространенными областями бизнес-планирования в отечественной экономике можно считать следующие:

• создание бизнес-линий (продуктовых линий, инвестиционных проектов) как совокупности прав собственности, долгосрочных привилегий и конкурентных преимуществ, специального (по возможному применению) и универсального имущества, технологий, а также контрактов (по закупке ресурсов, аренде имущества, найму работников и сбыту продукта), которые обеспечивают возможность получать определенные доходы (поток доходов или серию денежных потоков - cash-stream или stream of cash-flows);

• разработка бизнес-планов специального назначения финансово-экономического характера:

- эмиссия новых акций открытыми акционерными обществами;

- подготовка к продаже приватизируемых предприятии;

- подготовка к продаже обанкротившихся предприятий, выставляемых на конкурс;

- выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа обществ с ограниченной ответственностью и закрытых акционерных обществ или пая в товариществах при выходе из состава одного из акционеров (учредителей, пайщиков);

- обоснование вариантов санации предприятий-банкротов.

На рис.14.4 представлены побудительные мотивы (причины) разработки бизнес-планов, пользователи этой документации и цели ее применения.

Рис.14.4 – Цели использования бизнес-плана.

Анализ состава разделов бизнес-плана показывает, что его исходные положения формируются на основе маркетинговых решений. Ниже приводятся разделы бизнес-плана и их связь с работами по стратегическому и тактическому маркетингу (табл.14.2).

Таблица 14.2 – Стратегические и тактические маркетинговые решения

при формировании бизнес-плана

п/п

Раздел бизнес-плана

Стратегические маркетинговые решения

Тактические маркетинговые решения

Возможности расчетов с помощью Project Expert

1.

Резюме

+

+

2.

Описание предприятия и отрасли (состояние и возможности предприятия)

+

+

3.

Описание конкурентной продукции (услуги)

+

+

4.

Маркетинг и сбыт продукции (рынок сбыта)

+

+

5.

Производственный план (определение потребности в ресурсах)

+

6.

Организационный план (структура и график работ)

+

7.

Финансовый план (определение необходимого размера капитала и источников финансирования)

+

+

8.

Направленность и эффективность

+

+

9.

Риски и гарантии

+

+

Таким образом "бизнес-план" базируется на стратегическом маркетинге и реализуется с помощью тактического маркетинга. Ядром бизнес-плана служит взаимодействие маркетинговой и финансовой стратегий, а его обеспечением - производственная и организационная стратегии.

Рассматривая вопросы управления маркетингом, понятие "бизнес-план" будет использоваться применительно к "маркетинговым проектам", т.е. заказам, имеющим индивидуальный характер. По отношению к перспективной и текущей маркетинговой деятельности предприятия (фирмы) в дальнейшем изложении будут использоваться термины "стратегический план" и "тактический (операционный) план" маркетинга.

2. Основные функции управления маркетингом и организационные формы их реализации.

Процессы планирования органически встраиваются в систему управления предприятием и направлены на согласование заданных целей с возможностями предприятия, определение экономически целесообразных путей их достижения и обеспечения финансовой устойчивости предприятий при воздействии внешних и внутренних факторов. В условиях рыночной экономики особое значение приобретает стратегическое планирование, позволяющее создать условия для реализации разработанной стратегии поведения предприятия.

Исследования показывают, что уже в середине 1998 г. из 200 обследованных промышленных предприятий более 70% имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. Результаты исследований подтверждают, что состав функций управления предприятием в рыночных условиях отличается от существующего в условиях централизованного планирования главным образом необходимостью организации маркетинговой деятельности и управления ею.

Управление маркетингом (рыночной деятельностью фирмы) подразумевает воздействие на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало достижению целей, стоящих перед фирмой.

Осуществляется эта деятельность с помощью комплекса работ по анализу, планированию, реализации и контролю за проведением мероприятий для установления, укрепления и поддержания выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.

Иначе говоря, основным объектом управления маркетингом служит деятельность по созданию и поддержанию конкурентных позиций на рынке.

Сущность маркетинговых работ предполагает анализ рынка, составление отчетов о его конъюнктуре, формирование новой стратегии и тактики, разработку и реализацию планов и программ маркетинговой деятельности, удовлетворение запросов целевых покупателей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами.

Тогда, исходя из классического состава функций менеджмента, управление маркетингом должно представлять собой совокупность работ по прогнозированию, планированию, организации и координации, регулированию, контролю, анализу и оценке поведения фирмы в рыночных условиях применительно к следующим составляющим:

• позиция фирмы на рынке;

• товарный ассортимент;

• ценообразование;

• распределение продукции (услуг);

• персональные продажи;

• коммуникации (реклама, связи с общественностью и т. д.).

Самостоятельную проблему, хоть и тесно связанную с предыдущими объектами управления, представляет управление затратами на маркетинг, их эффективность и оптимизация, а также мотивация деятельности в системе маркетинга.

Управление маркетингом реализуется менеджерами высшего звена при поддержке соответствующих подразделений фирмы. Но так как процесс принятия решений не вполне определен и подвержен действию случайных событий, выполняет его тот, кто лучше подготовлен, знает и умеет использовать технологии управления маркетингом (о чем свидетельствует опыт зарубежных фирм, имеющих многолетнюю практику работы в условиях конкуренции).

Как показало исследование крупнейших компаний, только половина из них пересматривают и корректируют свои маркетинговые планы в течение года. Однако в действительности процесс принятия фирмой маркетинговых решений оказывается непрерывным (рис.14.5).

Темпы изменений, происходящих во внешней среде, предъявляют большие требования к менеджеру по маркетингу. Он должен:

• смоделировать ситуацию;

• выявить необходимые изменения;

• уметь разработать стратегию этих изменений;

• использовать надежные методы в ходе изменений;

• уметь воплощать стратегию в жизнь и доводить ее до реальных планов и действий.

Рассматривая маркетинг как совокупность принципов, средств и способов действия в условиях конкуренции, следует учитывать, что жизнестойкость организации зависит от ее способности к быстрому обучению и адаптации. На практике это означает, что планы могут меняться в процессе их реализации. Но такие изменения должны быть тщательно продуманы и обоснованы. Спешная переработка планов разрушает способность организации последовательно реализовывать какую бы то ни было стратегию. Проблема заключается в том, как эффективно реализовать стратегию и в то же время сохранять чувствительность к новым рыночным ситуациям. Процедура принятия решений и планирования (см. рис.14.5) показывает, каким образом эта проблема может быть решена. Она включает в себя два существенных момента.

Первый - это непосредственное участие руководящих работников (или административного отдела) компании в процессе принятия (а не просто одобрения) маркетинговых решений. Второй – постоянная корректировка решений, планов и программ. Подобный пересмотр процесса принятия решений непосредственным образом связан с динамикой так называемой конкурентной рациональности и отражает постоянное стремление к совершенству, что является ключевым элементом конкурентной рациональности.

Рис.14.5 – Процесс непрерывного принятия

внутрифирменных маркетинговых решений.

Под конкурентной рациональностью понимается принцип принятия маркетинговых решений на насыщенном конкурентами рынке.

Слово "конкурентная" подразумевает, что фирма действует на рынке среди других компаний, принимающих сходные решения; "рациональность" - то, что фирма стремится быть последовательной в организации обмена с потребителями на постоянно развивающемся рынке.

Базовой предпосылкой теории конкурентной рациональности является наличие различных типов продавцов и покупателей; среди них - новаторы, последователи (большинство поступают "как все") и консерваторы. Различия в реакции покупателей и продавцов на изменения в спросе и предложении создают возможности, которые могут быть использованы фирмой. Однако, если каждый продавец был бы способен немедленно имитировать новатора, у последнего вообще не было бы никакого преимущества. Если бы все покупатели одновременно реагировали одним и тем же образом, экономическая конкуренция имела бы совершенно иной характер. Особого внимания при разработке маркетинговых решений требует учет существования цикличности.

Каждый элемент цикла (рис.14.6) участвует в сложном комплексе причинно-следственных связей. Поскольку циклический процесс не имеет начала и конца, его рассмотрение можно начать с предположения, что структура и количество предложений продавца – величины переменные. В любой момент времени некоторые продавцы способны заменить свои товары и услуги, а также технологический процесс быстрее, чем другие. На устоявшихся рынках смена поставщиков происходит довольно медленно. На других, быстро растущих, где превалируют технологические нововведения (например, на рынке компьютеров), скорость изменения поставок весьма существенна.

Рис.14.6 – Сущность и взаимосвязи макро- (а) и микротеории (б)

конкурентной рациональности.

Развитие свободных рынков осуществляется посредством процесса инновации-имита-ции, который сначала ускоряется, затем резко замедляется и нарастает вновь. Таким образом, товарные рынки проходят в своем развитии не один, а несколько циклов. Маркетологи описали жизненный цикл физического товара, который представляется этапами внедрения, роста, зрелости и спада (см. тему 16). Конкурентная рациональность - это теория жизненных циклов бесконечной инновации имитации. В данной теории существенно то, что продавцы постоянно оказывают влияние на рыночную конъюнктуру, а последняя, в свою очередь, влияет на них. В отличие от большинства других теорий конкурентная рациональность не имеет исходного набора предпосылок, на которые опираются все другие положения. Вместо этого каждое положение является предпосылкой для следующего положения (см. рис.14.6). Это служит объяснением того, почему конкурентная рациональность является динамической теорией бесконечных циклов инноваций-имитаций форм товара, каналов распределения и рыночных типов поведения, постоянно направленной на повышение эффективности и результативности. Своеобразной модификацией этой теории является теория рефлексивности, основанная на утверждении, что в условиях, далеких от равновесного состояния рынка, действует механизм двойной обратной связи, который препятствует совпадению прогнозных предложений и реальности (если не происходит изменения всего режима работы экономической системы). Отдельные участники рыночного процесса действуют, опираясь на оценки, основанные на их предпочтениях.

Усилия участников рыночных процессов по пониманию ситуации (пассивная функция, или функция обдумывания) вступают во взаимодействие с ситуацией, воздействуя и влияя на нее соответствующими решениями (активная функция, или функция участия). Обе эти функции работают, как правило, в противоположных направлениях. 

Автономно действие пассивной функции можно наблюдать лишь в ходе обучения на опыте, а активной функции - при применении набора приоритетов к данному набору возможностей (например, для определения цены товара или услуги).

При взаимодействии пассивной и активной функций первичное изменение ускоряет наступление дальнейших изменений как в самой ситуации, так и во взглядах участников. Следовательно, взаимодействие ведет к никогда не заканчивающемуся процессу изменений (существует мнение, что идеи, творящие историю, являются плодотворными заблуждениями, но каждое заблуждение помогает приобрести новый опыт).

При переходе от статического подхода к динамическому в ходе анализа состояния экономической системы, в том числе маркетинговой, изменения в предпочтениях участников могут описываться как изменения в привычках потребителей или в методах производства. Результатом может быть получение модели взаимодействия между взглядами участников и ситуацией, в которой они оказались. Тогда тренд (используемый, например, при формировании стратегии ценообразования) может быть представлен как синтез основного тренда и превалирующего предпочтения (примером могут служить котировки акций).

Учитывая цикличность развития и элементарную модель процесса "подъем-спад", можно убедиться, что первоначально превалирующее предпочтение является негативным, а затем перемена во взглядах оказывает усиливающее действие (например, на объемы продаж). В дальнейшем тренд может привести либо к ускорению, либо к коррекции действий системы. До тех пор пока предпочтение является самоусиливающимся, ожидания растут быстрее реакции рынка. Если основной тренд приходит в полную зависимость от коррекции, то она может превратиться в движение в обратном направлении. Учет предпочтений особенно важен, если меняются фундаментальные условия системы. Подтверждение теории рефлексивности можно найти, анализируя темпы роста компаний за счет приобретений и слияний.

Высокий внутренний рост не может поддерживаться до бесконечности. Растущая конкуренция заставляет браться за более рискованные проекты. Когда реальность не оправдывает ожиданий, спад происходит ускоренными темпами. Аналогичные процессы (самоускорение / самоуничтожение) происходят и в международной торговле, прежде всего влияя на уровень цен на товары и услуги. Рефлексивные связи возникают и в сфере регулирования экономики. Они усиливаются в настоящее время информационной революцией, изменениями в транспортной системе, помогающими в интеграции мировой экономики и т.д. В результате появляется необходимость в жестком процессе приспособления к внешним изменениям (особенно для стран, имеющих значительные задолженности).

Процесс приспособления включает четыре фазы. В первой фазе наблюдается падение импорта, во второй - увеличение экспорта, в третьей - внутренняя экономическая активность восстанавливается и наблюдается рост как импорта, так и экспорта, а в четвертой – рост ВНП и объемов экспорта превышает рост обязательств по обслуживанию долга, и процесс перемен завершается. Первая фаза возникает под давлением извне (торговый дефицит уменьшается благодаря срезанию импорта, производство может быть нарушено и в результате наступает депрессия). Во второй фазе курс валют падает, снижается внутренний спрос, средства производства переориентируются на экспорт, торговый баланс улучшается, для поддержания экономики увеличиваются объемы импорта. В третьей фазе объем экспорта растет быстрее ВНП, а в четвертой - кредитоспособность страны повышается.

Рассмотренные процессы не могут игнорироваться при определении конкурентоспособности страны, отрасли, предприятия и разработке стратегии и тактики поведения фирмы на рынке.

Постоянно выступая с новыми предложениями, продавцы на рынке изменяют спрос. Например, после того, как компания Sony внедрила транзисторные приемники и плееры, резко изменился спрос на бытовую радиоаппаратуру. Другие новинки, например цветной телевизор, также повлияли на спрос, но это не затронуло всего рынка данного вида продукции.

Потенциальные покупатели по-разному реагируют на очередное нововведение или на изменение в предложении товара или услуги. Такая изменчивость реакций покупателей на новые предложения ведет к изменениям на различных субрынках, называемых рыночными сегментами.

Рыночный сегмент - это группа потребителей, которые объединены общими представлениями о пользе, ожидаемой от товара или услуги (сегментация по спросу), или имеют схожие покупательские привычки (сегментация по связи) и т. д.

Поскольку продавцы заинтересованы в увеличении прибыли, они сосредоточат свои усилия на более привлекательных с этой точки зрения сегментах. Подобное перемещение рыночных ресурсов и маркетинговых усилий, например, в новую страну или переориентация на работающих женщин или пожилых людей порождает своеобразный дисбаланс между предложением и спросом (нарушение рыночного равновесия). Первоначально завоевание фирмой нового, сулящего ей выгоду сегмента приводит к смещению равновесия в сторону спроса (D2) на товары или услуги данной фирмы (рис.14.7). В результате прибыль фирмы от операций на данном сегменте возрастает.

Далее, по мере того как все большее число фирм начинает открывать для себя этот сегмент и сталкиваться с исключительным преимуществом на нем своего конкурента, они начинают ему подражать, увеличивая тем самым предложение (S2), так что баланс смещается в сторону предложения. В конечном итоге борьба за потребителя и за право его обслуживать в данном сегменте обостряется, точка равновесия смещается (Е3), что может привести к изменению цены.

                              P

                                                                                          S1

                                                                                                       S2

                              P2                                                 E2

                              P3                                                             E3

                              P1                                  E1

                                                                                                           D2

                                                                                     

                                                                                       D1   

                                                              Q1                  Q2       Q3                        Q

Рис.14.7 – Изменение равновесного состояния рынка

в зависимости от распределения маркетинговых усилий.

Однако положение фирмы на рынке оказывается зависимым от множества факторов, которые в конечном итоге определяют ее конкурентоспособность.

Среди функций и работ, обеспечивающих предприятию право на приоритет, особое значение приобретают: исследование структуры цен в будущем; изучение рынка; разработка стратегии сбыта; анализ тенденций развития отрасли; исследование и разработка технических, технологических и организационных изменений, влияющих на снижение издержек производства и их структуры, и т.д.

Важнейшим показателем конкурентоспособности предприятия в этих условиях становится уровень организации инновационной и маркетинговой деятельности.

Организационные функции управления маркетингом распределяются разными способами между подразделениями и менеджерами компании (фирмы) в зависимости от выбранной структуры служб маркетинга и планирования.

Ориентация политики предприятия "на потребителя" требует преобразований в функциях, а затем и в его организационной структуре, составе и технологии выполнения работ.

Анализ деятельности конкретных предприятий, а также работ отечественных и зарубежных авторов по этой и смежной с ней тематике позволяет выявить связи законов построения производственно-сбытовых систем (ПС) с принципами функционально-структурной организации систем, свойствами и параметрами их экономического роста.

Помехи, возникающие в производственных системах, являются результатом противоречий между ПС и внешней средой, функциями и структурой ПС. Результаты возникших противоречий сказываются на характеристиках материальных и информационных потоков в ПС (объемах, качестве, частоте передачи предметов труда, информации, времени их поступления, экономических характеристиках и т. д.) и социально-психологической обстановке в коллективе.

Традиционно "болевыми точками" ПС оказываются те, где затраты высоки и не соответствуют ни качеству исполнения функций, ни их роли для ПС в экономической системе. Признаком "хронического заболевания" системы можно считать сбои из-за несоответствий и ошибок, допущенных изначально, при формировании ПС (например, из-за игнорирования принципов функционально-структурной организации).

Введение каждого нового элемента (группы элементов), в частности подразделения маркетинга, в ПС приводит к естественному нарушению равновесия, баланса в системе, поэтому такая процедура, как введение в состав предприятия новых служб, должна осуществляться на основе тщательного анализа ранее существовавшего уровня организации работы ПС в целом и сопоставления его с требуемым в будущем.

Каждая из функций, связанная с маркетингом, в определенной мере затрагивает сферу проектирования, производства и реализации товара.

Эффективность маркетинговой деятельности зависит от многих факторов различного происхождения (внешние и внутренние, неуправляемые и управляемые, объективные и субъективные, измеряемые и неизмеряемые).

Цель хорошей организации, как известно, - привести в соответствие имеющиеся ресурсы с поставленными задачами и в то же время упростить и облегчить решение главной задачи путем управления всеми компонентами системы. Первый шаг предполагает разделение общей задачи (цели маркетинга), которая стоит перед предприятием, на управляемые части, для того чтобы каждое подразделение специализировалось на определенном виде деятельности, задаче или ее части, требующей соответствующего функционального мастерства и осведомленности в конкретной области маркетинга (знание продукции, географическое расположение рынков и т. д.). В идеальном случае тем, кто будет отвечать за определенные группы задач, должно быть дано право управлять всеми областями, которые могут повлиять на достижение конечного результата. Как правило, достичь этого бывает невозможно и необходим компромисс. Например, способность отдела сбыта продукции достичь намеченной цели будет во многом зависеть от наличия продукции, уровня качества ее производства, дизайна продукции, рекламы, цен и многих других факторов.

Известно, что специализация способствует росту эффективности.

Например, предприятие, выпускающее пять видов продукции, может иметь пять отдельных подразделений по маркетингу, каждое из которых обеспечит высокие результаты работы. Однако внутри каждого из этих подразделений может оказаться недостаточно работы для специалиста по изучению рынка, специалиста по рекламе или планированию маркетинга и т.д. Тогда для обеспечения полной загрузки исполнителей придется объединить часть функций в одном из них (или передать другим подразделениям), доведя при этом количество работающих в отделе (лаборатории) маркетинга до рационального минимума. Объединение пяти подразделений окажется более выгодным, так как не придется оплачивать бесполезный труд и простои в связи с недогрузкой исполнителей.

Следовательно, первая проблема при организации деятельности подразделения маркетинга - установить функционально-необходимый уровень специализации работ. Вторая - связана с коммуникациями (связями), централизацией и децентрализацией.

Как правило, связи между членами каждого подразделения достаточно надежны (при наличии у них единых целей), но коммуникации между подразделениями затруднены. Например, руководители одних подразделений рассматривают другие как часть своего внешнего окружения и, следовательно, как нечто, с чем нужно бороться, а не сотрудничать.

Это приводит к тому, что каждый сектор при выполнении общего задания работает ниже своих оптимальных возможностей.

Общие функции, необходимые для подразделения маркетинга, остаются более или менее незыблемыми в каждой из структур, независимо от отрасли промышленности. Задачи службы маркетинга разнообразны - определение и прогноз требований рынка, выявление требований к рабочим характеристикам новых продуктов, исследование возможностей роста и управления распределением, рекламой, ценообразованием и текущей продажей товаров и т.д.

Управление маркетингом осуществляется как в целом, так и по отдельным функциям в соответствии с выбранной предприятием оргструктурой.

Различают несколько видов наиболее распространенных структур организации маркетинговых работ:

• функциональная,

• продуктовая,

• отраслевая (позаказная),

• географическая (рыночная),

• сегментная.

Функциональная организационная структура относится к классическим. При такой структуре для обеспечения рентабельности служба маркетинга должна быть небольшой (она часто насчитывает не более шести человек). Один человек может выполнять более одной из вышеприведенных функций (таких работников называют мультиспециалистами). Они незаменимы в небольших и средних фирмах. Например, управляющий по маркетингу может заниматься планированием и ценообразованием, исследованием рынков, участвовать в подготовке проспектов и рекламы, а также в продаже товаров заказчикам. Совмещение нескольких должностей не означает, что одной из них можно пренебречь. В тех случаях, когда значимость функции продажи выше других, руководитель бюро по продаже может подчиняться непосредственно директору и отвечать параллельно за распределение товаров и обслуживание маркетинга, а также за прямую распродажу товаров, при этом функция обслуживания маркетинга играет второстепенную роль. (Например, в Великобритании менеджер по маркетингу отвечает за обслуживание маркетинга и продажи, как за равноценные функции.)

Менеджер по обслуживанию маркетинга разрабатывает конечные цели, стратегии и программы действий, устанавливает стандарты и стиль маркетинга предприятия, организует, нанимает и готовит руководителей по секторам, несет ответственность за достижение намеченных целей, поддерживает контакты с заказчиками на высшем уровне.

Менеджер по продаже организует, нанимает и готовит торговый персонал, который является последним звеном в цепочке маркетинга; обеспечивает контакты с клиентами через ответственных исполнителей.

Работы по функции "исследование рынка" обеспечивают сбор данных для информационных систем маркетинга. Информация включает сведения о масштабах, темпах роста, расположении и нуждах рынков, ценах, уровне деятельности конкурентов и т. д. Эта функция дополняется экономическим исследованием перспектив бизнеса.

Функция рекламирования способствует знакомству с предприятием и его продукцией.

Функция планирования продукции гарантирует наличие необходимого количества товара в нужное время и по нужной цене.

Цель функции обслуживания продукции (и запасных частей) – следить за тем, чтобы товары продолжали функционировать так, как было обещано, и способствовать тиражированию выпуска.

Функция распределения состоит в том, чтобы продукт был в наличии там, где заказчики хотят купить его или использовать (может включать в себя выбор торговых точек, управление складскими помещениями и обслуживание по доставке, чтобы довести до минимума расходы по обслуживанию клиентов и т.д.).

Наконец, функции управления обеспечивают учет, контроль и анализ процесса и темпов продажи, прибыли, поддержания уровня запасов в зависимости от бюджета, регулирование при возникновении отклонений.

При таком распределении функций руководитель отдела маркетинга непосредственно отвечает в целом за функционирование управления маркетингом.

Значимость каждой функции и исполняющих ее структурных элементов будет зависеть от того, насколько они способствуют успеху предприятия. В отрасли промышленности (например, по выпуску небольших электронных деталей и компонентов), где хорошо организованное распределение является решающим для успеха предприятия, может быть создан отдел по распределению как совершенно независимый функциональный отдел, отчитывающийся непосредственно перед руководством фирмы.

В других отраслях (например, радиоэлектронные системы, щиты управления и т.д.), где распределение включает доставку сделанных на заказ товаров с предприятия на предприятие, отдел распределения отчитывается перед руководителем по производству (или иногда перед финансовым инспектором).

Аналогично компания, производящая и продающая вооружение, может уделять меньше внимания исследованию рынков или рекламе, а сделает акцент на прямую продажу и техническое развитие, в то время как для компании, производящей механическое оборудование, приоритеты могут быть диаметрально противоположными.

Отдел маркетинга, имеющий функциональную организационную структуру, является идеальным для предприятия с небольшим диапазоном продуктов, где каждый функциональный руководитель может выполнять свои функции по отношению ко всем выпускаемым продуктам, обеспечивая функционально-необходимые затраты и качество.

Второй вид структуры - продуктовая - создается тогда, когда выпускается слишком много различных видов товаров или же имеются принципиальные различия в стратегии маркетинга для различных товаров или их групп. В этом случае специализация касается детального знания товара, перспективных клиентов, новых тенденций, конкуренции, путей повышения прибыли.

Ответственный за "продукт" отвечает за достижение намеченного объема продажи для одного продукта или группы продуктов, должен подготовить план по маркетингу определенного продукта и следить за тем, чтобы программа действий успешно осуществлялась с помощью рекламы, соответствующего распределения, ценообразования, упаковки и производства. Однако на предприятиях по производству товаров широкого потребления этот работник не отвечает за само исполнение продукта. В его функции входит лишь необходимость убедить руководителей, отвечающих за производство в различных функциональных подразделениях, делать то, что необходимо для выполнения программы маркетинга. Если же убеждение не срабатывает, он может обратиться за помощью к официальной (иерархической) организационной структуре через руководителя отдела по маркетингу.

Преимущество такой структуры (по сути, матричной) - в повышении эффективности за счет специализации, строгой отчетности об объеме продукции, состязательности между ответственными по продуктам за использование ресурсов наиболее эффективным способом.

Недостатки в основном вызваны классической проблемой – большой ответственностью, но отсутствием власти, стрессами и напряжением у исполнителей (как правило, на эту должность назначают молодых, малоопытных работников, особенно нуждающихся в поддержке, которые к тому времени, когда становятся опытными, переходят на другую работу). Недостатком этой структуры служит и то, что ответственные по продукции отвечают за объем продажи, а не за прибыль, и это, естественно, влияет на их отношение к своей работе.

На предприятиях, выпускающих продукцию производственного назначения, ответственным по продукции даются определенные права и на производстве, что делает их работу более эффективной.

Обычно первый шаг в организации работы такой структуры – обеспечить каждого ответственного по продукции бюджетом для рекламы, выставок, исследования рынков, чтобы они могли управлять маркетинговой деятельностью, а не выступать просителями. Во-вторых, им выделяются собственные группы (бригады) по сбыту продукции. При наличии структуры по группам продуктов рекомендуется разделить службу сбыта по видам продукции, а не по географическим регионам.

В-третьих, так как знания специалиста о продукте основаны на знании технической стороны дела, естественно, что ответственные по продуктам постепенно начинают разбираться во всех тонкостях их технических и рабочих характеристик. Однако там, где спросом на рынке пользуется ведущая технология, и там, где технология очень сложная, влияние ответственных по продукции в технической сфере становится ограниченным (в этом случае главная роль принадлежит разработчикам).

При более широких полномочиях ответственных по продуктам отпадает необходимость в отдельной должности руководителя маркетинга и это ведет к упрощенному типу организационной структуры.

По мере того как увеличиваются группы различных видов продуктов, ответственные по продукции используют свой собственный штат сотрудников, чтобы выполнять функции, которые ранее были централизованы. Таким образом, они лучше могут управлять ассортиментным направлением, качеством и объемом выполняемой работы.

Обычно служба сбыта первая идет по такому пути, за ней следуют обслуживание маркетинга, разработка продукции и производство. Если производственный процесс и оборудование для данной группы продуктов могут быть использованы на том же самом предприятии и для других групп продуктов, ответственность за эту функцию может возлагаться на ответственного по продукции.

Считают, что если группа продуктов, а соответственно и доходы продолжают расти, то разумнее создать по такой группе продуктов самостоятельное подразделение, руководителем которого становится ответственный по продукции. Таким образом организация проходит полный круг и возвращается к функциональной структуре (по крайней мере, пока подразделение само не вырастет до такого уровня, на котором оно также начнет расширять ассортимент своих продуктов).

Особая роль принадлежит третьему виду структур, ориентированных на проекты и заказы, так называемой отраслевой структуре.

Известно, что нужды определенных групп заказчиков из различных отраслей промышленности существенно отличаются, поэтому единого подхода к маркетингу быть не может. Однако подход, на основе которого создаются базовый продукт или его вариации, будет общим.

Тогда разделять функции производства и развития нет смысла. Необходимо только разделить функции подразделения маркетинга. Но если это не удается, тогда приемлемой будет продуктовая структура. Там, где группы заказчиков небольшие или различия между ними незначительны, обслуживание маркетинга может осуществляться централизованно, и только подразделения по продаже и сервису можно разделить по группам заказчиков. Иногда руководителю службы маркетинга подчиняется начальник службы общего сбыта. Бывают случаи, когда руководитель по сервису отчитывается перед руководителем по сбыту.

Там же, где группы заказчиков достаточно большие и существенно отличаются, персоналу приходится специализироваться. Тогда подразделение по маркетингу приобретает вид, аналогичный продуктовой структуре, но с ориентацией на отраслевую специфику маркетинга.

Однако дифференциация может коснуться не только продукта и заказчиков, но и географических зон хозяйствования (рынков). В этом случае говорят о четвертом виде структур на основе географического деления рынков. В таких структурах вводятся руководители по видам рынков. За группами исполнителей, управляемых этими руководителями, закрепляются все функции маркетинга, кроме стратегического планирования рынков, которые существуют как в децентрализованном, так и централизованном исполнении.

Считают, что переход к децентрализации функций маркетинга по продуктовой (отраслевой, географической и/или рыночной) дифференциации необходим тогда, когда число продуктов (или рынков), курируемых одним человеком, больше семи.

Комбинацией продуктовой и рыночной дифференциации служит пятый вид - сегментная структура, ориентированная на покупателя.

Тогда вводятся руководители маркетинговых работ по каждому сегменту потенциальных покупателей независимо от их географического расположения (от работников при такого рода организации требуется высокая универсализация знаний).

Таким образом, каждый вид организационной структуры маркетинга имеет свои достоинства и недостатки.

Анализ опыта отечественных предприятий в области создания таких структур показывает, что в силу сложности данной проблемы, а иногда и поспешности внедрения маркетинга на предприятии уже с самого начала допускаются некоторые отклонения от традиционных структур.

Во многих созданных на отечественных предприятиях маркетинговых подразделениях работа по маркетингу подменяется организацией внешнеэкономических связей, а главное - стратегическая направленность маркетинга остается вне поля зрения.

В настоящее время на ряде предприятий созданы инвестиционные отделы, осуществляющие стратегические функции, в том числе управление маркетингом. Таким образом происходит разделение функций маркетинга, что при определенном состоянии рынка может считаться оправданным особенно для реализации стратегического планирования (см. тему 15).

Иные отношения и взаимодействия функций и исполнителей маркетинговых работ возникают в условиях развития информационных технологий и сетевых методов организации работы партнеров. Одним из таких направлений служит создание виртуальных предприятий.

Под виртуальным предприятием понимается сеть самостоятельных в правовом, но зависимых в экономическом отношении предприятий, которые на основе общих целей поставляют на рынок определенную услугу. Чаще всего требуется, чтобы подобная сеть отказалась от институализации центральных функций управления. Иерархию должны заменить информационные системы для решения организационно-интеграционных вопросов.

Предприятие должно обладать, как минимум, следующими возможностями:

во-первых, уметь идентифицировать ситуацию и критически оценивать позиции, необходимые для реализации собственного проекта (аспекты менеджмента знаний);

во-вторых, на основе приобретенных знаний и умений организовывать хозяйственный процесс создания благ (аспекты "работоспособности" сети) и,

в-третьих, заинтересовывать своей продукцией клиента и продавать ее на рынке (аспекты маркетинга).

Участниками сети могут быть поставщики, сбытовые партнеры, а в отдельных случаях - некоторые подразделения конкурентов, которые также становятся партнерами. Без этих хозяйствующих субъектов предприятия уже не могут предлагать рынку свои услуги. Вертикальная интеграция оказывается в этом случае минимальной, а дифференциация по отношению к потенциальным конкурентам - максимальной.

Когда в рамках какого-либо проекта стоит вопрос о сведении воедино отдельных, легко идентифицируемых ресурсов (персонал, машины, полуфабрикаты и т. п.), то возникает виртуальная производственная цепочка. Тогда обменные отношения между предприятиями можно охарактеризовать как рыночные сделки, поскольку заключаются простые и ясные договоры в их классической форме. Если же предприятия намерены предлагать рынку свои компоненты в составе интегрированного общего предложения, то к рыночным трансакциям добавляются другие обменные отношения.

Совместная реализация проектов приводит к тому, что между двумя предприятиями образуется оргструктура, которая с ростом числа проектов принимает все более четкие очертания. В таких случаях возникает не только общая структура, но и общая стратегия. В общей стратегии сети выделяются следующие параметры:

• перспектива отдельного предприятия (его решения о кооперации всегда носят стратегический характер). Предприятие воспринимает кооперационную стратегию как дополнение к концентрации на собственных ключевых факторах успеха;

• сетевая перспектива (руководители предприятий должны знать, каким образом можно совместно завоевать прочные позиции на рынке). Сеть развивается при условии, что есть потенциальные партнеры, существует коллективный интерес или цель, имеются мотивы для реализации цели.

Однако независимо от того, в какой организационной форме реализуются функции управления маркетингом, необходимость их существования в современных условиях становится очевидной.

Эффективность реализации функций управления зависит от многих факторов и в первую очередь от уровня информационной поддержки и функциональности программного обеспечения для подготовки и выбора маркетинговых решений. Поэтому современные информационные технологии становятся особенно значимыми при решении маркетинговых задач.

1 Советский энциклопедический словарь. – м.: Советская энциклопедия, 1989.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

5201. Гідромеліоративна система. Загальні відомості 3.02 MB
  Гідромеліоративна система. Загальні відомості Меліоративна система – це комплекс функціонально взаємопов’язаних гідротехнічних споруд, машин та механізмів, водойм, лісонасаджень, ліній зв’язку і електропередач, шляхів та інших споруд...
5202. Структура та задачі цивільного захисту населення України. Організація цивільного захисту на об’єктах господарської діяльності 132.5 KB
  Структура та задачі цивільного захисту населення України. Організація цивільного захисту на об’єктах господарської діяльності. Характеристика осередків ураження і вражаючих факторів. 1. Основні кроки становлення цивільного захисту у країнах сві...
5203. Перехід до надійності. Надійність комп’ютерних систем 448.5 KB
  Перехід до надійності. Надійність комп’ютерних систем. Створена КС підвищеної надійності. В 2001 році створили клуб по покращенню проблеми надійності за наказом НАСО. Надійність обчислювальних систем визначається відсутн...
5204. Наследственное право. Завещание. Лекции 101.5 KB
  Общие положения наследственного права Понятие наследственного права Связь между наследованием и правом собственности взаимная. Само право наследовать имущество является стимулом производства материального блага. Сам институт наследования является по...
5205. Гроші та кредит. Конспект лекцій 224.71 KB
  Тема 1. Суть та функції грошей Походження та суть грошей. Концепції походження грошей Гроші відіграють важливу роль в економічному і соціальному житті суспільства. Для того, щоб дослідити суть грошей необхідно з’ясувати питання про їх по...
5206. Соціальна педагогіка. Опорний конспект лекцій 507.5 KB
  Загальні основи соціальної педагогіки. Основи соціальної педагогіки. Соціальна педагогіка як наука і як сфера практичної діяльності. Об\'єкт і предмет дослідження соціальної педагогіки. Соціальна педагогіка в системі наук. Функції соціальної педагогіки. Особливості розвитку соціальної педагогіки. Соціальна педагогіка і соціальна робота.
5207. Історія економіки та економічної думки. Курс лекцій 2.27 MB
  Вступ Дисципліна Історія економіки та економічної думки є однією із базових навчальних дисциплін з економічної теорії і відіграє важливе значення у фундаментальній підготовці фахівців з економічної діяльності. Мета дисципліни – це формува...
5208. Физиология эритроцитов. Защитные функции крови 2.23 MB
  Количественные изменения эритроцитов могут носить физиологический (компенсаторный) характер или патологический характер и могут проявляться как увеличением их числа, так и уменьшением. Эритроциты – самые многочисленные элементы крови. Строго говоря, это скорее не клетки, а постклеточные структуры потому
5209. Апаратні засоби та сервісні програми персональних комп’ютерів 72 KB
  Персональний комп'ютер (ПК) – загальнодоступна й універсальна щодо застосування настільна або переносна ЕОМ. Можливості ПК визначаються складом і характеристиками його функціональних блоків. Замінивши одні блоки на інші, можна досить легко та швидко модернізувати ПК.